LA BURBUJA EMPRENDEDORA

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 Javier García y Enrique González

La burbuja emprendedora

Argentina – Chile – Colombia – España

Estados Unidos – México – Perú – Uruguay – Venezuela

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1.ª edición Noviembre 2017

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ISBN: 978-84-17180-10-2
Fotocomposición: Ediciones Urano, S.A.U.

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 Índice
Prólogo
1. ¿Vas a por oro?, toma un pico y una pala
2. Burbujeando, que es gerundio
3. La idea: con eso te lo digo todo y no te digo nada
4. El Valle de la Muerte
5. Si por la boca muere el pez, por la caja muere la startup
6. Lidiando con el fracaso: El bueno, el feo y el malo
7. La pregunta del millón: ¿cuánto vale mi startup?
8. Los inversores también juegan a pescar en la burbuja
9. Born to emprender: manual de supervivencia
10. 12 ideas para lanzar tu negocio y alguna recomendación
para financiarlo
11. Epílogo

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 Prólogo de Martín Varsavsky
El deseo de tener un hijo sale de lo más
profundo de tus entrañas. Cuando lo sientes,
casi lo tocas, te transforma, dejas de ser tú. Te
obsesiona hasta el punto de hacer cualquier
cosa hasta que lo logras. Alumbrar un nuevo
ser humano es una de las mayores
responsabilidades que tenemos como
personas. Es un proceso de pasión, lleno de
miedos e inseguridades, pero sobre todo de
esperanza, de futuro por construir. Tener un
hijo implica pasar meses, que se hacen lentos,
agónicos en ciertos momentos, llenos de
contrastes. Se pasa de la euforia a las náuseas, de la realidad del momento
a la potencia de la imaginación.
Tener un hijo supone asumir que siempre te falta información, y tienes
que convivir con ello: durante semanas no sabes el sexo; durante meses no
sabes cómo será su rostro, sus ojos, su color de pelo; no sabes si
desarrollará una enfermedad, y esto te aterra. No sabes cómo será su
carácter. Después, pasados los años, no sabes si tendrá suerte, si hará
amistades; qué camino elegirá en su vida; no sabes si lograrás transmitirle
esos valores que tanto te importan, o esa educación, o esa vitalidad para
que el esfuerzo le transforme, sea fuerte y no se rinda ante los embistes de
la vida. Tener un hijo es asumir que no sabes. Que no existe ni existirá
manual de instrucciones. Que una vez que va tomando cuerpo, años y
experiencia se convertirá en una persona única, independiente y con vida
propia.
Tener un hijo te cambia radicalmente la forma de ver el mundo, tus

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prioridades. Es aprender a contener la respiración cada vez que el
termómetro se mueve en unos números. Tener un hijo es sonreír, es
llenarte de luz, es darte ganas de ser mejor, solo con mirar durante unos
minutos la cara a esa personita, o sentir su felicidad. Tener un hijo es
convertirte en maestro y aprendiz. Es dormir con un ojo siempre abierto.
Como no tiene manual de instrucciones pruebas, aprendes, vuelves a
probar, te equivocas, y no dejas de intentar mejorarte.
Tener un hijo te convierte en ciego: para ti siempre será ese ser que
ayudaste a crear, esa persona única, perfecta y no sabrás ver con
objetividad que se equivoca, como todos lo hacemos. Tener un hijo te hace
vivir cada día con adrenalina, cada año como un verdadero logro. No hay
dos años iguales, y como no hay manual de instrucciones tampoco
certezas. Nada te prepara para lo que va a venir. Por eso te sacrificas, tratas
de evitar los obstáculos que le impidan crecer y desarrollarse en libertad y
pueda hacer su mejor aportación a este mundo.
Fundar una empresa te hace sentir algo parecido a cuando tienes un hijo.
Yo fundé siete empresas y también tengo siete hijos. Y mi última
empresa, Prelude —con la que acabamos de reunir 200 millones de dólares
—, revolucionará la forma en la que tenemos hijos. Fundar una empresa es
un proceso complejo, sin certezas, que requiere de capacidades, de buena
dosis de imaginación. Saber vivir con miedo, pero con entrega, con
entusiasmo, con ganas de hacer algo grande. Dejarte acompañar, aconsejar
y confiar en otras personas, que a veces —la mayoría— saben más que tú
en muchos ámbitos.
El libro que tienes en las manos, La burbuja emprendedora, es
precisamente un buen recopilatorio de todas esas cosas que necesitas y no
sabes, que intuyes pero que no te acaban de decir con claridad. No necesita
tecnicismos para hacerte pensar porque usa lógicas tan profundas que te
conduce en un hilo de sentido común por los distintos caminos de este
apasionante viaje que supone emprender. La burbuja emprendedora no te
dejará indiferente, da igual que hayas creado una empresa o quieras
hacerlo, da igual que inviertas en startups o pretendas hacerlo, da igual que

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sepas de finanzas, de derecho o de física. Y no lo hará, dejarte indiferente,
porque crear empresas desde cero y hacerlas crecer hasta el estrellato, y de
eso tengo algo que opinar —he creado cinco unicornios, y no burros con
un cucurucho en la cabeza—, es algo complejo, requiere tener mucha
predisposición a buscar los matices, valorar la complejidad, analizar el
riesgo y saber nadar en la incertidumbre. No es un camino en línea recta,
es algo donde puedes ganar mucho, pero también perder mucho. Nos
llenamos de sesgos, como cuando vemos a nuestros hijos siempre guapos y
pluscuamperfectos. Tener identificadas estas ideas, estos razonamientos y
hacerlo de forma tan clara, con ejemplos y casos reales, es algo que pocas
veces ocurre. Pero en este libro, sí.
En mi larga trayectoria creando empresas al menos me gustaría resaltar
cinco ideas que creo que pueden ser útiles, y que creo que suman en el
tono, el propósito y las ganas de aportar que tiene este libro.

1. La primera es que emprender no es crear empresas, o no solo. Es

una especie de despertar, un día te ves a ti mismo pensando en
cómo transformar esa idea que crees que es realmente útil en un
producto o un servicio para ofrecérselo a los demás. O te ves
pensando en cómo ayudar a resolver un problema complejo en
una empresa en la que trabajas, y lo haces de forma proactiva,
como si fueras un accionista más. Me ocurrió a mí cuando tenía
16 años. Lijaba barcos en una pequeña empresa y me ofrecieron
la oportunidad de ayudarles en las negociaciones y a traducir
textos, porque yo sabía inglés —mi padre fue profesor en Harvard
y en mi familia siempre usamos como lenguaje global el inglés—.
Las ideas sobre cómo mejorar un trato o facilitar las cosas a mi
empresa me salían de dentro, tenía una especie de capacidad para
verlas. Esa sensación de aportar es la que creo que define a las
personas emprendedoras.

2. De la impaciencia al negocio hay solo un paso. Ahora lo gracioso

es estar con un grupo de colegas emprendedores, porque en los

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 grupos de emprendedores se respira impaciencia, todos quieren
encontrar una solución a un problema ¡ya! Ya, como Ya.com. Ya
mismo. Cuando un emprendedor habla y la otra persona no lo
entiende se nota la impaciencia en la cara del emprendedor y la
angustia en la de su interlocutor, especialmente si este es una
persona «normal». Quien emprende se apoya en su impaciencia
porque es esa (a veces maldita) impaciencia la que hace que su
empresa vaya por delante, sea pionera, llegue antes que otras,
sobreviva a las crisis. En el año 2001, me pusieron en la portada
de la revista Forbes con el titular Young Rich and Restless (Joven,
rico e impaciente). Como se dice en España, con lo de impaciente,
la clavaron. Si tienes esa impaciencia por hacer, por resolver, por
cubrir necesidades, quizás lleves en las venas la pasión
emprendedora: ¡suerte!
Pero la impaciencia no nos puede llevar a la irracionalidad. Mi
opinión es que todos los emprendedores tenemos que saber que
podemos fracasar cuando empezamos algo y prepararnos para una
posible derrota sin dejar de querer triunfar nunca. Suicidio nunca.
Hay que tomar los fracasos como lecciones de la vida, y probar,
probar, probar hasta que salimos adelante. La cuestión es no
fracasar y quedar invalidado. Ahí es donde siempre hay que tener
las alarmas y las ideas claras.

3. Me apasiona la tecnología, he creado empresas que se basan en

tecnologías a veces muy complejas, pero no es el fin último de un
negocio. La tecnología es un fin, pero las empresas se crean, al
menos yo lo veo así, cuando hay una necesidad muy clara que se
tiene que cubrir. Siempre que fundé una empresa tenía casi una
necesidad imperiosa por tener o poder usar lo que ofrecíamos. Por
ejemplo, con Fon hemos construido en diez años la mayor red
mundial de Wifi, y eso no se logra sin tecnología sofisticada y
personas que la sepan construir. Pero tras Fon hay una poderosa

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 necesidad, tener acceso rápido, barato y en cualquier lugar, a
Internet. Sin esa necesidad, estás perdido. Es básico, pero a veces
veo a muchos emprendedores que sólo piensan en su código y no
en lo que resuelven.

4. Siempre he sostenido que no es lo mismo estudiar algo que

hacerlo. No por estudiar la física del tenis se juega bien al tenis.
No por estudiar contabilidad se gana mucho dinero. Es como que
hay cosas que no se pueden estudiar realmente hasta que se hacen.
Esto ocurre en el campo de la empresa. Por mucho que
estudiemos, nada ni nadie nos va a preparar del todo para
transformar una idea de éxito en una empresa de éxito. El puente
entre la idea y la empresa es muy largo, tortuoso y no siempre
tiene los pilares necesarios para evitar caerte. Amancio Ortega,
una persona a la que admiro, cuando le conocí me di cuenta que
todo su potencial y lo que había hecho no estaba forjado en la
formación sino en la intuición y su capacidad para que los
formados levantaran junto a él todo el imperio que él mismo ha
ido tejiendo en su cabeza. No obstante, hay pocos como Amancio,
y en un mundo tan complejo como el que vivimos, donde es
tremendamente difícil diferenciarse, la formación y la experiencia
previa en muchos campos distintos (no vale un año repetido diez
veces, sino diez años aprendiendo todo tipo de cosas en campos
diferentes) son requisitos imprescindibles.
Por esta misma razón, aunque celebro que cada vez más jóvenes
y no tan jóvenes quieran crear empresas —esto en sí mismo ya es
un avance como sociedad—, me parece peligroso incentivar a las
personas sin una experiencia previa, sin haber tenido los mimbres
mínimos de haber realizado cosas relacionadas con la empresa, o
simplemente porque se han quedado en el paro, a que creen
empresas. Es peligroso porque se acabarán jugando su poco o
mucho patrimonio y el de sus seres queridos. Y aunque

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 emprender es arriesgar, se necesitan algunas alarmas bien
activadas y algunas muescas en el revólver fruto de la
experiencia. Este es para mí quizás uno de los peores peligros de
la burbuja emprendedora, que se desgranan perfectamente en esta
obra.

5. Siempre me han fascinado los desiertos porque cada planta que

nace en ellos es un milagro, una planta que creció sin agua. Y eso
es lo que emprender significa para mí. Especialmente emprender
en España o en la gran mayoría de los países latinoamericanos,
donde todo es más difícil. Lugares que durante muchos años han
sido una especie de desierto del emprendimiento y cada empresa,
cada planta, es un milagro. Es una planta que creció sin agua.
Jazztel, Ya.com o Fon son como esos maravillosos cactus que se
ven en las fotos: altos, orgullosos, todo un logro.
Hay que aprender a crear empresas con la menor deuda que se
pueda. Que sea el cliente el que alimente la caja lo antes posible.
Hay que contratar personas «cuando duela». Pero cuando
contrates, que sea diferencial, un talento al servicio de todo un
proyecto. Hay que ser capaz de resistir sin agua y adaptarte. No
hay que desperdiciar agua en oficinas lujosas o cosas
innecesarias. Cada gota cuenta. Hay que ser capaz de sortear
muchos problemas y controlar el ego y la ambición que suele
caracterizarnos a los que fundamos empresas. Yo he vivido cómo
en semanas me arruinaba técnicamente; después he vivido
momentos de euforia. He fundado empresas donde perdí mucho
dinero de mi bolsillo, varias decenas de millones de euros. Otras
donde hemos tenido que financiar sus inicios y teníamos que
descubrir cómo hacer llegar ese agua al cactus. Entrega,
paciencia, profesionalidad y uso productivo al máximo de nuestra
energía y recursos. Creo que ese debe ser el secreto de estos
cactus altos y orgullosos.

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 Por último, quería volver a resaltar la esencia de qué significa ser una
persona emprendedora, porque de tanto usar el término lo hemos
tergiversado, dañado, incluso le hemos quitado valor. Cuando no debería
de ser así. No hace falta hacer empresas para ser una persona
emprendedora, ni maximizar el beneficio financiero o cotizar en bolsa. Se
puede ser una persona emprendedora con un impacto social realmente
importante. Las ONG están plagadas de personas emprendedoras, como mi
amigo Ken Roth que fundó Human Rights Watch. Su organización es
especialmente eficaz defendiendo los derechos humanos en el mundo. Su
contribución al mundo es inconmensurable. Su poder es social, no jurídico,
pero los gobiernos le escuchan. Ken Roth cobra un sueldo normal, su
motivación e impaciencia que comentaba es tan grande como la de
cualquiera de los que estamos creando empresas: dejar al mundo mejor
que como lo encontró.
Lo mismo pasaba con mi padre. Mi padre era un emprendedor de la
astronomía. Después de doctorarse en astrofísica en Harvard, logró
conseguir financiación en Estados Unidos para construir el primer
radiotelescopio en Argentina. Argumentaba que era uno de los pocos
lugares del mundo donde se podía poner un radiotelescopio para
«observar» la parte del cielo que solo se ve desde el hemisferio sur. Así
como a mí me toca viajar por Estados Unidos para financiar mis empresas
en España (porque en España casi nunca consigo gente dispuesta a invertir
en temas realmente novedosos), a mi padre le pasaba lo mismo con la
astronomía. En Argentina nunca le hubieran financiado el radiotelescopio,
pero él se fue a Estados Unidos y consiguió los fondos.
La falta de este tipo de emprendedores es otro problema en muchos
países. No solo faltan los emprendedores creadores de empresas y casi
todo es vieja empresa o empresa extranjera, sino que además pocos tienen
ambiciones y pasiones sociales y científicas. Así que te animo a que leas
este libro y extraigas algunas de sus lecciones. Nunca pierdas la energía, la
impaciencia y el fuego de las entrañas para querer cambiar el mundo. No
dejes de ser valiente y demostrar de lo que eres capaz. Quizás si pincha

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esta burbuja emprendedora te apetecerá menos crear una empresa, pero ya
ves que a las verdaderas personas que quieren emprender no se les pone
nada por delante: ni la ciencia, ni los problemas sociales, ni las
necesidades humanas. Todo ello es una fuente de riqueza y progreso que
jamás deberíamos olvidar.

MARTÍN VARSAVSKY

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 1
¿Vas a por oro?,
toma un pico y una pala
Los huevos de mi abuelo
¿Qué ha pasado con los huevos blancos? No sé si los conoces. Es
francamente difícil encontrarlos en un supermercado, pero existen. O al
menos hubo una época en la que los huevos blancos eran más comunes
que los marrones. A pesar de que no tienen diferencias de sabor ni de
nutrientes respecto a los marrones, desde hace unos años parece que se han
extinguido. Quizás por eso te puede interesar esta historia, basada en
hechos reales, de huevos blancos, emprendedores y negocios.

José María era un hostelero al que le iban más o menos bien los
negocios. Tras la inauguración de una de las industrias del acero más
importantes de España, la población de su ciudad se multiplicó por
cuatro. Personas de todo el país que buscaban un empleo en la
industria emigraron a esa pequeña ciudad del norte. El consumo se
disparó y surgieron grandes posibilidades. Lloriana, así es como le
conocían todos, percibía cómo toda esa nueva población que
trabajaba en la fábrica estaba generando oportunidades para vender
productos de todo tipo. Por instinto, y por la necesidad de alimentar a
sus cinco hijos, no dejaba de darle vueltas a cómo sacar un mayor
partido a su negocio y, cómo no, a otros que se le pudieran ocurrir.
Tras meditarlo, un día decidió comprar ¡300 gallinas! No tenía ni
idea de gallinas, pero sí sabía que la gente comía muchos huevos, que
los precios estaban subiendo sin parar y que esa inversión podía ser
una manera fantástica de ganar dinero. ¿Qué gallinas comprar? Él

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vivía con su familia a las afueras del centro. En todas las aldeas de la
época reinaban las gallinas blancas. Eran un poco más pequeñas que
las marrones o negras, comían menos —por lo tanto, era menos gasto
en pienso— y ponían huevos… blancos. Sabía que si compraba los
pollos y los alimentaba bien, en cuatro meses tendría una buena
cantidad de huevos para vender cada semana en el mercado.
El mercado de la ciudad era un hervidero de gente que bajaba de
las aldeas a vender todo tipo de productos. Y allí empezó a
desenvolverse Lloriana. Su hija mayor le acompañaba. El primer día
que acudieron con un gran cesto de huevos blancos para vender se
encontraron con una sorpresa mayúscula: los clientes no los querían.
Se vendían huevos marrones sin parar, con precios muy atractivos,
pero nadie quería los blancos. ¿Cómo puede ser? ¿Qué falla? ¿Pero
si en todas las aldeas hay gallinas blancas y huevos blancos?
Las respuestas a estas preguntas se las dio una señora, ya anciana,
que estaba en una de las esquinas de la plaza del mercado. Sus
palabras le dejaron frío:

—Lloriana, la gente de ciudad no quiere huevos blancos. Los huevos

blancos los comen los pobres. Los que viven en la ciudad son los
nuevos ricos, y quieren huevos marrones.

Efectivamente, si hacemos un repaso histórico para saber quién

mató a los huevos blancos encontraríamos a un responsable
principal: el público los asociaba con la pobreza. Lo que te hacía
«sentir diferente» era precisamente comer huevos marrones. Eran
más escasos, más caros, y eso mostraba que eras una persona
diferente. No sabían mejor ni peor. Las gallinas estaban alimentadas
con el mismo pienso. Pero el mercado, o más bien la psicología que
muchas veces determina cómo compramos, mandaba.
Y ahí tenemos a Lloriana con sus ¡300 gallinas! que, tras
alimentarlas cuatro meses a base de buen pienso, fracasó
estrepitosamente. Lo peor de un fracaso es la cara que se te queda,

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¿cómo no pude saber esto antes? ¿Para qué me metería yo en
negocios que no entiendo? No hay negocio fácil, todo tiene su
singularidad, por muy sencillo que sea.
Pero no hay nada mejor que mostrar tu ignorancia, porque con
suerte alguien te puede ayudar a salir de ella. Basta con encontrarte a
la persona adecuada en el momento oportuno. Y eso es lo que le pasó
a Lloriana. Uno de los clientes de su bar, un anciano que había vivido
todo tipo de historias y que el hambre le había agudizado el ingenio,
compartió con él una solución fácil a su problema.

—¿Fácil solución? Estás loco. ¿Quieres que pinte los huevos uno a
uno?
—Más o menos, —le dijo el anciano—. Pero hay un remedio más
efectivo: toma un cubo grande de agua y prueba con dos docenas de
huevos. Mételos en el agua y añade medio paquete de achicoria.
Espera unas dos horas y tendrás huevos marrones exactamente
iguales que los huevos de verdad.
—¿Cómo?
—Sí, yo lo descubrí hace tiempo y, la verdad, ¡funciona!
—Pero, ¿no se quitará el color cuando se cocinen con agua
hirviendo?
—No, se mantiene el color.
—¿Y no sabrán a café?
—Nada, ni rastro. Haz la prueba y ya me dirás.

Increíble, ese anciano le estaba aconsejando que tiñera los huevos

blancos con achicoria, un sustitutivo barato utilizado para hacer café.
Lloriana hizo la prueba. Durante unos días desapareció del bar.
Probó a teñir huevos, los coció, frio y ofreció a sus clientes, para
asegurarse de que nadie notaba ningún sabor raro. Hizo todo tipo de
pruebas y se convenció de que ese anciano le había salvado el cuello.
Al siguiente lunes, él y su hija bajaron al mercado con un gran cesto
de huevos marrones. Eso era otra cosa. En menos de dos horas,

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 volaron. Aquel cesto le generó un beneficio importante. ¡Sus huevos
se cotizaban muy alto! Él usó como argumento que había comprado
otras gallinas, mayores y marrones, para tratar de conseguir rápido
huevos de ese color.

¿Crees que te hemos contado la historia de un timo? Puede ser, pero es

el inicio de algo que hoy en día ni pensamos en ello: la gran industria de
los colorantes alimentarios. Hasta nos quieren vender como vino un
líquido azul. Lloriana es el abuelo de Javi García y su hija es su madre. La
historia transcurrió en una ciudad de Asturias a principios de los años
sesenta. La conoció cuando el abuelo se la contaba a las hijas de Javi, sus
bisnietas, y lo hacía con cierto remordimiento. En el fondo quería explicar
que, cuando tienes hambre y necesidades, hay que hacer lo que sea para
sobrevivir. En cambio, esta historia ayuda a comprender algunos
principios importantes, que siempre se repiten, a la hora de crear una
empresa:

1. Primero, es mal negocio averiguar tarde lo que quiere tu cliente.

Si lo averiguas cuando ya has hecho una importante inversión y
has gastado todo tu dinero, este pequeño detalle te puede llevar a
la ruina. La anticipación es muy importante.

2. Segundo, no hay negocio que salga como está previsto, siempre

surgen problemas. Asumamos desde el primer momento que
nadie tiene información perfecta. Y en los negocios,
absolutamente nadie. No podemos anticipar el futuro. Eso nos
lleva a la incertidumbre, no sabemos cómo ni dónde acabará lo
que empezamos. También aflora el riesgo, es difícil anticipar con
qué probabilidad van a ocurrir las cosas que imaginamos al
principio.

3. Ante los problemas, y siempre van a ocurrir problemas,

repetimos, es fundamental tener la habilidad de ser flexible para
buscar soluciones. Crear una empresa aferrándose a la idea inicial

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 y no estar dispuesto a cambiar, a medida que tienes información
nueva, es un suicidio. Las personas flexibles tienen más capacidad
para sortear las dificultades. Ese tipo de personas están dispuestas
a aprender siempre y, quizás lo más importante, a desaprender lo
que haga falta. Humildad para pedir ayuda, aprender rápido y
ejecutar a la velocidad del rayo, son condimentos indispensables
en el mundo de los negocios.

4. El producto no lo es todo, pero sin producto no eres nadie. Si lo

que tienes entre manos no es lo que el cliente espera, estás muerto
empresarialmente. El cliente es alguien que está dispuesto a pagar
por lo que le ofreces. Y te irá bien si está dispuesto a pagar más
de lo que te cuesta ofrecérselo. El cliente es una fuente de valor
añadido, gracias a tu producto añades valor a unas materias
primas (o una idea) que le has sabido poner en el tiempo,
momento y formato adecuados.

Cómo contaría un gurú la historia de los huevos

blancos
Hace cincuenta y cinco años que mi abuelo aprendió estas cuatro
lecciones, pero yo quise ir un poco más allá e hice un experimento con él.
Un día mientras comíamos le dije:

—Abuelo, me gusta mucho tu historia de los huevos blancos, y he

aprendido muchas cosas de ella, ¿quieres que te las resuma?
—¿Sí? Claro, dime, me encantaría escucharlas.

Sin cortarme, le solté unas cuantas lecciones. Quise forzar un poco la

situación, como buen tocanarices, y usé los mismos argumentos que un
gurú del emprendimiento que tiene un canal famoso en YouTube:

—Abuelo, tu fallo fundamental fue que no tenías un MPV. Tenías que

haber tenido un prototipo a tiempo. Ahora los negocios no se crean sin

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hacer experimentos y ver cómo reaccionan los clientes. Y ese fue tu fallo.
—¿Qué narices es un M…?
—Sí, perdón, un «Mínimo Producto Viable». Es algo así como una
versión de tu producto, lo más barato y sencillo posible, pero que te
permita conocer si le va a gustar al cliente. Hoy no se puede hacer
negocios sin prototipos, abuelo.
—«¿Prototipos?» ¿Qué quieres?, ¿que hiciera un huevo de cartón?
—No —se rieron los dos a carcajadas—. Bastaría con haber comprado
unas cuantas gallinas mayores blancas y otras marrones. Tener huevos de
los dos tipos con rapidez, sin esperar cuatro meses, y analizar cómo se
venden cada uno de ellos.
—¡Acabáramos! Eso ya lo sé yo desde hace 55 años.
—Supongo, pero fíjate si lo hubieras sabido antes de comprar las ¡300
gallinas!
—Ya… ¡qué fácil parece ahora!
—Además, lo que más me gustó es tu capacidad para pivotar.
—¡Pero bueno, si yo no juego al baloncesto!
—¡Ay, qué bueno¡ No, hombre, se trata de cambiar. Cuando has
detectado que algo falla, aprendes rápido y ofreces otra cosa distinta para
intentar resolver el problema. Se trata de trabajar en modo de «prueba y
error», donde la rapidez y el bajo coste son muy importantes.
—Ya, ¿y eso es «pivotar»? Porque a eso yo siempre lo llamé «mueve el
culo o lo pierdes todo».
—Hay una sutil diferencia entre «mover el culo» y «pivotar», abuelo,
porque puedes moverte pero sin saber hacia dónde ni por qué. No es tan
fácil, ¡el mundo es cada vez más complejo! —Mientras decía esto notaba
que la cara de mi abuelo le iba cambiando poco a poco; tiene mala leche
y en cualquier momento me podía decir cualquier cosa.
—También tenías un buen networking, ¿verdad?
—Ya estamos… ¿me puedes hablar en castellano y explicarte mejor?
¡Qué tortura!
—Que estabas bien relacionado. Conocías a mucha gente con

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experiencias similares y aprendías de ellas.
—Sí, eso es cierto. Siempre conocí a muchas personas, ya sabes, soy
muy sociable. Aquel anciano me salvó la inversión de las gallinas.
—Y, por último, para no volverte loco…
—Sí, anda, que estás retorciendo esta historia de una manera…
—Me gustó la forma en la que hiciste el marketing, esperaste un tiempo,
creaste una buena historia —un pitch, abuelo, a eso se le llama un pitch—,
y lograste convencer que tenías huevos marrones.
—Mira, nieto, me tienes loco ya de tanta palabrería. ¿Es así como se
crean empresas hoy? ¿Estas son las cosas que se cuentan en esas charlas
a las que vas por ahí? Me recuerdas a esos vendedores de las ferias de mi
época que siempre tenían un ungüento para algo. De esos que no callan,
que hablan y hablan hasta hipnotizarte. Te lo crees todo, lo compras,
llegas a tu casa… y lo que compraste no vale para nada. ¿Por qué no
habláis para que todo el mundo lo entienda? Pasé mi vida haciendo
negocios de todo tipo. Si hay un emprendedor de esos de los que hablas,
ese soy yo, y ya tengo 93 años. Pero escuchándote parece que no tengo ni
idea de hacer negocios, dices cosas totalmente ajenas a mí. Ya sé que
ahora todo son cacharros e Internet, pero en un negocio hay que ganar
dinero. Y para lograrlo alguien ha de pagar por lo que le ofreces. Eso no
ha cambiado desde hace siglos… ¡Y no creo que cambie nunca!
Esta conversación con el abuelo de Javi, en el salón de su casa, nos hizo
comprender que, efectivamente, usamos el lenguaje para crear muros. En
torno a una jerga se crean tribus, personas con intereses comunes que
toman la bandera del lenguaje para marcar diferencias. Sus integrantes se
creen especiales, sabios, visionarios. Y esto lleva años sucediendo en el
mundo de la empresa, y mucho más en lo que se conoce como
«emprender», donde abunda el «postureo» y los vendedores de humo que
se refugian en jergas y anglicismos para aparentar que dicen algo
importante sin hacerlo.

Crisis y emprendeduría, un solo corazón

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España siempre fue un país de contrastes. Durante una parte importante de
nuestra historia faltaban empresarios, personas que emprendieran nuevos
negocios y los hicieran florecer. Al menos era así si comparamos el país
con otras zonas de Europa o con Estados Unidos. Está muy documentado,
los países más emprendedores siempre fueron los abiertos (y mucho más
los que además tenían buenas conexiones por mar). Aquellos que tenían
menos barreras al comercio y podían explorar nuevas oportunidades para
hacer negocios. Y España vivió durante muchos años un cierre de sus
fronteras de la que aún nos estamos curando. A los relativamente pocos
empresarios que había tuvimos la «habilidad» social de colocarles la
etiqueta de «explotadores». Personas que exprimían al trabajador para
enriquecerse. Asociar empresa con corrupción era habitual y aún está más
vivo que nunca lo que se conoce como el «capitalismo clientelar», esa
oscura, interesada y poderosa conexión entre empresas e instituciones. En
las sociedades más cerradas los empresarios suelen confabularse con los
políticos para lograr que las leyes y los presupuestos les beneficien.
Cuando el río suena, agua lleva, por desgracia bastante en muchos países;
esto ha hecho y hace mucho daño. En el subconsciente social, si es que tal
cosa existe, la persona que creaba empresas era una especie de Lazarillo de
Tormes y, en el fondo, nos avergonzaba reconocerlo.
Desde la gran crisis del 2008 todo esto cambió a escala internacional. Ya
se venía gestando desde hacía unos años. Con la llegada del paro masivo,
jóvenes formados (a veces mucho) no tenían acceso al mercado laboral y
personas con experiencia empezaron a quedarse sin empleo: España llegó
a superar los cinco millones de parados. El país echaba agua por todos sus
sectores. Y la pócima mágica para resolver todos los males era emprende:
préstamos públicos, capital riesgo público, algunas subvenciones, incluso a
los emprendedores les iban a poner «una alfombra roja» —en palabras de
la ministra de Empleo—. Eventos, edificios públicos que se convirtieron
en coworkings (perdona, abuelo, espacios compartidos, baratos y públicos
donde iniciar tu empresa). Resulta que el fracaso se empaquetó en una

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especie de medicina para hacerte más fuerte y aprender. Y estar fuera de
«tu zona de confort» es algo superimportante para innovar y emprender,
las dos cosas. Ahora poner en la descripción de tu perfil de redes sociales
que eres entrepreneur, mejor dicho, serial entrepeneur y, muchas veces,
en la misma descripción añadir investor, es lo más. Emprendedor en serie,
inversor, experto, coaching, design thinking y, por supuesto, lean, mucho
lean… todo esto son vocablos que si se los soltamos al abuelo de seguido
nos mete la servilleta en la boca.
Este fenómeno explosivo del emprendimiento no es un sello español
exclusivo, como decíamos. Basta con poner en Google «burbuja
emprendedora» o su mismo significado en inglés, y te encuentras que esto
mismo preocupa en Estados Unidos o en el Reino Unido; que hay
periodistas hablando de la «burbuja del emprendimiento» en Chile,
Argentina o Colombia, o hasta en la India, Australia o Berlín. No hay país
que se precie que no busque crear «unicornios» (jóvenes empresas que
puedan llegar a valer más de mil millones de dólares en menos de tres años
de vida). Mismos vocablos, mismos argumentos, mismo foco en la
creación de empresas, sobre todo tecnológicas. Espacios, ruidos
mediáticos y fuegos artificiales.
La pregunta es: ¿cuánto hay de realidad y cuánto de palabrería? Quizás
la palabra «burbuja», tal y como la utilizamos en este libro, tiene muchos
matices, pero no deja de ser una burbuja al fin y al cabo. Nuestro objetivo
es, precisamente, tratar de separar el grano de la paja. Explicar algunos
conceptos. Rascar sobre esa especie de «velo del emprendedor» que lo
cubre todo para ver qué hay de realidad.

22
 El oro de Bruce Springsteen
El tipo de burbuja al que nos referimos tiene mucha similitud con la del
oro americano a principios del siglo XX. Bruce Springsteen —lo sentimos,
tiene que salir Bruce en el libro sí o sí— tiene una canción que lo explica
muy bien (en realidad es una canción adaptada de Pete Seeger de 1957).
En American Land habla primero de las grandes expectativas que todos
tenían sobre América:

¿Qué es América? Muchos han viajado hasta allí. Yo voy allí ahora, cuando
todavía soy joven. Deséame suerte, mi amor. Mandaré a buscarte en cuanto pueda
y construiremos nuestro hogar en esa tierra americana.
Por allí las mujeres visten de seda y satén hasta las rodillas. Queridos niños, he
oído que los dulces crecen en los árboles. El oro salta de los ríos directo hacia tus
manos… Hay diamantes en las aceras, la cerveza fluye por los grifos la noche
entera y hay un tesoro para ser cogido por todo hombre que trabaje duro.

23
 El sueño americano en su máximo esplendor: oro, riquezas,
posibilidades, futuro, todo un mundo por descubrir para quien quería
trabajar duro. Pero la realidad acabó siendo otra. En otra estrofa de la
canción se explica bien:

Los Mc Nicholas, los Posalskis, los Smiths y los Zerillis. Los negros, los
irlandeses, los italianos, los alemanes y los judíos. Puertorriqueños, árabes y
asiáticos, ilegales. Todos vienen cruzando el mar. A miles de millas de sus casas,
con nada en sus estómagos, excepto el fuego que les quema.
Murieron construyendo las vías del ferrocarril, trabajaron dejándose la piel.
Murieron en los campos y las fábricas, sus nombres esparcidos en el viento.
Murieron para llegar aquí hace cien años y mueren ahora. A las personas que
construyeron el país, las intentamos oprimir.

Las expectativas para todos esos millones de inmigrantes y buscadores

de oro y riqueza se quebraron y se dieron de bruces contra la realidad. Pero
¿sabes quién ganó con esas expectativas? Los que vendían los picos y las
palas, como me recordaba mi amigo Axel Serena (uno de los pocos
empresarios de Internet que en España han sabido crear negocios muy
rentables). No tenemos nada en contra de que muchas personas quieran
realizar su sueño y crear empresas, y hacerse ricos, y autorrealizarse como
personas. No hay nada de malo en ello, como explicaremos en este libro.
Pero siempre que tengas claro que hay mucho vendedor de picos y palas,
que saben que las expectativas están hinchadas como un globo y
aprovechan que la música suena para hacerte bailar y, además, hacer caja
mientras pueden. Muchas personas quieren que estés fuera de tu zona de
confort para vivir bien en la suya propia.
Un país no puede progresar, ni pagar sus pensiones, ni su educación o
sanidad sin empresas, sin empleados, sin personas, en definitiva, que
generen valor a la sociedad. Y por eso queremos que se creen muchas
empresas, y cuanto más grandes y más globales, mejor. Pero es una
verdadera lástima querer hacerlo a base de esteroides. Emulando a Bruce
podríamos decir:

24
 ¿Qué es eso de emprender? He oído que es una vía para hacerse rico, libre y ser
realmente famoso. Puedes tener una idea, plasmarla en un Power Point y lograr que
alguien invierta un millón de euros en ella. Es fácil ser el nuevo Zuckerberg o crear
la próxima Snapchat, y hacer que valga miles de millones de euros.
¿Qué es eso de emprender? He oído que es el nuevo camino hacia el éxito. Yo
soy joven y lo lograré.

Actuar ante falsas expectativas no impide que llegue un día en que estas
se quiebren. Un día en que lleguen los efectos «rebote» y haya que
enfrentarse a la cruda realidad. Ese día volveremos a demonizar a los
emprendedores. Volveremos a tener pánico social a crear una empresa. Si
ese día llega, habremos dado un paso atrás. Y es una verdadera lástima,
porque eso nos hará más pobres.
Comenzamos la aventura de adentrarnos en este apasionante mundo de
crear empresas, de burbujas y expectativas. Antes de que te vendan un pico
o una pala, nos gustaría ayudarte a pensar en esa decisión.

25
 2
Burbujeando, que es gerundio
Cómo se crea una burbuja
«Cuando todo el mundo gana pasta, nadie mira cómo, ni se preocupa
por los detalles y las cosas básicas, ¡es fácil engañarse o dejarse
engañar!» No es una cita literal, pero resume bien lo que sucede en la
película… Gold, la gran estafa.

Basada en hechos reales, un irreconocible Matthew McConaughey

interpreta a un empresario con una tradición familiar en el negocio minero.
En el fondo es un alcohólico fracasado que persigue la fortuna de manera
delirante por un sueño que finalmente se confirma: encontrar oro, mucho
oro, en Indonesia. Allí, un lugar exótico, en medio de la selva, se asocia
con un geólogo con tanta ambición como él, y también fracasado. Juntos
inician la andadura de extraer oro en un lugar de la selva, pero necesitan
mucho dinero. Ambos dan los pasos que marcan los «cánones» para
conseguir financiación: hablar con firmas de inversión para preparar su
salida a bolsa. Para lograrlo llevan a inversores institucionales con mucho
capital, ávidos de rentabilizarlo, a conocer las minas, los procesos y el
sistema de muestras (perforaciones para estimar si existe o no mineral sin
necesidad de empezar a excavar). Las muestras aportaban datos
contundentes: podían estar ante la mayor mina de oro de la década de los
ochenta, cuando transcurre la historia.
En una escena, dos de los inversores dudan de la credibilidad de todo
aquello, sobre todo porque el pasado de aquellos dos fracasados no
ayudaba mucho. Pero cuando los llevan al río a batear oro, uno de los
inversores encuentra una pepita enorme, entonces todo se hace creíble.

26
Alguien que jamás había pisado una mina, y menos en Indonesia, que no
sabía nada de todo aquello, podía encontrar un pedazo de oro
impresionante en un río. ¿Qué podía salir mal? Las muestras del terreno, y
todo lo que tenían montado en medio de la selva, confirmaban que estaban
sobre un inmenso yacimiento de miles de millones de dólares.
Fue así como la empresa pudo captar parte de esos millones de dólares
de inversores y salir a cotizar en la mismísima bolsa de Nueva York. Los
dos fracasados pasaron a ser millonarios en cuestión de meses. El
jardinero, el taxista, el vecino, nadie sabía nada de minerales ni de minas,
pero de pronto todos les llevaban su dinero para tratar de multiplicarlo.
Todos hablaban ya «como si fueran mineros». Nadie quería perderse la
fiesta. Es curioso, lo primero que se aprende siempre en este tipo de
situaciones es un mínimo argot que te haga sentir parte de la tribu, de los
elegidos, de los que saben sobre algo concreto. Aunque ese argot lo hayas
aprendido en dos tardes y no sepas en realidad de lo que hablas.
El problema surgió cuando ese castillo de miles de millones de dólares
pasó a valer cero. Se descubrió que las muestras sobre el terreno estaban
«sazonadas» (o saladas), es decir, contaminadas. Tomaban una muestra
que solo contenía tierra, que no vale nada, y se salpica con unas virutas de
oro. Un laboratorio independiente las analiza y concluye que la proporción
de oro sobre tierra es altísima. Si las siguientes muestras siguen
confirmando esa proporción, entonces ya no es casualidad: debajo de tus
pies tienes oro, mucho oro. Esa información es suficiente si todos los
procesos son seguros y nadie puede «contaminar» la información. Cuando
eso ocurre los millones corren como la pólvora. Como así sucedió. El valor
se disparó, el dinero no paraba de entrar y todo ello sin ni siquiera tener un
lingote de oro. Todo el mundo ganaba dinero y nadie miraba bajo la
alfombra. Cuando se descubrió el fraude, estaban contaminando las
muestras para hacer creer que había mucho oro en esas tierras, todo el
montaje se convirtió en una gran estafa… y se desplomó.
La película nos sirve para explicar tres cosas:

27
1. Nunca dudes de los intangibles. Que no los puedas tocar no quiere
decir que no existan. Las expectativas mueven montañas y
excavan minas. El valor de una inversión está en su futuro, no en
su pasado y ni siquiera en su presente.

2. En la película todo era una gran estafa, pero si realmente hay oro,
si hubiese un producto con un gran valor para el mercado y lo
puedes demostrar (o hacerlo creer), el dinero llegará. Pensarás:
«Sí, bueno, pero el oro es oro, ¡lógico!». No tan rápido, la
realidad está plagada de ejemplos reales que lo confirman y que
no fueron ni son ninguna estafa.
Por ejemplo, el valor en bolsa del gran laboratorio Pfizer se
disparó varios meses antes de que vendiera su primera pastilla de
Viagra. En cuanto se conoció que tenían este producto con gran
«mercado», los inversores no dudaron ni un minuto en inyectar
dinero. Estaban comprando futuro con la esperanza de ganar
mucho dinero.
Enseña algo que haga creer que puedes resolver un problema
que le preocupa a mucha gente, y por lo que pagarían, y el dinero
correrá hacia ti. Así se mueven las grandes inversiones y los
cambios tecnológicos más relevantes de nuestra historia. Es el
caso de Tesla, que presentó en el verano de 2016 su nuevo Model
3, un coche eléctrico de 35.000 dólares. Espectacular, atractivo,
con un gusto exquisito por el diseño. Una gran presentación…
¡para un prototipo! La empresa no lo tenía en fabricación, porque
la iniciarían en febrero de 2017 y, según la última información
publicada en su web mientras escribimos este texto, el coche se
comenzará a entregar a mediados de 2018. Pero la empresa abrió
un «Resérvalo por 1.000 euros». ¿Quieres futuro?, paga. La
empresa pensaba vender 325.000 unidades en un año. Sus
peticiones en pocos días superaron las 400.000 (ojo, reservas por
valor de cuatrocientos millones no se consiguen todos los días).

28
 Ahora su reto es cómo fabricarlos, pero para eso están el dinero y
las expectativas. Solo con este anuncio Tesla ha podido captar
1.700 millones de dólares de inversores durante 2016, y
refinanciar deuda por una cantidad similar. Y sus acciones, justo
en marzo de 2017 y estando al comienzo de su fabricación del
Model 3, subieron un 50% en bolsa en los últimos seis meses.
¿Alguien duda de que el futuro vale dinero y estamos
dispuestos a pagar por él? Así funcionan la economía y las
finanzas, y así se mueve el mundo.

3. Otra idea importante que se puede extraer de la película Gold es

que las expectativas no son nada si no hay un «efecto rebaño».
Tanto los grupos de economistas metidos a psicólogos como los
psicólogos metidos a economistas tienen varios Nobel en sus
estanterías y han estudiado bien este efecto. Piensa en lo que
dicen George Akerlof y Robert Shiller (ambos tienen el Nobel de
Economía) en su libro Animal Spirits (2008):

«De la misma manera que las enfermedades se propagan por contagio,

igual lo hace la confianza o la falta de ella. En realidad, la confianza o
su falta pueden resultar tan contagiosas como una enfermedad. Las
epidemias de confianza o de pesimismo pueden surgir
misteriosamente, simplemente porque se ha producido un cambio en
el índice de contagio de algunas modalidades de pensamiento.»

Cuando de forma generalizada todo el mundo habla de una cosa,

sabemos que algo va a pasar. Esto no deja de ser más que una definición
de moda. ¿Por qué todo el mundo lleva pantalones amarillos? Nadie sabe
cómo ha empezado lo que para ti parece una tontería, pero a los pocos
meses tú no te quitas de encima esos pantalones… ¡amarillos! Pues lo
mismo ocurre con las grandes decisiones de inversión y con las
expectativas. Si todo el mundo habla de ello y en una misma dirección,
llega un momento en que, ¡tachán!, las expectativas se confirman. Esto

29
también lo han estudiado otros economistas —igualmente con algún Nobel
en la estantería— como Robert Lucas (por si quieres profundizar en ello).
Resumamos: si hacemos o tenemos algo que las personas valoran,
porque lo desean, aunque no lo puedan tocar aún; si parece que ese deseo
se puede convertir en dinero; si el número de personas con ese deseo es
importante, lo suficiente para decir: ¡hay mercado!; si además a esta
ensalada le añadimos que ese algo se encuentra en fase de epidemia (sale
en las noticias, radio, tertulias, redes sociales y en el café de las once con
tus compañeros); si tenemos todos estos ingredientes, no sabemos bien ni
cómo ni por qué ni cuándo, pero sí que algo puede pasar. Si por casualidad
los focos apuntan hacia ti, entonces te van a hacer la pelota «a lo Pretty
Woman» y te escucharán. Puedes estar ante el inicio de un camino hacia el
«éxito», ser titular en un medio de referencia para startups (ya nadie dice:
persona que tiene una idea que quizás, con mucha suerte, podría llegar a
ser una empresa) y no dudes que puedes empezar a ser un gran influencer
(alguien que tiene muchos seguidores, a veces no sabes bien por qué, pero
los tiene y eso tiene que ser bueno, ¿no?).
¿Y todo esto qué tiene que ver con las burbujas, con los emprendedores,
con este momento y, sobre todo, con este libro? La realidad es que de aquí
podemos tirar del ovillo y poder comprender algunas cosas.

¿Por qué hablamos de «burbuja emprendedora»?

Empecemos a tirar del ovillo. Para responder a esta pregunta podemos
acudir a la gran fuente de información de la historia: Google. Este
buscador tiene una potente herramienta pública y gratis: Google Trends,
que nos dice qué palabras buscamos en Internet. Pones la palabra y desde
2004 hasta hoy te indica con qué intensidad se busca ese término en el
mundo o en un país en concreto. Si tú buscas una palabra es porque te
interesa o porque se habla de ello y quieres saber de qué va la historia. Si
muchas personas lo hacen al mismo tiempo, se obtendrá un gran volumen
de búsquedas. Google hace un gráfico que facilita mucho la interpretación:

30
al máximo de búsquedas de esa palabra le asigna el valor 100 y al mínimo
0. A partir de ahí se puede ver qué pasa.
Hagamos una prueba: ponemos la palabra bubble, «burbuja» en inglés,
en Google Trends y el resultado es el gráfico que se muestra a
continuación. Esa subida que culmina en la cima de los primeros meses de
2009 es la descripción de uno de los peores momentos de la historia
económica desde la Gran Depresión de la década de 1930.

Wikipedia dice: «El golpe de la crisis financiera de 2008 puede fijarse

oficialmente en agosto de 2007. Fue cuando los bancos centrales tuvieron
que intervenir para proporcionar liquidez». Desde ese momento todo fue a
peor. Todos hablamos de burbuja inmobiliaria, de préstamos basura, de la
locura del capitalismo, de los financieros avariciosos y que esto sería tan
grave que nunca nada sería igual. De hecho, en 2017 aún seguimos con las
economías a medio gas y con más incertidumbres que certezas. Pero la

31
preocupación sobre la «burbuja» ha vuelto a los niveles de antes del gran
inicio, ¿ya la hemos asumido como algo de nuestra historia? Quizás por
eso volvemos a preocuparnos por ver si se construyen más casas, se
conceden más hipotecas y los precios de la vivienda vuelven a subir.
En el gráfico se observa claramente cuándo quebró Lehman Brothers, el
que fuera el cuarto mayor banco de inversión de Estados Unidos: el 15 de
septiembre de 2008. Ese día el mundo tembló, los mercados financieros se
quedaron secos. Esto acabó en pánico y, como todo el mundo perdió
mucho dinero y patrimonio (sus casas) y los gobiernos estaban en jaque,
casi mate, en ese momento todos empezamos a decir eso de: se veía venir;
estos de Wall Street son unos ladrones y ha sido una gran estafa. Todos
empezamos a hablar de hipotecas subprime, de prima de riesgo, de bancos
de inversión, de bancos centrales, de titulización (cuando mi madre dijo
esa palabra estuve varios días noqueado). Vuelve a leer la frase con la que
iniciamos este capítulo y quizás la entenderás aún mejor. La tesis grabada
a fuego en nuestro cerebro reptiliano según la cual los precios de la
vivienda nunca pueden bajar y, por tanto, esta siempre es una buena
inversión, rompió nuestros esquemas. Se produjo un «despertar general»
que nos dejó sin bañador mientras estábamos en la orilla de la playa y
acabamos enseñando nuestras partes nobles.

32
 Esta prueba solo es para mostrar lo útil que puede ser el saber qué nos
preocupa (y cómo lo podemos medir, al menos aproximadamente, a través
de las búsquedas en Internet). Ahora volvamos a los emprendedores y
veamos el caso de España porque lo conocemos mejor (aunque en
cualquier otro país los resultados serían bastante similares, lo hemos
comprobado). Esta vez pusimos la palabra startup (es que las epidemias se
propagan mejor en inglés, es más cool, muchas veces no sabemos lo que
significa pero somos más molones). Y el resultado, nuevamente, es muy
gráfico.
Tras unos años verdaderamente noqueados por la burbuja inmobiliaria,
el paro masivo, la sequía del crédito (no solo nadie te daba una hipoteca,
sino que no conseguías ni una tarjeta de crédito o no te financiaban ni un
microondas), el frenazo del consumo (en España se dejaron de comprar
hasta casi 800 millones de euros en pan) y de la inversión (nadie se movía,
el ajuste se producía a través de los costes tras la caída masiva de ventas, y

33
eso implicó mucho desempleo). Fueron unos años viendo caer todo lo que
nos hizo ricos y estar en fase de depresión total. Tras estos años, o durante
ellos, llegó la nueva esperanza, la solución, la vacuna, la pastilla de la
eterna juventud. Llegaron las startups y los emprendedores. Y de ahí al
cielo.

En momentos desesperados tendemos a creer

en soluciones-milagro
En circunstancias críticas podemos creernos cualquier posible solución por
increíble que parezca. Esto nos recuerda a una situación que vivió Javi, de
esas que acabas contando a tus nietos.

Ocurrió cuando mi socio y yo volvíamos de un viaje largo. Habíamos

salido muy temprano y habíamos pasado todo un día de trabajo

34
intenso de reunión en reunión. Recuerdo que hacía mucho calor, nos
sobraban los trajes y empezábamos a oler a tigre. Pero la imagen es
la imagen y nos quedamos con nuestros trajes puestos, mientras,
cansados, nos íbamos turnando al volante para llegar a casa. Cuando
estábamos a 300 kilómetros decidimos parar a cenar algo. Salimos
del aire acondicionado del coche y nos encontramos con un bochorno
horroroso. Cerramos el vehículo y nos dispusimos a entrar en el
restaurante. Pero como el calor era tan insoportable, decidimos
quitarnos la chaqueta y la corbata. Entonces, dimos al botón de la
llave del coche que solo abre el maletero sin necesidad de abrir todas
las puertas. Metimos las corbatas y las chaquetas y cerramos la
puerta. Coche cerrado y a cenar. Pero había un problema: la llave del
coche estaba dentro de una de las chaquetas. Oh, oh, ¿y ahora, qué?
Miramos a nuestro alrededor. Estábamos en medio de la nada, no
era ni un pueblo. Era una gasolinera y un garito donde comer algo.
Ya era casi de noche y a 300 kilómetros de casa. ¿Qué coño podíamos
hacer? Un ingeniero y un economista juntos, alguna solución
aparecería, ¡seguro!
Primer intento: llamada a la aseguradora y al concesionario. Tras
contarle nuestra penosa situación supusimos que sería fácil: tenía que
haber una forma de abrir el coche con alguna llave maestra o lo que
fuera. Son coches del siglo XXI, pensábamos, todo es electrónica, en
alguna base de datos deberían estar los códigos de la llave.
Estábamos convencidos de que alguna solución aparecería enseguida,
al fin y al cabo es un problema que seguro muchas personas tienen y
los fabricantes de coches habrían pensado en una solución rápida.
Esperábamos que una grúa con asistencia en carretera se encargaría,
estábamos pagando mucho dinero por el seguro.
Tras varios minutos de conversación, todo eso que habíamos
supuesto se desplomó. ¿Sabes qué solución nos propusieron? Mandar
una grúa, romper el cristal, abrir el coche y conseguir la llave. ¿En
serio? «Para tirar una piedra y romper un cristal no hace falta que

35
vengan, eso lo hacemos nosotros», le dijimos con toda la frustración
del momento. Lo descartamos, ¿cómo íbamos a conducir 300
kilómetros sin un cristal? Nos daba mucha pereza. Sin embargo, era
una solución. Mucha tecnología, sí, pero las soluciones a nuestro
problema parecían las mismas que cuando se fabricó el primer coche.
De nuevo buscamos otra salida: no pasa nada, ¡para eso está nuestro
teléfono inteligente e Internet! Este problema seguro que estaba
resuelto por alguien. Acudimos a los foros, esos lugares de
inteligencia colectiva ¡y ahí estaba la solución!: «Llama a casa para
que localicen la segunda llave del coche, que le den al botón de
apertura y las ondas del 4G transportarán la señal y abrirán tu
coche». ¿Has visto? Si no hay como las telecomunicaciones. Aquel
que nos había atendido no tenía ni idea de la vida moderna.
Tengo que decir que mi socio ingeniero y yo nos partimos de risa
con esa solución. Esto de Internet es un peligro, decíamos. Pero el
tiempo pasaba, la noche era oscura, solo teníamos una piedra en la
mano derecha y el móvil en la izquierda. ¿Qué harías tú? Pues eso,
acabamos llamando a casa, conseguimos que alguien al otro lado le
diera a la llave y como dos gilipollas, lo siento pero así nos sentíamos
después, le decíamos:

—Dale, dale, a ver si abre —y como no abría, insistíamos—: ¿Pero

le estás dando?
Vamos, una escena de esas que si alguien te graba y lo lanza a
YouTube se hace enseguida viral (otra vez epidemias). De repente,
nos echamos a reír y lo disfrutamos mucho. Férreos defensores de
nuestras decisiones nos planteamos otra solución para no romper el
cristal: llamar al colega de turno y decirle:
—Estamos a trescientos kilómetros, hemos cerrado el coche con la
llave dentro (deja de reírte) y necesitamos que vengas con la llave de
repuesto.
—¿Cómo?, ¿hasta allí? ¡Pero si estoy viendo el partido de Brasil!

36
 —era época de Mundial.
—Estamos desesperados y no queremos romper el cristal, mañana
tenemos otro viaje y esto nos trastoca todo.
—Vale, ¡voy para allá!
Y así estuvimos dos horas y media esperando, cenamos, vimos a
Brasil en la tele del garito, esperamos a nuestro colega y llegamos a
las tantas de la madrugada a casa.

¿Moraleja? No abras nunca el coche solo con la puerta del maletero.

Bueno, esa moraleja y otra más: cuando estás perdido y no sabes ya qué
hacer, por muy absurdo que sea, lo haces. ¿Que hay que tomar agua
bendita, hacer el pino e invocar a los dioses? Si con eso abro el coche, curo
mi cáncer, bajo tres kilos o encuentro un empleo, lo hago. ¿Vale para algo?
No, pero estoy desesperado.
Y así comienza uno, que no el único, de los gérmenes posibles de la
burbuja del emprendimiento: paro masivo, expectativas de encontrar
trabajo truncadas y necesidad de buscarte la vida. La prestación por
desempleo se agota… ¿a qué me aferro?: a crear mi propio empleo. Esto
no es malo en sí mismo, pero no es una pócima milagrosa y puede tener
efectos secundarios severos.

Los peligros de generar expectativas infundadas

Llegados a este punto puedes tener una sensación agridulce. Igual piensas
que somos muy críticos con la compleja, meritoria y valiente tarea de crear
una empresa. Igual te salen preguntas como estas:

—Espera, decís que llega la gran crisis, las personas buscan vías para salir
de ella creando empresas, o con la idea de crearlas, ¿y ya tenemos una
burbuja?
—No, aún no hemos dicho que eso sea la burbuja en sí misma.
—Pero, ¿una sociedad emprendedora no es una sociedad más dinámica y
con más capacidad de generar riqueza y empleo?

37
 —Sí, así se ha constatado repetidamente.
—¿Y qué hay de malo? ¿Crear empresas no es una vía para crear
empleo?
—Sí, claro, el empleo lo crean quienes montan negocios.
—Entonces, repito, ¿qué hay de malo?
—Nada, si lo que se crean son negocios.
—Ya, pero, ¿no estamos todo el día con la cantinela de que el problema
que impide ser más prósperos es que no se innova y no se crea empresa?
¿En qué quedamos?
—Espera, son muchas preguntas y creemos que estás mezclando algunas
cosas. Déjanos seguir con nuestro argumento.
—De acuerdo, pero hasta ahora yo celebro que en medio de una crisis la
gente piense que hay que crear empresas y se lancen a ello.
—Nosotros también lo celebramos, pero con matices, con muchos
matices. Repetimos: déjanos seguir tirando del ovillo.

