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ECONOMÍA.

T3-T4
1. Define el concepto de estrat egia.
Es el conjunto de decisiones que una empresa puede to mar sobre las
actuaciones a realizar y sobre los recursos que puede utilizar para llevarlas a
cabo, buscando alcanzar una serie de objetivos empresariales → éxito.
2. Establece los pasos para llevar a cabo una dirección estratégica.
Se lleva a cabo a través de:
- Análisis estratégico: Estudio de los elementos que fundamentan la base de
una buena dirección estratégica, como pueden ser el entorno, la capacidad
estratégica o las expectativas del negocio.
- Elección estratégica: Deter minar el tipo de estrategia que se quiere
implantar.
- Implantación de la estrategia: Definir y planificar de qué manera se
aplicará la estrategia de la empresa, recursos que se tienen que destinar,
organización del
proceso...
3. Establece y define tipos de estrategia.
Hay tres tipos de estrategia:
- Estrategias corporativas: Se encargan de to mar las decisiones relacionadas
con el objetivo o alcance global de la empresa. → qué sector elegir, qué
ta maño tener, qué productos vender...
- Estrategias de negocio: Aspectos más concretos, como la definición de los
que elementos que pueden hacer competitivos los productos de la empresa
en su
m ercado. → qué precios, qué ofertas hacer...
- Estrategias operativas: Gestionar de m anera eficiente los recursos de la
empresa, teniendo como referencia las estrategias de empresa anteriores. →
cómo ahorrar en ma terial, simplificar la producción...
4. Define cada una de las estrategias competitivas.
- Estrategia de diferenciación: Busca hacer que el producto sea diferente del de
los competidores.
- Estrategia de liderazgo en costes: Consiste en producir con los costes m ás
bajo de m anera que se pueda ofrecer a un precio inferior al de la competencia.
- Estrategia de enfoque: Centrarse en un segmento del mercado, aplicando el
liderazgo en costes o la diferenciación. Se aplica la estrategia competitiva m ás
conveniente a cada segmento del m ercado.
5. Define entorno y sus tipos.
El entorno es el conjunto de factores que rodean a la empresa, unas
circunstancias que pueden afectar a su desarrollo y funcionamiento, ya que
pueden suponer ventajas como amenazas.
- Entorno general: Afecta a todas las empresas. → Factores econó micos,
sociales, políticos, tecnológicos, ecológicos...
- Entorno específico: Afecta de manera concreta a cada empresa. →
Proveedores, distribuidores, clientes, competidores...
6. Define análisis D.A.F.O. Ejemplo de cada uno de los factores:
Es un mé todo que ayuda a analizar los factores que pueden condicionar a la
empresa.
- Análisis interno: Se analizan las fortalezas y las debilidades de la empresa,
los puntos débiles y los puntos fuertes.

FORTALEZAS DEBILIDADES

FACTORES RR.HH capacitados RR.HH con poca formación


INTERNOS
Objetivos claros Objetivos poco claros

Tecnología de últi ma generación Recursos econó micos insuficientes

Disponibilidad de medios Tecnología obsoleta


OPORTUNIDADES AMENAZAS
Aumento demográfico Aparición de nuevos competidores
FACTORES EXTERNOS: Mercado en creci miento Aparición de productos sustitutivos
Posibilidades de exportar Aumento tipos de interés bancarios
Aparición nuevas tecnologías Mercado en crisis

