Tecnológico Nacional de México

Instituto Tecnológico de La Paz

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Materia:
Medición y mejoramiento de la productividad

Unidad VI: Técnicas para el mejoramiento de la productividad

Caso practico: ARCA CONTINENTAL S.A.B. DE
C.V.

Alumnos:
Duarte Zepeda Carlos Axel
González Aguiar Daniel Arturo
González Téllez Kenia Marcela
Ojeda Manríquez Daniel

Profesor: Ing. Regino Alberto De La Vega Navarro

Grupo: 9no

Carrera: Iingeniería Industrial

La Paz, Baja California Sur

Miércoles 29 de noviembre del 2017

Técnicas para el mejoramiento de la productividad Página | 1

Contenido
1. Resumen ........................................................................................................... 4

2. Introducción ....................................................................................................... 5

3. Objetivos ............................................................................................................ 6

3.1 General........................................................................................................... 6

3.2 Específicos ..................................................................................................... 6

4. Datos generales de la empresa ......................................................................... 7

4.1 Nombre........................................................................................................... 7

4.2 Giro................................................................................................................. 7

4.3 Ubicación........................................................................................................ 7

4.4 Historia ........................................................................................................... 7

4.5 Misión ............................................................................................................. 8

4.6 visión .............................................................................................................. 8

4.7 Objetivo .......................................................................................................... 8

4.8 Valores ........................................................................................................... 8

4.9 Principios ........................................................................................................ 9

4.10 Organigrama ............................................................................................. 10

5. Marco teórico ................................................................................................... 11

5.1 Factores duros ............................................................................................. 12

5.2 Factores blandos .......................................................................................... 14

5.3 Importancia de la productividad .................................................................... 16

5.4 Índices de productividad y su importancia .................................................... 17

6. Justificación ..................................................................................................... 18

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 7. Descripción de actividades realizadas ............................................................. 20

7.1 Funciones y actividades: Descripción de los puestos analizados ................ 20

7.2 Medición de la productividad para el Chofer Vendedor a detalle ................. 20

7.3 Mesas de control: Diagnostico de la situación actual ................................... 24

7.4 Generar un indicador de satisfacción de clientes ......................................... 25

8. Resultados obtenidos ...................................................................................... 29

8.1 Medición de la productividad para el Chofer Vendedor a detalle ................. 29

8.2 Mesas de control .......................................................................................... 30

8.3 Generar un indicador de satisfacción de clientes ......................................... 32

9. Análisis costo - beneficio ................................................................................. 33

9.1 Matriz OMAX para el puesto de Chofer Vendedor ....................................... 33

9.2 Creación de indicadores para la satisfacción del cliente .............................. 35

10. Conclusiones y propuestas de mejora ............................................................. 36

11. Bibliografía ....................................................................................................... 36

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1. Resumen
El presente reporte se enfoca al análisis de la productividad del departamento de
ventas, específicamente en el área del personal de ruta de ventas a detalle (chofer
vendedor) de la compañía Arca Continental S.A.B. DE C.V., en la ciudad de La Paz.
Para la realización del análisis mencionado se tomaron como base los temas propuestos
en la materia de Medición y Mejoramiento de la Productividad, y mediante el uso de
métodos y técnicas para medir la productividad, se brinda una propuesta basada en
acciones preventivas y correctivas, para transformar las áreas de oportunidad de dicha
empresa.

Para el diagnóstico respecto a la situación actual de la empresa, se recurrió a los

trabajadores y directivos en sus instalaciones, entrevistando a una muestra representativa
de la población total del personal de ruta de ventas y sus dirigentes. Habiendo obtenido los
resultados, se realizó un análisis de las posibles causas que influyen en la productividad
del personal de ruta de ventas a detalle.

Además de las actividades previamente descritas, fue a través de la prestación de

visitas continuas a la empresa que se identificaron las áreas de oportunidad, se llevó a
cabo el análisis de la productividad y revisión de las mediciones. De esta manera, a partir
de los resultados obtenidos, se logró elaborar una propuesta para mejorar el trabajo de
dirigentes y personal de ruta de ventas, ya que se calcularon, establecieron y evaluaron
indicadores de satisfacción del cliente, válidos representativos del proceso o trabajo en el
que intervienen los dirigentes y el personal de ruta de ventas a detalle.

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2. Introducción
La productividad puede ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la
cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida. Dentro de una
empresa, la productividad es un tema muy importante ya que permite de manera directa
maximizar las utilidades, por lo que tener un sistema productivo, personal y procesos
eficientes, se convierte en un factor muy importante para la organización.

La productividad evalúa la capacidad que tienen las diversas áreas de una empresa
para elaborar los productos que son requeridos y el aprovechamiento de los recursos para
dar un valor agregado. Toda empresa debería buscar estos beneficios para incrementar su
rentabilidad al utilizar los mismos recursos para producir un producto con valor agregado
sin que resulte en un costo adicional.

Mejorar la productividad laboral se ha convertido en una prioridad para las

organizaciones a la hora de alcanzar éxito empresarial. Las entidades ya no solo buscan
tener un rendimiento continuo, sino conseguir que exista una relación directa entre la
cantidad de trabajo realizado y las horas de trabajo realizadas. Es decir, las empresas
buscan trabajadores aptos que puedan realizar mucho trabajo en menos horas, pero sin
denostar su actividad. Para ello las organizaciones deben conocer técnicas para mejorar la
productividad laboral, que finalmente tendrán su reflejo en el conjunto de la productividad
empresarial.

Es por esto que a continuación se desarrolla el análisis de las actividades

desarrolladas dentro de la empresa Arca Continental S.A.B. DE C.V., para la
elaboración de una propuesta mediante estrategias para elevar la productividad de la
empresa.

Técnicas para el mejoramiento de la productividad Página | 5

3. Objetivos
3.1 General

Diseñar una propuesta para el mejoramiento la productividad en la empresa

Arca Continental S.A.B. DE C.V., a través de la aplicación de las herramientas de
Ingeniería Industrial pertinentes

3.2 Específicos

• Realizar un estudio diagnóstico de los procesos desarrollados en Arca

Continental S.A.B. DE C.V.
• Priorizar los procesos susceptibles de mejoramiento.
• Aplicar técnicas para la medición, análisis y mejoramiento de la productividad.
• Diseñar formatos de procesos mejorados.
• Plantear alternativas de solución para disminuir los tiempos improductivos de los
trabajadores del área de ventas (puesto chofer vendedor a detalle).
• Establecer el análisis costo–beneficio de los procesos mejorados.