Vamos camino de aclarar el significado del término «burbuja

emprendedora». Seguimos tirando del ovillo y esta vez lo hacemos usando
dos programas de televisión. A veces este medio es muy útil para
comprender conceptos financieros complejos (por favor, que esta
afirmación no sirva de precedente). Uno de esos programas es Container
Wars y el otro Auction Hunters (en España se conoce como
«Cazasubastas»). En esencia son muy similares. Un grupo de personas,
supuestamente profesionales de la compraventa de objetos de segunda
mano, pujan por lo que hay dentro del contenedor de un barco, en el
primer caso, y de un trastero, en el segundo.
Hay un negocio que nunca se acaba y que es tan viejo como el catarro:
comprar barato y vender caro. Si eres capaz de intuir que dentro de un
trastero, cuyo dueño ha dejado abandonado (por lo que sea, se lo han
embargado o ha muerto y no tiene herederos), hay objetos valiosos (porque
sean únicos o sencillamente porque tienen un precio muy atractivo en el
mercado) y eres capaz de comprarlos a un precio muy inferior del que lo

38
puedes revender después, el negocio está asegurado. Pero no es tan
sencillo. La gracia está en que el trastero o el contenedor está precintado y
se abre delante de todos los que van a pujar. Una vez abierto les dan unos
minutos para observar lo que hay dentro y hacer funcionar su intuición. Un
tiempo lo suficientemente corto como para no tener información de que
ahí dentro hay algo por lo que merece la pena pujar (esto se hace así
porque las pujas siempre serán más altas de media y quien promueve las
subastas siempre gana más en el medio plazo). Así que solo la experiencia,
la intuición y la habilidad a la hora de pujar marcarán la diferencia. La
gracia del programa está en disfrutar observando cómo estas personas que
pujan tienen perfiles psicológicos realmente extraordinarios: saben
comportarse y no se alteran con facilidad durante la puja, no suelen
desvelar sus cartas y tienen sus propias estrategias.
Como decíamos, estos programas nos pueden ayudar a comprender bien
el concepto burbuja. Imagina que el subastador, quien pone a la venta lo
que hay en el trastero, sí tiene información bastante precisa de lo que
esconde ese contenedor o trastero. Sabe que hay unos pósteres de
coleccionistas, una moneda de la guerra civil o unos amplificadores de
música (en realidad, hay de todo en esos trasteros y contenedores). Más o
menos conoce el valor en el mercado de segunda mano de todo. Pongamos
una cifra: 5.000 euros. Una forma de comprender si hay o no una burbuja
es analizar en qué medida las pujas se separan mucho de ese precio. Se
pueden alejar mucho por encima (por ejemplo, 12.000 euros) o por debajo
(1.000 euros). Puede ocurrir que haya muchas desviaciones en un trastero
o contenedor concreto, pero es probable que se corrija en el siguiente y, de
media, tras muchos contenedores abiertos, las pujas y los valores irían más
o menos convergiendo a un valor de mercado. Así funcionan, o al menos
es lo que predicen los economistas, los mercados financieros eficientes.
Los mercados no tienen información perfecta, nunca la hay, pero las
decisiones de unos agentes cuando hay información nueva van
compensando los desequilibrios hasta llegar a cierta estabilidad.
Esto parece muy sencillo en la teoría. Si dejamos a los agentes decidir,

39
esa cosa etérea y difícil de definir que es el mercado se las apañará para
llegar a un equilibrio. Pero ahora imagina que llega un barco lleno de
contenedores extraviados de Asia y empieza un contagio social entre todos
los que pujan: «Parece que entre los contenedores de ese barco hay una
copia de una obra de arte que puede valer millones». No sabemos dónde
está, ni de qué obra se trata. Ni siquiera el valor exacto. Pero tenemos la
expectativa de que puede estar en ese barco. Ante este nuevo escenario,
¿qué crees que pasaría? Efectivamente, se ha contagiado una
predisposición para pujar más alto en cada contenedor. Si se van abriendo
contenedores y la obra de arte no aparece, puede llegar un momento en
que, si te crees de verdad que tiene que estar en alguno de esos que
quedan, tus pujas sean cada vez más y más altas. Hasta el punto de hacer
pujas poco sensatas por lo que estás comprando en un contenedor. El tipo
que sabe lo que hay dentro del contenedor se está frotando las manos.
Están pagando por una cosa que no saben si está o no ni el valor que tiene.
«Pero yo me estoy quedando con su pasta», pensaría.
Este contagio de expectativas para captar «el gran premio» ha generado
una miniburbuja en las pujas de los contenedores del barco. Las pujas
medias de cada contenedor son sustancialmente superiores a las de un
barco normal, es decir, sin que nadie espere nada extraordinario. Los
precios suben y suben, pero en realidad el valor «real» de lo que hay en
cada contenedor no cambia, o al menos en todos los contenedores menos
en uno, en el que supuestamente está la obra de arte (pero no sabemos en
cuál es). Si en un contenedor hay de media 5.000 euros y de repente se
pagan 20.000 euros de forma sistemática, entonces tras comprar varios de
ellos y repasar con calma todos los objetos que has comprado te das cuenta
de que has perdido de media 15.000 euros. Las expectativas te han llevado
a tomar decisiones arriesgadas. Si compras otro y otro, y sigues perdiendo,
puedes quedarte arruinado. Y, de la misma manera, quien haya comprado
por 20.000 euros el contenedor que tenga el «premio gordo», se hará rico
si logra vender la obra de arte por un millón de euros. Pero ese premio
gordo, esa alegría desmesurada y comunicada (ya que has ganado mucho,

40
al menos que se entere todo el mundo) no hace más que alimentar la
burbuja: «Es posible ganar un millón con 20.000 euros invertidos». Lo que
nos hemos olvidado es de todos aquellos que pagaron 20 por algo que vale
¡5!

Moraleja, pon un tesoro en uno de los cientos de contenedores posibles,

corre la voz, crea un contagio social de expectativas y los precios de todos
los contenedores, incluidos los que lleven basura (que los hay) subirán
como la espuma y se alejarán mucho del valor real. Todo porque 1) no
tenemos información perfecta, 2) queremos llevarnos el premio gordo y 3)
nos vemos arrastrados por un contagio y una ansiedad social de que aquí
puede estar nuestro premio gordo ansiado durante tantos años y… ¡yo me
lo merezco!

Burbuja y valor fundamental

Burbuja no deja de ser el nombre común de algo muy técnico en el mundo
de las finanzas. Lo normal en una burbuja es que haya un mercado, unos
precios y unos valores «reales», que los financieros llaman
«fundamentales». ¿Tienen fundamento y sentido técnico los precios de
estas acciones, de este mineral o de esta empresa que hace que este
producto esté de moda? Si averiguas el valor «real» o el fundamental, la
teoría te dice que tarde o temprano el mercado «despertará» y corregirá ese
valor al alza o a la baja hasta llegar a él. Así que, si los precios están muy
por debajo del valor fundamental, lo inteligente es que compres, porque lo
más probable es que suba y ganes dinero por ello. Y, de la misma forma, si
el valor fundamental está muy por debajo de los precios que se están
pagando lo mejor es que 1) vendas, si posees ese activo; o 2) no se te
ocurra comprar, porque perderás dinero (con mucha probabilidad).
Parece muy sencillo, ¿verdad? Basta con averiguar el valor real de un
activo y tomar decisiones inteligentes, sin llevarnos por la emoción del
momento. Pero la realidad nunca suele ser tan simple. Ni los economistas,

41
financieros o matemáticos dedicados a la bolsa son tan fiables (ni mucho
menos), ni las decisiones se suelen tomar al margen de las emociones y del
contagio social del momento. Básicamente porque a veces no sabes
siquiera que estás contagiado.
Un ejemplo fue lo que se dio a conocer como «capitalismo popular».
Aquel en el que a finales de la década de 1990 y principios de la de 2000
hasta nuestras abuelas compraban acciones de empresas tecnológicas. A
los que vivían en España, ¿os acordáis cuando Terra salió a bolsa? El 17
de noviembre de 1999 un nuevo portal de noticias, en el inmenso mercado
de Internet, salía a bolsa en España. Se llamaba Terra, estaba impulsada
por Telefónica, la gran multinacional de telecomunicaciones. Había
ansiedad por todo lo que se estaba viviendo. Cualquier noticia de
tecnología e Internet que llegaba desde Estados Unidos era motivo de
euforia absoluta. Compra unas acciones de cualquier cosa que suene a
Internet y los millones saltarán de los ríos a tus bolsillos (¿recuerdas la
canción de Bruce Springsteen?). Y esto fue lo que sucedió, todo el mundo
hablaba de esa salida a bolsa. Personas que no habían invertido nunca en
los mercados bursátiles hablaban con sus bancos para hacerlo. Y en ese
aroma que se olía en el ambiente de un 17 de noviembre Terra salió a
bolsa a 11,81 euros la acción. A los tres meses esas acciones llegaron a
cotizar a 140 euros. ¿Te imaginas?, comprar a 12 y vender a 140 euros en
tan solo tres meses, ¿quién iguala eso? Pero, seguro que hubo muchas
personas que analizaron el «valor real» o los fundamentales de Terra, ¿o
no?, te preguntarás.
En un momento de tanta euforia, con todos comprando en manada y en
pleno frenesí, acelerando con ello los precios, se vivía un fenómeno
imparable. Ni fundamentales ni leches. Nadie comprendía bien qué era eso
de Internet que podía lograr que los negocios crecieran sin límites y ganar
dinero. Pero la fiesta continuaba, el champán corría y parecía que todo
estaba pagado. ¿Para qué preocuparse? Sin embargo, desde ese tope de
140 euros por acción la cosa empezó a bajar hasta que dejó de cotizar, en
julio de 2005, cuando su valor era de 3,04 euros la acción. La euforia por

42
el negocio de Internet se convirtió en pánico mundial. Se había pinchado la
burbuja de las punto com. Así lo relataba un medio de comunicación en el
aniversario del fatídico día (El País, 10/03/2010):

El mercado perdió en dos años cinco billones de dólares. Una pequeña cronología
de las quiebras no deja muchas dudas sobre el tamaño de la burbuja: Boo.com se
gastó 188 millones de dólares del momento en seis meses para montar una gran
infraestructura de moda online; en mayo de 2000 quebró. Yahoo compró GeoCites
por 3.500 millones en febrero de 1999, con la burbuja en pleno auge; en octubre de
2009 Yahoo la cerró. eToy's tenía un precio por acción de 80 dólares en mayo de
1999 y cuando declaró su quiebra en febrero de 2000 valía menos de un euro.

Si tú fueras de los que supieran averiguar cuál es el valor fundamental, o

si lo que hay dentro de un contenedor vale o no para algo, lo inteligente es
comprar barato y vender cuando se corra la voz de lo que tú ya sabes (que
esto no vale nada o no vale lo que dicen). Así podrías ganar hasta un
1.000% en Terra (y hubo uno o varios Terra en cada país) sin despeinarte y
vivir la vida loca. Pero, y este pero es clave, 1) no era fácil saber ese valor
real, 2) la ambición movía a las familias y a los inversores a tratar de
seguir ganando más y más (esto sigue subiendo, sigo comprando) y 3)
llevamos mal el perder dinero: ya que compré y esto empieza a bajar,
aguanto, en algún momento empezará a subir, como si hubiera una ley
física.
Pero no hay tal ley física. En realidad, eso que crees que es una ley: lo
que baja vuelve a subir, en realidad es tu pánico y tu ansiedad al ver que
estás perdiendo dinero como nunca. Si hay una burbuja y se extiende la
realidad de que los precios están inflados, eso que empieza a bajar no
vuelve a subir. Más bien ocurre lo contrario. Aunque es importante el
primer punto, ¿nadie sabía esto? ¿Dónde estaban los listos de la clase
estimando los fundamentales y los valores reales?

Algunas pistas de que hay una burbuja

43
Para responder a esta pregunta vayamos a la mayor autoridad financiera de
un país, su Banco Central. Hagamos un repaso —por suerte para nosotros,
y desgracia de muchos, las intervenciones de los gobernadores son
públicas y de fácil acceso— de lo que decía el gobernador del Banco de
España en el cenit de la burbuja, abril de 2000. Citamos algunos párrafos
de una conferencia (es un poco largo, pero merece la pena leerlo):

[…] existe un factor de incertidumbre y es la fortísima revalorización de los

activos bursátiles. Se trata de un fenómeno mundial, puesto que los avances en los
índices de bolsa norteamericanos, alentados por la larga expansión económica de la
década pasada, han acabado siendo incluso superados por las intensas
revalorizaciones observadas en otros muchos países durante los últimos tiempos.
Se trata, además, de un fenómeno en gran medida alentado por las expectativas
generadas en torno a las empresas relacionadas con las nuevas tecnologías, cuyos
valores han alcanzado precios elevadísimos y dominado los movimientos de los
índices generales de bolsa desde hace algún tiempo.

El gobernador reconoce que algo pasa: la bolsa se dispara. Las familias

americanas, por ejemplo, han pasado de tener un 27% de su riqueza en
bolsa en 1995 a, literalmente, duplicarse en el año 2000. Así es que, se
pregunta en voz alta ante los asistentes, lo mismo que te estarás
preguntando tú ahora mismo:

¿Se trata de revalorizaciones bursátiles sostenibles que tienen una base sólida en
los fundamentos económicos? ¿Se trata, por el contrario, de burbujas financieras
cuya explosión podría dañar gravemente la demanda y la actividad de la economía
mundial?

Él vuelve a confirmar en su conferencia que algo extraño está pasando

porque se descubre Internet como un nuevo canal de negocio, y como tal
quizás es un poco precipitado decir que su rentabilidad para las empresas
va a ser extraordinaria. Por eso, dice:

[…] se consideran exageradas las expectativas sobre los beneficios de las empresas
aun admitiendo la persistencia de un fuerte estímulo de las nuevas tecnologías

44
 sobre el avance de la productividad del sistema. Según esto, la bolsa americana, al
exceder de los valores justificables por los fundamentos económicos, tendría,
actualmente, un componente, mayor o menor, de burbuja financiera, insostenible
antes o después. Tal burbuja estaría básicamente situada, desde luego, en los
valores de alta tecnología.

El gobernador del Banco de España dice públicamente que estamos ante

una burbuja. ¿Y nadie hace nada? Él se contesta: primero, esto es difícil de
medir y de saber con certeza, y se explica:

[…] Observen ustedes que estamos hablando continuamente de expectativas y de

actitudes del público ante el riesgo, que no son variables observables y que están
sujetas a posibles cambios resultantes de oleadas de optimismo y pesimismo de los
inversores. Esto indica la dificultad de decidir si las cotizaciones sobrevaloran o no
las acciones en un momento y un mercado dados, y si lo hacen, en qué cuantía las
sobrevaloran.

Segundo, esa ola de optimismo que se vivía les venía de lujo a los
gobiernos de todo el mundo. Consumo, inversión, impuestos, «España va
bien», capitalismo popular, ¡guau! ¿Quién se atreve a parar ese tren que
parece que solo trae cosas positivas e inmediatas? Fíjate lo que dice:

[…] Esta mayor riqueza financiera de las familias, alimentada por su participación
en la fuerte revalorización de los valores bursátiles, estimula directamente su
demanda de consumo, al tiempo que les facilita la obtención de financiación en los
intermediarios financieros para ampliar su consumo o para adquirir viviendas o
para hacer frente a necesidades imprevistas.

Da igual que el ahorro se vaya al carajo y que las familias hayan

comprado acciones en busca del contenedor con el premio gordo. Y te
dirás: es el maldito Banco Central, parece que lo tiene claro, ¿por qué no
actúan?, y ellos mismos se autojustifican:

[…] Los bancos centrales no tienen razones para suponer que son capaces de
prever el futuro mejor que unos mercados bien informados y han de ser muy
precavidos ante los efectos desestabilizadores, financieros y reales, que podrían

45
 seguirse de un intento de «pinchar» una supuesta «burbuja» financiera.

En definitiva, esto parece una especie de chiste malo: algo nos hace
pensar que en los mercados financieros pasa algo, no sabemos bien qué es;
si se acaba nos va hacer perder hasta la ropa interior, pero no sabemos
cuándo será eso. Aunque no lo sabemos medir con precisión, de momento
nos viene genial que pase. Estamos eufóricos. No nos atrevemos a hacer
nada porque, al fin y al cabo, ¿cómo corregir a los listos de Wall Street?
Seguro que tienen más información. Además, hay inversores de todo el
mundo poniendo raudales de dinero en estas empresas, ¿por qué se van a
equivocar, aunque todo apunte a que sí? Consecuencia: «que viene, que
viene…, y tonto el último». El resto de la historia es sabida: billones de
dólares de muchas familias que se esfumaron…, estas se alejaron de la
bolsa y en la retina de los inversores se quedó la idea de que Internet mola,
pero no todo el mundo puede ganar dinero en ella y no se puede invertir en
estas empresas de forma indiscriminada. Todo se ha corregido. Quizás con
un aterrizaje demasiado forzoso y con víctimas que se podrían haber
evitado (o no).

Una historia burbujeante

Si todo fuera racional y predecible aprenderíamos rápido. Pero si esto
estaba pasando en 2000, con un aterrizaje que llegó casi hasta 2005, en
octubre de 2007 ya estaba estallando la burbuja inmobiliaria en el mundo.
Pasamos del supuesto milagro de Internet a aferrarnos a la rentabilidad
segura y creciente del ladrillo. Así que no debe ser muy sencillo esto de las
burbujas. Lo deja muy claro el Nobel y profesor Robert Shiller (hablamos
antes de él), en otro libro, Las finanzas en una sociedad justa, donde nos
recuerda:

Hay historias de burbujas inmobiliarias ya en la antigua Roma, en tiempos de Julio

César y del emperador Adriano. Las grandes oscilaciones en el precio de las tierras
ya provocaban grandes malestares antes de que existieran los mercados de valores

46
 de cualquier tamaño. Después del invento del periódico a comienzos del siglo XVII,
las noticias de burbujas empezaron a adoptar la forma moderna, y la intensidad y la
frecuencia de los informes sobre estas subieron consideradamente.

No nos quedan dudas de que las burbujas están más presentes en

nuestras vidas de lo que nos podríamos imaginar. El gran profesor de la
Universidad de Chicago, Richard Thaler, quizás uno de los economistas
que más han estudiado el impacto de la conducta y la psicología en la
economía, concluye repetidamente en sus trabajos de investigación que:
«Las burbujas son una posibilidad muy real y el sector privado (las
familias y los inversores) las alimentan con gran frenesí».
Por todo ello, Thaler sentencia algo que podría retumbar en las cabezas
de los economistas, tertulianos y analistas estrella. (Pero no te preocupes,
estos no suelen prestar atención a las ideas que van contra sus propias
creencias, aunque los datos, la realidad y las investigaciones lo confirmen.)
Si nuestras creencias no se confirman con la realidad, entonces cambiemos
la realidad. Thaler explica bien por qué las burbujas son tan reales y están
ahí:

Los precios no siempre son correctos: a menudo son erróneos, y a veces muy
erróneos. Además, cuando los márgenes entre los precios y el valor fundamental
del activo son tan grandes, los errores en la distribución de recursos pueden ser
muy considerables.

¿Los precios pueden ser erróneos? ¿Las decisiones pueden ser

tremendamente equivocadas en base a datos erróneos? Esto hace temblar
algunas ideas económicas que damos por supuestas demasiado rápido. Una
economía, una sociedad, está formada por personas y esto suele ser un
detalle, nada pequeño, que solemos obviar. Detengámonos un segundo en
la que quizás es la definición más aceptada de burbuja, en el sentido más
clásico y financiero del término. La aportó Robert Shiller:

[…] una situación en la que las subidas del precio provocan un entusiasmo de los
inversores, lo que se extiende por contagio psicológico de una persona a otra, lo

47
 que a su vez amplifica las noticias, lo que podría justificar los incrementos del
precio, y atraer una clase cada vez más amplia de inversores, los cuales, a pesar de
sus dudas sobre el valor real de una inversión, se ven atraídos a ella en parte por
envidia del éxito de los demás, en parte por la excitación del juego.

Esta definición, como dice Shiller, tiene un gran número de términos

psicológicos o emocionales: entusiasmo, contagio psicológico, dudas,
envidia, incitación al juego. Por eso la economía y las finanzas, por muy
técnicas que quieran ser, jamás escaparán a la psicología humana. La
racionalidad perfecta, la información perfecta, las decisiones perfectas no
existen y, nos tememos, que tampoco se las espera. Los seres humanos
tendemos, en general, a dejarnos influir; en momentos de euforia, pecamos
de exceso de confianza y, en los de pánico, nos contagiamos con mucha
facilitad (incluso mucho más que en los momentos de euforia). Tenemos
dificultades para pensar en escenarios, cuando sabemos que la vida es todo
menos una línea recta previsible. Y es imposible no contagiarse. El propio
Shiller nos dice que: «Todos estos factores crean vulnerabilidad frente a
los virus de pensamiento, ideas que se extienden entre la población de
manera análoga a los virus». Tenemos que ser humildes a la hora de hablar
de fenómenos que, en realidad, son realmente difíciles de comprender y
predecir. El propio Shiller lo transmite muy bien:

Las burbujas generan oportunidades para quienes ven y entienden lo que ocurre…
pero el final de la burbuja, ya sea positiva o negativa, nunca se sabe con certeza
cuál será […] sigue siendo un misterio hasta la burbuja en sí, pues no hay manera
de demostrar que existe, puesto que las burbujas no se pueden cuantificar, y los
cambios en las ratios, no son nunca prueba de una burbuja. No hay bastantes
burbujas importantes en un mercado o país relativas a la vida profesional activa de
una persona como para permitirnos labrarnos una reputación segura como
explotador de burbujas.

Burbuja punto com versus burbuja emprendedora

—Entonces, cuando decís que hay una burbuja emprendedora, ¿en

48
realidad decís que viene otra vez la burbuja punto com?
—No necesariamente. Es posible que no haya dos burbujas exactamente
iguales. Y aquí hay varias cosas diferentes a la burbuja de la primera
década de 2000.
—¿Y cuáles son esas diferencias?
—Iremos tirando un poco más del ovillo para explicarlo, pero te anticipo
que hay una diferencia fundamental. A principios de 2000 la burbuja tuvo
un fuerte reflejo en los mercados financieros. Ríos de dinero de los
inversores y las familias desembocaban en las empresas de Internet que
estaban emergiendo. Esto no es el caso, o al menos, no del todo, en la
burbuja emprendedora en la que estamos inmersos. Hay muchos inversores
que no invierten, que saben que hay muchos proyectos subprime
(basurilla) y, a pesar de la liquidez existente en el mercado (muchos
millones dispuestos a ser invertidos), mantienen mucha cautela.
—¿Es una burbuja sin dinero?
—Hay dinero, lo explicaremos. Y en realidad también se van a perder
(ya se está perdiendo), cantidades importantes. Pero no es el motivo
fundamental. Se trata de una burbuja que está relacionada más bien con
una de las orillas del río: la de los emprendedores. Exploradores que van a
buscar con su idea del millón de dólares su éxito, su trozo del pastel, su
fama.
—Entiendo, es una burbuja emprendedora porque la están creando los
propios emprendedores, ¿no?
—No del todo, hay mucha gente creando esta burbuja, no solo los
emprendedores. Imagina que en el ejemplo de las subastas de antes sigue
existiendo esa obra de arte en uno de los contenedores. La burbuja está
generando que lleguen más y más contenedores. La probabilidad de
encontrar esa obra de arte es cada vez menor. Pero todos pujan y se lanzan
porque es el trofeo dorado.
—Terrible, mismo trofeo muchas opciones, de locos.
—Pues esa es la esencia de la burbuja emprendedora. Muchos pujando,
profesionales y no profesionales, por querer llegar a tener ese trofeo que

49
les hará ricos. Y a la vez muchos enviando contenedores para que pujes,
aunque no tengan nada dentro. Y esto acaba teniendo consecuencias. No
solo grandes frustraciones personales, sino también problemas
económicos. No hay nada de malo en que haya más gente pujando por los
contenedores, ni que haya más contenedores. Pero para pujar hay que
saber cada vez más cosas. Saberlas te permite mejorar ciertas decisiones.
Dejarte arrastrar, sabiendo que es muy difícil de evitar, y lanzarte a la
aventura sin más, te puede llevar a la ruina personal y a veces profesional.
—Entiendo, hay que seguir tirando del ovillo.

El alimento de las burbujas

El contagio social, como decíamos, suele ser el oxígeno que alimenta a las
burbujas. Y en momentos de extrema necesidad podemos agarrarnos a
cualquier solución que nos propongan. Tras una profunda crisis financiera
que acabó afectando a casi todos los países, las noticias económicas eran
desoladoras; había que aferrarse a una esperanza nueva. El paro masivo y
la quiebra de empresas, grandes y pequeñas, obligaban a buscar nuevos y
renovados aires. Había que crear «natalidad empresarial». Pero los
gobiernos no estaban para muchos cohetes. Estaban ocupados salvando
bancos y dándoles unos cuantos miles de millones. Aunque la maquinaria
de la propagación de una idea puede funcionar también sin mucho dinero.
Hagamos un repaso muy rápido, y muy escueto, de lo que nos llegó con
fuerza en cuestión de meses en medio del impacto psicológico de la gran
crisis. Da igual que hablemos de España, Estados Unidos, Argentina, Chile
o la India. La situación se ha generalizado. Cualquier joven, o parado, o
simplemente quien tenía un trabajo que no le gustaba y pensaba en buscar
nuevas vías para progresar, empezó a recibir de forma consistente y por
varias vías la imagen de que emprender es y será la solución a todos sus
males. Veamos algunas historias que explican esta situación.

Mike y Kevin son dos ingenieros de 24 y 26 años. Un amigo común les

50
 presentó a un tipo que invertía en jóvenes empresas. Se vieron en una
cafetería de San Francisco. Sin ningún plan de negocio, lo que vio le
gustó. Tanto que invirtió 250.000 dólares para que pudieran lanzar su
aplicación. Cosa que hicieron en octubre de 2010. Decidieron
llamarla Instagram. En abril de 2012, menos de dos años después,
con 13 empleados y sin ingresos, vendieron la empresa a Facebook
por la friolera de 1.000 millones de dólares. Ese inversor inicial,
Andreessen Horowitz, resulta que consiguió convertir sus 250.000
dólares en 78 millones de dólares. Multiplicar por más de 300 veces
una inversión no está al alcance de cualquiera. Mike y Kevin, hoy con
31 y 33 años, son millonarios y toda una leyenda en Silicon Valley.

No dejamos de hablar de unicornios. Sí, ya sabemos que los unicornios

son seres mitológicos y que será muy difícil que los veamos al cruzar la
esquina de nuestra calle. Su nombre hacía referencia a su rareza. Aunque
desde entonces parece que son cada vez menos raros. Los unicornios en el
mundo de los negocios son empresas no cotizadas, que tienen inversión de
al menos un fondo de capital riesgo, y que han sido valoradas en más de
1.000 millones de dólares. ¿Te suena Dropbox, Uber, Snapchat,
WhatsApp, Airbnb, Xiaomi, Spotify? Pues son algunos ejemplos de
empresas que son o han sido unicornios. Pero para hacernos una idea de
cómo está cambiando, y lo rápido que lo hace, el medio de comunicación
que más atención les ha prestado a los unicornios ha sido The Wall Street
Journal y el portal especializado CB Insights. En plena depresión mundial
casi no había unicornios en el mundo. En el año 2014, por ejemplo, había
localizadas 45 empresas de esta tipología. Y el último dato disponible, a la
hora de redactar este libro, es de 211 compañías que cumplen este
requisito y suponen un valor para los inversores —es la forma de
aproximar el valor— superior a los 734.000 millones de dólares. Solo
como apunte, con esa cantidad de dinero se rescató todo el sistema
financiero americano.
Pues bien, estos unicornios han sido uno de los mayores ventiladores de

51
éxito y emprendimiento de la historia reciente de los negocios. Detrás de
WhastApp, adquirida por Facebook por 21.200 millones de dólares a los
cinco años de nacer; detrás de Snapchat, que rechazó una oferta de venta
de 3.000 millones y salió en 2017 a bolsa por un valor de 20.000 millones
de dólares; detrás de Uber, Spotify, Dropbox, Airbnb y, en definitiva, de la
gran mayoría de estos unicornios, hay jóvenes menores de 40 años, que
empezaron con una idea y ahora son millonarios. Hoy el fundador de
Dropbox, por ejemplo, con 34 años, tiene una fortuna estimada en 1.400
millones de dólares, según la revista Forbes.

A la caza de unicornios
Hay unicornios en Estados Unidos, en Europa, en Latinoamérica, en
Asia… Todos queremos unicornios en nuestros países. Empresas jóvenes,
muy jóvenes, con ideas aparentemente sencillas que se han propagado por
todo el mundo, que tienen usuarios por todo el globo y revolucionan
sectores, formas de comunicarnos y de trabajar. Son la imagen de que el
talento, la tecnología y el mundo están para ser transformados. Una
imagen que se propaga por todos los medios, eventos, foros, escuelas de
negocio, universidades. Empresas en su inmensa mayoría creadas en
medio de la gran depresión económica y que crecen sin cesar. ¿Son
unicornios o son burbujas? Da igual, todo el mundo habla de ellas. Es una
maquinaria imparable de expectativas, de historias, de éxito, de cosas que
salen bien en medio de la mediocridad del sistema financiero, de los
monopolios y de la vieja economía. Todo ello es una historia de liberación,
de potencial. ¿Quién va a dejar de comprarla?
Así es como se construyen las narrativas de éxito. Piensa en ese chaval
veinteañero. Alegre, con una energía desbordante y una facilidad de
comunicación que hipnotiza. Por sus manos pasó la posibilidad de crear lo
que ahora es Twitter y la descartó. A cambio, mientras subía una cuesta
con su colega tuvieron la idea del millón de dólares. A partir de ahí
llegaron los premios, foros, reconocimientos, libros y el mismísimo jefe

52
del Estado subiendo en un pedestal a la nueva generación. Justo lo que
necesita un país: gente joven que arriesga, con talento, con optimismo, con
creatividad. Los medios se hicieron eco, uno de los mejores presentadores
de televisión en horario de máxima audiencia hizo una de las entrevistas
más virales de los emprendedores españoles. El chico que todo el mundo
quería ser. No hace falta estar en Silicon Valley para crear algo grande. Tal
es esa capacidad de comunicar y de crear simpatía que el propio
presentador invirtió en empresas creadas por este chico. Necesitamos
buenas historias, optimismo, futuro. Todo eso bien comunicado es, en sí
mismo, un producto al que nadie quiere renunciar, y más cuando estás
asfixiado de tanto pesimismo.
El éxito surge de cosas que usamos todos los días. En 2010 nacen dos
iniciativas nuevas en España (pero a la vez estaban arrancando en
Colombia, Chile, México, Argentina, Berlín o Londres). Empieza un boom
de comida a domicilio. Desde tu móvil puedes elegir qué comes y te lo
llevan a casa. Sencillo y a la vez revolucionario. Llegó la fiebre del
delivery, del reparto a domicilio de casi cualquier cosa. Unido al comercio
electrónico, queremos comprar algo y que nos lo traigan lo antes posible y
en las mejores condiciones. Bajo esta filosofía de conectar usuarios con
restaurantes y que te traigan la comida a tu casa, en plena gran crisis,
surgieron en España iniciativas como SinDelantal o La Nevera Roja.
Jóvenes, con inversiones mínimas al principio que dan el salto a por ese
mercado incipiente. Menos de dos años después los fundadores de
SinDelantal la vendieron a la gran plataforma mundial de reparto Just Eat,
y desde entonces se están posicionando fuertemente en Latinoamérica,
sobre todo desde México. La Nevera Roja tuvo el mismo camino, esa
aplicación con la que pedías de comer y que era muy joven se vendió por
80 millones de dólares a una empresa alemana.
Todas estas historias se consumen bien, son muy fáciles de digerir, crean
espejos en los que tratar de mirarse. Nunca antes hubo tantos portales ni
espacios en prensa ni revistas especializadas dedicadas a las noticias sobre
startups y personas que fundan empresas. A golpe de clic te puedes

53
suscribir a los resúmenes de prensa de todo tipo de portales que te dicen
cuánto se está invirtiendo en jóvenes empresas en cualquier parte del
mundo; cuántas empresas se venden; qué valoraciones se manejan y cómo
es esta nueva y liberadora forma de crearte tu futuro.

De los huevos de mi abuelo a las incubadoras

aceleradas
Estas noticias después se propagan a través de charlas, eventos y cursos.
No hay una ciudad sin una incubadora (es decir, un lugar donde se
«empollan» proyectos de empresas jóvenes); sin aceleradoras (es decir, un
lugar donde lograr que crezcan proyectos —ideas, normalmente—
empresariales); no hay emprendedor a quien no se le facilite algún tipo de
financiación pública si es la primera vez que emprende (préstamos
públicos a bajo tipo de interés, sin garantías; avales públicos para ir a los
bancos a solicitar ayudas; cotizaciones reducidas para pasar del paro a la
actividad empresarial…).
Eventos, los eventos para emprendedores marcan ya la agenda de los
países. Si te lo propusieras, podrías poner cada día de tu calendario un
evento a lo ancho y largo de donde vives. Eventos de networking (conoce a
gente para llegar al éxito); de presentación de ideas a inversores (el último
al que asistimos nosotros se nos presentaros 25 proyectos en menos de dos
horas, ¡guau!); eventos de casos de éxito; eventos de financiación;
competiciones al mejor proyecto… lo que quieras. Cada vez más
sofisticados, con ponentes que son en sí mismo un producto, articulando
buenas historias, llegando a los corazones de quien les escucha. Lo hacen
fácil, te hacen moverte de tu asiento. Te aportan energía, lógicamente por
un módico (y no tan módico) precio que suele pagar alguna administración
pública.
Y no nos podemos olvidar del ejército —porque ya es un ejército— de
especialistas, expertos, mentores, inversores que no invierten dinero (solo
horas de supuesto talento). No se puede emprender sin formación, sin

54
verdaderos profesionales que te expliquen metodologías para hacerlo; que
te enseñen a vender, a anticiparte al mercado, a hacer prototipos, a pensar,
a ejecutar. Hay expertos de todo tipo. Muchos con sus libros publicados y
un buen número de seguidores en las redes sociales (la nueva televisión de
los emprendedores). Y otros muchos, imitadores. En definitiva,
profesionales que viven de que la gente emprenda y aprenda lo que dicen
ciertos gurús, con sus casos de éxito siempre en la mochila.

¿Pero hay una burbuja de emprender o una burbuja de tecnología y de

apps? —te puedes estar preguntando.
En realidad, donde parece que las expectativas están muy alejadas de la
realidad es en el campo de la tecnología, de las aplicaciones, de las redes
sociales y de este tipo de negocios. Pero no nos olvidemos de que estos
negocios están en el centro de la maquinaria de generación de expectativas
en todos los medios y formas en las que nos comunicamos. Así que es
lógico que, aunque quieras montar una peluquería o un nuevo comercio en
tu ciudad, te veas influenciado por este tipo de ideas y mensajes. El
contagio social del que hablamos sin parar, no discrimina y puede afectar a
todo tipo de actividades empresariales. Las expectativas infladas pueden
hacer que nos tiremos a una piscina sin agua. Y eso es lo que nos gustaría
evitar.
Lo que pretendemos en el resto de los capítulos es, precisamente,
analizar ciertos temas que son los grandes olvidados en este frenesí de
expectativas. Queremos hablar de algunos hechos, fundamentos y ámbitos
que son determinantes para sobrevivir en los negocios. Da igual que sean
unicornios o la tienda de la esquina. Los negocios operan bajo ciertas
reglas que son muy difíciles de olvidar, es como la ley de la gravedad.
Solo si somos capaces de tener activadas ciertas alarmas, y no estamos
diciendo que sean todas sino las que consideramos más relevantes,
podemos tratar de caminar con cierta seguridad. No hay recetas mágicas,
no podemos decir categóricamente qué falla y qué no. No podemos crear
narrativas invencibles. Pero queremos aportar las cosas que se suelen pasar

55
por alto y que, al menos, nos pueden evitar algunos disgustos.

56
 3
La idea: con eso te lo digo todo
y no te digo nada
Tú eliges
405 435 416, este número no es un código de barras. Es la cantidad de
productos que podías comprar a través de Amazon las pasadas navidades
de 2016. Así, a golpe de clic, más de 405 millones de productos en
momentos de máxima euforia comercial; 370 millones en meses normales,
como el de marzo de 2017. Cuando entras en uno de los mayores
establecimientos de WalMart tienes acceso a más de 22 millones de
referencias de productos distintos. En una gran superficie de una ciudad
media encuentras hasta 25.000 referencias distintas de productos de
alimentación. En el pequeño supermercado donde haces las compras de la
semana, te sueles decantar entre 5.000 referencias de productos.
Si te interesan los números tecnológicos, y no te has parado a buscar
ciertas cifras para ver su magnitud, quizás te interese conocer a cuántas
aplicaciones tenemos acceso en un terminal Apple o en un Android.
Google tiene 2,2 millones de aplicaciones distintas; Apple también supera
los 2 millones. ¿Fácil elegir, verdad? Si eres fan de Windows también te
puedes entretener buscando entre sus 700.000 aplicaciones disponibles
actualmente. Tras todos estos números, hay ideas, negocios o intentos de
negocios. Hay horas de trabajo, expectativas y todo un mercado que se ha
construido de la nada. Sí, de la nada. ¿Sabes cuántas aplicaciones tenía
Apple en 2008? La friolera de 15.700. Pasar de esto a dos millones en
ocho años supone que cada año se han incorporado un 83% más de
aplicaciones respecto al anterior. Uno, otro, y otro, así hasta ocho años.

57
Esto es la definición de crecimiento exponencial.
Y ahora compara estos números con una pregunta muy sencilla cuya
respuesta no te dejará indiferente: ¿sabes a cuántos productos distintos
tenía acceso una persona «rica» en el siglo XV, por ejemplo? No muchos
más de 100. La industrialización y el mercado de masas han traído a
nuestras vidas productos y servicios; en variedad y cantidad hasta límites
realmente impresionantes. En 2011, el gran economista Tim Harford,
cuyas columnas en el Financial Times son mundialmente conocidas, hizo
famoso un estudio de McKinsey —una gran mole de mentes pensantes que
tienen su propio centro de investigación global— donde calculaban que en
una ciudad como Londres, Nueva York o Berlín, es decir, en un gran
espacio cosmopolita, una persona puede tener acceso a más de 10.000
millones de referencias de productos y servicios distintos. Cierto que en
esa cuenta las sillas rojas y las negras suman como dos productos, o que en
los más de 33 millones de libros que puedes comprar en Amazon hoy
suma como uno la versión en inglés, otro la de español, otro la electrónica
y así. En realidad, en esencia son productos distintos, aunque esto no es
muy relevante cuando retumba en tu cabeza el número de 10.000 millones
de referencias para elegir. Además, cada vez más y más millones de estas
referencias navegan en un mar, imparable y sin horizonte definido, que te
permite tenerlos a golpe de clic, o mejor a yema de un dedo. Todo esto
tiene un nombre, del que no podemos escapar: la «economía de la
complejidad».

La economía de la complejidad
Hemos empezado a hablar de economía de la complejidad gracias al MIT
y a Harvard, dos de las mejores universidades del mundo, y a dos de sus
investigadores —los dos latinos—: Ricardo Hausmann y César A.
Hidalgo. Juntos han construido los denominados «índices de
complejidad». Usaron para ello la caja de herramientas de la física y lo
hicieron a través de una investigación. Ahora mismo componen el

58
observatorio global de la economía de la complejidad, y sus informes y
rankings son absolutamente respetados por los analistas. Su trabajo es
realmente potente porque a través de él podemos hacer la radiografía de
una economía y medir su complejidad. Esto se logra a través de los
productos y servicios que fabrica un territorio, los que exporta, los que
importa y su conexión entre sí. Hasta se puede llegar a comprender las
tripas del crecimiento económico de un país, su grado de desigualdad y
predecir su futuro atendiendo a estos patrones.
No queremos entrar en detalles más técnicos porque lo que realmente
nos interesa ahora mismo es que estos investigadores han demostrado algo
muy relevante para las personas de negocios: cuanto más crece un país
más complejo es. Por tanto, más interacciones existen entre productos; las
cadenas de suministro se hacen más globales y hay un grado de relación
entre las distintas economías y sus agentes muy tupido; más del que a
priori solemos imaginarnos. El país más complejo del mundo, medido con
esta metodología, es Japón. Un país sin prácticamente recursos naturales
que ha logrado tejer un sofisticado grado de desarrollo industrial, con
productos y servicios de alta tecnología, investigación, turismo y todo tipo
de servicios… Un día en Tokio y se comprende rápidamente la
complejidad. En el otro extremo está Guinea Bissau. En este caso un país
de recursos naturales que prácticamente solo vive del petróleo; la cesta de
bienes o servicios al que pueden acceder sus ciudadanos es muy reducido.
Quizás ahora igual comprendes una vieja expresión en economía: «la
maldición de los recursos naturales», pero esa es otra cuestión.
Lo que estos investigadores desarrollaron con su metodología les
permite hacer previsiones sobre cómo será el futuro de un país
dependiendo de su nivel actual de complejidad. Por ello, es importante que
te quedes con una idea difícil de aceptar, y que pocas veces escucharás en
una charla edulcorada sobre emprender:

Hacer negocios en el siglo XXI es complejo, muy complejo. Y lo será cada vez más.

59
 Este cóctel de complejidad aún se ha vuelto más divertido en las últimas
décadas. Ya sabes que hubo una primera Revolución Industrial a
principios del siglo XIX y después otra, pero un siglo después. Tras la
máquina de vapor, la electricidad, los antibióticos y la tecnología de
producción en masa se generó la semilla de nuestras economías actuales.
Previo a esa primera Revolución Industrial, por ejemplo, en el año 1800, la
renta per cápita de un americano era de unos 3.450 dólares (trasladado a
dólares de hoy). Esa renta per cápita 216 años después es de casi 57.000
dólares. En el camino han pasado muchas cosas. Pero si pusiéramos en un
gráfico la renta per cápita desde el año 1 al año 1800, veríamos una
estabilidad pasmosa: la gran mayoría de los habitantes del planeta eran
igual de pobres (o de ricos, ya sabes, la relatividad). Los datos avalan que
no superaban los 1.000 dólares al año de renta (trasladado a dólares de
hoy).
Así que la historia del crecimiento económico, de las clases medias y de
la generación de una gran variedad de productos, servicios y prosperidad
—a pesar de todas las crisis y problemas, que son muchos— es algo
tremendamente reciente, poco más de dos siglos de toda nuestra existencia.
Se necesitaron muchos siglos para que alumbrara una primera Revolución
Industrial, otro siglo más para una segunda, unas cuantas décadas para una
tercera, con la explosión de la electrónica, Internet, la globalización y los
inicios de una digitalización masiva. Pero la tercera fue rápidamente
pisada por una cuarta revolución, en la cual nos encontramos. A esa
digitalización masiva de toda la economía (procesos, servicios,
productos…) se une la potencia de la inteligencia artificial, nuevas formas
de fabricar, de medir, nuevos materiales que están revolucionando campos
como la salud o la energía. Se está empezando a hablar un nuevo lenguaje
en el mundo, el de las máquinas.

Un mundo imparablemente conectado.

De emergentes, nada

60
Esto se puede comprender muy rápido tras una visita por la base de datos
del Banco Mundial: en 2001, en plena burbuja punto com, había 33
americanos suscritos a banda ancha de Internet por cada chino o indio
¡juntos! Los dos países más poblados del planeta, China e India,
representaban tan solo un 1% de los suscriptores de banda ancha en el
mundo. La conexión era cosa de Estados Unidos, la Unión Europa y
Japón. ¿Qué ha pasado 14 años después? Pues que resulta que hay más de
175 millones de chinos e indios con acceso a Internet que de americanos.
China y la India pasaron de representar el 1% de la banda ancha mundial al
33%.
Si este análisis lo hacemos con algo como las patentes, uno de los
«productos» de la ciencia y del conocimiento, que traducido es igual a
futuro, los resultados también son muy interesantes: juntamos todas las
patentes de Estados Unidos y la Unión Europea y las comparamos con las
de China y la India, también juntas. En el 2000, americanos y europeos
tenían diez patentes por cada una de los chinos e indios. Hoy la realidad es
bien distinta: China y la India tienen el doble de patentes que todos los
países de la Unión Europa y Estados Unidos juntos.
Hace décadas que se le colgó a China el cartel de «la fábrica barata y de
baja calidad» del mundo. Las empresas de los países «ricos» querían
fabricar allí para vender después en sus mercados de alta renta. Ahora esa
foto es muy distinta: hay más de 100 millones de chinos con una renta
superior a la media de Europa y 300 millones con un poder adquisitivo
realmente importante. Desde 1980 un 94% de los habitantes chinos han
salido de una situación de pobreza extrema. En los últimos años, la clave
de las empresas occidentales pasa por fabricar en China para vender en
China.
Esto hace que las reglas de la geografía económica mundial cambien
radicalmente. Cuando IBM, Microsoft, General Electric, Sony, Toshiba,
Hitachi, Fujitsu, Panasonic, Canon, Toyota, Mitsubishi, Shell, Nestlé,
NEC, Samsung, y cientos de empresas multinacionales tienen centros
globales de I+D en China y la India, una parte importante de los mismos

61
con más de 1.000 investigadores, algo está cambiando. Ya no se van las
fábricas a los países pobres o emergentes; se van los investigadores, el
conocimiento y parte de los trabajos más cualificados. Cuando un país que
era pobre pasa de no estar representado en el mapa de la ciencia mundial a
ser el principal productor de artículos científicos del mundo es que las
cosas se transforman a una velocidad a la que nunca antes estábamos
acostumbrados. Y esto no solo afecta a China o la India, sino a una nueva
categoría de países a los que se les ha puesto la etiqueta de «emergentes» y
que están cambiando las fuerzas de los mercados.

Top speed
No es fácil adaptarse a este contexto: si entre la primera y la segunda
Revolución Industrial pasaron 100 años, entre la tercera y la cuarta no
pasaron ni 10 años, de hecho hay una frontera muy difusa que no se sabe
bien dónde empieza y termina la una y la otra. Y esto tiene consecuencias
muy importantes, sobre todo en el campo de los negocios y del
emprendimiento.
Una de esas consecuencias importantes es que los ciclos de vida de los
productos se acortan a una velocidad de vértigo. Cada vez es menor el
tiempo que transcurre desde que una idea de negocio se concibe hasta que
se materializa en un producto o servicio que se pueda vender en cualquier
parte. Hace décadas esto era mucho más lento. Lo que hoy son grandes
marcas como Ikea, H&M, la propia Inditex o Coca Cola, por poner
ejemplos muy conocidos, no nacieron y exportaron al año siguiente. Antes
de sus expansiones internacionales tenían un fuerte liderazgo en sus
mercados locales donde «echaban raíces». Una nueva idea de negocio, si
quiere tener impacto, ya no puede permitirse ese lujo. Son las conclusiones
a las que llegaron, tras un extenso análisis de casos, los profesores Mauro
Guillén (Wharton Business School) y Esteban García-Canal (Universidad
de Oviedo). Su libro, Emerging Markets Rule: Growth Strategies of the
New Global Giants, es una fuente importante de conocimiento para

62
cualquier persona de negocios, y mucho más para los nuevos
emprendedores.
Los negocios en tiempos de complejidad y caos son relativamente
distintos. Emprender en los contextos actuales supone ir más allá de tener
ideas que se puedan convertir en empresas. Supone tener capacidades para
aprender, adaptarse, mucha agilidad combinada con una ejecución muy
precisa. Hay que saber crear empresas caminando por la cuerda de la
fragilidad. Cuando en Sintetia.com hablamos con Esteban sobre sus
investigaciones, nos pareció muy importante lo que nos decía a este
respecto:

Las empresas que han nacido en mercados emergentes, para salir adelante han
tenido que desenvolverse en un ambiente que podríamos calificar como caótico:
con falta de infraestructuras, seguridad jurídica, recursos tecnológicos, incluso
financieros. Están acostumbradas a hacer más con menos y a sortear todo tipo de
dificultades. Por lo tanto, son empresas acostumbradas a ser muy creativas por pura
necesidad de supervivencia y en ello se encuentra una de sus principales ventajas
competitivas, lo que las beneficia en un doble sentido. De un lado, esta experiencia
en entornos caóticos les facilita la entrada en otros países emergentes. De otro, les
capacita para encontrar soluciones creativas para desarrollar productos a costes
muy bajos, no solo laborales, como puede ser el caso del Tata Nano.
Estos productos en principio se adaptan a las características de los mercados
emergentes, pero los pueden llegar a comercializar en mercados desarrollados,
dando lugar a lo que se conoce como «innovación inversa». Estas innovaciones
pueden llegar a tener un carácter disruptivo y es famosa la cita de Jeffrey Immelt,
CEO de General Electric, que dice que le preocupan más las innovaciones de los
competidores emergentes que las de los países desarrollados, precisamente por ese
potencial disruptivo, que podrían llegar a cambiar las bases de la competencia en el
sector y dejar fuera del mercado a los competidores tradicionales.

Él mismo resumía las claves de sus investigaciones tras analizar casos y

casos de todo tipo de empresas en diversos países del mundo: primero,
actuar y centrarse bien en lo que quiere el cliente, no importa donde esté.
Esto implica nacer «de serie» con mentalidad global, aunque tengas una

63
empresa compuesta por tres personas. Segundo, es un error combatir con
sus mismas armas a los líderes de los grandes mercados, que siempre los
hay, quieras o no. Hay que competir en nichos desatendidos, porque son
los puntos débiles de las grandes compañías. Están tan centradas en la
escala, en el volumen, la automatización y la homogeneidad del producto
que dejan mucha singularidad sin atender. Y esa singularidad puede ser
una fuente muy importante de oportunidades de negocio. En tercer lugar,
estos autores recomiendan aprovechar el caos para ganar ventajas donde
otros ven problemas. La velocidad y la energía proyectadas como un láser
hacia ciertos objetivos puede ser determinante para escalar rápidamente.
Nosotros mismos trabajamos con clientes que son muy fuertes y
diferenciales en el diseño de sus productos y en la forma de venderlos y
comunicar. Pero fabrican a 9.000 kilómetros de distancia de donde
diseñan. Atienden a nueve países distintos de forma simultánea desde los
propios centros de producción, subcontratando para ello cadenas de
logística internacionales punto a punto. Todos los procesos son
controlados de forma digital y accesibles desde cualquier lugar. No
acabarán con las grandes compañías, pero esta tipología de empresas serán
más relevantes y resistentes. Construyen ecosistemas de empresas muy
especializadas, con capacidad de dar servicio y competir a escala global.
Esto es nuevo y apasionante, pero tiene un coste.

64
 Nada es gratis y las ideas no valen nada
No es gratuito porque hay que olvidarse de la imagen idílica de que uno se
levanta por la mañana, tiene una idea de negocio y la convierte en una
empresa relativamente fácil y con pocos recursos. Esto empieza a ser más
difícil de lo que parece. Es el lado oscuro de las ideas y los negocios, del
que poco se habla y que, en cambio, forma parte de la mecha y el oxígeno
que alimenta la burbuja emprendedora. Hay una viñeta de Dilbert que es
todo un manual de sabiduría sobre cómo empieza la fiesta emprendedora:

—Creo que tengo una idea para crear una gran startup —dice un tipo en
una sala a dos compañeros.
—¿Ah, sí? ¿Y qué necesitas?

65
 —Necesito 200.000 dólares y dos programadores que me lo hagan.
—Ups, amigo, lo que tienes no es una idea, tiene otro nombre:
«¡NADA!».

Las ideas de cosas que crees que pueden ser grandes empresas no valen
nada. ¿Duele, verdad? Pues es así. ¿Y cómo lo sabemos? Lo anticipamos
en el capítulo 2: cuando algo, aunque no se pueda tocar ni oler, puede ser
una fuente inagotable de negocio, enseguida llama la atención y aparecen
«mercados» de la nada. ¿Tú conoces algún sitio donde puedas comprar un
par de ideas? ¿Crees que alguien compra una idea de negocio dejando
fuera cualquier otro aspecto de cómo llevarla a la práctica y saber si de
verdad esa idea es o no factible y pueda ser rentable?
Para responder a esta última pregunta piensa en dos extremos: ¿cuánto le
devolverías a una persona que saca de su cartera 20 euros y te pide
cambiarlos por dos de 10? 20 euros o menos. Como menos no te lo
aceptará, si alguien te da 20 euros y no puedes hacer nada con ellos, como
máximo le das 20 euros. ¿Qué tontería te estamos contando? Esto es el
ejemplo extremo de riesgo cero —aunque no existe riesgo cero, ¿y si es
falso el billete de 20?—. Una tontería muy fácil de comprender.
Ahora piensa que te dan 20 euros pero se los tienes que devolver en tres
semanas. ¿Cuánto estarías dispuesto a devolver? Tú lo menos posible, pero
si necesitas los 20 euros, quien te los deja se tiene que cubrir del riesgo de
que te los quedes y jamás se los devuelvas. Ese riesgo se cubre a través de
un precio, que es el tipo de interés. Si te piden mucho interés es que no
eres muy creíble y, si sale bien, al menos quieren una buena recompensa
por el riesgo asumido. ¿Entiendes ahora por qué en la tele no dejan de
anunciar préstamos superpequeños, de 500 euros o menos, y «solo» te
cobran… incluso más del 30%?, aunque te lo esconden bien en las
cantidades que parece que tienes que devolver, en realidad pagas un alto
precio porque alguien que necesita 500 euros tiene bastante riesgo, o al
menos así lo han demostrado. Pero el riesgo se gestiona: ofrecen
muchísimos micropréstamos a altísimos tipos de interés (que de forma

66
ilusoria, como es tan poco dinero, no te enteras) y siempre habrá gente que
no se los devuelva, pero otros muchos sí. Los beneficios de uno
compensan los otros, y a veces esto compensa tanto que el negocio es muy
rentable. Unos llaman a esto usura y capitalismo salvaje.
Pero el capitalismo salvaje permite crear mercados incluso en entornos
de altísimo riesgo y crear precios. En cambio, ¿qué pasaría si supieras que
nadie te devolverá los préstamos, que no hay precio que compense ese
riesgo? Pues que nadie querrá prestar aunque haya mucha demanda
(¡lógico, si te dan dinero fresco y sabes que no vas a devolverlo, pues
fiesta!). Es decir, que los mercados desaparecen. O eres capaz de gestionar
el riesgo o no hay mercados ni incentivos a entrar en este tipo de
actividades. Y eso es lo que pasa exactamente con las ideas.
En el caso de una idea, solo la idea pura, aunque esté muy bien contada,
el riesgo de que todo se vaya al traste es tan elevado que ni siquiera hay
mercados para ellas. No valen nada, por mucho potencial teórico que
tengan. Ese potencial hay que desarrollarlo, hay que mostrarlo, aunque sea
como el lobo, con la patita por debajo de la puerta. Pero una idea sin más,
no sirve. Si un tipo llamado Einstein, en vez de demostrar con ecuaciones
su teoría de la relatividad se la contara a un comité científico para que la
desarrollen, ¿crees que 1) alguien le creería y 2) alguien pagaría dinero por
apropiarse de esa idea en esa fase? Ha tenido que enseñar ecuaciones para
que la gente creyera en él (y aun así no lo tuvo fácil). Hay un chiste clásico
de Forbes muy bueno y explicativo: se ven dos hombres cavernícolas y
uno de ellos muestra su invento, una cosa cuadrada con un agujero nuevo,
al que ha decidido llamar «la rueda». Y le dice a su compañero
cavernícola: «Aún no he sido capaz de atraer a ningún inversor». Y es que
aunque tengas la rueda, como rueda y como idea, no lograrías que nadie
ponga dinero en ti. Es todo un poco más complejo que eso. De hecho, el
verdadero valor de la rueda no es inventar la primera, sino las siguientes,
sabiendo cómo convertir las ideas en algo concreto y valioso.
En un mundo tan digitalizado y en constante transformación, las ideas
sin ejecución son pura ensoñación. No se valoran, lo cual no quiere decir

67
que no sean importantes. Pero esto, en sí mismo, ya debería rebajar mucho
las expectativas de toda persona que emprende. La ejecución supone que el
riesgo lo tiene que asumir quien ha pensado esa idea para convertirla en
realidad. Y no hay más. Así que no vayas con una idea, un Power Point y
una gran narrativa a buscar grandes cantidades de dinero porque NO las
vas a encontrar —ojo, siempre hay gente con mucho dinero y amantes del
riesgo, si lo encuentras felicidades, te ha tocado la lotería—. Lo habitual es
que encuentres migajas y a seudoprofesionales que se aprovechan de esa
situación de extrema delicadez en la que te encuentras.
Esta forma de concebir las ideas también debería ser un duro golpe en la
línea de flotación de lo que significa emprender y persona emprendedora.
Existe una concepción de que quien emprende es una persona que arranca
desde cero y por su propia cuenta en el tortuoso camino de llevar su idea al
mercado y crear un negocio con ello. Pero las ideas que generan impacto
cada vez son más difíciles de crear de forma aislada y sin acceso a mentes
interconectadas y altamente especializadas.

El bueno de Steve
No hay lugar donde se hable de emprendimiento e innovación sin citar a
Steve Jobs, ¿verdad? Pues aquí va una pregunta: ¿crees que por mucho que
él haya pensado el iPhone lo hubiera logrado sin un equipo entero de
diseñadores, con Jonathan Ive a la cabeza? ¿Crees que un iPhone es una
idea de producto o una idea global de modelo de negocio? ¿Y crees que no
requiere un número muy relevante de personas expertas en aspectos muy
micro (un iPhone tiene más de 400 piezas relevantes a integrar, muchas de
ellas adquiridas a otras empresas, además de una producción, una logística,
un packaging, una forma de comunicar, un modelo de negocio para
generar ingresos…). Todo eso no depende de una persona. Supone un
entramado de microideas y microejecuciones de tal complejidad y
precisión que la concepción de emprendedor como una isla es una
entelequia. Las buenas ideas no son nada si no hay un talento muy

68
especializado que las pueda materializar. Y es en esa capacidad de
materializar donde radica el valor, no en la idea en sí misma.

El romanticismo de Kawasaki
En Sintetia tuvimos ocasión de entrevistar al gran Guy Kawasaki. Su fama
mundial se debe a su capacidad para pensar en cosas vinculadas a
emprender, comunicar e innovar. Él nos dijo una frase que nos impactó
mucho: «Siempre hay, en algún lugar, dos tipos en un garaje planeando tu
desaparición. O vas por delante de ellos, o lo lograrán».
Esa imagen de dos tipos tejiendo ideas y creando cosas que suponen una
amenaza constante para empresas ya establecidas es apasionante. Es la
destrucción creativa en su máximo esplendor. Pero los que han estudiado
la complejidad constatan que las cosas no son del todo tan fáciles. Mira lo
que dice Tim Harford, ya te hablamos de él en un libro imprescindible
sobre estos temas, Adáptate:

Se podría pensar que no es difícil impulsar la innovación en el mundo moderno…

nunca ha habido más universidades, más doctores ni más patentes. Mírese a las
principales empresas del mundo y piénsese en cuántas de ellas —Google, Intel,
Pfizer— fabrican productos que caben en una caja de cerillas o ni siquiera tienen
forma física. Cada una de estas grandes islas de innovación está rodeada de un
archipiélago de pequeñas empresas de alta tecnología, todas ellas con fundadas
esperanzas de subvertir el orden establecido…
[…] este punto de vista optimista es evidentemente positivo. Allí donde es fácil
que el mercado experimente con una amplia gama de posibilidades, como en el
sector de la informática, los cambios que vemos se producen a un ritmo
inverosímil. La gran potencia e interconectividad de la tecnología moderna se
traduce en que cualquiera puede hacerse con la suficiente potencia informática
como para producir un software de nuevo excelente. Gracias a la subcontratación,
está empezando a ser fácil entrar incluso en el mundo del hardware… Muchas
ideas fracasan, pero hay tantas que no importa.
[…] se elogia el «fracaso gratuito». Pero ese sigue siendo el problema: el fracaso
gratuito sigue siendo una rareza. Los sectores innovadores son la excepción a la

69
 regla. Como el software en código abierto y las apps son una fuente muy visible de
innovación y se pueden inventar en una residencia de estudiantes, solemos dar por
sentado que cualquier innovación se puede inventar del mismo modo. No es así.
Sigue pendiente la curación del cáncer, la demencia y las enfermedades coronarias.
En 1984 se identificó el VIH y la secretaria de Sanidad de Estados Unidos,
Margaret Heckler, anunció una vacuna para prevenir el sida en el plazo de dos
años. Llevamos más de un cuarto de siglo de retraso… ¿y qué decir de una fuente
verdaderamente efectiva de energía limpia: fusión nuclear o paneles solares tan
baratos que pueden emplearse para empapelar paredes?
[…] Todas estas innovaciones desaparecidas en combate tienen en común el
hecho de ser grandes y muy caras de desarrollar. Exigen una combinación
aparentemente imposible de gran cantidad de recursos con una variada gama de
juegos innovadores muy experimentales… las ideas muy especulativas pierden
gancho cuando precisan de decenas de miles de millones de dólares.