7. ¿Cuáles son las fuerzas competitivas de Porter? ¿A qué análisis


corresponden?
Corresponden al análisis externo. Este m odelo establece un marco para analizar
el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una
estrategia de negocio.
- Amenazas de productos sustitu tivos.
- Amenazas de nuevos competidores.
- Poder de negociación de los clientes.
- Poder de negociación de los proveedores.
- Grado de rivalidad de los competidores.
8. ¿En qué consiste la responsabilidades social de las e mpresas?
En la actualidad, los ciudadanos, las empresas y la sociedad en general tienen
por delante grandes retos, como son los económicos, los sociales y los
m edioambientales. Más concreta mente de entre estos últimos: el proceso de
calenta miento global, la desertización, la deforestación... La empresa, como
cualquier otro agente, tiene su responsabilidad en estos problemas, pero
además se ha convertido en una fuente de poder e influencia sobre el medio en
que se desenvuelve, es responsable directa de problemas sociales y
m edioambientales tales como la conta minación o las condiciones laborales
abusivas.
La sociedad paga los daños que ocasionan las empresas por lo que deben
intentar no provocar estos costes, o asumirlos. Así surge el concepto de
responsabilidad social corporativa (RSC). Se puede definir como la
integración activa y voluntaria de las preocupaciones sociales y
m edioambientales en las operaciones comerciales de la empresa y en sus
relaciones con los trabajadores, los accionistas, los inversores, los
consumidores... En definitiva, se refiere a que la empresa debe considerar,
además de los efectos económicos, los efectos sociales que generan sus
decisiones y actuaciones.
9. Establece factores de localización de la e mpresa. Explica.
- La de manda del mercado: Se debe analizar si en la zona hay interés hacia el
producto, y además en qué situación se encuentra la competencia.
- Aprovisionamiento de m a terias pri mas: Se debe valorar la calidad de las
m a terias pri mas, el coste y la facilidad para obtenerlas.
- El m ercado de t rabajo: Posibles trabajadores, sus conocimientos, el coste
laboral...
- Las comunicaciones y el transporte: Se deben tener en cuenta los m edios de
transporte en la ubicación de la empresa, y si es un lugar de fácil acceso.
- Suministros: Se debe tener información sobre la disponibilidad de estos, como
pueden ser la luz, el agua, el gas... Y se debe analizar su coste.
- Coste de la construcción y del solar: El precio de la zona, comparar si au menta
o disminuye de una zona a otra...
- Legislación: Se debe conocer bien la nor mativa legal, así como impuestos y
subvenciones.
- Inversión y financiación: Fácil acceso a instituciones bancarias y financieras.
- Desarrollo econó mico de la región: Para prever el futuro de la empresa.
1 0. Explica en qué consiste la MATRIZ de ANSOFF.
Esta ma triz pertenece al crecimiento interno de una empresa. Sirve para
identificar oportunidades de creci miento en las unidades de negocio de una
empresa. Se reflejan en ella todas las combinaciones entre el producto y el
m ercado en las que se puede encontrar la empresa para crecer.
En ella:
- Incremento de la penetración del mercado: Vender más productos
captando consu midores de la co mpetencia y au mentando la frecuencia de
co mpra. → políticas de márketing.
- Desarrollo del mercado: Vender los mismos productos pero en mercados
nuevos. → apertura de mercados geográficos distintos.
- Desarrollo de nuevos productos: Vender nuevos productos en los m ercados
actuales, vender productos distintos a las mismas personas.
- Diversificación: Es la más arriesgada. Vender productos o servicios
co mpleta mente diferentes en mercados desconocidos.

1 1. Proceso de internacionalización: MULTINACIONALES. Definición y


caract. principales.
Surge a raíz de la globalización. Para ganar di mensión y atender a este nuevo
mercado, surge la internacionalización, que es la apertura a nuevos mercados
internacionales, las operaciones que efectúa una empresa para vincularse con
estos mercados internacionales. Pueden optar por diferentes estrategias:
- INTERNALIZACIÓN MULTIDOMÉSTICA: Descentraliza su organización en
cada país en el que opera. Todo el enfoque comercial va destinado al país
en el que actúa, podríamos hablar de un conjunto de e mpresas
domésticas unidas por una propiedad común. → Independiente.
- INTERNALIZACIÓN GLOBAL: Trata de obtener una ventaja competitiva
con una centralización de recursos globales para todos los países en los
que opera. Toda la administración se lleva a cabo desde el país de origen.
Las filiales tienen poca independencia para proponer ideas o nuevos
productos. Todos los productos son iguales para todos los países, así
como las marcas. → Dependiente.
- INTERNACIONALIZACIÓN TRANSNACIONAL: Elimina barreras geográficas
y utiliza todas sus estrategias de producción y ventas sin tener en cuenta
de dónde proceden. Se m ezclan un poco las dos estrategias anteriores,
ya que cada filial en algún m o mento se puede convertir en empresa
coordinadora de forma global. → Independiente.
Las e mpresas MULTINACIONALES son sociedades m ercantiles que tienen una
gran capacidad productiva que buscan nuevos mercados. Están en países
distintos a los de su origen:
- Juegan con ventaja respecto a las otras empresas, ya que tienen una
gran resistencia en el m ercado y gracias a los resultados en su conjunto,
se compensan y equilibran.
- Tienen tecnología punta.
- La empresa ma triz se encarga de la fijación de estrategias, planificación
y control, mientras que las filiales se encargan de las actividades
productivas del grupo siguiendo esas pautas.
- Tienen importancia clave en el sector.
1 2. Importancia y características de las PYMES.
Son las pequeñas y medianas empresas según el nú mero de trabajadores y su
volu men de facturación. Las pequeñas tienen unos 50 trabajadores y facturan
unos 5 m/€ al año.
Las e mpresas medianas tienen entre 50 y 250 trabajadores, y facturan de unos
10 m/€ al año. Este grupo de empresas representa al 90% del total de las
empresas españolas. Las características básicas de las PYMES son las
siguientes:
- POCA FORMACIÓN EMPRESARIAL. El empresario tiene pocos
conocimientos técnicos. Tiene pocos departa mentos de asesoramiento.
- POCA CAPACIDAD FINANCIERA. Les cuesta generar autofinanciación
para crecer y acceder a los m ercados financieros.
- CUALIFICACIÓN Y FORMACIÓN TÉCNICA DEL PERSONAL Y
OBSOLESCENCIA TECNOLÓGICA.
- ORGANIZACIÓN FLEXIBLE. Facilidad de comunicación entre el personal
de la empresa. Favorece la to ma de decisiones.
- INTEGRACIÓN DEL PERSONAL: Participa de las responsabilidades, y esto
hace que esté mo tivado.
- DESARROLLO EN MERCADOS INTERSTICIALES. Aprovechamiento de los
espacios que dejan vacíos las e mpresas grandes en los m ercados.
- CREADORAS DE EMPREO.
1 3. ESTABLECE LAS FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN DE UNA EMPRESA.
Las funciones de la dirección de una e mpresa se dividen en dos fases:
- FASE MECÁNICA: es la parte teórica de la ad ministración, en la que se
establece lo que debe hacerse. → Planificación, organización.
- FASE DINÁMICA: cómo poner en práctica todo lo que se ha planeado y
organizado. → Gestión (con qué y de qué manera) y control (cómo se ha
realizado).
1 4. DEFINE PLANIFICACIÓN Y ESTABLECE SUS PASOS.
La planificación consiste en fijar unos objetivos, marcar estrategias para
conseguirlos, definir las políticas de la empresa y establecer criterios de
decisión, siempre con la intención de conseguir los fines de la empresa.
Para llevar a cabo una buena planificación hay que seguir estos pasos:
- Analizar la situación de partida.
- Marcar el objetivos al cual se quiere llegar y definir alternativas para
conseguirlo.
- Analizar los puntos fuerte y débiles de cada una, y se escogerá la
que mejor se adapte a las necesidades.
Cuando se quieren establecer los objetivos, deben ser realistas, deben
establecer prioridades y deben alcanzarse con el m enor nú mero de
consecuencias i mprevistas.
- Controlar y deter minar las desviaciones que se produzcan.
1 5. DEFINE FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN Y ESTABLECE SUS TIPOS.
Se define organización como la función que tiene como finalidad diseñar una
estructura en la que queden definidas todas las tareas que debe realizar cada
persona que forma parte de la empresa, así como su responsabilidad y
autoridad. → Hay que deter minar la jerarquía. Los objetivos han de ser claros y
concretos. Vías de comunicación.