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4. Datos generales de la empresa
4.1 Nombre

Arca Continental S.A.B. DE C.V.

4.2 Giro

Industrias de bebidas

4.3 Ubicación

23055, Luis Donaldo Colosio 143, Jardines del Sur, La Paz, B.C.S.

Ilustración 1. Macro localización de Arca Continental S.A.B. DE C.V.

4.4 Historia

Los orígenes de la empresa se remontan a los tiempos de la Revolución Mexicana, a la

fundación de tres compañías independientes en diferentes ciudades. En Monterrey, la
embotelladora de agua con gas Compañía Topo Chico comenzó a operar en 1908 y se
convirtió en el primer embotellador mexicano de The Coca Cola Company en 1926. En
1980, Procor se convirtió en su holding. En Saltillo, la compañía productora de hielo Arma

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fue fundada en 1918 y también se convirtió en embotelladora de Coca Cola en 1926. En
Ciudad Juárez, otro embotellador de Coca Cola, Argos, se fundó en 1936. Estas tres
compañías se fusionaron en un grupo en 2001.

4.5 Misión

“Generar el máximo valor para nuestros clientes, colaboradores, comunidades y

accionistas, satisfaciendo en todo momento y con excelencia las expectativas de
nuestros consumidores.”

4.6 visión

“Ser líderes en todas las ocasiones de consumo de bebidas y alimentos en los

mercados donde participamos, de forma rentable y sustentable.”

4.7 Objetivo

Es una empresa dedicada a la producción, distribución y venta de bebidas no

alcohólicas de las marcas propiedad de The Coca-Cola Company, así como botanas
saladas bajo las marcas Bokados en México, Inalecsa en Ecuador y Wise en los
Estados Unidos.

4.8 Valores

• Orientación al cliente y vocación de servicio

Nos comprometemos a atender las necesidades de nuestros clientes y

consumidores, impulsados por la vocación y el deseo permanente de satisfacer y
superar sus expectativas, ofreciendo un servicio de excelencia.

• Integridad sustentada en respeto y justicia

Mantenemos un compromiso permanente con la verdad. Actuamos en

consecuencia siendo congruentes entre lo que hacemos, pensamos y decimos.
Preservamos el patrimonio de la empresa, colaboradores y comunidad.
Reconocemos y aceptamos la diversidad como característica de nuestro tiempo.

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 • Desarrollo integral del capital humano

Fomentamos un ambiente de alta motivación, productividad y reconocimiento,

que nos impulsa hacia el éxito. Apoyamos las aspiraciones profesionales y
metas personales, alentando a que cada persona decida con sus acciones
cuánto desea crecer. Las oportunidades de crecimiento y desarrollo son
consecuencia directa de nuestros resultados.

• Sustentabilidad y responsabilidad social

Estamos profundamente convencidos del papel que jugamos en la

transformación de nuestro entorno. En el diario quehacer, asumimos el
compromiso por satisfacer las necesidades actuales sin comprometer a las
generaciones futuras, regidos por un Gobierno Corporativo que nos orienta a
la búsqueda continua de una mejor calidad de vida para todos.

4.9 Principios

• Cuidar a nuestros clientes, consumidores y el mundo en que vivimos.

• Vender sólo productos de los que podamos estar orgullosos.
• Hablar con honestidad y franqueza.
• Balancear el corto y largo plazo.
• Ganar con la diversidad e inclusión.
• Respeto por nuestros empleados, consumidores, clientes, proveedores y
asesores externos para obtener los éxitos juntos.

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4.10 Organigrama

Ilustración 3. Organigrama de la empresa Arca Continental S.A.B. de C.V.

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5. Marco teórico
La productividad puede definirse como la relación entre los resultados y el
tiempo en que se lleva conseguirlos. El tiempo es a menudo un buen
denominador, puesto que es una medida universal y está fuera del control
humano.

Independientemente del tipo de sistema de producción económico o político,

la definición de productividad sigue siendo la misma. El concepto básico de
productividad es siempre la relación entre la cantidad y calidad de bienes o
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados para producirlos.

La productividad es un instrumento comparativo para gerentes y directores

de empresa, ingenieros industriales, economistas y políticos. Compara la
producción en diferentes niveles del sistema económico, con los recursos
consumidos.

Un error muy común consiste en confundir la productividad con la eficiencia.

Eficiencia significa producir bienes de alta calidad en el menor tiempo posible. Por
su parte, productividad está cada vez más vinculada con la calidad del producto,
de los insumos y del propio proceso.

El mejoramiento de la productividad no consiste únicamente en hacer las

cosas mejor; es más importante hacer mejor las cosas correctas. El proceso de
producción es un sistema social complejo, adaptable y progresivo. Las relaciones
recíprocas entre trabajo, capital y el medio ambiente social y organizacional son
importantes en tanto están equilibradas y coordinadas en un conjunto integrado.

El principal interés del Ingeniero Industrial es realizar un análisis cualitativo,

conocer cómo deben operar para su buen funcionamiento los diferentes
departamentos dentro de la empresa, cómo deben relacionarse para que juntos
incrementen la productividad.

Existen dos categorías principales de factores de productividad; externos e

internos. Los factores externos son los que quedan fuera de control de la empresa
determinada, y los factores internos son los que están sujetos a su control.

Técnicas para el mejoramiento de la productividad Página | 11

 Para ocuparse de todos esos factores se requieren diferentes instituciones,
personas técnicas y métodos. El primer paso para mejorar la productividad
consiste en identificar los problemas que se plantean en esos grupos de factores.
Los gobiernos pueden mejorar la política fiscal, crear una mejor legislación del
trabajo, proporcionar mejor acceso a los recursos naturales, mejorar la
infraestructura social, la política de precios, etc. Pero las organizaciones no
pueden hacerlo por sí mismas.