Por lo tanto, la idea del garaje de Kawasaki cada vez es más romántica y
solo es factible en algunos casos, normalmente en tecnologías con pocas
barreras de entrada e incluso muy fáciles de lanzar de forma barata al
mercado. Pero donde el riesgo o la duración o el impacto de las mismas en
nuestras vidas es más limitado. Otra cosa muy distinta es encontrar la
solución a la leucemia o crear verdaderos impactos a través de la inclusión
de tecnologías digitales de fabricación en una industria. Esas cosas más
complejas, sofisticadas y con altas necesidades de recursos también
requieren de personas emprendedoras que sean capaces de diseñar ideas.
Posiblemente, no acaben creando empresas y formen parte de
organizaciones más grandes, con potencial para soportar esta forma de
experimentar con las ideas.

La historia la escriben los ganadores

Cambiar el mundo desde un garaje, y sin recursos —no solo económicos
—, es sobre todo un romanticismo al que le aplicamos un rodillo narrativo
implacable. ¿Nunca te has parado a pensar que solo destaca quien triunfa?

70
Gran parte de la historia la reescriben quienes lo lograron, y no quienes se
quedaron en el camino. Tendemos a usar la buena literatura para conectar
fenómenos, como si el mundo fuera una línea recta previsible. Tendemos a
unir puntos, hacia atrás, después de que las cosas ya han ocurrido, como si
fuéramos capaces de comprender todo lo que hemos hecho y que nos ha
llevado a ese éxito. Creamos historias que hacen pensar que una persona
con una idea ha logrado cambiar el destino de un mercado; hacerse
millonario de forma rápida y que todo eso se debe a una supuesta fórmula.
Pero en realidad hay muchos mitos en ello. Otro gran pensador de la
complejidad, Nicholas Taleb, lo explicaba de forma fantástica en su obra
El Cisne Negro:

Muchos estudios sobre millonarios destinados a entender las destrezas que se

requieren para convertirse en una celebridad siguen la siguiente metodología.
Toman una población de personajes, gente de grandes títulos y fantásticas
ocupaciones, y estudian sus cualidades. Se fijan en lo que tienen en común esos
peces gordos: coraje, saber correr riesgos, optimismo, etc.; y de ahí deducen que
tales rasgos, sobre todo el de correr riesgos, ayudan a alcanzar el éxito […].
Ahora echemos un vistazo al cementerio. Resulta difícil hacerlo, porque no
parece que las personas que fracasan escriban sus memorias […]. Los lectores no
pagan 26,95 dólares por la historia de un fracaso, aunque les convenciéramos de
que contiene muchos más trucos útiles que una historia de éxito. La propia idea de
una biografía se asienta en la adscripción arbitraria de una relación casual entre
rasgos especificados y los consiguientes sucesos. […] La tumba de los fracasados
estaría llena de personas que compartieron los siguientes rasgos: coraje, saber
correr riesgos, optimismo, etc.; justo los mismos rasgos que identifican a la
población de millonarios. Puede haber diferencias en las destrezas, pero lo que
realmente separa a unos de otros es, en su mayor parte, un único factor: la suerte.
Pura suerte.

Todas estas historias de millonarios, triunfadores y buscadores de oro

que lo han encontrado, en definitiva, son buenos argumentos de
Hollywood; nos inspiran en las charlas y nos dan ese toque de motivación
que a veces necesitamos para saltar al vacío. Nos hacen olvidarnos de

71
quienes lo han intentado, con sus mismas armas y capacidades, y no les ha
salido bien. Escondemos lo que sale mal, casi hasta por supervivencia
psicológica. La vida necesita de ese punto de locura. Pero las burbujas de
expectativas infladas por una locura que raya lo enfermo solo pueden
conducir a un camino: asumir riesgos innecesarios y que nunca sabes que
los estás asumiendo.
Así que si cuando te pongas a crear una empresa, prendas la mecha de
las ideas y te preguntes: «No veo por dónde empezar, parece que hay de
todo, ¿es normal?», la respuesta es: sí.
Cuando tienes una idea sientes que la tienes que proteger, ¿verdad?
Porque piensas que te la copiarán y te fulminarán antes incluso de
empezar. Sin embargo, proteger tu idea no te servirá de nada. Es más, será
contraproducente. Cuéntala, observa cómo reacciona la gente y aprende lo
más que puedas del proceso. Si lo único diferente que tienes es tu idea, no
tienes nada, recuerda la sabiduría de Dilbert.
Tenemos que trabajar mucho en construir nuestras propias gafas y lograr
hacer visible la complejidad. Porque como bien nos recuerda el profesor
Jorge Wagensberg, en uno de sus inteligentes aforismos: «Se puede ser
invisible por lejano (como una galaxia), por pequeño (como un átomo),
por rápido (como el estallido de una pompa de jabón), por lento (como el
crecimiento de un árbol), por transparente (como el aire), por opaco (como
el cuerpo humano), y se puede ser invisible simplemente por complejo
(como un ecosistema)».

72
 4
El Valle de la Muerte
Emprender, un estilo de vida
—¿Has visto lo que dice aquí, Roberto? —le pregunta Javi García a
Roberto Espinosa.
Te pongo en situación. Roberto Espinosa es uno de esos profesionales,
de los pocos, que se pueden denominar experto, en el complejo, azaroso e
inexplicable arte de la venta de alta tecnología. Ha trabajado durante
alguna década en una de las multinacionales más importantes del mundo
de ese sector, una de las que nacieron en el corazón de Silicon Valley. Es
un economista apasionado de la tecnología pero que, además, sabe cómo
venderla, lo cual ya tiene su mérito.
—¿Qué estás leyendo?
—El principal periódico económico del país.
—¿Y qué dice?
—Básicamente, que si no eres o has sido emprendedor no les puedes
aconsejar.
—¿En serio?
—Sí, además lo dice en página impar y es un buen publirreportaje.
—Estos son los mismos que se quejan de que hay burbuja
emprendedora, ¿no?
—Sí. Bueno, menos mal que tú y yo tenemos varios CIF en las espaldas
y nos hemos gastado una buena pasta y energía en esto de crear
empresas.
—Ya, pero no se trata de que estemos en el «lado correcto», sino de que
estas cosas alimentan más la burbuja.
—Me interesa, estoy escribiendo un librito sobre esto.) Cuéntame.

73
 —Es peligroso y engañoso transmitir la imagen de que tienes que
sacarte una especie de carnet para ser emprendedor, y más si ese carnet
implica haber fundado al menos una empresa.
—Roberto, en psicología tienen identificado un sesgo muy peligroso y
habitual en los negocios: asumir que como ha salido bien una vez, la
segunda también sucederá. En un mundo tan complejo y aleatorio como el
que vivimos, eso de que hayas creado una empresa una vez y hayas
conseguido un exitazo no tiene por qué generarte más probabilidad de
acertar una segunda vez.
—Será por casos desastrosos que confirman ese sesgo…
—Muchos, tantos que mejor no citar nombres y apellidos no vaya a ser
que se ofendan.
—Pero no deja de ser una estupidez eso de decir que solo los
emprendedores pueden enseñar a emprendedores. ¿Quién redacta mejor
un contrato? ¿Quién te puede asesorar mejor en una decisión financiera?
¿Y en una de marketing? ¿Y en ventas, crees que lo saben todo los que han
sido propietarios de una empresa? Si me apuras, ¿un emprendedor entra
en un quirófano con otro emprendedor del mundo de la salud o con un
profesional que sabe usar un bisturí?
—Sí, se pueden llevar las cosas al absurdo. Creo que una vez más estas
cosas son para pescar en el río revuelto de los emprendedores que
empiezan y están muy despistados.
—Puede ser, pero es un error no transmitir que, aunque seas una
empresa pequeña y estés empezando, la profesionalización en todo lo que
haces es clave. El conocimiento es el recurso sobre el que se construye
todo lo demás y, precisamente, ese conocimiento no solo lo crean y lo
distribuyen los emprendedores. Ahí están quienes investigan, pensadores y
profesionales especializados. Quizás jamás hayan creado una empresa,
pero una cosa es clara: te fiarías al 100% de ellas para ciertas cosas que
son vitales en una empresa.
—Pues sí, crear una empresa es más que la suma de las partes. Es
aplicar conocimientos y lograr la ejecución de muchas microideas y tomar

74
de forma continua microdecisiones, para las cuales necesitas análisis y
personas sensatas y especializadas a tu alrededor.
—Me hace mucha gracia, Javi, porque no hay evento donde no citen a
Michael Porter y hablen de los océanos azules, de modelos de negocio, de
grandes pensadores en management. ¿Quién no cita, lee, relee y estudia
las ideas de Peter Drucker?
—Ya… Todos aprendemos de personas que crean conocimiento, no solo
de las empresas. Está claro. Ya que hablas de Drucker, el propio Jack
Welch siempre dijo que todas las sesiones de trabajo con él le cambiaron
su forma de gestionar y visualizar los negocios. Welch, que llevó General
Electric al estrellato, reconoce la potencia del conocimiento externo e
interno en sus libros. Aquí se habla de talento y capacidades, no de
emprendedores.
—En el fondo es que confundimos mucho lo que es emprender.
Emprender no es igual a crear una empresa, o no solo es eso. Es un estilo
de vida, es una actitud hacia el aprendizaje, hacia los retos, hacia querer
sumar y aportar, pensar y diseñar cosas nuevas, hacerlas, arrancarlas.
—Jason Fried, el autor de Reinicia, declaró que aborrecía la palabra
emprendedor por cómo se usaba. Decía: ¡ni que fueran personas
especiales o pertenecieran a un selecto club! A cambio, proponía usar el
calificativo de «estárter» para aquella persona que hace lo que le gusta y
quiere ganar dinero con ello, y da igual que cree una empresa o trabaje
en una.
—Pues sí. A ti te ofendió lo de los carnets, pero a mí otras cosas. Parece
que los nuevos emprendedores, y no te digo nada que no sepas y vivamos
todos los días, van a la búsqueda y captura de esos emprendedores
«estrella», de gente que tiene una gran imagen en redes sociales y que
sale en los medios. Y van tras ellos porque consideran que si logran que
acepten un porcentaje de su empresa —por supuesto, sin poner un céntimo
— ya van a traer automáticamente inversión, prestigio y el camino
despejado para el éxito.
—¡Buah! Muy cierto y cansino. Esto solo engorda la bola, Javi. Es la

75
fiesta emprendedora, el show business, el que te vean y te citen en los
medios digitales consiguiendo inversión, una inversión que muchas veces
no es tal. Eso crea una especie de melé que ya no sabes dónde empieza la
empresa y dónde el humo.
—Ruido es igual a confusión. Y al final se consigue el efecto contrario,
quien tiene dinero e invierte de forma profesional huye de este circo. Pero,
¿sabes cuál es el verdadero problema?, que ese humo no suele llevar a
nada. Cuando solo te fijas en el envoltorio y no en lo que hay dentro,
llegará un momento en el que la fiesta se acabe.
—Es el Valle de la Muerte.
—Cierto, y es fruto de la desesperación. Creo que tendré que hacer un
capítulo solo del Valle de la Muerte para explicar más estas cosas.

De náufragos emprendedores
La película Náufrago, protagonizada por Tom Hanks en 2000, se podía
haber subtitulado: «Cómo aprender la cruda realidad de emprender». Igual
nos hemos pasado, cierto. Para crear una empresa no tienes que montarte
en un avión, tener un accidente, acabar en medio del mar, ser el único
superviviente y pasar varios años sobreviviendo hasta lograr salir de
aquella tortura, sobre todo psicológica. Aunque todo llegará, cualquier día
veremos un concurso para emprendedores así, organizado por algún gurú
influencer de las redes sociales, donde el que llegue al final recibirá unos
cuantos euros para crear su empresa. Pero lo que nos interesa resaltar de
esa magnífica película dirigida por Robert Zemeckis es que crear una
empresa supone desarrollar una serie de capacidades psíquicas, también
físicas (el físico es más importante de lo que jamás podrías imaginarte) y
saber aprovechar la suerte cuando aparece.
El gordito y torpe Hanks pasó por muchos estados de ánimo en aquella
isla. Al poco tiempo de estar allí y ver que nadie venía a rescatarle, sus
energías se centraron en salir como fuera. Con los materiales que tenía a su
disposición, y valiéndose de sus escasas habilidades, creó una primera

76
balsa con la que intentar salir. La mayor dificultad, presente durante toda
la película, era sortear una barrera de corales muy afilados y elevados. Su
primer intento acabó casi en desgracia: balsa destrozada, él cortado,
sangrando y sin lograr moverse. Y lo peor, la sensación de que aquello no
iba a ser posible. Pasar al otro lado, aunque no sabía siquiera qué había allí
en la inmensidad del horizonte, parecía un reto infranqueable.
El resto de la película es una delicia, una lucha individual por sobrevivir,
aprender y no venirse abajo. Los diálogos con Wilson, un balón blanco que
acaba con la mano de Hanks incrustada de sangre, son deliciosos. El
propio director declaró que al principio Wilson era un recurso
cinematográfico, una forma de crear diálogos para saber lo que opinaba
Hanks durante su larga y solitaria estancia. Era complejo tener al
espectador enganchado solo con imágenes. Pero al final Wilson se
convirtió en un alter ego de Hanks, era el pesimista, el que no sabía cómo
salir y creía que iba a morir allí. Había que rebatir a Wilson, y eso suponía
aprender, tener siempre ilusiones, no bajar los brazos y no dejarse abatir.
Así es cómo aprendió a pescar con unas habilidades jamás imaginadas
para un tipo regordete de ciudad. También fue capaz de identificar las
mareas y aprender de ellas. Logró con el tiempo ser más sofisticado y
adaptarse a un medio hostil, solitario, duro y del que no tenía noción
alguna antes de llegar a aquella isla.
La escena cumbre, al menos para lo que nos interesa contar a nosotros
en este capítulo, surge cuando la marea arrastra hasta la orilla un ala del
avión en el que años atrás había tenido el accidente. Ese ala, junto a todas
las nuevas destrezas aprendidas, el conocimiento de las mareas y lograr
mantener la ilusión, permitieron crear una balsa mucho más sofisticada. Y
con estos condimentos pudo sortear la barrera infranqueable de corales
afilados.

El Valle de la Muerte
Más allá de las lecturas, análisis filosóficos e, incluso, religiosos que se

77
puedan hacer de Náufrago, lo cierto es que esa barrera de corales
representa el primer gran obstáculo donde mueren casi todos los proyectos
empresariales. Lo suelen llamar el Valle de la Muerte, pero no deja de ser
más que todo lo que haces y no haces, ocurre o no ocurre, logras o no
logras, antes de tener entre manos una empresa viable, con clientes, de
esos que pagan dinero por lo que les ofreces (no cuentan los gratis total).
Si logras franquear esa barrera hay muchas posibilidades de crear una
empresa que se pueda sostener en el tiempo. Tampoco es una garantía,
porque tras la barrera está el mar y nunca sabes qué puedes encontrar en él,
pero sí rompe con una situación inicial de incertidumbre, de gastar dinero
sin saber cuándo y cómo se recuperará, de aguantar anímicamente en la
soledad de la incomprensión. Como empresa, todos tenemos nuestra
propia barrera de corales. Da igual que quieras poner un bar en la esquina,
una empresa de nanotecnología o crear el próximo videojuego, sortear esa
barrera es una hazaña compleja. Por ello, nos gustaría contarte qué cosas
suelen ocurrir antes de lograrlo y cuáles son las herramientas básicas que
se deben trabajar. Porque, como dice Hanks, siempre hay que estar
preparado para lo que pueda «traer la marea».

78
 Explicaciones post facto.
Las adivinanzas de los falsos expertos
En el desafío de crear empresas ocurre como con el Big Bang, los

79
científicos saben prácticamente todo lo que sucedió el segundo después de
la explosión pero no saben qué la generó el segundo antes. En el burbujeo
emprendedor nos ponen las fotos, las historias, los hechos de quien ha
logrado sortear la barrera de corales. Cuando tienes en el radar a una
empresa de éxito, o en el estrellato, somos verdaderos expertos en crear
historias y narrativas que explican las causas de ese éxito. La mejor idea,
el equipo era así, el dinero con el que empezaron era tanto, el diseño, su
modelo de negocio, su política de precios, etcétera. Sacamos los videos de
Jobs haciendo sus magníficas presentaciones, escuchamos las charlas de
verdaderos expertos en contar historias de éxito y en ponerte las pilas para
decir «oh, yeah, ¡esto lo quiero yo!». Tendemos a unir una especie de
puntos imaginarios hacia atrás para comprender lo que pasó y creer que
todo fue fácil y predecible.
Nos llaman mucho la atención frases del tipo, y es un tuit literal de un
gurú del emprendimiento, como esta: «Si hubieras invertido 10.000 euros
en 1998 en #Apple cuando Jobs presentó el iMac, hoy tendrías 1.306.000
euros». ¿Qué fácil no? ¿Y cómo no nos hemos dado cuenta de eso? El gran
empresario mexicano, Slim, lo hizo, invirtió justo en 1997. ¿Ves cómo tú
no sabes ver las oportunidades pero los inversores y empresarios de éxito
sí? Pero en 1997, Apple estaba a días de presentar su bancarrota. No tenía
futuro, sus pérdidas le comían y la fiesta de los ordenadores parecía que la
iba a disfrutar en solitario Microsoft (quien, por cierto, en medio del peor
momento de Apple invirtió 150 millones de dólares para tratar de salvarla,
cosas de la estrategia empresarial). Con todo, asumir como predecible que
Apple renacería de sus cenizas es de una superioridad intelectual que daña
a las pupilas. No tenemos capacidad para predecir estas cosas, y duda de
quien te quiera convencer de lo contrario. Son apuestas, y Jobs era un tipo
brillante, pero era «solo un hombre». Además de hacer las cosas bien, de
conectar con el público y de crear un diseño de modelo de negocio
impecable, tuvo suerte, sí, suerte. Que no nos duela reconocerlo. En el
cementerio hay muchas empresas excelentes, que han muerto con buenos
equipos, ideas, recursos y, supuestamente, todo lo que las iba a hacer

80
grandes, pero no lo lograron.
Lo mismo ocurre cuando las cosas salen mal.
Pensemos un segundo en el caso Gowex, una empresa que nació para
cambiar el mundo, dando acceso global a wifi en parques, calles, ciudades.
Cotizó en el mercado bursátil francés desde 2010, Alternex, después
también en el Mercado Alternativo Bursátil español (más conocido como
MAB). El 1 de julio de 2014 el mundo Gowex se vino abajo al hacerse
público el informe de una consultora americana, especializada en analizar
compañías antes de invertir (en términos técnicos, en hacer due dilligence).
En ese informe se dice que las acciones de Gowex valen cero. Un análisis
contable y del modelo de negocio de la empresa, realizada por un analista
a 10.000 kilómetros, muestra que la compañía hace aguas. No les hizo
falta ni pisar las oficinas de la empresa en Madrid para averiguarlo, solo
usar el bisturí analítico. Su recomendación era huir de Gowex como
inversión. Al principio la noticia se tomó con asombro: ¿quién demonios
es esa empresa americana? Seguro que tiene algún conflicto de intereses y
nos quiere fastidiar.
Gowex tenía un ejército de fans, inversores profesionales e importantes
empresarios habían metido mucho dinero en la compañía. Había recibido
todos los premios posibles a la innovación, a la tecnología, a la
exportación… El presidente del Gobierno, ministros, medios de
comunicación, todos se hicieron la foto con ese emprendedor de éxito. Ese
emprendedor era la imagen fiel de lo que necesitaba España, lo que nos
sacaría de la crisis, necesitábamos más empresas y empresarios así. No
había evento en el que no se citara el caso Gowex como éxito. A ello
contribuían todas las grandísimas habilidades de su fundador, su ambición,
el saber rodearse de equipos muy profesionales y la capacidad para
comunicar su empresa y llevarla por todo el mundo. Es más, por
casualidades de la vida, en febrero de 2014, en Madrid, pocos meses antes
del escándalo, nosotros estábamos en uno de los grandes eventos
empresariales del país, donde en una mesa redonda estaban directivos de
Gowex. Parecían estrellas de rock. Daban lecciones impresionantes sobre

81
cómo lograr que una empresa funcione y alcance el estrellato. Al mismo
tiempo, trabajábamos para una empresa de inversión donde su director no
dejaba de hablar de lo mucho que conocía al fundador de Gowex, y de lo
poco que había logrado invertir en ella, a pesar de estar seguro de su éxito.
Si haces una búsqueda en Google de antes de 2014, verás la historia de un
éxito perfecto. ¿Y cómo va a haber algún error si la propia Comisión
Nacional del Mercado de Valores vela para que las empresas que cotizan
en sus mercados estén perfectamente analizadas? Pues lo hubo, a pocos
días de hacerse público el famoso informe americano, el emprendedor
(perdón, el empresario, porque cuando las cosas van mal ya no eres
emprendedor, eres empresario) reconoció que había mentido. Y ahora se
sabe que al menos mintió contablemente durante más de ocho años, que la
ingeniería financiera que hicieron para trasladar la imagen a inversores e
instituciones coló sin mayores problemas hasta la fecha y eran conscientes
de que hacían trampas, no nos olvidemos de que esas cuentas estaban
auditadas (ya sé que ahora te preguntas: ¿y para qué sirve entonces auditar
cuentas?) y supervisadas por el órgano de regulación de mercados
bursátiles más importante de un país.
Pero lo más gracioso (por no decir indignante) fue todo lo que sucedió
después. Los que pusieron en el trono a ese empresario modélico lo
bajaron a garrotazos. Empezaron a salir reportajes llenos del tipo «Las “x”
causas del caso Gowex». Analizando todas las cuentas, poniendo patas
arriba todas las trampas y artimañas contables. Por supuesto, empezaron a
salir como setas analistas con frases del tipo: estaba cantado, nadie
comprendía cómo ganaba dinero Gowex, su modelo de negocio era muy
endeble, etc. Hay hasta libros contando la historia, destripando los hechos
y las causas. Empezó la maquinaria de la narrativa que trasladó con una
facilidad pasmosa las trampas y los engaños que Gowex cocinaba para
mostrar una imagen que no era la real. ¿Dónde estaban esos analistas, y
esos reportajes, cuando Gowex se encontraba en la cresta de la ola, y
estaba captando en el mercado bursátil español casi 18 millones de euros
en un abrir y cerrar de ojos?

82
 Somos verdaderos expertos en explicar el éxito y el fracaso, pero una
vez que han ocurrido. Y no queremos caer en ese terrible sesgo
psicológico. Por ello, hagamos un descargo de responsabilidad para
ponernos todos con los pies en el suelo. No sabemos, nadie sabe, cuál es la
fórmula secreta para sortear la barrera y crear empresas de éxito. La
humildad intelectual se construye no dejando nunca de hacerse preguntas y
aprender, y esa debe ser la base sobre la que construir. Huye de las frases
hechas y las historias enlatadas, da igual que sean de éxito o fracaso.
Entretienen, hasta motivan, pero difícilmente podrás aprender verdaderas
lecciones útiles de ellas. Para hacerlo necesitamos usar el bisturí y una caja
de herramientas más sofisticada. Hay fundamentos de los que no podemos
escapar y deberían formar parte de nuestros ámbitos de especialización si
queremos construir una empresa. Saldrá bien o mal, pero hay ciertos
ámbitos que estarán siempre presentes y debemos tener la frialdad de
analizarlos con cuidado, sabiendo que la información nunca es perfecta ni
precisa. Moverte en el mundo empresarial requiere de mucha lógica pero
también de una pizca de magia y suerte.

Money, money, money… must be funny

Una creencia que se ha puesto de moda durante la gran crisis es que para
emprender y crear una empresa no se necesita dinero, o más bien no
mucho dinero. Aunque Tom Hanks hubiera tenido un millón de euros en la
cuenta bancaria o un fajo de billetes colgando de los árboles, esto no le
sacaría de la isla. Pero cuando necesitas de los demás para lograr las cosas,
si no tienes dinero lo tienes que inventar (con el trueque, por ejemplo). El
dinero te permite comprar lo que otros tienen y tú necesitas para lanzar tu
negocio, así de sencillo y de complicado a la vez. Sin dinero, no hay
negocio, no hay más. Aunque te reduzcan seis meses lo que pagues de
impuestos, o te faciliten los trámites para crear en dos segundos una
empresa, sin recursos suficientes será francamente complejo pasar la
barrera.

83
 Hay ciertos negocios que requieren de más o menos dinero para
arrancar: no es lo mismo poner un taller mecánico, una tienda de zapatos o
lanzar una aplicación. Todos los negocios tienen sus barreras de entrada.
Una es la inversión, por muchas ideas que tengas en el mundo del petróleo,
abrir una petroquímica va a ser más que difícil sin dinero, sin mucho
dinero. La tecnología y los negocios en Internet han tirado al suelo las
barreras de entrada. Con horas de programación, normalmente propias o de
un equipo que se ha inmolado contigo en el proyecto, puedes crear un
primer prototipo con el que lograr dinero. Pero los negocios que no tienen
barreras de entrada tienen otro tipo de problemas. El dinero lo necesitas, en
este caso, para que alguien te pueda conocer en la inmensidad del océano
de las aplicaciones o de Internet. Es como si la barrera de corales fuera
muy fácil de sortear, pero una vez que lo pasas hay una alta probabilidad
de que te puedas morir en el océano sin que nadie en ningún momento te
sea capaz de localizar. Hay tanto y gratis total en Internet que esa tipología
de negocios te pueden convertir en emprendedor rápido, pero te pueden
matar también muy deprisa si no tienes dinero para publicidad, a veces
chorros de dinero con resultados muy inciertos.
El problema cuando tienes poco dinero es que rápidamente aparecen los
atajos burbujeantes. Hablaremos de varios de estos atajos, pero uno muy
típico es cubrir tus carencias de dinero con la asistencia a todo tipo de
cursos, eventos, instituciones públicas que te asesoran, charlas más o
menos especializadas donde te explican todos los pasos (la línea recta que
solo algunas personas son capaces de ver), y preparar tu discurso narrativo
en versión uno, tres, cinco y quince minutos sobre tu idea. Aprendes un
montón de términos sobre tu negocio, la mayoría en inglés, buceas en las
miles de noticias de quien, como tú, tiene una idea maravillosa y consigue
mucho dinero de inversores, lo que te anima a seguir en tu peregrinaje. Lo
plasmas todo en bonitas presentaciones, a veces incluso hay hasta una
Excel, y empiezas a buscar quién pone el dinero por ti. Porque por mucho
coworking, incubadoras, aceleradoras o sitios baratísimos donde trabajar,
pasado un tiempo ya te das cuenta de que no tienes nada para vender, te

84
falta (¿adivinas?) dinero y recursos para poder tener algo interesante que
ofrecer a tu principal inversor (¿sabes quién es?), el cliente.

Mínimo Producto Viable (MPV)

Lo hemos dicho en el capítulo de las ideas, sin su ejecución no logras
valor. Y el primer paso es crear un Mínimo Producto Viable (MPV). El
MPV es un término acuñado para describir algo con lo que averiguar si tu
idea puede crear potenciales clientes, es decir, si puede tener viabilidad en
un sentido amplio (hablaremos de ello en un rato, hay muchos tipos de
viabilidad). El MPV no es el producto en sí, es un mecanismo para tratar
de averiguar si podrás sortear la barrera. Más bien te permite saber lo que
falla y contrastar lo que los estadísticos llaman falsear una hipótesis: no sé
lo que funciona, pero al menos sé que esto no. Es una forma de
sistematizar el tradicional, pero infalible y revolucionario (la humanidad se
ha construido con él) método de ensayo y error. Porque no lo hemos dicho
aún con suficiente contundencia, pero hasta que uno no tiene su primer
cliente, y luego otro y después más (no cuentan como clientes ni la madre
ni los colegas), no tienes una empresa sino un experimento empresarial
plagado de hipótesis. Un experimento porque desconoces si la idea
resuelve lo que dices que resuelve; si los que usan esa solución la
valorarán positivamente; y, además, lo que es más importante, si además
de valorarla si están dispuestos a pagar por ello (en modo producto o
servicio) lo que has calculado o crees que pueden pagar. Todo son
hipótesis, conjeturas sobre el futuro. Esa fase embrionaria, da igual que
vayas o no al notario, es de experimentación, de aprender, de buscar
caminos para lograr convertir la (gran) idea en la (gran) empresa.
Hasta llegar al MPV hay que invertir horas y dinero, a veces mucho de
ambas cosas, para averiguar la realidad. Es difícil poner una tienda de ropa
en la calle más transitada de la ciudad, pagar el metro cuadrado más caro y
saber si vas a vender todo lo que necesitas vender siquiera para recuperar
los costes a los que te tienes que enfrentar. Es difícil tener un MPV para

85
comprender eso, pero siempre hay opciones. Aquí hay mucho trabajo de
investigación y profesionales muy especializados en el proceso de diseñar
el MPV más barato posible y que aporte información relevante, a partir de
la cual, poder tomar decisiones que no sean completamente aleatorias. En
uno de los capítulos finales de este libro («Manual de supervivencia para
superar una burbuja emprendedora»), le hemos pedido a uno de los
mayores expertos en estas fases empresariales que nos aporte algunas
claves para trabajar en esta fase. Y se lo hemos pedido tanto por su
dominio teórico como por su conocimiento profundo de estos procesos,
combinados con una sólida experiencia de trinchera (la que nos gusta).
El hecho de necesitar dinero no quiere decir que si lo tienes resuelves
todos los problemas. Como una vez leímos, no recordamos dónde, el
dinero solo resuelve los problemas de dinero. Pueden ser muchos, pero no
son todos los problemas. Uno de los mejores portales de información
financiera de startups en el mundo es CB Insights. Sus análisis y datos son
realmente útiles y te permiten conocer bien la evolución de la inversión en
el mundo y cuáles son las grandes tendencias. Una de las secciones a la
que somos asiduos es aquella donde se recogen las causas de muerte de
startups que, atención, habían conseguido dinero de inversores. Tienes
ejemplos de todo tipo, desde 300.000 dólares a 15 millones de dólares.
Uno es el portal top10.com, que consiguió más de 12 millones de euros de
inversores y creó una tecnología que permitía hacer comparaciones de
precios y hoteles fundamentalmente, aunque lo intentaron con otros tipos
de actividad haciendo que fueran los expertos quienes aportaran
valoraciones para estar en el top10. Sin embargo, a pesar de esta
importante cantidad de dinero la empresa cerró en muy pocos meses.
Agotaron el capital y se dieron cuenta de que no podían competir contra
los grandes. ¿Te imaginas emprender con 12 millones para los próximos
dos años? Parece mucho, pero como antes decíamos, ese dinero puede ser
ridículo en ciertos ámbitos, sobre todo en el mundo de Internet. Quizás te
plantees que entonces el problema fue no darles más dinero. No lo
sabremos, pero si te has gastado 12 millones y los que están dentro no ven

86
luz en el horizonte, posiblemente es que tu MPV te llevó a tomar una mala
decisión.
No obstante, para comprender mejor por qué el dinero tampoco lo
resuelve todo, podemos acudir al resumen de las veinte causas principales
de muerte entre las empresas que han conseguido dinero de inversores. Es
decir, emprendedores que lograron enseñar un camino a alguien para que
invirtiera en su aventura de sortear la barrera. Y las dos causas
indiscutibles, aportadas por el propio CB Insights, son: en primer lugar,
descubrir que no hay mercado, es decir, que no pagan por lo que ofreces,
aunque sea genial (e incomprensible, para quien emprende siempre
enamorado de su producto y de su idea le cuesta entender qué narices
quiere la gente que no le gusta esto o no lo quiere pagar) y, en segundo
lugar, que se agotó el dinero, la caja. Normalmente, ambas causas suelen
estar relacionadas. Lo explicamos en el capítulo «Si por la boca muere el
pez, por la caja lo hace la startup», tener caja es como tener o no oxígeno
en el cuerpo humano, sin más. Pero tener caja en abundancia hoy es un
problema si la gastas y no genera más caja mañana. Por lo tanto, hay que
hacer más cosas que conseguir dinero. Y esa es la cruda realidad a la que
nos tenemos que enfrentar.
El gran Jason Fried, cofundador de BaseCamp y autor imprescindible de
esa editorial (de los imprescindibles de verdad), tuiteaba en febrero de
2017 lo siguiente (traducción libre): «El MPV debería redefinirse por
Mínimo Producto Rentable, ¿qué puedo construir que pueda ser
autosostenible?» Es una forma muy sencilla y a la vez potente de
transmitir lo que significa sortear la barrera de corales. No solo hay que
salir de la isla, sino que también hay que mantenerse vivo un tiempo
prudencial. Y en el mundo de los negocios ese tiempo te lo dan los
clientes. Y por eso el MPV tiene que dar lugar a una solución robusta y
viable.

¿A qué nos referimos cuando hablamos de viabilidad?

87
Antes hemos dicho que había distintos tipos de viabilidad. Según el
Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, «viable»
significa, dicho de un asunto, que por sus circunstancias tiene
probabilidades de poderse llevar a cabo. Y ¿qué puede aportar o agotar las
probabilidades de llevarse a cabo? Muchas cosas, pero fundamentalmente
cuatro:

1. ¿Es técnicamente viable? Esto es un error muy común, demasiado

por desgracia. La imaginación humana es muy potente. Siempre
vemos más allá de nuestras restricciones físicas (la mente lo
puede todo). Así que es muy habitual diseñar cosas que luego a la
hora de armarlas técnicamente son muy complejas; llevan más
tiempo de lo previsto, de hecho no eres capaz siquiera de saber
cuándo podrían funcionar; requieren de más dinero para
involucrar a más personas u otras empresas especializadas
(proveedores) y poco a poco hay momentos donde te metes en el
lado oscuro del producto, esto es, cuando técnicamente lo que has
visualizado o no se puede hacer, o al menos no en el tiempo y con
los recursos previstos. La técnica es, por tanto, un condimento
importante en la ensalada de la viabilidad.

2. El segundo condimento es la aceptación del mercado, ¿esto le

interesa a alguien? Dejemos el precio apartado por un momento,
¿esto aporta algo que la gente quiere, desea o necesita? Si es así,
vamos por el buen camino. No es ninguna tontería, pero hay
productos y servicios, que se lanzan al mercado y nadie los
quiere, ni aunque se los regales. De hecho, hay tantos ejemplos
que es hasta divertido buscar y navegar por Internet, porque a los
que les gusta el marketing suelen pararse a explicar estas cosas.
Desde bragas de usar y tirar a comer unos espaguetis en el
McDonald’s, agua embotellada para mascotas o coca-cola
mezclada con café. Hay un montón de ideas, de productos, de
servicios que después de trabajar en ellos y gastar dinero en su

88
 diseño y fabricación, a veces mucho, nadie quiere. No hay
viabilidad de mercado y estás muerto. Fíjate si estos productos
son habituales, y de empresas muy importantes (en realidad, todo
nuevo producto es una startup) que le han hecho hasta un museo
en Suecia (museumoffailure.se). El director del museo lo tiene
claro: «Entre el 80 y el 90 por ciento de los nuevos productos
corporativos acaban en fracaso, lo que pasa es que no nos
enteramos».

3. Supongamos que hay aceptación del mercado, ¿esa aceptación es

sostenible financieramente? Aquí está una de las grandes batallas:
costes ciertos frente a ingresos cero es un mal negocio. Es un
negocio ruinoso. Si no recuperas de tus clientes los costes, y algo
más (que son los beneficios, de hecho sin ellos no hay reinversión
ni futuro), tu final está en el fondo del mar «durmiendo con los
peces», como Luca Brasi (si no conoces esta frase es que no has
visto El Padrino; si quieres aprender de negocios, lo tienes que
ver: primera fase de tu MPV).

4. Un cuarto factor tiene ver con la capacidad de producción y de

respuesta al mercado. Para los economistas hay dos tipos de
economías que nunca nos pasan desapercibidas: las de escala y las
de red. Repasemos algunos fundamentos de ambas para
comprender por qué son básicas y se deben tener presentes desde
el principio en todo proyecto empresarial.
La escala se refiere a la capacidad de aumentar la producción
sin incurrir en muchos costes, en relación a la primera unidad. Por
ejemplo, si alguien ha descubierto una vacuna y tiene su fórmula
para resolver una enfermedad mortal, replicar esa vacuna es
relativamente sencillo y poco costoso. Cualquier laboratorio
podría fabricarla por unos céntimos. El problema es que esa
vacuna ha costado, de media, unos 15 millones de euros de
investigación (como mínimo). Las economías de escala son como

89
 las churreras, una vez que tienes la masa, la máquina, el aceite
caliente y todo preparado, puedes hacer churros sin parar a costes
relativamente muy bajos (o mucho más de lo que ha costado toda
la maquinaria y hacer el primer churro).

Cuestión de escala
Las economías de escala han dominado el mundo desde la Revolución
Industrial, son la imagen de la fabricación en masa y la sofisticación a la
hora de optimizar y sacar el máximo rendimiento a cada hora de trabajo. Y
esto no ha acabado, la robotización y digitalización de cada vez más
actividades es un chute de escala de una forma increíble. Hemos avanzado
tanto en la gestión de las economías de escala que la ventaja competitiva
de una empresa ya no está en tocar el botón para fabricar un producto, sino
en todos los intangibles que lo engloban (diseño, canal de venta, modelo
de negocio, calidad…). No obstante, hay cosas que no escalan o lo hacen
muy mal. Un restaurante, por ejemplo, por muchas personas que pongas a
atender mesas, tiene limitaciones físicas, de espacio. Llega un momento
donde para dar de comer a una persona más tendrías que hacer otro
restaurante paralelo. Tener mayor o menor margen para hacer escalar un
negocio es importante. Pero también hay muchos negocios que no escalan
y tampoco pasa nada: Harvard, Picasso, un profesional del diseño, la
abogacía o un artesano son meros ejemplos de la gran cantidad de ellos
que existen. ¿Harvard sería Harvard si hubiese una en cada ciudad del
mundo? Es muy difícil replicar el negocio de Harvard y hacerlo escalable,
y por eso no lo hacen, y su foco está en crear algo único, singular y de gran
calidad.
Por otro lado, están las economías de red. ¿Valdría para algo WhatsApp
si solo lo tuvieras tú? La respuesta es que no. Hay muchos productos y
servicios, sobre todo los apoyados en la tecnología e Internet, que
adquieren cada vez más valor a medida que lo usan más personas. Piensa
en el valor de Facebook o de cualquier otra red social, pero también el

90
valor del Word o incluso el de un destino turístico (si eres joven y buscas
fiesta), solo tienen valor si puedes interactuar con otras personas. Si logras
lanzar un producto (una aplicación, videojuego, red social, un buscador o
una marca de ropa que venda «estilo de vida») con fuertes economías de
red la capacidad para arrasar en el mercado puede ser muy importante. Si
te acuerdas de lo que es un video, un cacharro similar a un reproductor de
DVD pero más grande, con unas cintas cuadradas y aparatosas, igual
recuerdas la batalla mundial entre dos estándares: uno, el VHS de la
empresa JVC y, otro, el Betamax, de la gran Sony. Si querías ver pelis en
tu casa tenías que decidirte por una u otra tecnología. Pero eso dependía
también de cuántas pelis podrías encontrar en una u otra tecnología, entre
otras cosas. Por alguna razón (y no siempre vence la mejor idea o
tecnología), como una plaga se empezó a usar más VHS. Si todos usan una
tecnología, hay más pelis para alquilar o comprar en ese formato, tarde o
temprano en el mercado solo puede aguantar uno. Y ese fue el VHS.
Pobrecitos los de Sony. Lo bueno es que han sabido reaccionar, porque son
los creadores de los DVD y, al final, estos sí que han ganado las batallas,
al menos durante unos años.
En los negocios de Internet es más fácil e intuitivo encontrar buenos
ejemplos de economías de red: desde buscadores de hoteles, puntuación de
restaurantes hasta dónde haces la próxima compra. Tienes el incentivo de
consultar en las páginas más visitadas porque hay más valoraciones de los
restaurantes y siempre sabrás mejor y serán más fiables (aunque sea solo
por la ley de los grandes números, que deberíamos estudiar en las
escuelas) las respuestas. Si las economías de red son muy fuertes, es difícil
desbancar a las líderes. Y es quizás en los pocos ámbitos de los negocios
donde con más claridad ocurre que «uno se lo lleva todo» o, si no es uno,
muy pocos. Este fenómeno supone una sangría masiva de proyectos
empresariales. Es el momento donde crees que lo peor ya pasó porque
superaste la barrera inicial con una web o una aplicación muy chula. En
cambio, cuando empieza el juego, la realidad nos acaba aplastando: es
muy difícil y muy caro arrebatar economías de red a quien las tiene y, a la

91
vez, es muy difícil y muy caro conseguirlas para quien no las tiene.
Por si fuera poco, en los negocios de Internet o con mucha base digital,
suele generarse un efecto rodillo imparable entre economías de red y de
escala. ¿Dónde compras en Internet? En Amazon. Como empresa ¿dónde
quieres vender en Internet? En Amazon. Son efectos que se retroalimentan
a partir de un punto crítico, y así reduces costes de forma increíble por tus
ganancias de escala y mantienes a una masa de clientes muy fieles, por el
efecto red. Y ya sabes qué ocurre en ese momento: tener un usuario más, y
otro y otro, casi no genera costes (escala muy bien) y, además, nutre a la
red y le da valor. Si, además, logras que cada nuevo usuario/cliente te
genere más ingresos que costes, la maquinaria de hacer caja, crear un
negocio global y que se propague como una plaga será imparable.
Recapitulemos, la receta inicial de un proyecto empresarial requiere de:
dinero, ideas, elaborar mecanismos para testearlas (crear un MPV), y tener
controlados sus fundamentos en cuanto a viabilidad (técnica, mercado,
económica y de escala). Estos condimentos hay que sazonarlos con otros
dos realmente importantes: el riesgo y la incertidumbre.

Riesgo ≠ Incertidumbre
Riesgo e incertidumbre no son lo mismo y se tienden a confundir. El
riesgo es una probabilidad de que un determinado fenómeno ocurra o no.
Hay un riesgo de que el MPV no guste al mercado, que no se pueda hacer
técnicamente o no sea económicamente viable. Puede suceder o no; con
esa balsa puedo sortear la barrera de corales, pero también se puede
romper y no lograrlo. Las probabilidades no son muy fáciles de estimar, o
al menos con precisión de relojero. Pero las aproximaciones también son
útiles: sabemos que el riesgo de perder tu dinero en la lotería es muy
superior al de dejar ese dinero en tu hucha precintada. La sofisticación de
los buenos analistas pasa por recopilar información de calidad y usarla
para estimar lo mejor posible las probabilidades.
Hay diferencias de matiz importantes entre riesgo e incertidumbre.

92
Cuando la incertidumbre impera, al riesgo de no saber si un fenómeno
concreto puede ocurrir o no, y esto es lo duro, se suma la dificultad de
saber qué es lo que acabará sucediendo. La vida está llena de situaciones
en las que las cosas no solo pueden suceder o no, sino que pueden pasar
otras totalmente distintas a las que tenías planificadas, esa es la
incertidumbre. Veamos un ejemplo:

Te planteas llegar del punto A al B en una ciudad desconocida, crees que sabes el
camino, y hay riesgo de no llegar porque te puedes perder. Pero sobre todo hay
mucha incertidumbre acerca de si puedes acabar en el punto C, D, E… Roberto
Bardella tenía 59 años y, en una visita a Río de Janeiro en diciembre de 2016, este
turista italiano fue noticia porque su GPS le llevó a una calle de las favelas
brasileñas, uno de los lugares más peligrosos del mundo, y no al corazón urbano
de Río. Al riesgo de equivocarte de dirección, de llegar tarde, de gastar más
dinero en gasolina; a ese riesgo hay que sumarle la tremenda incertidumbre: el no
saber dónde acabarás y si esto tiene solución. Roberto Bardella acabó con un
disparo en la cabeza.

El riesgo suele gestionarse más o menos bien, se trata de poner mucha

energía en recopilar información de calidad y, con algo de matemáticas
básicas, estimar probabilidades, a partir de las cuales tomar decisiones. La
incertidumbre es mucho más difícil de gestionar. Tanto que solemos
quitarla de nuestro radar de decisiones. Pero ignorarla no implica que
desaparezca, está ahí y si no tratas de gestionarla, puede acabar contigo.
De hecho, en la fase startup no sabríamos decir qué pesa más: si el riesgo o
la incertidumbre, porque son algo así como el ADN de todo proyecto que
arranca. Hablaremos más adelante en este libro de algunas claves para
gestionar la incertidumbre.

¡Vamos, equipo!
La tercera causa de muerte empresarial más importante, según el citado
estudio de CB Insights, son los equipos. En un entorno cada vez más
complejo y competitivo, como hemos descrito a lo largo de este texto, las

93
personas son los mayores activos de una compañía. Las peleas de gallos,
perdón, de socios, matan a las empresas antes, durante y después de
consolidar un proyecto. Cuando no hay dinero, los primeros inversores son
los empleados y los socios-empleados. Personas que se inmolan con quien
diseñó la idea de proyecto, se entusiasman con esa idea, le ven
posibilidades (técnicas y económicas) y se consideran con las capacidades
y habilidades suficientes como para involucrarse en hacerla realidad;
normalmente, cobrando muy poco (o nada), dispuestos a tener un
porcentaje de la propiedad de la empresa y asumiendo el riesgo y la
incertidumbre de no saber qué va a pasar. Pocas personas se lanzan a estas
aventuras, son personas verdaderamente emprendedoras, con altas
capacidades, experiencias previas y que se aúnan para dar forma a una idea
y convertirla en realidad, con los recursos y las restricciones que siempre
existen.
Malos equipos dan lugar a malas empresas. Equipos sin formación y
altas capacidades en el negocio que se está creando son un cóctel mortal.
Malos contextos económicos, con alto paro y desesperación reducen el
coste de oportunidad (el coste de la mejor alternativa) de inmolarse en
proyectos empresariales nuevos. Se tiene mayor tolerancia al riesgo y, en
muchas ocasiones, son momentos de transición hasta encontrar un nuevo
empleo mejor. La otra cara de la moneda es que es más fácil contratar a las
personas con más talento en contexto de crisis. Con todo, la gestión de
equipos, de egos, de expectativas y de penurias económicas es todo un reto
en estas fases iniciales, antes de sortear la barrera. Profundizaremos en
estos temas también.
Y todos estos ingredientes de los que hemos hablado, ¿cómo interactúan
entre sí en tiempos de burbuja? Aquí queríamos llegar. Ya hemos dicho
que en un contexto de desempleo hay más personas dispuestas a enrolarse
en proyectos empresariales nuevos (cobrando muy poco y apostando por
sus propias capacidades) y también en crearlos. Cuando la economía
mejora las penurias, pegarse todos los días contra la barrera de corales
frente a salir en hidroavión de la isla, es decir, encontrar un empleo

94
remunerado y más o menos estable, hace que la balanza se incline hacia la
decisión de abandonar. Hasta aquí no hay nada de malo, de hecho, está
muy bien pasar por la educación de trinchera. Averiguar lo difícil que es
crear un negocio desde cero, mucho más pagar salarios todos los meses y
aún más ganar algo de dinero. Estas clases son pura educación y deberían
mejorar la imagen y admiración social hacia aquellas personas empresarias
que han ido logrando forjar compañías sólidas, con muchos empleados y
que siguen dando la batalla todos los días por mantenerse a flote.
Pero la lección de vida puede salir un poco más cara de la cuenta. En
estas fases iniciales, con tantos condimentos complejos, inciertos y de
riesgo, tomar decisiones es sumamente difícil y nos saturan. Al final,
tiramos de atajos peligrosos, por ejemplo estos dos:

1. Lo malo no se cuenta: como lo habitual es no tener muchos

ahorros para invertir en nuestro propio proyecto desde el
principio, tratamos de pedir un préstamo; si es a un banco, lo más
probable es que tengas que avalarlo con todos los bienes que
tengas, y los de tus padres, amigos o familiares. También hay
préstamos de instituciones públicas, durante la crisis han sido
masivos: micropréstamos para lanzar tu negocio fáciles de
conseguir.
Pero cuando te gastas tus ahorros o los de alguien que los puso
en tu empresa a cambio de una parte de su propiedad (en estas
fases suelen ser ahorros de padres, amigos o familia), pues poco
más puedes hacer. Se acabó el dinero y hasta aquí llegamos.
Apuesta fallida. Pero si te gastas el dinero de un préstamo y no
has generado ingresos, tu sufrimiento acaba de empezar. Los que
te prestaron el dinero querrán o tus bienes o los de tus padres,
amigos y familiares. Te embargarán y posiblemente trunquen
cualquier posibilidad de endeudarte en un futuro. Las
instituciones públicas son más benévolas, pero para evitar
problemas tendrás que cerrar la empresa, y hacerlo con deudas no

95
es gratis, requiere de abogados y procesos caros.
Cuando vas de ronda por los distintos eventos y te sueltan eso
de que la financiación no es problema, de que te damos carencia
durante unos cuantos meses para empezar a devolver y hablan de
deuda como si fueran subvenciones o capital que nunca tienes que
devolver, en ese momento es cuando el burbujeo es peligroso. No
solo se matan las expectativas de los que emprenden, sino que
pueden hacerles un agujero patrimonial serio por jugar con fuego.
En este momento pensarás, ¿pero estas cosas no las saben antes
de empezar? Pues deberían, pero no es tan fácil. Cuando hay
burbuja lo malo no se cuenta, o no se escucha con la misma
atención o se analiza como algo muy lejano. Es como cuando un
ministro de España decía que si se hacían casas y se compraban
(se olvidó decir que se compraban con deuda) es que no había
problema y que eso de la burbuja era una tontería. El resultado ya
sabemos cuál fue: familias que se quedaron sin casa y con una
deuda para toda su vida; personas que no pueden ni tener una
simple tarjeta de crédito porque no se la dan, o no pueden poner
nada a su nombre porque se lo embargan. Cuando las cosas
parecen que fluyen y que no hay problemas, estás tan motivado y
confías tanto en tu idea que asumes que tu MPV va a cambiar el
mundo, los riesgos son muy bajos y la incertidumbre no existe (el
mundo luego suele ser una línea recta que va de A a B). Está muy
estudiado, los sesgos (los errores de percepción) nublan nuestras
decisiones. Y más si estás metido hasta el fondo en un llamado
ecosistema emprendedor del show donde te llenan de casos de
éxito, del tú puedes, no hay límites, no hay nada que una persona
no pueda lograr y todos estos cantos de sirena.
Ante estos atractivos reclamos hay que tener nociones
financieras sólidas para no dejarse embaucar. Daremos algunas
claves en este sentido en los próximos capítulos.

96
2. Los expertos en ser expertos: además de adoptar malas o
irracionales decisiones financieras, hay otro problema que nos
irrita especialmente, y que se explicaba bien en el diálogo inicial
de este capítulo. Tiene que ver con la cantidad de personas
aprovechadas y el marketing engañoso que existe usando como
excusa el emprendimiento.
Tenemos un problema cuando se puede cruzar un país de punta
a punta entre aceleradoras, incubadoras, mentores, consultores,
formadores o conferenciantes dedicados al mundo del
emprendimiento. Son útiles, de hecho pueden ser determinantes
para crear buenas empresas, pero solo si son excelentes, realmente
profesionales. Y el problema es cuando son un nido de
oportunistas que se apuntan a la última moda, sin saber que
juegan con el patrimonio de las personas. Sus víctimas: quienes
están en esa fase de valle de la muerte aunque no lo sepan, que
necesitan emprender o salir del atolladero en el que se encuentran.
Quieren lanzar un nuevo proyecto o tratar de salir de la barrera de
corales y no saben cómo hacerlo. Leen libros, asisten a
conferencias, cursos, ven tutoriales en YouTube que explican
cómo hacer un MPV de plástico en dos minutos. Poco a poco se
van metiendo en el halo emprendedor, van creciendo
psicológicamente (les hablan de líderes, de deportistas, de salir de
la zona de confort, de motivación, de Gates, Jobs, Zuckerberg…)
y empiezan a dejarse embaucar:

que si un porcentaje de mi empresa para quien me

mentoriza, sin aportar un céntimo a la caja, solo por sus
«servicios». Y cuando haya dinero (normalmente de
préstamos) cobrará por sus honorarios y además tendrá un
porcentaje de la empresa;

que si pagar un buen dineral por asistir a cursos donde te

venden que aprenderás muchísimo y luego sales como

97
 entras;

que si pagas una buena comisión para conseguidores de

financiación (eso sí, normalmente préstamos, públicos o
privados, y acabas en el punto 1 anterior);

que si pagas por tener una oficina que no necesitas;

que si tienes que asistir a premios (muchos de ellos por

compromisos con quien te asesora desde lo público y te
da cobijo a bajo coste pero que tiene que demostrar que
hace muchas cosas por los emprendedores, como
convocar premios y eventos), que suponen trabajo y
esfuerzo (y te alejan de lo importante: tener producto y
vender);

que si presentar tu proyecto un centenar de veces en

supuestos eventos para lograr inversión, con jurados
repletos de profesionales que no invierten, un público que
va allí a salir en la foto e inversores que están por
compromiso, porque saben que allí no se cierran acuerdos
relevantes de inversión;

que si empresas que quieren ser tus socios industriales, es

decir, socios que podrían hacer una parte de lo que
pretendes con tu idea, te ayudan a conseguir financiación
y luego la gastas en sus servicios.

En definitiva, acabas creyendo que contar bien tu proyecto, tener

mentores cerca que te presenten a personas «influyentes» y estar de sarao
en sarao es tu trabajo como persona emprendedora que eres. Parece que si
no estás en esa rueda no eres nadie ni lograrás nada. Pero todo este show te
aleja de tu objetivo, te hace caer en manipulaciones y engaños y, sobre
todo, te resta energía para crear una buena solución, aprender de tus
clientes (actuales o potenciales), de tu competencia a la que tienes que

98
estudiar con detalle, dedicar horas a trabajar con el equipo, en resumen, te
aleja de lograr cosas palpables con las que, de verdad, conseguir atraer la
atención de futuros inversores: el principal y el mayoritario, el cliente. El
secundario, el financiero.
Las empresas se construyen desde las «trincheras», haciendo, trabajando
diariamente, rompiendo el puzle y buscando los mecanismos necesarios
para nunca perder cierta esencia, agilidad y velocidad (porque la velocidad
es una de las variables clave en nuestra época). Que la desesperación de
estar en una isla perdida, sin saber cómo salir de allí, no te lleve a hacer
locuras. Piensa en los fundamentos, búscate un Wilson y poco a poco ve
trabajando en los pasos que te harán salir de allí porque nunca se sabe lo
que puede traer la marea.