1 6. DEFINE ORGANIGRAMA Y SUS TIPOS.


Los organigra mas son la representación gráfica de la estructura de la
organización empresarial de una for ma simplificada, y dan a conocer las
características de dicha estructura. Han de diferenciar los elementos de la
empresa y los niveles de autoridad, ser de fácil comprensión y sencillos.
Según su for ma:
- Organigramas verticales: las posiciones con más autoridad se sitúan en los
lugares más altos. Destacan la jerarquía de m ando.
- Organigramas horizontales: Igual que ^ , pero las unidades de m ando se sitúan
a la izquierda, y las subordinadas a la derecha, con el objetivo de destacar las
funciones.
- Organigramas radiales: Intentan crear un impacto visual.
Según su finalidad: Organigramas infor mativos y o. de análisis.
Según su extensión: Generales y detallados.
Según su contenido: O. estructurales, o. de personal, o. funcionales.
1 7.DEFINE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y SUS TIPOS.
Se utiliza para que la organización formal de la empresa resulte bien definida y
sea comprensible para todas las personas que trabajan en ella. Para estructurar
la organización es necesario conocer la división del trabajo, analizar cómo se
coordina y cómo es la comunicación entre los elementos.
En cuanto a la división del trabajo:
DEPARTAMENTOS → Por funciones (según su especialización y su
capacidad). Por zonas geográficas. Por productos. Por procesos.
En cuanto a la comunicación:
RELACIONES. → Lineales. De Staff. Funcionales.
Modelos de estructura organizativa:
a) Modelo lineal o jerárquico: todos los m ie mbros de una empresa dependen de
un superior.
b) Modelo funcional: Especialistas que dedican todo su esfuerzo a una tarea
concreta. No dependen de un superior in mediato.
c) Modelo en línea y asesoramiento (staff): Estructura central jerárquica, con el
soporte de los dep de asesoramiento que no tienen ningún tipo de autoridad.
d) Modelo m atricial: Combinar como míni mo dos variables organizativas, como
funciones y proyectos, que se enlazan por m edio de unas relaciones de
autoridad.

1 8. FUNCIÓN DE DIRECCIÓN Y CONTROL.


Gestionar o dirigir consiste en intentar que las personas que
for man la empresa empresa realicen las tareas necesarias para
conseguir los objetivos marcados.
Tiene las siguientes funciones: Elegir las tareas que se han de
realizar. Transmitir dichas tareas a los trabajadores que tiene a su
cargo. Motivar. Para ello se necesita liderazgo, la habilidad que
tiene una persona para influir, animar o mo tivar a otros a llevar a
cabo deter minados objetivos.

Controlar consiste en verificar que todo salga como se había previsto al


hacer la
planificación, tanto en los objetivos generales como en los subobjetivos
m ás concretos. Existen diferentes técnicas de control: Auditorías, el
control de presupuesto, la estadística...