Los factores externos tienen interés para una empresa porque la

comprensión de esos factores puede inducir a la adopción de ciertas medidas que
modificarían el comportamiento de una empresa y su productividad a largo plazo.
A continuación, se sugiere el cuadro integrado de los factores que constituyen una
fuente importante de mejoramiento de la productividad.

Como algunos factores internos se modifican más fácilmente que otros, es

útil clasificarlos en dos grupos; duros y blandos, los factores duros incluyen los
productos, la tecnología, el equipo y la materia prima, mientras que los factores
blandos incluyen la fuerza de trabajo, los sistemas y procedimientos de
organización, los estilos de dirección y los métodos de trabajo.

5.1 Factores duros

Producto

El valor de uso del producto se puede perfeccionar mediante la mejora del

diseño y de las especificaciones. La supresión de las divisiones que separan la
investigación, la comercialización y la venta serán convertidas en un factor
importante de la productividad. El factor volumen en particular aporta una mejor
noción de las economías de escala por medio del aumento del volumen de
producción. Por último, el factor costo/beneficio se puede realzar mediante el
aumento de los beneficios logrados con el mismo costo para la obtención de un
mismo beneficio.

Técnicas para el mejoramiento de la productividad Página | 12

Planta y equipo

Estos elementos desempeñan un papel central en todo programa de

mejoramiento de la productividad mediante:

• Un buen mantenimiento
• El funcionamiento de la planta y el equipo en las condiciones óptimas.
• El aumento de la capacidad de la planta mediante la eliminación de los
estrangulamientos y la adopción de medidas correctivas.
• La reducción del tiempo parado y el incremento del uso eficaz de las
máquinas y capacidades de la planta disponibles.

La productividad de la planta y el equipo se puede mejorar prestando

atención a la utilización, la antigüedad, la modernización, el costo, la inversión, el
equipo producido internamente, el mantenimiento y la expansión de la capacidad,
etc.

Tecnología

Se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un

perfeccionamiento de la calidad, la introducción de nuevos métodos de
comercialización, etc., mediante una mayor automatización y tecnología de la
información. La automatización puede asimismo mejorar la manipulación de los
materiales, el almacenamiento, los sistemas de comunicación y el control de
calidad.

Material y energía

Como aspectos importantes de la productividad de los materiales se pueden

mencionar los siguientes:

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 • Rendimiento del material: Producción de productos útiles o de energía por
unidad de material utilizado. Depende la selección del material correcto, su
calidad, el control del proceso y el control de los productos rechazados.

• Uso y control de desechos y sobras.

• Perfeccionamiento de los materiales mediante la elaboración inicial para
mejorar la utilización en el proceso principal.
• Empleo de materiales de mayor calidad a menor precio.
• Sustitución de las importaciones.
• Mejoramiento del índice de rotación de las existencias para liberar fondos
vinculados a las existencias con el fin de destinarlos a usos más
productivos.
• Mejoramiento de la gestión de las existencias para evitar que se mantengan
reservas excesivas.
• Promoción de las fuentes de abastecimiento.

5.2 Factores blandos

Personas

Todas las personas que trabajan en una organización tienen una función
que desempeñar como trabajadores, ingenieros, gerentes, empresarios y
miembros de los sindicatos. Cada función tiene un doble aspecto; dedicación y
eficacia.

La dedicación es la medida en que cada persona se consagra en su trabajo.

Las personas difieren no sólo en su capacidad, sino también en su voluntad para
trabajar. Es importante estimular y mantener la motivación y se debe tomar en
cuenta los factores siguientes:

• Se debe constituir un conjunto de valores favorables al aumento de la

productividad, para provocar cambios en la actitud de los directores,
gerentes, ingenieros y trabajadores.

Técnicas para el mejoramiento de la productividad Página | 14

 • Para mejorar la productividad del trabajo se puede utilizar los siguientes
criterios, métodos y técnicas esenciales; salarios y sueldos; formación y
educación; seguridad social (pensiones y planes de salud, recompensas,
planes de incentivos participación o codeterminación, negociaciones
contractuales, actividades con respecto al trabajo, etc.).

Organización y sistemas

Los principios de la buena organización, como la unidad de mando, la

delegación y el área de control, tienen por objeto prever la especialización y la
división del trabajo y la coordinación dentro de la empresa. Una organización
necesita funcionar con dinamismo y estar orientada hacia objetos y debe ser
objeto de mantenimiento, reparación y reorganización de cuando en cuando para
alcanzar nuevos objetivos.

Métodos de trabajo

El mejoramiento de los métodos de trabajo constituye el sector más

prometedor para mejorar la productividad. Las técnicas relacionadas con los
métodos de trabajo tienen como finalidad lograr que el trabajo manual sea más
productivo mediante el mejoramiento de la forma en que se realiza, los
movimientos humanos que se llevan a cabo, los instrumentos utilizados, la
disposición del lugar de trabajo, los materiales empleados y la maquinaria
utilizada. El estudio del trabajo, la Ingeniería Industrial, y la formación profesional
son los principales instrumentos para mejorar el método de trabajo.

Estilos de dirección

A la dirección se le atribuye 75% de los aumentos de la productividad,

puesto que es responsable del uso eficaz de todos los recursos sometidos al

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control de la empresa. Los estilos y las prácticas de dirección influyen en el diseño
organizativo, las políticas del personal, la descripción del puesto de trabajo, la
planificación y el control operativo, las políticas de mantenimiento y compras, los
costos de capital, los sistemas de elaboración de presupuestos y las técnicas de
control de los costos.

Factores externos

Entre los factores externos cabe mencionar las políticas estatales y los
mecanismos institucionales, la situación política social y económica; el clima
económico, la disponibilidad de recursos financieros, energía, agua, medios de
transporte, comunicaciones y materias primas. La dirección de la empresa ha de
entender y tomar en consideración estos factores al planificar y ejecutar los
programas de productividad, teniendo presente todos los lazos sociales, políticos,
económicos y organizativos que existen entre los consumidores, los trabajadores,
las direcciones de las empresas y las autoridades públicas y los diferentes grupos
de presión entre las instituciones y la infraestructura organizativa.

Los ajustes estructurales, los cambios económicos, la competitividad

industrial, los cambios demográficos y sociales, los recursos naturales, la mano de
obra, la tierra, la energía y la materia prima son algunos de los factores que
podemos intervenir de una forma indirecta para el cumplimiento del más grande
objetivo que se tiene dentro de la empresa; “incrementar la productividad”.

