U.A. P.

Facultad de Ciencias Empresariales

Escuela Académico Profesional de Administración
y Negocios Internacionales

ADMINISTRACION DE
LAS OPERACIONES DE
PRODUCCION

CICLO:

Ing. JOSE LOPEZ CASTILLO

1
 PROLOGO

Este manual y guía sobre la administración de las operaciones y procesos

de producción versa sobre lo que los docentes de la administración de
procesos consideren apto para el estudiante de administración.

Es cierto que las funciones operativas están presentes en todas las

actividades productivas, sean éstas de bienes o servicios. A menudo son
entendidas muy bien por los especialistas que las ejercen, por lo general
ingenieros de producción, pero el marco conceptual de aplicación, para los
estudiantes de CC. AA., no es bien entendido. Conforme avanza el tiempo la
tecnología avanza y se hace evidente el desfase que existe en la formación
académica teórica y el desempeño profesional de los especialistas en
operación.

Los estudiantes perciben muchas veces que el área de operaciones es

distinta al área de administración. Las técnicas cuantitativas y cualitativas,
aparentemente son disciplinas distintas, esto es particularmente cierto
cuando se habla sobre operaciones, balanceadas matemáticamente y sobre
aspecto netamente tecnológicos.

Este texto enfoca los alcances del administrador, ya sea si tiene una
preparación eminentemente tecnológica o no. Enfoca los casos del directivo
que tiene que enfrentar la administración de las operaciones y procesos que
puede y debe ejecutar por sí mismo y no por expertos en la materia, para
obtener los resultados que el administrador se ha planteado.

Se ha seguido una temática simple y aplicativa a los casos que se presentan

en la empresa actual, equilibrando los aspectos cuantitativos - cualitativos de
aplicación conductual y de significación en el comportamiento humano.

Se dan también síntesis sobre las técnicas modernas de aplicación a la

administración de las operaciones de producción en la empresa, como el
Benchmarking, la Teoría de las Restricciones, el Empowerment, el
Downzising, el Outsoursing o la forma de Franquicias tan usada hoy en día
en el Perú.

Todo esto para que posteriormente el alumno ingrese a la investigación más

profunda de los temas tratados en este texto y guía, con una preparación
más acorde, para una mejor comprensión de la temática.

2
 EL AUTOR

José López Castillo –Ingeniero Industrial – Graduado en la Universidad

Nacional de Ingeniería – Técnico Textil Egresado del Instituto Textil de la UNI
– Graduado del l Programa de Maestría de la USMP.

EXPERIENCIA PROFESIONAL

- Cerro de Pasco Cooper Corporation

- Supervisión de Producción.
- Lever Pacocha S.A.
- Jefe de Turno, Fabricación de jabones, detergentes
- Industria Vidrio neutro S.A
- Superintendente de la Producción Frascos.
- Manufactureras Nylon S.A.
- Jefe de Procesos de Producción – Posteriormente Gerente de
Producción de Manylsa.
- Creador y Director de:
- Servinult S.A.
- Aytecmas S.R.T.T.
- Oraylec O.N.G.
- Mirled S.R.L.T.
- Consultor:

3
 Ladrillera Olimpo S.A
ARBEC S.A. Consultores.

EXPERIENCIA DOCENTE
- Profesor Auxiliar. U.N.I – Facultad de Ingeniería Industrial.
- Profesor Asociado en la E.N.I.T. – U.N.I.
- Profesor Asociado en la U. de Lima. Facultad de Ingeniería Industrial.
- Profesor Ordinario. U.S.M.P Facultad de CC.AA.
- Docente de la Universidad Alas Peruanas

ACTIVIDADES
- Miembro del Colegio de Ingenieros del Perú – Capítulo Ingenieros
Industriales. C.I.P Nro 7642. Ex – Director de Proyección Social.
- Miembro de Instituto de Ingenieros Químicos Industriales del Perú.
- Colaborador con Artículos en Revistas Especializadas.
- Asistencia a diversos eventos sobre técnicas de aplicación en la
Administración de Empresas.
- Asistencia curso de Post-Grado de Educación Universidad U.S.M.P.
- Profesor de las asignaturas de:
Administración de la Operaciones
Evaluación de Proyectos de Inversión
Administración de la Calidad
Ecología Organizacional

4
El profesor debe ser el guía, el conductor para el
desplazamiento del alumno en la asignatura

Allanar el camino hacia la

comprensión, es la tarea del
profesor

Nadie enseña lo que no sabe.

5
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES DE
PRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN
CONSIDERACIONES BÁSICAS

Manual para el curso de Administración de las

Operaciones de Producción, en el que se pretende dar al
alumno una visión clara del curso, con el fin de que
posteriormente el alumno llegue a profundizar en los
temas que se desarrollan en el presente trabajo. La
conducción del profesor es básica y necesaria, para así
lograr encausar mejor la teoría y la aplicación práctica de
los conceptos adquiridos.
La aplicación va dirigida al manejo de la actividad
empresarial partiendo de un punto de vista inicial de
pequeñas empresas.
Este trabajo no pretende reemplazar a libros que sobre los
temas tratados haya, sino darle al alumno el camino y la
guía necesaria para apreciar mejor lo que se considera
más importante.

6
ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES DE
PRODUCCION

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES

DE PRODUCCIÓN

I UNIDAD
Marco Teórico de la Producción
 La producción dentro de la Organización.
 Sistemas de Producción.
 Sistemas de Control de la Producción.
 Sistemas-INPUT-Proceso- OUTPUT.

II UNIDAD
Sistemas de Producción
 Concepto.
 Componentes.
 Tipos de Producción.
 Sistemas de producción. Objetivos.
 La integración de la función de producción en la estrategia
empresarial.
 Sistemas híbridos.

7
III UNIDAD.
Planeamiento y Control de la Producción.
 Definiciones de P. C. P.
 Funciones del P.C.P.
 Aplicaciones del P.C.P.
 Aplicación en un Sistema de Producción.
- Por Lote.
- En Serie.
- Mixto.
 Previsión de Ventas.

CASOS

IV UNIDAD
Diseño de Producto.
 Diseño de producto.
 Qué es un producto.
 Atributos
- Externos.
- Internos.
- Tangibles.
- Intangibles.
 Jerarquía del Producto.
 Ciclo de Vida.
 Franquicias. Conceptos, usos y aplicaciones.

V UNIDAD

INVENTARIOS – CONTROL

 Concepto.
 Tipos de Inventario. Modelos.
 Control de Inventarios. Métodos.
 Lote económico. Métodos y sistemas.
- Tamaño del Lote Económico. Método de Wilson.
- Tamaño del Lote Económico. Método Mitchell.

8
 CASOS

VI UNIDAD

LOCALIZACIÓN Y DISPOSICIÓN DE PLANTA

 Conceptos de Localización
 Parámetros de Localización.
 Métodos.
 Disposición de planta - Plant Layout.
- Concepto, factores y diagramación.
- Tipos de disposición de planta.
- Por producto.
- Por proceso.
- Líneas de producción.
- Balance de líneas de producción. Métodos
- Teoría de las restricciones. T. O. P.

CASOS

VII UNIDAD

ADMINISTRACIÓN DE LA FUERZA DE TRABAJO

 Estudio y programación de la fuerza laboral.

 Estudio de métodos.
 Medida del trabajo.
 Simbología.
 Descripción de puestos.
 Flujogramas.
 Empowerment.
 Downsizing.
 Productividad – conceptos.
 Medida de la productividad.
 Outsourcing.
 Competitividad.
 Benchmarking.

9
VIII UNIDAD
CALIDAD

IX UNIDAD
SEGURIDAD INTEGRAL
 Concepto de Seguridad Integral.
 Seguridad Industrial.
 Accidentes.

HIGIENE INDUSTRIAL
 Contaminantes Ambientales.
 Siniestralidad.
 Enfermedades ocupacionales.

10
 I UNIDAD

MARCO TEÓRICO

DE LA

PRODUCCIÓN

PARA FUNCIONAR Y OBTENER SUS OBJETIVOS, TODAS

LAS ORGANIZACIONES DEPENDEN DE UN TIPO DE
TECNOLOGÍA O DE UN MATRIZ DE TECNOLOGÍAS.

11
 1. ALCANCES TEÓRICOS EN TORNO A LA
PRODUCCIÓN

1.1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA

Se ignora la identidad de quien concibió el primer sistema de Producción.
Puede decirse que antes del siglo XVIII la producción de bienes dependía de
una producción manual y artesanal.
Este período se caracteriza por una productividad baja, en virtud de los
medios rudimentarios que se empleaban. Este período fue la era de la
producción artesanal.

En los años 1700 las condiciones cambiaron rápidamente con el empleo de

la energía suministrada por el vapor. La explotación industrial de la
electricidad y el petróleo desde finales del siglo XIX, completa los logros
energéticos de la revolución industrial.

Durante esta época quizás el primer análisis formal de los sistemas de

producción fue el del economista escocés Adam Smith que se interesó en la
racionalización de la producción. En su libro “Investigación sobre la
Naturaleza y la Causa de la Riqueza de las Naciones” publicado en 1777.
Describe el proceso de la división del trabajo y las ventajas económicas que
resultan de ésta, las que se resumen en tres puntos:

Desarrollo de las habilidades y de las competencias como resultado de la

repetición del trabajo;
Ahorro de tiempos, como resultado de la repetición del trabajo;
Invención de máquinas y herramientas acorde con la especialidad del
hombre.

Después de Adam Smith, Charles Babbage se interesó en el aspecto

organizacional y económico de la producción, encargándose de desarrollar
las observaciones de Smith acerca de la división del trabajo. Notó que la
escala de salarios debía establecerse en función de la especialización, de las
habilidades necesarias para cada operación, del grado de dificultad de
ejecución y de la escasez de la mano de obra.
El aumento de productividad en esta época se debió en gran parte a la
sustitución del hombre por la máquina y a la organización del trabajo dentro
de las fábricas, basadas en la división del trabajo.

12
La figura más importante e iniciadora de la historia del progreso de la
Administración de la Producción fue Frederick W. Taylor, sus observaciones
se concentraron en la estructura organizacional de los talleres y las
deficiencias de los métodos de trabajo que explicaba la baja productividad.
Henry Gantt, colaborador de Taylor compartía las ideas de éste, pero daba
más importancia al hombre que al trabajo. Una de sus aportaciones más
conocidas es la de planificación y control de los trabajos.

El aumento de la productividad que se observó durante este período puede

atribuirse a la evolución tecnológica de la aplicación de los principios de la
administración industrial promulgada por Babbage, Taylor, Gantt, Harris y
Gilbreth.

Después de la Segunda Guerra Mundial comenzó un rápido desarrollo de las

teorías y las técnicas de la administración de operaciones. La solución de los
problemas logísticos y de operaciones durante las hostilidades fue un
aspecto que contribuyó mucho al desarrolló de los métodos matemáticos, de
las técnicas operacionales y de muchas otras técnicas de trabajo. Las
innovaciones que caracterizan a esta época son las siguientes:
Desarrollo de las técnicas de la investigación de operaciones: programación
lineal, simulación, PERT/CPM, teorías de redes, etc.
Desarrollo de las diferentes escuelas del pensamiento administrativo.
Desarrollo de la automatización.
Desarrollo de las computadoras, “main frame” y “microcomputadoras” P.C.
Aplicación del concepto de sistemas de producción, el que engloba, ahora, a
la producción de servicios.
Integración de los componentes de un sistema de producción dentro del
enfoque sistémico para la resolución de problemas operativos.
Concepto de Calidad Total y Productividad.
Concepto de “Just in Time” (JIT) o justo a tiempo.
Concepto de Benchmarking.
Concepto de Franquicias.
Teoría de las restricciones.
Desarrollo de la informática.
Robótica.

13
PROBLEMAS BÁSICOS DE LA EMPRESA

PROBLEMAS DE LA EMPRESA
SATISFACER AL CLIENTE.
PRODUCIR AL MENOR COSTO POSIBLE.
PRODUCTIVIDAD.
OBTENER BENEFICIOS SATISFACTORIOS.

14
15
MARCO SOCIO ECONÓMICO AMBIENTAL

16
1.2. DEFINICIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
Se entiende por operación de producción a la adición de valor a un bien
o servicio por efecto de una transformación. Producir es extraer o
modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer
ciertas necesidades. Hay procesos productivos en cualquier clase de
actividad organizada: fábricas, oficinas, supermercados u hospitales,
entre otras.
Como puede verse la palabra producción no está solamente asociada
con la fabricación sino con varias actividades más. Por tanto, podemos
hablar de producción en la actividad comercial, industrial o productiva,
médica, hospitalaria y universitaria.

1.3. FUNCIONES DE LA PRODUCCIÓN

La función de la administración de la producción es la de planear,
organizar, dirigir y controlar las actividades productivas, es necesario
reconocer el insumo, el producto y las operaciones de transformación.

En cualquier actividad de producción, la primera preocupación es de la

proporcionar insumos. Estos incluyen muchas cosas: materias primas,
suministros de operación, productos semi terminados, energía y fuerza
productiva. Una vez que los insumos han sido conjugados ocurre la
creación del valor. Entre lo que debe cuidarse en tanto se fabrican los
bienes y servicios, está la programación cronológica de los trabajos en
las máquinas, la asignación de hombres para los distintos trabajos, el
control de la calidad de la producción, el mejoramiento de los métodos
para ejecutar los trabajos y el manejo de los materiales dentro de la
compañía. La etapa final del proceso de producción es la terminación de
los productos o artículos terminados, o de los servicios y su venta, –
para luego cobrar y financiar la producción.

1.4. CONCEPTO DE SISTEMA

Un sistema puede ser considerado como la suma o combinación de dos
o más componentes que se hallan en una relación mutua determinada
en los que una acción sobre uno provoca una reacción en otro. En otras
palabras un sistema es un conjunto interrelacionado de componentes en
interacción. Los sistemas son fundamentales en la mayoría de las
actividades. Pensar en términos de sistema simplifica y unifica la
concepción de las numerosas actividades con los que opera un
administrador.

17
 PRODUCCIÓN

PRODUCCIÓN:
ADICIÓN DE VALOR A UN
PRODUCTO; BIEN O SERVICIO

18
FUNCIONES DE LA
PRODUCCIÓN

VENTAS

D UC C IÓ N
PRO

FI N A N Z A S

19
FUNCIONES DE LA PRODUCCIÓN

20
 II UNIDAD

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

21
2. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

2.1 CONCEPTO

Se puede considerar a un sistema de producción como la armazón o

esqueleto de las actividades dentro del cual puede ocurrir la creación del
valor. En un extremo del sistema se encuentran los insumos o entradas
(input). En el otro están los productos o salidas (output). Conectando las
entradas y las salidas existe una serie de operaciones o procesos,
almacenado e inspecciones. La producción de cualquier artículo o
servicio puede observarse en términos de sistema de producción.
Otra definición dice que un sistema de producción es el proceso
específico por medio del cual los elementos se transforman en productos
útiles. Un proceso es un procedimiento organizado para lograr la
conversión de insumos en resultados.

Una unidad de producción es el grupo de procesos específicos por

medio del cual los elementos se transforman en productos útiles, que
serán utilizados por otro grupo subsecuente de procesos o por el usuario
final. Un proceso es un procedimiento organizado para lograr la
conversión de insumos en resultados.
Una unidad de producción normalmente requiere de varios tipos de
insumo. En un proceso industrial los insumos dan cuenta de la mayor
parte del costo variable de producción. Los medios de conversión están
asociados con el costo fijo y la producción con los ingresos.
Aún cuando los sistemas de producción varían con las diferentes
industrias y empresas, puede aplicarse el concepto de un sistema
productivo a cualquier actividad cuyos resultados sean bienes o
servicios. Por lo tanto, en el estudio de operaciones de producción, el
sistema productivo es un punto focal muy importante, puesto que es
aplicable a cualquier situación de producción.
La mayoría de los sistemas completos, como los sistemas de
producción de insumos, almacenamiento, operaciones, inspecciones y
otros se consideran como esqueleto de la operación de la producción.
En forma análoga puede considerarse el sistema de información como
subsistema nervioso, incluye los procedimientos, papeleo y dispositivos
empleados para transmitir información.
Los subsistemas son sistemas más pequeños que forman parte de los
sistemas totales de la producción. Por ejemplo, en muchas firmas

22
existen subsistemas para el control de la producción, sistemas para el
control de inventarios y sistemas para el control de calidad.