99
 5
Si por la boca muere el pez,
por la caja muere la startup
Una historia de ficción, muy real
Iñigo y Juan son dos jóvenes entusiastas y apasionados del mundo del
deporte y los videojuegos. Juan tiene un pequeño negocio familiar que
heredó de sus padres. Iñigo estudió empresariales, no tiene trabajo
pero desborda imaginación e interés por emprender. Ambos son muy
amigos. Entre cervezas deciden que van a darse una oportunidad para
crear esa aplicación que habían soñado, totalmente diferente a lo que
hay en el mercado. Como todo el que inicia un proyecto ilusionante,
estaban seguros de crear algo grande en este mercado millonario.
Ninguno tiene ni idea de programación, pero sí conocen bastante bien
cómo son las tripas del mundo del videojuego. Se consideran expertos
jugadores y llevan años trajinando esta posibilidad.
Con la firme decisión tomada y el compromiso de no abandonar,
empiezan a trazar en un papel todo lo que querían lograr. «Este es el
juego que quiero tener», decía Juan. La imagen tenía que ser muy
real, la capacidad de interactuar entre el usuario y la máquina estaba
pensada de una determinada manera muy concreta, la forma de
lograr que el usuario pagase por ello parecía muy consistente. Todo
esto estaba en un papel, bien pensado y diseñado. Era el momento de
ponerse manos a la obra.
Así, iniciaron el camino de peregrinación típico: primero ir a la
oficina pública de su ciudad, donde algún funcionario o especialista
puesto por el ayuntamiento ayuda a los emprendedores a trazar el

100
plan de negocio de esa idea; después, tras concretarla en datos de
costes e ingresos, esbozaron las necesidades financieras y buscaron
caminos para llegar a lograrlas. En el proceso se creó una sociedad
limitada para meter allí todo el dinero que pudieran conseguir, suyo y
el de sus primeros inversores (es decir, colegas y familia). Iñigo y
Juan tenían ahorros, unos 50.000 euros, y sus padres les apoyaron
con otros 20.000 euros a modo de préstamo. Sus amigos no tenían
dinero para invertir en ellos, solo daban apoyo moral. Y con sus
70.000 euros y mucha ilusión, empezó el camino de emprender para
estos dos jóvenes. Como Iñigo tenía más ahorros que Juan, gracias a
su pequeño negocio, llegaron al acuerdo de repartir la sociedad al
60/40.
¿Y cuánto costaba tener una versión del videojuego para empezar a
enseñar a los usuarios? Ahí estaban un poco perdidos, pero poco a
poco fueron recopilando datos y llegaron a una conclusión: contratar
a un programador para controlar la evolución tecnológica de primera
mano. Este calculó seis meses de trabajo más el apoyo de algún
colega que actuaba por su cuenta. Esos seis meses suponía un
desembolso de unos 30.000 euros. Como no querían verse tan justos
de dinero, hablaron con su asesor y empezaron a gestionar la
solicitud de un préstamo a un pequeño fondo local. Era un préstamo
sin garantías personales, que apoyaba a empresas con menos de tres
años de vida y se podía devolver en cinco años. Así que perfecto. A los
dos meses tenían concedidos otros 50.000 euros de préstamo.
Los problemas aparecieron cuando ese programador no fue capaz
ni de cumplir plazos (los costes sí, por supuesto) ni ellos están
convencidos de que el resultado fuera tan bueno como el que tenían
en la cabeza. «Este juego tiene más tecnología de la que parece,
necesitamos una empresa con un equipo sólido e interdisciplinar que
lo haga.» Tras varios meses, se dieron cuenta de que tener a una
persona en plantilla para toda la parte tecnológica no era la solución.
Juan se involucró a tiempo completo en el proyecto. Pensaba en

101
nuevas funciones, analizaba la competencia sin parar, y no dejaba de
diseñar cosas para lograr que el juego atrapara a los usuarios para
sacarles dinero. Todo este trabajo lo hacía sin cobrar un céntimo, por
supuesto. Iñigo le acompañaba todas las tardes y fines de semana
(esto era un trabajo que ocupaba todo el espacio) y tampoco cobraba
nada. Acudieron a muchos eventos con el objetivo de buscar 1)
empresas de ingeniería y soluciones y 2) inversores. Al final,
encontraron un socio tecnológico que les podía hacer el trabajo, y
además no apretarles en el pago, por tanto, no asfixiar la caja. Y así
hicieron. Y los resultados fueron ya muy diferentes. El juego tenía una
apariencia espectacular. Pero plasmar todo eso que tenían en la
cabeza y en el papel a las tripas tecnológicas no era baladí, llevaba
muchas horas (y por tanto, más costes) de programación. Ahora
entendían por qué en el sector había juegos aparentemente muy
sencillos donde las empresas que los hacían tenían que destinar
mucho dinero a su desarrollo.
Fue su primera gran decisión como emprendedores: ¿qué cosas
sacamos primero y qué cosas dejamos para cuando el juego ya tenga
usuarios? El tiempo se dilataba, hacer estos diseños no es fácil ni
predecible, hay mucho de prueba y error. Versiones y versiones hasta
dar con la tecla adecuada de algo que enganche desde el primer
momento.
Su dinero y el del préstamo se agotaban. Pero ya tenían un…
prototipo, porque no podían decir que tenían un juego en pleno
funcionamiento, ni mucho menos. Consiguieron enamorar del
proyecto a su socio tecnológico, quien entró en el capital de la
sociedad poniendo algo de dinero, otros 50.000 euros. Y esto les abrió
la oportunidad de solicitar otro préstamo de 60.000 euros, esta vez a
una empresa pública nacional. Rápidamente, con los nuevos recursos
se empezó a ver una versión mucho más completa y redonda.
Por fin llegó el día de la inauguración, primero en la web, ya
llegaría la aplicación para jugar con un móvil o una tablet. La cuenta

102
ya estaba temblando, y el primer préstamo ya apretaba cada mes.
Pero el juego daba a luz ya. ¡Empezaba la fiesta!
Pronto llegó el segundo baño de realidad. El primero fue darse
cuenta de que en papel se diseña mucho más barato y más rápido de
lo que se consigue en realidad. Y el segundo es que una vez que abres
tu portal no tienes (¿adivinas?) usuarios, o al menos una cantidad
importante. Y menos, usuarios que paguen desde el minuto uno. Iba a
ser lento, muy lento, como comprobaron tras unas primeras semanas
de volverse locos publicitando la inauguración y no ver resultados
relevantes. ¿Cómo conseguir usuarios de forma rápida aunque fueran
gratis? Gastando dinero en publicidad. Pero ya no había casi
recursos.
Creían mucho en su idea. Con el prototipo lanzado fueron a ver a
todos los inversores que conocían y a los que no. Pasaron por todo
tipo de eventos (otra vez) y tuvieron reuniones que no acababan en
nada. La conversación tipo siempre era más o menos la misma:
—¿Me dices que necesitáis 200.000 euros para publicitar y lograr
monetizar el juego?
—Sí, ya tenemos la tecnología y, aunque queda parte del desarrollo
y nuevas funcionalidades, todo está preparado para generar ingresos,
pero tenemos que gastar dinero en publicidad, no nos queda otra.
—Pero debéis una cantidad muy importante en préstamos que
vencen, ¿me podéis asegurar que mi dinero no va a devolver esos
préstamos?
—No lo podemos asegurar, si no monetizamos rápido tenemos que
devolver los préstamos e igual tenemos que usar parte de ese dinero
para ello.
—Debéis mucho y no hay garantías de que consigáis usuarios que
paguen. La respuesta es no.
Y así llegó el tercer baño de realidad: la frontera entre crear una
startup de éxito y una zombi es muy fina, casi inapreciable. Si no
tengo dinero, no hay usuarios, pero si no tengo usuarios no puedo

103
 pagar las deudas. Esto tiene mala pinta.
Con mucha destreza llegaron a un buen acuerdo con una empresa
que tenía mucho tráfico en Internet. Y parte de ese tráfico se derivaba,
a través de publicidad gratis, al portal de juego. Esto fue a cambio de
acciones. Era un buen acuerdo para salir de ese círculo vicioso que
estaba matando a la empresa.
Pero llegó el cuarto baño de realidad: los usuarios encontraban que
el juego no era tan atractivo como pensaban ellos, había fallos a
corregir y esto necesitaba de nuevas mejoras tecnológicas. La
monetización del juego, es decir, que los usuarios paguen por él, tenía
que esperar ¡más!
Y así es como esta empresa acabó en concurso de acreedores. Los
socios al límite de su situación financiera personal y buscándose la
vida con otros empleos mal retribuidos para pagar las facturas de los
abogados y los gastos del cierre. Una idea que podía ser buena, con
una ejecución sujeta a prueba y error y que no iba mal (es imposible
sacar los proyectos nuevos a la primera) murió por su caja. Además,
en este caso, la caja negativa (es decir, cuando tienes que devolver
más dinero del que tienes y, además, se acumula) aceleró el cierre.
Cuando no hay problemas de caja (imagina que todo lo pagaran con
sus ahorros), al menos tienes la tecnología y puedes buscar
alternativas para alargar la vida y tratar de encontrar soluciones.
Pero si la caja aprieta, te ahogas, tienes que cerrar y gestionar el
desastre, lo que consume mucha energía (física y psicológica).

Este ejemplo muestra varias ideas que ya anticipamos en el capítulo

anterior:

1. Sin dinero es muy difícil emprender, aunque en unos negocios

más que en otros.

2. Si no lo puedes hacer tú, tienes que involucrar a terceros, y eso es

caro.

104
 3. Los costes suelen cumplirse siempre, incluso superarse con
facilidad; mientras que los ingresos siempre tienen retrasos,
parece una ley tan poderosa como la de la gravedad.

4. Las ideas son una cosa, la realidad es otra; no es inmediato

trasladar a un producto todo lo que diseñas en tu cabeza o te
imaginas; la vida está cargada de restricciones.

5. La caja actúa como el oxígeno, si no lo tienes, por mucho que te

empeñes y todos tus órganos vitales funcionen correctamente,
acabas muriendo. Asegurarse de que tienes oxígeno siempre,
incluso en las peores circunstancias, es muy importante.

Entonces, te puedes preguntar: si no tienes dinero propio ¿no puedes

emprender? Puedes, pero piensa que esto puede aumentar aún más el
riesgo de tu negocio. Repasemos algunos conceptos que igual te ayudan a
pensar mejor en términos de riesgos y alternativas para crear negocios.
Tomar decisiones es algo que hacemos desde que somos niños, pero no
nos enseñan cómo hacerlo. Y cuando tenemos que tomar decisiones muy
complejas y costosas, a veces nos encontramos como si estuviéramos en
medio del mar sin flotador. No es fácil tomar decisiones cuando el
resultado de las mismas te puede cambiar la vida o meterte en un riesgo
innecesario del que no sabes luego cómo salir. Tener ciertas habilidades
para reconocer estas situaciones y manejar algunas claves sobre cómo
sortearlas es de vital importancia en los negocios. Repasemos dos
conceptos importantes: uno, los costes hundidos y, dos, la teoría de las
opciones.

¿Se pueden hundir los costes?

Los economistas tenemos cierta habilidad para crear conceptos poco
intuitivos, debe ser para mostrar al mundo lo sofisticados que somos. Uno
de esos conceptos son los «costes hundidos». ¿Qué son y por qué son

105
claves para los negocios y la toma de decisiones? Cuando las cosas
(decisiones) salen mal no siempre se pierde todo, pero otras veces sí, y son
las que tenemos que tratar de evitar. Cuando no puedes reutilizar lo que
has invertido (tiempo, dinero, energía), se dice que los costes de tomar una
decisión son «hundidos». Se hunden con la decisión si sale mal. Cuando
compras una acción en bolsa, por ejemplo, y ves que en un mes cayó un
10%, puedes deshacerte de ella al día siguiente. Si compras un coche y al
cabo de un año no te gusta, puedes venderlo con cierta facilidad y cambiar.
Si estudias un MBA porque deseas llegar a ser un profesional en una
multinacional farmacéutica, seguro que mucho de lo que aprendiste lo
puedes aplicar a una gran variedad de trabajos y experiencias vitales
profesionales. No todo el dinero y esfuerzo ha sido perdido.
En cambio, ¿qué pasa cuando has gastado tu presupuesto en una web
para vender un producto y luego decides abandonar porque no funciona
entre los clientes? ¿Qué pasa cuando compras una máquina que solo sirve
para una cosa, y solo una cosa, y dejas de usarla? ¿Qué pasa cuándo
inviertes en una empresa que no cotiza en bolsa, que sabes que cuando
necesites vender las acciones lo más probable es que no tengas
comprador?
En nuestra vida diaria tiramos mucho el tiempo y dinero por el desagüe
y no vuelven. ¿Quién no ha dedicado esfuerzos en algo que no ha salido, y
su resultado no vale para nada, ni se puede reutilizar? ¿Quién no ha
comprado cosas que no sirven para nada, las dejas de usar y no tienen
valor ni de segunda mano? A veces, las consecuencias no son muy
relevantes, pero otras son cruciales. Piensa, por ejemplo, en una petrolera
que tiene indicios de que hay petróleo en un sitio de difícil acceso y altos
costes de perforación. Montar todo para perforar puede costar una cantidad
muy importante de dinero, por ejemplo, 100 millones de euros. Pero puede
pasar que después de invertir semejante cantidad, el petróleo no sea de
buena calidad y haya que gastar mucho más dinero del habitual en
refinarlo. O puede que en el proceso el precio del petróleo se derrumbe y
no puedas obtener una rentabilidad positiva de la inversión. O peor, puede

106
que no haya tanto petróleo como tenías pensado. ¿Qué haces en este caso?
Cuando los costes hundidos te pueden jugar una mala pasada lo mejor es
crear siempre opciones que te hagan ganar grados de libertad. Cuando te
den a elegir entre algo flexible o cerrado, casi siempre la mejor opción es
la flexibilidad. En finanzas esto sucede casi con total seguridad. Para llevar
a cabo estas macrodecisiones como la petrolera hay sofisticados métodos
matemáticos que ayudan a las empresas a decidir. Y normalmente lo que
usan es la teoría de opciones.

En teoría, hay opciones

¿Cuánto cuesta la opción de saber el petróleo que puede haber ahí abajo y
su calidad? Una empresa se puede gastar 15 millones de euros en hacer
sondeos, es decir, en tratar de tener algo más de información que le
reduzca su riesgo. Si se gastan 15 millones tendrán acceso a parámetros
que ahora desconocen: tipo de petróleo, profundidad aproximada para
llegar a él, estimaciones sobre el volumen, etc. Matemáticos y geólogos
buscan información valiosa para mitigar tanto el riesgo como la
incertidumbre. Estos sondeos pueden hacer que pierdan 15 millones, que
no es ninguna broma, pero también pueden evitar perder 100 millones más
todo lo que puede pasar después, que sería aún peor.
Crear opciones es tener siempre la posibilidad de dar un paso atrás sin
perderlo todo. Lo hacemos habitualmente en nuestro día a día. No nos
casamos (o nos juntamos y vivimos como pareja de hecho) el primer día
que conocemos a esa persona que parece puede ser la ideal para nosotros.
Sabemos que una primera cita no es información suficiente. Necesitamos
más, y por eso dedicamos meses y años conociéndonos antes de dar pasos
con altos costes hundidos (por ejemplo, la responsabilidad de tener una
familia o una hipoteca). Salir juntos es una forma de tener la opción de dar
marcha atrás sin altas consecuencias, nos permite decidir mejor. Cierto que
hay muchos divorcios, pero habría muchos más si todos nos casásemos en
la primera cita.

107
 Muchos emprendedores parece que se casan, por defecto, en la primera
cita. Piensan poco en las opciones (como en el ejemplo con el que hemos
abierto este capítulo) y adoptan decisiones que si salen mal no hay marcha
atrás. Otros, en cambio, no dan pasos firmes si no ven claras las opciones,
y les suele ir mejor.

Pensemos en Eloy, un ingeniero superior de informática bilingüe, que

trabaja en una de las mejores multinacionales del mundo. Pero su
vocación de emprender le aflora por los poros de la piel. Sabe mucho
de informática y su curiosidad y pasiones varias, en sus ratos de ocio,
son muy variadas e interesantes. Con el tiempo fue madurando una
idea; él es abstemio y cuando quería tomar vino sin alcohol lo que
veía en el mercado le parecía de una calidad pésima. ¿Podía haber
vino sin alcohol que supiera a vino? Esa pregunta le motivó a
investigar sobre ello y la respuesta no era fácil. No había una buena
solución y los consumidores huían de este tipo de «vinos» porque eran
muy caros y, además, su calidad dejaba mucho que desear (era una
mezcla entre vino y mosto, pero la versión mala de los dos). Los de la
cerveza habían logrado el objetivo mucho mejor y los consumidores sí
le habían dado una oportunidad (aunque los puristas de la cerveza
nos maten por decir que la cerveza sin alcohol es cerveza).
Cuando le das una buena pregunta a un curioso, no parará hasta
encontrar la solución (¿recuerdas lo que decía Martín Varsavsky en el
prólogo de la impaciencia y las personas emprendedoras?), pero
cuando, además, se la das a un emprendedor, dedicará su energía y
conocimiento hasta convertirla en un negocio. Esta es una de las
grandes y maravillosas cosas que logran los emprendedores,
convertir en realidad cosas que muchos desearíamos. Y Eloy se puso
manos a la obra.
¿Cuál sería el camino que tomarías para hacerlo? Eloy tenía
ahorros y una buena idea. Pero no sabía cómo conseguir
desalcoholizar el vino sin que perdiera calidad. Podría seguir

108
múltiples caminos, pero pensemos en dos de ellos.
El primer camino podía ser pedir excedencia en su trabajo, y dejar
de cobrar su sueldo. Poner todos sus ahorros en una sociedad
limitada. Acudir a la universidad más cercana, diseñar un proyecto de
I+D de unos 200.000 euros (como mínimo), solicitar una ayuda para
lograrlo, por ejemplo, una muy habitual que se trata de un préstamo a
largo plazo, en condiciones de tipos de interés muy buenas y una
parte, no más del 25%, subvencionable, que no tienes que devolver.
Pero estos organismos no solo tienen que evaluar técnicamente el
proyecto, como es lógico, sino que además cada vez está más
establecido que soliciten avales personales para poder anticipar la
concesión del préstamo. Avales a siete años, por ejemplo, difíciles de
conseguir para un joven emprendedor como Eloy, y tendrá que
garantizar con sus bienes o los de sus padres ese proyecto que, por
definición, es riesgo puro (como casi toda la innovación y la
investigación). Además, estas ayudas te obligan a ejecutar de forma
precisa la totalidad del proyecto presentado, para que todo vaya bien
y no haya reclamaciones.
En definitiva, el primer camino implica crear conocimiento cuando
no lo tienes. Si no tienes el conocimiento de algo que te parece buena
idea, lo tienes que crear. Y lo creas con la chequera. No sabes si el
resultado final será un vino desalcoholizado y lo que tú diseñaste,
pero hay que arriesgar si tratas de lograrlo.
Pero una vez que tiene tienes el conocimiento, vamos a suponer que
ha salido bien, tras unos meses de investigación estás en el punto de
salida, pero con 200.000 euros que debes devolver. Tienes que
comprar el vino, tener instalaciones para desalcoholizar, crear tu
canal de distribución, marca y posicionamiento. Es decir, dinero,
dinero, dinero y los ahorros se te han esfumado y las deudas se
acumulan. Esto se empieza a parecer cada vez más al ejemplo con el
que empezamos el capítulo. Eloy no ha vendido ni una sola botella y
ya está enfangado de deudas y riesgos por los cuatro costados.

109
 Este camino aterraba, literalmente, a Eloy. Le dio muchas vueltas
antes de endeudarse. A su alrededor conoce a amigos que lo estaban
pasando muy mal para sobrevivir a la crisis y pagar sus deudas.
Entonces. lo que hizo fue crearse opciones: operar lo más ligero
posible (a esto se le conoce como lean).
Su camino fue mucho más flexible. Para empezar no dejó el trabajo,
solicitó una reducción de jornada y tener un contrato a tiempo
parcial. Así tendría todas las tardes libres y no perdería todo su
sueldo. Con ese sueldo podía vivir, sin ahorros, pero podía pagar sus
gastos y no entrar en déficit personal. Y con las tardes y los fines de
semana podía enfocar su energía en su idea de negocio.
Buscó intensamente por centros tecnológicos, registros de patentes
y se apoyó en compañeros repartidos por medio mundo para
averiguar todo lo que pudo sobre el campo de la tecnología para
desalcoholizar. Se convirtió en un verdadero experto. Tras un
importante periplo de información y de alternativas, encontró una
empresa alemana que tenía unas instalaciones enormes donde hacía
todo tipo de licores, y también era la propietaria de una patente en
tecnología para desalcoholizar totalmente novedosa y que era lo que
él necesitaba. Ya encontró quién tenía el conocimiento. Gasto total, de
momento, cero euros.
En un viaje con una compañía de bajo coste voló a Alemania, visitó
las instalaciones y en su perfecto inglés negoció el poder llevar allí
vino, desalcoholizarlo y después distribuirlo. Fijando precios,
cantidades, costes de logística y todo tipo de detalles. Un contrato en
toda regla. Fue en ese momento donde creó con una parte de sus
ahorros su sociedad, Paladar sin Alcohol. Su primer gasto, después
de la notaría, fue un viaje de avión. Ese viaje sustituyó todo el
proyecto de I+D, los préstamos, el riesgo y el fango del camino uno.
Sin invertir un céntimo en instalaciones, ni en tecnología, podía
dedicarse a lo que él sabía: crear marca, distribuir y convertirse en
una referencia dentro de un nicho de mercado que parecía muy

110
pequeño, pero que en realidad lo que era pequeño era la calidad y las
alternativas que tenían los consumidores.
Empezó comprando vino en las zonas de España donde la calidad
es muy buena y el exceso de producción importante. Eso le permitió
obtener buenos contratos. Comprar cantidades pequeñas, al principio,
a precios muy atractivos y siempre se podía incrementar los pedidos a
medida que el mercado fuera más o menos receptivo a su producto.
Dedicó sus ahorros a crear una buena web (como buen informático,
pilotó su diseño, se apoyó en compañeros y creó todas las
funcionalidades de una tienda de comercio electrónico sin mayor
coste), a comprar vino, diseñar la marca y viajar para hablar con
todo tipo de distribuidores, asistir a ferias y ver posibilidades del
mercado.
Ni oficinas, ni servidores (todo a la nube), ni empleados, todo era
gasto variable (si vendo, compro y gasto). La logística la
subcontrataba a un operador que cargaba el vino en España y lo
colocaba en Alemania. Se desalcoholizaba, embotellaba, etiquetaba,
todo con precio cerrado, y desde allí se distribuía. ¿Dónde? A
cualquier parte del mundo. Eloy creó la empresa desde cero en inglés,
su foco siempre fue internacional. España era importante pero no era
el mercado único para él.
Empezó a lanzar ofertas por todo Europa hasta arrancar con los
primeros pedidos. Ahí empezó su MBA in situ en gestión
internacional. Se hizo experto en contratos, condiciones de cobro y
logística. Su empresa podía hacer la mudanza en un día, todo estaba
en la nube. Con los primeros pedidos empezó a contratar a personas
que vendían por teléfono, en horario parcial. Buenos márgenes pero
muy poco volumen al principio. Prefería gastarse todos sus ahorros y
lo que iba ganando con cada pedido en vender y crear marca.
Y como buen informático entrenado en una multinacional empezó a
crear procesos para todo. Para comprar, para vender, para responder
a clientes por la web… y empezó a poner foco en apoyarse en las

111
 plataformas que ya estaban funcionando por todo el mundo, Alibaba y
Amazon, y que ofrecen verdaderos y sofisticados servicios para
empresas que quieren vender sus productos. Logró un proceso para
cada plataforma, puso a una persona que sabía de comercio
internacional a dedicarse exclusivamente a esta tarea: precios,
existencias, ofertas, atención de dudas.
Los primeros meses fueron duros, pero logró sortearlos con los
ahorros y la caja de los primeros pedidos. Desde el año inicial
siempre generó caja positiva. Y fue sofisticando cada vez más la
tipología de vinos sin alcohol que vendía. Dedicó muchas energías a
tener el sello Halal. Este sello certificaba que el vino está libre de
alcohol y que parte de la población musulmana podía consumirlo. Su
nivel de exigencia era altísimo, pero le permitía distribuir en un
mercado donde había poder adquisitivo alto y una demanda muy
elevada de esta bebida con calidad.
Aquí fue cuando pasaron de vender cajas a vender contenedores.
Fue el momento de despegue de la empresa de Eloy. Cuando dejó su
empleo en la multinacional, pidió excedencia, y se dedicó en cuerpo y
alma a su empresa. Hasta que un día, una de las principales marcas
de bebidas alcohólicas de España se quedó impresionada por su
trabajo y le compró su compañía.
¿Qué hizo después de vender su empresa? Pues no fue por ahí
diciendo que era un emprendedor de éxito, se fue otra vez a su antiguo
puesto en la multinacional. Dos años después, tiene otra idea entre
manos, está masticando sus opciones. Sin prisa, pero con mucho coco.

Usar la caja es mucho más fácil que no usarla. Evitar riesgos requiere
más ingenio, formación y capacidades que enfangarte en negocios donde
tras asumir altos costes hundidos no sabes qué hacer después. Porque
cuando ya has gastado dinero que no puedes recuperar (en ese proyecto de
I+D o en las reforma de una clínica que quieres montar) solemos gestionar
mal nuestros sesgos: no aceptamos la realidad de que no vendemos lo

112
suficiente y seguimos gastando (muchas veces lo que no tenemos) con el
objetivo de no perderlo todo. Así se producen círculos viciosos de los que
es difícil salir.
Robert de Niro hacía de un sofisticado ladrón en la película Heat. Hay
una escena donde retrata muy bien cómo la sofisticación y evitar riesgos
pasa por la flexibilidad. Cuando le preguntan por qué vivía en una casa
vacía y con la maleta hecha, respondió con una frase que resume muy bien
la filosofía para emprender en contextos de alto riesgo: «No tengo nada
que me impida largarme de cualquier lugar en menos de diez minutos si la
poli me pisa los talones». Cuanta más flexibilidad, grados de libertad,
menores costes hundidos y más posibilidad de virar el rumbo cuando
cambie el aire, mayores serán tus posibilidades para sortear el Valle de la
Muerte y menos probabilidad de que emprender acabe con consecuencias
no deseadas.
Y esta forma de operar no solo debe llevarse a cabo al principio, cuando
solo tienes gastos ciertos ante ingresos inciertos. Más bien debe ser algo
que forme parte de tu ADN, aunque factures 100 millones. Te permitirá
decidir mejor. La austeridad (gastar cuando duela, como nos recodaba
Martín en el prólogo y otros muchos empresarios a los que admiramos), la
flexibilidad y meterse en costes hundidos solo de forma controlada son los
condimentos para vivir tiempos de inestabilidad, mercados donde la
competencia es global y para prepararse ante un cambio de rumbo en
cualquier momento. Tener opciones es tener vida, presente o futura.

Emprender burbujeando: contabilidad creativa

Cuando emprendemos desde el burbujeo, es decir, con las expectativas
infladas, perdemos el miedo al dolor y suele ser habitual tener una visión
distorsionada de lo que será nuestro futuro: el típico sesgo donde creemos
que los plazos serán más cortos, los ingresos llegarán pronto y en
abundancia, y los costes siempre serán menores.

113
 El éxito de una empresa no debería medirse por las rondas de financiación que logra, sino
por cómo usa su caja.

«La empresa X ha logrado con éxito la ronda de financiación de Y

euros.» Esta es la estructura típica de información sobre lo bien que va una
startup, de cualquier sector. Si los inversores apuestan por esas compañías,
seguro que es por algo (positivo). Pero esta es una versión muy simplista,
como esperamos quede claro a estas alturas del libro. Es más sofisticado,
positivo y real saber cómo usan la caja y, sobre todo, cómo la generan los
negocios que cuánto capital de inversores son capaces de conseguir. Eso
no da más probabilidad de éxito, así de crudo es.
Nos llama poderosamente la atención cómo se le presta tan poca
importancia a la caja, dada la cantidad de artimañas que se suelen hacer
para tratar de aparentar que las cosas van bien, cuando no es cierto. Esto es
algo que hemos descubierto a lo largo de nuestro trabajo profesional con
empresas en todo tipo de etapas, desde el Power Point hasta los que
venden 200 millones de euros. Hagamos un repaso de las cosas que
solemos ver y que cuando menos deberían mantenernos alerta.

No distorsiones la información contable. Que tenemos cero ingresos y

muchos gastos, la empresa tiene pérdidas elevadas que técnicamente te
dejan casi en quiebra (porque no tienes suficientes recursos propios, es
decir, dinero que no sea deuda), no hay problema, para eso se ha inventado
el maquillaje contable. Nos dedicamos a lo sofisticado, a la innovación
(ninguna startup dirá lo contrario, aunque ponga una tienda de gaitas) y
todos esos gastos contablemente se pueden «activar», se pueden tratar
como si fuera una máquina, una inversión, quitarlos de la cuenta de gastos,
convertirlos en activos de la empresa y, ¡magia!, ya no tenemos pérdidas.
La nueva burbuja contable de las startups y microempresas (vale,
también en muchas medianas y grandes) se llama I+D. El Plan General
Contable permite activar los gastos que hacemos hoy (por ejemplo, el
sueldo de las personas que están trabajando en un nuevo producto y todos
sus gastos vinculados) y tratarlos como inversión. ¿Por qué? Porque son

114
gastos que en realidad son una inversión, y como tal nos generarán
ingresos en el futuro, no solo hoy. Si investigas e innovas creando un
nuevo producto, ese conocimiento lo rentabilizarás durante años, por lo
tanto, puedes dividir esos gastos entre cinco (es lo más habitual) y cada
año vamos imputando como amortizaciones un quinto de los gastos. Has
quitado de un plumazo cuatro quintas partes de ese gasto en innovación de
la empresa y los resultados mejoran automáticamente.

Esta es una práctica que, como los yonkis, cuando las empresas empiezan a usarla no
pueden parar.

Es una forma de crear una bola de activos intangibles, menores gastos y

mejorar la imagen contable (resultados) muy fácil. ¿Se mete Hacienda con
ello? No, porque todo lo que aumente los beneficios o reduzca pérdidas
supondrá más recaudación de impuestos o menor crédito fiscal (es decir,
las pérdidas de este ejercicio se compensan con beneficios futuros; si las
pérdidas se reducen, menor esfuerzo para Hacienda). Así que a Hacienda
la tenemos de nuestro lado.
Lo que se nos olvida es que el Plan General Contable dice que solo se
puede hacer esto cuando existen «criterios fundados de éxito» técnico y
comercial. Es decir, cuando sepas de verdad que esto que estás haciendo
generará ingresos en el futuro. Si no lo sabes, no deberías hacerlo.
Ahora bien, cuando lo haces solo para maquillar la contabilidad, porque
no sabes si esa I+D vale o valdrá para algo, la contabilidad deja de perder
su esencia, ya no es una imagen fiel de una empresa, sino un instrumento
para contar nuestras mentiras. Mentiras que duran poco, porque esos
gastos contabilizados y pagados da igual dónde y cómo los contabilices,
han consumido caja. Y si no tienes caja, ya sabes lo que pasa.

No te hagas trampas al solitario. Las trampas a ti mismo cuando juegas

a las cartas sirven, exclusivamente, para autoengañar a tu inconsciente. En
el caso de las empresas, además, es meterse en un fango de riesgo
peligroso. Hay una moda, que hemos visto repetidas veces, de hacer

115
ampliaciones de capital que no sirven para nada, solo son un mero
maquillaje contable. Dos ejemplos:
El primero: tenías unos ahorros, se los has prestado a tu empresa (es
decir, a ti mismo), lo has gastado y cuando lo necesitas, para no entrar en
quiebra técnica contable (porque no tienes recursos propios) vas al notario
a capitalizar tu préstamo. Un préstamo que nunca cobrarías (si el negocio
no genera caja, ¿cómo te lo devuelves?). Tampoco aporta nada de caja (ya
te lo has gastado, no es dinero nuevo). Conclusión, mejora la solvencia
contable de la empresa, la caja queda igual y la probabilidad de que todo
se vaya por el desagüe sigue siendo la misma.
El segundo: buscas un amigo que tenga otra empresa y que te deje
50.000 euros, por ejemplo. Te los deja, haces una ampliación de capital
por 50.000 y luego tu amigo te factura 50.000 euros. Según entra el dinero
en caja sale, pero la empresa tiene más capital y una imagen más solvente
contablemente. Una vez más, la caja queda igual y tu probabilidad de que
todo se vaya por el desagüe sigue siendo la misma.
Siempre hay quien justifica estas prácticas diciendo que la imagen
contable es por lo que le analizan los inversores o el banco o ciertos
organismos para concederle un préstamo. Con esto consigue un fin que le
puede hacer sobrevivir. Ante este argumento, que tan repetidamente
escuchamos, siempre decimos lo mismo:

Un engaño raramente genera relaciones de confianza duraderas

y se acaba sabiendo. Un socio lo sabrá porque te evaluará antes
de entrar (y será lo mejor que te pase, porque si se entera
después porque se lo has ocultado te puede demandar). Y un
banco o una entidad se enterará porque te pillará cuando
empiecen los problemas con el pago (recuerda que en el fondo
no tienes caja y la deuda se devuelve y tú quieres la deuda para
gastar, y no sabes cuándo ni qué vas a ingresar).

Autoengañarse nunca lleva a tomar buenas decisiones. Si tu

empresa no genera caja, si no sabes cuándo se va a crear la

116
 primera venta o cuándo lograrás convertir las ventas en caja
positiva (porque estás gastando más en conseguirlas que en lo
que logras); si estás ante estos problemas, lo mejor es saberlos,
identificarlos y no meterte en una economía de guerra donde
todo vale. Si estás en esa etapa, es que ya estás en el alambre.

Por otro lado, hay también una serie de cuestiones que tendemos a hacer
y que necesitamos revisar:

El EBITDA está bien pero no es determinante: una empresa no

muere por su EBITDA (siglas en inglés de ganancias antes de
intereses, impuestos, depreciación y amortización), primero lo
hace por su caja, una vez más. Tendemos a pensar que el
beneficio es la variable fundamental. Y lo es, porque quiere
decir dos cosas: 1) vendes, que no es poco y 2) lo que vendes
tiene un precio mayor a su coste, que ya está bien. En cambio,
sobre todo cuanto menor es el tamaño de una empresa, el
EBITDA puede no ser el mejor indicador.

Podemos tener beneficios porque emitimos suficientes facturas, pero

esto no evita tener problemas, a veces serios. Emitir facturas es siempre
una buena noticia. Pero, ¿y si no las cobras a tiempo? Primera regla
básica: «El ritmo al que se ingresa dinero en la caja tiene que ser superior
al que se gasta. Si no es así, problemas a la vista».

La tesorería va a determinar la capacidad de crecimiento: sin

caja no hay posibilidad de invertir (o reinvertir), por muchos
beneficios contables que se declaren. Sin caja no hay posibilidad
de involucrarse en proyectos de innovación, y de ejecutar cosas
donde los gastos son ciertos frente a ingresos inciertos. Estas
cosas normalmente implican riesgo, pero también rentabilidad:
por ejemplo, sacar un nuevo producto, abrir un nuevo mercado,
involucrarse en la búsqueda de un nuevo canal de distribución.
Y ese riesgo y esa rentabilidad en el futuro no se pueden lograr

117
 sin caja en el presente.

Sin tesorería puedes morir de éxito: piensa que de la noche a la

mañana tu pequeña empresa se convierte en proveedor de una
gran compañía. Y que tu nivel de pedidos se dispara. A corto
plazo todos los recursos, todo el oxígeno, va a atender a ese gran
cliente. Los números cuadran, la rentabilidad es interesante y
esto te puede hacer crecer. Pero, ¿y si no hay caja suficiente para
atender todos los pedidos? Normalmente esto se solventa con
deuda (más costes y más compromisos de caja futuros) y
siempre bajo unos patrones de cobro por parte de ese gran
cliente. Cuando se trabaja para estas grandes empresas, hasta
que no haya una cierta velocidad de crucero, las salidas de caja
suelen ser mucho más importantes que las entradas. A veces hay
que invertir (para aumentar la capacidad de producción, en
máquinas, personal, instalaciones, seguros…) y otras, la
mayoría, depende del mercado ya que los pedidos no son algo
fijo e inmutable. Un proveedor de un supermercado, por poner
un ejemplo sencillo, está sujeto a unas fluctuaciones de pedidos
muy fuertes. Otra regla que se suele cumplir:

La caja sin clientes que la generen no es infinita. Solo con ingresos superiores a los gastos,
y con caja positiva, un negocio puede sobrevivir. Depender, como única carta, que los
demás —normalmente inversores— sostengan la caja, además de tener un límite,
puede ser una vía para perderlo todo.

La caja no se tiende a colocar en el centro de las decisiones:

suele estar desplazada por los tan manidos KPI (Key
Performance Indicators), es decir, indicadores «clave» que
permiten medir si un negocio funciona: pedidos, visitas,
usuarios, compras, capacidad de convertir acciones comerciales
en pedidos, etc. Los KPI están muy bien, pero no si nos alejan
del nivel de oxígeno, repetimos, y esto es un error habitual en

118
ciertas empresas que «viven» de los recursos de terceros, como
inversores o préstamos públicos.
Cuando tienes un negocio con un aparente gran impacto en el
mercado en términos de KPI, suele implicar que muchos
usuarios devoran tu producto. Muchas veces además de por su
utilidad es porque… es gratis (pensamos ahora en muchos
negocios de Internet, o en general en los que el cliente es el
usuario). En esos casos, uno de los indicadores más habituales
—y que suelen preguntar los inversores— es el burning rate, es
decir, cuánta caja se quema al mes. Alguien pone dinero en la
compañía (los fundadores, los amigos y familiares, los
inversores o el préstamo) y la pregunta es: ¿a este ritmo cuánta
caja se «quema»? ¿Para cuánto tiempo tengo oxígeno? Vivir así
es muy frágil. Es como hacerlo con una bombona de oxígeno
pegada al cuerpo y perderte en medio de una isla. Si te quedas
sin oxígeno, todo el esfuerzo se pierde. Son empresas que
pueden hacer mucho ruido (muchos usuarios, mucho diseño,
mucho futbolín…) pero que tienen una fragilidad financiera muy
grande. Su fragilidad está en el modelo de negocio que no está
orientado a la caja.
De hecho, hemos estado en varios consejos de administración
de algunas de estas empresas donde respetados inversores no
solo ven con buenos ojos que se queme caja —porque el KPI de
valoración y, por tanto, donde está su negocio financiero real, es
el usuario, no la caja, ni los ingresos ni, por supuesto, los
beneficios—. Si no se quema caja estamos ante un problema
para estos financieros. Pero estos modelos que engordan ciertas
estadísticas (usuarios, descargas, tiempo de uso, recurrencia) y,
nada más, en realidad son empresas subprime (sí, como las
hipotecas basura que nos metieron en un lío muy gordo). O
alguien las compra (y las rentabiliza) o están muertas porque hay
otra regla básica:

119
 «Las empresas que están de forma constante en caja operativa —de su funcionamiento de
negocio— negativa y cuyo único fin es que alguien les compre, no es un negocio, es un
billete de lotería con alto coste y alto riesgo.»

La gran mayoría de los negocios no operan ni pueden operar con esas

reglas de las empresas tan cool y de moda. Para la inmensa mayoría de las
empresas no hay más inversores que los verdaderamente importantes: los
clientes. Lo habitual es que un negocio bucee a pulmón, sin mucho mas
oxígeno que el que pueden generar y gestionar ellos mismos. Crecen si
tienen caja. Sobreviven mes a mes si emiten facturas con las que obtienen
un margen positivo (ganan dinero con sus productos o servicios) y además
ese margen entra en la cuenta bancaria de una forma recurrente.
Por esa razón los ciclos de caja y la estrategia financiera son
determinantes. Que tus expectativas y los aires de burbuja no te
confundan. No caigas en errores básicos y huye de quien te quiera meter
en ellos.

120
 6
Lidiando con el fracaso:
El bueno, el feo y el malo
Las asociaciones variopintas
Tuco corre entre unas lápidas mientras suena «La fiebre del oro», la
icónica melodía compuesta por Ennio Morricone. Cuando llega al centro
del cementerio, en el que sabe que se encuentra la fortuna de la que
pretende apoderarse, comienza a correr frenéticamente en círculos
mientras la música suena con mayor intensidad. Finalmente, encuentra la
señal que buscaba. Sonríe convencido de que el botín al fin es suyo, pero
no podrá llevárselo sin hacer frente a la competencia.
Seguramente habrás reconocido la celebérrima escena que precede al
clímax de El bueno, el feo y el malo, posiblemente el máximo exponente
del spaguetti western, dirigida por Sergio Leone y estrenada en 1966. Si no
has visto la película, quizás deberías verla antes de continuar leyendo,
porque este capítulo está plagado de spoilers.
En cualquier caso, seguramente te estarás preguntando qué tiene que ver
un wéstern con la burbuja emprendedora. Lo cierto es que podemos
encontrar múltiples paralelismos entre la carrera de los tres
coprotagonistas a la caza de un jugoso botín, y su febril búsqueda de fama
y fortuna, con la de las miles de personas que han emprendido desde el
estallido de la última crisis económica internacional.
La película de Leone es la historia de tres personajes cuyos caminos se
cruzan por azar en plena guerra civil americana. Se entrelazan cuando se
enteran de la existencia de un jugoso botín: 200.000 dólares (de la época)
en oro del Ejército Confederado.

121
 El bueno, también conocido como El Rubio e interpretado por Clint
Eastwood, es un cazarrecompensas que se gana la vida llevando a otros a
la horca. Si bien cuenta con suficiente humanidad como para evitar que se
ejecute la sentencia, con la intención de convertir su negocio en escalable,
entregando al mismo fugitivo una y otra vez.
El feo es un bandido llamado Tuco interpretado por Eli Wallach. Se trata
de un delincuente habitual con una interminable lista de delitos a sus
espaldas, oportunista y acostumbrado a jugar sucio.
El malo, al que llamaban Sentencia, interpretado por Lee Van Cleef, es
un asesino a sueldo que, pese a vanagloriarse de su seriedad a la hora de
cumplir sus encargos, cuenta con tan pocos escrúpulos que no muestra
reparos en matar a mujeres y niños para alcanzar sus objetivos. Entre estos
encontrar a la persona que conoce el paradero de los 200.000 dólares y
hacerse con ellos.

122
 Si bien los tres personajes se lanzan a una frenética carrera en busca de
riqueza, en la que la ética rara vez condiciona sus actos, su historia es
claramente diferente a la retratada en la película Gold, de la que hablamos
en otro capítulo. En este caso los protagonistas tienen la convicción de que
el oro existe. Aunque al igual que en Gold necesitan de un socio para
enriquecerse, no se requiere su participación para que aporte el
conocimiento necesario para engañar a terceros. Tenían suficientes
conocimientos como para lograr su meta, tal es así que cada participante
podía ser engañado.
En todo caso, al igual que en Gold, la película cuenta la historia de lo
que hemos definido como explotadores que van a buscar su idea del millón
de dólares, su éxito, su trozo de pastel. Tres individuos que, en una época

123
desesperada (mucho más desesperada que la última crisis económica
internacional), se lanzan a la aventura en busca de una vida mejor,
dispuestos a correr innumerables riesgos y poner toda su determinación
para alcanzar la meta. Y, al igual que en toda actividad empresarial, tanto
los intangibles (el conocimiento que poseen) como el azar, los contactos y
la estrategia juegan un papel esencial para determinar el resultado final.

El cazarrecompensas, dirigiéndose a Tuco:

—¿Sabes que tu cara se parece a la de uno que vale dos mil dólares?
El Rubio, dirigiéndose al cazarrecompensas:
—Pero tú no te pareces al que los va a cobrar.

Tuco y el Rubio coinciden por primera vez cuando unos

cazarrecompensas están a punto de apresar y entregar al primero para
cobrar el precio puesto a su cabeza. Unidos por el azar, deciden asociarse y
combinar sus intangibles, ponen en marcha una suerte de joint venture.
Tuco aporta su «imagen de marca», una larguísima lista de cargos que le
convierten en un «producto» por el que se puede cobrar un buen precio,
mientras que el Rubio aporta su larga experiencia en el manejo de armas
de fuego, del que Tuco tiene constancia tras ver cómo les quita a tiros los
sombreros a sus captores. Los ingresos de su «empresa» requieren de los
intangibles aportados por ambos: el Rubio entrega a Tuco y cuando está a
punto de ser ahorcado dispara contra la soga y ambos huyen. Esto nos
recuerda a una gran frase de Peter Thiel, millonario tras fundar y vender
junto a Elon Musk PayPal a eBay:

«Una startup debe cuestionar las ideas recibidas y repensar el negocio desde cero.»

Así es como se convierte un rival (la cabeza de Tuco) en una idea

perfectamente escalable. El Rubio puede entregarlo y liberarlo una vez tras
otra, repartiéndose la recompensa. Un negocio muy lucrativo, fruto de una
mezcla de activos intangibles y azar. Nada fuera de lo normal: pensemos
en la Viagra (que originalmente iba a ser un tratamiento para problemas

124
cardiacos, pero se descubrió un efecto secundario del que se pudo crear un
negocio millonario) o en los Post-it (basados en un adhesivo que debería
haber sido especialmente fuerte, pero que resultó ser lo bastante débil
como para poder retirarse sin dejar residuos).
Volviendo a la película de Leone, como en tantas empresas a lo largo de
la historia, surgen disputas entre ambos socios. El Rubio abandona a Tuco
en mitad del desierto. Tras algunos giros en la trama, Tuco captura al
Rubio y lo lleva por el desierto con la intención de que muera por
deshidratación. Cuando parece que su final está cerca, el azar se cruza de
nuevo en su camino: se encuentran con un carruaje en medio del desierto
que acaba de ser atacado, en el que hallan a un hombre que se hace llamar
Bill Carson. Está en las últimas y le cuenta a Tuco que hay 200.000
dólares enterrados en el cementerio de Sad Hill. Tuco va a buscar agua
para que Carson se mantenga vivo el tiempo suficiente para decirle en qué
tumba está el botín. Sin embargo, cuando vuelve, ha muerto tras decirle al
Rubio la ubicación de la tumba. Una vez más, se encuentran ante una
oportunidad de negocio y se requiere de la combinación de los intangibles
de ambos.
Sin tanta dosis de dramatismo, en el mundo empresarial también se
producen situaciones en las que para construir un proyecto sólido los
fundadores, socios e inversores dependen de la combinación de sus
capacidades y necesitan dejar a un lado sus diferencias. Seguramente uno
de los casos más conocidos es el de la salida de Steve Jobs de Apple y su
posterior retorno (no hay libro de emprendimiento que no cite a papá Steve
y no podíamos ser menos). Si bien en este caso el conflicto no se produjo
entre los cofundadores de la compañía (Steve Wozniak la abandonó por
otros motivos), sí que fue fruto de una lucha por el poder y la capacidad de
decisión sobre la dirección que debía seguir la compañía. Los
contendientes en esta lucha fueron el propio Jobs y John Scully, la persona
que él mismo había contratado para dirigir Apple. La incapacidad de su
oferta para competir con los PC motivó que Scully tratase de reorganizar
Apple para dejar a Jobs en una posición con menor capacidad de decisión,

125
lo que finalmente provocó su salida.
A partir de ahí, la siguiente aventura de Jobs en el mercado de la
informática, Next, fue un fracaso comercial, si bien los desarrollos
logrados en términos de software, junto con la visión de Jobs para el
desarrollo de productos, motivaron la compra de la compañía por parte de
Apple, que también se encontraba en una situación difícil, y el retorno de
Jobs a su dirección. A partir ahí, como se suele decir, es historia. Los
intangibles aportados por Jobs a Apple llevaron a la empresa a cotas nunca
antes alcanzadas de éxito, pero puede que esta evolución jamás hubiese
ocurrido de no haberse producido la lucha que llevó a Jobs a abandonar la
compañía.
En el caso de Tuco y el Rubio, su nueva joint venture, fruto de la
casualidad (también hubo azar, casualidades y suerte en el caso de Apple,
nunca lo olvidemos), continúa expuesta a los efectos del azar y la
incertidumbre, y terminan en un campo de prisioneros de la Unión (los
capturaron porque iban disfrazados de confederados). Ahí es donde entra
en juego Sentencia. Se había hecho con el control del campo, y en un
momento dado oye a Tuco identificarse como Bill Carson, el soldado
confederado que conocía el paradero del oro. Dado que Sentencia necesita
contar con los intangibles de Carson para llevar a buen puerto su empresa,
hace uso de su «poder de negociación». De una paliza consigue saber el
nombre del cementerio y que el Rubio tenía información sobre la
ubicación exacta.
En el caso del Rubio, Sentencia no cree posible que su poder de
negociación sea suficiente para que ceda gratis su conocimiento a su
«empresa». Por lo que logra una nueva joint venture entre ambos: el Rubio
es liberado y ambos se dirigen a por el botín, dispuestos a compartir la
información para obtenerlo. Por otro lado, Tuco consigue escapar y tras
una buena dosis de azar vuelve a acabar unido al Rubio, a quien convence
de que comparta con él la ubicación de la tumba (o eso cree).
Como puedes ver, la historia del Rubio y Tuco es la de dos
emprendedores unidos por el azar y una clara oportunidad de negocio, que

126
terminan separándose debido a «diferencias irreconciliables» y se vuelven
a unir cuando surge una nueva oportunidad que lo requiere, y pivotan en el
planteamiento de su aventura empresarial siempre que el entorno así lo
requiere. Pero aún no está claro quién será capaz de capturar el valor que
genere su peculiar proyecto empresarial.

El Rubio, dirigiéndose a Tuco:

—Este mundo se divide en dos categorías: los que tienen el revólver cargado y
los que cavan. Y tú, cavas.

Como te decíamos, Tuco está acostumbrado a jugar sucio. Cabía esperar

que sus pocos escrúpulos le empujaran a tratar de capturar el valor del
proyecto por cualquier medio. En la medida en que cree contar con toda la
información necesaria para hacerse con los 200.000 dólares, no tiene
incentivos para ser leal a su socio. No, en esta historia no hay abogados ni
pactos de socios que valgan, pero sí muchas cosas útiles sobre cómo
operar y negociar ante ellos. Pensemos en la escena con la que abrimos
este capítulo. Tuco ante la tumba de Arch Stanton, el nombre compartido
por el Rubio. Sin embargo, su traición ha convertido la cooperación en
competencia. Cuando comienza a cavar con un trozo de madera, el Rubio
aparece, le da una pala y le apunta con un arma. Al instante, Sentencia
aparece y hace lo mismo, apuntando a ambos. Pero la información
aportada por el Rubio era falsa. En un mundo sin abogados ni pactos de
socios hay que ser especialmente desconfiado si no quieres acabar fuera
del negocio o dentro de un agujero.
En la esfera del emprendimiento se han visto asociaciones que han
perdurado, como la de Larry Page y Sergey Brin. Otras que cesaron sin
rencores, como la de Steve Jobs y Steve Wozniak. Y otras que terminaron
en los tribunales, como la de Eduardo Saverin y Mark Zuckerberg, cuyas
diferencias como cofundadores de Facebook retrata otra película, La red
social. En este último caso parece que el origen de los problemas estuvo en
la poca dedicación de Saverin, no en su deslealtad, pero este tipo de
situaciones se da en demasiados casos. Un ejemplo más ligado a la

127
(presunta) falta de lealtad: el fundador del portal dedicado a las startups
tecnológicas TechCrunch, Michael Arrington, trató de lanzar una tableta
llamada Crunchpad, junto a la compañía de Singapur Fusion Garage. Sin
embargo, Fusion Garage decidió continuar con el proyecto en solitario y
lanzarlo con el nombre de Joojoo. Esto motivó una demanda por parte de
Arrington. Según este, Fusion Garage trató de apropiarse del valor que su
creación generaría, si bien las expectativas no llegaron a cumplirse (¿acaso
habíais oído hablar del Joojoo?).

Retomemos la historia de Tuco, el Rubio y Sentencia. Tenemos a tres

socios de conveniencia, que compiten por hacerse con el valor generado
por su proyecto. Aunque solo uno de ellos cuenta con los intangibles
necesarios para llevar la empresa a buen puerto. Una vez que el hito inicial
(encontrar el cementerio) ha sido cumplido, la competencia cuenta con sus
propias armas. Evidentemente, en este caso no hablamos de imagen de
marca ni de acuerdos comerciales, sino de armas físicas, de fuego. Así se
llega a la escena más conocida de la película: el Rubio escribe el nombre
de la tumba que contiene el oro en una piedra y la sitúa en mitad de la
explanada central del cementerio. Los tres competidores decidirán quién se
lleva el botín mediante un duelo mexicano, un duelo a tres.
Este tipo de duelo tiene una peculiaridad: a diferencia de los duelos entre
dos, no es el primero en disparar quien lleva las de ganar, sino el segundo.
El primero en disparar se encuentra en desventaja: mientras ataca a otro
contendiente, el tercero puede dispararle a él, ganando el duelo. Desde un
punto de vista estratégico, se trata de una situación enormemente
incómoda: no disparar es arriesgado, pero disparar también. Como nos
recuerda uno de los padres de la innovación en Simenes, el doctor Claus
Weyrich: el primer pájaro se come el gusano, pero es el segundo ratón
quien se come el queso.
Al igual que en una actividad empresarial, si conoces tu posición, tus
ventajas para competir, es decir, tus puntos fuertes (o débiles) y los de los
demás, puedes diseñar, aunque sea en microsegundos, la mejor estrategia.

128
El Rubio era muy hábil en esto. Conocía muy bien a sus oponentes:
ninguno de ellos dudaría ni un instante en matarlo, lo que claramente
supone una fortaleza cuando se participa en un duelo. Pero solo uno de
ellos tiene su arma cargada, porque la noche anterior al duelo le descarga
el arma a Tuco. Por eso dispara contra Sentencia, cuyo cuerpo acaba
dentro de una tumba abierta. Después apunta hacia Tuco, al que obliga a
cavar en la tumba correcta. Los que no tienen el revólver cargado cavan, le
recuerda. Claro que otros, a pesar de tenerlo cargado, acaban incluso peor.

La ética, la estética y la estrategia

Uno de los rasgos distintivos de El bueno, el feo y el malo es que resulta
tremendamente diferente al cine del Oeste. Hasta entonces estábamos
acostumbrados a que los buenos y los malos quedaban definidos muy
claramente, como en las míticos wéstern de Solo ante el peligro o Valor de
ley. En este caso, a pesar de los sobrenombres por los que son conocidos,
es difícil identificar a un personaje como bueno en un sentido moral. Más
bien el bueno es quien mejor juega sus cartas, sabe aprovechar las
oportunidades que le brinda el azar, y juega menos sucio. Aunque es
evidente que tratar de categorizar a los distintos tipos de emprendedores de
acuerdo con el trío protagonista de la película, las ambiguas diferencias
entre unos y otros suponen una baza a nuestro favor. En la vida real nadie
es tan bueno, ni tan malo o tan feo. Pero nos da juego para establecer, de
forma amena (o eso creemos) un paralelismo con el ecosistema
emprendedor en función de tres categorías: la ética, la estética y la
estrategia.

La ética. O más bien deberíamos decir la falta de ética que

caracteriza a todo malo. En el ámbito del emprendimiento,
podríamos adjudicar el papel de malo a quien tiene menos
escrúpulos a la hora de tratar con socios, inversores, clientes,
empleados y autoridades. Puede que desde su punto de vista su

129
estrategia parezca la adecuada para alcanzar sus fines: fama,
notoriedad, riqueza… De hecho, está muy manida la imagen de
empresario. Pero la forma de actuar de estas personas no solo
puede dejar muchos cadáveres en el camino, como en el caso de
Sentencia, sino que puede hacer acabar con sus huesos en un
agujero más pronto que tarde, al igual que este personaje. El
mundo de los negocios cada vez es menos una selva de tipos
duros, sin escrúpulos y que se venden al mejor postor. Los
valores están en alza y lo estarán mucho más.
Las trampas a las que el malo suele recurrir pueden ir desde el
falseamiento de las métricas y la contabilidad (como ya hemos
comentado en el capítulo anterior) hasta el establecimiento de
acuerdos de mala fe, en los que abusa de su posición para
beneficiarse en perjuicio de otros. Sentencia no duda en hacer lo
que fuera por ganar, por sacar la mayor tajada para él. En el
mundo emprendedor moderno hay muchos Sentencias que nadan
a sus anchas en el burbujeo: inversores que te hacen firmar algo
que no entiendes bien —y que te puede dejar sin un euro
después de vender tu empresa—, mentores que te usan para
promocionarse ellos, socios industriales que en vez de ayudarte
te copian y te matan después, entidades que te exhiben por ahí
para demostrar lo mucho que hacen por los emprendedores…
detrás de mucha de la farándula de la burbuja emprendedora hay
personas que solo velan por sus intereses y absorben, sin
escrúpulos, las expectativas de quien es nuevo en este mundillo.
Sentencia jugaba a «me lo das o te mato»; estos personajes de la
burbuja usan el «me lo das o no te apoyo y te arrastro al cierre y
sus consecuencias».

La estética. Sigamos con la estética y la estrategia. Si bien en el

caso del personaje de Tuco su sobrenombre parece referirse a su
apariencia física, en la escena emprendedora la imagen también

130
importa, sobre todo en la fase de burbujeo. Piensa que antes de
tener un cliente solo vendes futuro. Un proyecto, una idea, un
equipo, una perspectiva, unos socios. No hay balances, casi no
hay resultados y todo se supedita a la imagen que transmites. En
clima de burbuja, las expectativas están en la cima. Te quieres
comer el mundo, usar las palabras de moda, no perderte ni un
solo evento, trabajas hasta el último detalle la presentación y el
discurso de los 5, 10 o 15 minutos. Es el momento de ser
etiquetado como emprendedor, de ver todas las oportunidades y
lanzarte a ellas. La ola está ahí y hay que surfearla para ser el
próximo en hacer lo que quieres y ganar dinero (mucho dinero)
por ello. La imagen ha vendido, vende y venderá mucho en el
mundo emprendedor, pero el postureo no da de comer de por
vida.
No nos confundamos, no pasa nada por querer convertirse en
un referente o emular el éxito de otros emprendedores
triunfadores. Todos nos motivamos aprendiendo de los mejores,
como diría nuestro amigo Francisco Alcaide. Pero el problema
es cuando nos quedamos en la estética y nos olvidamos de la
estrategia. Cuando pensamos en el envoltorio y lo que hay
dentro no funciona. Cuando vendemos algo que no podemos
cumplir. Cuando prometemos, manipulamos o usamos caretas.
Y a nadie le gustan las flores de plástico. Lo que no es auténtico
se acaba por destapar. Y la belleza no es eterna. En este sentido,
merece la pena repasar alguna de las citas más crudas de Gary
Vaynerchuk —obtenidas de su videoblog—, un emprendedor en
el ámbito del marketing digital que ha ganado mucho dinero e
invertido parte del mismo en compañías como Facebook o Uber:

Esto ha sido fácil durante casi una década, hay tanto dinero ahí fuera
que la gente está obteniendo dinero por ideas estúpidas que no hacen
dinero […]. Si no estáis lográndolo (conseguir dinero para vuestra

131
 idea), es porque vuestra mierda apesta.
Muchos de vosotros tenéis negocios que pueden ser exitosos, pero
en lugar de eso queréis ser sofisticados […]. Vuestro estilo de vida
sofisticado os está lastrando […]. Al dinero no le importa qué aspecto
tengáis, el dinero quiere hacer dinero.
Tenéis que saber cómo hacer dinero, tenéis que tener un negocio.
Vuestro producto tiene que crear valor […]. No busquéis conseguir
financiación de los inversores, buscad hacer dinero.

Dicho así parece sencillo, ¿verdad? Sabemos que no lo es,

hablaremos de ello en el siguiente capítulo. Pero son frases
cargadas de razón, o al menos que no nos deberían dejar
indiferentes. Si lo que tienes entre manos no hace y no hará
dinero, no tienes una empresa, tienes una especie de hobby muy
caro. Muchas empresas no son negocios, o no se vislumbra visos
de serlo hasta el siguiente estadio, que nunca se sabe cuál es ni
cómo llegar a él. Están basados en supuestos muy poco sólidos,
a veces en creencias con muy poco fundamento. El Excel lo
puede todo y el Power Point junto con un buen Photoshop lo
pone bonito. Pero si no se genera caja, como hemos visto,
problemas a la vista. La imagen desdibujada, que tarde o
temprano se caerá de nuestras retinas, es la de jóvenes exitosos
con aire de visionarios que dirigen empresas billonarias en
camiseta y vaqueros, que dan charlas y salen en las portadas de
las revistas donde antes salían los tipos de Wall Street. Se da
tanto bombo a las rondas de financiación que parecen un fin más
que un medio. Hemos llegado al extremo de valorar a las
empresas por el dinero «que levantan» de los inversores, de los
bancos o de las instituciones y no del negocio que generan.
¿Dónde se queda la esencia, es decir, construir una compañía
viable y rentable?