5.3 Importancia de la productividad

El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su

rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento
fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el
estudio de tiempos y un sistema de pagos de salarios, ya que el recurso humano

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es motor por donde gira la productividad de la empresa, mantener motivado al
personal a través de sistemas de salarios y mediciones de tiempos ayuda a que
las empresas sometan a los empleados a cumplir con el trabajo asignado a cambio
de incentivos, el trabajador se hace sentir parte de la empresa y contribuye a
mejorar su propia productividad y la empresa.

A nivel de empresa, aquellas que logren un nivel de productividad mayor al

del promedio nacional de su industria, tienden a contar con mayores márgenes de
utilidad. Y si dicha productividad crece más rápidamente que la de la competencia,
los márgenes de utilidad se incrementarán todavía más. En tanto que para
aquellas cuyos niveles y tasas de crecimiento de productividad sean notablemente
inferiores a sus promedios industriales corren graves riesgos en cuanto a su
competitividad y permanencia.

5.4 Índices de productividad y su importancia

Los índices de productividad son una técnica utilizada para evaluar la

productividad de las empresas, estas se constituyen en una herramienta de
análisis, a través de las cuales permiten evaluar ciertos aspectos del
funcionamiento de una entidad determinada.

Su importancia radica en mayores productividades en una empresa con

respecto a los recursos humanos y físicos, significaran mayores ganancias, puesto
que: Ganancia = Ingreso – Costo de los bienes y servicios producidos mediante la
utilización de recursos humanos y materiales. Esto se traduce en ingresos reales
más altos para los empleados, el consumidor tiene que pagar precios,
relativamente bajos ya que el costo de la manufactura se reduce a través de una
mayor productividad. Una buena interpretación de los indicadores por parte de los
directivos y trabajadores, brindará un panorama de la medición de todas las áreas
funcionales de la empresa, proporcionando una herramienta apropiada para la
toma de decisiones.

Técnicas para el mejoramiento de la productividad Página | 17

6. Justificación
En la actualidad la empresa Arca Continental S.A.B. DE C.V. de la Paz,
tiene una gran variedad de demoras operativas y dificultad para realizar
mediciones; cuentan con índices e indicadores para medir la productividad en
algunas áreas, pero no son debidamente interpretados. Por esta razón pueden ser
considerados sin sentido o que son incompletos, como es el caso principalmente
en las áreas de ventas de ruta y el área de almacén. Esto ocasiona que su nivel de
productividad baje, y que la personal tienda a trabajar tiempo extra en la mayoría
de las veces para poder cumplir con los objetivos de la empresa (puesto que en
ambas áreas se centran en las actividades y no en los resultados).

Es por lo mencionado anteriormente que se presenta un área de

oportunidad en la que se puede trabajar y proponer cambios significativos que
impliquen el manejo de técnicas, indicadores y métodos de medición de la
productividad adquiridos a lo largo del semestre, con el fin de ayudar a la
disminución de los costos internos de la empresa, de la generación de mermas,
del aumento de los tiempos extra para laborar (al trabajar tiempo extra, la
disponibilidad del personal es otro factor importante, ya que cuando una persona
no puede continuar, se releva con otra que no tiene la misma experiencia en el
puesto, ocasionando demoras), y mejorar la poca sensibilidad hacia la calidad en
el servicio del personal de ventas de ruta.

Es sabido que en general la compañía posee ventajas competitivas en

relación a otras empresas de su ramo, ya que posee una estructura grande y

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sólida (además de tener una gran variedad de productos), sus canales de
distribución son mucho más sólidos, posee una liquidez financiera y mantiene
buenas relaciones con sus proveedores; sin embargo, se ha hecho de nuestro
conocimiento que desde el año 2012 ha perdido terreno en el ámbito local, debido
a que la competencia incrementó sus exhibiciones, invirtieron en material
publicitario y por ende incrementaron sus volúmenes de venta.

El error que ocasionó la pérdida de clientes locales fue que la empresa no

invirtió al mismo nivel que la competencia, tuvo poca apertura de rutas para sus
canales de distribución, aunado a una pérdida de poder adquisitivo por parte de
los consumidores. Además de tener una rotación de personal más elevada, falta
de control en los departamentos de ventas y almacén, la empresa ofrece salarios
poco competitivos, lo que no le permitió cubrir con el 100% de la plantilla de
trabajadores para satisfacer las necesidades de las rutas.

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7. Descripción de actividades realizadas
7.1 Funciones y actividades: Descripción de los puestos analizados

Para el diagnóstico respecto a la situación actual de la empresa, se recurrió

a los trabajadores y directivos en sus instalaciones, entrevistando a una muestra
representativa de la población total del personal. De esta manera se obtuvo la
siguiente información respecto a la descripción de puestos y actividades.

7.2 Medición de la productividad para el Chofer Vendedor a detalle

El grado de desarrollo del sistema de indicadores es un reflejo del nivel de

madurez de las organizaciones, ya que la calidad de los indicadores es muy
importante para la gestión y para la toma de decisiones. En Sabritas, S. de R.L. de
C.V., para medir la productividad en el departamento de ventas, en el puesto de
chofer vendedor a detalle, se utiliza un tipo especial de asistente digital, son las
denominadas PDT (siglas en inglés de portable data terminal, que significa
"terminal de datos portátil"), los equipos son dirigidos al uso industrial.

Ventajas

• Se usa como lector móvil de código de barras, código de puntos o

etiquetas de radiofrecuencia, en los puntos de venta.
• Utiliza un software con sistema operativo Windows CE 5.0 OS
(MultiLenguaje), con un sistema versátil de manejar.
• Cuenta con un módulo de comunicaciones GPS/GPRS, en el que se
manejan sistema de datos para la fuerza de ventas.

Desventajas

• Duración de la batería.
• Malas condiciones del equipo, requiere mantenimiento continuo.
• No contar con conexión vía Wi-Fi o Bluetooth.
• Navegador de internet obsoleto, que retrasa o traba en algunos casos el
procesamiento de la información.