SISTEMA DE PRODUCCIÓN

23
2.2. COMPONENTES DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
Entradas (input).
Procesos o elaboración.
Salidas (output).

ENTRADAS
Definimos las entradas como aquellos elementos de producción que
representan fundamentalmente costos variables y que serán usados en
los procesos productivos.
Son típicos los costos de materiales directos. Se les puede imputar
directamente a cada unidad de producción. Las entradas están
constituidas fundamentalmente por las materias primas, energía, mano
de obra y capital.
Todo elemento, cualquiera que sea su naturaleza, es un insumo si sufre
una modificación dentro de él como resultado de la actividad productiva.
Estos elementos pueden ser: físicos, de información, energéticos, etc.
Todos estos elementos tienen en común que son objeto de
transformación. Por ejemplo: la energía eléctrica es un insumo para todo
sistema de producción, puesto que ésta se transforma en energía
mecánica, térmica o química.
Los costos variables como sistemas de clasificación de entradas,
provocan ciertas anomalías. Por ejemplo: existen costos de mano de
obra indirecta asociada al trabajo de oficina, a estos se les asigna la
categoría muy vaga de costos generales. Análogamente los sueldos, que
recibe el personal de supervisión, quedan fuera de la definición concreta
que hemos utilizado.

PROCESO
Un proceso es una secuencia organizada para lograr la conversión de
insumos en resultados, se debe cuidar la programación cronológica de
los trabajos en las máquinas, la asignación de hombres para los distintos
trabajos, el control de calidad en la producción, el mejoramiento de los
métodos para ejecutar los trabajos y el manejo de los materiales dentro
de la empresa.
El proceso propiamente dicho es la combinación de conocimiento
tecnológicos, medios de producción físicos y experiencias de dirección
de empresas, KNOW HOW (“saber hacer” o “saber cómo”).
El proceso, consiste en aquellos elementos de producción que
representa fundamentalmente costos fijos. Estos costos son los que no
varían en función de las tasas de producción. Por ejemplo: Los
márgenes de depreciación que derivan de las características en punto

24
de antigüedad son invariables con respecto a la proporción de utilización
del equipo.
Por consiguiente en su inmensa mayoría los costos fijos surgen debido a
unas inversiones en plantas, medios de producción, etc. Casi todos ellos
se deprecian con el tiempo y no en función del volumen de producción.

SALIDAS.
La etapa final de todo sistema de producción es denominada “salidas”
(out-put), cuya finalidad es el producto ya sea este tangible o intangible
(servicios) que resulta del tratamiento de la materia prima y los insumos.
Ciertos productos de la industria primaria (frutas, legumbres, animales
domésticos) y de la industria secundaria (latas de conservas,
automóviles) son destinados al consumo. Otros como el mineral, las
láminas de acero, etc., sirven para la producción de otros productos.

2.3. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.

Los principales tipos son:
a) Por Lotes o por Orden Intermitente (Hacemos lo que vendemos).
En estos casos se trabaja con un lote determinado de productos que se
limita a un nivel de producción, seguido por otro lote de un producto
diferente. Tienen que ser lo bastante flexibles para adaptarse a una
amplia variedad de productos y magnitudes, o cuya naturaleza de
actividad requiere cambios de características importantes del insumo
(cambios de diseño del producto). Ejemplo de este tipo de producción
sería un taller de ebanistería sobre pedido, el taller mecánico en general
y el contratista de edificios.

Caraterísticas
La empresa produce una amplia variedad de productos según pedido.
Los pedidos son habitualmente para pequeñas cantidades y no vuelven
a ser repetidas.
Para hacer el trabajo se usan preferentemente las máquinas universales.
La planta está (o debería de estarlo) ordenada sobre la base del equipo
(máquinas semejantes en un solo departamento).
La producción está basada en las ventas.
El costo de mano de obra especializada y, en consecuencia, los costos
de producción son más altos.
Por lo general están en un estado de terminación parcial durante varios
días o varias semanas.
El esfuerzo de mercadotecnia está dirigido a obtener y cumplir pedidos
individuales para diversos productos.

25
b) Por serie o continua (Vendemos lo que hacemos).
Cuando hablamos de producción continua, enfocamos la situación de
fabricación, en las cuales las instalaciones se adaptan a ciertos
itinerarios y flujos de operación, que siguen una escala no afectada por
interrupciones. Ejemplo de producción continua sería las refinerías de
petróleo, las plantas de productos químicos, las plantas de producción
de papel y cartón y las industrias de productos en masa, tales como las
que producen automóviles y artículos para el hogar.
Los materiales o materias primas se reciben continuamente de los
proveedores para ser almacenados, transportándose convenientemente
para su procesamiento.
Se utiliza este sistema cuando la economía de fabricación favorece la
producción continua. Es decir, cuando la demanda de un producto es
elevado, nos vemos obligados a trabajar continuamente.

Características.
Amplio volumen de producción sobre un producto estandarizado.
La planta está (o debería estarlo) ordenada por departamentos, por
productos. Las máquinas y los montajes están agrupados sobre la base
de su contribución al producto.
Máquinas de uso especial, son esenciales y económicamente utilizadas.
La producción puede ser efectuada con destino al almacén en productos
terminados.
Los costos de almacenamiento por unidad por lo común son más bajos
debido a que la materia prima se almacena durante un tiempo más corto
y los inventarios de artículos en proceso se mueven por la planta con
mucha rapidez.
El tiempo requerido para la producción generalmente es menor.
El esfuerzo de mercadotecnia se dedica al desarrollo de canales de
distribución para el gran volumen de la producción y a persuadir a los
clientes que acepten productos estandarizados.

En la mayoría de los sistemas de producción continua se utiliza un

equipo de trayectoria fija para el manejo de materiales. Obreros
especializados o semi-especializados son empleados generalmente en
este tipo de sistema.

26
c) Mixta
Producción flexible, de acuerdo a pedido. A diferencia de los sistemas
programados (lotes), o continua (serie), en este modelo la producción se
realiza a pedido de los clientes.

Características
Uso de células de producción flexible.
Uso de personal altamente calificado en el manejo simultáneo de
máquinas especiales.
Tiempo de almacenaje muy corto, con lo que el costo se hace casi cero.

27
2.4. LA INTEGRACIÓN DE LA FUNCIÓN DE
PRODUCCIÓN EN LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
2.4.1. Las Células de Producción.
Todos los estudios sobre estrategia de producción coinciden en la
necesidad de fijar una misión para la función de producción. La misión
sirve de base para fijar prioridades sobre las distintas áreas de producción.
Rara vez es posible que una planta consiga mejoras en más de una o dos
de las prioridades competitivas al mismo tiempo. Por ello se sugiere en la
necesidad de enfocar cada planta o “planta dentro de la planta” hacia la
consecución de altos niveles en uno o dos de los anteriores criterios.
(Verificar en otro texto).
La matriz producto-proceso, desarrollada originalmente por Hayes y
Wheelwright (1979), ilustra gráficamente cómo la selección del proceso
productivo debe ser congruente con los criterios competitivos de los
mercados.

El modelo aludido, sin embargo, no refleja adecuadamente la realidad y

tendencias actuales de los mercados. Por una parte, nuevas técnicas de
gestión como el Control Total de Calidad (CTC), han demostrado como el
coste y la calidad no son necesariamente incompatibles, sino que es
posible mejorarlos a la vez.
Por otra parte, los mercados también han cambiado, éstos están
evolucionando hacia un modelo caracterizado por la mayor fuerza de la
demanda, la globalización, la personalización de los artículos y
sofisticación de los clientes. El entorno empresarial está aumentando su
complejidad como su incertidumbre. De esta forma es preciso seguir
produciendo para un mercado de masas, productos cada vez más
diferenciados y cambiantes. Ante esta situación, la solución pasa por dotar
la flexibilidad de los sistemas productivos dedicados al mercado de masas,
combinando una mayor variedad con costes bajos y, por supuesto, sin
menoscabo de la calidad. Muchos mercados demandan productos cada
vez más personalizados sin renunciar a la rapidez de respuesta.

2.4.2. SISTEMAS HÍBRIDOS:

a) Las Células de Fabricación
Se debe considerar que las nuevas tecnologías permiten sistemas híbridos
entre el proceso por lotes y el proceso en línea. De las distintas
alternativas identificadas comentaremos las células de fabricación, que son
componentes esenciales en la flexibilidad de los procesos productivos, que

29
sirven de base para la incorporación de las nuevas tecnologías de la
información, para dar lugar a los Sistemas de Fabricación Flexible (SFF).
Una célula es un sistema de producción, una mezcla de un taller de
trabajos diversos que producen una gran variedad de piezas y un taller de
producción continua de productos. Las piezas se agrupan en familias de
producción, y cada familia se asigna a una célula donde serán totalmente
procesadas.
Estas células serán formadas por maquinarias y trabajadores, capaces de
adaptarse a los problemas de cada pieza. La versatilidad de la célula está
ligada a los tiempos de cambios de herramientas, un operario puede
recorrer todas las máquinas, preparándolas.
El principal beneficio de las células reside en que se reducen los
desplazamientos de materiales.
La asignación de equipo a un subconjunto de piezas reducirá las
interferencias, mejorará la calidad, reducirá los tiempos de preparación y
acortará los tiempos de espera.
No permite espacio para acumular stocks.
La célula se puede equilibrar con el número de operarios. Cuando ésta
adopta la forma de “U” cada trabajador puede hacerse cargo de un mayor
número de máquinas.
Resulta fácil seguir la pista de una pieza hasta su origen, lo que facilita el
control de calidad.
Se incrementa la satisfacción de los trabajadores debido a la mayor
variedad de tareas, así como a la mayor identificación con el producto
obtenido.
La responsabilidad del jefe de equipo es sobre una pieza entera.

b) El papel de las nuevas tecnologías de la información.

Un factor de importancia son las nuevas tecnologías de la información, en
su aplicación a las células de aplicación da lugar a los SFF.
Las tecnologías de la información aplicadas al diseño han dado lugar
muchos sistemas productivos, de diseño, ventas, marketing y otros como
los procesos CAD (Computer Aided Design) que han facilitado la labor de
los diseñadores, están evolucionando para integrarse con sistemas CAM
(Computer Aided Manufacturing), destacan cómo las redes de información
que enlazan los sistemas CAD/CAM de los fabricantes con sus
proveedores reducen el proceso de innovación de productos y CAE
(Computer Aided Engineering). CAE es un proceso integrado que incluye

30
todas las funciones de la ingeniería que van desde el diseño propiamente
dicho hasta la fabricación.
La incorporación de las tecnologías de la información en las distintas áreas
de la empresa, hace posible el avance hacia la “fábrica del futuro”
(Computer Integrated Manufacturing CIM).

BIBLIOGRAFIA
- AGUIRRE GILL, P. “EL CAD/CAM/CAE/CIM en la industria”. Alta
Dirección, n° 148, (1989): pag 65-72.
- BANDYOPADHYA, J.K Product “Design to Facilitate JIT Production”.
Production and Inventory Management Journal, Fourth Quarter. (1990)
págs 71-76.
- BOWER, J.L y HOUT, T.M “Hoy, lo importante es la gestión del tiempo
de los procesos de la empresa”. Harvard Deusto Business Review n°
38, (1989): pág. 95-110

31
 III UNIDAD

PLANEAMIENTO Y

CONTROL

DE LA PRODUCCIÓN

EMPRESARIO ES EL QUE SUEÑA, EL QUE INSISTE, EL

QUE ANIMA, EL QUE NO SE ACHICA ANTE LA
COMPETENCIA.

33
PLANEAMIENTO Y CONTROL
DE LA PRODUCCIÓN P. C. P.

3.1. DEFINICIÓN DE P.C.P.

En el conjunto de funciones que tienen como objetivo la previsión y
coordinación de los medios y de los trabajos a realizar, de forma tal que se
pueda definir los plazos de entrega de los productos, así como fabricar al
menor costo posible. Para ello es necesario un sistema más técnicas de
trabajo y unos servicios que permitan lograr los objetivos señalados.

3.2. FUNCIONES PRINCIPALES DEL CONTROL DE

PRODUCCIÓN
Las funciones o tareas a llevar a cabo por el control de producción son:
Planeamiento:
Si la firma elabora distintos productos, esta función determina cuáles
deben ser fabricados, qué cantidad de cada uno, cómo y dónde hacerlos.
- Planificación primaria.- Consiste en diseñar el producto, establecer el
proceso, planificar las materias, herramientas, tiempos estándares y
costos.
- Planificación Suplementaria.- Es la primera función del control, se
ocupa principalmente de la continuidad de los detalles que salen de la
planificación primaria; es una cosa rutinaria, no requiere idea general,
es decir determina qué departamento, máquina, hombres, debe realizar
el trabajo con eficiencia.

Programación.
Es la función de establecer los programas de trabajo, cargando las
máquinas, y determinando cuándo deben llevarse a cabo los mismos para
respetar las fechas de entrega prometidas.

Instrucción.
Es función de verificar el ordenamiento de las operaciones en la
producción, es el desarrollo del estudio de las operaciones a ejecutar en el
proceso de producción, cerciorándose que todos los participantes hayan
comprendido y entendido bien las operaciones a realizar.

Lanzamiento.
Completa la fase de programación de la producción, es la emisión de la
documentación que debe enviarse a las distintas secciones de la fábrica,

35
para que éstas conozcan lo que debe hacerse, cuándo y dónde llevarlo a
cabo.

Inspección.
Se define como la determinación de las variaciones en la ejecución
respecto a las cantidades, tiempos estándares, establecidos en el
programa de producción.

Corrección.
Es la supresión de las causas que determinaron la desviación de las
realizaciones.

3.3. CONTROL EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

INTERMITENTE.
En la fabricación intermitente o por lote, los elementos esenciales serían:

3.3.1 Un programa Básico.

Se necesita conocer.
Capacidad de planta:
Se refiere a las instalaciones, así como al mantenimiento de los elementos
productivos en el más elevado índice de rendimiento. Por tanto se deben
hacer estudios para la reparación de averías, la preparación de plazos de
entrenamiento, mantenimiento preventivo y correctivo, propuestas de
modificación en los servicios de energía eléctrica, neumáticos, etc.
 Materiales y equipo.- Los materiales han pasado a ser el elemento
que más influye en el costo de los artículos producidos; la adquisición
de materiales para la empresa no sólo representa una inversión sino
que presenta problemas que deben ser observados desde otro punto
de vista, como el técnico, el económico y el de organización.
Para la adquisición de materiales se debe de cumplir con condiciones
necesarias de calidad. La adquisición de nuevos equipos suele estar
muy influenciada por tendencias de futuras ventas, que señalan la
necesidad (o no) de nuevos artículos.
 Tecnología.- Debe ser la más adecuada, para el producto que se está
fabricando, adquiriendo maquinarias capaces de efectuar trabajos en
menor tiempo posible.

36
Exigencia de capacidad por cada tarea.
La carga de un puesto o máquina cualquiera es la cantidad de trabajo,
medido en unidades adecuadas, que este puesto o máquina debe ejecutar
para realizar los artículos o tareas que deben fabricarse en él.
En cada fase de proceso interviene una máquina, o un equipo de
operarios, que consumen una cantidad de trabajo para realizar la fase
correspondiente.

Prioridades de los trabajos.

 Obedecen a criterios tomados por la alta dirección, sobre políticas
generales de las mismas.
 Pedidos del cliente.
 Posibilidades reales de fabricación teniendo en cuenta los restantes
pedidos.

3.3.2. Plan de trabajo.

Se necesita saber:
 Etapa del proceso (lo que debe hacerse y cómo debe hacerse).
 Tener conocimiento de los procesos y los costos.
 Tiempos en cada etapa.
 Utilización efectiva del personal (conocimiento de habilidades de cada
operario).

3.3.3 Programa Itinerario.

Para hacerlo se necesita analizar:
 Porcentaje de capacidad real y efectiva, actual de la planta.
 Trabajos existentes en curso.
 Prioridades de los trabajos.
 Disponibilidad de materiales, equipos, maquinarias de producción, etc.
 Medios de información sobre el progreso de la producción.

3.3.4. Lanzamiento Ordenado.

Es necesario:
 Contar con formularios donde se consigne lo que debe de hacerse,
dónde, cuándo y por qué.
 Conocimiento de la correlación existente entre las operaciones para
poder coordinar.
 Emitir las órdenes en el momento oportuno.
 Recepción de los informes de cómo va el desarrollo de la fabricación.