Cuando pase la ola y baje la marea igual no tenemos bañador. Y eso es uno más de los

132
 riesgos de la burbuja emprendedora.

La estrategia. La estética no puede ser el plato principal, sino la

capacidad de plantear y ejecutar una estrategia adecuada.
Siempre habrá quien lo tenga más fácil: dinero, contactos o
algún familiar que acuda al rescate si algo sale mal. Pero, en
todo caso, el éxito o el fracaso de sus proyectos dependerá de su
estrategia, de su modelo de negocio, de crear valor, de aportar
una solución rentable por la que alguien esté dispuesto a pagar
(y no solo a usar). Por muchas «alfombras rojas» a tus pies y
casos de éxito enlatados, muchos lo tendrán difícil. Los aspectos
técnicos fallan, no hay disposición a pagar por la propuesta de
valor, o directamente no hay una estrategia de monetización
adecuada. O quizás se cumplen los hitos técnicos y la propuesta
de valor y la estrategia son adecuadas, pero el mercado sufre un
brusco deterioro que lo tira todo por tierra. O peor aún:
realmente eres el bueno, alguien con ciertas ventajas
competitivas (por ahora), con un planteamiento adecuado y
capaz de ejecutar el plan cuidadosamente, pero otra persona con
más poder (y un bolsillo más profundo) decide que prefiere
aplastarte que comprarte, y verás tu idea florecer pero desde la
barrera. Si Sentencia hubiese llevado más hombres a aquel
cementerio, el Rubio jamás se habría ido con el dinero.

No todo es posible y querer no siempre es poder

No queremos ser pesimistas, pero sí dar un toque de atención a los que
viven de las expectativas y del «todo es posible». Son muchísimas las
cosas que pueden salir mal, y las consecuencias suelen ser potencialmente
desastrosas. Es importante ver más allá de los casos de éxito y pensar en el
efecto que puede tener el fracaso en tu modo de vida a la hora de
emprender. Si la idea no era tan buena como parecía, la estrategia y la

133
ejecución son deficientes, o los socios no son los adecuados (o ni siquiera
son honestos) las perspectivas son realmente feas: negocios que se
esfuman dejando una montaña de deudas, viviendas hipotecadas para tratar
de aportar fondos a un proyecto difícilmente financiable que acaban en
manos del banco, y situaciones personales extremadamente duras cuando
te ves obligado a decir a tus colegas y familiares que no volverán a ver su
dinero.
Y, ¿sabes qué es lo peor de esto? Que no hay forma de saber si
interpretas al bueno o al feo. Saber si eres el malo no es, ni de lejos, tan
difícil. Por lo general, si eres un cabrón lo sabes. Cierto, puedes encontrar
mil excusas para autoengañarte sobre tu forma de actuar: tengo que
alimentar a mi familia; me lo merezco porque he trabajado muy duro mi
destino… Pero en el fondo lo sabes: hiciste trampas, vendiste humo, te
aprovechas de los demás y juegas sucio. Y no solo lo sabes tú, tarde o
temprano, los demás también lo sabrán. El banco te pondrá en una lista
negra por aquella vez que se la colaste. Tus proveedores no te ofrecerán
financiación, tus empleados te abandonarán, y al igual que el protagonista
de Gold, o Sentencia, puede que tu meteórica carrera, en la que has
logrado ascender pisando a otros, termine con un aterrizaje forzoso en un
agujero.
Aunque tengas claro si eres o no el malo, es muy difícil saber si tu
planteamiento estratégico es el adecuado. ¿Eres el bueno o eres el feo?
Nadie pone en marcha una empresa pensando en que va a fracasar, en que
va a perder lo poco que tenía o que puede acabar marcado por el estigma
del fracaso… Eso es un mal comienzo, ¿verdad? Cierto, pero hay que
recordar que para que los exploradores en busca de oportunidades den con
el botín y puedan curar su particular fiebre del oro depende del entorno en
que se encuentren, de los compañeros con quienes compartan el proyecto
y, nunca lo olvidemos, del azar.
Ser el bueno o el feo depende de cómo actúe cada persona en esta
ensalada de condicionantes, y la ecuación para el éxito, e incluso para la
mera supervivencia, es de una complejidad difícilmente superable.

134
 Si hay un libro sobre emprendimiento que retrate con crudeza y realismo
esta cuestión, ese es The Hard Thig About Hard Things, de Ben Horowitz,
muy recomendable por lo alejado que está de las historias de éxito que
giran en torno al enriquecimiento rápido logrado gracias a un carácter
visionario. Y no es que a Ben y sus socios les faltase visión: su compañía,
Loudcloud, fue una de las primeras en ofrecer servicios tecnológicos en la
modalidad Software as a Service, servicios de infraestructura y soluciones
en la nube. Con semejante oferta de servicios, y habiendo logrado sacar
adelante rondas de financiación millonarias, ¿qué podía salir mal? En una
palabra: todo.
Poco después de ser considerada una gran promesa entre las compañías
tecnológicas, estalló la burbuja de las punto com. En palabras de Ben
Horowitz: «Las .com pasaron a ser conocidas como las .bombs. Loudcloud
pasó de ser la startup más caliente en Silicon Valley a ser infinanciable en
solo seis meses». Los clientes dejaron de creer en compañías que podrían
desaparecer de la noche a la mañana y las tecnológicas se convirtieron en
sospechosas habituales de ser un fracaso en ciernes. De ser el bueno a ser
el feo en solo seis meses.
Sin embargo, el trabajo que realizaron fue lo bastante sólido como para
lograr ser flexibles y mantener la compañía a flote. Fueron capaces de
venderla a HP por una suma de dinero de las que salen en portada. Lo que
no sale en las portadas es todo lo que pasó hasta llegar a ese punto, todo el
sacrificio, el trabajo y los problemas a los que tuvieron que hacer frente.
Suele ser la parte de la historia que no se ve, que no se cuenta o que se
queda tapada por el éxito. Como explica el propio Ben: «Lo duro no es
soñar con algo grande, lo duro es despertarse en mitad de la noche cubierto
de sudor frío cuando el sueño se convierte en una pesadilla».
Una de las cuestiones tratadas en la obra de Horowitz que resulta más
relevante para determinar si un emprendedor tiene posibilidades de sacar
adelante su proyecto es su distinción entre CEO de tiempos de paz y CEO
de tiempos de guerra. Los tiempos de paz en un negocio son aquellos en
los que la empresa tiene una gran ventaja sobre la competencia en su

135
mercado principal, cuando el mercado crece. En tiempos de guerra, la
empresa se enfrenta a una amenaza existencial inminente. Este es el
escenario al que toda startup, toda persona que emprende, debe enfrentarse
al ponerse en marcha y actuar. Como Horowitz destaca: «El problema es
que todo el mundo aprende a ser CEO siendo un CEO. Lo único que te
prepara para llevar una compañía es llevar una compañía. Todo es difícil
cuando no sabes lo que estás haciendo».

Emprender no es un maná caído del cielo

Las oportunidades ligadas al emprendimiento se han pregonado a los
cuatro vientos. Los casos de éxito han recibido enormes dosis de atención,
y las administraciones públicas se han subido al carro, han visto un filón
para reducir el desempleo causado por la dura crisis económica. Una crisis
que se ha producido en medio de toda una revolución tecnológica y deja al
mercado laboral en dos velocidades y temblando a muchos modelos de
negocio. Pero no estamos ante un maná caído del cielo que dará de comer
a los hambrientos. La burbuja emprendedora ha facilitado vías alternativas,
posibilidades de decirle a parados: «emprender es una opción», «la
sociedad lo valora y es una vía para crecer personal y profesionalmente».
Son mensajes muy dignos, verdaderas bombas de oxígeno para dinamizar
una economía, pero la información y las expectativas no se pueden crear
solo con la información sobre una de sus caras. Hay que aportar la crudeza
de la realidad: que cualquier negocio, desde una panadería hasta un nuevo
buscador que compita con Google, tiene muchas dificultades; que siempre
hay alguien que invierte en los negocios, tú mismo o terceros, y que
arriesga por ello; que siempre hay quien se beneficia de tus desdichas si no
estás alerta; que necesitas desarrollar capacidades diversas, la más
importante es la de aprender haciendo y equivocándote, y eso no es fácil,
ni sencillo, ni tranquilo. Vivir en la amenaza constante de vender, generar
caja, crecer, enfrentarte a una competencia que te quiere desayunar y
mantenerte fresco y atractivo en el mercado es una tarea llena de

136
oportunidades y apasionante, pero también te puede desgastar.
La diferencia entre cabalgar hacia el horizonte cargado de oro y acabar
con una soga al cuello depende de tus capacidades, experiencia, una buena
propuesta de valor bien ejecutada y que le interese a alguien, tu capacidad
de trazar buenas estrategias, tener buenos compañeros de viaje (con sus
capacidades y experiencias), mucho esfuerzo y siempre saber aprovechar
el azar que distingue al bueno del feo.
Nunca olvidemos que todo el alboroto creado alrededor del
emprendimiento puede estallar, y abrir la puerta de tu negocio implica
asumir eso y estar alerta. Bajar el puerto de las expectativas incumplidas
no es fácil, pero es necesario estar preparados. Ben Horowitz es capaz de
resumirlo en una sola frase:

«Si no te gusta elegir entre horrible y catastrófico, no seas CEO.»

137
 7
La pregunta del millón:
¿cuánto vale mi startup?
Bigfoot, el monstruo del Lago Ness, el Chupacabras, el Yeti… una legión
de ávidos investigadores han dedicado ingentes esfuerzos a demostrar la
existencia de criaturas que forman parte del folclore que se deben a
presuntos avistamientos o vestigios de mitos antiguos. No, la editorial no
ha incluido por error un capítulo dedicado en este libro a la criptozoología
(una pseudociencia cuyo objetivo es demostrar la existencia de criaturas
mitológicas o que se consideran extintas), pero durante los últimos tiempos
el ámbito del emprendimiento parece plagado de buscadores de entidades
legendarias. Se ha abierto la veda para la caza del unicornio.

En busca del unicornio perdido

El término «unicornio», o más bien su aplicación al mundo financiero, fue
acuñado por Aileen Lee, analista financiera e inversora, en un artículo
publicado en TechCrunch en 2013: «Welcome to the unicorn club:
learning from billion-dollar startups». Dicho término hacía referencia a
compañías estadounidenses no cotizadas y fundadas desde 2003, que se
dedicaban al software y cuya valoración superaba los mil millones de
dólares. Posteriormente su uso se ha extendido a compañías de otros países
y actividades, manteniéndose el componente tecnológico como
denominador común.
Ante tanto analista, nuestro menú profesional es un poco variado pero
siempre tiene un condimento que se repite: la estrategia financiera. Somos
financieros y no podíamos centrarnos en uno de los temas que más

138
discusiones genera, más rompederos de cabeza dan a los emprendedores y
más dificultades supone para la supervivencia empresarial. ¿Qué
elementos componen la valoración de una empresa y cómo traducir todo lo
que hacemos a algo que, con ironía, uno de los inversores más conocidos
definía como «una E con dos palitos en medio» en alusión al símbolo €?
Tras muchos años en la trinchera, nos hemos encontrado con compañías
realmente increíbles, con una solución de producto/servicio muy
diferencial, aceptada por los clientes, con un marketing que transmite
calidad, valores y que invita a seguir a esas marcas. Trabajamos con
muchas compañías así. Sus fundadores son verdaderos fanáticos de lo que
hacen, su pasión es desbordante y técnicamente (e incluso
comercialmente) es envidiable, pero esas compañías «pueden morir de
éxito».
Las ventas llegan por los distintos canales, están on fire, y el mercado les
responde muy bien, pero son muchas preguntas y miedos a los que se
enfrentan los fundadores en estos contextos como: …hasta ahora nuestro
foco estaba en ofrecer una gran solución al mercado, estamos creciendo y
ya manejamos volúmenes muy serios de pedidos y las finanzas
(cobros/pagos/proveedores/costes) me desbordan… Me cuesta saber qué
gano en cada línea de producto, aún más hacer previsiones de tesorería,
tengo dificultades para saber qué hacer con el stock (comprar más/menos)
… Pero, sobre todo, tienen muchas dificultades para responder con
solvencia a preguntas como:

¿Qué riesgos podemos cometer si vamos a nuevos mercados?

¿Qué productos/servicios de los que ofrezco generan más valor

añadido?

¿Cuál es el detalle de todos los costes (fijos, variables,

marginales) a los que me enfrento?

¿Tenemos dependencia tecnológica de un proveedor?

139
 ¿Tenemos dependencia comercial de algún/os cliente/s
concreto?

¿Cuáles son las variables fundamentales de nuestro modelo de

negocio? Y, lo más importante, ¿cómo responde mi caja ante un
cambio de una de esas variables?

El futuro es muy difícil de prever, ¿cómo estimo mi desembarco

en un nuevo mercado, donde tengo más o menos claros los
costes/inversiones que tengo que acometer pero es muy difícil
estimar ventas? ¿Qué margen tengo para la equivocación?

«Ya hemos validado nuestro modelo de negocio, quiero más.»

¿Cuál es la mejor estrategia para crecer? Es imposible simular
una o varias rutas sin conocer bien las métricas de las preguntas
anteriores… Por lo tanto, no me puedo comprometer a competir
en una carrera sin calibrar mi estado físico, sin conocerme bien
y, sobre todo, sin saber si me enfrento a un riesgo de salud por
ese desconocimiento.

«Hemos llegado a un punto donde ya no podemos seguir solos,

necesitamos sumar.» Esa suma puede ser nueva financiación
(deuda), nuevos socios industriales (complementarios a nuestro
modelo de negocio) o financieros (que aporten capital financiero
para evitar deuda).

En este proceso en el que «sé cómo presentar mi producto/servicio, sé

explicar lo que quiero hacer cuando sea mayor, pero me harán preguntas
financieras que no sabré responder…». Es el momento de la verdad, el
momento en que tienes que abrir TU compañía para que un tercero la
examine con lupa, te haga preguntas comprometidas… y ahí es donde se
forma la (des)confianza. No quieres fallar y tienes pavor al proceso. Nadie
apuesta por ninguna empresa cuyo producto/servicio no sea diferencial y
rentable, ni por nadie que no sabe a dónde ir, o no sabe cuáles son los

140
siguientes pasos en la estrategia comercial o cómo se logra enamorar a los
clientes. Pero, sobre todo, nadie apuesta por un equipo promotor que no
sabe conectar su potencia comercial, su potencia de producto, su energía,
su capacidad de innovación, con las finanzas.
Una empresa es un todo interconectado, y ningún crecimiento es gratis y
sin riesgo. Tener un profundo dominio de todas las piezas es clave, y las
finanzas son como el aceite de tu vehículo: sin este no hay motor que
funcione. En este tipo de compañías de alto crecimiento y sin foco inicial
en las finanzas, estas son algo así como un mecanismo de control, de
cumplimiento normativo (mercantil y fiscal), fácilmente externalizable a
una empresa de asesoría y sirve para, de vez en cuando, analizar cómo son
las cifras de ventas, costes y beneficio. ¿Hay caja? Entonces, sigamos.
¿Podemos pagarlo? Entonces, sigamos.
Quizás en estos momentos iniciales la estrategia financiera puede
parecer un lujo, pero descuidarla es empezar con pilares endebles si
nuestro objetivo último es crecer, tener un modelo sólido de crecimiento y,
sobre todo, un dominio de nosotros mismos (cuáles son nuestros límites,
nuestros puntos débiles, nuestros riesgos y la sensibilidad de todo lo que
tenemos ante cualquier variación).
Cuando hablamos de ausencia de estrategia financiera en este tipo de
compañías, en realidad nos estamos refiriendo a que sumamos a los riesgos
ya de por sí altos e inherentes a nuestra etapa empresarial los riesgos que
creamos al descuidar una lógica financiera que conecte todos los puntos
del modelo de negocio y sobre todo que permita responder preguntas
imprescindibles. No solo se trata de transmitir confianza y credibilidad a
un tercero, se trata de tener un rumbo y saber responder de forma
inmediata ante cualquier inconveniente en el camino.
Pero en pleno burbujeo no hay emprendedor que no sueñe con que sus
startups se conviertan en unicornios. Los inversores en etapas tempranas
sueñan con que algunas de sus participadas se conviertan en unicornios.
Los unicornios existen, al menos en el ámbito empresarial. Sin embargo,
aunque las probabilidades de dar con ellos son mucho mayores que en el

141
campo de la criptozoología, podríamos tanto verlos pasar por delante de
nuestras narices sin lograr identificarlos como pasar la vida buscándolos
sin lograr encontrarlos.
Antes de eso hay que pararse a pensar un poquito en los fundamentos de
una valoración empresarial, ¿cómo es posible llegar a tener una compañía
que valga más de mil millones de dólares? ¿Qué determina el valor?
¿Quién y cómo se mide eso? ¿Son útiles o distorsionan la realidad esos
titulares sobre valoraciones astronómicas?
Por eso queremos dedicar un capítulo a la valoración de empresas,
repasando primero algunos fundamentos muy básicos, que toda persona
del mundo empresarial debería manejar y, después tirar del hilo para ver a
dónde nos lleva esta discusión en términos de estrategia financiera.

Una breve introducción a la valoración de empresas

La valoración de una empresa consiste en el proceso por el cual se
determina su valor económico, entendido como la utilidad que la misma
pueda reportar. Si bien se trata de dos conceptos íntimamente relacionados,
no debemos confundir valor con precio. El precio es la cantidad por la que
se acuerda realizar una transacción de compraventa, mientras que el valor
es una magnitud condicionada por una elevada subjetividad: el valor que
un potencial comprador y un potencial vendedor asignen a un elemento
generalmente diferirá, pero el precio al que se lleve a cabo la transacción
será común para las dos partes, y vendrá determinado por el proceso de
negociación entre ellas.
El objetivo de la valoración y quién será su receptor resultan
determinantes: no es lo mismo valorar una empresa con el objetivo de
liquidarla (cerrarla) que hacerlo mientras se encuentra inmersa en un
proceso de crecimiento y se está estudiando la entrada en el accionariado
de un nuevo socio. Estas peculiaridades deben ser tenidas en cuenta para
determinar la metodología que se debe utilizar para alcanzar una
valoración que resulte razonable.

142
 Una de las mentes pensantes que es una referencia en el campo de la
valoración de empresas, el profesor del IESE Pablo Fernández, en su
completa obra Valoración de empresas, clasifica los métodos para valorar
en seis grupos según se basen en el balance; en múltiplos de la cuenta de
resultados; en el fondo de comercio; en el descuento de flujos de caja; en
la creación de valor o en opciones.
Entre los propósitos de la valoración de una empresa, Pablo Fernández
resalta:

Las operaciones de compraventa, en las que el comprador utiliza

la valoración para determinar el precio máximo a pagar y el
vendedor el precio mínimo que debería aceptar.

Las valoraciones de empresas cotizadas en bolsa, como

mecanismo para determinar si sus acciones deben ser
compradas, vendidas o mantenidas en una cartera de inversión.

Las salidas a bolsa, para justificar el precio al que las acciones

serán ofrecidas al público.

El establecimiento de sistemas de remuneración basados en la

creación de valor, en los que la valoración es una herramienta de
evaluación del desempeño del personal directivo.

Y las decisiones estratégicas en las que la valoración permita

evaluar las aportaciones realizadas por diferentes unidades de
negocio y analizar el impacto de las políticas llevadas a cabo.

Por tanto, existen multitud de situaciones a lo largo del ciclo de vida de

una empresa en las que es necesario recurrir a las metodologías de
valoración de empresas. A continuación describiremos, sin ánimo de
profundizar en las mismas ni adoptar un enfoque técnico, algunas de las
más extendidas.

1. Métodos basados en el balance: la valoración contable. Los

143
métodos de valoración contable proporcionan el valor de una
empresa desde una perspectiva estática. Omiten tanto la posible
evolución futura de la empresa como los factores por los que
podría verse afectada, por ejemplo, la situación del sector,
problemas organizativos, impagos por parte de los deudores o
cambios en el marco legal en el que opera, dado que ninguno de
ellos se ve reflejado en los estados contables.
El valor contable de las acciones de una empresa (también
denominados valor en libros, patrimonio neto o fondos propios de
una empresa) es el valor de los recursos propios que aparecen en
el balance, fundamentalmente constituido por capital y reservas
(en términos más llanos, cuánta pasta se ha puesto y cuánto de lo
que hemos ganado lo hemos guardado como reservas para el
futuro).
El principal defecto de la valoración contable ya está en su
propia definición: los criterios contables están sujetos a cierta
subjetividad y suelen (en el 99,99% de los casos) diferir de los
criterios de mercado. Para tratar de paliar este defecto se puede
recurrir a una valoración contable ajustada, que consiste en
matizar el valor de los activos y pasivos de la empresa con el
posible valor de mercado que tienes, así se hace una valoración
más o menos aproximada al valor de mercado de sus fondos
propios.
A pesar de que así se reduce el impacto de la subjetividad y la
calidad de la información contable de la que se disponga, continúa
siendo una valoración estática que, por tanto, omite muchos
factores que pueden tener una incidencia determinante en el valor
de una empresa como inversión. Repetimos, no es lo mismo
valorar una empresa para cerrarla (cuánto valen sus activos en el
mercado menos sus deudas) que para mantenerla en pie, hacerla
crecer y que alguien esté dispuesto a invertir en ella (¿qué
acciones me das por cada euro invertido?).

144
2. Métodos basados en múltiplos de la cuenta de resultados. Con
la siguiente conversación se entenderá fácilmente este método de
valoración del que hablamos en este apartado.

—Nuestra ronda de financiación, con la que pretendemos lograr

al menos dos socios que inviertan 300.000 euros es de un valor de
6 millones de euros.
—¿Y por qué 6 y no 3 o 9 millones? —responde Javi, en aquel
momento asesor de uno de los inversores.
—Porque nos comparamos con una empresa que hace
exactamente lo mismo que nosotros, de hecho esperamos que un
día nos compre, cotiza en el mercado alternativo de Londres,
tiene un valor en bolsa de 60 € por usuario.
—¿Y crees que es comparable?
—Sí, en nuestro negocio operamos así (atención, en este tipo de
conversaciones el tonto suele ser el que pregunta, porque parece
no saber las reglas no escritas del negocio, reglas que muy pocos
conocen).
—¿Y en qué consiste exactamente?
—Pues la métrica relevante es cuántos usuarios tenemos en la
plataforma, y nosotros ya tenemos 100.000. Somos de los más
activos del mercado.
—Ya… pero yo veo que esta empresa que cotiza en Londres,
factura más de 100 millones de euros, y tiene un 5% de beneficio
neto sobre ventas, y por lo que veo tú facturas muy poco y las
pérdidas son muy serias, estás perdiendo casi 60.000 euros cada
mes, ¿no crees que esta forma de valorarte no tiene mucho
sentido?
—Repito, en nuestro negocio siempre funciona así.

Lo peor de esta historia, que fue real, es que con los meses las
malas profecías se cumplieron. Como esos 6 millones de
valoración asustaron a los inversores, mantener a flote una

145
empresa con esas pérdidas no resultó fácil. Casi desesperados
porque estaban abocados a la quiebra, los fundadores lograron
ponerse en contacto con la empresa de Londres. Y se mostraron
dispuestos a evaluar el posicionamiento en un nuevo mercado y
comprarles. Y efectivamente se fijaron en los usuarios. Pero con
un poco de diferencia: ofrecieron 15 euros (sí, 15) por el número
de usuarios activos durante el último mes, que no llegaba ni al
30% de esos 100.000 usuarios. La cuestión es que esa empresa de
6 millones tenía un valor para quien la podía comprar que no
alcanza los 500.000 euros.
Pues esa es la esencia de este tipo de valoraciones. Tomas una
métrica, alguien con quien compararte, y multiplicas. Lo habitual
es tomar el indicador de ventas o sus beneficios netos o los
beneficios antes de intereses, amortizaciones e impuestos (el
EBITDA).
Pero como habrás anticipado, estos métodos no están exentos
de problemas para poder aplicarlos bien, a pesar de su aparente
sencillez. Primero, identificar a quiénes consideramos empresas
comparables. Las diferencias entre empresas son muchísimas, a
veces inapreciables desde fuera. Bien por la línea de actividad,
por la propia innovación en la que están invirtiendo, por la
tecnología, y ya no digamos si tienen más líneas de negocio,
estructuras financieras distintas u operan en mercados diferentes
con normativas también dispares. En fin, lograr que dos empresas
sean verdaderamente comparables es un verdadero reto.
Descuidar esta comparación es una chapuza. Lo fácil es hacer una
chapuza con una buena comunicación que la enmascare. Segundo,
aun cuando se encuentren las empresas comparables, el uso de un
múltiplo u otro podría dar lugar a valoraciones totalmente
distintas, lo que a veces resulta un problema de credibilidad seria
del método y de quien lo usa como si fuera un libro sagrado.
Pero quizás la mayor desventaja que tiene este método es que

146
 las valoraciones de las empresas tomadas como referencia no son
correctas y, por tanto, las valoraciones que realicemos a partir de
las mismas tampoco lo serán. Por ejemplo, si tomas como
referencia una empresa «comparable» sobrevalorada, fácil en un
contexto de burbuja, las valoraciones que realicemos estarán
infladas y a veces carecen de total sentido.
Veámoslo con un ejemplo sencillo: en el mercado inmobiliario
es habitual la utilización del precio por metro cuadrado para la
valoración de viviendas en una misma zona. Según los datos de la
tasadora Tinsa, en una ciudad como Madrid este ratio alcanzó un
importe de 3.974 euros por metro cuadrado durante el tercer
trimestre de 2007, en plena burbuja inmobiliaria. Sin embargo,
durante el tercer trimestre de 2014 el precio era de solo 2.040
euros por metro cuadrado, un 48,7 % inferior. Resulta evidente
hasta qué punto las valoraciones realizadas mediante múltiplos
están condicionadas por el contexto de mercado.

3. Métodos basados en el descuento de flujos de caja. En esta

metodología para valorar una empresa tenemos la madre de todas
las batallas financieras. Ninguna más personalizada que esta, pero
también ninguna más compleja y, a veces, difícil de comprender.
A ver si logramos explicar sus fundamentos. En este tipo de
metodologías el valor de una compañía se estima en función de la
previsión de los flujos de caja (de dinero) que generará en el
futuro. ¿Cuánto vendes? ¿Cuánto gastas? ¿Cuánto inviertes?
¿Cuánto dinero entra en tu caja y cuánto sale? Dime cuánta caja
tienes, generas, gastas, usas y cómo la usas y te diré lo que vales.
Pocos principios hay en finanzas más potentes: «la caja manda,
sin caja no eres nada». Un negocio genera valor cuando genera
caja hoy o en el futuro, bien porque la pongan los clientes (lo más
sostenible o rentable) o bien porque la pongan los inversores
(normalmente solo de forma temporal). Para conocer su valor

147
actual, es decir, traer a fecha actual lo que se genera dentro de
varios meses, a dichos flujos futuros se le aplica una tasa de
descuento. Esa tasa con la que descuentas y conviertes en euros
presentes los euros futuros, es un indicador fundamentalmente del
riesgo de que esos flujos se materialicen de verdad.
Para entender el concepto de tasa de descuento piensa en que se
trata de un indicador que mide la credibilidad que se otorga al
dinero generado en el futuro. Si esa tasa es muy baja, estás
asumiendo que efectivamente, vas a ganar mucha pasta en el
futuro y el euro que me dices vas a ganar en dos años, lo valoro
mucho hoy. En cambio, si descuentas mucho el futuro, lo que
estás indicando es que no te lo crees. Tiene tanto riesgo que el
futuro no sabes cómo será. Así que los euros que dices que vas a
ganar en dos años, no me los creo, casi no suman en mi
valoración de la empresa que hago hoy.
En una empresa joven inviertes casi en exclusiva en futuro. El
riesgo de que fracases, como hemos visto, es muy elevado. Por
eso las tasas de descuento aplicables en estos casos son muy
distintas a las tasas que se aplicarían a empresas como Microsoft
o Apple, por ejemplo, empresas estables donde más o menos
sabes que en dos años pueden cumplir lo que dicen. De ahí que la
tasa de descuento que se le aplicaría a Steve Jobs en su garaje en
la década de 1970 no tiene nada que ver con la que se le aplicaría
cuando lanzó el iPhone al mercado. El riesgo es distinto, la
credibilidad sobre el futuro de la compañía también. Podrás tener
Apple, pero en ese garaje solo ven a unos tipos sin dinero que
quieren cambiar el mundo, y eso implica no dar mucha
credibilidad a la caja que se va a generar en el futuro.
Por esta razón, este método se aplica para valorar una empresa
con todas sus singularidades: cuánto vende o venderá, a qué
precio, con qué margen, a qué plazo cobra, a qué plazo paga,
cuánto se tiene que endeudar, qué recursos propios tiene… Da

148
 igual lo que hagan las demás empresas como ellas, lo que se
evalúa es la singularidad del modelo de negocio de una empresa
concreta en un momento concreto con la demostración de los
hechos que puedas enseñar. Y esa fortaleza en la técnica de
valoración te ofrece una potencia a la hora de conocer una
empresa que hace realmente útil, y hasta deseable, trabajar bajo su
filosofía para forjar estrategias financieras sensatas y con cierto
grado de seguridad.
Pero no está exenta de lado oscuro. Como todo, si al modelo le
das malos datos, ofrecerá malos resultados. Si asumes supuestos
ilógicos, los resultados no serán creíbles. Este método requiere
una nueva visión de las finanzas, más allá de la contabilidad y
más allá de asentar facturas. Requiere un conocimiento profundo
de todos los hilos que conectan el entramado de una empresa y la
caja. Requiere conocer bien el mercado, la competencia, los
riesgos y abrir escenarios no previstos.

Peculiaridades de la valoración de startups

Marc Andreesseen decía acerca de la inversión en startups tecnológicas:
«En esencia, estás valorando cosas que aún no han ocurrido, y la
probabilidad de que el CEO y el equipo sean capaces de hacer que
ocurran».
Si valorar una empresa consolidada supone un reto, hacerlo con una
joven ya es una quimera total. Y eso es cuando te sientas cinco minutos
con un emprendedor que tiene un Power Point muy bonito, con una idea
sin ni siquiera un número fiscal, te dice que necesita una inversión de
200.000 euros y ofrece el 20% de las futuras acciones. Cuando una
persona te ofrece la idea del millón de euros, como si fuese un conejo que
sale de una chistera… y lo dice sin ponerse colorada, entonces tenemos un
problema. Pero el verdadero problema está en cómo distinguir una
empresa con potencial de otra que no lo tiene. Hemos visto que hacer

149
múltiplos es complejo porque te puedes equivocar de forma disparatada.
Las valoraciones contables no sirven para hablar de futuro, y los flujos de
caja implican un trabajo tremendo de investigación para acercarte a un
valor con cierto sentido, cosa que pocas personas quieren hacer.
Ante esto, si bajamos el rigor analítico nos puede pasar que no sabemos
discriminar los buenos de los malos proyectos. En términos equinos, en
empresas ya establecidas podría pasar que pensamos que estamos ante un
caballo capaz de ganar el derby de Kentucky, cuando en realidad, y con
suerte, solo serviría como animal de tiro. Y en el caso de las startups,
podríamos llegar a la conclusión de que hemos encontrado un unicornio,
pero en realidad frente a nuestras narices tenemos un burro con un
cucurucho pegado en la frente. Saber distinguir ambas tipologías de
empresas es absolutamente importante.

Puntos de complejidad
Prestemos atención a los matices que deberíamos tener en cuenta y veamos
por qué la valoración y estrategia financiera en un proyecto emprendedor
resultan especialmente complejos:

1. Porque no hay datos históricos. Lo hemos dicho en anteriores

capítulos, en una empresa joven no hay pasado, no hay clientes
casi, a veces ni producto. No tenemos una contabilidad sólida que
analizar. Nos falta de todo. Y esto reduce el margen de maniobra
para utilizar los métodos de valoración basados en la contabilidad.
De hecho, sería ridículo casi plantearlo. Todo el proyecto, su
valor, depende del futuro, de cómo se ejecuta. ¿Quién se atreve a
valorar solo futuro?

2. Porque las empresas jóvenes tienen un alto componente de

novedad. En ocasiones, no solo no contaremos con datos
históricos relativos al proyecto empresarial que se pretende
valorar, sino que ni siquiera tendremos datos del mercado

150
 objetivo, que podría no existir. Por ejemplo, la empresa Soylent
comercializa sustitutos alimenticios. Si bien el de los
complementos alimenticios es un mercado maduro, en este caso
estamos hablando de un producto que sustituye a la comida, por
lo que no tenemos datos precisos acerca del tamaño de su
mercado objetivo, ni datos de empresas comparables, lo que
dificulta el proceso de valoración.
En otras ocasiones, la oferta del proyecto que se pretende
valorar supondrá un ataque frontal a la forma en que un producto
o servicio similar está siendo comercializado por otras compañías.
Este sería, por ejemplo, el caso de Spotify, cuyo modelo de
distribución de contenidos musicales supuso un desafío a la forma
en que la música se comercializaba anteriormente. En casos como
este, a la hora de afrontar el proceso de valoración deberán
tenerse en cuenta factores como las posibilidades de que el nuevo
modelo propuesto por la empresa sea aceptado por los
consumidores, el ritmo al que se producirá su adopción, y la
posible respuesta de la industria en la que se está produciendo la
disrupción.
En estos casos donde impera tanta novedad (en el producto, en
el proceso, en la tecnología… incluso en el modelo de negocio) la
valoración también se convierte en una ardua tarea. Posiblemente
el caso más evidente lo hemos visto con Uber, que se ha
enfrentado a problemas legales en la mayoría de los países en los
que opera debido a la relación entre la compañía y el personal que
presta sus servicios. Esto motivó, y sigue haciéndolo, demandas
por competencia desleal e incumplimiento de la normativa
laboral, entre otras.

3. Porque existe poca definición del propio modelo de negocio. No

nos engañemos: las empresas son entidades con ánimo de lucro,
su objetivo es ganar dinero. Si tienes una empresa y no generas

151
dinero con ella, entonces tienes un entretenimiento y no una
empresa. El ingenio emprendedor puede llevar a la creación de
servicios brillantes, con un ritmo de adopción por parte de los
usuarios espectacular, pero si los usuarios no se convierten (de
alguna manera) en dinero, entonces los problemas aparecerán
tarde o temprano.
Pensemos en el caso de Snap Inc., que ya hemos mencionado,
la empresa que está tras la red social Snapchat. A pesar de que ha
supuesto una revolución en la forma de comunicarse para sus
usuarios, y su éxito entre el público más joven ha sido arrollador,
en el folleto dirigido a la Securities and Exchange Comission (el
máximo organismo controlador de las empresas cotizadas de
Estados Unidos) para su Oferta Pública de Venta, la propia
compañía expone que ha incurrido en pérdidas operativas en el
pasado, que prevé incurrir en pérdidas operativas en el futuro y
que puede que nunca logre obtener o mantener beneficios. ¿Cómo
te quedas? Una empresa que salió a bolsa por más de 20.000
millones declarando que no sabe si esto generará dinero algún
día…
No obstante, esta empresa dará que hablar. De momento,
podemos decir que a pesar de que su acogida inicial en bolsa fue
muy positiva, llegó a alcanzar un precio por acción superior a 29
dólares —el precio fijado en la Oferta Pública de Venta era de 17
dólares—, las dudas acerca de su posible evolución como negocio
ocasionaron un progresivo descenso de su precio, hasta alcanzar
aproximadamente 11,3 euros en agosto de 2017. Mientras
revisamos estas líneas, a finales de agosto de 2017, su precio se
sitúa por encima de 14 dólares de nuevo, pero en todo caso la
evolución futura de la empresa dependerá de la capacidad de su
equipo humano para enfrentarse a la competencia y desarrollar un
proyecto rentable que supere las dudas expuestas en el folleto que
ellos mismos depositaron en la SEC

152
 Ante estas dificultades, donde el futuro prima sobre el pasado o
el presente, donde lo nuevo es y será la diferencia, donde el
mercado hay que descubrirlo y donde cualquier cambio puede
aparecer por algún lado del barco en cualquier momento, ante
estos casos solo podemos trabajar simulando futuro. Y lo más
recomendable es construir a través del método de flujos de caja.
Es casi una forma de construir en laboratorio el modelo financiero
de una empresa. Pero que se construya en el laboratorio no quiere
decir que los supuestos, datos y análisis sean simulados en su
totalidad. Esto exige un ingente trabajo de análisis y de
investigación en todas las variables y métricas relevantes de cada
empresa a valorar. A partir de ahí podemos simular escenarios,
¿qué pasa si el precio no puede ser tan alto? ¿Qué pasa si
tardamos más en salir al mercado? ¿Qué ocurre si tardamos más
en cobrar de los clientes? ¿Qué ocurriría si las inversiones se
disparan? Son muchas las cosas que se podrían simular. De esta
forma, como si estuviéramos en un simulador de entrenamiento
de carreras, colocamos a los pilotos ante cosas que podrían pasar
(y de hecho, pasan en la realidad). El indicador de referencia es la
caja generada, el dinero que tienes en cada momento. Es casi
como el nivel de oxígeno. Y vas comprobando qué le pasa a ese
oxígeno ante cada cambio de variable relevante. Con eso vas
aprendiendo sobre qué variables pueden influir de forma más
sensible a tu empresa, y qué vas hacer para trabajar sobre ellas.
Claro que dejaremos muchos factores por analizar, también los
pilotos en los simuladores. Necesitaremos salir ahí fuera y
aprender sobre la marcha. Pero podemos trocear ese enorme
riesgo en pequeñas parcelas y trabajando sobre esas parcelas
vamos tomando los mandos de la nave. Mucho riesgo, mucha
incertidumbre, pero el conocimiento profundo de lo que tienes
entre manos, ayuda a tomar decisiones.

153
 ¿Es posible distinguir un unicornio de un asno
con un cucurucho en la frente?
Rotundamente, sí, aunque no es una tarea fácil. O al menos tan fácil como
nos hacen entrever en esas charlas molonas. Los casos de éxito son
sobradamente conocidos, hay muchos ejemplos de inversores que han
logrado espectaculares rentabilidades invirtiendo en las etapas más
tempranas del ciclo de vida de empresas que acabaron convirtiéndose en

154
compañías globales milmillonarias.
Posiblemente, uno de los ejemplos más representativos en este sentido es
el de Peter Thiel, quien no solo fue uno de los cofundadores de Paypal,
sino que invirtió en Facebook en el año 2004 haciéndose con el 10% de la
compañía por 500.000 dólares. Sin embargo, cuando en Reddit.com se le
preguntó acerca de su peor decisión de inversión en 2014, manifestó que
lamentaba no haber acudido a una ronda de inversión posterior en
Facebook, liderada por Accel, en la medida en que considera que cuando
una startup tecnológica lleva a cabo una ronda de este tipo liderada por un
gran inversor por lo general aún está infravalorada.
Pero Thiel no es el único ejemplo de un gran inversor que ha dejado
pasar una excelente oportunidad. Warren Buffett, cuyo talento para la
inversión está fuera de toda duda, comentó en mayo de 2017 que se
arrepentía de no haber invertido en compañías como Google y Amazon en
2011, a pesar de que siempre ha manifestado que evita invertir en
empresas de alto componente tecnológico porque le hacen más difícil
comprender sus modelos de negocio. Ambas compañías cotizaban ya en
bolsa y sus etapas más tempranas quedaban lejos, pero su revalorización
desde entonces ha sido espectacular:

Evolución de la cotización de Google entre 2011 y julio de 2017

155
 Fuente: Google Finance

Evolución de la cotización de Amazon entre 2011 y julio de 2017

Fuente: Google Finance

Sin embargo, Buffett supo ver los riesgos asociados a las prometedoras
compañías tecnológicas antes de la burbuja punto com, advirtiendo que
muchas de ellas eran demasiado jóvenes para contar con datos históricos.
No estaba claro que pudiesen forjar ventajas competitivas duraderas y sus
modelos de negocio no eran fáciles de comprender.
Una de las compañías sobre las que advirtió todo esto fue Webvan.
Fundada en 1996, prestaba servicios como supermercado en Internet, pero
su falta de éxito condujo a su quiebra en 2001. La empresa, que según
Crunchbase había conseguido financiación de capital riesgo por un
importe de 400 millones de dólares, con inversores tan relevantes como
Sequoia Capital y Goldman Sachs, realizó fuertes inversiones en
almacenamiento, logística y vehículos de reparto, pero no logró un
volumen de ventas suficiente para que el negocio fuese rentable.

¿Y qué hay de la capacidad de los emprendedores

para valorar adecuadamente los proyectos

156
 que tienen entre manos?
También aquí podemos encontrar ejemplos realmente contradictorios. En
cuanto a los errores, posiblemente uno de los más dramáticos es el
cometido por Ron Wayne, socio fundador de Apple, mucho menos
conocido que Jobs y Wozniak, que vendió la participación del 10% de la
que era propietario en el año 1976 por 800 dólares.
Sergey Brin y Larry Page también podrían haber sido mucho menos
conocidos si en 1998 hubiesen logrado vender la tecnología alrededor de la
que posteriormente crecería Google a Altavista (adquirida a su vez por
Yahoo). ¿Y cuál era la valoración que al parecer estos exitosos
emprendedores asignaban a esta tecnología? ¡Un millón de dólares! Parece
ridículo, ¿verdad? Si te lo parece, repasa el párrafo donde hablábamos de
la tasa de descuento, incertidumbre y la dificultad de estimar el futuro.
También existen ejemplos de emprendedores cuya fe en su proyecto les
llevó a valorarlo muy por encima de ofertas realmente tentadoras. Este es
el caso de Evan Spiegel, que en 2013 rechazó los 3.000 millones de
dólares con los que Facebook trató de hacerse con Snapchat. Si bien
durante los últimos tiempos se ha puesto en duda la capacidad de Snapchat
para competir con la cada vez más similar Instagram (propiedad de
Facebook), la salida a bolsa de Snap, Inc. con una valoración superior a
20.000 millones de dólares (no poco discutida) parece haberle dado la
razón a Spiegel, sobre todo si tenemos en cuenta que recibió una prima de
800 millones de dólares exclusivamente por lograr llevar a buen puerto la
Oferta Pública de Venta. ¿No te hace pensar que lo que maximizaba el
emprendedor es su cartera y no tanto el negocio en sí? Lo dejamos ahí,
para pensar. La siguiente pregunta es: ¿y cómo de sostenibles son este tipo
de cosas?

No por tomar un atajo se está más cerca de un

unicornio

157
Como hemos visto, la valoración de una empresa es un proceso complejo,
no exento de manipulaciones y de trampas al solitario. Resulta
especialmente difícil en sus primeras etapas de vida, más aún si su carácter
novedoso plantea problemas adicionales a la hora de comprender su
modelo de negocio y su potencial de futuro. Podría parecer que estas
dificultades se reducen un vez que las empresas crecen, pero esto no es
verdad. Es como cuando estamos esperando a que nuestros hijos crezcan
pensando que todo va a ser más fácil pero, en realidad, cuando crecen
aparecen otros tipos de problemas. En los negocios no hay atajos:

Cuando «vendes» algo que no tienes.

Cuando «compras» métricas, es decir, usas el dinero que tienes

para comprar usuarios falsos o regalar tu producto para simular
que tienes clientes.

Cuando usas la contabilidad de forma creativa: tus activos

(inversiones en tecnología y conocimiento, por ejemplo) en
realidad es gasto que no vas a rentabilizar porque lo que tienes
no genera ingresos y, por tanto, son pérdidas encubiertas. O
cuando haces ampliaciones de capital con el propio dinero que
has cobrado vía salarios. O cuando haces facturas entre
empresas amigas para mejorar tus ingresos contables…

Todos estos atajos, y muchos más, cuyo objetivo es aumentar tu

valoración como empresa y llamar la atención de terceros son, eso, atajos,
pero no son negocios y menos sostenibles. Más pronto que tarde bajará la
marea y se verán tus vergüenzas. Por eso, a pesar de la complejidad que
supone, nos gusta trabajar siempre con el método de flujos de caja. Ahí las
trampas al solitario son más difíciles de hacer. En realidad, buscamos
siempre dónde está la caja del negocio, cómo entra, cómo sale, por qué y
con qué rentabilidad. Esa es la verdadera esencia de la supervivencia a
largo plazo. Todo lo demás, todos los globos de usar y tirar son otra cosa,
no son empresas.

158
 Del mismo modo, hay otro error muy común y es dejarse llevar por la
ola que llega y pensar que la vas a surfear como si fueras el mejor y,
resulta que no sabes casi nadar. Te quieres comparar con los mejores
porque estás en el mar con esa ola, pero solo tienes en común la ola y el
agua, no las capacidades para hacer surf. Lo estamos viviendo ahora
mismo (2016 y 2017) con el sector del delivery, el reparto a domicilio de
todo tipo de cosas. En España surgieron operaciones estrella tipo La
Nevera Roja que se vendió por 80 millones de euros a la incubadora
Rocket Internet. Sin embargo, ni siquiera en este caso debemos olvidar que
las valoraciones las puede cargar el diablo: en 2016 Rocket Internet vendió
La Nevera Roja, y otras compañías similares implantadas en mercados tan
relevantes como el italiano, el mexicano y el brasileño, a Just Eat —uno de
los líderes internacionales del sector—, por un total de 125 millones de
euros, por lo que es muy posible que la operación fuese mucho menos
exitosa para la incubadora que para los emprendedores.
¿Cómo en pocos meses algo que parecía la caña se acaba diluyendo en
valor? ¿Podría haber aguantado La Nevera Roja sola si no llega a ser
comprada? Dejamos esas preguntas en el aire. Del mismo modo, en 2017
se anunció el cierre de Buyvip, una empresa que Amazon compró por 80
millones y que fue el caso de éxito más utilizado en España por todo tipo
de inversores, conferenciantes y amantes del mundo startup. Todo el
mundo quería ser Buyvip y su gran fundador Gustavo. Sin quitar ni un
ápice de mérito, ¿qué compró Amazon ahí? Una empresa que estaba en
pérdidas pero que crecía fuertemente en ventas, que lo pasó terriblemente
mal financieramente (al borde de la quiebra varias veces, como cuenta el
propio Gustavo en su libro) y que la salvación estaba en la venta a un
gigante, que fue Amazon. Pero ni siquiera Amazon logró ponerla en
números positivos y acabó cerrándola.
En resumen: negocios invertibles no implica necesariamente negocios
rentables. Las empresas se compran y se venden por motivos más allá del
negocio y con lógicas que a veces se nos escapan a los financieros. Las
valoraciones están contaminadas en muchas ocasiones. Por ejemplo,

159
cuando Facebook compró WhatsApp pagó una parte de los 19.000
millones en acciones de Facebook, no en caja; este es el mejor de los casos
porque las acciones de Facebook son un buen activo y se pueden liquidar
en un tiempo en bolsa. Pero imagina que te compran por 80 millones y te
dan acciones de otra empresa que no cotiza, que es un bluf y que tiene un
valor, que no se sabe bien cómo se obtuvo, de 300 millones. Acabar
pagando con papelitos (acciones) está empezando a ser una moda que no
hace más que engordar la burbuja en estas transacciones.
Otras veces la valoración es puro marketing, no es algo determinante
para los inversores, ¿por qué? Por la letra pequeña de los contratos.
Cuando un inversor te dice «me da igual las acciones que obtenga por mi
millón de euros invertidos (es decir, me da igual tu valoración, pero si la
compañía se vende yo quiero 5 millones). Nadie antes que yo puede tener
dinero de la empresa hasta que yo consiga mis 5 millones. A partir de ahí
quiero el porcentaje respecto a las acciones totales». Si tienes que asegurar
una rentabilidad, aquí decir que vales mucho y eres muy cool y rentable
como inversión es una política de marketing más. Pero también podrás
comprender ahora qué pasaría si a esa empresa las cosas no le van bien, y
se decide vender por 5 millones. Todo el dinero va para el inversión, y los
fundadores que tenían la mayoría del capital no ven un céntimo. Esto que
ha hecho el inversor es lo que se conoce como liquidation preference o
preferencia en caso de liquidación.
En definitiva, bajo los cantos de sirena surgidos por la proliferación de
seres mitológicos en el ámbito emprendedor subyace la necesidad de crear
y aportar valor si se pretende crear un proyecto cuya valoración se
corresponda con la de un gran éxito empresarial. Y aun en el caso de que
estemos ante un proyecto con un elevado potencial, la cuantificación del
mismo no resulta sencilla ni siquiera para los inversores más cualificados,
ni por supuesto para los propios emprendedores implicados en el mismo.
Las valoraciones milmillonarias, los ubicuos comentarios acerca de los
éxitos más notables, y un entorno en el que los vaivenes macroeconómicos
y las tecnologías disruptivas están a la orden del día dificultan aún más

160
hacer valoraciones que reflejen el verdadero potencial de una empresa.
Pero no olvidemos que esta tarea nunca fue fácil. Solo tenemos que ser
cuidadosos y analizar con lupa las cosas. No funcionemos a golpe de tuit o
de titular, porque eso nos puede crear falsas expectativas. Al fin y al cabo,
hubo un tiempo no tan lejano en que la valoración de empresas como
Kodak o Blockbuster parecía más sencilla de lo que realmente era.

161
 8
Los inversores también juegan
a pescar en la burbuja
A interés cero
El papel de los inversores en la burbuja emprendedora bien puede
reflejarse en una conversación como la que sigue, con nombres y
cantidades figuradas, y que se acerca mucho a una situación común y real.

—Tengo ahorrados 100.000 euros. El banco no me da nada por ellos,

de bolsa no entiendo, así que igual los invierto en la empresa de mi
sobrino.
—¡Anda! ¿Y eso? ¿A qué se dedican?
—Son cinco amigos que se conocen de la facultad, estudiaron
ingeniería. Han diseñado un algoritmo que te permite predecir, antes
de gastar en ello, el éxito de la publicidad online.
—¿Y cuánto facturan?
—Nada, aún están en pleno lanzamiento. Pero tienen un préstamo
público y han tenido una subvención por lo innovadora de su
iniciativa. Mi hermano y mi cuñada han invertido desde el principio.
También los padres de los otros chavales han puesto algo de dinero.
Pero ya están justos, empiezan a comercializar y esperan despejar
rápido.
—Juan, ¿tú jugarías a la ruleta rusa con todas las balas menos
una?
—Te sabes mal el juego, Javi, para jugar se quitan todas las balas
menos una, y no al revés.
—Lo sé, y te lo vuelvo a preguntar, ¿jugarías con cinco balas y un

162
 hueco en el tambor?
—¡Estás loco, perderé la vida con casi total seguridad! ¿Y qué tiene
esto que ver con la empresa de mi sobrino?
—No es porque sea tu sobrino, pero 8 de cada 10 empresas con este
perfil no sobreviven. Y lo peor, es que estos datos son los resultados
de los inversores profesionales que se dedican a invertir el 100% de
su tiempo, no personas que invierten como tú.
—¿Y eso?
—Invertir en este tipo de compañías es algo de mucho riesgo, Juan.
—Pero si el otro día fui a una charla de empresarios y me hablaron
de los business angels, de lo importante que son estas cosas y de las
facilidades fiscales para hacerlo.
—Cierto, eres un valiente y una economía necesita muchas personas
valientes. Pero mejor que no inviertas todos tus ahorros en ello.
Dedica aquella cantidad que si la pierdes no te deje KO.
—Ummm, déjame que lo piense, me has metido la duda en el
cuerpo. La verdad que soy novato en estas cosas. Me animé porque
Manuel, ¿lo conoces?, acaba de ganar dos veces lo que invirtió en
una empresa como la de mi sobrino. Salió en la prensa la semana
pasada.
—Cierto, aún hay un hueco en el tambor de las balas… piensa en
ello.

Mark Cuban es uno de esos emprendedores tecnológicos que fundó

varias empresas, logró venderlas por cantidades estratosféricas en la
década de 1990 y ahora es una de las referencias más importantes en el
campo de la inversión y la tecnología. Sabe mucho sobre cómo se cuecen
las empresas que pasan de valer cero a 1.000 millones en cuestión de
meses. Mark escribió un controvertido artículo en la revista The
Enterpreneur donde no solo ratificó su creencia de que estamos ante una
burbuja, sobre todo de emprendedores tecnológicos, sino que también esta
burbuja es aún más peligrosa y hará más daño que la burbuja punto com de

163
finales de la década de 1990 y principios de 2000.
Según Mark Cuban, la burbuja punto com se fraguó y explotó sobre todo
en el ámbito de la bolsa. Como ya hemos comentado varias veces, fueron
años donde cualquier persona del mundo invertía en El Dorado de las
empresas tecnológicas comprando acciones en bolsa. Fue la época del
llamado «capitalismo popular». Al invertir en bolsa siempre se puede
poner lo que los financieros llaman stops, así se pueden contener las
pérdidas y vender rápido para controlar la sangría. Mucha gente perdió
dinero durante ese crac tecnológico de principios de siglo, pero aún se
podría haber perdido mucho más.
¿Y si quisieras vender las acciones de una empresa que ves que va a
pique y nadie te las quiere comprar? Si hay algo que diferencia a esta
burbuja es la proliferación de inversores privados (muchos de ellos no
profesionales) que están invirtiendo en empresas no cotizadas. Las reglas
de inversión en empresas que no cotizan en ningún mercado son
sustancialmente distintas. Cuando tus acciones no cotizan existen muchas
dificultades para deshacerse de ellas. De hecho, la inversión en este tipo de
empresas se considera ilíquida. Una vez que inviertes el dinero, no hay
garantías de recuperarlo. Y si lo necesitas de forma «inmediata», no lo vas
a tener fácil.
Quizás ahora comprendas que uno de los negocios de estos inversores es
engordar compañías para sacarlas rápidamente a bolsa. Una vez allí
venden parte de sus acciones, hacen caja y multiplican la inversión. Piensa
en la estrategia de Snapchat, que acaba de salir a bolsa, en Twitter, en
Facebook, en cientos de empresas que cotizan en mercados alternativos
bursátiles de distintos países (en Estados Unidos y el Reino Unido estos
mercados generan grandes cantidades de liquidez y son vías de
crecimiento empresarial de las startups). El problema es que fundar una
compañía y hacerla cotizar es algo al alcance de muy pocos. Si ya es difícil
hacerla sobrevivir, aún es más difícil, y más caro, llevarla hacia los
mercados bursátiles. Y, sobre todo, eso no está al acceso ni de cualquier
empresa ni de cualquier inversor. Por esa razón es muy importante

164
entender cómo son los procesos de inversión en las empresas «normales»
(es decir, las más habituales) para, al menos, tratar de comprender bien los
riesgos que entrañan, sobre todo para quien crea que el mundo startup es
como esas calles donde el oro salta a tus bolsillos, como cantaba Bruce
Springsteen y que recordamos en el capítulo 1.

Más peligroso que jugar a la ruleta rusa

Como en todas las cosas, la especialización suele ser un grado.
Profesionales que se forman durante toda su vida en una actividad, que van
adquiriendo experiencia, adoptan decisiones, se equivocan, aprenden, se
vuelven a equivocar y, al final, acaban sabiendo más por viejos que por
sabios. Si hay un ámbito poco conocido es el de la inversión en compañías
de alto potencial de crecimiento. ¿Alto potencial de crecimiento? Lo
primero que hay que tener presente es que el negocio de invertir es eso, un
negocio, y que como tal tiene sus reglas. Veamos dos tipos de empresas:

Empresa A:

Más de 15 años en el mercado.

Clientes estables.
Crecimiento lento, pero positivo.
Con socios trabajadores que cobran un salario muy digno.
Balances bien estructurados y financiados.
Todos los años reparten un dividendo a sus accionistas.
Márgenes en la media del sector.
Tecnología adecuada y muy adaptada a un tamaño de mercado
más local.

Empresa B:

Menos de un año de vida.

Una solución que, apoyada en la tecnología, podría ofrecer un
servicio global.

165
 Pocos empleados, muy cualificados y con experiencia.
Venden cero ahora.
Pierden dinero todos los meses.
El modelo de negocio (qué venden, cómo lo venden y cuándo)
aún está poco claro.
Rompe las reglas del sector, y eso supone que lo pueden perder
todo o ganar todo.
No hay dividendos que repartir porque no hay beneficios, y si
los hubiera se reinvertirían.

¿Dónde invertirías, en la empresa A o en la B? Si tu madre te dejara los

ahorros de toda su vida y te los diera para que los trataras de mejorar,
¿invertirías en la empresa B? Lo más probable es que no. Si quieres cierta
estabilidad buscas trayectorias pasadas, estabilidad de su mercado,
resultados, dividendos y pocas sorpresas. Esto tampoco es garantía de
nada, grandes compañías que vivían sin sorpresas y ganando mucho dinero
están en el cementerio. Pero al menos sabes que en el corto o medio plazo
es más difícil que salgan las cosas mal. Pero si eres una persona que
buscas apostar por lo nuevo, por aquello que pocos han visto venir, que no
conoce todo el mundo, y en donde cada euro que has invertido se
multiplique; si te gusta el riesgo y sabes que puedes perder todo, pero te la
juegas por el beneficio potencial; si eres de esas personas, acabarías
invirtiendo en la empresa B.
Pero pongamos la lupa en empresas como la B, ¿qué tienen en común?

1. Son empresas sin historia relevante: no hay auditorías, ni balances

históricos, ni clientes (o muy pocos), el pasado como empresa no
existe.

2. Lo único que existe es el futuro: gastos ciertos frente a ingresos

inciertos. Sabemos cuánto dinero nos gustaría tener y cómo
gastarlo (a veces ni eso) para obtener unos ingresos por descubrir.

3. Se financian con capital o no se financian. Estas empresas que

166
 pierden todos los meses y que están en quiebra técnica casi por
definición, si fueran a una entidad bancaria no les darían ni un
solo proyecto, ni un seguro —las instituciones financieras más
tradicionales están completamente ajenas a estos negocios—, o
les pedirían un volumen de garantías (con facilidad de hacer
líquidas, es decir, en dinero) que suelen impedir este tipo de
operaciones. Aquí o hay dinero de socios (los trabajadores, los
familiares, los inversores terceros que apuesten por la idea) o no
hay posibilidad de financiarse.