Técnicas para el mejoramiento de la productividad Página | 20

¿Cómo se obtiene la medición de la productividad en el departamento de
ventas de Arca Continental S.A.B. DE C.V.?

En Arca Continental el vendedor lleva un control de sus activos fijos y

productos
(mercancías), de tal manera que se busca sea rápida y eficiente, logre tener el
control y trazabilidad desde cuando llega al cedi hasta que sale como venta de
mostrador, es así como el vendedor ejecuta el sistema y realiza una lectura del
inventario existente en el punto de venta visitado y hace un escaneo del producto.

Con la información obtenida, los directivos llevan a cabo una interpretación

de los datos, de ventas, inventarios, faltantes, personalización de los productos y
desplazamiento en el mercado, a través de reportes generados por el sistema,
desde su escritorio prácticamente, sólo toma en cuenta los indicadores de
cumplimiento que están relacionados con los ratios que indican el grado de
consecución de tareas y/o visitas realizadas por el chofer vendedor, tarea para la
cual se les pide visitar por lo menos 5 puntos de venta diario. Se enfrenta a la
problemática de fomentar ganancias a corto plazo en prejuicio de los resultados a
largo plazo y sin tomar en cuenta la eficacia y eficiencia, valor agregado, tiempos y
movimientos, el grado de satisfacción que logra con su relación con el cliente que
genera el vendedor a detalle, porque como se mencionó anteriormente, esta área
de la empresa representa el 60% de la utilidad debido a la gran demanda de
consumo que presenta nuestro país.

Para medir los procesos de trabajo del chofer vendedor de ruta, nos
centramos en sus actividades. Incluyendo los factores y variables más importantes
en su desempeño, identificándolos ya que es necesario compararlos
periódicamente con la idea de introducir cambios y/o mejoras en el área de ventas,
en el puesto de chofer vendedor a detalle y poder evaluar sus consecuencias en el
menor tiempo posible.

Técnicas para el mejoramiento de la productividad Página | 21

 Para lograr medir la productividad del departamento de ventas en el área de
chofer vendedor a detalle, se utilizó la Matriz de Objetivos OMAX1, basada en la
tasa en que la productividad está en función de diversos factores de
comportamiento, cada uno de los cuales tiene dimensiones claras que varían entre
unidades de trabajo y donde la manera más práctica de evaluar la productividad de
la unidad consiste en medir los factores más influyentes.

Propuesta de la Matriz OMAX

La presentación del diseño de la matriz OMAX en Arca Continental S.A.B.

DE C.V., se llevó a cabo por 10 días, de lunes a viernes. Se consideraron los
siguientes factores de importancia como los que influyentes en la productividad:

• Porcentaje de devoluciones.
• Porcentaje entrega en tiempos.
• Horas trabajadas / horas pagadas.
• Costo primo / hora trabajada.
• Clientes atendidos.

Los criterios de productividad son los factores que determinan el

desempeño de una unidad de trabajo en el área de ventas por los choferes de
Arca Continental; los logros reales de la unidad de trabajo durante los periodos de
evaluación se registran en el renglón de desempeño. Este indicador de
desempeño es comparado con el indicador de desempeño de la matriz del
siguiente día, para de esta manera obtener el índice de productividad entre un
periodo y otro a lo largo de los 10 días que pudimos interactuar en la empresa.
Cabe aclarar que el peso debe ser proporcionado a cada criterio de acuerdo a su
importancia, y debe sumar 100%. El índice de productividad a manera de
porcentaje se obtuvo de la siguiente manera:

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟

∗ 100
𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑙 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟

1
Propuesta por James L. Riggs en 1970.

Técnicas para el mejoramiento de la productividad Página | 22

 A continuación se presenta el diseño de la matriz objetivo realizada para el
área de ventas, para el puesto de chofer vendedor a detalle.

Matriz OMAX

Matriz Objetivo en el puesto de: Chofer Vendedor a detalle Fecha:

Porcentaje Porcentaje Horas Costo Clientes

de de entregas Trabajadas/ Primo/ hora atendidos
devoluciones en tiempo Horas trabajada
pagadas
Desempeño

10
9
8
Puntuaciones
7
6
5
4
3
2
1
0

Puntuación

Peso

Valor

Indicador de desempeño Actual Anterior Índice de Productividad (%)

Tabla 1. Matriz Objetivo propuesta en el puesto de Chofer Vendedor a detalle en Arca Continental S.A.B. DE C.V.

Técnicas para el mejoramiento de la productividad Página | 23

7.3 Mesas de control: Diagnostico de la situación actual

Las mesas de control son equipos de trabajo que se presentan como

propuesta de resolución ante las problemáticas identificadas durante la evaluación
que se realizó para Arca Continental. Estos equipos de trabajo propios o de
terceros, llevarán a cabo la supervisión de los procesos previamente
seleccionados por resultar afectados. Los procesos de la organización son
repetitivos y no requieren por parte de los ejecutores de la evaluación una labor
creativa. Es un proceso simple.

La mesa de control permite atender y dar seguimiento a cualquier asunto,

proveniente de dependencias, clientes o de áreas internas, que implique una
gestión administrativa. A continuación, se presentan las actividades centrales que
se pretende realicen las mesas de control.

Control de ruta

El departamento de ventas es el que se encarga de la distribución y venta

de los productos y dar seguimiento día a día de las diferentes rutas de vendedores
para garantizar la cobertura total y abastecimiento a los locales comerciales. En
este departamento se prepara día a día el pedido de ventas según el
requerimiento y trabaja en conjunto con mercadeo para lanzamiento de productos,
promociones y ofertas.

Este es el departamento prioritario de la empresa, ya que a través de su

buena gestión la empresa puede vender. Es el departamento encargado de
vender, distribuir y dar seguimiento de las diferentes rutas.

En Arca Continental S.A.B. DE C.V. no existe un control de ruta, aun a

pesar de que existe un registro detallado de la ruta ejecutada a diario. Hay
conocimiento del lugar y de la duración del servicio del vendedor para con el
cliente. Aun así, no importa si en el registro se informa que fue necesario menos
tiempo para un volumen de venta mayor o lo contrario, mucho tiempo para una

Técnicas para el mejoramiento de la productividad Página | 24

venta mínima. Los movimientos del vendedor no son cuestionados de ninguna
manera y esto impide un aumento en su efectividad.

c) Inventario periódico

Existe una reducción frecuente en el inventario por bajas injustificadas, es

decir hay desaparición de producto. Los únicos que tienen acceso al almacén y a
suministrar sin unidades para el reparto son los vendedores, sin supervisión.