37
3.3.5. Registros
Los registros deben llevarse de tal forma que:
 Las medidas de corrección puedan ser rápidamente tomadas.
 Puedan determinarse cuidadosamente los costos, para fijar precios.
 Sean más ajustadas las futuras estimaciones de costos y planes de
trabajo.

3.4. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN EN

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN SERIE.
En la fabricación continua o en serie, la planificación se basa
exclusivamente en la previsión de ventas, transformada ya en una
previsión de fábrica de producción. Los planes y planos sirven para toda la
vigencia del modelo proyectado. La función de planear el proceso es
similar en la fabricación de que se hace una o dos veces al año.

3.4.1. Etapas del P. C. P. en serie.

Las etapas del control de producción en serie son:
 La subdivisión del producto en submontajes o despieces.
 Determinación de la forma o modo en que va a ser fabricada cada
pieza, o cuáles van a ser compradas y la forma de ensamblajes.
 Determinar qué materiales, clases y calidad serán necesarios para cada
operación, pieza, montaje y ensambles.
 Una función adicional consiste en la disposición de líneas de producción
para obtener el máximo de eficiencia y rapidez.

3.4.2. Previsión de Ventas

 Cronológicamente la primera fase del ciclo de fabricación es la previsión
de ventas;
 La segunda fase es la traducción de esta previsión de ventas en una
previsión de fabricación, y;
 La tercera fase, es la emisión de las órdenes de producción.

La previsión de ventas se puede definir como el resultado de una serie de

estudios que permiten estimar el volumen que se espera colocar en un
período de tiempo futuro.
El objetivo fundamental es fijar cuántos artículos de los productos que
pueden producirse en la empresa, podrán ser consumidos por el mercado.

38
3.5 PREVISIÓN DE VENTAS

Producción por lote o intermitente.

Se usa la previsión de ventas para enjuiciar las
características económicas globales y sirve como guía
general en las decisiones, relativas al periodo para el cual
se establece la previsión.

3.5.1 VENTAJAS DE LA UTILIZACIÓN DE LA PREVISIÓN DE

VENTAS:

Es un valioso elemento para tomar decisiones que afecten el presupuesto

de la empresa.
Sirve para mejorar el control de existencias con un control adecuado, la
administración puede reducir los costos de almacenaje.
Ayuda en la confección de normas adecuadas para evaluar regiones de
ventas y vendedores.
Ayuda a planear más realísticamente la expansión de la empresa.
Sirve para una juiciosa distribución del dinero en promociones y publicidad.
Sirve para eliminar productos que no dejan márgenes de beneficio o
sustituirlos.
Sirve para mejorar el desarrollo de controles financieros eficientes.

Cómo desarrollar la previsión de ventas:

Existen diversos procedimientos, métodos, sistemas
basados en técnicas estadísticas establecidas. Pero en
cualquier sistema o método hay que tener en cuenta las
siguientes etapas:

39
 Preparar los datos y registros de la compañía no tomar en
cuenta sólo cifras estadísticas, sino datos reales y
características del mercado.
 Comparar las ventas de la empresa con los totales de la
industria de la que forma parte.
 Relacionar la industria de la que forma parte la empresa
con algunas estadísticas nacionales que reflejan la
influencia de la economía nacional en las futuras ventas.
 Analizar las interrelaciones que presentan las estadísticas.
Los precios cambian.
La demanda puede cambiar, por sustituciones, adelanto
tecnológico o moda. Puede haber error en el manejo y
enjuiciamiento de las estadísticas.
Las condiciones pueden cambiar.

40
SISTEMA DE PRODUCCIÓN POR LOTES

SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN SERIE

41
3.6. CÓMO DESARROLLAR LAS PREVISIONES DE
VENTAS. SÍNTESIS.

Preparar los datos y registros de la compañía. Datos reales, cambios y

características propias.
Comparar las ventas de la empresa con las de los totales de la industria o
sector del que forma parte la empresa.
Relacionar la industria y/o el sector del que forma parte la empresa con
algunas estadísticas nacionales que reflejan la influencia globalizada de la
Economía Nacional en las futuras ventas.
Analizar las interrelaciones que presenta las estadísticas.
3.6.1 Los precios pueden cambiar.
3.6.2 La demanda puede cambiar por:
Obsolescencia.
Acelerada tecnología.
Uso de la moda.
3.6.3 Puede haber error en el manejo y enjuiciamiento de las estadísticas.
3.6.4 Las condiciones pueden cambiar.

42
 CAPACIDAD DE PLANTA-PROGRAMA

CASO
La demanda anual de una empresa que hace manufactura de una pieza
A, es la siguiente:

Unidades 8,000 10,000 15,000 20,000

Probabilidad % 50 20 20 10

El precio de venta es de $ 35 por unidad, los costos fijos anuales de las

instalaciones son $ 200,000.

Los costos variables de manufactura son:

Costos $ Unidades
7.75 8,000
5.00 10,000
5.33 15,000
7.42 20,000
Se pretende expandir las instalaciones de manufactura, estas
instalaciones requieren un costo fijo de $ 250,000 anuales.

Los costos variables serían.

Costos $ Unidades
9.40 8,000
5.20 10,000
3.80 15,000
4.90 20,000

Se quiere maximizar utilidades netas, cuál es la mejor opción: expandirse

o quedarse.

Solución:
Egresos esperados, en lo actual:

Costo total esp. = costo fijo + costo variable.

200,000 + 71,830= 271,830
Ingresos esp. = 35 [(8,000)(0.5) + (10,000)(0.2) + (15,000)(0.2) +
(20,000)(0.1)] = $ 385,000
Ingresos netos = ingresos – costos totales
43
 = 385,000 –271,830 = $ 114,370.
Ingresos netos con la expansión:
Costo variable = [9.40 (8,000) 0.5 + 5.20 (10,000) 0.2+
3.80 (15,000) 0.2 + 49 (20,000) 0.1] $69,200
Costo Total = Costo fijo + costo variable = 250,000 + 69,200 = 19,200.
Ingreso neto= ingreso total-costo total = 385,000 - 319,200 = $ 65,800

PROBLEMAS – CASOS

ANALISIS DE REGRESION LINEAL:

y =a+bx
a = yt – b xt
N
b = n ( xt yt) – ( xt) (yt)
n ( xt2) – (xt2)

CASO

Peruvian Pizza, utiliza cajas para una parte de venta de sus pizzas, 5%
de la venta total. El departamento de planeamiento operativo de la
empresa que hace las cajas para las pizzas, sabe que un pronóstico
acertado y preciso de cajas del cliente está en relación estrecha con los
gastos de promoción y publicidad de la pizzería.
La empresa ha obtenido un cuadro entre publicidad y ventas de la
pizzería:

44
 Meses Promo-Publicidad xS/ Venta x
100,000 S/ 1 000,000

1 4 1
2 10 4
3 15 5
4 12 4
5 8 3
6 16 4
7 5 2
8 7 1
9 9 4
10 10 2

La publicidad será para el próximo mes S/ 1 100,000

Calculemos:
x2 y2
Mes Publicidad Ventas xy
(x) (y)
1 4 1 16 1 4
2 10 4 100 16 40
3 15 5 225 25 75
4 12 4 144 16 48
5 8 3 64 9 24
6 16 4 156 16 64
7 5 2 25 4 10
8 7 1 49 1 7
9 9 4 81 16 36
10 10 2 100 4 20
x96 30 x2 1060 108 328

45
Calculemos con estos datos a y b

b = n (xtyt) – (xt)(yt)
n(x2) - (xt)2
b = 10 (328) – (96) (30) = 0.29
10 (1060) – (96)2
a = yt - bxt = 30 – 0.29 (96) = 0.22
n 10
La recta estimada será:
Y1 = 0.22 + 0.29 xt
Yt = 0.22 + 0.29 (11) = 3-41

El pronóstico será : 3.41 x 1000,000 = S/341

Luego los pedidos representan 5% de la venta, se tendrá:
3.41 x 0.05 x 1 000,000 = S/ 170,500.
Luego esperamos un pedido de S/ 17,500 en cajas, y si cada caja cuesta
0.5 tendremos : 341,000 cajas por entregar ese mes a Peruvian Pizza.

46
SISTEMAS

A PRONOSTICO PRODUCTOS NUEVOS

Encuesta Directa – Técnica de Muestreo

Encuesta Indirecta – Agentes Mayoristas.
Predictores
Comparación con Indicadores

47
SISTEMAS

A PRONOSTICO PRODUCTOS ESTABLECIDOS

Método de Proyección.- Supuesto que lo que ha sucedido podría seguir

sucediendo.
Información relacionada con indicadores.- Se encuentra un predictor que
varía en proporción directa con el producto deseado.
Análisis de Regresión.- derivación de una relación numérica entre dos o
más grupos. Predecir el valor de una variable en función de la otra.
Análisis de Correlación.- grado de relación entre las variables que se
consideran.

SISTEMAS

 Correlación Simple .- una variable.

 Correlación Múltiple .- más de dos variables.
 Regresión en Mínimos Cuadrados .- Convertir el valor mínimo el total
de todas las desviaciones cuadradas.
 Parámetros.

Y = a + bx
a = y
N
b =  yx
 x2

48
 ANALISIS DE REGRESIÓN

Ecuación de Regresión por Mínimos cuadrados:

El método como se suscribe lo indica trata de convertir en valor mínimo el
total de todas las desviaciones al cuadrado.

y e2 e4
e5

e3

e1

Lo esencial de este método es determinar los coeficientes de regresión a

y b bajo las condiciones:
La suma de las desviaciones verticales de la línea de regresión son igual
a 0; es decir que todas las desviaciones positivas SO iguales a las
negativas.
2. Las desviaciones “e” de la línea de regresión si se cuadran e2 y se
suman e2 deben ser menor que los de ninguna otra línea que podrían
trazarse a través de los puntos.

E = ( y – yc).

Ecuación de la recta :

49
 y c = a + bx Si multiplicamos por – 1
- yc = - a - bx

Si queremos minimizar elevar, debemos tener la 1ra derivación y llevarla

a 0.

/2 = 2  ( y –a – bx)
a

0 = -2  (y-a-bx) Si dividimos entre – 2 a ambos

0 =  (y - -bx) y resulta.
0 = a + b x Ecuación Normal.

Si hacemos lo mismo pero derivando con respecto a b obtendremos :

yx = a  x + b x2 2° Ecuación Normal.
Y abreviando expresamos
y = Na + b x a = y Lo cual nos dá el declive
N de la línea recta y es uno
xy = a x + b x2 b = xy de los coeficientes de
x2 regresión.

EJEMPLO
Las ventas anuales de un laboratorio farmacéutico han sido :
AÑO VENTAS
1 204,875
2 219,190
3 252,000
4 315,300
5 362,350

Se espera un incremento en las ventas de un 5% para el próximo año,

encontrar el pronóstico de ventas para el sexto año.

50
DESARROLLO

AÑO VENTAS X XY X2
1 204.875 -2 -409.750 4
2 219,190 -1 -219.190 1
3 252.000 0 0 0
4 315.300 1 315.300 4
5 362.350 2 724.700 1

1 353.715 0 411.060 10

Y = a + bx
a = Ey = 135,3715 = 270,743
N 5
b Exy = 411,060 = 41,106
Ex2 10
y 270,743 + (3) 41,106
y 394,061
Y6 = 394,061 x 105 =764.

51
 IV UNIDAD

DISEÑO DE PRODUCTO

El éxito está en crear e innovar

52
4. GENERALIDADES

4.1. ¿QUÉ ES UN PRODUCTO?

Tratar de definir lo que es un “producto” no es tarea fácil para poder
acercarnos a una adecuada definición, tomaremos el ejemplo de un “reloj
de pulsera”.
Si pedimos a un relojero que nos defina, no dirá que es un “conjunto
armónico de piezas interrelacionadas en un mecanismo que permite medir
el tiempo.
Para el árbitro de deportes será “un instrumento o herramienta de trabajo
que le permite efectuar con mayor eficiencia su labor.
En cambio, para el gerente financiero de una fábrica de relojes significará
“una fuente de fondos”. Es probable que para una persona que va a una
reunión social represente una joya o "símbolo de status”, así como para un
estudiante universitario puede ser un “accesorio de moda”.
Si, por último, consultamos con el diccionario encontraremos que es “una
máquina que se lleva con la muñeca y sirve para señalar la hora”.
Entonces un producto es un haz de atributos percibidos físicos, químicos
y/o intangibles que tiene potencial de satisfacer las necesidades de los
clientes presentes y potenciales. Además del bien físico por sí mismo,
otros elementos de un producto podrían incluir su garantía, instalación,
accesorios y paquete.

4.2.- PROCESO DE DESARROLLO DE UN NUEVO

PRODUCTO.
Una compañía debe saber bien cómo desarrollar productos nuevos,
también debe ser cómo administrarlos en función de los cambios de gusto,
tecnología y competencia.
Todos los productos parecen pasar por un ciclo de vida: nacen, se
desarrollan una idea para un producto nuevo. Durante el desarrollo del
producto, la firma acumula costos de inversión crecientes. Después de que
la compañía lanza el producto las ventas pasan por un período de
introducción, después por un período de crecimiento lento, seguido por la
madurez y la decadencia final.
Desde el punto de vista gerencial, se denomina como nuevos productos
tanto a aquellos bienes originales que aún no circulan en el mercado, como
a las modificaciones que se desarrollan en los productos ya existentes.
El desarrollo de nuevos productos responde a la necesidad de aumentar la
rentabilidad de la empresa para cumplir con los fines y propósitos
establecidos en su creación.

53
No obstante sea cual fuere la naturaleza del nuevo producto o servicio,
será necesario que pase a un conjunto de etapas que garanticen su éxito
en el mercado. Estos pasos son los siguientes:

Análisis preliminar.
El primer paso para el proceso de desarrollo de nuevos productos, es el
análisis preliminar. Consiste en respondernos porque se quiere y necesita
un nuevo producto.
El análisis debe darse tanto desde el punto de vista financiero, como
histórico y de la competencia, del mercado, del medio ambiente y de la
propia filosofía de la empresa.

Generación de ideas.
La generación de ideas es el segundo paso en el proceso de creación de
nuevos productos. Son las aportaciones básicas para el desarrollo del
nuevo artículo. Las fuentes generadoras de ideas son tanto externas
(consumidores, competidores, etc) como internas (vendedores,
subsidiarias, etc).

Selección de ideas.
El tercer paso es la selección de aquellas ideas realmente viables para la
empresa y que se ajustan mejor a sus objetivos y propósitos.

Generación del concepto.

Concebida la idea procedemos a desarrollar a través del cuarto paso,
correspondiente a la “generación del concepto”.
El responsable del proyecto del nuevo producto deberá plantear distintas
posibilidades en función de las necesidades de los consumidores. Luego
evaluar cada una de ellas, se procederá a seleccionar la mejor.

Desarrollo de nuevos productos.

El quinto paso del proceso de desarrollo del nuevo producto es la prueba
de concepto y el análisis de la factibilidad técnica. La primera consiste en
determinar el grado de aceptación del nuevo producto, por medio de
entrevistas con los consumidores potenciales.

Análisis de Factibilidad.
El análisis de factibilidad consiste en determinar requisitos técnicos para
diseñar y producir el concepto. La gerencia deberá estudiar la capacidad
de la empresa para desarrollar el producto, la inversión que se requiere y
el costo unitario de producción.

54
Desarrollo del producto.
El sétimo paso consiste en el desarrollo del producto propiamente dicho.
Deberá analizarse a cabalidad el artículo para ir definiendo las
características del prototipo y para planear la forma de producirlo en
cantidades comerciales. Sin embargo, siempre deberán estar presentes,
las preferencias del consumidor, para adecuar nuestro producto a sus
necesidades.

4.3. Prueba del producto o validación.

La validación o prueba del producto es el octavo paso del proceso de
desarrollo del producto. Consiste en evaluar las preferencias o gustos del
cliente para diferentes características del producto, de tal manera que se
encuentre las combinaciones más adecuada a sus necesidades.

Análisis de rentabilidad
El noveno paso consiste en el análisis de rentabilidad. A través de él
podremos obtener indicadores de los posibles consumidores y de los
costos de producción. Ello no indicará el nivel de rentabilidad que es
posible alcanzar o que nos demandará.