4. La probabilidad de fracaso supera el 80%. Ya sabemos que tu

idea no, que tú eres mejor que los demás, que tu negocio será
rentable muy rápido y que no sucederá. A pesar de eso, las
estadísticas y los datos son muy contundentes: 8 de cada 10 de las
empresas tipo B fracasan en unos 3 años.

5. Como inversión este criterio también sirve para las empresas tipo
A, no es líquida, pero hay una diferencia importante respecto a la
B: A es estable, con caja recurrente, beneficios —aunque no sean
muy elevados— y puede pagar dividendos a los accionistas, una
forma muy atractiva de generar liquidez y obtener rentabilidad
cada año.

6. Los mercados en los que opera B no existen o están en fase

descubrimiento. Todo por hacer, mucho por descubrir y mucha
flexibilidad que aplicar para ir surfeando la ola.

7. Lo que sí solemos tener es una idea, un equipo y unas capacidades

y una hoja de ruta. Ahí nos ceñimos en nuestro análisis. Aquí es
cuando necesitamos recordar a Steve Blank una vez más cuando
nos encontramos con empresas tipo B:

«Una startup no es una versión en pequeño de una gran compañía.»

«Una startup es una organización “temporal” en busca de un modelo de negocio escalable,

167
 repetible y rentable».

En resumen, las empresas tipo B son hipótesis. Algo en lo que crees,

inviertes y esperas que ocurra algo bueno. Parece casi un acto de fe,
caracterizado por varios riesgos que como inversores debemos conocer:

El riesgo técnico. Eso que planteas hacer, ¿se puede lograr

realmente en el tiempo que crees y con el dinero que dices?

El riesgo de mercado. Eso que planteamos vender, ¿habrá

alguien que pague por ello? Y esos que pagan por ello, ¿serán lo
suficientemente relevantes como para hacernos ganar dinero
algún día?

La capacidad de gestión. Por mucho que digamos, jóvenes

empresas con modelos de negocio experimentales dan lugar a
problemas nuevos que a veces son difíciles de lidiar. ¿Estamos
preparados para que la primera ola no nos hunda el barco?
¿Estamos entrenados para lo desconocido?

Al final una startup se gestiona con una brújula, no con un mapa

fijado de antemano. Ninguna empresa de este estilo que haya
tenido un gran éxito lo ha logrado sin cambiar sus ideas
originales y sus planes. El plan se actualiza casi online.
¿Tenemos esa flexibilidad para cambiar de producto, de
mercado o usar de forma diferente nuestras capacidades o
tenemos menos cintura que una viga de hormigón?

¿A que ya no parece tan fácil invertir en empresas tipo B? Pues veamos

qué han conseguido los inversores profesionales que dedican a ello todo su
tiempo, gestionando grandes fondos y haciendo operaciones de esas que
son titulares en los medios especializados de startups. Para ello podemos
acudir a uno de los estudios más completos, en Europa, sobre los
resultados del capital riesgo (los profesionales de la inversión) que existe.

168
Elaborado por el European Invest Fund y publicado en 2017 se analizan
los resultados de las inversiones en unas 3.600 empresas entre los años
1996 y 2015. Buen período, porque recoge crisis, euforias, crisis,
euforias…, así que parecen bastante contundentes los resultados.
Lo primero que hay que tener en cuenta es que un inversor busca entrar
en una compañía a un precio (valor) y salir a otro, a ser posible lo mayor
posible. Si invierte 1 euro, independientemente del porcentaje de acciones
que tenga de la empresa, su objetivo es multiplicar ese euro en el menor
tiempo posible. Ese es uno de los indicadores clave de rentabilidad. Por lo
tanto, ¿le importa a un inversor que la empresa genere caja, tenga clientes
o beneficios? Sí, porque existe una relación entre esos indicadores y el
valor o potencial de una empresa, pero centrémonos, el negocio de
inversión es de precios: entrar a un valor y salir a otro. Y a veces, sobre
todo en momentos de burbuja, eso se consigue sin clientes y sin beneficios.
Puedes perder mucho dinero y un inversor puede obtener grandes
ganancias con la venta de sus acciones. Este matiz es muy importante, y
debemos tenerlo en cuenta a la hora de revisar qué cosas ha encontrado el
European Invest Fund en su estudio.
Dato: el 70% de las operaciones o acabaron en write-off (pérdida total
de la inversión) o vendiéndose a precio inferior al de entrada, es decir,
rentabilidad negativa. Ya ves, los profesionales pierden 7 de cada 10 veces
su dinero invertido en compañías con alto potencial. Solo un 4% de las
operaciones de inversión generaron una rentabilidad que multiplicó por
más de 5 veces lo invertido. Es decir, convertir ese euro de inversión en
cinco, es algo realmente muy extraño, ocurre 4 de cada 100 veces.

Un error muy común es tener una mentalidad del tipo: «Bueno, sé que
perderé el 70% de mi dinero invertido, el 26% del dinero no me generará
muchas ganancias, más o menos recuperaré lo invertido y un poco más,
pero luego hay un 4% de mis operaciones donde ganaré dinero a raudales.
¡Al final todo compensa!» Es momento de recordar el chiste malo de
aquellos dos que fueron a comer, uno no comió nada, el otro un pollo

169
entero y, de media, salió que comieron medio pollo cada uno. Pues ese
chiste es muy real. Que la media de las operaciones sean así, es decir, que
en unas lo pierdas todo y en otras ganes mucho, no quiere decir que en
todas las carteras de inversión esto sea así. Puedes ser de los que pierdan el
100% o de los que el 20% de su dinero se multiplique por 200. Las
estadísticas están bien para saber cómo van las cosas y qué pasaría si en
vez de analizar 3.600 operaciones de inversión lo hiciéramos con
360.000… sabríamos que los resultados tenderían hacia esos resultados
medios, pero de forma individual no podemos asegurar nada. Asegurarse
de que en tu cesta de inversiones al menos hay un 4% de empresas en las
que puedas multiplicar lo invertido por más de 5 es todo un reto. De hecho,
una empresa de capital riesgo media entre 1996 y 2015 obtendría en
Europa una rentabilidad media anual del 1,16%. Esa rentabilidad se reduce
al 0,12% si tenemos en cuenta la mediana —este es un indicador más
realista—, que es el resultado de ordenar de mayor a menor la rentabilidad
de todas las operaciones analizadas (las 3.600) y tomar aquella que las
divide entre el 50% de las que más rentabilidad han generado y las que
menos.

El negocio de la inversión profesional en empresas, que no coticen en bolsa, es de colas, de

extremos. Unas pocas, muy pocas, inversiones cubren las pérdidas de la gran mayoría de
las operaciones.

Recordamos un chiste muy sofisticado que un día leímos al matemático

John Allen Paulos, que sintetiza muy bien cómo usar los datos estadísticos:

Un señor se quiere subir a un avión con una bomba. En cuanto los de

seguridad lo detectan lo tiran al suelo, lo esposan, lo arrastran por el
aeropuerto y lo tratan igual que a un criminal terrorista. Se
levantaron todas las alarmas y el caos fue imponente. Tras unas horas
de interrogatorio le preguntaron por qué quería subir una bomba al
avión.
—¿Cuál era su objetivo?

170
 —Ninguno, de verdad, se lo aseguro. Yo no quería hacer estallar la
bomba, se lo juro por mis hijos. Yo sólo tengo pavor a viajar.
—¿Tiene pavor a viajar y se quiere subir con una bomba? Perdone,
pero ¡usted está loco!
—Tiene una explicación, se lo aseguro.
—¿Si? Estoy deseando escucharla
—Mire, la probabilidad de que alguien se suba en un avión con una
bomba es del 0,1%, pero la probabilidad de que dos personas lo
hagan y no se conozcan es del 0,0000001%. Como ve, yo trataba de
mejorar mi seguridad del vuelo.

Como puedes ver, la estadística mal entendida puede dar algún que otro
problema. No se trata de que en la media puedas ganar mucho dinero con
alguna operación, eso puede suceder o no, puede suceder si muchas
personas invierten en muchas compañías y de forma independiente. Pero
no lo lleves a tu caso concreto, o acabarás como el de la bomba.
Reconectemos. Parece que el negocio del capital riesgo es para quien lo
gestiona, es decir, para esas personas inteligentes que evalúan cientos de
operaciones, que deciden dónde poner el dinero de sus inversores y que,
sobre todo, cobran buenas sumas de dinero por ello. Los equipos que
ganan mucho dinero para sus inversores aún cobran más por sus
resultados. Pero esos son los menos, como acabamos de ver. A veces los
costes de esta gestión son tan elevados que en torno a ella hay un gran
mercado de trabajo de puestos altamente remunerados. Estos fondos
profesionales están auditados y supervisados por los organismos
financieros de cada país, porque también tienen tratamientos fiscales
favorables y movimientos de capital que suelen vigilar con lupa. La
operativa es lenta, a veces muy burocrática y se necesita de profesionales
(que cobran por ello, como es lógico) tanto en la gestión de esos fondos
como en la tramitación, auditoría y supervisión de las operaciones para
organismos nacionales y supranacionales.
Otro dato realmente importante del estudio es que, en comparación con

171
otros similares que se han hecho, en Europa la rentabilidad de las
inversiones es menor que en Estados Unidos. Hay muchas razones,
algunas de ellas circulares y que retratan a los grandes ecosistemas de
generación de riqueza del mundo. ¿Dónde están las empresas con más
potencia del mundo? En tecnología, en Silicon Valley, por ejemplo; en
aeronáutica o medicina, en Boston. Y así con los cientos de clústeres
mundiales, puntos en el espacio de agrupaciones de empresas,
universidades, instituciones, inversores muy especializados. ¿Dónde
querrías estar, como empresa, si crees que tienes una de las mejores
soluciones de tu sector en el mundo? En un clúster de prestigio mundial en
tu sector. ¿Dónde querrías estar para encontrar a las mejores empresas en
una actividad concreta e invertir en ellas? De nuevo, en un clúster de
prestigio mundial. Como ves, las dos fuerzas juntas crean de forma natural
verdaderos hervideros de actividad económica altamente innovadora.
Es difícil luchar contra esta fuerza de la naturaleza económica que
aglomera la actividad económica en pequeños puntos del planeta. Ahora
esos puntos también se están moviendo hacia Asia. Lejos de lo que
piensan muchos políticos, estos nodos no se crean por decreto. Se
necesitan muchos ingredientes en la ensalada… pero no queremos
desviarnos ahora con este tema.

¿Dónde está el reto de una empresa de capital riesgo

profesional?
Hay dos grandes retos fundamentales:

1. El primero es una especie de carta a los Reyes Magos para un

inversor de capital riesgo: que alguna de las empresas en las que
participa salga a bolsa. La diferencia, como comentamos antes,
entre una empresa que cotiza en un mercado bursátil frente a otra
que no lo hace está en la liquidez a la que tiene acceso el inversor.
Cuando empiezas a cotizar puedes vender tus acciones y convertir

172
 en dinero cada euro que invertiste. ¿Te imaginas invertir a valor 1
millón de dólares en Snapchat y luego vender tus acciones a valor
20.000 millones en bolsa? Y así podrías hacer un repaso al
NASDAQ o cualquier otro índice de nuevas empresas cotizadas.
Detrás de ellas, en la mayoría de los casos, hay empresas de
capital riesgo que supieron apoyar y poner foco en su negocio
para hacerlas cotizar, vender y obtener fuertes rentabilidades.

Dato: ¿sabes cuántas empresas entre los años 1996 y 2015

han salido a bolsa y han recibido inversión de capital riesgo
de las 3.600 empresas del estudio? Un total de 152 en 20
mercados bursátiles, un 4,22% de las operaciones que han
contado con el respaldo del European Invest Fund, un filtro al
que muy pocas empresas de capital riesgo tienen acceso. Es la
NBA de las operaciones, por así decirlo. Y en esa NBA solo
se encesta 4 de cada 100 veces. ¡Todo un verdadero reto de
dificultad, porque si ya es difícil hacer sobrevivir una
empresa, lo más raro todavía es hacer que se cotice!

2. El segundo reto está en que la empresa en la que has invertido

crezca lo suficiente como para ser adquirida, o bien por otros
inversores o por una empresa del sector que le interese la
tecnología, las personas —el equipo— y el negocio. En ambos
casos, lo habitual es que los inversores iniciales vayan vendiendo
sus participaciones y ganen dinero por ello. ¿Te imaginas haber
invertido en Instagram a valor un millón de dólares y que luego
Facebook la adquiera por 1.000 millones? ¿O en WhatsApp, que
la compró Facebook por 19.000 millones de dólares con una
facturación ridícula (para ese valor) y unas pérdidas muy
suculentas?

Dato: ¿sabes cuántas empresas entre 1996 y 2015 se han logrado vender de las 3.600? Tan

173
 solo un 14,7%.

Estos ejemplos son casos extremos, es decir, empresas millonarias que

salen a bolsa o que son adquiridas por los grandes, pero se trata de
mostrar un camino. Un camino que parece el único para crear una
rentabilidad relevante en las actividades de inversión. A partir de ahí,
lógicamente, está la posibilidad de hacer que las empresas en las que has
metido tu dinero vaya creciendo y tus acciones puedan ser adquiridas
por terceros. A veces esos terceros, que no nos olvidemos puede ser lo
más habitual en los mercados menos desarrollados de inversión, son los
propios socios fundadores. Un inversor entra para que dentro de 5 o 10
años, o los que sean, sus acciones las recompren los socios iniciales. Lo
ideal es que esa compra sea con una revalorización, a negociar. Otras
muchas, por desgracia, puede suceder que nadie (ni los fundadores)
puedan comprar esas acciones, o en caso de hacerlo se haría a un valor
muy inferior al inicial.

IDEA CLAVE: el negocio de un inversor está tanto en invertir como, sobre todo, en
desinvertir. El cómo sale, cuándo y a qué precio es la clave de su negocio.

Y esto, ¿cómo va por sectores? En el siguiente gráfico se recoge una

síntesis muy útil. En tecnologías de la información y en industria las
pérdidas de dinero son más habituales que en la media. En ambos casos
recuperan menos del 25% de lo invertido en el 60% de las operaciones.
Las actividades de servicios tienen menos riesgo, y las ciencias de la salud
están generando, a pesar de su dificultad (y largo período de maduración)
las mayores rentabilidades de inversión.

Porcentajes de operaciones de inversión según rentabilidad y sector

174
 Fuente: EIF Research & Market Analysis. Working Paper 2017/41

Tipos de inversores y la fiebre de las startups

Como ya decíamos, porque nos gusta mucho esta metáfora, sabemos
exactamente cuál fue la causa del Big Bang, pero seguro que fueron un
cúmulo de factores, la mayoría aleatorios, que se juntaron asimismo por
azar y que sirvieron de mecha para la gran explosión. En el caso de la
burbuja emprendedora también hay muchos factores que parecen
aleatorios e independientes, pero que pueden dar lugar a una gran
explosión, que no sabemos si será para bien o para mal, el tiempo dirá,
pero que pueden dejar alguna baja colateral. Algunos de esos factores son:

1. Las políticas monetarias han sido tan expansivas en Estados

Unidos y Europa, con motivo de la crisis financiera que azota

175
 desde 2008, que los tipos de interés son negativos o casi, en
términos reales.

2. Esto ha hecho que los depósitos, ahorros y otros instrumentos

financieros pierdan atractivo, sobre todo para los inversores
menos profesionales.

3. El ladrillo, es decir, comprar inmuebles, ha perdido mucho sex

appeal entre los inversores o quien tiene ahorros. El mercado se
desplomó en precios, la demanda desapareció y con ello el dinero
en el sector. Aunque volverá… como las oscuras golondrinas,
porque es una actividad fácil de entender y tenemos grabado a
fuego la premisa más perniciosa de nuestra década: el valor de los
inmuebles nunca baja.

4. La bolsa no es tarea fácil para los inversores aficionados.

Experimenta muchas fluctuaciones y aún está en la parte
reptiliana de nuestro cerebro colectivo que se puede perder mucho
dinero en bolsa.

Y mientras, hay una explosión de emprendedores modernos que sortean

la crisis con sus ideas y su tecnología. Tipos que en poco tiempo logran
hacerse millonarios y llamar la atención de las grandes multinacionales, a
los que los gobiernos ponen alfombras rojas y los medios los aúpan como
los nuevos salvadores. Tiene algo de «moda» eso de invertir en jóvenes
empresas, sin embargo, lo que parece un lindo gatito puede ser un felino
peligroso. Así que es importante saber qué nos motiva a invertir, qué perfil
tenemos y, al menos, qué tipo de precauciones tomar.
A modo de clasificación, sin ningún rigor científico, creemos que
existen más o menos cuatro tipos de personas que invierten. Para nosotros
invertir es lograr acciones de una empresa, por lo tanto, tener parte de su
propiedad a cambio de algo, no siempre dinero. Repasemos esos
inversores para, seguido, hablar de potenciales riesgos, tanto si tú eres el
inversor como si eres la empresa/emprendedor que recibe ese algo que te

176
ofrecen. Esa tipología se puede resumir más o menos en el siguiente
cuadro:

El tipo 1 es quien invierte en personas, no en proyectos. Es el que

invierte por corazón, por confianza, porque compra el futuro que le
ofrecen, da igual que sea creando el próximo Facebook que poniendo una
cafetería. En la literatura sobre estas cosas se les llama los Friends, Family
and Fools, o las 3F, que son amigos, familiares y algunos «locos» que
confían en ti como empresario y que cuando te decides a lanzar una
empresa ponen su dinero, casi al valor que tú digas, para lo que tú digas.
Para nosotros son «los que se inmolan» con un emprendedor, pase lo que
pase.
El tipo 2 es aquella persona que se valora mucho, bien porque ha creado
una o varias empresas antes; bien porque sabe mucho de un tema o porque
se cree en potestad de poder ayudar y aportar su sapiencia. Son los
llamados «mentores» en el mundillo inversor/emprendedor. Gente que
aporta su conocimiento y trabajo, hasta cierto punto, y cobra en acciones.
Esta figura cada vez está más extendida, hasta el punto de que es
tremendamente difícil para muchos emprendedores separar el humo del
fuego en estas figuras y es importante ahondar un poco en qué aportan,

177
cómo y qué riesgos pueden existir.
El tipo 3 es sumamente interesante, se trata de empresas o particulares
que han estado ajenos al mundo de la inversión en otras compañías, pero
que se dan cuenta de que es una oportunidad, ya sea para aprender, para
rentabilizar su dinero o para explorar nuevas oportunidades en este mundo
complejo y turbulento. Este tipo de inversor también tiene que tener ciertas
precauciones que se deben analizar con cuidado.
El último tipo de inversor, el 4, es el más «profesional». El que ya lleva
mucho tiempo en el sector, ha perdido mucho dinero, pero también lo ha
ganado. Ha visto de todo, se ha profesionalizado —asesores legales,
tecnológicos, financieros— e, incluso, va por delante de lo que cualquier
emprendedor podría esperar de un inversor. Estos eran muy escasos hace
dos décadas en la gran mayoría de países, sobre todo en aquellos con poca
tradición en inversión en jóvenes empresas. Ahora empiezan a
consolidarse, a gestionar dinero de otros inversores y a estar presentes en
operaciones donde el mundo financiero «más tradicional» no solía estar.
Aquí los consejos y riesgos son para los emprendedores, para saber dónde
se meten cuando negocian con un perfil así…

No es nada personal, son solo negocios

Los riesgos o asuntos clave que tienes que tener en cuenta cuando estés
ante un inversor tipo 1 o si eres uno de ellos, se pueden resumir en el
siguiente gráfico:

178
 El mundo de la inversión y los amigos pueden ser un arma compleja. Así
que si te identificas con este tipo de inversión extrema toma también
precauciones, no bajes la guardia. En una ocasión, hablando en un foro de
empresas con intención de invertir, en un lujoso hotel de Madrid, tras
acabar nuestra intervención se nos acercó un empresario que iba a invertir
en un negocio de su hija una cantidad muy relevante, superior a 500.000
euros. Se declaraba «empresario de negocios clásicos», no entendía bien
los de Internet ni de nuevas tecnologías. Tras advertirle sobre ciertos datos
e ideas como las que comentamos, nos invitó a un café y dijo que nos
pagaba para evaluar el negocio de su hija. Estaba a punto de hacer la
transferencia para la constitución de la sociedad y quería saber qué había
detrás. ¿Dónde estaba el negocio? ¿Cómo se iba a rentabilizar ese dinero?
Aceptamos. Javi también es padre y tiene niñas, y enseguida se le encoge
el corazón, se ablanda y hace cosas que a veces no tienen sentido. Tras
hacer un repaso bastante exhaustivo del supuesto negocio que iba a poner
su hija, ella misma se dio cuenta de que tenía una idea, pero no sabía ni

179
quién era su cliente, si iban a pagar por eso que ofrecería, ni cómo iba a
llegar a ellos. El dinero era para situarse en una lujosa oficina de Madrid,
cuando eso no era lo relevante para un negocio de Internet, y para fichar a
técnicos que desarrollaran lo que ella tenía en la cabeza pero que aún no
había pensado ni estructurado. Todo apuntaba a que papá perdería sus
500.000 euros más pronto que tarde. En un café con Javi de más de cinco
horas, ella misma dijo que tenía que pensarlo un poco más y le pidió a su
padre que retrasara la transferencia. Nunca le cobramos nada a aquel
hombre, pero creo que todos aprendimos en el proceso. Estas cosas pasan
en pleno burbujeo y hay que tener mucho cuidado. Y que no te asusten
esas cifras, porque igual para ti perder 5.000 euros puede suponer un
esfuerzo tremendo.
Y, por otro lado, quien crea empresas y rápidamente acude a esta
financiación tiene que pensar muy bien para qué quiere ese dinero y usarlo
a cuentagotas —nos gusta la analogía de los cactus que hacía Martín en el
prólogo—, cuando realmente lo necesite y duela de verdad gastarlo. ¿Por
qué? Porque reputación solo hay una y se pierde muy rápido. ¿Crees que
ese señor si su hija perdiera ese dinero le volvería a dejar más para nuevos
negocios? Pues eso… la respuesta es tan obvia que no se pueden perder los
cartuchos de la confianza a la primera de cambio. «No es nada personal,
son negocios», es una de las frases que más se repiten en El Padrino. Y
resulta que los datos lo constatan. ¿Sabes que cuando inviertes «cegado»
por una amistad (o porque es tu familiar) tienes más probabilidad de fallar?
Los negocios y la familia pueden ser un cóctel complicado si no somos
conscientes de ello.
La teoría financiera de carteras óptimas —es decir, esa cesta de huevos
donde cada uno es una inversión— recomienda para protegerse contra el
riesgo que las inversiones sean lo más independientes posibles entre sí.
Cuanto menos «correlacionadas» (cuanto menos dependan unas de otras)
estén esas inversiones, más protegido estarás frente a un riesgo que
contamine a toda la cartera. Así que la recomendación siempre es tratar de
elegir activos con la mayor independencia posible entre sí.

180
 Pues lo mismo puede suceder si las personas que adoptan la decisión
(una de emprender, la otra de invertir) han estudiado juntas o tienen los
mismos criterios de evaluación o simplemente son amigos y anteponen el
criterio personal a la lógica financiera. Digamos que cuando dos amigos
coinvierten están perdiendo esa independencia de análisis y los datos
muestran que eso puede reducir la rentabilidad.
A este respecto, un estudio realmente interesante realizado por tres
investigadores de la Escuela de Negocios de Harvard, que ha durado seis
años, ha permitido obtener una base de datos de 3.510 inversores
individuales, en 12.577 compañías entre los años 1973 y 2003. El equipo
investigador analizó todo tipo de datos biográficos de los inversores,
incluyendo su etnia, educación o trayectoria profesional.
Lo fundamental del estudio es que cuando dos inversores coinvierten
juntos porque «son amigos» o tienen una gran afinidad, la rentabilidad de
la inversión es inferior a cuando esa inversión se produce entre inversores
«independientes», es decir, que no se conocen. Además, estos
investigadores de Harvard concluyeron que cuando dos inversores eran de
la misma etnia tenían una rentabilidad un 20% inferior que si pertenecían a
etnias independientes. Así como que haber trabajado con anterioridad en la
misma empresa y después invertir juntos reduce la rentabilidad en un 17%,
frente a aquellos que han tenido trayectorias laborales diferentes.
Cuando dos inversores se graduaron en una misma escuela de negocios,
por ejemplo, tienen un 34% más de probabilidades de colaborar para
invertir juntos. Además, la probabilidad de coinvertir con otros miembros
de tu misma etnia es casi un 40% superior que hacerlo con inversores de
etnias diferentes. Pero, por ejemplo, estos dos inversores que han acudido
a la misma escuela de negocios y que son más propensos a coinvertir
juntos, también lo son de tener una menor rentabilidad, en concreto, un
19% menos de rentabilidad que cuando la coinversión se hace entre
inversores que antes no se conocían.
Parece que hay un «coste de la amistad», y así se recoge en diversos
estudios científicos. Y es que invertir va más allá de poner dinero. Implica

181
tener derechos políticos sobre las sociedades, abordar decisiones
complejas: contratación, nueva financiación, definir miembros en consejos
de administración, adoptar decisiones críticas de estrategias, despidos…
búsqueda de socios potenciales, y un largo etcétera. La afinidad o la
amistad, que a priori favorece la comunicación y la confianza entre
inversores, también puede tener un coste: el de evitar el conflicto,
posponer decisiones y, por tanto, no «pivotar» (cambiar) con la energía y
la flexibilidad que se necesita en una startup. Resultado: se traduce en
peores resultados de la inversión.
Con todo, la amistad, la confianza y la colaboración conjunta entre
inversores es una gran vacuna para fracasar en el mundo del capital riesgo.
Lo único que tenemos que tener cuidado es de no establecer unas lógicas
de inversión y de toma de decisiones que se contaminen por criterios
subjetivos o evitando conflictos… hay que pensar que aquello de El
Padrino de «no es un tema personal, son solo negocios», parece que
funciona.

Los mentores: los nuevos gurús

(extrema las precauciones)
Un mentor es un asesor que tiene capacidad de alejarse de tu realidad, ver
más allá, librarte de tus sesgos. Alguien que se cuestiona lo que haces, te
ayuda a crecer, te abre vías para mejorar tu negocio. Tiene contactos a los
que presentar tu idea y tu empresa, sabe cómo pasar del Power Point a la
facturación, tiene capacidad para transmitirte seguridad. Eso se paga, y es
una de las cosas que mejor harías en la vida, dar con una persona que te
mentorice y te ayude a romper el puzle siempre que sea necesario, y que
serán muchas veces, en los procesos iniciales de una empresa.
Pero vivimos inmersos en las redes sociales, en lo inmediato, en la
imagen, en el postureo, en la marca personal muy bien trabajada, en la
comunicación y el espectáculo. Y ahora han surgido como setas personas
buenas en lo suyo (vale, a veces no sabemos bien qué es lo suyo) que

182
rentabilizan su marca ofreciéndose como mentores de empresas a cambio
de un porcentaje de su propiedad, y no solo eso, también suelen incluir
suculentas facturas por sus servicios.
Tomar un café con un gran periodista de la tele, con mucha fama y
experto en comunicar bien puede ser motivo suficiente para darle una
participación de tu empresa. ¿Te puede aportar algo además de que sea
inversor en tu empresa? Deja que lo dudemos. Guiarse por los fuegos
artificiales no suele ser una buena receta. El error de muchos
emprendedores que confían en este tipo de personas/personajes radica en
pensar que les da «prestigio» como empresa el estar cerca, hacerse una
foto o que te pongan un tuit por ello. Estar una hora con esas personas,
cuyo tiempo es tan escaso, según dicen, y de tantísimo valor, según dicen,
para marcarte unos consejos que te harán ver la luz… son a nuestro juicio
meros cantos de sirena. Resumimos algunos peligros a continuación:

Una mañana en Valencia, Juan (nombre ficticio de una persona a

183
quien conocimos en un evento hace años), tuvo una conversación con
Javi más típica de lo que podría parecer:
—Juan: ¿Conoces a X?
—Javi: Claro, ¿quién no?
—Juan: Hace unos meses habló conmigo porque asistí a una
conferencia suya (Nota: el caché es de 4.000 euros por charla), me
acerqué a él y le presenté brevemente mi empresa. Le llamó la
atención, tomamos un café en un reservado del evento y en cuestión
de 30 minutos me ofreció ser parte de los accionistas. Me subió la
tensión y las pulsaciones en aquel momento. ¡X respaldando mi
proyecto, ese era el espaldarazo que tanto necesitaba!
—Javi: Me alegro, supongo que te estará ayudando mucho. Pero no
tienes buena cara.
—Juan: Bueno, es un bluf importante. Además de darle el 5% de la
empresa —que puede ser mucho dinero si la empresa va bien o nada
si va mal—, me pasa una factura mensual de 2.500 euros por sus
recomendaciones y servicios.
—Javi: ¿Qué? ¿Y qué te ofrece?
—Juan: Al principio me citaba en sus charlas, también en sus tuits,
e incluso una vez logré que citara a nuestra empresa en un programa
de televisión. Pero su trabajo, supuesto, no es más que unas llamadas,
hacernos unas recomendaciones y una pequeña reunión conmigo,
pero, de momento, solo me ha recibido dos veces en seis meses.
—Javi: ¿Y eso compensa?
—Juan: Nada, no veo resultados por ningún sitio. A los inversores
financieros les da igual que esté este personaje o no, que salga en la
tele o no, o que tenga medio millón de seguidores. Pensé que esto
tenía valor. Pero ahora veo que el valor está en tu producto y la
comunicación es una labor de mucho trabajo, más allá de un tuit.
Además de que es mucho dinero para una empresa como la nuestra.
—Javi: Te toca cortar por lo sano. Aunque no tengas dinero para
recomprar ese 5% (es decir, le tienes que pagar por lo que le has

184
 dado a cambio de su trabajo), al menos deja de pagarle todo. Ahora
es tarde pero tendrías que haber escrito un Pacto de Socios con él,
con unos puntos claros de qué iba a hacer, cuándo, con qué
resultados y a cambio tendría una propiedad. Si no lo consigue o no
se mueve, no lo tiene. Con ese modelo, X consigue facturar mes a mes
de las jóvenes empresas, les hace pensar que están en el salón de la
fama y si alguna sale bien, además, se lleva el premio gordo. El
burbujeo crea muchos oportunistas como X.
—Juan: Ya lo estoy viendo con un abogado, lo peor es la
frustración con la que te quedas tras este proceso.

Una nueva oleada de inversores

Como comentamos más arriba, empieza a existir una cierta tendencia hacia
la inversión en nuevas empresas por parte de cada vez más nuevos perfiles
de inversores. Trabajamos con muchos de estos nuevos perfiles, y se abre
aquí una vía apasionante para crear innovación, de las de verdad, en las
empresas ya establecidas. Corporaciones que quieren explorar, participar
en empresas que tienen una tecnología, un equipo o un modelo de negocio
interesantes. Aire fresco, nuevas visiones de los negocios y los mercados
y, a veces, es realmente excitante y un MBA en toda regla invertir en este
tipo de iniciativas, aunque sea de forma muy minoritaria, a cambio de
poder ayudar a esas empresas y aprender en el proceso. Esta forma de
invertir, a nuestro juicio muy sana, aún no está muy generalizada. Abrirse
a nuevo conocimiento participando en un ecosistema de empresas a tu
alrededor es uno de los secretos detrás de fuertes multinacionales y de las
empresas más punteras del mundo. Hoy la innovación y el conocimiento es
prácticamente imposible gestarlos del todo en tus cuatro paredes. Fichar a
equipos para hacerlo todo dentro es una tarea muy compleja y muchas
personas con talento prefieren ser dueñas de su pequeña parcela, en
empresas, y tener la motivación de «trabajar para ellas mismas». Participar
en este tipo de compañías es una oportunidad de futuro, pero hacerlo bien

185
es más complejo de lo que parece.

Perfiles de empresas inversoras

Tenemos varios perfiles de empresas que quieren formar parte de este
nuevo tipo de empresas, pero con motivaciones distintas:

1. La empresa que tiene recursos, está dispuesta a invertirlos,

aprender y absorber ideas, conocimientos, formas de trabajar. Esta
es la versión más saludable y la que creemos que tiene un mayor
impacto a largo plazo tanto para las empresas participadas como
para los propios inversores.

2. La empresa que tiene recursos, los gasta a cuentagotas y se toma

la inversión en jóvenes empresas como una política de marketing.
Estas, por desgracia, abundan. «Creemos en los jóvenes»,
«apoyamos a cientos de proyectos», «te asesoramos para llevar a
tu empresa al éxito». Concursos de ideas, eventos, fotos y
eslóganes son lo principal: jóvenes, tecnología, inversión…
postureo, pero en el fondo son grandes maquinarias de marketing.
El apoyo es muy reducido. Los contratos que firman los
emprendedores suelen ser «agresivos», si no sale bien, te llevas lo
puesto; pero si sale bien, el producto funciona, la tecnología les
interesa, prácticamente se quedan con tu empresa a un valor
ridículo.

3. Las empresas o grupos empresariales que han estado ajenos al

mundo de inversión pero que, visto lo que hacen las empresas tipo
1 y 2, quieren lanzarse. No saben bien si es un negocio financiero,
de marketing o estratégico, pero quieren entrar en este ámbito.
Algunas empresas lo están haciendo verdaderamente bien en este
campo, y están impulsando nuevas áreas de negocio fruto de
jóvenes empresas en las que han participado. Pero también hay

186
 otras empresas que no saben los riesgos que asumen en estos
procesos y, cuando se dan cuenta, puede ser muy tarde. Que si la
iliquidez, comentada, que si el mercado no responde, que si los
tiempos se dilatan o el equipo hace más aguas de lo que fuiste
capaz de prever.

Este tipo de perfiles, a nuestro juicio, son los más peligrosos, porque no
hay peor forma de tomar decisiones equivocadas que estar sometido al
estrés del resultado, a la frustración de expectativas o de experimentar lo
nuevo y no saber cómo responder. En el siguiente cuadro hacemos algunas
preguntas que se deberían reflexionar con cierta calma:

Por mucho que nos hagan creer lo contrario, no toda empresa, ni

empresarios ni ahorrador deben invertir en jóvenes empresas. Es un riesgo

187
elevado, no existe certidumbre sobre casi nada (sobre lo que tienes que
gastar para lograr las cosas y poco más); hacer mercados donde no había
es algo tremendamente lento y poco agradable. Sale mal en una
probabilidad muy alta, consume energía y preocupaciones. Se precisa estar
conectado con otros inversores que siempre buscan formas de
complementar sus inversiones, porque si no los mejores proyectos, los que
más probabilidad tienen de florecer (dentro de su escasez) no llegarán a
nosotros o lo harán por puro azar. Invertir como negocio lleva tiempo,
requiere estrategia y hay que analizar más allá de la rentabilidad financiera
qué es lo que puede aportarnos como inversores, a veces (la mayoría) será
la retribución que tendrás.

En el lado emprendedor, tampoco la cosa es fácil. Los emprendedores

con buenos proyectos lo saben y tienen capacidad para elegir inversores,
no se ponen nerviosos ni aceptan el dinero de cualquier manera. El
emprendedor debe profesionalizar su gestión, pensar a largo plazo y tener
la sangre fría suficiente como para no resbalar a la mínima. Así que, como
emprendedor, piensa también en estas preguntas que debes lograr contestar

188
antes de decir sí a un tipo de inversor explorador como el que hemos
sintetizado en el cuadro anterior.
Consideramos que en los procesos de inversión tienen que primar, sobre
todo, aspectos vinculados con la confianza, el conocimiento, la
experiencia, las intuiciones, la profesionalización y los compromisos entre
ambas partes. No solo se puede hablar de dinero, acciones, entrada y salida
de la compañía. Dado que invertir en empresas jóvenes es algo de largo
alcance, lleva tiempo, es difícil dar marcha atrás y una vez que se inicia es
difícil parar, las relaciones humanas y profesionales tienen que estar
claramente alineadas, así como las expectativas.

Y los profesionales, ¿qué pasa con ellos?

Efectivamente, no nos podemos olvidar que en todo país más o menos
desarrollado existen inversores cuya única actividad es invertir. Su negocio
es comprar y vender acciones, de empresas cotizadas o no. También los
hay que invierten en productos financieros de todo tipo (bonos,
preferentes, fondos…) o en materias primas. La cuestión es que el negocio
de ganar dinero con el dinero es muy viejo.

Cuando los veas quejarse empieza a temblar, algo está pasando. Últimamente sus
quejas son recurrentes: «valoraciones disparatadas», «negocios que no tienen
sentido, no se sabe quién es el cliente, ni lo que se resuelve, ni quién va a pagar por
ello»; «las métricas están infladas, porque se compran con el dinero de los propios
inversores»; «invertimos en negocios no en presentaciones de 5 minutos». Por
ejemplo, es interesante prestar atención a lo que dice uno de los inversores más
respetados en tecnología de España, José Martín Cabiedes, en una entrevista a
Hipertextual (21/09/15):
[…] empezamos a ver que hay un parón cíclico y no queremos que eso afecte a
nuestras empresas. Y estamos obsesionados con reducir el consumo de caja,
invertir en consumos livianos, en empresas que puedan sobrevivir a períodos de
escasez de capital. Que se van a producir, dentro de seis meses o un año o cuando
sea —intuyo que más pronto que tarde— pero si no pasa, al final esas compañías

189
 saldrán muy bien. Puede que no crezcan tan rápido, pero crecerán mejor.
Pregunta: ¿Burbuja tal vez?
Bueno. La famosa burbuja [risas]. Uno empieza a ver ciertas señales. La
financiación de ciertos modelos de negocio que requieren grandes sumas de dinero
iniciales para ser rentables. Otro de los signos de burbuja son los sistemas de
retroalimentación: si tú pagas a startups con papel de startups, estás emitiendo
moneda.
Luego, estamos viendo un movimiento soterrado en el que cada vez más los
inversores están protegiendo sus inversiones, y eso puede ser dañino para el
emprendedor. Eso es un signo latente del miedo del inversor. Las cláusulas se están
haciendo cada vez más abusivas y los inversores son más hábiles y capaces de lo
que parece, y si se protegen tanto es porque algo está por venir.

Si esto es lo que decía José, su hermano Luis (juntos forman el tándem del fondo
de capital riesgo quizás de más prestigio de España) decía en El Español
(14/05/17):
A nivel general, en todo el mundo, los inversores tradicionales de capital riesgo
han reducido sensiblemente su volumen de inversión, y en su lugar han irrumpido
«inversores turistas»…, hedgefunds, grandes compañías, asiáticos…., son menos
experimentados. Sus criterios son más relajados. Mientras tanto los fondos nativos
más experimentados sí que han endurecido las condiciones.

Los profesionales empiezan a no entender valoraciones de negocios

astronómicas que en vez de pagarse con dinero se hace con acciones de
otras empresas, también valoradas de manera muy elevada. Eres titular en
todos los periódicos del mundo pero detrás… hay papelitos. Por otro lado,
está la letra pequeña; una vez más, hay que profesionalizar todos los
procesos para evitar que nos metan el agua en casa. Rondas de
financiación para tratar de «hacer atractiva» tu empresa, pasar la «patata
caliente» a otros inversores u otras empresas, venderla y hacer caja. Pero
resulta que has hecho caja y tú ves una pequeña porción del dinero porque
has firmado tu sentencia de quedarte seco en los pactos de socios antes de
hacer las rondas de inversión. Tampoco entienden por qué ahora hay una
especie de obsesión por el consumo de caja, la velocidad y hacer una

190
especie de «sala de engorde» de empresas para luego venderlas.
Los que llevan muchos años en el negocio del capital riesgo están
percibiendo que los nuevos jugadores están distorsionando el mercado, les
están perjudicando y anticipan que esta fiesta no puede durar mucho
tiempo: suben valoraciones y desvirtúan mercados, por ejemplo, aportando
mucha liquidez para hacer que ciertas empresas desconocidas puedan
competir tirando precios y viviendo a márgenes negativos.
Las empresas de inversión profesionales tienen muchas cosas positivas
pero no nos olvidemos de que su negocio es entrar en las compañías a un
valor y multiplicarlo en el menor tiempo posible. Y eso se puede hacer de
forma constructiva y creando valor para todas las partes; o de forma
artificial, inyectando capital, gastando mucha caja en publicidad y en
producto, y tratando de llamar lo antes posible la atención de alguien a
quien vender esa compañía (en papelitos o en caja, pues no siempre es
caja). No necesariamente esa velocidad está acorde con la rentabilidad del
producto o con mantener un cierto peso en la propiedad de la compañía
por parte de los fundadores. Así que si eres un emprendedor en fase de
fuerte crecimiento y quieres jugar con los grandes de la inversión, piensa
en ello. Sobre todo, profesionaliza tu consejo, no negocies solo, apóyate en
verdaderos expertos, analiza qué pasaría si la liquidez se cortase en mitad
del proceso (porque ese es otro peligro, de repente cambia el aire, y estos
fondos abandonan sus compromisos de liquidez y las empresas en las que
invierten van a la quiebra casi de forma directa porque nadie aguanta ese
ritmo de gasto y pérdidas) o cómo de protegidos están tus actuales
accionistas (incluidos los fundadores) y quién marca la estrategia y si es o
no compartida.

Como puedes comprobar hay un amplio espectro de inversores. Hay malas

praxis en todos los sitios, pero normalmente quien es nuevo en un negocio
y cree que inventó la pólvora suele tomar atajos, a veces, peligrosos. Sobre
todo cuando hablamos de momentos de moda, de liquidez abundante
circulando y de situaciones de extrema incertidumbre en los mercados de

191
capitales. Creemos que lo sano es crear empresas rentables, sostenibles y
con un foco constante hacia la escalabilidad, el crecimiento y la búsqueda
de vías para crear valor financiero y social. Es una apuesta lenta, quizás
haga confundir a muchos que se dicen ser inversores, pero seguro que es
una vía para crear un legado. Porque emprender, crear negocios nuevos, no
deja de ser un estilo de vida y una forma de crear valor social, no podemos
perder de vista los fundamentos. Comprar barato para vender caro, da
igual que sean sellos, tulipanes, oro o café, es el negocio más antiguo del
mundo, pero no necesariamente el que más valor y riqueza crea como
sociedad.

192
 9
Born to emprender:
manual de supervivencia
Este capítulo es muy especial para nosotros. Ningún conocimiento se
cocina entre cuatro paredes, ni en una sola cabeza o en dos. Así que hemos
invitado a unos cuantos amigos a hablar sobre ciertos temas que nos
parecen claves, y que poco a poco hemos ido introduciendo a lo largo del
libro. Nos hemos sentado con mentes pensantes pero, a la vez, con mucha
capacidad demostrada en trabajar desde la trinchera, morder el polvo y
muy acostumbrados a salir airosos del «Born to emprender» que define
este libro.
Trasladamos cada una de las conversaciones tratando de extraer la
esencia de profesionales verdaderamente interesantes para aprender con
ellos sobre el largo, tortuoso, complejo, apasionante e incierto camino de
crear una empresa y hacerla crecer. Esperamos haber podido extractar para
ti, lector, algunas de las esencias de su trabajo profesional, que es
realmente valioso y contrastado.

193
 José Antonio de Miguel,
«el hombre que no deja de hacer preguntas»

Javi es amigo de José Antonio desde hace varios años. Juntos han revisado
y escrito el prólogo de una de las biblias del emprendimiento, El manual
del emprendedor, de Steve Blank y Bob Dorf. E hicieron lo mismo con
otra referencia imprescindible: Diseñando la propuesta de valor, de
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Pero también han trabajado en
proyectos conjuntamente y poco a poco han construido una larga y robusta
relación de amistad y colaboración profesional. Por eso no hemos dudado
ni un segundo en hablar con José Antonio para arrancar este «Manual de
supervivencia» y tratar de aportar reflexiones en los momentos más
embrionarios de una empresa, en esos donde todo es experimentación. Los

194
inicios son uno de los momentos más difíciles y delicados, lleno de riesgos
y donde los gurús y los vendehumos del emprendimiento pescan con
frecuencia. Por eso hemos querido mantener una conversación con una
referencia de las de verdad, José Antonio de Miguel, más conocido en
redes sociales como YoEmprendo. Así que nos hemos ido a verle y pasar
una jornada de trabajo con él. El resultado es la conversación que
compartimos a continuación:

José —le dice Javi tras unos minutos hablando de temas personales—,
¿sabes que aún hay gente que me recuerda por lo que dijimos en el
prólogo del libro de Blank?
¿El qué exactamente?

Eso de que el plan de viabilidad ha muerto. Creo que hemos tocado

muchas fibras sensibles —los dos sonríen.
Pues yo le tomo las pulsaciones todos los días y creo que sigue
muerto. ¿Cómo quieres plantear la conversación, Javi?

Quiero resumir la esencia de tu trabajo en estas fases tan complejas.

Empecemos por la idea, ¿la veneramos demasiado?
Veo a muchos emprendedores que, literalmente, están enamorados de
su idea y esto les impide algo aún más importante y necesario: escuchar
al entorno y lograr que madure, que evolucione, que se pueda convertir
en un modelo de negocio.

Será por la pasión del inicio de un negocio…

Estoy de acuerdo, toda la pasión es poca, pero no la confundamos con
el enamoramiento y, sobre todo, no la saquemos del plano racional. Si te
conviertes en un yonqui de tu idea, el final de tu proyecto puede estar
demasiado cerca.

¿Cuándo hay que poner el foco en las ventas?

Desde el minuto uno que tienes la idea. Si eres emprendedor tu misión
principal es vender. Luego puede haber otras cosas: eventos, redes

195
 sociales, etcétera, pero detrás siempre tiene que haber un modelo de
negocio. Sin ventas NO hay paraíso. Parece que hablar de esto no
«mola» en los ecosistemas emprendedores, pero esto es un hecho y
siempre será así.

Yo suelo decir que o vendes o tienes un hobby, no una empresa.

Desde el momento cero hay que pensar y describir, de la manera más
concreta posible, cuál es tu modelo de ingresos y por qué te van a pagar
tus clientes.

¿Una de las consecuencias de enamorarse de la idea, puede ser no saber

cuándo hay que retirarse de la batalla?
He oído demasiadas veces la frase «estamos muy cerca de conseguirlo,
vamos a continuar un par de meses más» para saber que, en la mayoría
de los casos estamos ante un modelo de negocio inexistente o agónico
que no hace sino producir dolor y malos rollos en el equipo
emprendedor.
Así que, sí, no intentes dilatar la muerte de tu proyecto si está en fase
terminal. Cierra, pasa el duelo y con las lecciones aprendidas decide cuál
quieres que sea tu futuro.

La alternativa ante los problemas es acabar siendo una especie de zombi.

Los zombis existen, y más de los que me gustaría. De hecho, conozco
unos cuantos. Por ejemplo, ayer en un evento vi a unos chicos que hace
tres años estaban trabajando en un proyecto que iba a ser la bomba,
luego pasaron a otro y después a otro. Creo que hay una especie de
emprendedor que se ha adaptado muy bien a los ecosistemas de clima
controlado, como algunos espacios de trabajo compartido de buen rollito
y comida grupal un día por semana. Se olvidan de que emprender es
vender. Cuando te encuentres muy a gusto y la silla en la que te sientas
no te queme, algo estás haciendo mal. Revísalo.

¿Qué experiencia tienes respecto a emprender solo?

Emprender en solitario es más habitual de lo que parece a primera

196
 vista. Pero lo considero casi imposible para lograr algo con cierto éxito.
Mi recomendación a quien se encuentre en este caso es comenzar a
liderar de verdad su proyecto y buscar a sus primeros compañeros de
viaje. Identificar cuáles son sus carencias a la hora de lanzar el proyecto
y dónde puede encontrar a las personas que las tengan. Preparar un
discurso atractivo, salir a buscarlas e intentar convencerles de que es
mucho mejor su proyecto que lo que están haciendo ahora. Pedir
feedback para comprender lo potente que es su visión y realinearla si es
necesario.

¿Suelen acudir a profesionales para testear las ideas de negocio o hay

reticencias?
Este caso me lo he encontrado muchas veces en estos años.
Emprendedores que son «inasesorables» porque solo buscan un refuerzo
de sus convicciones. No buscan un asesor o consejero sino un «palmero»
que les diga qué buenos son, que tienen una idea que es la bomba y que
sigan adelante. Cero críticas que suelen llevar a grandes desastres
cuando las convicciones de partida del emprendedor no se ven reflejadas
en el mercado.

No hemos hablado de la visión, ¿qué papel desempeña la ambición en esa

visión?
Hay que tener una visión ambiciosa, punto. Hay que «querer cambiar
el mundo», querer romper las reglas del mercado en el que vas a
competir, o mejor, crear un nuevo mercado. ¿Por qué no? Si crees que tu
mercado es tradicional y que no se puede agujerear, piensa en el sector
textil o en el comercio y verás qué rápido se te quitan esas ideas.
Siempre hay otras formas de hacer las cosas y hay que ser ambicioso
para buscarlas y visionarlas.

Aquí es donde se conecta el por qué, la motivación, el propósito, ¿no es

cierto?
Exacto, piensa en por qué quieres o estás emprendiendo. Usa la

197
 fórmula de Propósito Masivo de Transformación como pegamento para
crear un mensaje de visión que haga un agujero al mundo que quieres
cambiar. Por favor, no pienses en modo local.

A ti te gustan mucho las preguntas, ya sabes que yo soy más fan de las
preguntas, aunque obviamente la clave es tener respuestas a las buenas
preguntas.
Está claro. Lo importante, de verdad, es tener una estructura mental
donde no caigas en la trampa de pensar en exclusiva en ciertas
respuestas y te bloquees. La esencia de un negocio (y en general de la
vida) es darle vueltas a las preguntas que debes hacerte para crear un
proyecto con una «propuesta de valor» diferente. Si no piensas diferente
—si no eres capaz de hacerte preguntas diferentes— nunca llegarás a
respuestas diferentes y con ello a tener una diferenciación en el mercado.
Por eso a mí me gusta combinar el «cómo podría» con una cadena de
tres, cuatro o cinco porques asociados a la respuesta, y someterla a
estrés. Esto es algo que hago habitualmente y con lo que se obtienen
resultados sorprendentes. El primero, salir de tu zona de confort de
respuestas casi automáticas y de poco calado (y valor).

¿Qué pasa cuando te dicen, como me dicen a mí, que el objetivo

prioritario es conseguir inversores?
Partir de la base de que lo único que necesitas para triunfar es una
buena cantidad de dinero al inicio es un grave error en la mayoría de los
casos. Tu objetivo como emprendedor es pensar en tus clientes. Hacerles
felices y que te paguen por ello. Generar un modelo de negocio que sea,
al menos, rentable (y elimino aquí lo típico que se repite, por no ser
siempre necesario, los conceptos de repetible y escalable).
El foco de tus pensamientos no deben ser las métricas o los pitches
para inversores, sino la construcción y validación de una propuesta de
valor. Lograr que sea atractiva para tus clientes (lo que los más sabios en
estas cosas llaman product market fit) y los elementos del modelo de
negocio necesarios para que sea un negocio y no una idea.

198
Es decir, ¿no todos los proyectos necesitan inversores?
Efectivamente, lo creo rotundamente. Y además, muchos no son
siquiera invertibles. Además, y esto es muy importante, buscar un
inversor es un trabajo muy duro y relevante. Necesita dedicación, más de
lo que se cree. Necesita recursos, más de lo que se cree. Y todo esto en
un momento donde lo que necesitas es un foco absoluto en validar ese
modelo de negocio que te permita crear una empresa con clientes.

¿Qué papel juega la comunicación en estos procesos iniciales?

Mira, a veces le pido a un emprendedor que me cuente su proyecto y a
los pocos segundos ya estoy perdido. No sé qué quiere hacer y mi mente
desconecta. Si le ocurre eso a quien necesitas que confíe en tu proyecto,
tenemos un problema. Pero, además, es letal cuando intentas definir un
modelo de negocio o crear mensajes de marketing para vender. Mensajes
complejos, incomprensión asegurada, ventas igual a cero.

Aquí salió tu vena y apuesta minimalista…

Es que funciona. Mi recomendación es keep it simple («mantenlo
sencillo»). Que te entienda todo el mundo o para usar una frase hecha,
que te entienda ¡hasta tu abuela! Pero ojo, no cometas el error de pensar
que debes simplificar solo el mensaje. Simplifica tu propuesta de valor a
nivel general, que debe ser entendida y se debe poder hacer de manera
inmediata.

¿Y aportar valor al cliente de forma inmediata también, supongo?

Me decían el otro día: «Los beneficios de mi producto los verán mis
clientes a seis meses de la implantación…». Gran error. Los clientes, en
la mayoría de los casos, no tienen ese medio o largo plazo para ti. Si no
lo ven, no lo compran y si no lo compran, tienes un serio problema. Así
que piensa y diseña productos o servicios con un impacto que sea lo más
inmediato posible y que les mejore sus vidas. Ofrecer algo mejor a lo
que ya está disponible o crear una nueva categoría deben ser las
prioridades de toda persona que quiera crear un negocio desde cero.

199
¿Y qué me dices de los modelos de negocio «artesanos»? Es que te lo he
escuchado alguna vez.
Sí, porque hay proyectos, esos que llamo «artesanos», que tienen una
limitación de crecimiento casi desde su concepción. Por ejemplo, nacen
con una fuerte limitación de recursos, el más habitual es la capacidad de
trabajo de la propia persona emprendedora o de su equipo. Frente a esta
situación de artesanía creo que es mucho mejor optar por modelos de
negocio donde podamos implantar algoritmos que automaticen
operaciones y nos permitan crecer. Aquí es donde, da igual el sector en
el que estés, tener ese sesgo y conocimiento de tecnologías puede marcar
la diferencia.

¿Qué es eso del ingrediente mágico?

Es una pregunta que me gusta hacer mucho a quien emprende, ¿cuál es
ese ingrediente que hace que tus clientes paguen por lo que les ofreces?
¿Qué tienes para mí que te hace ser tan diferente de las alternativas que
tengo como consumidor? Si me responden de forma poco contundente y
poco precisa, ya me empiezo a hacer una idea de a quién tengo delante.
A veces lo peor es que igual existe ese ingrediente y no lo saben, por eso
siempre que puedo digo lo mismo: analiza sin parar qué estás ofreciendo
a tus clientes y qué ofrece la competencia para ver si realmente tienes o
no ese ingrediente y su poder de diferenciación.

Con la competencia hemos topado, ¿cuántas veces te dicen eso de que no

tienen competencia?
Decenas, y es desesperante. Mi respuesta siempre es la misma: o bien
no has buscado lo suficiente o, si lo has hecho y no lo has encontrado,
entonces probablemente no haya negocio. El error nace en pensar
únicamente en la solución y no en el problema y en el contexto en que se
da aquello que quieres resolver. Busca más allá de la competencia
«tradicional» y adéntrate en el mundo de los sustitutivos,
complementarios y alternativos. Si allí no encuentras nada, entonces
reflexiona por qué nadie ha explorado aún esos territorios.

200
¿Cuál es el mayor error a la hora de medir el valor que estás aportando a
tus clientes?
Sin duda, el no empatizar de manera correcta hasta «pensar tal y como
lo haría uno de tus clientes». Ese es el principio básico para construir
cosas que solo te interesan a ti como emprendedor y, de paso, fracasar.
Si tus clientes miden el valor en centímetros, no lo hagas tú en pulgadas.
En este sentido, es importante dedicar esfuerzos y recursos en construir
cosas que realmente «valoran» tus clientes. Poner el foco en el valor que
les entregas y comprobar siempre que estás alineado con ellos.

Foco es el mínimo común denominador…

Sí, porque una de las grandes diferencias que he observado en
emprendedores que han conseguido el éxito es que tienen un foco muy
claro. Saben lo que quieren (objetivo-visión) y ejecutan las acciones que
les llevan a su consecución (foco). No sé si de manera natural, innata o
sobrevenida, pero son conscientes de que sin foco es imposible alcanzar
los objetivos de su proyecto, en un mercado lleno de incertidumbres y
con unos recursos que suelen ser bastante limitados.
Mi recomendación sería que los emprendedores definieran de la
manera más nítida posible un objetivo factible y medible y lo colocaran
en un marco temporal. Y después, hacerse preguntas que permitan
identificar qué acciones son importantes en cada momento para llegar a
ese objetivo.

Unas buenas horas hablando y no ha salido la palabra mágica: pivotar.

Pues mira, pivotar no es vender el lunes manzanas y el martes peras.
Que hay mucho gurú por ahí dando consejos muy raros. Hace un par de
años empecé a ver emprendedores que cuando me contaban sus
proyectos usaban casi de manera automática la palabra «pivotar». «Sí,
nosotros empezamos haciendo esto pero pivotamos y ahora…»
A continuación, siempre preguntaba lo mismo: ¿qué significa para
vosotros pivotar en el contexto de un modelo de negocio? Y las
respuestas eran, y siguen siendo, de lo más variopinto, pero casi siempre

201
 alejadas de su significado correcto.
Hoy en día tengo claro que pivotar es una de las palabras peor usadas
y uno de los conceptos peor transmitidos en el denominado ecosistema
emprendedor. Por eso siempre digo que pivotar no es vender el lunes
manzanas y el martes peras, sino un proceso de aprendizaje validado que
nos lleva a realizar ese cambio. Antes de usar palabras como pivotar u
otras con un marcado carácter técnico, asegúrate de que sabes de qué
estás hablando para que realmente te sean útiles en tu camino
emprendedor.

Pivotar, cool y pasarlo guay emprendiendo parece que van de la mano…

Quien lo diga no es del todo honesto o nunca ha creado una empresa.
Emprender no es fácil ni divertido, emprender es como la vida misma,
porque está compuesto por fragmentos de tu vida. Algunas veces es
duro, muy duro, otras tremendamente gratificante, muchas desearás
abandonar y otras te recordarás con satisfacción el día que empezaste tu
camino emprendedor. Una montaña rusa de fragmentos de vida porque
emprender es vivir. Por tanto, debes ir preparado para vivir y no solo
para sonreír y, sobre todo, para «picar piedra», para trabajar duro para
hacer crecer tu proyecto.

El burbujeo emprendedor está lleno de expectativas y sesgos.