7.4 Generar un indicador de satisfacción de clientes

Los indicadores son factores que permiten establecer el logro y el

cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso,
permitiendo así visualizar qué sucede bajo ciertas circunstancias si se mejora el
comportamiento actual. Es vital contar con información que permita su análisis ágil,
este tipo de información está contenida y representada en este tipo de indicadores.
El indicador que se propone generar y aplicar será en el área de ventas, el proceso
de ventas al detalle cuyo proceso está designado por el chofer vendedor en ruta.

Con el apoyo de indicadores, generados de forma objetiva, sistemática y

periódica se pretende brindar a la empresa una herramienta de información para
que en cierta medida, evalúe y sea efectiva a la hora de captar sus recursos,
analizarlos, permita tomar decisiones acertadas y oportunas, además de adoptar
medidas que correspondan al control de las actividades en cuestión.

La evaluación conlleva al compromiso de todos los involucrados en la

generación del producto o servicio que ofrece la empresa y permite detectar
inconsistencias entre el quehacer de la organización y sus objetivos prioritarios. Un
sistema que maneje información regular, posibilita la eficiencia en la asignación de
recursos físicos, humanos y financieros, proporciona una base de seguridad y
confianza en su desempeño.

Técnicas para el mejoramiento de la productividad Página | 25

Ventajas de implementar el indicador de satisfacción

• Reducción de la incertidumbre con el consecuente incremento de la

efectividad de la organización y bienestar de los colaboradores de la
empresa.
• Identificar áreas o fortalezas de las actividades y permitir priorizarlas
basadas en la necesidad del cumplimiento.
• Establecer estrategias y/o políticas con respecto a la gestión de la
empresa.

Objetivos del indicador de satisfacción

• Motivar a los miembros del equipo Arca Continental para alcanzar metas
retadoras generar un incentivo para que sea líder el proceso.
• Contribuir el desarrollo y crecimiento no solo de la empresa, sino
también personal.
• Disponer de una herramienta de información sobre el negocio para
determinar que tan bien se logran los objetivos y metas propuestas.

La satisfacción del cliente

La satisfacción del cliente depende, en primer lugar, del diseño del servicio
que se le presta el cual debe estar acorde con los atributos que él valora del
mismo y, en segundo lugar, que haya concordancia entre el servicio realizado y las
especificaciones de diseño. Normalmente las organizaciones se olvidan de
sondear la opinión del cliente sobre el propio diseño del servicio cuando, no
obstante que se cumplan las especificaciones, por lo que se pueden tener clientes
sumamente insatisfechos.

Técnicas para el mejoramiento de la productividad Página | 26

 Para el caso de la aplicación del indicador de satisfacción del cliente en la
empresa Sabritas, los criterios o atributos que se consideraron son los siguientes:

• Calidad del producto ofrecido.

• Atención y trato.
• Tiempo de respuesta.
• Condiciones de contratación.
• Reparación postventa (garantía).

Metodología del indicador de satisfacción

La metodología para la generación del indicador propuesto es la mostrada

en la ilustración 4.

1. Establecer y validar
2. Ponderar con el cliente 3. Definir la escala con la
con el cliente los atributos
los atributos para ser cual el cliente valorará
del servicio valorados por
valorados. cada atributo del servicio
él.

4. Asignar valor numérico 5. Recolectar, procesar Ia

a cada nivel de información y desarrollar,
satisfacción para según los problemas
cuantificar en un solo encontrados los pasos
indicador el grado de para el mejoramiento
satisfacción. continuo.

Ilustración 4. Metodología propuesta para la generación de un indicador de satisfacción para la empresa Arca
Continental S.A.B. DE C.V.

A continuación se presenta un ejemplo de encuesta para valorar la

satisfacción del cliente.

Se toman cinco atributos (ver columna atributo) y se le asignan pesos (P);

en el ejemplo se asignaron los siguientes pesos (nótese que la sumatoria debe dar
cien):

Técnicas para el mejoramiento de la productividad Página | 27

 • P = 25
• P = 15
• P = 25
• P = 15
• P = 20

Ejemplificación de formato para encuesta a la satisfacción del cliente

Cliente: ______________________________ Servicio: _______________________

Fecha de evaluación: _____________________________________________
Peso Atributo Grado de satisfacción Valores parciales

P1 20% Calidad del Deficiente (0) 𝑣1

producto
Buena (2.5)
ofrecido.
Excelente (5)
P2 20% Atención y trato. Deficiente (0) 𝑣2
Buena (2.5)
Excelente / concreto / preciso (5)
P3 20% Tiempo de Deficiente (0) Exagerado + de X días 𝑣3
respuesta desde
Buena (2.5)
la solicitud del
producto hasta Excelente (5)
su entrega
P4 20% Condiciones de Deficiente (0) Exagerados trámites 𝑣4
contratación.
Buena (2.5) Normales
(adelantos y
créditos) Excelente (5) Lo indispensable
P5 20% Condiciones de Deficiente (0) 𝑣5
garantía o
Buena (2.5) Buena y cortés
reparación
postventa. Excelente (5) Muy agradable, personalizado
Total 100% Total General =

Índice de satisfacción = 𝑣1+𝑣2+𝑣3+𝑣4+𝑣5 =

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

Tabla 2. Formato propuesto para encuesta a la satisfacción del cliente en Arca Continental S.A.B. DE C.V.

Técnicas para el mejoramiento de la productividad Página | 28

8. Resultados obtenidos
8.1 Medición de la productividad para el Chofer Vendedor a detalle

A continuación se presentan los resultados obtenidos de la aplicación de la

matriz objetivo realizada en para el área de ventas, para el puesto de chofer
vendedor a detalle.