Plan de mercado.
El plan de mercado consiste el décimo paso del proceso de desarrollo de
nuevos productos. Consiste en hacer llegar a la gerencia un conjunto que
especifique el conjunto de actividades proyectadas, si como el presupuesto
y cronograma de cada una de ellas. El plan de mercadeo o comerciales
debe basarse en hechos reales, estar dirigidos a la elección y ser
coherentes y específicos.

Mercadeo de prueba.
El mercado de prueba, es la etapa en la cual se exponen los productos en
una parte del mercado escogido para verificar la aceptación o rechazo del
producto. Los resultados obtenidos servirán para decidir si se lanza o no el
producto al mercado.

Lanzamiento.
En la etapa de lanzamiento se trata de poner en práctica todo el plan
comercial y cuidar de que cada fase sea realizada en forma coordinada
entre los distintos responsables del proyecto.

55
DISEÑO DE PRODUCTO

56
ATRIBUTOS DEL PRODUCTO

57
MARCA
La marca debe ser única y aceptar una ilustración de la misma, con el fin
de generar mayor recordación en la mente del consumidor.

Proporciona identidad y diferenciación a los productos o servicios

aumentando su valor. Por Ejemplo: La Marca BIMBO

TIPOS DE MARCAS
MARCA NORMATIVAS
Formadas solamente por elementos nominativos, letras, números,
y algunos signos y caracteres del alfabeto, sin tomar en consideración
su forma o su dibujo. Ejemplo: Lava vajilla SAPOLIO.

Ejemplo: Sapolio

MARCA FIGURATIVAS
Están formadas por figuras, dibujos, representaciones gráficas, letras
o palabras por sus formas o colores, pueden ser la etiqueta de un
envase un logo, un isótipo, etc. Ejemplo: Gaseosa FANTA.

Ejemplo: Fanta

58
MARCA MIXTAS
Están compuestas (una o varias palabras) y un elemento gráfico
(una o varias imágenes), consiste en la identificación de uno de los
elementos componentes de la marca como principal, el más llamativo.

FONOTIPO
Constituido por la parte de la marca que se puede pronunciar.
Es la identidad verbal de la marca. Ejemplo: COCA COLA

Ejemplo: Coca Cola.

LOGOTIPOS
Es la representación gráfica del nombre, la grafía propia con la que éste se
escribe. Ejemplo: LECHE GLORIA

Ejemplo: Leche Gloria

ISOTIPO
Es la representación grafica de un objeto, que es un signo- icono.
Ejemplo: isotipos representativos de PEPSI COLA Y COCA COLA

Ejemplo: Pepsi Cola y Coca Cola

59
ETIQUETA
Que se adhiere a otro elemento para identificarlo o describirlo;
Las palabras empleadas para etiquetarlo pueden referirse a
cualquier característica o atributo que se considere apropiado.

OBJETIVOS DE LA ETIQUETA
Distinguir el producto de los demás, dando a conocer la calidad y servicio.

1. Debe ser adaptable al envase en tamaño, color, forma, etc.

2. El material debe ser resistente.
3. Debe contener todos los elementos ya descritos para evitar dudas por
parte del consumidor.
4.- Actualmente los productos poseen código de barras.

ENVASE
Es un producto que puede estar fabricado en una
gran cantidad de materiales y que sirve para
contener, proteger, manipular, distribuir y presentar
mercancías para su distribución o venta.

PRINCIPALES FUNCIONES DEL ENVASE

1.- Que permita su identificación.
2.- Capacidad de proteger el producto.
3.- Que sea adecuado a las necesidades del
consumidor en términos de tamaño,
ergonómico, calidad.
4.- Que se ajuste a las unidades de carga y distribución del producto.
5.- Que se adapte a las líneas de fabricación , envasado del producto, y en
particular a las líneas de envasado automático.
6.-Que cumpla con las legislaciones vigentes.
7.- Que su precio sea adecuado a la oferta comercial que se quiere hacer
del producto.

60
8.- Que sea resistente a las manipulaciones, transporte y distribución
comercial.
EMPAQUE
Es un producto que puede estar fabricado en una gran cantidad de
materiales y que sirve para contener, proteger, manipular, distribuir y
presentar los envases en que se ofertan las mercancías (productos) para
su distribución o venta.
El empaque puede incluir el envase inmediato del producto, por ejemplo
una botella de loción.
Un empaque secundario es el que se tira cuando se pone en uso el
producto, por ejemplo la caja que contiene la botella de loción.
El empaque tiene que desempeñar muchas de las tareas de venta, desde
captar la atención y describir el producto, hasta realizar la venta en sí.

61
 JERARQUIA DEL PRODUCTO
1. Familiar de La necesidad esencial en que se apoya la familia
Necesidades del producto.
- Higiene
2. Familia de Todas las clases de producto que pueden
Productos satisfacer una necesidad con más o menos
eficacia.
- Artículos de limpieza.
3. Clases de - Un grupo de los productos dentro de la failia de
productos los que se distinguen por tener cierta coherencia
de funcionamiento.
- Jabón
- Detergente
4.- Linea de Un grupo de productos dentro de una clase de
productos productos que están estrechamente relacionados
porque funcionan en forma similar o se vende a
los mismos grupos de clientes, se comercializan a
través de los mismos tipos determinados
categorías de precios.
- Jabón de tocador
- Jabón de lavar ropa
- Detergente de lavar ropa
- Detergente industrial.
5. Tipo de Aquellos artículos dentro de una línea de
producto productos que comparten una o varias formas del
producto. - Jabón de tocador
- Jabon desinfectante
- Jabón de crema.
6. Marca Es el nombre relacionado con uno o más artículos
de la línea de productos que se utiliza para
identificar la fuente o característica del articulo.
Para jabón de tocador: Camay, Rexona, Lux
7. Artículo Una unidad distinta dentro de una marca o línea
de productos que puede distinguirse por su
tamaño, precio, apariencia, o algún otro artículo.
Unidad de conservación del patrón variante del
producto.
Para jabón de tocador con criterio de tamaño
- Familiar
- Personal
- Hospedaje.

62
4.5. LA FRANQUICIA
Desde un punto de vista jurídico, el sistema de franquicias se basa en el
derecho contractual y por lo tanto, no requiere necesariamente una
estructura reguladora o legislativa para poder funcionar y desarrollarse.
La mejor protección es el conocimiento de cómo funciona el sistema de
fraquicias.

UNA FRANQUICIA:
 Un sistema para preparar y vender sus productos, por ejemplo
alimentos
 Recetas y métodos para preparar alimentos.
 Una ubicación.
 El diseño de los uniformes, local, carteles.
 Fuentes de abastecimiento.
 Diseño del os embalajes.
 Inventario de ingredientes.
 Sistema de gestión y contabilidad.

DISPOSICION TIPICAS
Derechos y obligaciones de un franquiciado:
 Programa de desarrollo
 Pago de tasas: inicial, continua, publicidad, otros.
 Cumplimiento de la calidad.
 Confidencialidad.

DISPOSICIONES LEGALES
No existe una reglamentación específica, existe legislación con influencia
directa:
 Derecho contractual.
 Derecho de la competencia
 Derecho de propiedad industrial.
 Derecho tributario.
 Incentivos a la inversión, etc.

ELEMENTOS:
 Una licencia para utilizar el sistema a cambio del pago convenido.
 Una relación interactiva continua. Múltiples ventas del producto,
asistencia continua, actualización de información pertinente.

63
 El derecho a establecer una forma de operar, control de calidad,
protección del sistema restricciones territoriales.

4.6. OTROS CONTRATOS

 Venta al Menudeo.- están regidos por los principios tradicionales del
derecho civil y comercial. El fabricante obtiene un beneficio mediante la
venta de sus productos al minorista, a un precio elevado.
 Licencia.- Un titular tiene derecho de impedir que terceros exploten o
utilicen algunas creaciones intelectuales. El control es sobre las
características del producto.

COMO UNIDAD ECONÓMICA DE EMPRESAS.

Regula intereses interdependientes y complementarios y se requiere
establecer una fórmula jurídica que establezca las obligaciones recíprocas.
Esta fórmula puede surgir de la vida práctica como un contrato tipo, por
adhesión o un contrato libremente discutido.

COMO TECNICA COMERCIAL.

El contrato franquicia es una técnica de organización de mercados que
permite a las firmas distribuidoras realizar su actividad en conjunto y en
colaboración con otras, que no por ello pierden su independen-cia. Se
apovechan las ventajas de la integración y las de la independencia jurídica.

FRANQUICIAS EN EL PERU.
La franquicia es una estrategia de negocios mediante la cual un individuo o
empresa (franquiciante) otorga ciertos derechos de uso de marca y
transfiere tecnología para la operación de éxito comprobado a otro
individuo o empresa (franqui-ciatario), a cambio de ciertas cuotas o
regalías.
Las franquicias vigentes en el Perú, inscritas en Indecopi, son Coca Cola,
Kentucky Fried Chicken, Burger King, Pizza Hut, Mc Donalds, Dominos
Pizza, Chilis, Taco Bell, Avis Rent a Car, Sirb Speedy, Visa, Royal Crown
Cola, Seven up Co. DHL, Fedex, Budget Rent a Car, Credit Lyonnais,
Diners, Mail boxes etc, Future Kids, entre muchos otros.
Pero así como existen empresas americanas que han ingresado en el país
para desarrollarse en nuestro mercado ampliando sus consumidores,
existen compañias peruanas que han ingresado al negocio de las
franquicias como es el caso de Bembos Burger Grill, Roky´s y Norki´s,
Chicken Express, Pizza Raúl, que con capital peruano, han desarrollado
programas de expansión y distribución ubicándose en puntos estratégicos,
y estableciendo claramente su grupo o grupo objetivo.

64
Sin embargo de todas las empresas mencionadas anteriormente, su
desarrollo en el mercado peruano no ha tenido igual éxito, esto es producto
de variables o factores que son importantes para que un producto o
servicio para que un producto tenga la presencia que le distingue en otros
países. Es el caso de Taco Bell, franquicia que estuvo presente pero que
en la actualidad quebró por un detalle, la ausencia de “tropicalización de
productos” que significa adaptar nuestro producto estrella al público que lo
va consumir. Por el contrario el caso de KFC, que ubicó un local en Plaza
San Miguel, centro comercial dirigido a la clase media a principios de los
años 90 es ahora es uno de los más rentables que la cadena tiene en
Lima, en general todas las franquicias del grupo Losani, burger, King, Pizza
Hut, Chilis y KFC, han tenido bastante éxito, tener el respaldo que le dan
las casas matrices, por ser franquicias y por las regalías publicitarias, que
son las cantidades que el franquiciatario aporta para la publicidad del
sistema.
Empresas como Bembos Burger Grill, han ganado un mercado importante
en el rubro de las hamburguesas compitiendo igual a igual con empresas
norteamericanas Burger King y Mc Donald´s de Ray Kroc, el gurú de las
franquicias ha logrado con éxito crecer y desarrollarse como franquicia
dentro del mercado nacional, de igual manera han aplicado la misma
estrategia de crecimiento las empresas de venta de pollos a la brasa Roky
´s y Norki´s, dándole un estilo particular y muy propio a cada uno de sus
locales ya que se han distribuido en los grupos A,B y C.
Pizzas Raúl fue un fenómeno que sorprendió a más de uno por su rápido
crecimiento y expansión y aunque el precio era bastante tentador,
lamentablemente el precio reflejaba la calidad del producto y la atención,
ello generó su desaparición.
El Gerente General de Mc Donald´s en el Perú, José Hernández, informó
que “hoy en día el 67% de los consumidores salen de su casa pensando
en comprar hamburguesas por lo menos una vez al mes”. En efecto si
consideramos sólo el negocio de fast food esta notoria intención de compra
ésta con relación a la gran oferta existente específicamente en el mercado
de hamburguesa frente a otras alternativas de consumo.
Uno de los puntos más importantes que generó y que sigue generando en
la actualidad las franquicias, es la competencia e intención de los
empresarios peruanos por entrar en el negocio de franquicias o de lanzar
sus productos o servicios con la mira puesta en otros mercados (países).
Es una modalidad que ha medida que se extienda revolucionará el
mercado nacional, afirma el jefe del departamento de Marketing de la
Escuela de Administración de negocios para Graduados (ESAN) Alonso
Gastañaduy, quien recuerda que el 95% de las mico y pequeñas empresas
en los Estados Unidos – unos 500 000 establecimientos se manejan como
franquicias.

65
 UNIDAD V

INVENTARIOS Y CONTROL

66
CONTROL DE PRODUCCION
La palabra inventario tiene tantas excepciones que ha menudo
desconciertan un poco al estudiante.
El inventario se refiere a los objetos móviles de un negocio y de los cuales
se espera que ingresen al flujo económico financiero de la empresa.
Los inventarios que normalmente se clasifican en la inustria son.
 Materia primas
 Materiales en proceso
 Productos acabados
 Insumos – Suministros
 Componentes y/o repuestos.

Materias primas.- son materiales en los cuales aun no se han hecho nada
en Planta de producción.
Materiales en proceso.- Materiales a los cuales se les está haciendo algún
grado de transformación.
Productos acabado.- Materiales a los cuales ya se les ha hehco las
modificaciones, etc, transformándolos en productos acabados.
Componentes y/o respuestos.- Partes y piezas que ayudaron al proceso de
transformación. Insumos y/o suministros.- Materiales que coadyuvan a la
producción.

5.1 REGISTROS DE INVENTARIOS:

Son los sistemas de registrar la existencia física de los elementos que hay
los almacenes. Pueden establecerse una útil analogía entre un sencillo
sistema de distribución de líquidos y el sistema de inventarios.

Sistema de Periodo fijo:

 La cantidad se revisa periódicamente. Queda por determinar la
frecuencia de la revisión.
 Se ordena una cantidad suficiente para rellenar el inventario.

Sistema cantidad fija.

 Se retira del inventario hasta que queda el material suficiente como para
cubrir el tiempo necesario para rellenar el inventario.
 Se ordena que optimicé los factores de costo. Esto significa determinar
cuándo y cuánto se debe pedir.

67
5.2 ANALISIS A.B.C.

Es un hecho probable que resulta caro llenar un inventario de todo lo que

se lleva al almacén. Existen habitualmente unos pocos materiales o piezas
que integran por sí solo el mayor costo del inventario. Por tanto las
empresas deberían establecer diferencias entre los artículos A.B.C. fijando
normas de control adecuadas para cada categoría.
Los “A” son los más caros y deben ser rigurosamente controlados y su
cantidad debe ser menos en el volumen que los tipos “B” y “C”

CATEGORIA STOCK CUANTIA PERDIDA

A Para una semana Para 1 ó 2 semanas
B Para 2-4 semana Para 4 semanas
C Para 4 semanas Para 3 meses o un año

Una vez hecho esto se fijan los máximos y los mínimos y se piden las
cantidades teniendo en cuenta lo anterior. Utilizando como base el análisis
A-B-C, debemos tener en cuenta la siguiente información para obtener los
máximos y los mínimos y los puntos de pedido.
1. Consumo diario
2. Tiempo de suministro
3. Consumo máximo durante dicho tiempo
4. Consumo mínimo dentro de dicho tiempo
5. Cantidad normal a pedir.

EJEMPLO
1. Consumo diario – 5 unidades 300 – 75 = 225
2. Tiempo demora- 30 días 225 x 500 = 750 max
3. Consumo máximo – 300 unidades mínimo
4. Consumo mínimo – 75 unidades 300 – 150 = 150
5. Cantidad pedido – 500 unidades 150 x 500 = 65 min

68
4.4. LOTE ECONOMICO

Los factores más significativos que influyen en la fijación de lote económico

son:
a. Costos de posesión de existencia.
1. Impuestos.
2. Seguros.
3. Deterioro.
4. Productos anticuados-obsoletos
5. Interés del capital.
6. Conservación.

b. Costo renovación de existencia.

1. Costo de compra (oportunidad).
2. De dscto por cantidad import
3. Inspección.
4. Registro
5. Transporte.
6. Manejo Stock.

DESARROLLO DEL MODELO DE LOTE ECONOMICO

Costos que influyen en las decisiones respecto al tamaño del lote del
pedido.
1. Factores que tienden a agrandar el lote.
Costo de preparación – Esto incluye.
Gastos correspondientes a hacer la orden.
Gastos relativos a las máquinas para producción.