Ahora que sacas el tema de los sesgos cognitivos. Es muy importante
tenerlos a raya porque son los auténticos «asesinos silenciosos» de
muchos de los proyectos que he visto fracasar en estos años y también
de algunos de los errores de los que hemos hablado. El más conocido y
al que debes temer sobre todos es el «sesgo de confirmación», cuando
solo prestas atención a lo que confirma tu idea o creencia, y obvias todo
lo demás. Y esto elimina la objetividad necesaria para poder testar tus
hipótesis de modelo de negocio.
Los califico de silenciosos porque están ahí y no somos conscientes de
ellos. Mi recomendación es no trabajar solo, mantener muchas
conversaciones con personas diferentes, en edad, en religión, en gustos,

202
 en preferencias…, y con ello buscar de forma más nítida la objetividad
para avanzar en el proyecto.

José, mil gracias por esta conversación.

****

203
 Roberto Espinosa,
un economista apasionado de la tecnología,
a quien le gusta vender

Roberto y Javi son colegas, socios y buenos colaboradores profesionales

desde hace años. Roberto ha pasado la mayor parte de su vida profesional
en una de las compañías más innovadoras del mundo, de esas que nacieron
cuando se fraguaba Silicon Valley. Toda su carrera transcurrió entre chips,
ordenadores, ventas, tecnología, modelos de negocio. Ahora pasa por una
nueva etapa donde colabora estrechamente con muchas jóvenes empresas,
invierte en algunas de ellas y, sobre todo, trata de que una de las mayores
debilidades, las ventas, estén siempre presentes en estos procesos. Una
tarde noche en Madrid hablamos con él.

¿De qué quieres que hablemos hoy?

Bueno, como algo de vender sabes, y tienes una trayectoria muy
interesante, quería profundizar un poco en ella y vamos tirando del hilo,

204
 ¿cómo lo ves?
¡Adelante!

¿Cuántos años llevas involucrado en tareas y responsabilidades

comerciales?
Mi primer trabajo fue de vendedor, y de eso ya han pasado 20 años.
Desde entonces siempre he estado vinculado a las ventas. Lideré equipos
comerciales muy interesantes, he ocupado puestos de responsabilidad en
campos que tienen mucho más que ver con el marketing. Y aprendí que
el marketing tiene que tener también un foco muy importante en la cifra.
Ya en estos últimos años, estoy en trabajos de consultoría donde no hago
otra cosa que vender.

Minuto y titular, como dicen los de deportes, tras esta dilatada

trayectoria.
En este mundo tan transparente en el que vivimos, quien se dedica o
dedique a los negocios, independientemente del puesto funcional que
ocupe, y ya no te digo nada si es una startup, es un vendedor.

Muchas empresas jóvenes, lógicamente, están preocupadas y

desconcertadas por cómo conseguir la primera venta, ¿alguna
recomendación?
Lo primero, no liarse con palabros. Ahora leo de todo y siempre bajo
supuestas «herramientas» para vender más: growth hacking, inbound
marketing, SEO, SEM, social commerce y podría seguir. Pues bien,
nada, y digo nada, gana a sentarse delante de un cliente y escuchar. Y
digo «escuchar» porque los vendedores noveles suelen pensar que tienen
que hablar mucho y decir cosas muy interesantes para vender, cuando en
realidad es más bien al contrario. Los buenos comerciales son los que
saben hacer las preguntas adecuadas y escuchar. Escuchando
entendemos realmente el punto de vista del cliente, lo que sabe que
necesita, lo que no sabe que necesita y nos ayuda a entender su proceso
de compra. Esto puede sonar muy B2B (negocio entre empresas), pero

205
 en realidad también vale para las B2C (negocio con cliente final).
Aunque tu negocio necesite miles de clientes en Internet, creo que ayuda
muchísimo entender de verdad quién es tu cliente. Por otro lado, yo soy
muy fan de una frase de Mike Tyson, sí, el boxeador: «Todo el mundo
tiene un plan hasta que le dan el primer golpe en la cara». Las empresas
que saben encajar esos primeros golpes y adaptar su plan son las que
tienen más posibilidades de éxito. El Power Point y la hoja de cálculo lo
aguantan todo, y muchos planes comerciales se quedan en bonitas
declaraciones de intenciones.

Hay muchos tipos de personas que emprenden, pero los hay que nos
llaman mucho la atención: unos porque venden lo que no tienen (vendes
y luego ya verás cómo lo resuelves) y otros porque no salen a vender
hasta que no tienen el producto hiperperfecto y que nunca llega. ¿Cómo
se combina ese equilibrio para no morir en ambos extremos?
Pues yo te añado otra categoría, los que creen que tienen el producto
perfecto y se asombran si no se lo quitan de las manos.

De acuerdo, conocemos unos cuantos.

En realidad, los tres son el reflejo de una inseguridad y sobre todo
fruto de la inexperiencia. Algunos venden lo que no tienen porque no
confían en lo que tienen. Otros directamente no lo venden porque están a
la espera de ese producto que se venderá solo. Y los que se sorprenden
de que el mundo no se dé cuenta de lo maravilloso de su producto es
porque, simplemente, tienen miedo de salir a la calle y escuchar un no.
Pero hay una realidad que se repite: todo mal vendedor tiene muy
buenas excusas para no vender, y se las saben de carrerilla.

Esos miedos e inexperiencias, ¿cómo podemos salvarlos?

Yo soy de los que creo en las figuras como los inversores o mentores
en las primeras etapas. Sí, ya sé que vosotros tenéis una visión crítica.
Pero es porque hay mucho humo. Los que son buenos pueden marcar
una diferencia impresionante en una empresa. Primero, porque pueden

206
 abrir ciertas puertas que de otra forma serían muy difíciles. Pero sobre
todo, para poner cierta presión en los emprendedores (si se dejan, si no
entonces ya sabes por dónde romperá esa empresa) y hacerles ver que
necesitan salir a la calle a vender. Autoimponerse objetivos, métricas y
revisarlas de forma sistemática para aprender muchas veces es difícil,
por eso es necesario que alguien externo te ayude a hacerlo.

Absolutamente de acuerdo, ¿esto se debe a una fe ciega en la tecnología o

el producto en sí, olvidándose de que hay que venderla?
Los emprendedores deberían ser conscientes de que lo diferencial no
es la tecnología, es el modelo de negocio, y por lo tanto, cómo vendes. Y
desde ese punto de vista, el foco no puede ser otro que validar desde el
principio, pulir y si es necesario cambiar ese modelo de negocio. Es
decir, tener la cintura suficiente para que cuando recibas el primer golpe
en la cara, te levantes y reformes tu plan. Y eso solo ocurre saliendo a la
calle.

¿Cuáles son las claves para hacer el plan comercial (hoja de ruta interna)
de una startup?, danos unas ideas por favor.
Por mi experiencia, tengo una deformación profesional hacia las
ventas indirectas (venta a canal, a distribuidor y no al cliente final). Aún
hoy me sorprendo de lo poco que los emprendedores en general
comprenden el potencial de las ventas indirectas, pero sobre todo, sus
dinámicas. Aun así, hay emprendedores que desde el principio
consideran los canales indirectos en su estrategia de ventas, y a veces, se
lanzan demasiado pronto a trabajar con ellos, sin tener el músculo ni el
conocimiento para poder hacerlo bien.
Hace tiempo me imaginé un proceso para explicar cómo muchas
empresas de electrónica chinas (algo que viví muy de primera mano en
mis años en Intel) habían desarrollado sus canales comerciales y cómo
habían evolucionado mientras crecían. Llamé a esto «Las 4 fases de la
distribución», y es de largo el post más visitado en mi blog (resbla.com).
En un principio, esto lo observé en un tipo de empresas muy concretas,

207
las ODM chinas centradas en fabricar dispositivos electrónicos para
terceros de todo el mundo. Luego, empresas como OnePlus o Xiaomi
siguieron la misma evolución. Pero después, en mi interacción con
startups, comprobé que, independientemente del sector y del tipo de
producto, era muy habitual que siguieran esta evolución. Antes de entrar
a describir un poco estas fases, creo que hay dos ideas fundamentales
que casi todo el mundo debería seguir:
Primera, prácticamente no existen modelos de negocio exclusivamente
directos o indirectos. Si hace años el mercado no aceptaba que empresas
con canales indirectos vendieran de forma directa, porque lo
consideraban una especie de competencia desleal, ahora eso ha
cambiado, y casi todas las empresas tienen modelos híbridos en mayor o
menor medida. Así que, en esto es mejor ser heterodoxo que ortodoxo.
Segunda, incluso si la opción de tener canales indirectos es obvia
desde el principio, casi nadie debería empezar por ahí, y en realidad se
debería partir siempre por la venta directa (a cliente). De esta manera, en
los modelos iniciales en los que estamos validando el concepto completo
de nuestra empresa, tendremos interacción directa con nuestro cliente
que nos ayudará a avanzar más rápido.
Volviendo a las fases, es un concepto muy sencillo. Podemos hablar
de 4 fases, la fase de venta directa, la fase en la que empieza una
subdistribución informal, después pasaríamos a una primera fase de
distribución formal con jugadores muy locales y de nicho, para pasar
luego al final, y si tiene sentido, a una distribución más estructurada y
totalmente formal.
Pero la clave, desde la óptica de las jóvenes empresas en sus
momentos iniciales, es el paso de la fase 1 a la 2. En realidad, no deben
de ser ellas quienes de forma proactiva pasan de fase, sino el mercado.
Me explico, el paso de fase ocurre cuando un tercero decide revender
nuestros productos de forma espontánea. Un día recibes una llamada de
alguien de Colombia que ha oído hablar de tu producto y quiere
revenderlo allí (caso real de una startup centrada en el software como

208
 servicio o SaaS) o alguien empieza a comprar tus móviles por tu canal
oficial y los vende en países donde en principio no los vendes (caso de
Xiaomi, por ejemplo).
Este momento es clave, y debería de ser objeto de una gran
celebración en cualquier empresa joven. Significa una validación del
producto y del modelo de negocio implícito. Desde luego no se puede
cantar victoria, pero es un gran avance. Después de esto, empieza la
labor de validar los «planes de canal», que como hemos dicho empiezan
de manera informal, pero cuando vayamos avanzando habrá que ir
formalizando y validando que esos planes se convertirán en programas,
en ser eficientes y gestionar los potenciales conflictos entre canales de
forma correcta.

Cualquiera diría que vender es fácil, ¿no? Con esa complejidad asusta
que no se le preste verdadera atención, esfuerzo y dedicación. ¿Qué
perfil de inversor eres?
Mi primera experiencia con startups fue mucho antes de que
empezáramos todos a hablar de ellas. Hace más de diez años, un amigo
empezó a trabajar para una de las jóvenes empresas tecnológicas más
prometedoras de España que se dedicaban a la ciberseguridad.
Empezaron con una ronda de financiación (en aquella época no sabía
muy bien qué era eso) en la que permitieron a empleados y personas
cercanas invertir, con la perspectiva de que iban como motos y teniendo
en cuenta que en aquel momento no podíamos hablar de ecosistema
emprendedor ni eran muy accesibles las empresas de capital riesgo que
invirtieran en estas fases tan iniciales. Sin saberlo, aprendí lo que era eso
de los fools en el mundo de capital riesgo, y perdí toda la inversión.

Empezaste coronando, ¿eh? De lleno en la triste realidad. Pero no

abandonaste.
Uf, unos años después, empecé a involucrarme en programas como
Yuzz o Red de Mentores de Madrid con colaboraciones pro bono. Y así
me fui involucrando en aceleradoras, fondos de inversión, interim

209
 management, o programas como Instrumento PYME de la Comisión
Europea en el que soy Business Innovation Coach.

No te veo invirtiendo y quedándote quieto esperando a ver qué pasa.

Está claro, y si lo haces así es un gran error, al menos en estas etapas.
Siempre tuve vocación de arremangarme y ayudar, aunque no niego que
también había motivos egoístas. Sabía que en esa época, aunque
trabajaba en una de las empresas líderes en el mundo de la tecnología,
estaba totalmente desconectado con lo que la gente hacía con ella. Así
que valoré el acercarme a las trincheras, estar en la zona cero de la
innovación, alrededor de la tecnología. Y desde entonces, no he parado
de aprender.

Empezar de cero siempre es difícil, pero ¿qué cosas crees que son
mínimamente indispensables para empezar y no morir en el intento?
Sin duda, el equipo y el líder. Un buen equipo bien liderado encontrará
la forma de sobreponerse a una mala idea, pero lo contrario es
imposible. Creo poco en las startups «asamblearias», proyectos que se
generan alrededor de un grupo de amigos y en el que las decisiones se
toman de forma colectiva, o peor, no se toman (que es lo habitual
cuando son decisiones difíciles). Y, desgraciadamente, esto es muy
habitual. Y ojo, tampoco soy muy amigo de esas jóvenes empresas
donde hay un alfa dominante que lidera sin escuchar a nadie. Como
todo, hay un punto intermedio necesario.

Los equipos y su composición… otro tema clave.

Imprescindible. Normalmente los equipos los componen profesionales
con poca experiencia. Pero siempre he considerado que en la diversidad
está la clave, aunque son más difíciles de gestionar estos equipos llegan
mucho más lejos que los uniformes, por desgracia muy habituales. Me
he encontrado proyectos enfocados el mundo de la moda en el que todo
el equipo eran chicos e ingenieros informáticos. Nada más que decir.

¿Qué te hace decir «este proyecto es un bluf»? ¿En qué pones el ojo

210
 cuando escuchas un proyecto emprendedor desde el principio?
Hay cosas muy obvias, emprendedores que no hacen bien sus deberes,
no saben explicar bien qué quieren hacer ni cómo o te dicen sin rubor
que no tienen competencias. Tampoco me gustan los obsesionados por la
caja (sobre todo de inversores) y no en los flujos de caja. No obstante,
yo pongo mucho foco en cómo tienen organizadas las ventas. Se me
encienden las alarmas cuando me hablan de pilotos con grandes
corporaciones, y salgo corriendo ante empresas que regalan el producto
con la esperanza de que luego serán capaces de cobrar por él. Hay que
diferenciar la validación de la tecnología de la validación del modelo de
negocio. Y este último, que es el definitivo, solo pasa por vender de
verdad.
La mayoría de las empresas jóvenes infravaloran la función comercial,
y en mi humilde opinión, debería de ser una de las primeras funciones a
profesionalizar en una startup que quiera crecer.

Has visto muchos proyectos fracasar y otros crecer con fuerza. ¿Dónde
crees que están las diferencias?
Como te decía antes, para mí la clave está en tener un buen líder al
frente de un equipo diverso y sólido. También hay mínimos necesarios,
y algunos que son difíciles de controlar. Uno de los incontrolables es la
ventana de oportunidad. Hay grandes proyectos, y me viene uno a la
cabeza que tú conoces muy bien, que lo tienen todo. Están bien
financiados, tienen un gran equipo que ejecuta perfectamente, pero se
cierra de repente la ventana y no hay nada que hacer. En este caso es
importante saber reconocerlo, y es probable que esta sea la decisión más
complicada para un emprendedor, cuando habiéndolo hecho bien hay
que parar.
Por otro lado, creo que otro de esos mínimos necesarios son unos
buenos inversores. Después de haber tenido que lidiar con unos cuantos,
creo que muchas veces restan más que suman. Algunos tienen mucho
afán de protagonismo, otros tratan a los emprendedores como un mal

211
necesario para rentabilizar sus inversiones, y los peores consideran su
inversión como una especie de entrada al maravilloso mundo del
emprendimiento y para ellos casi es una forma de emprendimiento low
cost.
Sin embargo, unos buenos inversores son fundamentales para el éxito
del proyecto. Inversores exigentes pero justos, que sepan ver la foto
completa y no solo sus intereses, inversores con un horizonte temporal
razonable, y ya si de verdad son eso que dicen todos pero que muy pocos
son de verdad, smart capital, pues miel sobre hojuelas.

****

212
 Alberto Conde,
el doctor de las máquinas que lidera un gran proyecto
empresarial en el cambio del big data, NEM Solutions

Cuando entras por las puertas de NEM Solutions, en el Parque

Tecnológico de San Sebastián, parece que estás en Silicon Valley o algún
sitio similar donde se mastica conocimiento. Te da la impresión, casi lo
puedes tocar, de que allí se cuece algo importante, no sabes bien qué es,
pero lo sabes. Con un ambiente distinto, buen rollo, unido a un equipo muy
concentrado. Una reunión con videoconferencia con sus compañeros en
Estados Unidos en una sala. En la de al lado, una pizarra y unas cuantas
personas alrededor trabajando en un algoritmo. Y al fondo, esperándome,
Alberto Conde, la persona que tenía todo esto en su cabeza hace años. Le
gusta decir que todo es cuestión de equipo, de cultura y de trabajar sin

213
parar. Pero él tiene una capacidad de liderazgo y visión que tiran del carro
de una forma poco común. Quisimos hablar con Beto, así le llamamos
quienes le conocemos, para contar su experiencia y que quede reflejada en
este manual de supervivencia.

Beto, ¿cómo nació NEM? Todos hemos sido startup alguna vez, ¿no?
—Cierto —sonríe—, y nunca tenemos que, de alguna manera, dejar de
serlo.

Sí, sí, yo lo llamo «mantenerse eternamente joven».

Exacto. Pues, NEM nace con el alineamiento de varios factores:

1. La dirección de una gran empresa sabedora de tener que hacer las

cosas de forma más ágil y flexible para abordar áreas
desconocidas: hablamos de una empresa industrial como CAF,
que fabrica trenes; y nuestro fuerte en NEM es el tratamiento de
datos y machine learning (aprendemos de lo que hacen las
máquinas, por así decirlo) orientado a la gestión de activos, algo
necesario en CAF, pero inviable desde dentro por las inercias y
rigideces de una gran empresa.

2. Esta chispa necesitaba un lugar para prender, y ahí siempre

necesitas la figura de una persona con un carácter emprendedor.
Yo venía de fundar Ikasplay (seguía siendo socio en aquel
momento), y también compartía la visión con un centro de
investigación (Fatronik en su día, ahora integrado en Tecnalia).

3. Tras ese alineamiento, empezó la mecha. Un papel en blanco y

60.000 € de capital inicial. Tocó construir desde cero.
Cierto que teníamos una ventaja importante, o al menos yo lo
consideraba así: no tenía restricciones a la hora de idear el
recorrido de NEM Solutions y siempre nos dieron capacidad para
actuar con autonomía. Así que empezar de cero también es algo
realmente estimulante para crear.

214
¿El mercado lo tenías claro?
Desde el inicio mi visión de NEM fue la de competir en el
único mercado que consideraba que era el nuestro, el mundo.
Suena abstracto, pero la ambición desde el inicio es importante. Y
de ese modo, todo lo que hicimos estaba orientado a escalar un
modelo de negocio que no fuera local y que no dependiera en
aquel caso de CAF, nuestro accionista principal.

Tenías el capital; el inversor en casa, por así decirlo, pero no es un

inversor financiero al uso. ¿Dónde está el matiz?
Para mí no solo es un matiz, sino que es algo absolutamente
importante. No es lo mismo disponer de capital de un fondo o
capital riesgo, que tener capital de una empresa industrial. Para
empezar, a cualquier valoración de empresa quítale un cero. Es
así de sencillo. No hay especulación posible, no se entiende
porque no se está buscando un exit (la venta de las acciones a un
tercero). Se busca el alineamiento y el beneficio para su propio
negocio. Se pone el foco en los buenos productos de la startup, y
si se quiere tener capital es por un tema de control, no pensando
en salirse en cuanto sea posible y hacer caja. Esto es muy
importante a la hora de decidir buscar capital industrial, porque
funciona de un modo muy diferente.

¿Tuviste encaje en las típicas ayudas o financiaciones de jóvenes

empresas?
A lo largo del primer y segundo año buscamos encaje en
programas de ayuda a startups, pero nos topamos con otro
problema, al tener más de un 25% de accionariado por parte de
una empresa, NEM, que con una persona en nómina y 0 € de
ingresos era considerada gran compañía. Así funcionamos,
nuestro sistema penaliza las empresas con capital industrial, por
ejemplo, frente al capital riesgo para determinadas ayudas.

215
Primer gran error, penamos que los smart capital, o los capitales
inteligentes, son los financieros, y eso es terrible. No se sabe la
importancia comercial y el apoyo industrial que puede aportar
una empresa ya consolidada para crear un ecosistema en torno a
ella. Y cortar este tipo de ayudas, para estas empresas que nacen,
aunque estén controladas en propiedad por las grandes, es un
error de consecuencias notables.
No puedo estar más de acuerdo. No obstante, en nuestro caso el
apoyo del Gobierno Vasco con algunas de sus ayudas fue muy
importante, supieron encajar nuestra singularidad. Además, nos
lanzamos a participar en dos programas de CENIT (son
programas de cooperación industrial para impulsar la cooperación
público-privada, impulsados por el centro de referencia en apoyo
industrial e innovación de España, el CDTI). Pero estos proyectos
tienen su complejidad, había que ganarse la invitación de
empresas grandes para poder participar, son proyectos de
investigación de 30 a 40 millones de euros y una ejecución de
unos cuatro años. Pero lo logramos, y aquí fue donde empezó
nuestra aventura en el ámbito de la energía, ganándonos la
invitación de Iberdrola, por ejemplo, para participar en uno de
estos programas que lideraban.

A eso se le llama empezar con investigación y gran empresa todo

junto, ¿no?
Sí, fue un momento de máxima pasión y trabajo muy duro. Pero
también de compromisos. Porque esto nos llevó a una ampliación
de capital con los propios accionistas originales, toda esa
investigación y trabajo no se podía sostener con los 60.000 euros
de capital iniciales. Pero entretanto, ha habido otros aspectos
menores de los que no nos hemos librado como a buen seguro le
ha tocado a cualquier emprendedor. En mi caso por ejemplo, tuve
que avalar los rentings de los ordenadores de las primeras

216
 personas de la plantilla con mis bienes, algo de lo que mi mujer
no se enteró hasta cierto tiempo después, una vez que desapareció
el riesgo.

Riesgo del bueno… Nadie entiende lo lejos que está a veces el

sistema financiero de comprender estas cosas.
Eso hace muy divertido el comienzo, es como vivir en el
alambre de un riesgo difícil de sortear en muchos casos. Es un
riesgo distinto a la típica ronda de financiación de capital riesgo.
De hecho, hace unos años para tomar impulso otra vez y
equilibrar el órgano decisor al tiempo que fortalecíamos la
estrategia del canal industrial para crecer, busqué la opción de
otro partner y socio y llegamos a un entendimiento total con
GAMESA. Hicimos una operación cash out (compraventa de
acciones).

¿Puedes contarnos un poco el por qué y qué supuso eso para

vosotros?
GAMESA no ponía dinero porque NEM lo necesitaba,
GAMESA compraba parte de la empresa porque NEM le venía
bien en sus planes de crecimiento, y porque era una sinergia clara
en el sector energético que a NEM le ensalzó tanto en marca
como en capacidades en el mercado. No en vano, somos la
empresa con más activos eólicos en una plataforma de diagnóstico
que no lleva el nombre de un fabricante de aeros. La visión y
humildad de la dirección de GAMESA ha sido clave en este
proceso, porque otros, como GE por ejemplo, optan por
incorporar en su matriz sus adquisiciones limitando mucho el
desarrollo de la iniciativa.

Un tema que nos obsesiona, y que preocupa a muchas empresas es

cómo lograr una primera venta. ¿Cómo fue vuestro primer
contrato?

217
 Aquí he de decir que nuestro primer contrato vino de mano de
nuestros accionistas, de CAF. Pero mi obsesión, más que ese
primer contrato era gestionar un modelo de negocio que nos
permitiera una buena gestión de nuestra caja.

Vaya con la caja. En el libro sale la palabra «caja» muchas veces…

Imprescindible. Piensa que venía de avalar los portátiles de seis
personas, como para andarme con tonterías con temas de cash.
Creamos un modelo de negocio con una parte recurrente, basado
en el licenciamiento de nuestra tecnología, con el objetivo de ir
aumentando ligeramente todos los años esa parte recurrente para
que el 1 de enero de cada año pudiéramos tener una caja que nos
permitiera afrontar gran parte de los gastos fijos y, al menos, casi
el 100% de los de personal. Si tu modelo de gestión de caja es
sólido tu modelo de negocio puede escalar y crear un gran valor.

Caja y venta, ¿no?

Van de la mano. Fíjate en ese modelo de negocio licenciado,
creado para crecer internacionalmente, en torno a productos y
servicios únicos, revolucionarios y memorables, no era algo que
nos quitaran de las manos, así que tocó buscar por el mundo a
todos los innovadores y early adopters (primeros usuarios con
capacidad de liderazgo) de nuestra propuesta. Fueron varios los
que encontramos cerca de casa, como ACTREN o Euskotren, en
nuestros inicios ferroviarios. Pero también nos llevó a participar
en concursos internacionales con unos requerimientos que daban
vértigo, dado que solo en avales y seguros ya se iba una parte
importante de los presupuestos. Así ganamos nuestro primer gran
concurso en Toronto, Canadá. Tras crear NEM en abril de 2007,
conseguimos ventas en los cinco continentes con poco menos de
cinco años de vida.

¿Y ese contrato del que pudiste tirar del hilo?

218
 Nuestro primer gran contrato fue una mezcla de dar con la
oportunidad, el momento perfecto, la orientación adecuada y un
cliente visionario, ACTREN, que nos confió el sistema inteligente
para el control de los equipos más críticos de los trenes de alta
velocidad de RENFE de su flota ALVIA, de ancho variable y alta
velocidad. Hoy en día, no solo mantenemos ese contrato, sino que
ha ido creciendo en todos los aspectos, y nuestros clientes pueden
conocer lo que le ocurre al tren desde su propio teléfono móvil,
saber si tienen un rodamiento con síntomas de fallos, algún
aspecto que pueda dar problemas en un aire acondicionado del
vehículo, etcétera. Las personas son claves para conseguir cerrar
contratos con propuestas de alto valor añadido, y a nosotros nos
tocó buscar creyentes en lo nuestro a base de recibir muchos noes
por el camino.

Existe cierta obsesión de que no puedes salir a vender hasta que no

tienes todo el producto 100% perfecto, ¿es así o es un proceso
continuo de mejora?
Yo soy de la opinión que es mejor hecho que perfecto (better
done than perfect, como dicen los americanos) Eso sí, «hecho»
significa acabado en el sentido de la calidad. Le pueden faltar
funcionalidades, le puede faltar cierta fluidez…, pero no puede
tener bugs o errores de uso. Imagina en nuestro caso que la
aplicación o servicio de diagnosis que estás utilizando para
controlar un tren con personas dentro y que circula a 250 km/h se
queda frita o no funciona y te dice que tienes que parar trenes
cuando no debes o peor aún, que no hay problemas cuando el tren
puede tenerlos verdaderamente.

Está claro, me gusta este punto.

Para mí la clave son dos caminos. Por un lado, el producto
mínimo viable, y a partir de ahí, en un entorno lo más ágil
posible, construir rápido sobre él, sabiendo que los cimientos

219
 permiten esa construcción de mejora continua. Y por otro, la línea
más disruptiva, la que te permite explorar fuera de lo esperado
dentro de una línea de negocio, donde puedes sorprender al
mercado.

Según habéis ido creciendo, ¿qué estrategia de personal habéis

seguido? ¿Cómo se van colocando (en qué puestos y con qué
incentivos) a las personas en el lugar adecuado?
Al principio nos costaba contratar porque claro, cuando tienes
trabajo de empresas industriales reconocidas en el País Vasco,
valorar la oferta de trabajo de una startup que arranca, con
salarios más bajos que las grandes empresas de la zona…, pues no
nos resultaba fácil. De ahí que creáramos una línea de
colaboración con Tecnun, la Universidad de Navarra en Donosti
donde yo me licencié y obtuve también mi título de doctor. Creé
un programa de iniciación a NEM a través de proyectos de final
de carrera, por ejemplo. Conté con la colaboración de algunos
clientes iniciales, que nos permitieron tener a alguno de estos
alumnos todavía en sus talleres e instalaciones durante seis u ocho
meses para que aprendieran cierto recorrido de la industria
ferroviaria, por ejemplo.
En paralelo creamos los «mapas de valor», una idea que obtuve
de Fatronik (ahora Tecnalia como te decía), uno de nuestros
accionistas, y la adecuamos a nuestras necesidades. Se trata de
diferenciar entre la contribución y la retribución, entendiendo las
necesidades tanto de la empresa como de la persona, y valorar no
solo el salario, sino otros aspectos como la empleabilidad, la
flexibilidad, el trabajo a corto plazo, el trabajar pensando a medio
o largo plazo y más centrado en la estrategia… Este modelo nos
ha permitido sumar los mapas de valor de las personas y obtener
el de NEM, y nos da pistas sobre el equilibrio. Y en esa fase
inicial, nos apoyamos en gente con ilusión, con ganas y talento

220
 que compensaban la falta de experiencia, junto con otras personas
que sí aportaban cierta experiencia en nuestros sectores, y
conjuntamente nos hemos ido adaptando y hemos ido creciendo.

Y así habéis creado un equipazo con 60 personas…

Pues sí, somos casi 60 personas y no tenemos un área de
recursos humanos como tal. Las contrataciones y primeras
entrevistas son realizadas por las personas que liderarán a esa
nueva persona contratada y, salvo en algunas excepciones, yo he
estado en alguna entrevista con todas las personas que han
entrado en NEM. Y no tener área de recursos humanos no
significa que no nos importen las personas, al revés, contamos
con servicios de desarrollo de carrera a disposición de todas las
personas de NEM, además de soporte en idiomas que se
consideran claves en la evolución de cada integrante. Estancias en
el extranjero para vivir en el idioma que pretendemos que nuestro
compañero arraigue como propio, y muchas cosas más.

Esa política, ¿ha cambiado en estos diez años?

Sí, hemos tenido muchos cambios en NEM en nuestros diez
años de vida, porque en cada momento no son las mismas
personas las más adecuadas para determinadas tareas. Hay
personas que arrancaron en el equipo de dirección y que hoy no
están en él y tienen otras labores, y viceversa; personas que
arrancaron con un proyecto final de carrera y que hoy forman
parte del equipo de dirección o son responsables de alguna línea
de producto o servicio. Somos una empresa muy transparente que
comparte cómo avanzamos trimestre a trimestre dando cuenta de
los resultados, los objetivos que todos compartimos y conocemos,
incluso la caja en el banco. No hay como ser transparente para
tener a la gente unida, y eso hace que, en ocasiones, tengas que
tomar decisiones de cambios internos porque la empresa va
evolucionando, y se requiere de otras personas que no son las

221
 actuales en el mando.

Pon un ejemplo.
No hay mayor orgullo que el que un compañero de tu equipo te
diga que está recibiendo ofertas de trabajo por el caché que está
logrando en NEM Solutions. Incluso yo mismo he recibido
ofertas un tanto locas por irme a alguna empresa competidora a
Estados Unidos por ejemplo, con una nómina cercana a los
500.000 $/año más otro tipo de incentivos. Llega un momento en
que el dinero no es lo más importante, y te lo digo habiendo
rechazado una oferta como la anterior, que para ganar ese dineral
en NEM tenemos que darle duro durante años y años. En esto
también está cambiando el mundo y, siempre que se hable de
salarios razonables que te permitan vivir bien, hay otros aspectos
que toman importancia incluso al mismo nivel. Te sorprenderías
de cuánta gente ha venido a NEM haciendo un esfuerzo y
perdiendo cierta capacidad adquisitiva frente a sus trabajos
anteriores. Si lo hacen es porque ganan otras cosas, y ahí somos
como una familia, con diversos beneficios colectivos, y con una
apuesta de inversión en nosotros grande.

No sé si te hace tanta gracia como a mí, pero cualquier

emprendedor rápidamente dice que es una empresa de big data
(macrodatos), que su fuerte y su modelo de negocio son los datos,
aunque sean un eCommerce (comercio electrónico), o una
empresa de logística o lo que sea. ¿Usar datos ya te convierte en
empresa de big data?
Yo me destornillo de risa con esto. Las empresas de big data
nacen como los champiñones como bien dices. Y ojo, que no solo
pasa con emprendedores y startups, no hay más que ver lo de las
grandes empresas con la digitalización (que es una forma más
sutil o culta de decir lo mismo, porque claro, big data como tal
habla de tecnología, mientras que digitalización parece que habla

222
 de estrategia). Pamplinas todo ello.
¿No pasó lo mismo hace un tiempo con los temas de business
intelligence? O, incluso, ¿con los temas de páginas web y
servicios web? ¿Qué queda de todo eso? El tiempo irá haciendo
criba, porque efectivamente trabajar con datos no te convierte en
una empresa interesante para el mercado, y sí, el Power Point lo
aguanta todo pero en el momento que tengas un cliente que no
está satisfecho con tu big data, o al que tengas que convencerle
para que vea cosas que no eres capaz de mostrar, adiós a tu futuro.

Y tú empezaste hace diez años con NEM… donde no se hablaba

casi de esto.
Hace diez años, cuando arrancamos el DATA no era BIG. Y en
una década, podemos decir con orgullo que tenemos algo más de
56.000 máquinas conectadas a AURA, nuestra tecnología y
plataforma de predicción de futuro de las máquinas. Más de 34
millones de horas operativas de esas máquinas, lo cual si lo
redujéramos a una única máquina conectada a AURA, es como si
lleváramos analizando el funcionamiento de esa máquina durante
unos 3.900 años. ¿Impresiona, verdad? Pues como bien dices, hay
gente que con 100 máquinas conectadas se cree líder del mercado,
porque pasar de 10 ya son muchas.

¿Alguna vez le contaste esto a Google?

Sí, recientemente, en una conversación con gente de Google —
la verdad es que tenemos buenas relaciones con ellos— nos
decían que no había empresa en el ámbito industrial en España
con el nivel de «servidores» que manejamos nosotros para toda la
arquitectura de producto que tenemos desplegada. Esa valoración
de la arquitectura escalable que tenemos se lleva decenas de miles
de dólares al mes para mantenerla activa y muchos años de
trabajo. Y en ese contexto, tengo que escuchar cómo empresas
dicen que prestan servicios big data casi desde el ordenador de su

223
 casa o incluso en un local.

El humo, querido, el humo…

Lamentablemente, hay muchas empresas gastándose el dinero
en líneas equivocadas. Hay emprendedores que consiguen la
confianza de inversiones y, en cambio, saben que lo que tienen
entre manos no es lo que están vendiendo. También grandes
empresas que hablan de servicios de digitalización y big data,
cuando realmente no hacen más que business intelligence y cierta
capa analítica. Ahora bien, no hay mejor barrera de medir que el
mercado, así que me temo que aún faltan dos o tres años de
burbuja y veremos quiénes quedan. Nosotros peleamos por ser
uno de ellos.

Llegará un momento en el que hay que dar un paso más, ¿verdad?

¿Hacia dónde?
Saber de big data no será suficiente en breve. La clave pasa por
la «industrialización» de estas tecnologías orientadas al negocio.
No servirá con «pásame los datos, te miro y te digo algo con mis
software o herramientas». Solo será atractivo recibir un aviso o
recomendación por parte de alguien en tiempo real, con máquinas
conectadas, arquitectura escalable… Porque si tienes que crecer
en número de analistas según crezcan tus clientes, ese modelo no
es sostenible.

Todo un nuevo reto.

Sí, para mí los retos del big data siempre los oriento al mundo
industrial, que es donde yo puedo tener algo que decir. Igual en el
sector de las fintech las claves de futuro sean otras, pero en
nuestro ámbito industrial los pilares son tres, dejo el concepto de
ciberseguridad al margen porque considero que no es un tema
exclusivo de big data:

1. Industrialización: es muy fácil hacer machine learning y big data

224
 con gente detrás. Se está democratizando esta línea y es una
maravilla porque no hay mejor evangelización. Ahora bien,
procedimentar y llegar a modificar los procesos de las
organizaciones para que tengas tecnologías big data
industrializadas, que no dependan de personas externas o incluso
internas, es un reto que muy pocas empresas tenemos
solucionado.

2. Escalabilidad: aunque parezca mentira, muchas de las propuestas

big data que se ven en el mercado permiten análisis masivos de
datos, sí, pero cuando se trata de escalar en diferentes flotas de
activos tenemos un problema serio. Por eso valoro mucho el
trabajo que hemos logrado crear, dar acceso de forma global,
crecer a un ritmo cercano a los 1.000 activos por mes (esto quiere
decir que en un mes tenemos en torno a 1.000 máquinas nuevas
conectadas a AURA con todo lo necesario para empezar a velar
por su salud, aumentando la disponibilidad, la fiabilidad y
reduciendo costes de mantenimiento porque nuestros clientes
pasan de un plan de mantenimiento preventivo a un plan de
mantenimiento basado en la condición según AURA y nuestras
recomendaciones). La base cuenta y si la base no está pensada
para ser escalable, Houston, tenemos un problema.

3. El mantenimiento de toda esa inteligencia artificial y machine

learning: sí, está muy bien crear entornos de machine learning e
inteligencia artificial para hacer big data, etcétera. Pero ese
entorno se tiene que mantener, y en nuestro caso, las máquinas
como las personas, evolucionan y su comportamiento va
cambiando. Hacer que la parte de inteligencia entienda esto,
evolucione con el estado de la máquina y sepa que si le pasa algo
puede que no sea un fallo, sino que se está haciendo mayor como
nos pasa a las personas es un reto que actualmente es lo que nos
quita el sueño en NEM, por ejemplo. Es fácil mantener un entorno

225
de 100 o 200 máquinas conectadas, porque con un par de
personas supervisando es suficiente. Sin embargo, cuando tienes
56.000 máquinas conectadas, necesitarías centenares de personas
para esa supervisión, y es algo que no nos podemos permitir
porque va en contra de la escalabilidad del punto anterior. A día
de hoy, durante los próximos dos años parte de nuestros retos van
orientados a este selfsetup de toda la parte inteligente de AURA
en la evolución de las máquinas conectadas a ella.

226
 José Luis Vallejo,
el empresario sabio, fundador de Sngular Team con
corazón de software avanzado

Como dije la primera vez que le entrevisté para sintetia.com, conocí a José
Luis Vallejo en un seminario que él organizó en 2010. Gracias a un amigo
común tuve la oportunidad de disfrutar de unas magníficas jornadas donde
se hablaba de tecnología y emprendimiento. Ahí arrancó mi oportunidad
de conocer a una persona brillante, un EMPRESARIO —empleador, como
él dice—, con una curiosidad intelectual impresionante; humilde y siempre
rodeado de personas con gran talento. Con el tiempo he ido descubriendo
que su empresa es puntera en muchos campos; que no para de estudiar y
estar en contacto con la universidad y siempre en temas apasionantes.

227
Además, que es un gran mentor y que ha ayudado a lanzar muchas
empresas tecnológicas (algunas de ellas muy famosas). En los últimos
meses ha transformado su compañía tecnológica en un conglomerado de
empresas muy especializadas, singulares, diferenciales y, sobre todo, con
un foco total en cuidar «a la buena gente», sus clientes y sus empleados. A
mí me gustaría que en España hubiese más personas como José Luis,
personas con valores, que trabajan de forma incansable, pero siempre con
tiempo para pensar, para su familia y para crecer como persona. Al
informe GEM siempre le gusta medir cosas importantes como si los
emprendedores tienen o no espejos en los que mirarse. Si conocieran y
siguieran los pasos de José Luis, a buen seguro que tendrían uno.
Para hablar con él acudimos a las oficinas de España de Sngular Team,
otro espacio donde impresiona trabajar y ver la cara de quien trabaja allí.
Nos recibe José Luis con una sonrisa y esa gran amabilidad que siempre te
transmite cuando estás a su lado. La conversación no tiene desperdicio.

José Luis, ¿qué te llevó a montar tu propia empresa?

Me gustaba mi trabajo como consultor informático, pero quería hacer
cosas diferentes y sobre todo hacerlas con un estilo propio, formando mi
propio equipo de colaboradores. Quería formar un equipo de gente lista
y buena profesionalmente y que fuera también buena gente.

¿Cuál ha sido a lo largo del tiempo la estrategia de personas ? ¿Cómo se

van colocando (en qué puestos y con qué incentivos) a las personas en el
lugar adecuado?
Ahora somos 400 personas distribuidas en varios países y ciudades,
con perfiles profesionales muy diversos y complementarios pero con una
forma de hacer, una cultura propia muy fuerte y que yo valoro como
muy positiva o, al menos, de un estilo con el que yo me siento
totalmente identificado. Recientemente hemos sintetizado nuestra
estrategia empresarial (que lidera nuestro CHO o chief hapiness officer)
en tres pilares: haz feliz al empleado, al cliente y al accionista por ese
orden.

228
Espero que no me hables de futbolines…
Pues no. Hacer feliz al empleado no es comprarle un futbolín o un
tobogán mejor que en la startup de enfrente, y seguro que no mejor que
el que le ponga Google; es entender a cada trabajador de manera
integral, potenciando su recorrido profesional y teniendo en cuenta su
faceta personal, sus planes de futuro. Esto atrae a gente buena que se
compromete con los proyectos, y esa es la única forma de sacar adelante,
de manera exitosa, proyectos que supongan un reto (por dificultad
técnica, por exigencia de los plazos o dificultad en momentos de
indefinición y cambio). El éxito de estos proyectos retadores hace felices
a nuestros clientes, que nos confían cosas cada vez más relevantes, nos
hacen crecer y explorar nuevos territorios. Finalmente, esto redunda en
nuestra cuenta de resultados que hace feliz a nuestros accionistas. Y,
algo relevante, todos los accionistas somos trabajadores de la empresa
que estamos día a día al pie del cañón. Creo que es una estrategia sana,
sostenible, que no deja huecos para la visión cortoplacista de algunos
ejecutivos que buscan su bonus por encima del cuidado de la
satisfacción de sus clientes y de sus equipos de colaboradores.

¿Qué aprendiste al convertirte en empresario y qué no se te pasó por la

cabeza antes de involucrarte en el mundo de la empresa?
En mi experiencia concreta, todas mis empresas y actividades se basan
en el capital humano, en conseguir que personas distintas trabajen bien
juntas y que una idea se haga realidad con la colaboración de muchos.
La clave de esto es la materia prima (elegir bien a la gente) y la
comunicación para saber inspirar, motivar, colaborar, consensuar,
debatir, convencer, resolver, comprometer, responder, razonar y
aprender… en equipo. Yo era bueno en muchas de estas cosas a título
individual, pero cuando lideras una empresa, hay que reaprender todos
estos verbos para saberlos conjugar… en equipo.

Hablemos de ventas, mi obsesión para hacer crecer una empresa.

Yo vendo lo que puedo asegurar que voy a tener pero aún no tengo.

229
 En mi sector, si vendiera lo que ya tengo estaría vendiendo algo
anticuado, y si no hubiera aprendido a estimar bien lo que puedo llegar a
construir con una tecnología, con un presupuesto o con un plazo cerrado,
con un nivel suficiente de garantía o confianza… ya habría muerto por el
camino en estos últimos veinte años de promesas y proyectos
desarrollados.

¿Qué buscas en un socio?

Busco socios que me complementen, que me enseñen de un sector, de
un modelo de negocio… y con los que sienta que comparto una forma de
hacer, unos valores, una visión. Una vez me asocio con alguien en un
proyecto o empresa, sigo invirtiendo tiempo en contrastar
periódicamente las visiones. Si no están alineadas, busco soluciones y
salidas amistosas que supongan un refuerzo de la relación personal aun
cuando se cierre un capítulo en la relación profesional.

¿Son siempre socios de largo recorrido?

He tenido socios con los que he repetido en varios negocios, incluso
cuando algunos de ellos han ido mal. Me ocurre algo parecido a cuando
alguno de mis empleados o colaboradores deja mi empresa para probar
algo distinto (emprender, cambiar de país, conocer cómo se trabaja en
una empresa más grande o más pequeña…), que procuro mantener una
buena relación que en muchas ocasiones termina materializándose con
que vuelven a mi empresa, o me hago socio de su nueva startup, se
convierten en «reincidentes» o todo lo anterior a la vez.
Vamos a un mundo de relación entre personas y no entre empresas y
cada vez es más difusa la separación entre un socio en el capital de tu
empresa y considerar socio a un profesional que, pudiendo elegir
proyecto en cualquier empresa, decide desarrollar el suyo profesional
dentro de tu empresa durante un tiempo. En ambos casos, se trata de
relaciones entre personas y, al igual que en la relaciones de amistad o de
pareja, pasan por distintas etapas con diferentes capacidades,
necesidades y deseos.

230
¿Bajo qué condiciones recomendarías a una empresa buscar un inversor
financiero?
Alguien me dijo una vez que un banco o un inversor financiero «es
alguien que te presta un paraguas cuando hace sol y te lo quita cuando
llueve». Así que mi recomendación es que busques a un inversor
financiero temporal cuando creas que tienes un modelo de negocio que
te llegue a ofrecer mayor rentabilidad que lo que te costará el dinero que
te van a prestar, y siempre que tengas cierta confianza en que contarás
con dicho socio financiero el tiempo suficiente para rentabilizar tu
empresa antes de que «se ponga a llover».

¿Qué te hace rechazar un proyecto cuando te llega porque lo consideras

un bluf?
Falta de trabajo previo. Poco rigor en el análisis de esfuerzos y
riesgos. Sobrevaloración de la idea sobre la capacidad de ejecución.
Inmadurez del equipo.

Parece que capital riesgo (al menos en semilla) es igual a TIC, pero hay
un campo inmenso en áreas como la salud, la biotecnología o la
inteligencia artificial, ¿crees que algún día los inversores que ahora
solo meten dinero en TIC en España empezarán a evaluar este tipo de
proyectos?
Sí, pero no es un tema que dependa de que sean sectores más difíciles,
sino de que tenemos que cambiar poco a poco de mentalidad y dejar de
pensar en que invertir en una startup es comprar billetes de lotería y
conseguir un pelotazo rápido. La baja barrera de entrada en proyectos
TIC es solo aparente. Precisamente porque hace falta menos tiempo,
menos conocimientos y menos experiencia para poder hacer algo en
TIC, hay mucha más gente haciéndolo y se convierte en una carrera de
tiempos, de masa crítica, de bolsillos profundos para el marketing o
simplemente de suerte. En otros sectores hace falta un mayor
entrenamiento, conocimiento, experiencia, paciencia y también
capacidad de inversión pero, probablemente, desde un punto de vista

231
 estadístico, se consigan mejores rentabilidades. Mis últimas inversiones
se han ido aproximando a la convergencia que hay entre sectores bio y
salud con las tecnologías de información.

Cuéntanos los retos de Sngular, y dónde pones ahora mismo tus ilusiones
cada mañana.
El mayor reto es seguir conservando el alma de empresa que hasta
ahora nos hace diferentes y nos da ventajas en ciertos aspectos
(capacidad de retener y fidelizar el talento, capacidad de adaptación
rápida, ADN de innovación e intraemprendimiento). A medida que
seguimos creciendo en tamaño y diversificando en competencias es para
mí una obsesión cada vez mayor el poder conseguir que la empresa siga
siendo innovadora, organizativamente ágil y culturalmente sana.
Lo que más me motiva es seguir de cerca los espectaculares avances
tecnológicos que habilitan nuevas formas de hacer las cosas. Me gusta
mezclar tecnologías que hasta ahora no se han aprovechado
adecuadamente en muchos sectores.
En Sngular, una empresa cuyo corazón es el desarrollo de software
avanzado, tenemos hoy equipos especializados también en diseño de
hardware, explotación de servicios en la nube, diseño de productos
digitales, experiencia de usuario, marketing digital y comercio
electrónico, y en estos momentos estamos apostando muy fuerte en
disciplinas como las ciencias de datos, inteligencia artificial, realidad
aumentada y el Internet de las cosas. Es precisamente en la unión o
intersección de estas disciplinas donde están apareciendo grandes
oportunidades y nuevos productos, servicios o modelos de negocio.
Disfrutamos cuando preparamos una reunión con un cliente en la que
hemos trabajado para proponerle algo distinto, algo más multidisciplinar
de lo que probablemente espera, y que pensamos que supone un mejor
enfoque para un problema o una nueva oportunidad en su negocio.

****

232
 Marco Pintado,
el abogado que siempre suma ante problemas mercantiles

Marco es amigo nuestro desde hace varios años. Comenzamos una

relación profesional por un problema de un producto financiero y a partir
de ahí estrechamos lazos de amistad muy profundos. Son tales los
proyectos, guerras y asuntos mercantiles con jóvenes empresas en las que
estuvo y está Marco, y tales los problemas derivados de tener mal
estructurada, desde el principio, la parte legal de una empresa que hemos
decidido charlar con él de un tema clave: los pactos de socios y otros
problemas legales más habituales. Un pacto de socios no es más que una

233
serie de reglas de juego entre estos y normalmente es uno de los ámbitos
de negociación entre nuevos inversores (aunque no tiene por qué haber
inversores para tener un pacto de socio). Es una hoja de ruta legal que
permite acudir a ella para resolver conflictos y saber quién tiene que hacer
qué. Traslado la conversación con Marco porque creemos que es muy útil
en todo manual de supervivencia.

Marco, ¿qué es un pacto de socios y cuál es su esencia?

Un pacto de socios tiene que ser como una «hoja de ruta» de la
compañía. Lo esencial es descubrir qué quieren los socios para su
compañía y saber si todos ellos están claramente alineados con ese
objetivo común. A partir de ahí, a través del pacto, se articulan y
establecen los mecanismos mercantiles necesarios para conseguir ese
objetivo organizando la actividad y gestión de la sociedad de una manera
cabal y rigurosa. Lo más complicado sin duda es tener claro «hacia
dónde se camina». Parece sencillo, pero es lo verdaderamente
complicado de plasmar sobre todo en las etapas tempranas de las
compañías.

¿Puede ocurrir que tras la venta de una compañía un socio se quede con
todo o casi todo?
En la venta de una compañía todo puede ocurrir, absolutamente de
todo, pero lo cierto es que con un pacto de socios bien articulado es una
posibilidad poco probable, aunque la realidad supera muchas veces a la
ficción, basta con que un socio haya conseguido negociar una cláusula
que le permita asegurarse una rentabilidad por encima de los demás para
que deje «secos» a los fundadores. No obstante, si se profesionaliza bien
la elaboración y negociación del pacto, estas cosas se detectan y se
encauzan.

¿Cuáles son las recomendaciones más importantes a la hora de sentarse

con inversores?
La primera recomendación es la «profesionalidad» y el «rigor» que

234
 debe tener todo proyecto que se presenta a los inversores. No se puede ir
a pedir dinero con proyectos poco maduros, sin definir y sujetos por un
Excel o un Power Point que como dicen una cosa pueden decir la
contraria. La segunda recomendación es tener claro el futuro, adónde
quieres ir, qué objetivos, para qué necesitas el dinero y por qué, además
de explicar muy bien qué rentabilidad estimas lograr con ello. Y la
tercera es rodearse de los mejores profesionales en todos los ámbitos
(financiero, jurídico y equipo humano en general) para conseguirlo.
Cuando el proyecto está maduro, los objetivos claros y el equipo es
potente y consolidado, los inversores lo perciben y la posición
negociadora cambia radicalmente. Proyectos hay muchos, pero maduros
y con equipos profesionalizados escasean y mucho.

¿Se pueden regular de alguna manera los potenciales problemas entre los
socios y el cómo resolverlos?
Sin duda que se pueden regular. Esa es una de las finalidades
esenciales de un pacto de socios: establecer un mecanismo rápido, barato
y que dote de seguridad jurídica a las partes. Se trata de evitar que un
conflicto «mate» a la compañía —como he visto, por desgracia,
bastantes veces—. Ahora bien, ningún pacto de socios evita un gran
problema: la tozudez humana en muchas situaciones de conflicto
societario. En mi opinión, es muy importante que el CEO de cualquier
compañía desarrolle un adecuado canal de información con sus socios.
Los problemas empiezan casi siempre por la falta de comunicación entre
socios, que hace que las situaciones se «pudran». Comunicación y
mecanismos de resolución de conflictos ágiles son la mejor manera de
abordar los potenciales problemas entre los socios y cómo resolverlos.

¿Un accionista/inversor puede literalmente despedir a un CEO?

Así como está formulada la pregunta, la respuesta es no, pero la junta
de socios es soberana y, efectivamente, con la mayoría accionarial
necesaria por supuesto que lo puede hacer. Es muy importante que la
distribución accionarial de las compañías pueda evitar situaciones como

235
 esta, pero recordemos que la junta es siempre soberana en la toma de
decisiones.

¿Qué tres cosas dirías que son las más desastrosas a nivel mercantil que
te has encontrado en una empresa joven?
Primero, contabilidades creativas de todo tipo y condición. Segundo,
socios que hacen competencia a sus participadas. Tercero, pactos de
socios que reflejan la irrealidad en muchas ocasiones tanto de inversores
como de fundadores.

****

236
 Eduardo Cubiles,
el analista financiero de capital riesgo que pregunta,
escucha y decide

Javi y Eduardo son compañeros de fatigas y ambos apasionados del

deporte, apasionados de las finanzas, apasionados de Bruce Springsteen y
apasionados de los buenos proyectos. Además, Eduardo tiene una dilatada
trayectoria como analista de inversiones en TORSA Capital, una sociedad
gestora de capital riesgo de carácter privado. Hemos entrado hasta la
cocina y le hemos preguntado alguna cuestión que siempre ayuda a los que
quieren alcanzar este tipo de financiación. Es el momento de finanzas para
la mochila del manual de supervivencia que hemos diseñado.

Edu, ¿en qué te fijas cuando analizas una empresa, del sector que sea, con
la tecnología que sea? Solo te dejo elegir tres cosas.

237
 Equipo, equipo y equipo. Es exagerado, pero últimamente he llegado a
la creencia de que una mala idea en manos de un buen equipo logrará
salir adelante, y que una excelente idea en manos de un mal equipo no
cumplirá su objetivo. Si combinamos una buena idea y un buen equipo,
el éxito está asegurado. Igualmente siempre da pistas positivas y
negativas la existencia de grandes actores (players, como diríamos
nosotros) en el sector.

¿Cuándo consideras que financieramente hay una burbuja?

Yo creo que siempre están presentes las burbujas. Siempre hay
sectores de moda y apetecibles para los inversores, por lo que
inconscientemente elevamos el precio por temor a perder la oportunidad.
La cuestión es evitar que se alcancen valores como lo que ocurrió en las
punto com. Cuando me llega un proyecto nuevo, al entrar en la parte de
valoración y estructura de operación y llevarla a los múltiplos
comparables, siempre lo encuentro por encima de lo recomendable.
Nosotros, como nunca nos hemos apalancado (endeudando) compañías
para acceder a los flujos que repagarán la estructura de la operación,
tratamos siempre de adecuar el precio a lo que realmente vale la
empresa, minimizando así el riesgo de burbuja, pero elevando las
posibilidades de no llegar a un acuerdo para la operación. De acuerdo
que hay sectores que por tecnología o porque hay menos players se
pagan a múltiplos superiores de lo normal. Pero para mí hacer
operaciones con valoraciones de más de 7 veces su EBITDA ya es
indicio de burbuja.

¿Cuántas veces te han hablado de la idea del millón de euros y cómo

sueles analizar este tipo de proyectos en que está todo por hacer?
Pues más o menos como a ti, muchas, demasiadas. Y no te creas que
solo en negocios de Internet. No hace ni dos meses me hablaron de una
en un sector tan tradicional como el movimiento de tierras. Pero es
verdad que en un mundo empresarial tan cambiante, es sobre todo en los
negocios de Internet donde más abundan las oportunidades de inversión

238
 con rentabilidades previstas muy elevadas. En estos proyectos en los que
el mercado es el mundo, no tienes límite geográfico, y su cifra de
negocio para el segundo año tiene más de 6 o 7 ceros, resulta imposible
no marearse y enamorarse de ellos. Siempre piensas ¿y por qué no?
Hace diez años no sentíamos la necesidad de que el mundo supiera lo
que hacemos o lo que nos gusta. Ahora hemos naturalizado nuestras
ideas o aficiones y nos gusta que nuestro entorno las acepte. Hemos
perdido el miedo a lo desconocido. A la hora de analizar los proyectos
disruptivos pasa igual, asumes que es una necesidad que actualmente no
existe, pero que puede ser útil. Lo que siempre hacemos al analizar estos
proyectos es «estresar» el modelo de negocio tanto en ventas como en
maduración del proyecto, intentando ver su resistencia. Lo que te gusta
tanto a ti, Javi, ¿y si esto no se cumple qué pasaría?

¿Un capital riesgo analiza las posibilidades de salida «antes» de la

entrada?
Sí, siempre. Puede resultar contradictorio, y a los promotores de
empresas con las que me entrevisto para capital riesgo les resulta
chocante que casi al cabo de una hora de conocernos ya les estoy
preguntando cómo saldremos del accionariado en cuatro o cinco
años. Pero creo que una de las patas más importantes de cualquier
inversión de capital riesgo es la alineación de objetivos entre las partes
(inversor y promotor). Si ambos están alineados en la maximización del
valor de la compañía con una salida hacia el mercado, el pacto de socios
es más sencillo. Ahí toma sentido el apellido «riesgo». Los destinos de
promotor e inversor se unen. Pero hay otras ocasiones en que el
promotor solo busca una financiación temporal para dar un determinado
salto de crecimiento, y no está en su mente vender su
idea/proyecto/compañía en un plazo tan corto, sino que el promotor
quiere recomprar la participación del inversor. Ahí es cuando se
producen intereses divergentes entre inversor y promotor y se complica
el pacto de socios, pero siempre hay mecanismos que lo regulan.

239
¿Y cómo sueles operar en el día a día?
Todos los fondos de capital riesgo tienen un comité de inversiones que
decide las propuestas de inversión que presentan sus ejecutivos de
inversión. Las operaciones se suelen estructurar como entrada en el
capital o como préstamo participativo. Los plazos son variables, ya que
los períodos de maduración de las empresas son diferentes en función de
la calidad del proyecto, equipo, sector, etc. Pero creo que el período
ideal para aunar crecimiento y rentabilidad está en torno a cinco años.

¿Es lo mismo una empresa rentable que invertible?