Matriz Objetivo en el puesto de: Chofer Vendedor a detalle Fecha: 25/11/2017

Porcentaje de Porcentaje Horas Costo Clientes

devoluciones de entregas Trabajadas/ Primo/ atendidos
en tiempo Horas hora
pagadas trabajada

5 93 0.86 0.9 7 Desempeño

0.5 98 0.9 0.1 10 10

1 97 0.89 0.2 9 9
1.5 96 0.88 0.3 8 8
Puntuaciones
2 94 0.86 0.4 7 7
2.5 92 0.84 0.5 6 6
3 90 0.81 0.6 5 5
3.5 88 0.78 0.7 4 4
4 85 0.75 0.8 3 3
5 81 0.71 0.9 2 2
6 76 0.66 1.1 1 1
7 70 0.6 1.3 0 0

2 5 7 2 7 Puntuación
16 14 8 7 22 Peso
32 70 56 14 154 Valor

Indicador de desempeño Actual Anterior Índice de Productividad (%)

504 400 126

Tabla 3. Resultado de la Matriz Objetivo en el puesto de Chofer Vendedor a detalle.

El Índice de productividad total es de 126%, lo cual quiere decir que se

mejoró con un superávit del 26% con relación al día anterior. El propósito es que

Técnicas para el mejoramiento de la productividad Página | 29

mensualmente se observe este indicador y sea tomado en cuenta para su mejora
continua, ya se requiere de más atención en esta área para que la organización
mejore constantemente y se tomen acciones preventivas y no solo correctivas.

Sin olvidar que el diseño de la matriz se adapta a las condiciones de cada

departamento y organización, se pueden agregar más indicadores y calcular los
valores de acuerdo a los estándares que se desean lograr, los valores podrán ser
actualizados conforme se vayan mejorando o cambiando las condiciones en la
empresa Arca Continental S.A.B. DE C.V.

8.2 Mesas de control

Políticas de ventas al contado

• No se aceptarán devoluciones de productos una vez que el cliente ha

salido de las instalaciones de la empresa.
• Es deber del cliente revisar su mercadería al momento de la entrega
para comprobar el buen estado de la misma.
• La actividad de ventas solo será realizada en el área designada por la
empresa y bajo la supervisión del jefe de ventas.
• Al entregar el ticket y enviando la información al sistema no tendrá la
opción de quedarse con el dinero en un tiempo y después entregarlo y
darlo de alta en el sistema.
• Otra implementación es la supervisión de las rutas que se hagan
esporádicamente, sin avisarles a los vendedores, para verificar que esté
haciendo su trabajo en forma y con honestidad.

Percepción de servicio al cliente

La percepción que tiene el cliente sobre la empresa es de vital importancia,

el vendedor debe de tener buena comunicación con el cliente para ofrecerle
promociones, nuevos productos, ofrecer exhibidores, dar mejores precios,
publicidad de Arca Continental, para tener mayor preferencia ante ellos, puesto
que hoy en día hay demasiada competencia y productos sustitutos.

Técnicas para el mejoramiento de la productividad Página | 30

 Para ello se les debe de capacitar constantemente al personal para mejorar
la actitud que tienen ante los clientes reales, tener la habilidad de vender más
producto, y buscar nuevos clientes para la empresa.

Al obtener más clientes se beneficia tanto la empresa como los vendedores,

pues lograrán tener mayores comisiones de venta.

Monitoreo sencillo de horas trabajadas

El reporte de horas trabajadas provee toda la información necesitada con

toda la información necesaria para reducir costos de labor.

• Horas actuales en la que opera el vehículo.

• Horas precisas de tiempo de comienzo a final.
• Horas elaboradas y días trabajados.
• Promedio total de horas diarias y semanales.

Y porque este reporte puede ser utilizado electrónicamente, puede confiarse

que los números son precisos. Más importante, se podrá:

• Reducir horas extras trabajadas.

• Eliminar nóminas de sueldo incorrectas.
• Monitorear uso de vehículo privado.
• Detectar horas extras trabajadas excesivamente.
• Eliminar horas paradas prolongadas.

Se debe de capacitar al gerente para la interpretación de la mesa de control,

con lo que se ayudará a interpretar los datos que se obtendrán en un tiempo, ya
sea semana, por mes o trimestre o semestre, para poder medir la productividad de
los empleados y de la reactivación económica de la empresa Arca Continental.

Técnicas para el mejoramiento de la productividad Página | 31

8.3 Generar un indicador de satisfacción de clientes

A continuación se presentan los resultados obtenidos de la aplicación de la

encuesta de satisfacción en el área de ventas por parte del chofer vendedor a
detalle.

Ejemplificación de formato para encuesta a la satisfacción del cliente

Cliente: Eduardo Pérez Salgado Servicio: Venta al detalle

Fecha de evaluación: 25/11/2017
Peso Atributo Grado de satisfacción Valores parciales

P1 20% Calidad del Deficiente (0) 20 x 5 = 100

producto
Buena (2.5)
ofrecido.
Excelente (5)
P2 20% Atención y trato. Deficiente (0) 20 x 2.5 = 50
Buena (2.5)
Excelente / concreto / preciso (5)
P3 20% Tiempo de Deficiente (0) Exagerado + de X días 20 x 2.5 = 50
respuesta desde
Buena (2.5)
la solicitud del
producto hasta Excelente (5)
su entrega
P4 20% Condiciones de Deficiente (0) Exagerados trámites 20 x 2.5 = 50
contratación.
Buena (2.5) Normales
(adelantos y
créditos) Excelente (5) Lo indispensable
P5 20% Condiciones de Deficiente (0) 20 x 2.5 = 50
garantía o
Buena (2.5) Buena y cortés
reparación
postventa. Excelente (5) Muy agradable, personalizado
Total 100% Total General = 300

Índice de satisfacción = 𝑣1+𝑣2+𝑣3+𝑣4+𝑣5 = = 0.6

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

Técnicas para el mejoramiento de la productividad Página | 32

 Arca Continental S.A.B. DE C.V., actualmente no cuenta con índices de
satisfacción de este tipo, por lo que la propuesta consiste primeramente en utilizar
este formato como indicador de productividad para así efectuar comparaciones
semanales (y posteriormente mensuales) del servicio brindado a los clientes por
parte de los repartidores. En este caso se obtuvo el indicador por parte de un solo
cliente (0.6), pero se espera generar varios reportes para construir un indicador
general por parte de toda la cartera existente de clientes.