Costos de oportunidad – Valor económico en oportunidad de la oferta.

2. Factores que tienden a disminuir el lote:
Gastos de depósito – Gastos relativos al espacio.
Gastos de interés – trata sobre interés al capital invertido.
Gastos de seguros e impuestos precios de compra, etc.
Transporte.

69
4.9. ALGUNASCONSIDERACIONES SIMPLIFI-CADAS PARA
DESARROLLAR EL MODELO DE LOTE ECONOMICO.

1. La orden se coloca de tal manera que el material se reciba cuando

la existencia esté agotándose.
2. El costo del inventario se aplica al valor del inventario medio.
3. El costo por unidad permanece constante durante el período de
producción en cuestión.
4. Cómo que hay que optimizar el costo anual, el costo total del
inventario por año será:
a. Costo de preparación de la orden .
b. Costo de mantener el inventario.
c. Costo de los productos en el inventario.

Costo total del inventario = a+ b+ c

Definiendo:

1) S/ / Año = Demanda anual un/año x costo de preparar orden S/ / orden

Cantidad (lote) uni/lote
= Y.C S/
Q
2) Costo de llevar el inventario
= Promedio del lote dis. X año x costo x pieza x gastos de tendencia
= Q x u x i = Unid x año x piezas
= Q u.i = S/ año.
3) Costo del inventario al año
= demanda anual unid/min x costo s/ / Unidad.
= y.u S/

Sumando 1 + 2 + 3
Costo total del inventario = Y.C + Q/2 u.i + y.u
Derivando con respecto a Q
D(szc) = -y.c + u.i + 0
SQ Q2 2
El mínimo será cuando - 0

= -y.c + u.i
Q2 2
70
2yc = Q2 u.i.
2yc = Q2
u.i

Q = 2(vc) fórmula del lote económico

u.i
Nomenclatura:
Y = Demanda anual en unidades x año u/año
Q = Tamaño del lote económico unidades/lote
C = Costo de preparar la orden S/ lote
U = Costo unitario S/ unidad.
I= Gastos de tenencia expresado en % de costo anual unitario.

4.10. METODO MITCHELL

Ejemplo.

Supongamos que se necesitan anualmente 2000 unidades de una pieza Z

– las necesidades son 5 unidades por día.
El tiempo que suministro 30 días. Los máximos durante esos 30 días 300
unidades, y los mínimos en ese lapso es de 75 unidades. El costo de hacer
el trámite del pedido de compra es de 10 dólares. Los costos de
almacenamiento es de 1 dólar por unidad, las cargas por posesión son el
10% de la evaluación media anual de existencias. Precio de compra 1
dólar por unidad si se compra 100 y no disminuyendo en sí! Si compro 200
a 0,95 soles por unidad, si compro 300 a 0,93 soles por unidad, si compro
400 a 0,90 unidad, si compro 500 a 0,89 soles por unidad, y así
sucesivamente.

71
ENCONTRAR EL LOTE ECONOMICO
VOLU PRECIO GASTOS DE EXISTENCIA VALOR ESTIMADO
MEN COMPRA 10S/ MEDIDA DE EXIST. MED. S/
100 1,0 0,1 200 200,0
200 0,95 0,05 250 237,5
300 0,93 0,03 300 279,0
400 0,90 0,025 350 315,0
500 0,89 0,02 400 356,0

Cant. Costo Gasto de Compra Costo de Costo de Total

Pedido Suminist. Conserv. Posesión
100 (2000x1) 2000X0,1 200X1 10% - 200 2,420
2000 S/ 2000S/ 200s/ 20
200 1,900 100 250 10%-237,5 2,273
(200 X 0,95) (2000X0,050) (250X1) 23,75
300 1860 60 300 10%-279,0 2,247
2000 X 0,93 2000X0,030 300x1 27,9
400 1,800 50 350 10% x 315 2,231.5
2000 X 0,90 2000X0,025 350x1 31,5
500 1,780 40 400 10% x 356 2,255
2000X0,89 2000X0,20 400x1 35,6

73
PROBLEMA

La demanda diaria del artículo Z, es de 50 unidades diarias, con desviación

estándar de 5. El tiempo de espera para el abastecimiento es de 6 días, El
costo de hacer la orden es de $ 8 por pedido. Los costos anuales de
manejo de stock es de 20% del precio unitario que es de $1.20 del precio
unitario que es de $ 1.20. se desea dar una confiabilidad de 95% a los
clientes si hacen los pedidos en el punto de reorden. Las órdenes se hacen
tan pronto llegan las existencias. Calcular el lote económico y el punto de
reorden. Las órdenes se hacen tan pronto llegan las existencias. Calcular
el lote económico y el punto de reorden.

Aplicar:
= 2DS = 2x(50x365)x8 = 1103
L.C IC 20x1.20
Punto de Reorden = dt x te + Z u
R = (50) (6) + Z u
Z = para 0.95 – según tablas estadísticas de distribución normal Z = 1.6.
R = (50) (6) + 1.6 u
2 = 6  ¡ = 6 (5)2
P = 6(5)2 = 12.2
R = (50) (6) + 1.6 (12.2) = 300+19.5=319.5  320.

Cantidades óptimas en productos perecederos.

Muchas veces el gerente de producción, el vendedor, el que maneja
stocks, se deben preguntar ¿qué tanto debo comprar?
Cuando la situación del producto es perecedero, los costos críticos son los
costos de escasez por no tener stocks, y los costos por tener
demasiado stock .
Se debe minimizar los costos totales, cuando no se conocen la demanda
con certeza.

75
Ejemplos :
Un vendedor de periódicos debe saber cuánto debe pedir de revistas, si
estas tienen una demanda que varía de 500 a 1200 en sus tiendas de
venta.
El ciento de revistas vale S/ 420 y cada una se vende a S/ 7.60 el editor de
la revista no acepta devoluciones cuando vende a ese precio el ciento.
¿Cuál debe ser el lote a pedir?

CC = 7.60 - 4.20 = 3.4 = 0.44

(7.60-4.20) + 4.20 7.6

El vendedor experimenta una pérdida de utilidad.

3.4. (7.6 – 4.25) = 3.4x3.4=11.56 Si ordena pocas.

Si ordena muchas S/ 4.2 (3.4) =14.28
Debe entonces almacenar 0.44 de la diferencia entre 1200 y 500.
0.44 (1200-500)=700x0.44=308 y
su pedido debe ser 500+308=808 y como solo son lotes de 100, debe
ordenar 800 revistas.

Problema
Un hotel tiene 32 cuartos y se trata de determinar si hacer una ampliación
o bien tener una falta de ocupación, dándole clientes a la competencia
cuando la demanda excede a la oferta.
El costo de mantener un cuarto es de s/ 5/dia y una habitación se alquila a
S/ 153 noche.
La demanda promedio de los últimos seis meses ha sido.

Demanda Ocurrencia Ocurrencia CC

diaria acumuladas
0-20 90 90 49.4%
21-30 50 140 76.3%
31-40 32 172 94.5%
41-mes 10 182 100%
182

76
La cantidad crítica:

CC = 153 – 51 = 0.667
(153-51) + 51
182x0.667=12.3 la capacidad óptima debe estar entre 0.-20 y 21.-30. Si
tuviera 20 cuartos su nivel de ocupación sería 49.4%
Si tuviera 30 cuartos su nivel de ocupación sería 76.9% como tiene 32, su
demanda no debe ser ampliada.

77
 V UNIDAD

LOCALIZACION DE PLANTA

La estructura de una Organización

y su funcionamiento son
dependientes de su interrelación
con su entorno externo e interno.

79
 LOCALIZACION DE PLANTA
Elegir Racionalmente una Región o un sitio que favorezca la rentabilidad
de la empresa

FACTORES DE LA LOCALIZACIÓN
- COSTO DE TRANSPORTE Y FLETE
 TECNOLOGIA - MANO DE OBRA
- SITUACION POLITICA Y SOCIAL
 ECONOMIA - SITUACION TRIBUTARIA
- SERVICIOS– ENERGIA – AGUA - CARRETERA
 URBANIZACION - MERCADO
- CONSTRUCCION COSTOS
- FACILIDADES

 MERCADO.- COSTO MINIMO DE DISTRIBUCION

 FUENTES DE ABASTECIMIENTO
- ALEJAMIENTO
- DIVERSIDAD DE LOS PROVEEDORES
- TIPOS DE TRANSFORMACION
 TRANSPORTES
- COSTO Y CAPACIDAD
- DEMORAS
- MEDIOS
- SISTEMAS – ACONDICIONAMIENTO
 MANO DE OBRA
- DISPONIBILIDAD
- COSTO
- ESTABILIDAD Y PRODUCTIBIDAD
 ENERGIA
- TIPOS DE SERVICIO
- COMPRABILIDAD DE LA FUENTE
- TASA, DESCUENTOS Y MULTAS
- DISPONIBILIDAD
 AGUA Y SERVICIOS
- CONTINUIDAD, VOLUMENES
 MEDIO AMBIENTE
- CIVICO
- MATERIAL
- RECURSOS
- SISTEMAS TRIBUTARIOS
- COSTOS DE LOS TERRENOS
- SERVICIOS A TERCEROS
- POLITICA DE PROTECCION AL MEDIO AMBIENTE

81
 DISPOSICION DE PLANTA

Distribución de equipos, materiales, servicios en función de lograr la mayor

rentabilidad

PRINCIPIOS DE LA DISPOSICIÓN DE PLANTA

Integración total – integración mejor de hombre – máquina – materiales –

herramientas.

MINIMO RECORRIDO.- Mínimo desplazamiento del personal o materiales,

entre operación y operación.

OPTIMO FLUJO - Orden secuencial, mejor orden lógico de acuerdo a la

producción y ensamblaje de las piezas.

USO DEL ESPACIO TOTAL - Ocupación efectiva del espacio total

disponible – H – Alt.

FLEXIBILIDAD - Facilidad en el rearreglo de acuerdo a condiciones

variables fácilmente.

SATISFACCIÓN Y SEGURIDAD – Hace el trabajo satisfactorio y seguro.

82
 LOCALIZACION DE PLANTA
Elegir Racionalmente una Región o un sitio que favorezca la rentabilidad
de la empresa

FACTORES DE LA LOCALIZACIÓN
- COSTO DE TRANSPORTE Y FLETE
 TECNOLOGIA - MANO DE OBRA
- SITUACION POLITICA Y SOCIAL
 ECONOMIA - SITUACION TRIBUTARIA
- SERVICIOS– ENERGIA – AGUA - CARRETERA
 URBANIZACION - MERCADO
- CONSTRUCCION COSTOS
- FACILIDADES

 MERCADO.- COSTO MINIMO DE DISTRIBUCION

 FUENTES DE ABASTECIMIENTO
- ALEJAMIENTO
- DIVERSIDAD DE LOS PROVEEDORES
- TIPOS DE TRANSFORMACION
 TRANSPORTES
- COSTO Y CAPACIDAD
- DEMORAS
- MEDIOS
- SISTEMAS – ACONDICIONAMIENTO
 MANO DE OBRA
- DISPONIBILIDAD
- COSTO
- ESTABILIDAD Y PRODUCTIBIDAD
 ENERGIA
- TIPOS DE SERVICIO
- COMPRABILIDAD DE LA FUENTE
- TASA, DESCUENTOS Y MULTAS
- DISPONIBILIDAD
 AGUA Y SERVICIOS
- CONTINUIDAD, VOLUMENES
 MEDIO AMBIENTE
- CIVICO
- MATERIAL
- RECURSOS
- SISTEMAS TRIBUTARIOS
- COSTOS DE LOS TERRENOS
- SERVICIOS A TERCEROS
- POLITICA DE PROTECCION AL MEDIO AMBIENTE

83
84
5. IMPORTANCIA DE LA DECISION

La decisión relativa a la localización consiste en elegir racionalmente un

sitio una región que favorezca la rentabilidad de las operaciones. La
importancia de esta decisión ha aumentado con el desarrollo económico,
tecnológico, urbano y social. A continuación se enumeran las razones que
hacen del problema de la localización uno de los más importantes para la
administración.

1. Dificultad del cambio de localización.- Una máquina mal colocada en

una fábrica puede ser reacomodada o reubicada sin gran dificultad y
con una demora razonable. Sin embargo, no sucede lo mismo con una
fábrica, puesto que su reacomodo (cambio de localización) exige
trabajo y gastos a largo plazo, de magnitud considerable
2. Consecuencias a largo plazo.- Entre los problemas que genera una
mala decisión de localización, pueden citarse al alejamiento del
mercado clave, las dificultades de aprovisiona-miento de materia prima
o de servicios, la disponibilidad de la mano de obra calificada, etc.
Estas dificultades prevalecen en el largo plazo y terminan por dañar
seriamente la rentabilidad de la empresa.
3. Influencia directa en los costos de producción.- Muchas empresa se
ven amenazadas por la quiebra o tienen una baja tasa de rentabilidad
en razón a los elevados costos debido a una mala localización.
En muchos casos el costo del transporte de las materias primas y de
los productos terminados es proporcional a la distancia. También
puede atribuirse a la localización los costos de mano de obra (salarios,
prestaciones marginales, perfeccionamiento, etc) y de la energía.
Todos estas consideraciones hacen que sea vital analizar con
profundidad el conjunto de factores que afectan las funciones
económicas de la empresa

FACTORES DE LA LOCALIZACION.
Los numerosos factores que influyen en la decisión de la localización se
relacionan con la tecnología, la economía y la urbanización. De tal forma
las elecciones que anteriormente parecían irracionales se han vuelto
válidas en virtud del desarrollo tecnológico y económico.
Se han propuesto varias teorías a fin de medir las consecuencias de los
diferentes factores de la localización, como el costo del transporte y de la
mano de obra, la situación política y social, los servicios, etc. Weber es el

85
autor de una de las primeras teorías del género, la cual consistía en
adicionar los valores relativos de diversos factores particulares tales como:
Costo de la mano de obra.
Disponibilidad y productividad de la mano de obra.
Comportamiento de la mano de obra.
Características del mercado.
Costo de la energía.
Costo del terreno.

PRINCIPALES FACTORES DE LOCALIZACION.

Pueden identificarse ocho de estos factores: mercado, fuentes de
abastecimiento, mano de obra, transporte, energía, agua, clima y medio
ambiente.
1. Mercado.- Según la naturaleza del producto, el mercado puede
encontrarse concentrado o disperso. Cuando un mercado se
encuentra concentrado, el inversionista se inclina a colocar la empresa
lo más cerca posible de esta concentración. Cuando se encuentra
disperso, la influencia de este factor se hace menos evidente.
La elección de un sitio en especial puede ser determinada por aquel
centro del mercado que permita un costo mínimo de distribución.
Dicho centro se establece de dos formas:
 El centro geográfico, el cual se sitúa en el punto medio de los
dos extremos del mercado (horizontal) y verticalmente en un
mapa geográfico.
 Por el centro de gravedad, el cual se determina en función de
la amplitud del mercado; es decir, en función del número de
unidades vendidas por localidad.
2. Fuentes de abastecimiento. Para el análisis de las fuentes de
abastecimiento se consideran los siguientes factores.
 Alejamiento.
 Tipo de transformación.
 Diversidad y multiplicidad de los abastecedores.
La localización de una industria primaria depende de la ubicación de
los recursos naturales. Es necesario entonces encontrar soluciones
para los problemas de mano de obra, abastecimiento de material,
servicios, energía y transporte.

3. Transporte.- Para la empresa, los transportes proporcionan a la vez un

vínculo con los diferentes medios de negocio, el aprovisionamiento del
sistema de producción y la circulación de los productos. La

86
 disponibilidad y eficacia de los transportes son aspectos esenciales
para el buen funcionamiento de la producción. Para ciertas industrias,
el costo del transporte representa un fuerte porcentaje del costo total
del producto terminado. Es por ello esencial que estas empresas se
aseguren de la economía de los medios de transporte que necesitan.
Naturalmente, cada medio de transporte tiene sus ventajas y sus
inconvenientes, para elegir el adecuado, deben tenerse presente los
siguientes factores:
 Tipo de equipo de manutención para la expedición y la recepción.
 Costo y capacidad de los diferentes medios de transporte.
 Velocidad y demoras propias de cada medio.
 Acondicionamiento de la mercancías (refrigeración, embalaje,
dimensiones,etc).