Claramente no. Una empresa que opera en un sector maduro, sin
crecimientos, pero que ha encontrado un nicho de mercado, lo explota de
modo adecuado y obtiene un beneficio final del 10% sobre su cifra de
negocio es obviamente una empresa rentable. Pero para el tipo de capital
riesgo no es una empresa invertible, salvo que quieras estar diez años
cobrando dividendos de ella para recuperar la inversión, y tendrás pocas
opciones de sacarla al mercado. En capital riesgo siempre se busca más
una adrenalina aventurera, el no saber qué va a pasar en los próximos
cinco años, operar en mercados desconocidos, etcétera. Por eso, una
empresa disruptiva, que aún no ha llegado al mercado, que no factura
pero que tiene una tecnología o aplicación en la que se vislumbra mucho
potencial de crecimiento y rentabilidad puede ser más invertible que la
primera.

¿Crees que en España tendremos unicornios?

Sí, aunque aún es pronto. Nuestro sistema de financiación de capital
riesgo es muy joven, pero el resto de condiciones se dan. Estamos en un
entorno muy cambiante, los negocios de tecnología e Internet son
mayoría, ya no existe la resistencia al cambio, y lo más importante, el
talento existe, por lo que solo es cuestión de tiempo que aparezca una
empresa que alcance una valoración de 1.000 millones. Un amigo
común me dijo una vez que lo teníamos que conseguir, además, en
Gijón. Por intentarlo…

240
¿Crees que los mercados alternativos se deberían desarrollar más para
facilitar que entre más inversión?
Sí, en la pregunta anterior te comentaba que se dan todos los
condicionantes para la aparición del primer unicornio español salvo la
financiación. No digo que no haya, de hecho siempre digo que hay más
dinero que proyectos, pero creo que tienen que adaptarse los vehículos
de inversión a las necesidades de los proyectos tecnológicos. La serie A
de business angel y capital semilla ha avanzado mucho en los últimos
años, y la fase de capital expansión nunca ha dejado de crecer, pero
faltan cubrir los espacios de las series B y C. No obstante, últimamente
estoy leyendo que se están creando fondos específicos para estos
segmentos, por lo que se acabará completando el espectro inversor.

¿Qué tipos de inversores conoces? ¿Cuál es la diferencia entre uno

industrial y uno financiero?
A lo largo de mi trayectoria, la mayor diferencia que he observado
entre inversores financieros e industriales es la implicación en el día a
día. Como analista de fondos de capital riesgo —asimilable a inversor
financiero— mantengo la máxima de que debemos ayudar y no estorbar,
es decir, estar siempre a disposición de la empresa participada o
promotor, pero no intervenir en el día a día de la gestión. Cuando
inviertes en un equipo o idea es porque piensas que ese equipo está más
capacitado que tú para llevar la gestión de ese modelo de negocio. Si no,
no invertirías. A un socio industrial le cuesta tener esa visión. Ellos
siempre querrán estar involucrados no solo en la toma de decisiones
estratégicas, sino en el día a día. Eso se agudiza con los socios que
fueron industriales y se convirtieron en financieros.

¿La valoración es lo más importante o existen otros mecanismos para

«cubrirse» de esa valoración?
Como especialista en valoraciones de empresas podría decirte que sí,
que es lo más importante porque quizás sea a lo que más horas le dedico
a lo largo de la semana, a las valoraciones, modelizaciones financieras,

241
análisis de sensibilidad etcétera, ¡a la Excel! A veces he llegado a
sofisticar tanto el modelo que en la empresa y los comités ha llegado a
hacerse famoso un chascarrillo que dice que si el modelo Excel de
Eduardo dice que se invierte se hace y si no, no. Pero bromas aparte, no,
no es lo más importante. La valoración es un punto de partida y la
resolución a una ecuación matemática. A partir de ahí, hay muchos
mecanismos para salvar las diferencias que surjan en la valoración de la
empresa entre las partes: el earn-out, que es una compensación futura
que el vendedor cobrará si la compañía sigue con buena marcha y resulta
que la valoración inicial se quedó corta; el ratchet, que es una cesión a
favor del vendedor de rentabilidad, una vez alcanzados los objetivos de
rentabilidad por parte del fondo. Esto también ocurre cuando nos hemos
quedado cortos en la valoración inicial. Al contrario de lo que se piensa,
los fondos de capital riesgo suelen ser generosos con los protagonistas
del éxito empresarial, y una vez que se alcanzan sus objetivos de
rentabilidad, acostumbran a ser espléndidos en la cesión. O también el
ratchet inverso, que es lo mismo pero a favor del fondo y podría
equivaler a un suelo de rentabilidad. Todas estas herramientas sirven de
protección a ambas partes y restan importancia al asunto de la
valoración, ya que puede corregirse en el futuro.

****

242
 A Carlos J.
A Gutiérrez le gusta decir que es un tendero reconvertido
por la tecnología, pero ha sido y es tantas cosas que es un
libro abierto para emprendedores

Javi y Carlos se conocen desde hace muchos años. La primera vez que se
vieron, Carlos le presentó a Javi un proyecto donde tecnología y psicología
se unían. Desde entonces se han hecho verdaderos amigos. Amplias
conversaciones de trinchera empresarial realmente útiles. Carlos ha sido
CEO, director general, responsable de desarrollo de nuevos negocios,
emprendedor, mentor y director financiero. Ahora se dedica a crear

243
productos tecnológicos desde la idea hasta la postventa, pasando por
funcionales, desarrollo, marketing, legal, I+D+I, comercial, patentes. Se
puede decir que es un director de producto tecnológico y apasionado de las
oportunidades de la movilidad, ¿se puede pedir más?

Carlos, ¿cuáles son las debilidades más habituales en los proyectos

tecnológicos de una startup?
Tener una idea genial nos gusta a todos, refuerza la imagen que
tenemos de nosotros mismos, nos da unas fuerzas inusitadas para sacarla
adelante, se nos ha ocurrido a nosotros y es nuestra creación. No es lo
mismo que te encarguen una redacción a ponerte a escribir porque tienes
la necesidad de expresar una inquietud. Llevo unas semanas dando
forma a una idea que se me ha ocurrido, sé los recursos tecnológicos que
debo tener, de hecho sé hasta quién va a formar parte de mi equipo de
desarrollo, la financiación necesaria, dónde conseguirla y a qué
programas de ayudas puedo optar. Tengo bastante claro el tamaño del
mercado al que puedo ir y quiénes son los clientes objetivos a los que les
puedo ahorrar bastante dinero y algún quebradero de cabeza mientras
están transformándose digitalmente. El dominio de la web está
registrado, he cogido el nombre para la aplicación en los dos stores
principales y además es una solución disruptiva.

Parece que suena bien…

Con lo que te acabo de contar: una versión básica de la app y un
Power Point, he visto poner millones de euros en un proyecto, entre
inversores y ayudas públicas. Es más, he visto ponerlos sin tener claro
nadie quién era el público objetivo a quien vender.
Hemos comprado, yo el primero, un modelo de creación de empresas
basado en estereotipos; el garaje de Apple, la sudadera de Zuckerberg,
cantidades ingentes de dinero sobre la mesa para comprar mi magnífica
idea y ayudas mareantes concedidas con poco rigor en muchos de los
casos. ¿Cómo no vamos a querer ser emprendedores tecnológicos? ¿No
es mucho más fácil que montar cualquier otro tipo de negocio o sacar

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 una oposición? Eso sin contar que puede que tenga mis quince minutos
de gloria como ponente en una charla de TEDx.
Uno de los mayores problemas que tienen las startups tecnológicas es
que han comprado este ecosistema con todos sus tópicos. Y no se dan
cuenta que muchas nacen, algunas crecen y la mayoría mueren. Y, por
cierto, las que mueren a su vez dejan muertos.

Qué poco se dice esto, Carlos…

Claro, esa cara B no vende. Pero otro de los grandes problemas es que
adoptamos nuestra idea como si fuese nuestro hijo y la defendemos a
capa y espada sin importar lo que nos diga el mercado. Si yo mañana
tuviese una reunión en el colegio con la tutora de mi hijo y me advirtiese
de que tiene mal comportamiento, no estudia, no lleva los deberes
hechos y yo no hiciese nada para cambiar esa situación, le estaría
haciendo un flaco favor a mi hijo y a su futuro. Pues aunque te parezca
increíble, hay padres (fundadores de startups) que independientemente
de lo que les diga su tutora (el mercado es el mejor tutor), no hacen nada
para cambiar a su hijo (la idea). De hecho, son muchos los casos de éxito
en que excelentes equipos de profesionales que crearon su empresa,
consiguieron sus fondos, crecieron, se rodearon de buenos asesores,
siguen manteniéndose en la brecha, pero en su empresa no queda nada
de la idea inicial y sus beneficios provienen de escuchar al mercado y
darle lo que este les pide.
Y muchos otros, los que no superan el Valle de la Muerte, se suelen
consolar con frases recurrentes, del estilo: «la idea era magnifica hoy
triunfaría en el mercado pero llegamos demasiado pronto», «el inversor
nos ahogó al no querer seguir metiendo dinero justo cuando íbamos a
tener ya beneficios positivos», etcétera.
También ha sido un gran problema la inflación en las valoraciones
hechas basándose en multiplicadores o similares de empresas que
prácticamente no habían vendido nada. Es decir, deme su beneficio antes
de pagar impuestos, sin tener en cuenta lo que se ha depreciado lo que

245
 usted ha comprado, sin amortizaciones y sin intereses, que se lo voy a
multiplicar por la media en la que se han vendido empresas de su sector,
entre las que claro que se encuentran todas las tecnológicas que han
dado un pelotazo. No contentos con esto, vamos a sumarle las pérdidas
que ha tenido los cinco últimos años, porque quien las compre las va a
poder desgravar sobre la marcha. Esto y algo tan aparentemente
inofensivo como las hojas de Excel, que dicho sea de paso soporta todo,
son algunas de las cosas que más daño han hecho al desarrollo saludable
de una startup.

Me hace muchísima gracia, estás sintetizando nuestro libro muy bien y de

forma muy descarnada, je, je, je…
Cansa un poco el lema de «genial, no solo soy emprendedor, sino que
estoy sentado sobre una empresa que prácticamente no vende, pero mi
idea es tan buena que hasta los financieros la valoran en decenas de
millones de euros».

No me hablas del mercado, entiendo que de forma intencionada.

Es la desgracia, ¡está ausente! El mercado entendido como el conjunto
de clientes a los que puedes vender, la competencia que puede vender en
tu lugar y todos los componentes con los que puedes jugar para llevarte
el gato al agua. Por cierto las 4 Pes de Kotler de 1967 (producto, precio,
distribución —placement— y promoción), siguen estando de plena
actualidad, solo hay que saber interpretarlas. Pues bien, todo esto, parece
que se nos olvida. Los fundadores deben bajar a «oler el mercado»,
muchas veces para darse cuenta de que su magnífica idea no cubre una
necesidad, ni crea un valor añadido para los clientes. La humildad y el
saber escuchar al cliente son las claves del éxito de una solución o un
producto tecnológico.

Escuchar, me lo decía José Antonio de Miguel hace unos días…

En mi trinchera de trabajo diario hay pocas cosas que puedo contrastar
pero una muy clara es esta: da forma a tu idea escuchando las

246
 necesidades de los clientes, adáptala a la demanda, descubre qué está
dispuesto a pagar el cliente y haz crecer la idea de la mano de tu cliente.
Básicamente porque en el garaje o en el coworking —que mola más—
no está el mercado. Es más, antes de desarrollar tu idea en solitario,
hazlo con un cliente. Y una vez le hayas dado forma, replícala en todos
los clientes posibles de ese mismo sector. Desarrolla bien una vez y
vende lo mismo mil veces.
Se tiende a confundir tecnología con disrupción y la tecnología no es
disruptiva por sí misma. Si a eso sumamos que muchas tecnologías
tienen un efecto «guau» (nos asombran) a veces es difícil tener claro qué
estás desarrollando y para qué.

¿Dónde estás viendo oportunidades de negocio?

Es curioso, hace unos meses me sentaba con mi hijo a discutir sobre la
idoneidad de que el próximo curso volviese a coger informática como
asignatura, le explicaba que cualquier negocio va a tener que pasar por la
tan manida transformación digital y que no se trataba de saber
programar, sino de entender cómo funciona cada uno de los
componentes para poder dar soluciones adaptadas a cada tipo de
negocio, y que hiciese lo que hiciese le iba a venir muy bien. Su
contestación desde la «sabiduría» y el empuje que dan los 15 años fue
«seguro que si quiero ser notario lo voy a necesitar».
Pues bien, pendientes de los cambios regulatorios pertinentes, que
siempre van por detrás de los avances tecnológicos, puede que los
notarios sean una de las profesiones más amenazadas por la tecnología.
Le expliqué que me parecía completamente obsoleto el proceso notarial,
pedir cita, desplazarnos al despacho del notario, que me leyesen lo
impreso, que lo corrigiesen y lo volviesen a imprimir, firmarlo, volver
otro día a por la escritura. ¿Y todo para dar fe de que se ha hecho una
compraventa? Prefiero hacerlo desde mi sofá.
Evidentemente el mundo de los contratos inteligentes va a cambiar
muchas de las operaciones que hacemos habitualmente. Estamos cada

247
 vez más cerca de comprar una casa o hacer un renting de un coche en
Amazon y que miles de ordenadores den fe y trazabilidad de esa
operación.
El blockchain abre un mundo increíble de oportunidades de negocio.
Si lo unimos a IoT (Internet de las cosas) mucho más. No sería extraño,
ni complicado que ese coche adquirido mediante un smartcontract, se
fuese de forma autónoma a un depósito de coches en el momento que
incumpliese con los pagos de las cuotas del mismo o se acabase el
contrato y no ejerciese la opción de compra.
Por cierto, el próximo año vuelve a tener informática entre sus clases.

Ese padre sacando sus argumentos, me encanta. Tú eres un verdadero

experto en temas de movilidad y tecnología. ¿Qué nos puedes decir de
este campo?
La movilidad es otra de las grandes apuestas y una pasión personal.
Sobre todo en las grandes ciudades, donde los sistemas de car & bike
sharing están penetrando fuertemente, hacen que los ciudadanos se
replanteen el invertir en un coche, pagar un parking, un impuesto de
circulación, averías, revisiones. Nuestra relación con los fabricantes de
coches va a cambiar drásticamente y las redes de concesionarios pueden
quedarse sin la mayoría de las funciones que ahora cumplen.

Tú has visto mucho en el campo de socios. ¿Cómo elegir a un socio?

¿Dónde están las claves para crear equipos de socios comprometidos y
equilibrados?
Estar en una empresa en la que nadie mira por ella es otro de los
grandes problemas que han sucedido con muchas startups, sobre todo en
aquellas que han conseguido ayudas fácilmente y tienen fondos
agresivos e inexpertos en su consejo de administración. El CEO vela por
su hijo, los directivos por sus bonus, el fondo por vender con suculentas
ganancias o quedarse con la empresa en una ampliación a donde no
lleguen los fundadores y nadie gestiona demasiado. Este tipo de fondos
desgasta, te aleja de las obligaciones de gestión y desvía tu foco.

248
 Hoy en día si buscas una definición de empresa, te encontrarás con
enunciados que hablan de unidades productivas, de sistemas. Hay una
antigua definición de empresa a la que tengo cariño y que tengo presente
en mi mente: un conjunto de recursos (incluidos siempre de forma vital
los humanos) destinados y alineados para conseguir un fin.
El socio ideal es aquel que puede aportarte experiencia, músculo
financiero y sobre todo una integración vertical u horizontal. Una
correcta remuneración de los equipos asegura una búsqueda de buenos
resultados. Yo no sé nada o muy poco de hacer equipos, solo de cómo
jugar en equipo y lo que sé me lo enseñó el fútbol americano.

Danos esos titulares que siempre me cuentas y me encantan, por favor.

1. Los partidos se ganan antes de saltar al campo: hay que estar

preparado y alineado para el reto y que el mercado lo perciba.

2. Se juega como se entrena: si no eres profesional en el día a día, es

difícil que lo seas en los momentos más importantes.

3. Respeto al rival por el hecho de jugar conmigo: siempre se

aprende algo de la competencia.

4. En el fútbol americano si tú fallas en tu cometido en el campo, lo

más normal es que el lesionado sea uno de tus compañeros: el
trabajo de apoyo que hagas para otros departamentos tiene que ser
tan bueno como el que hagas para tu mejor cliente.

5. He aprendido más en alguna derrota que cuando tuve la suerte de

formar parte del equipo que ganó el campeonato de California en
el 89.

Sobre las ventas, ese campo donde tanto has trabajado y que tanto
cuesta a las jóvenes empresas: ¿cómo se vende a un gran cliente?
A un gran cliente se le vende sin complejos, sabiendo escuchar
y haciendo las preguntas adecuadas para conocer sus necesidades

249
 y determinar de qué forma le puedes ayudar, como a cualquier
otro cliente.
Es evidente que las grandes empresas imponen respeto y
muchas veces nos creemos que por el mero hecho de ser una gran
empresa, sus directivos cuentan con todos los recursos necesarios
y que viven sin problemas. Básicamente hablamos de venta
consultiva que no es ninguna novedad.
Es un error vender a toda costa nuestro producto a una gran
empresa para que nos sirva de tractor y referencia en el mercado,
y hacer una exposición centrada en las ventas y bondades de
nuestro producto sin pararnos a preguntar qué necesidades tienen.

¿Dónde está la diferencia, a tu juicio, en los modelos B2B/B2C en

cuanto a estrategias de ventas?
Para mí el modelo B2B es mucho más simple. La segmentación
del mercado es mucho más fácil ya que los datos necesarios de las
empresas para concertar una cita se encuentran fácilmente en
Internet, sin más inversión que tiempo, pericia y sentido común.
Y recorrer una vertical de mercado con un producto determinado
es una tarea fácil.
En el modelo B2B, la segmentación se me antoja más
imprecisa, se depende de plataformas de terceros para conseguir
el target adecuado en la mayoría de los casos y normalmente, de
campañas de comunicación que son costosas, aunque es verdad
que las redes sociales han facilitado la segmentación y disminuido
estos importes.

La puerta fría, ¿aún funciona?

Ha cambiado en el sentido de que ya no te presentas en el sitio
sin que te esperen, ahora haces una llamada previa a alguien que
no conoces de nada, pero que sabes cuál es su rol en la empresa,
intuyes las necesidades que puede tener, das un mensaje directo y
conciso, con la esperanza de que te dé una cita donde le puedas

250
 vender.
Esa puerta fría sigue funcionando de maravilla con empresas
del Ibex, organismos oficiales y con entidades de otros países.
¿Tú esperarías concertar una cita con el director de un Banco
Central de un país extranjero al que no conoces de nada mediante
una simple llamada telefónica? Pues te reciben, eso sí, cuando has
transmitido el mensaje adecuado y le has dado expectativas de
generarle un valor añadido o solventarle una necesidad.
El problema es el abismo al que se enfrentan los comerciales
cuando tienen que hacer una de estas tareas, acostumbrados a
visitar a sus clientes o acercarse a la empresa a través de un amigo
que conoce a alguien o de un conocido que trabaja allí. Este es un
error muy común, porque normalmente ese amigo o ese conocido
que trabaja en la empresa no es el decisor, ni tiene el problema
que tú puedes solucionar. Lo más normal es que el feedback que
te dé sobre lo que vas a presentar no sea el adecuado.

¿Qué no funciona en una venta?

Lo que no funciona es vender soluciones de transformación
digital empaquetadas, por ejemplo (qué es donde yo más puedo
aportar). O poner un anuncio en prensa en el que la frase final es
«¿por qué no nos llamas?» y un número de teléfono, solo les falta
poner el fax. Esto lo he visto la semana pasada en un medio local.
Pero si vendes soluciones de transformación digital, pon algo, un
QR aunque sea feo, una dirección web, cómo buscarte en Twitter.
El problema de la transformación digital, y es lo que no se acaba
de entender, no está en la tecnología, está en la cultura
empresarial y la formación de las personas.

Dinos errores básicos en los procesos de venta en una startup, que

los conoces bien.

1. Vender su producto, no la solución ni el valor añadido que pueden

251
 generar al cliente.

2. Hablar demasiado de la tecnología y lo fascinante que es y no de

los beneficios que puede aportar.

3. Dirigirse a los departamentos de tecnología como interlocutores.

Para estos departamentos, en la mayoría de los casos es otro
sistema del que se tienen que preocupar y a ellos no les solucionas
nada, al contrario, eres otra cosa más de lo que preocuparse.

4. En muchos casos cuando no se tiene claro el target, se dispara a

todos los sitios. Coge tu producto, empaquétalo para un vertical
concreto del mercado y recórrelo de arriba abajo.

Tú has vivido una verdadera transformación en el sector del

comercio minorista, ¿qué has aprendido de este proceso?
El comercio minorista ha vivido una gran transformación. En la
época en la que desembarcaron las grandes cadenas se alentaba al
pequeño comercio a especializarse, ya que era imposible competir
en precio. Bueno, ni en precio, ni en horarios, ni en capacidad de
compras, ni en inversiones inmobiliarias. Era un David contra
Goliat continuo, normalmente en mercados de poco margen y con
mucho apalancamiento financiero.
Luego llegó Mercadona con una solución disruptiva. Sí, las
soluciones disruptivas existían mucho antes de que las startups
tecnológicas estuviesen de moda. Y, por cierto, la solución es
disruptiva solo la primera vez que se utiliza, luego sigues el
camino de los que han hecho la disrupción.
Hoy el comercio minorista no calla con la omnicanalidad,
acompaña a tu cliente en todos los canales. En cambio, creo que
la clave no está ahí, hay canales donde tu cliente ni te espera, ni le
apetece verte. Porque al igual que las empresas segmentan el
mercado, el usuario segmenta canales según producto o servicio.
En mi caso y por poner un ejemplo, a Facebook lo he dejado

252
 para familiares y personas cercanas. Para mí en mi Facebook no
tienen cabida Óscar Mayer, El Corte Inglés o cualquier otra
marca. El gran reto que podría tener el comercio minorista para el
e-Commerce o el m-Commerce (comercio a través del móvil) es la
logística y eso a día de hoy está bastante superado, sin que
suponga una inversión, solo un gasto variable.
Hablábamos de los retos del comercio minorista cuando llegó la
gran distribución y la mayoría de esas barreras de competencia
han desaparecido, ya no hay que hacer una inversión en piedra
para vender, en ciertos sitios puedes comprar como los grandes,
hay bots que atienden las 24 horas, gracias a la accesibilidad a los
nuevos canales de distribución y los market-place.

¿Qué le queda al comercio minorista para competir contra los

grandes?
Adivínalo… especializarse y crear market-places sectoriales, de
momento integrarse en otros dominantes, combinándolos con su
propio store sea físico o virtual.

¿Cuándo crees que es el momento de decir «aquí me bajo» de un

proyecto?
De un proyecto hay que bajarse cuando cumples alguna de las
3A, otra cosa es que tus circunstancias personales te lo permitan.
Cuando no «aportas», no hay que apegarse a los proyectos. De
hecho, todos los proyectos, por definición, tienen fases y son
limitados en el tiempo. Si no aportas es el momento de pensar
dónde puedes aportar. Ahí va estar tu felicidad profesional.
Cuando no estás «alineado», los intereses, visión y cultura del
proyecto no tienen nada que ver con los tuyos. Cuando estás
«agotado», tú o el proyecto se están agotando.

Gracias, Carlos, un buen consejo.

Javi quería decirte una última cosa. De lo que hemos comentado

253
hay muchas cosas que he aprendido por mí mismo y muchas otras
que me han enseñado. Y quienes lo han hecho se verán reflejados
en mis palabras. Para ellos mis gracias más sinceras.

****

254
 10
12 ideas para lanzar tu negocio
y alguna recomendación
para financiarlo
«Donde hay vida también hay muerte.» Esta es la sentencia que publicaba
el mismísimo portal Business Insider (8/7/2017) y que muestra hasta qué
punto la burbuja empieza a dar signos de importancia. Tan solo siete
compañías que hace pocos años, entre tres y cinco, habían logrado atraer
hasta 1.500 millones de dólares de inversores, quebraron durante el primer
semestre de 2017. Atención al dato: 1.500 millones en siete empresas,
todas con sus equipos de primera división, nacidas la mayoría en Silicon
Valley, con propuestas de valor que parecía cambiarían el mundo y que
ocupaban titulares en todos los medios tecnológicos especializados a lo
largo del globo. Pero que, sin embargo, no consiguieron generar ingresos
ni llamar la atención del inversor número uno del mundo, el cliente.
Este dato, puesto en contexto, puede ayudar a comprender la
importancia de ese reportaje de Business Insider. Según el último informe
sobre capital riesgo en España, publicado en 2017 y elaborado por la
Asociación Española de Entidades de Capital, Crecimiento e Inversión
(ASCRI), en nuestro país se invirtieron en 2016 poco más de 1.000
millones de euros de capital riesgo, en 521 operaciones. Es decir, que las 7
empresas elegidas por Business Insider aglutinaron más que todo lo que se
invirtió en un país como este en un año. Ninguna broma si todo ese dinero
se esfumó. Te dejamos un resumen final con ideas-fuerza que nos gustaría
que te llevaras de la lectura de este libro.

1. Primera lección: conseguir dinero de los inversores no es

255
 garantía alguna para predecir el éxito ni la supervivencia de
una empresa.
Así de dura es la realidad. Necesitamos abstraernos y volver a
repasar ciertos fundamentos para que la fiebre del oro del
emprendimiento no se quede solo en la fiebre y nada de oro.

2. ¡La fama cuesta! Y olvídate de la imagen del emprendedor

feliz.
Emprender es enfrentarse todos los días, todos, a preguntas
complejas. Lo que pensabas que valía hasta ayer, ahora ya no
vale, y hay que cambiar, anticiparse, tirar a la basura, reconstruir
y volverse a hacer preguntas clave. Y eso solo se consigue con
una proactividad y un espíritu de sacrificio y de trabajo que, a
veces, raya en lo insano. Además, el emprendedor es una persona
que por cada sitio por el que va, como los famosos, tiene que
responder a preguntas y transmitir confianza. Siempre hay alguien
que espera que le diga algo. Y la cuestión es que no te pongan
entre las cuerdas. Porque ninguna pregunta es estúpida, las
respuestas lo son. Así que conocer los puntos débiles antes de
salir al mercado es el MEJOR de los favores que nos pueden
hacer y por eso nos prestamos en todo momento a testear lo que
tenemos entre manos.
Lejos de la imagen del emprendedor feliz que se hace rico con
programitas chorras, está la cruda realidad de trabajar mucho,
muy duro y de combinar capacidades humanas, sociales y
profesionales. Emprender también tiene un lado oscuro y
complejo. ¿Os acordáis de aquella serie de televisión tan famosa
donde se repetía la frase: «la fama cuesta»? Si no habéis tenido
que luchar por nada en la vida, calzaos los guantes y preparaos
para el primer asalto. Pues eso… cuesta y más aún que nos lo
cuenten.

3. Entrena y comunica.

256
 El entrenamiento es clave, la comunicación del producto y la
visión del proyecto se mejoran hablando y explicando. Que te
pongan colorado, luego a reponerse y volver a intentarlo. Para eso
hay que guardarse el ego en el bolsillo, ser humildes (sabemos
mucho de una cosa y poco de otra), escuchar, aprender, sugerir,
preguntar, interactuar… son habilidades personales y
profesionales ya imprescindibles para crear una empresa que
aspira a tener una posición en el mercado.

4. Aprende a negociar.
Pasar de un experimento a una startup que factura y aspira a ser
una empresa respetable y con peso en el mercado supone
enfrentarse a negociaciones duras, con preguntas más duras
todavía, con gente a la que no le transmitiremos confianza y nos
la tendremos que ganar. Otros nos verán como una competencia y
nos tratarán de pulir a la primera de cambio. Solo hay una salida
para esto: entrenarnos desde el minuto uno. Hay que trabajar
desde el mismo día que concebimos el convertirnos en
empresarios para ser fuertes pero a la vez flexibles; hay que
ser convincentes, pero a la vez abiertos y humildes. Hay
que liderar e ignorar muchas cosas, pero también hay que
saber equivocarse a tiempo.

5. El riesgo es muy silencioso, ¡cuidado!

¿Qué prefieres: ir en un avión sin GPS o en uno que lo lleva pero
no tiene programada la ruta por la que tú vas? ¿Prefieres un mal
mapa antes que no tener mapa? Esta pregunta no es tan sencilla,
porque usar medidas incorrectas para tomar decisiones sabiendo
que son incorrectas no es mejor que no tener medidas. En el
mundo de la empresa, sobre todo, actuamos sabiendo que las
medidas son incorrectas pero, como es lo único que tenemos, las
aceptamos sin más. A veces hasta nos las creemos como si
estuvieran grabadas a fuego y, simplemente, son cifras o análisis

257
 que no sirven. El caso más evidente es el del plan de negocio, o
incluso el del análisis de rentabilidad de una inversión. Asumimos
que podemos predecir el futuro, el comportamiento de los
clientes, el de los precios, la competencia, el impacto de nuestras
inversiones… en definitiva, un sinfín de variables y de supuestos
con los que creemos construir una carretera hacia el estrellato de
cualquier negocio. ¿Han visto algún plan de negocio donde no sea
rentable la compañía? ¿Algún análisis de rentabilidad está basado
en supuestos ex antes absolutamente predecibles? La realidad es
que no.

6. Las finanzas están patas arriba.

Las finanzas en una empresa ya no pueden ser lo que siempre han
sido, departamentos pasivos, cosas a externalizar para anotar
contable y fiscalmente lo que ocurre (o se cree que ocurre, porque
no todo lo importante se recoge en una contabilidad) en la
organización. Una misma persona con el mismo conocimiento
podría llevar las finanzas de una empresa de zapatos y una de
biotecnología que está tratando de encontrar la solución al cáncer.
¿No resulta extraño que sea el mismo papel de un financiero en
empresas tan dispares? Si le preguntamos a un asesor contable y
fiscal, incluso nos diría que le da más trabajo y quebraderos de
cabeza la empresa de zapatos. ¿No falla algo? ¿Dónde hay más
riesgo? ¿Dónde se necesita de más capacidad de análisis,
evaluación de riesgos, capacidad de comprensión del negocio, de
comunicación? El papel de las finanzas en la empresa del siglo
XXI es radicalmente distinto a lo que estamos acostumbrados. Se

necesitan nuevas lógicas, nuevos conocimientos, más capacidad

de integrar disciplinas con impacto en las finanzas. Quizás no
estamos aún preparados para ello, y quizás sigamos aplicando
modelos de gestión de riesgos caducos a problemas nuevos, y con
ello matamos la frescura y la capacidad de innovación de las

258
 compañías. Pensemos en ello.

7. No creas que solo existe una opción, la que tenemos en nuestra

hoja Excel o en nuestro Power Point.
Tendemos a considerar la estrategia financiera de una empresa
como algo lineal y predecible, cuando es totalmente lo contrario.
Por eso pensamos que con «arrastrar» en la hoja Excel la casilla
de los ingresos, de los clientes, los precios o los gastos es
suficiente. Tener un foco estrecho puede ser una especie de cáncer
financiero para una compañía y de daños irreparables en los casos
de las más jóvenes y débiles, las startups.
Haz siempre escenarios. La vida no es predecible con certezas
absolutas; y la vida de una empresa menos aún. La mejor forma
para sobrevivir en un negocio es hacerte flexible y fuerte. Y eso
se logra simulando escenarios y preparando tu organización para
lo que pueda pasar. Busca siempre modelos flexibles, prepárate
para cosas que pueden pasar no quemando las naves a cada paso.
A la hora de invertir, ¿cuántas unidades o cuántos contratos
tengo que firmar para poder recuperar la inversión? ¿A qué ritmo
podré vender? ¿Y si ese ritmo es un 40% inferior?, ¿qué plazo de
cobros y de pagos tengo? ¿Y si la brecha se duplica? ¿Cuántos de
mis gastos son variables —dependen de mis ventas— y cuántos
fijos, vendamos o no? ¿Cómo puedo minimizar gastos recurrentes
sin incurrir en pérdidas de ventas? Y si tengo que hacer
descuentos, ¿hasta dónde puedo bajar para generar liquidez
rápida? ¿Qué parte de mi negocio cobro al contado? y ¿cuánto a
10, 20, 30, 60…100 días? (sí, aunque sea ilegal, hay formas
legales de alargar los plazos de cobro hasta el infinito y más allá).

8. Nunca minusvalores los riesgos técnicos.

¿Quién no conoce el típico proyecto (tecnológico o no) que va a
estar «en la calle» un día determinado pero que en realidad se
alarga y se alarga? El problema es que cuando se pospone (y no

259
 estaba previsto) eso supone costes, tiempo, retrasos para empezar
a vender (o a generar impactos) y al final, estas cosas tan
habituales rompen todas las previsiones (únicas) que tendemos a
hacer y las convierten en inservibles.

9. La caja (¡mi tesoro!), y su gestión.

Márcate niveles de seguridad mínimos de caja (para dos, tres o
incluso más meses), es como reservar oxígeno para escenarios
que no puedes saber predecir que puedan pasar. Eso lo hacen los
deportistas de élite y cualquier empresa puede aprender de esa
técnica. Trabaja con foco en la caja y toma decisiones pequeñas, a
veces marginales, que no la pongan en riesgo.
Gestiona, gestiona y gestiona. Uno de los problemas típicos en
pequeñas empresas, y lo decimos por experiencia —por desgracia
— es que somos «personas orquesta», hay que hacer de todo y en
todo momento. Parece que no hay tiempo para todo. Las
prioridades cambian cada día. A veces la clave está en la
producción (dar lo mejor de tu empresa para ese cliente hoy); a
veces en pagar las facturas, los impuestos o atender a ciertos
imprevistos; otras en pensar en el futuro pero sin despistar el hoy.
Un día estás eufórico porque tienes caja suficiente para todo y
otro día te falta para todo. ¿Cómo se solventan estas cosas?, con
gestión. Y no hace falta comprar el ERP del siglo o tener
herramientas muy sofisticadas, con barreras de aprendizaje que a
veces no te puedes permitir. A veces, en la sencillez está la
solución y puede además tener resultados espectaculares.

10. Capital social no es igual a deuda.

Cada día nos sorprende más tener que explicar la diferencia entre
ambos conceptos, pero se tiende a confundir con mucha facilitad.
«He levantado 50.000 euros de un inversor y 120.000 euros de un
préstamo participativo de una entidad pública, total 170.000 euros
levantados.» ¿Cómo? La deuda, da igual que sea de una entidad

260
 pública o privada, hay que devolverla. No aporta valor sin más, ni
es una inversión en sí misma. Sobre todo porque depende de
cómo la rentabilices y para eso depende de cómo la uses para
generar ingresos, reducir costes y, más concretamente, para
generar más ingresos que costes y, además, devolverla (con
intereses).

11. No hay modelo ni estrategia buena si no incorpora la

incertidumbre.
La incertidumbre y la volatilidad tienen que abrazarse,
comprenderse y tratar de poner mecanismos para trabajar con
ellas. Lo habitual es obviar que otro escenario es posible, que solo
existe una probabilidad (a veces muy pequeña) de que ocurra lo
que has previsto y, sobre todo, que todos los supuestos, que son
muchos, en los que nos basamos (número de clientes, precios,
costes, tiempos, comportamiento de la competencia, impacto de
las campañas comerciales o de marketing…) tienen una
desviación, una variabilidad. ¿Y si el impacto de la campaña de
marketing es un 10% inferior al previsto? Asumir como axiomas
(inviolables) supuestos endebles (con mucha probabilidad de que
puedan cambiar) es un gran error. Hay que estar preparado para la
volatilidad, para la incertidumbre, para la «fragilidad».

12. Tus posibilidades de financiación van a depender del

momento en el que estés.
Hay tres etapas, por poner algún coto, decisivas. Dinos dónde
estás y te diremos lo que puedes lograr. Sin saber esto las
posibilidades de no lograr nada son muy elevadas, la triste y cruda
realidad. Repasemos esas tres etapas:

Etapa 1. No tienes una empresa, tienes un experimento:

por mucho que hayamos trabajado en el plan de negocio,
por muchas conferencias, másteres, reuniones y Power

261
Point que acumulemos, si no tenemos algo tangible con
clientes, no tenemos una empresa, sino más bien un
experimento.
Este es un error demasiado extendido. Da igual que
hayas ido al notario e ingresado 3.000 euros para crear
una sociedad limitada: no tienes una empresa. Y evaluar
un experimento es tremendamente complejo. Y, además
de complejo, se trata de una de las fases de mayor riesgo a
la que te enfrentas como emprendedor, pero también
como inversor.
Una idea, una hoja de cálculo con proyecciones de
clientes, un mercado potencial, una idea sobre cómo
distribuir, un precio aproximado, algo de inversión que
consideras necesario. Una buena comunicación. Estas
suelen ser las herramientas en esta fase de experimento.
Si acudes a una entidad financiera con estas ideas, la
respuesta será, en la mayoría de los casos, la misma: no
hay financiación para ti. O no la hay si no tienes bienes
que hipotecar (garantizar) o bienes de tus padres o
garantes de todo tipo. O transfieres ese riesgo a tu entorno
más cercano o no hay financiación. La idea, el Power
Point y la hoja Excel no sirven para mucho.
Cuando tratamos con una entidad bancaria
«tradicional» existe casi una imposibilidad manifiesta
para evaluar el riesgo de una idea emprendedora, y más si
eres joven o con poca experiencia a tu espalda o no
dispones de un capital inicial para invertir (si lo tuvieras,
lo más probable es que no acudieras a pedir ese
préstamo).
La solución para salir de esta fase es, como tal
experimento, lograr la financiación mínima que te permita
experimentar: hay que invertir en el diseño del producto o

262
servicio y buscar la manera de poder obtener un conjunto
de prototipos que puedas enseñar, con las peculiaridades
(al menos aproximadas) que reflejen tu idea lo más fiel
posible. Necesitas salir a la calle, estar con tus potenciales
clientes, enseñarles lo que tienes, preguntarles, valorar su
experiencia, evaluar con bisturí sus reacciones, lo que
gusta y lo que no. Haz pruebas con los precios. Busca
soluciones. Busca cómo distribuir; visita fábricas (si lo
que necesitas son fábricas, si no proveedores o
colaboradores para programar…); visita a potenciales
aliados, vete a los lugares donde se compraría tu
producto, observa quién compra, qué hace cuando
compra; sumérgete en la competencia (hazte fan,
estúdiala y busca qué se les está pasando por alto);
conviértete en el profesional más experto del mundo en lo
que quieres vender. Hazte preguntas: ¿es solo diseño?, ¿y
qué pasa con los complementos?, ¿qué otras prestaciones
puede dar?, ¿cómo lo eligen?, ¿con qué propósito?, ¿qué
necesidad cubre? Puede que tu idea sea realmente
revolucionaria y que no haya nada parecido —
advertencia: seamos humildes, que ocurra esto es
extremadamente difícil, asegúrate bien—. En ese caso,
investiga bien algo que siempre hay: la necesidad.
Tras este testeo de aprendizaje profundo, de preguntarte
y de convencerte con datos de que hay un hilo por donde
tirar, en ese momento el emprendedor puede abrir alguna
puerta al denominado «capital semilla». Inversores que
les gusta el alto riesgo pero que lo reducen apostando por
muchos pequeños proyectos diversificados. Inversores
que apuestan por ideas. Pero esas ideas hay que saber
defenderlas bien, contestar a preguntas clave y mostrar un
camino que es francamente duro. Y esto posiblemente te

263
permitirá empezar: en ese momento estás abriendo las
puertas a tener algo que realmente se pueda llamar
empresa.

Etapa 2. Empiezas a subir peldaños con tu empresa:

asumamos que hemos logrado pasar del Power Point al
mercado. Tenemos algo de capital y ahora comienza la
actividad. Lo habitual es pensar que se trata de una línea
recta marcada por algo que solemos llamar plan de
negocio y con el que hemos convencido a nuestros
amigos, familiares y, aunque no al del banco, sí a un
inversor semilla. Pero esa línea recta es imaginaria,
ficticia y raramente se puede seguir. Es más, muchas de
las empresas de éxito que conocemos hoy en día lo son
gracias a que no han seguido sus planes de negocio
iniciales. Esta es la conclusión de un reputado estudio en
la MIT Sloan Management Review donde se muestra
cómo empresas como Twitter, Google o muchas otras que
están hoy en la lista Fortune lo están gracias a que han
tomado una «opción B» respecto a sus planes de negocio
iniciales. Les sirvió para «levantar capital», pero no hay
plan de negocio que soporte un contacto con el cliente.
¿Por qué? Veamos algunas ideas.
Pasar del experimento hasta el momento en que un
cliente pague una cantidad en euros es un proceso
complejo. Tener una empresa requiere emitir facturas,
firmar contratos, dotarse de una estructura de personal, de
gestión, de comunicación, de diseño; muchas variables
imposibles de controlar a priori y, sobre todo, de predecir.
¿Qué pasa si tras el experimento resulta que el coste de
producir un diseño y colocarlo en el mercado no es algo
tan fácil como se preveía? ¿Y si en nuestras encuestas con

264
los prototipos el que te decía que pagaría 60 euros ahora,
en el momento de la verdad, no lo hace? ¿Y si un
proveedor te exige exclusividad y quedas «preso» con sus
contratos, o te encuentras con que lo que te decían no se
plasma en las cláusulas? ¿Y si diseñar un nuevo producto
requiere un riesgo importante porque no eres capaz de
anticipar si funcionará o no y te juegas el dinero de tu
inversor? Cuando empiezas a enfrentarte a esta «locura
del día a día», vas tomando muchas pequeñas decisiones,
empiezas a usar tu ingenio y tu olfato hasta encontrar una
salida, como el agua cuando llueve. Y, en ese momento,
vas desviándote más y más. Ahí es cuando estás en una
frontera difícil, donde mayor es el riesgo. ¿Funciona o no
funciona? ¿Separarse del plan establecido o abrir nuevo
camino?
Ahí es cuando te vas a poner a prueba como
emprendedor. Decisiones rápidas, inteligentes o no.
Aprender de los errores, tomar nuevos caminos. Dotarte
de equipos o personas a las que les apasione, como tú, el
proceso. La clave en estos momento es tener unos buenos
cimientos de partida. Esos cimientos ante todo tienen que
ver con el propósito (además de capacidades, que se
suponen, si no no llegarías ni siquiera a esta fase). Ese
propósito tiene que ser fuerte, tiene que permitir aunar
esfuerzo creativo y talento a tu lado para buscar esos
caminos por los que surcar la realidad.
Si pasas esa etapa, si hay facturas, hay contratos, costes,
caminos o trazos por los que caminar con cierta
seguridad, ya empiezas a vislumbrar nuevas
oportunidades. En ese momento, donde fluye la actividad
y tienes clara la redefinición del negocio es muy probable
que necesites nueva financiación. Ahí los bancos ya

265
empiezan a comprender tu lenguaje, siempre que vean
números (y los típicos trimestres de impuesto liquidados),
porque es una señal de que esto funciona. En función de
los importes y del grado de seguridad que pueda medir —
importante lo de medir en balance, en patrimonio, en la
declaración de la renta de los socios— el banco puede
entrar ya a financiar ciertas operaciones: circulante o,
incluso, inversiones a largo plazo.
En esta fase es fundamental saber ordenar muy bien la
información, explicar el modelo de negocio, es decir,
cómo generas ingresos, para qué necesitas la deuda, cómo
la devolverás y cómo de factible es la empresa que estás
planteando. Se acabó la época de ir al banco con unas
cuantas garantías hipotecarias. Ahora, además, hay que ir
con garantías estratégicas para limitar todos los riesgos
que verán en tu negocio, que serán todos… pero les tienes
que convencer de lo contrario.

Etapa 3. Cuando sales del pueblo a la aldea global: la gran

mayoría de las empresas suelen quedarse en la fase
anterior. Pero también hay ideas brillantes que nacen de
experimentos que funcionan a los que se les enchufa la
estrategia y el talento adecuados para crecer. Ese filtro es
muy pequeñito… y difícil. Pero es el caldo de cultivo para
que surja el nuevo Tesla.
Lograr financiación para este gran paso global tiene
también sus retos. No dejas de experimentar y arriesgar.
En esta fase, es clave demostrar la capacidad de generar
caja, de gestionar todas y cada una de las piezas del puzle
—finanzas, logística, fabricación, diseño—, y controlar
de forma excelente toda la cadena de valor: desde
proveedores hasta la distribución (por todo tipo de

266
canales).
Una vez más se requiere un profundo plan de negocio;
un equipo muy sólido, así como mostrar una magnífica
capacidad de visión de futuro —con todos los detalles
muy cuidados y establecidos— para escalar la montaña
del mercado. Es momento de preguntas, siempre las
preguntas: ¿qué pasa cuando vendamos 100 millones de
euros?, ¿cómo se organizará la plantilla?, ¿cómo se
atiende al mercado alemán?, ¿son los gustos de los
franceses iguales que los de los italianos?, ¿quién fabrica
qué, a qué precio y cómo se coloca en cualquier lugar del
mundo de forma automatizada y eficiente? Es el momento
de la liga de los grandes (o medios) inversores, de los que
conocen de forma muy precisa el mercado al que te
diriges, si es o no viable lo que se plantea, reconocen las
debilidades y buscan la manera de lograr altas
rentabilidades haciendo rico al emprendedor y a todo su
equipo principal.
A este nivel global muy pocas son las empresas que
llegan y mantenerse es un proceso muy complejo que
requiere un tremendo esfuerzo, tesón y, sobre todo,
capacidad para resolver las miles de pequeñas decisiones
a las que con el tiempo todo emprendedor se va
enfrentando hasta llegar a esa cumbre. Mucho talento,
mucha formación, mucha capacidad de aprendizaje,
mucha resistencia, mucha habilidad para pensar rápido y
tomar decisiones (y mucho pensamiento en inglés, que en
España no es baladí). Y, además, capacidad para
transmitir entusiasmo y lograr que personas de primera
trabajen con otras también de primera.

267
La financiación para emprender es ante todo un proceso de confianza

268
y de ir reduciendo los riesgos inherentes a cada una de las fases por las
que se va pasando. Y la fase experimental es la que más riesgo tiene.
Muy importante: la financiación no lo es todo y no lo debería de ser. Si
te cayera dinero del cielo, no sería fácil pasar de la fase experimental a
la global. No hay atajos. Lograr posicionarse en un mercado es un
proceso que nace con ideas que mutan, se prueban, testean, modifican,
unas convencen, otras se descartan; se resuelven las incertidumbres, se
asumen riesgos, se camina en el alambre; uno se cae y se levanta.
Tener financiación holgada no ayuda necesariamente a lograr ese éxito.
No nos cansaremos de repetirlo: el éxito se genera cuando alguien
llamado cliente paga por lo que le ofreces y obtienes un valor añadido
por ello (renta y beneficios) y, sobre todo, cuando esto ocurre miles o
millones de veces… grandes inyecciones de dinero que no tenían claro
cómo se generaba ese valor añadido acabaron en la papelera de
reciclaje.
Así que, si te encuentras en un macro-evento con tu Power Point, no
creas que has llegado a la cumbre. ¡Ni siquiera te has puesto la
mochila! Todavía tienes todo el camino por delante. En definitiva, es
difícil poner el foco de atención en algo que ni siquiera hemos pensado
que puede pasar. Entrenemos para combatir nuestros sesgos,
vacunémonos contra ellos. Abracemos las opciones, pensemos que
para abordar la complejidad hay que utilizar nuevas lógicas, no
considerar que es inabordable y, por tanto, olvidarnos de que existe. La
estrategia financiera es clave para seguir desarrollando modelos de
negocio con cierto éxito, sabiendo que este es muy efímero y, a veces,
aleatorio.

269
 11
Epílogo
«El crecimiento económico se produce cuando la gente coge los recursos y
los reordena para que sean más valiosos. La cocina nos ofrece una
metáfora muy útil en economía. Para crear un producto final valioso,
mezclamos productos baratos siguiendo una receta. Lo que se puede
cocinar depende de los recursos disponibles y la mayoría de la cocina que
se puede hacer en economía acaba teniendo efectos secundarios poco
deseables. Si el crecimiento económico pudiera alcanzarse simplemente
cocinando más y más de la misma comida, acabaríamos agotando las
materias primas y sufriríamos niveles inaceptables de contaminación y
molestias. No obstante, la historia nos demuestra que el crecimiento
económico aparece cuando se mejoran las recetas, no cuando nos
limitamos a cocinar más. Las recetas nuevas suelen producir menos
efectos secundarios y generan más valor por unidad de materia prima.»
Nos encanta esta cita de Paul Romer —la usamos demasiadas veces,
pero es que hay ideas que son capaces de explicarse con tanta sencillez y
precisión que mejor no darle más vueltas y estropearlo—. El profesor
Romer es uno de los economistas más respetados en el mundo que dedica
su carrera a comprender el tremendo desafío que supone el crecimiento
económico. Esta cita está en un libro clave, Ciudades creativas, del
famoso Richard Florida.
Si los siglos XIX y XX se forjaron con la Revolución Industrial, el siglo
XXI lo hará con la Economía de las Ideas. Una forma muy entretenida de

entender por qué es, una vez más en este libro, acudir al cine. Te
recomendamos la película de Marc Abraham, Destellos de un genio. Se
trata de la historia real de un ingeniero, y profesor, que resolvió el
problema técnico que tenían los limpiaparabrisas de los años sesenta.

270
Patentó la idea y la Ford, la gran multinacional de aquellos años, se la
copió a coste cero. La batalla legal fue dura: doce años.
Hay una escena durante los juicios realmente interesante. El argumento
de la Ford es que ninguno de los componentes usados por el ingeniero para
su invento suponía una novedad, todo estaba inventado y libre de uso. Si
esto es así, ¿por qué pagar por una mera combinación de esos elementos?
El ingeniero, que se representaba a sí mismo, reaccionó de forma brillante,
igual que lo haría Paul Romer. Sacó un libro y un diccionario y empezó a
decir palabras al azar al jurado. Todas las palabras que iba dictando
también estaban escritas en una novela de Charles Dickens. Y con ello
trató de demostrar que lo que hacía a Dickens brillante como creador
literario era cómo usaba las palabras, cómo las combinaba e hilaba para
crear verdaderas obras de arte singulares. La clave no son las palabras sino
cómo las usas y las combinas.
Este ejemplo nos muestra que lo importante, por tanto, para generar
progreso y riqueza, es la forma en la que se combinan los recursos. Cómo
puedes crear más con menos. Crear más calidad con los mismos recursos.
Hacer las cosas mejor y más baratas. O, simplemente, hacer cosas nuevas
y distintas.
El progreso se logra cuando las ideas, tomando prestado el propio
ejemplo de Romer, se convierten en recetas y con ellas creas nuevos
platos. Así es como tenemos una más variada y mejor gastronomía y como
seremos más felices.
¿Y quién está detrás de las ideas, su ejecución y, por tanto, creando
nuevas recetas de progreso económico? Las personas que emprenden. Y
están en todos los sitios: creando empresas, en las universidades dando
clases, en el quiosco de la esquina, o en casa porque no tienen un empleo.
No nos equivoquemos, una sociedad no progresa sin empresas, pero sobre
todo sin personas con una serie de actitudes que las definen. Emprender no
es una profesión, ni un carnet de un club, ni etiqueta de algo
extraordinario. Emprender es una forma de vida: es lo que hacen las
personas curiosas, las que rompen el puzle de vez en cuando para volver a

271
montarlo, es lo que buscan incansablemente quienes piensan en los
problemas que tienen las personas y buscan una solución a los mismos.
Emprender es una especie de energía que nos mueve a crear, pero también
a absorber ideas; pero sobre todo capacidad y energía para hacer, para
ejecutar y marcar la diferencia. No nos convertimos en emprendedores ni
en personas extraordinarias por pasar por el notario y crear una empresa.
Eso es tan solo una consecuencia. Pero sí hacemos una contribución
extraordinaria cuando arriesgamos, introducimos novedades en el mercado
y en nuestro día a día.
Los territorios prósperos son aquellos donde las ideas se cuecen a fuego
lento, como la colaboración público-privada; se muestran abiertos al
mundo; cuidan su esencia; son atractivos para residir y disfrutar; y, sobre
todo, atractivos para trabajar. En ellos hay empresas dinámicas, con buena
natalidad, gracias a que hay personas que buscan constantemente
soluciones (recetas) a problemas nuevos, buscando con ello negocios. Son
personas que valoran y premian el mérito y el trabajo bien hecho. Los
territorios prósperos son espacios abiertos, donde los ciudadanos tienen
inquietudes, abrazan las nuevas tendencias y quieren ser actores activos en
ellas. Tienen, en definitiva, capacidad de emprendimiento. Los territorios
del futuro se tejen en la diversidad, en la cooperación, el diálogo, la
discusión constructiva, hay energía positiva por transformar y hacer crecer
la riqueza que nos hace libres y nos permite desarrollarnos como personas,
primero, y como profesionales, después.
Por todo ello, si alguien cree en el progreso, en el futuro, en las
personas, en las empresas y en su capacidad para bombear oxígeno,
riqueza y empleos; si alguien cree en estos condimentos esos somos
nosotros. Precisamente por eso, nos dan pavor las modas que puedan matar
las expectativas de las personas con energía y capacidad para hacer
grandes cosas. Nos da pavor que se teja en torno al emprendimiento un
mundo de cierta farándula y se esconda la realidad. Quisimos entrar con
bisturí para separar y desgranar, precisamente, estas cosas.
¿Puede cualquier persona emprender y crear negocios? Posiblemente

272
sí, pero después de pensar con cierto reposo algunos fundamentos que se
repiten en toda empresa, y replantearte el modo de hacerlo, o el momento
adecuado.
Piensa que una persona que emprende, además de tener experiencia,
tiene que tener una amplia formación. No hablamos de «titulitis aguda»
pero sí de alta capacidad técnica, dominio en finanzas, comercialización y
comunicación. Aunque delegues actividades donde no tienes «ventajas
competitivas», no hay empresa que crezca sin gestión y sin una gerencia
adecuada.
Piensa si eres la persona adecuada para actuar rápido, en global, romper
fronteras, y a la vez con capacidad para planificar. Piensa en que te va a ir
la vida en escalar tu negocio, hacer crecer más los ingresos que los costes.
Piensa que tendrás que volverte, si no lo eres ya, una persona obsesiva
por los detalles. Que sabe mantener el foco, priorizar y no perder fuerza en
cosas superfluas —muchas veces saber qué es superfluo ya es todo un reto.
Nunca te puedes olvidar de que quien decide cuál es tu negocio son los
clientes, no eres tú. Los clientes son los que están dispuestos a comprarte o
no, y ello depende de cuál es tu propuesta de valor. ¿La sabes? Evalúala de
forma constante, contrástala, trata de mejorarla de forma incansable,
piensa en quién no te compra (que son más que los que te compran) y
estudia sin descanso las alternativas de valor que tienen.
¿Qué quieren los inversores de los emprendedores? Si las cosas te van
bien, necesitarás gasolina para subir de peldaño, para crecer, para pasar de
escalón. Bien, necesitarás dinero, alguien externo que confíe en ti. Alguien
que va a evaluar todo lo que hemos comentado anteriormente: modelo de
negocio, experiencia previa, credibilidad que le transmitas, capacidad de
trabajo, tus fracasos y tu hambre por mejorar.
¿Crees que alguien pondría dinero en un emprendedor sin experiencia,
que comunique mal su proyecto y cuyo único mecanismo de negociación
sea un buen powerpoint? Hay que transmitir, hay que tocar —tener algo
tangible de lo que somos capaces de hacer—. Hay que demostrar. La
credibilidad y la confianza se construyen con el trabajo duro.

273
 ¿Quiere esto decir que si un capital riesgo nos dice que «no» es que
somos malos y fracasados? No, en absoluto. Simplemente hay que revisar,
aprender, pensar en cómo transmitir mejor, mejorar nuestra propuesta al
mercado y seguir, con mucha resiliencia, intentándolo.
Crear entornos de mucha y buena comunicación, de mucha y buena
colaboración, trazar alianzas con los mejores, estar dispuestos a ser
flexibles, a trabajar duro (palabra que se repite mucho…), a soportar
dificultades (que las hay y todos los días), son algunas de las recetas que
creemos se están imponiendo como esenciales para crear y hacer crecer a
las empresas. Todo esto nos aleja de la idea feliz de que para emprender
sirven unas cuantas ideas, un centro público muy chulo donde nos dan un
alquiler barato, muchas charlas de motivación y un paquete informático
que «escupe» un plan de negocio. O que sirve con querer ser millonario,
tener afán de popularidad y estar a la moda. Un mal propósito y tus
expectativas pueden acabar perjudicándote.
Crear empresas es algo complejo, serio y donde los atajos se pagan
caros. Por el contrario, es de las cosas más apasionantes que se puede
hacer en nuestra vida. Pero como todo lo bueno, hay que sudarlo, hay que
pensarlo y planificarlo. Piensa en los deportistas de élite. Por ejemplo,
subir al Everest corriendo, como hizo el gran Killian Jornet en 2017 no
solo es una hazaña física e histórica, que también, sino más bien fruto de
una planificación milimétrica, trabajo constante, equipos sofisticados a su
lado y la tecnología a su servicio —un físico hacía previsiones cada hora
del tiempo y las transmitía—. Aun así no estuvo libre de pillar una
gastroenteritis, no planificada, y no lograr lo mejor en su primer intento.
Pero eso no le impidió volver a subir la siguiente semana y batir todos los
récords mundiales. Nuestra reflexión con este libro es que pienses y
trabajes como lo haría un deportista de élite, para que seas lo más feliz
posible emprendiendo y haciendo progresar a nuestra sociedad. ¡Te
necesitamos en plena forma!

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Índice
Índice 5
Prólogo de Martín Varsavsky 6
1 ¿Vas a por oro?, toma un pico y una pala 14
2 Burbujeando, que es gerundio 26
3 La idea: con eso te lo digo todo y no te digo nada 57
4 El Valle de la Muerte 73
5 Si por la boca muere el pez, por la caja muere la startup 100
6 Lidiando con el fracaso: El bueno, el feo y el malo 121
7 La pregunta del millón: ¿cuánto vale mi startup? 138
8 Los inversores también juegan a pescar en la burbuja 162
9 Born to emprender: manual de supervivencia 193
10 12 ideas para lanzar tu negocio y alguna
255
recomendación para financiarlo
11 Epílogo 270

275