Al realizar cada reparto de producto, este formato debe ser proporcionado al

cliente para evaluar el servicio entregado, para conocer el grado de satisfacción
que percibe, y así determinar en qué medida el trabajador realiza la labor de venta,
obteniendo una perspectiva más amplia del proceso.

El principal objetivo de esta propuesta es obtener información pertinente

para los procesos de mejora de la organización, ya que a través del análisis se
podrá determinar información sobre el grado de satisfacción de clientes y su
evolución, así como la identificación de los aspectos a mejorar. Esto es de suma
importancia, ya que esta área (como se ha venido mencionando) representa el
60% de la utilidad total de la compañía.

9. Análisis costo - beneficio

9.1 Matriz OMAX para el puesto de Chofer Vendedor

De acuerdo con los resultados obtenidos en la Matriz Omax realizada en el

área de ventas, en el puesto del Chofer Vendedor a detalle de Arca Continental
S.A.B. DE C.V, La Paz, en una de sus rutas, se observó lo siguiente: Con respecto
al rendimiento y productividad dentro de la empresa, se logró un incremento del
26% en las labores desempeñadas. Se observó que en el desarrollo de sus
actividades en ruta existía un área de oportunidad y mejora en sus estándares, en
cuestión del porcentaje de devoluciones, porcentajes de tiempo de entrega y el
número de clientes atendidos.

Técnicas para el mejoramiento de la productividad Página | 33

 La propuesta de la matriz presentada ayudó a proporcionar un análisis
costo- beneficio y de optimización del desempeño de los vendedores en las
actividades anteriormente descritas, para ello se manejó uno de los productos de
mayor desplazamiento, en este caso el paquete de Sabritas que contiene 30
piezas. Este paquete tiene un costo de $251.40 pesos por caja en el canal de
venta al detalle para los pequeños negocios, llámese “tiendita”, puestos de revista,
escuelas, tienda de abarrotes, entre otros.

En las actividades de tiempo de entrega, porcentaje de devoluciones y

número de clientes atendidos, para una ruta de 6 días, el no entregar en tiempo y
forma el producto le cuesta a Arca Continental $1,508.4 pesos, que es lo que se
pierde en una semana. Esto repercute en las ventas mensuales de la empresa,
que deja de ganar por ingresos un monto estimado de $36,201.6 pesos (por un
solo producto que no fue entregado en tiempo y forma al proveedor que realiza la
venta final al consumidor), además, el vendedor deja de percibir comisiones
mensuales estimadas en su pago en $1,810.08 pesos, lo que puede repercutir en
un bajo nivel de productividad en sus actividades a causa de la desmotivación.

Ahora bien, teniendo en cuenta que la empresa cuenta con 20 rutas, la

proyección estimada en ahorros al año, ejecutando la aplicación del método
OMAX, por las 3 actividades sería aproximadamente $1,737,676.8 pesos que
resulta de 48 semanas laboradas a lo largo del año. Debido a esto, es indiscutible
que resulta conveniente mantener la metodología propuesta para seguir evaluando
y mejorando la productividad, facilitando la identificación de las causas que
provocan caídas en la productividad dentro de la empresa Arca Continental S.A.B.
DE C.V. La Paz.

Técnicas para el mejoramiento de la productividad Página | 34

9.2 Creación de indicadores para la satisfacción del cliente

Para el caso de la creación de indicadores aun no puede realizarse un

análisis cuantitativo debido a que la empresa aún no cuenta con este tipo de
indicadores y no se tiene un periodo base con el cual comparar. Sin embargo, la
implementación propuesta no genera ningún costo a la empresa, y al cabo de una
semana puede empezar a compararse indicadores y tomar acciones correctivas.

La satisfacción del cliente medida de esta manera sería un indicador de

eficacia ya que trataría de retratar como el cliente de Arca Continental, percibe el
servicio que le está proporcionando el chofer vendedor a detalle,
independientemente de que haya sido efectivo y/o eficiente en su actividad laboral.
Como se pudo notar, existe un tipo de capacitación hacia los vendedores,
enfocado a realizar una venta efectiva con sus clientes, pero no es realizada por la
mayoría de ellos de forma continua, desvirtuando la percepción y expectativas
sobre el servicio brindado. Particularmente en estos casos en el cliente tiende a
inclinarse por la competencia debido a su percepción de servicio que pudiera
sobrepasar sus expectativas y exigencias por parte de los vendedores de
productos sustitutos, como lo son Pepsi su principal competencia.

Lo que se busca en la implementación de un indicador de satisfacción del

cliente, es el reconocimiento de la labor de ventas efectivas por parte de los
directivos encargados del departamento de ventas y los clientes a los que se le
provee el producto se muestren satisfechos en general, cuando se llegue a
analizar los resultados y datos e información obtenida mensualmente con la
realización de la encuesta simplificada para evaluar la satisfacción de los clientes
de Sabritas, en el caso particular de los negocios pequeños, gasolineras, escuelas,
tiendas de abarrotes, puestos de revistas, entre otros consumidores finales de la
empresa Sabritas.

Técnicas para el mejoramiento de la productividad Página | 35

10. Conclusiones y propuestas de mejora
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su
rentabilidad (y sus utilidades) es aumentando su productividad. A través de las
estrategias propuestas a lo largo del presente reporte, se pudo observar cómo, de
ser implementadas de manera correcta, se puede incrementar la rentabilidad en el
área de ventas, aumentar la eficacia y eficiencia de los procesos realizados,
además de recuperar el terreno perdido en la región a costa de los competidores
en el mercado.

Por otro lado, qué tan productiva o no sea una empresa determina el tiempo
de vida de la misma. En este caso, Arca Continental ha logrado mantenerse firme
dentro de la región, sin embargo, el dar por sentado y perder el interés en la
mejora continua se ha convertido en el responsable de la mayoría de las
problemáticas presentadas.

11. Bibliografía
Eumed.net. (s.f.). Obtenido de
http://www.eumed.net/librosgratis/2011b/966/tablas.pdf

Pública, S. d. (Junio de 2012). Conocer.gob. Obtenido de

http://www.conocer.gob.mx/perfiles_ocupacionales/pdf/comercio.pdf

Arca Continental (s.f.). Obtenido de http://www.arcacontinental.com/

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