4. Mano de obra.- Este es un factor básico del sistema de producción

cuyas principales características son las siguientes:
 Disponibilidad y formación.
 Costo
 Estabilidad y productividad.

5. Energía.- sin excepción, todas las industrias tienen necesidad de

energía en diferentes formas: eléctrica, química, mecánica, térmica,
etc. La más importante de estas es la electricidad, puesto que puede
ser fuente de otras formas de energía. En general, las empresas
compran la electricidad que necesitan. Para asegurar la continuidad
del aprovisionamiento al mejor costo, deben considerarse los
siguientes aspectos:
 Tipo de servicio (hidroeléctrico, vapor nuclear, otros).
 Confiabilidad de la fuente (historia de suspensiones).
 Restricciones de alimentación (restricciones estacionales).
 Tasas, descuentos y multas.
 Disponibilidad de excedentes.

6. Agua de servicio.- Las necesidades de agua varían de una industria a

otra. Ciertas industrias están forzadas, por la naturaleza de sus
procedimientos a ubicarse muy cerca de fuentes de aguas de servicio.
A continuación se presentan algunos ejemplos de necesidades de
agua.
 La producción de una tonelada de aluminio requiere
aproximadamente 318,000 litros de agua.
 La producción de una tonelada de azúcar de remolacha requiere
90,800 litros de agua.

87
 La producción del motor de un vehículo requiere 35,320 litros de
agua.
 La producción de un barril de cerveza requiere 1,820 litros de agua.
7. Clima. Este factor influye mucho en la eficiencia de los trabajadores y
de los costos de construcción y mantenimiento. La información que
debe colectarse se refiere a:
 Temperatura promedio estacional.
 Precipitación fluvial.
 Humedad.
 Días de sol, de lluvia y de nieve.

8. Estudios del medio ambiente.- La integración de la empresa al medio

ambiente queda asegurada cuando sus objetivos responden a las
expectativas de éste. El estudio del medio ambiente se considera
esencia para reconciliar los objetivos y las expectativas. Entre los
elementos más importantes podemos citar:
 Seriedad de la administración municipal y calidad de los servicios
públicos:policia, bomberos, hospitales, escuelas, caminos y calles,
drenaje.
 Disponibilidad de los recursos financieros(subsidios y programas de
ayuda a la empresa) y presupuesto de la ciudad.
 Sistema de impuestos: tarifas, evaluación, exenciones; expansión
de la ciudad y su efecto en las tarifas futuras de impuestos.
 Disponibilidad y características de los terrenos: costos de compra o
de ubicación, topografía local, naturaleza de suelo o subsuelo y sus
consecuencias en los costos de construcción del edificio.
 Condiciones de alojamiento: calidad y número de unidades
disponibles.
 Política de protección del medio ambiente, efectos del
procedimiento (ruido, olores, residuos, etc).

5.1 CLASIFICACION DE LOS FACTORES DE

LOCALIZACION
Estos factores pueden clasificarse en tres grupos:
 Factores que favorecen un costo mínimo de producción.
 Factores que favorecen una rentabilidad máxima.
 Factores intangibles.

Los factores “tangibles” de las dos primeras categorías son relativamente

fáciles de cuantificar. La tercera categoría es de tipo cualitativo.

88
1. Factores que favorecen un costo mínimo. El problema de la
localización puede abordarse buscando reducir al mínimo los costos
de implantación relativos al sitio. Entonces puede dividirse en:

 Costos de construcción: compra del terreno, construcción del

edificio y servicios diversos.
 Costos de producción: éstos comprenden el costo del transporte
(materia prima y producto terminado) y el costo de fabricación
(mano de obra, materia prima y administración).

2. Factores que favorecen una rentabilidad máxima.- Este enfoque difiere

del anterior en que se basa en el estudio detallado del mercado. Por
tanto el análisis se refiere a la población (densidad, poder de compra y
comportamiento), el potencial del mercado y la competencia, el cual se
utiliza generalmente para el estudio detallado del mercado. Por tanto,
el análisis se refiere a la población (densidad, poder de compra y
comportamiento), el potencial del mercado y la competencia. Este es
el enfoque de mercadotecnia, el cual se utiliza generalmente para el
estudio de la localización de las empresas terciarias.

Factores Elección Elección del

sitio
Mercado *
Materias primas *
Transporte * *
Energía * *
Clima *
Mano de obra * *
Reglamentos e impuestos *
Medio ambiente *
Agua *

3. Factores intangibles.- Estos son los que afectan indirectamente a los

ingresos y los costos de producción, y son tipo cualitativo.
 Grado de adhesión de un director de empresa a una región
determinada.
 Clima social.
 Contacto personal con el medio de los negocios.
 Reglamentos.
 Posibilidades futuras de la economía.

89
5.2 METODOS DE ANALISIS DE LA LOCALIZACION.
Una vez que se ha fijado el orden de prioridad de los factores, debe
determinarse el método de análisis que permita combinar estos factores
para la toma de decisiones. Se han desarrollado varias técnicas con el
propósito de ayudar a los inversionistas a racionalizar su decisión.
Enseguida consideramos tres métodos principales:
Método de “transporte” (programación lineal).
Método de Costos.
Método sinérgico o de ponderación.

5.2.1 Método del transporte.

Esta es una técnica de la investigación de operaciones que se aplica a
datos cuantitativos. Se utiliza cuando una empresa que posee varias
fábricas y sucursales y almacenes piensa aumentar su capacidad de
producción o extender su territorio. Por tanto, mediante esta técnica se
busca el mejor sitio para constituir las nuevas instalaciones.
En este método se consideran únicamente elementos cuantificables cuyos
costos sean variables, tales como los costos de transporte, de materia
prima y de mano de obra.
Tomemos el ejemplo de una empresa que tiene una fábrica y cuatro
almacenes. Como la demanda ha crecido y su capacidad actual ya no es
suficiente, la empresa decide construir y de transporte?.
He aquí el caso de una compañía que posee una fábrica en A y tres
almacenes (A,B y C). Los sitios que han llamado la atención de la
compañía para sus nuevas instalaciones son D,E y G.
Los costos unitarios de fabricación y de transporte del producto para cada
sitio se indican en la siguiente figura.

Almacén A B C
Fábrica
A 2,25 2,50 2,90
D 2,30 2,60 3,25
E 2,50 2,35 2,75
G 2,30 2,40 3,00

La demanda la cual debe responder cada almacén es la que se presenta a

continuación:

90
A 250, 000 unidades
B 165,000 unidades
C 85,000 unidades.
500,000 unidades

5.2.2. Método de costos

El método de costo tiene la ventaja de convenir a diferentes decisiones de
localización con tal que la evaluación de los costos de producción y de
construcción, propios de cada sitio sea detallada con exactitud. Los
resultados son satisfactorios cuando el estudio se realiza en forma
sistemática y cuando se tiene éxito al definir en forma exacta las
características de los principales factores de localización.

5.2.3. Método sinérgico.

Este método tiene como objetivo aumentar la objetividad y racionalidad de
la decisión de localización, teniendo en cuenta las prioridades concedidas
a cada categoría de factores.

Tienen la ventaja de integrar los factores subjetivos dentro de la evaluación

de cada sitio, por factores subjetivos se entienden diversos factores
cualitativos tales como el clima social y político, el grado de preferencia de
un empresario por una región determinada , etc.

Este método puede resumirse en las siguientes etapas:

1. Establecer una lista de factores de localización.
2. Clasificar estos factores en tres categorías: críticos, objetivos y
subjetivos. Los factores críticos son los elementos indispensables para
las operaciones de la empresa (la energía eléctrica para l industria del
aluminio, el agua potable para la elaboración de la cerveza). Los
factores objetivos son elementos cuantificables tales como el costo del
transporte, el costo de la mano de obra, el costo de la construcción,
etc. La relación entre estas tres categorías de factores puede
expresarse con la ayuda de la siguiente ecuación:
Ili = (FC)i[a(FO)i + (1-a) (FS)i]
Donde:
Ili es el indice de la medida de la localización del sitio i.
(FC)i es el índice de medida de los factores críticos (0 ó 1) para el
sitio i.
(FO)i es el indice de medida de los factores objetivos para el sitio
i,o<(FO)i<1.

91
 (FS) i es el índice de medida de los factores subjetivos para el sitio i,
0< (FS)i<1 “a” es un coeficiente de ponderación.
3. Determinar el valor del coeficiente de ponderación (a) según la
importancia relativa de dos, categoría de factores objetivos y
subjetivos.
4. Describir en detalle los elementos que componen cada categoría de
factores.
5. Evaluar los diferentes sitios segun cada factor.
6. Calcular el índice de medida de localización con ayuda de la ecuación
anterior. Se eligirá el sitio que tenga el índice más elevado.

Ejemplo:
Calcular el índice de localización para los tres sitios, sabiendo que el
coeficiente de ponderación(a) es de 0,70 y los factores objetivos para A, B
y C son 50 000, 555 500, 583 000 respectivamente.
Solución:

Donde es la suma de los costos para el sitio i.

(FO) A= 1 . = 1 = 0,3409
550x103[ 1 + 1 + 1 ] 2,9335
550x103 55,5x103 583x103

(FOB) B= 1 = 1 = 0,3375
555,5X03[1+0,9901+0,9434] 1,01x2,9335
500

(FOB)C= 1 = 1 = 0,32165
583x103 [ 2,9335 ] 1,06x2,9335
550x103

Cálculo del índice de medida de localización :

(IL) A = 1(0,70x0,3409)+0,30x0,70)=0,4486
(IL)B = 1 (0,70x0,3375 + 0,30x0,50)=0,3863
(IL)C = 1 (0,70x0,3216+0,30x0,90) =0,4951

92
La elección será por tanto para la ciudad C.

5.3. DISPOSICION DE PLANTA

Uno los aspectos más importantes del diseño de los sistemas de
producción es la distribución de las instalaciones. Implica la determinación
del arreglo de las máquinas, materiales, personal, instalaciones de
servicio, etc. Esto constituye un aspecto un tanto complejo del diseño del
sistema de producción, ya que comprende conceptos relacionados con
campos tales como ingeniería, arquitectura, economía y administración de
negocios. Es necesario un enfoque amplio e integrado para asegurarse de
que el sistema físico de producción resultante funcione con uniformidad.
Existen varias razones del porqué deben tomarse decisiones sobre la
distribución de las instalaciones. La más obvia, es el resultado de la
construcción de una nueva planta.
El siguiente grupo de decisiones se refiere a la construcción de una nueva
planta.
El siguiente grupo de decisiones se refiere a la construcción de la planta y
a la distribución de las instalaciones. La más obvia, es el resultado de la
construcción de la planta y a la distribución de las instalaciones. Ahora los
gerentes modernos se dan cuenta de que una vez que se ha seleccionado
el sitio es mejor proceder a la distribución y construir el edificio de acuerdo
con éste, en vez de construir primero el edificio y luego tratar de ajustar la
distribución. Aun cuando se haya construido la nueva planta alrededor de
lo que se determinó como la mejor distribución, el problema de la
distribución de la planta no ha quedado resuelto por completo. Varios otros
factores afectan a la eficiencia y economía de la distribución al correr del
tiempo

5.3.1 REVISION DE DISTRIBUCION

La necesidad de analizar la distribución de las instalaciones se pude
originar por las ubicaciones de la nueva planta, por cambios en el nivel de
la demanda, por la introducción de nuevos productos, por variaciones en el
diseño del producto, por la obsolescencia de procesos o máquinas, por
problemas del personal, por los peligros de los accidentes industriales y
por la necesidad de reducir los costos

5.3.2 OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCION DE

INSTALACIONES.
El principal objetivo de la planta es optimizar el arreglo de máquinas,
hombres, materiales y servicios auxiliares, para maximizar el valor creado.

93
Además, la distribución debe satisfacer las necesidades del personal
asociado con el sistema de producción. Después de estos objetivos
generales, varios objetivos específicos son incluidos en el desarrollo de
una buena distribución.

5.3.4 MINIMIZACION DEL MANEJO DE MATERIALES.

Una buena distribución debe minimizar tanto los como el tiempo requerido
para mover los materiales a través de los procesos de producción. En
algunas compañías, el uso de máquinas de transferencia sólo requiere que
se alimente la materia prima por un extremo del sistema de producción y
que los productos terminados sean retirados por el otro extremo.
Ejemplos de esto incluyen el maquinado de monoblocks de motores, la
fabricación de latas y el procesamiento de productos químicos y
alimenticios. En el proceso de fabricación de latas de la fabricación de
latas, las láminas de metal se alimentan por un extremo y son formadas,
soldadas, unidas a las tapas, probadas por filtraciones, apiladas y puestas
en plataformas antes de ser manipuladas. En muchas plantas para
procesamiento de productos químicos y alimenticios, se han ideado
sistemas para el manejo de materiales de manera que el producto no
requiere ser manejado manualmente mientras pasa por el proceso de
producción. La industria lechera es un buen ejemplo, puesto que los
procesos están arreglados de tal manera que verdaderamente la leche va
de la vaca al consumidor, sin ser tocada por manos humanas.

5.3.5 REDUCCION DE LOS PELIGROS QUE AFECTAN A LOS

EMPLEADOS.
En términos de salud, esto puede comprender el suministro de adecuados
ductos de escape para la eliminación del polvo, rocío de pintura, u otras
partículas del aire. En términos de peligro para la seguridad, deben
tomarse medidas para guardavías, espacios entre los trabajadores y la
maquinaria en movimiento, protecciones para las herramientas de corte y
sierras, y docenas de otras provisiones.

5.3.6 EQUILIBRIO EN EL PROCESO DE PRODUCCION.

Distribuyendo el número de máquinas adecuado en la posición correcta en
una planta, el analista de distribución puede lograr el equilibrio en el
proceso de producción y evitar cuellos de botella. Esto es necesario para
operar eficientemente un proceso de producción, para evitar la
acumulación de inventarios excesivos de artículos en proceso, y para
evitar pérdidas y malas colocaciones de los productos semiterminados.

94
5.3.7 MINIMIZACION DE INTERFERENCIAS DE LAS
MAQUINAS.
Las interferencias de las máquinas asumen muchas formas en las
operaciones de producción, incluyendo ruido excesivo, polvo, vibración,
emanaciones y calor. Estas interferencias afectan adversamente al
desempeño de los trabajadores. Por tanto, el analista del arreglo trata de
minimizarlas; cuando esto no es posible, puede aislar a las máquinas
problemas. Esto es una práctica común cuando se emplea una serie de
martillos de caída libre. Estas máquinas hacen tanto ruido y crea tanta
vibración que afectan adversamente el desempeño de los trabajadores y la
precisión con que otros procesos deben ser ejecutados. Otros ejemplo, de
la industria mueblera, implica las operaciones de lijado y acabado. Es
necesario separar estas dos operaciones, ya que el aserrín en el aire
puede arruinar el acabado de los muebles.
5.3.8 INCREMENTO EN LA MORAL DE LOS EMPLEADOS.
Una buena distribución debe crear un ambiente favorable para la formación
de una moral elevada. En algunas ocasiones unos sencillos cambios en la
distribución puede lograrlo. En una fábrica de muebles, lo que lijaban las
sillas fueron colocadas de espaldas a las ventanas y muy retirados para
que no pudieran conversar. Al girar 90 grados las estaciones de trabajo les
fue posible dejar de trabajar con sus propias sombras y, colocándolos más
juntos, les fue posible conversar en tanto ejecutaban un trabajo un tanto
monótono.
5.3.9 UTILIZACION DEL ESPACIO DISPONIBLE
Los edificios de la planta representan una gran inversión. Así pues, debe
usarse en su totalidad el espacio disponible para elevar al máximo
rendimiento sobre esa inversión. Puesto que el espacio representa un
gasto fijo, sea que se use o no, de todas maneras tienen que pagarse los
costos de espacio. Los analistas de distribución, por tanto, al diseñar los
arreglos de la planta intenta reducir al mínimo la cantidad de espacio y de
piso y de espacio superior que no se utilice.

5.3.10 FLEXIBILIDAD.
Existen varias razones para revisar una distribución. Como estas
revisiones son virtualmente inevitables a la larga, pueden disminuirse los
costos de una redistribución si se diseña el arreglo original teniendo en
mente la flexibilidad.
Puesto que un Gerente de Producción está comprometido con un conjunto
dado de máquinas, hombres, materiales, procesos, productos, espacio de
piso y muchos otros factores suele serle difícil lograr una solución óptima y
flexible. No obstante, las técnicas para distribución de la planta que se
presentan proporcionan información útil para el Gerente al tomar las

95
complejas decisiones implicadas en el arreglo original de nuevas plantas el
rearreglo de las ya existentes.

5.4 TIPOS BASICOS DE DISTRIBUCION.

1. Distribución por producto. También llamada “distribución de taller de
flujo”; es aquella donde se disponen el equipo o los procesos de
trabajo de acuerdo con los pasos progresivos necesarios para la
fabricación del producto. Si el equipo se dedica a la producción
continua de una pequeña línea de productos, por lo general se le llama
“línea de producción o línea de montaje”. Como ejemplos están la
fabricación de pequeños aparatos eléctricos (tostadores, planchas,
etc) aparatos mayores (lavadoras de vajilla, refrigeradoras, etc),
equipos electrónicos (reproductores de discos compacto) y
automóviles.
Para “taller de flujo” se hace referencia a un sistema de producción
dispuesto para que fluyan con mayor facilidad los productos
dominantes. Aquí, la gama de productos es mayor que el de las “líneas
de producción” y el equipo no es tan especializado. La producción
tiende a ser por lotes de cada artículo, en vez de una secuencia
mezclada continua.
LA LINEA DE MONTAJE : más común es una banda transportadora
que pasa por una serie de estaciones de trabajo en un intervalo de
tiempo uniforme, llamado “tiempo de ciclo” (que también es el tiempo
entre la salida de unidades sucesivas al final de la línea).
En cada estación se realiza trabajo sobre el producto, ya sea
agregando partes o terminando operaciones de montaje. El trabajo
que se realiza en cada estación se compone de pequeñas porciones
de trabajo (tareas), elementos de unidades de trabajo.
Estas tareas se describen en el análisis de tiempos y movimientos; por
lo general se trata de agrupamiento que no pueden dividirse en la
línea de montaje sin tener que pagar el precio de movimientos extras.
El trabajo total que se realiza en una estación es igual a la suma de las
tareas que se asignan a ésta. El problema de “equilibrado de línea de
montaje” es asignar todas las tareas a una serie de estaciones de
trabajo de forma que cada una de ellas no tenga más trabajo del que
se pueda realizar en el tiempo de ciclo, a la vez que se minimiza el
tiempo no asignado (es decir, inactivo) de todas las estaciones de
trabajo). Este problema se complica con las relaciones entre tareas
que impone el diseño del producto y la tecnología del proceso. A esto
se le llama “relación de precedencia”, que especifica el orden en que
deben realizarse las tareas del proceso de montaje.

96
2. DISTRIBUCIÓN POR PROCESO. También llamada “distribución de
taller de trabajo” o “distribución por función.” Se agrupan el equipo a
las funciones similares, como sería un área para todos los tornos y
otra para las máquinas de estampado. De acuerdo con la secuencia
de operaciones establecida, una parte pasa de un área a otra, donde
se ubican las máquinas adecuadas para cada operación. Este tipo de
distribución es típico de los hospitales, donde existen áreas dedicadas
a ciertos tipos de cuidados médicos, como maternidad, pediatría y
unidad de cuidados intensivos.

3. Distribución de Tecnología de Group (TG). También llamada

“celular”. Agrupa máquinas diferentes en centros de trabajo (celdas)
para trabajar sobre productos que tienen formas y necesidades de
procesamiento similares. La distribución TG se parece a la
distribución por proceso, ya que se diseñan las celdas para realizar un
conjunto de procesos específicos y también es semejante a la
distribución por productos, pues las celdas se dedican a una gama
limitada de productos.
La distribución TG asigna máquinas diferentes en celdas que trabajan
sobre productos con formas y requisitos de procesamiento similares,
las distribuciones de tecnología de grupos (TG) son ahora comunes en
la fabricación de metales, en la manufactura de productos impresos
para computador y en el trabajo de montaje. El objetivo general es
obtener los beneficios de una distribución por producto en la
producción de tipo taller de trabajo. Estos beneficios incluyen:mejores
relaciones humanas, mejoras en la experiencia de los operadores,
menos manejo de materiales e inventario en proceso y preparación
más rápida.

4. Distribución justo a tiempo (Just in time JIT). Pueden ser de dos

tipos: una línea de flujo semejante a una línea de montaje, o una
distribución por proceso o de taller de trabajo. En la distribución por
procesos o de taller de trabajo, el objetivo es simplificar el manejo de
materiales y crear rutas normales que enlacen el sistema con
movimiento frecuente de materiales.
Cuando la demanda es continua y están relativamente equilibradas las
tareas de cada secuencia de trabajo, es posible colocar las estaciones
de trabajo uno junto a otra. En teoría, cuando se toma cierta cantidad
de proceso del extremo final de la línea, el sistema opera arrastrando
la línea para reemplazar las unidades que se quitaron. En la práctica,
que el movimiento y la producción de piezas se efectúan a un ritmo
programado más o menos fijo, pero sólo cuando el trabajador ha
97
 terminado y liberado la pieza. Es posible más o menos fijo, pero sólo
cuando el trabajador ha terminado y liberado la pieza. Es posible
disponer el JIT de otras maneras, cuando la demanda no es continua,
como sería la agrupación por función además de hacerlo por línea.

5. Distribución de posición fija. El producto, por cuestiones de tamaño

o peso, permanece en un lugar mientras que se mueve el equipo de
manufactura a donde está permanece en un lugar mientras que se
mueve el equipo de manufactura a donde está el producto y no al
revés. Los astilleros, las obras de construcción y las oficinas de los
profesores con ejemplo de este formato.

5.5 BALANCE DE UNA LINEA DE PRODUCCION.

Concepto.- se analiza ahora el balance de línea, entendiendo como tal el
cálculo que permite efectuar el armado total de un producto, con la menor
cantidad de gente posible, el mínimo de tiempo muerto, y la mejor
distribución del trabajo entre todas las personas que lo ejecutan.
El balance es necesario en todo proceso de fabricación, muy
especialmente para lograr dos objetivos:

a. Alcanzar el ritmo deseado de producción, con el minimo de personal

posible.
b. Distribuir el trabajo entre el personal necesario, de modo tal que cada
uno trabaje en igual proporción que los demás.

Para satisfacer el propósito. A.- Han sido desarrollados varios métodos de

tipo heurísticos (aparte de la histoia que se ocupa de la búsqueda e
investigación de fuentes, especialmente documento). Hay también
procedimientos que permiten determinar, para una cantidad de personal,
cual es el mejor aprovechamiento del mismo, a fin de lograr la máxima
producción.

Para cumplir con el propósito B.- Es necesario evitar que haya estaciones
con excesivos tiempos muertos, comparados con aquellos del resto de la
linea. Esto se lleva a cabo a veces mediante un sencillo análisis.

5.5.1 OPERACIONES PREVIAS AL BALANCE.

Se puede presentar dos casos:
a. Línea de montaje a instalar
b. Línea de montaje ya en producción.

98
En el primer caso se debe realizar lo siguiente:
LAY-OUT, de la línea e instalaciones, de tal modo que el producto se
desplace sin tropiezo. Crear las condiciones para que el operario trabaje
cómodo, con elementos al alcance de su mano, y de manera tal que no
realice esfuerzos ni movimientos inútiles.

Para el segundo caso:

Es preciso, primero recorrer y estudiar las líneas que ya están en
funcionamiento, destacando los defectos que seguramente tienen.
Una causa muy frecuente de parada de línea, es la carencia de las piezas
o elementos, pero esto es un área que corresponde a la gestión de stock,
cuando se trata de productos terminados provenientes de proveedores o
de control de producción, cuando faltan piezas que se mecanizan en el
taller de la empresa o subconjuntos y conjuntos que se arman en líneas
auxiliares. Hay que analizar también los tiempos perdidos por transporte de
material, esto debe de estar lo más acerca posible del lugar donde será
empleado.

5.5.2 PROCESOS DEL BALANCE DE LINEA.

El objetivo que debe ser cumplido por los tres elementos que intervienen
en la línea principal y que son los siguientes:
a. Elementos humanos y equipos en la línea.
b. Sub conjuntos
c. Productos básicos.

a. Elementos Humanos y Equipos en la Línea.- significa tener el personal

adecuado, en el lugar preciso, y en la cantidad mínima posible
compatible con todas las restricciones.
b. Subconjuntos.- En la línea de armado o montaje de muchos productos
industriales, tales como automóviles, tractores,televisores, etc. Llgan
subconjuntos que deben agregarse al elemento portante, que es el
que recibe el aporte de los elementos intervinientes; operación, ésta,
que se efectúa sobre la línea principal o final. Tales sub-conjuntos,
conjuntos pueden ser motores, cajas de velocidad, etc.
c. Productos Básicos.- Es la línea del producto, es el material que está
siendo transformado en un producto acabado.

5.5.3 DEMORA DE BALANCE

Es el tiempo ocioso total en la línea de producción, de una división
desigual de los puestos de trabajo.
EJEMPLO :

99
El ensamblaje de un carro se divide en 10 elementos de trabajo cuyo
tiempo de operación se muestra en tabla adjunta.
El objetivo consiste en agrupar los elementos de trabajo de tal manera que
en lo posible tengan los mismos tiempos de operación en todas las
situaciones de trabajo.

Determinar el número de estaciones de trabajo.

Elemento Tiempo de D.N°E
Trabajo Operación
1 5x
2 10x
3 5x
4 2x
5 7x
6 5x
7 10x
8 2x
9 5x
10 7x
E = 58´

Especificar el tiempo de ciclo:

Puede ser hecha de una manera libre si no existe una restricción de la
demanda.

Tiempo de ciclo, máximo tiempo de operación de un elemento de W

Tiempo de ciclo 10
Alternativa:crear mayores puestos de trabajo.
Alternativa: Un mayor número de líneas de ensamble.
Especificado un tiempo de ciclo de10;
100
Entonces el número de estaciones de trabajo =58 =5.8=6 Estaciones de
W
10 intervalo entre salida

Tiempo de ciclo=10´
Estació Elemen E Tiempo Tiempo
n de W. to de W Operac. Ocioso
1 2 10´ 0
2 7 10´ 0
3 1,3 10´ 0
4 6,9 10´ 0
5 4.5 9´ 1
6 8,10 9´ 1
58´ 2

Tiempo ocioso = Tiempo ciclo E Tiempo Operación.

DIAGRAMA DE PRECEDENCIA
TABLA.
Elemento Precede Elementos
1 >> 2,3
2 >> 4
3 >> 4
4 >> 5.6
5 >> 8
6 >> 7
7 >> 9
8 >> 9
9 >> 10
10 >> 7

DIAGRAMA : Dar el orden de cada secuencia.

CONCLUSIONES
Hasta ahora se han analizado los siguientes items del tema de balance de
líneas.
 Operaciones previas al balance.
 Diagrama de precedencias y caminos posibles.
 Método de Helgeson y Birnie

101
 Método de Kilbridge y Wester.
 Balance empleando computadoras electrónicas.
 Líneas de producción.
 Diseño de líneas.

102
 SECUENCIAS OPERATIVAS PARA EL
BALANCE DE LINEAS.
Es útil, quizás, recopilar todo lo estudiado, para ver de qué manera se
hilvanan los diversos pasos analizados, a fin de llevar a cabo un eficiente
balance de línea.

Primer paso.
Debe partirse siempre de un LAY-OUT previo, que diseñe la línea en forma
funcional, teniendo en cuenta las características de la fabricación
analizada.

Segundo paso.
Determinar los tiempos asignados a cada tarea, por medio del estudio de
tiempos.

Tercer paso
Con el listado de las tareas, proceder a establecer sus relaciones de
precedencia, construyendo el respectivo diagrama de flechas.

Cuarto paso.
Aplicar algunos de los métodos descritos: Morton Klein, Helgeston y Birnie,
Kilbridge y Wester, o computadora.

Quinto paso.
Verificar que las estaciones de trabajo quedan con tiempos
aproximadamente iguales. En caso contrario, desglosar algunas tareas,
para ver si es posible repartirla entre dos estaciones consecutivas.

Sexto paso.
En caso que la línea tenga restricciones de posición o de equipos fijos
después del segundo paso, confeccionar el diagrama de flechas teniendo
en cuenta esas circunstancias y aplicar el método oportunamente
mencionado.

Séptimo paso.
Si el sistema es de línea mixta, aplicar, el correspondiente algoritmo.

103
Octavo paso.
Si se están analizando conjuntos de líneas, aplicar a cada uno lo visto, y
balancear el conjunto.

Noveno paso.
Cuando en el conjunto de líneas intervienen líneas de producción, aplicar
lo analizado para el cálculo del tamaño de los almacenes compensadores.

104
 MÉTODO DE MORTON KLEIN

Desarrollo del método.-

Ejemplo: El método del investigador Norteamericano Morton Klein supone
que se conoce todas las combinaciones o cambios posibles de la red,
grafo o diagrama de precedencias.

Tiempo de Ciclo.-
El tiempo de ciclo es un valor que determina el ritmo de salida de la línea
del elemento final, por lo tanto, si la jornada de trabajo, por ejemplo, es de
480 minutos y se debe manufacturar 40 unidades de un producto dado por
jornada, es evidente que cada producto (unidad) deberá salir de la línea un
ritmo de 480/40=12 minutos.
Supóngase que se ha calculado que el tiempo real es de 400 minutos,
entonces el ritmo será de una unidad de 10 minutos.
El ritmo de producción calculado, de una unidad cada 10 minutos, se
denomina tiempo de ciclo.
El método de Morton Klein consiste en analizar combinación, para un
determinado valor del tiempo del ciclo, eligiendo aquella que minimice los
tiempos muertos de las estaciones, entendiéndose como tales los lugares
donde se realizan ciertos trabajos afines.

105
 TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

La teoría de las Restricciones encuentran su punto de partida en la

identificación de dos características fundamentales de las empresas.
Primero, su estructura jerárquica piramidal y la configuración
organizacional como una sucesión de acciones en cadena.
El mundo tradicional tiene como medidor principal al peso, entonces,
cualquier mejora en cualquier eslabón de la cadena es una mejora; por
tanto la mejora global es igual a la suma de las mejoras locales. En cambio
en el mundo del TOC (Theory of Constrictions) se tiene como medidor
principal, la resistencia, entonces, la mayoría de las mejoras en la mayoría
de los eslabones no mejoran la cadena, pues el rendimiento de ésta viene
por la resistencia de su eslabón más débil; por tanto, la mejora global no es
igual a la suma de las mejoras locales.
Según la Teoría de las Restricciones, todo sistema que quiera lograr un
sistema de mejora continua en la búsqueda de sus metas globales, deberá
seguir los siguientes pasos:
a Identificar las limitaciones del sistema.
b Decidir cómo explotar las limitaciones.
c Subordinar todo lo demás a la decisión del paso anterior.
d Elevar la restricción del sistema.
e Si en los pasos anteriores se ha eliminado una restricción, se regresa al
primer paso.

TIPO DE RESTRICCIONES.
a Restricciones de Mercados.
b Restricciones de Materiales
c Restricciones de Capacidad.
d Restricciones Logísticas.
e Restricciones Administrativas
f Restricciones Conductuales.
g Restricciones de Información.

106
DEFINICIONES
Recursos no cuello de Botella (RnCB).
Cualquier recurso cuya capacidad es mayor que la demanda que se le
impone.
Recurso Cuello de botella (RCB)
Cualquier recurso cuya capacidad es igual o menor que la demanda que
se le impone.
Recurso Restrictivo de Capacidad (RRC).
Cualquier recurso que, si no se programa o maneja en la forma correcta,
probablemente ocasione que el flujo real del producto planeado a través de
la planta se desvíe del flujo del producto.

LAS REGLAS DE GOLDRATT

Regla 1.
No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de producción.
Una planta balanceada con la demanda del mercado es la obsesión de
toda empresa, sin embargo mientras más cerca se esté de una planta
equilibrada, más lejos se estará de la meta.
En toda planta se da la combinación dos fenómenos: los “eventos
dependientes” y las “fluctuaciones estadísticas”, para lo cual se establece
un simil con la excursión de un grupo de hoy scouts y el acontecer diario
de un proceso de producción.

Regla 2.
La utilización de un recurso no cuello de botella (Rn CB) no está
determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del
sistema.

Regla 3.
La utilización y la activación de un recurso no son la misma cosa.
La diferencia entre estos dos conceptos es la siguiente:
La “utilización” de un recurso significa hacer uso de él para que el sistema
se dirija hacia la meta.
Y “activar” un recurso es sólo encender una máquina, se obtenga o no
beneficio del trabajo que realiza dicho recurso.

Regla 4.
Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el
sistema.

107
Como el cuello de botella es la limitación del sistema, se infiere que todo lo
que le suceda a la restricción repercutirá en el sistema.
Se debe emplear por tanto todo el tiempo disponible en el RCB sólo para
producción y preparación.
Cualquier tiempo ocioso o desperdiciado influye en todo el sistema, lo que
repercute en el rendimiento específico.

Regla 5.
Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo.
 Establece que, la capacidad sobrante del recurso no limitante será
utilizada en otra operación, de lo contrario debe permanecer ocioso
 Porque, sigue operando dentro de la misma secuencia de producción
habrá acumulación de inventario innecesarios.
 Cualquier programa de mejoramiento en un RnCB no se puede convertir
en tiempo útil de productividad, debido a que existe exceso de
capacidad.
 El tiempo ocioso permite aumentar la flexibilidad de la empresa para
mejorar los procesos.

Regla 6.
Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación del
sistema.
Esta regla es cierta desde que los inventarios se relacionan con el
throughput y los gastos de operación en la fórmula del retorno sobre la
inversión (ROI); estableciendo que si los inventarios aumentan, el ROI
disminuye y por ende la facturación (todo esto en relación inversa).
Rentabilidad – Throughput – Gastos Operativos. Inventario.

Regla 7.
El lote de transferencia puede no ser igual al lote de proceso.
 Como se observó en la Regla 2, si el lote de proceso se transfiere
totalmente, el tiempo de proceso será mayor que si el lote se fracciona
en cantidades más pequeñas y se envían parcialmente a la siguiente
operación, permitiendo reducir los tiempos de proceso entre
operaciones.
 La diferencia en cada caso da lugar a un tipo de costo diferente, el lote
de proceso está asociado al costo de preparación y el lote de
transferencia está asociado a los inventarios.

108
Regla 8.
El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta (y en el tiempo).
Esta regla establece que los lotes deben dividirse en cantidades más
pequeñas para evitar la acumulación de inventario, y como resultado
obtener capacidad adicional que permite adaptarse al comportamiento
dinámico de cualquier sistema de producción.

Regla 9.
Las prioridades pueden establecerse teniendo en cuenta simultaneamente
todas las limitaciones del sistema.

Queda establecido que debido a que existen muchas secuencias de

operaciones para diferentes productos que necesitan pasar por el mismo
recurso cuello de botella, se debe establecer prioridades en base a los
programas de producción y tener en cuenta los tiempos de operación y las
fechas de entrega.

BIBLIOGRAFIA
1. La Meta.
Eliyahu Goldratt y Jeff Cox
Ediciones Castillo 408 pp. 1998.
2. Planeación de la Producción y Control de Inventarios.
Narrasinham, McLeavey y Billington.
Ed. Prentice Hall 716 pp. 1996.
3. La Carrera.
Eliyahu Goldrastt y Jeff Cox
Ediciones Castillo 184 pp. 1996
4. Teoría de las Restricciones “Algunas Consideraciones”.
Vargas Pinillos Francisco.
FAC. CC. AD – 1998. USMP.

109
 UNIDAD VI

LOCALIZACIÓN Y DISPOSICIÓN
DE PLANTA

La confianza y la capacitación con las

facturas claves.
Se derriban las estructuras para unidades y
surge la horizontalidad como el orden del
futuro.

111
¿QUÉ ES EL ESTUDIO DEL TRABAJO?
Estudio del trabajo es la expresión que se utiliza para
designar las técnicas del estudio de métodos y de la
medida del trabajo mediante las cuales se aseguran el
mejor aprovechamiento posible, de los recursos
humanos y materiales para llevar a cabo una
determinada tarea.
El estudio del trabajo está especialmente relacionado
con la productividad, puesto que se utiliza para
aumentar la producción de una cantidad determinada
de recursos sin recurrir a nueva inversiones de
capitales, salvo quizás en medidas muy limitadas.
El estudio de método es el registro, análisis y examen
crítico sistemático de los modos existentes y
propuestos de llevar a cabo un trabajo, el desarrollo y
aplicación de métodos más sencillos y eficaces.
La medida del trabajo es la aplicación de técnicas
para determinar el contenido de trabajo de una tarea
definida fijando el tiempo que un trabajador calificado
invierte en llevar a cabo con arreglo a una norma de
rendimiento preestablecida.

ESTUDIO DE METODOS
Método es el conjunto de secciones o eventos para
realizar un resultado determinado. Hay muchos
métodos para ir de “A” hacia “B” siendo “A” la materia
prima y “B” el producto acabado, lo que nos va a definir
cuál es el camino, se denomina criterio, que viene dado
por las restricciones de los factores materia prima y el
producto acabado.
113
El estudio de métodos es el registro y examen crítico
sistemático de los modos existentes y proyectados de
llevar acabo un trabajo, como medio de idear y aplicar
métodos más sencillos y eficaces de reducir los costos.
Los fines del estudio de métodos son los siguientes
 Mejora los procesos y procedimientos.
 Mejorar la disposición de la fábrica, taller y lugar de
trabajo, así como también el diseño del equipo e
instalaciones.
 Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga
innecesaria.
 Mejorar la utilización de materiales, máquinas y
mano de obra.
 Crear mejores condiciones materiales de trabajo.
Entre las técnicas que emplea el estudio de métodos
tenemos los siguientes:
1. Análisis del proceso.- Es la presentación gráfica de
la sucesión de hechos o fases que se presentan al
aplicar el método o procedimiento de trabajo,
clasificación mediante símbolos según la
naturaleza de cada cual. Es un modo de dar forma
visible a un procedimiento con el propósito de
mejorarlo.
Para llevarlo a cabo se emplean normalmente tres
técnicas siguientes:
 Técnicas de las preguntas.
 Principios de economía de movimientos.
 Lista de comprobación del análisis.

114
 Para hacer en un gráfico todo lo referente a un
trabajo u operación resulta mucho más fácil
emplear una serie de cinco símbolos uniforme, que
conjuntamente sirven para presentar todos los tipos
de actividades o sucesos que probablemente se
den en cualquier fábrica o oficina. Constituyen, una
clave intangible, que ahorra mucha escritura y
permite indicar con claridad lo que ocurre durante
el proceso que analiza.
Los símbolos son los siguientes:

 Operación:
Se dice que hay una operación cuando se modifican
intencionalmente cualesquiera características
físicas o químicas de un objeto, cuando éste se
monta o desmonta con relación a otro objeto o se
prepara para una operación subsiguiente, como el
transporte, la inspección o el almacenamiento.
También existe una operación cuando se facilita o
recibe información o se hace cálculos o planes.

 Inspección
No contribuye a la conversión del material en
producto acabado. Sólo sirve para comprobar si una
operación se ejecutó correctamente en lo que se
refiere a calidad y cantidad.

115
 Transporte
Hay transporte cuando indica el movimiento de los
trabajadores, materiales y equipo de un lugar a otro.
D
 Depósito provisional o espera:
Indica demora en el desarrollo de los hechos, por
ejemplo trabajo en suspenso entre dos operaciones
sucesivos, o abandono momentáneo, no registrado, de
cualquier objeto hasta que se necesite.

* Almacenamiento permanente:
Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un
almacén donde se guarda con fines de referencia.
La diferencia entre almacenamiento permanente y
depósito provisional o espera es que, generalmente un
pedido de entrega, vale u otra prueba de autorización
para sacar los objetos dejados en almacenamiento
permanente, pero no los depositados en forma
provisional. Existe pues, almacenamiento permanente
cuando se guarda un objeto y se cuida que no sea
trasladado sin autorización.

2. Diagrama de operación.
Es la representación gráfica (sólo utiliza los símbolos
de operaciones) la sucesión de todas las operaciones e
inspecciones de que consta el proceso o
procedimiento, con indicación de los puntos de entrada
de los materiales.
Se registran en él operaciones principales y las
inspecciones efectuadas para comprobar la eficiencia
116
de aquellas, sin tener en cuenta quien la efectúa ni
donde se llevan a cabo.
Este tipo de gráfico sólo utiliza los símbolos de las
operaciones e inspección. Además de la información
que proporcionan los símbolos y su sucesión se incluye
al lado de los mismos una breve nota sobre la
naturaleza de cada operación e inspección cuando se
conozca el tiempo asignado a ella.
3. Objetivos del diagrama de operaciones.
Los objetivos del diagrama de operaciones son los
siguientes:
 Tener una imagen panorámica y total de la
fabricación del producto.
 Estudiar los procesos y su relación unos con otros.
 Estudiar las operaciones e inspecciones en relación
unos con otros.
 Simplificar y uniformizar el diseño del producto y de
sus componentes para conseguir una fabricación
más económica.
 Escoger procesos y operaciones para estudios y
determinar prioridades futuras.
 Estudiar la especificación de los materiales en
relación con los métodos de fabricación en vista a
disminuir el contenido de mano de obra, aumentar
la utilización de los materiales y disminuir el costo
de estos últimos.

117
4. Diagrama de recorrido.
Se considera generalmente este diagrama como
una modalidad del diagrama del proceso y se utiliza
para completar el diagrama de análisis del proceso.
Este diagrama viene a ser un plano de la fábrica o
taller hecho más o menos a escala, con sus
máquinas, puestos y zonas de trabajo indicados en
sus respectivos lugares. A partir de las
observaciones hechas en la fabrica se trazan los
movimientos de los materiales, piezas o productos
objeto de estudio, utilizando algunas veces los
símbolos de los curso gramas para indicar las
actividades que se efectúan en los diversos puntos
de parada.

5. Diagrama tridimensional de recorrido.

Se emplea cuando es necesario estudiar
movimientos en varias plantas de un edificio de
muchos pisos.
Este tipo de diagrama es particularmente útil para
estudia las fábricas de hilado. Los molinos y todas
las empresas donde hay que subir o bajar material
dentro del edificio en el curso de la elaboración.
También en los talleres, instalado en antiguas
casas reformadas, con muchos desniveles y varios
pisos.

118
6. Diagrama hombre-máquina
En el diagrama hombre – máquina se permite
estudiar, analizar y mejorar los métodos de
realización exacta de tiempo, entre ciclo de trabajo
del hombre y el ciclo de operación de la máquina.
En esta relación se procura utilizar de la mejora
forma al hombre y a la máquina y balancear el ciclo
del trabajo.
Existen varios niveles de máquinas, entre las
cuales mencionaremos las siguientes: máquinas
automáticas, semiautomáticas y manuales. Cuando
el trabajador opera las dos primeras, a menudo
pasa parte del tiempo ocioso.
La utilización de este tiempo ocioso bien podría
mejorarse para bien de la producción. En este
tiempo ocioso, el trabajador puede operar más de
una máquina a esto se llama acoplamiento.

119
METODO TIPO DE MEDIO COSTO
MEJORA
1. Desarrollar Investigación Elevado.
nuevos básica.
procedimientos Investigación
básicos o aplicada
mejorar Instalación
fundamentalm Experimental
ente los Elevado
INVERSI existentes. Adquisiciones
ON O 2. Instalar Investigación del
CAPITAL maquinaria o proceso.
equipo más
modernos o de
mayor
capacidad
productora o
modernizar los
existentes.

1. Reducir el Investigación del Comparad

contenido de Producto. o con el
trabajo del Desarrollo del precio del
producto. Producto primer
Mejoramiento de los método no
métodos de muy
dirección. grande.
Estudio de
métodos.
2.Reducir el
contenido de Investigación del Reducido
trabajo del proceso.
proceso. Instalación

120
MEJOR experimental Planif.
DIRECCI del proceso.
ON Estudio de métodos
Adiestramiento de
3.Reducir el los operarios. Reducido.
contenido de
trabajo del Medida del trabajo
proceso Política de ventas
Normalización
Desarrollo del
producto
Planificación y
control
De la planificación
Control de
materiales
Conservación
planificada
Política de personal
Mejoramiento de las
condiciones de
trabajo
Adiestramiento de
los operarios.
Remun. Por
rendimiento

121
PROCEDIMIENTO BASICO.
Al examinar cualquier problema es necesario seguir un
orden bien determinado, que puede resumirse como
sigue:
1.-Definir el problema
2.-Recoger todos los datos con él relacionados.
3.- Examinar los hechos con espíritu crítico, pero
imparcial.
4.- Considerar las soluciones posibles y resolver cuál
ha de seguirse.
5.- Actuar conforme a la resolución adoptada.
6.- Seguir de cerca la aplicación del a decisión.

DIAGRAMA DEL PROCESO.

Un diagrama del proceso es la representación gráfica
de los hechos e informaciones pertenecientes a los
mismos, ocurridos durante una serie de acciones u
operaciones.
Un diagrama de procedimiento, cursograma o Flow-
Sheet, es la representación gráfica de una operación,
referida a movimiento o flujo de personas, trámites o
documentos relacionados con el trabajo mediante la
utilización de símbolos convencionales, de un circuito
administrativo.
Clases.
DE LA OPERACIÓN: Es una representación gráfica de
los puntos en que se introducen materiales en el
proceso, del orden de las inspecciones y de todas las
operaciones, excepto las incluidas en la manipulación
123
de los materiales, además comprende tiempo requerido
y situación.

DE RECORRIDO : Es la representación gráfica del

orden de todas las operaciones, transportes,
inspecciones, retrasos y almacenajes que tiene lugar
durante un proceso o procedimiento. Comprende
tiempo recorrido y distancia recorrido. Dentro de esto
comprende:
a. El tipo material que presenta el proceso en
términos de los hechos ocurridos al material.
b. El tipo hombre que presenta el proceso en términos
de las actividades del hombre.

PROCESO PARA EL DIAGRAMA DE PROCESO.

Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y
eliminar deficiencias, es conveniente clasificar las
acciones que tienen lugar durante un proceso dado, en
cinco (5) actividades definidas. Que son términos
definidos estandarizados para la elaboración de los
diagramas.

124
 EMPOWERMENT

CONCEPTO

Características del Empowerment

Mejorar constantemente la calidad de trabajo.
Ampliar las habilidades y tareas que se utilizan en un
puesto.
Promover la innovación y creatividad.
Tener más control sobre las decisiones acerca del
trabajo.
Ejecutar tarea enteras, en vez de llevar a cabo
únicamente parte de ellas.
Satisfacer al cliente.
Tener orientación al mercado.
Por la búsqueda de una nueva relación entre
empleados, la gente y la organización.
Los equipos de trabajo no solamente reaccionan sino
que también son iniciadores de acciones.
El empleado toma decisiones.
Todos sienten que están aprendiendo continuamente
y desarrollando nuevas actividades para alcanzar las
nuevas demandas.

DEL INTERIOR – AL EXTERIOR

En realidad, es más bien un proceso, algo que pasa en
relación entre la gente.

125
 ELLOS

USTED ELLOS
ELLOS

ELLOS

Los empleados.- Se sienten responsables no

solamente por hacer un trabajo, sino también por
hacer que la compañía trabaje mejor. El empleado
moderno es un activo solucionador de problemas,
que ayuda a planear como debe hacerse las cosas
y cómo hacer para que estas se lleven a cabo.
Los equipos.- trabajan juntos para mejorar
continuamente su desempeño, alcanzando con este
mayores niveles de productividad.
Las organizaciones.- Están estructuradas de tal
modo que su personal se sienta capaz de alcanzar
los resultados esperados, que puedan hacer lo que
se necesita hacer, no sólo lo que se requiere de
ellos y por lo cual son recompensados.

126
Empowerment no es un conjunto de técnicas, más
bien una forma de construir un entendimiento
interno entre usted y la gente con que trabaja.
Empowerment empieza con un cambio interior del
gerente, entender que empowerment no significa
perder control, sino ganarlo. Empowerment debe
quedar en la raíz del comportamiento y la mente de
toda la organización, del gerente y de los
empleados; en una orientación fundamentalmente
distinta sobre el trabajo en conjunto.
Un lugar de trabajo con empowerment es aquél en
donde los equipos de gente trabajan juntos y
colaboran para hacer que el trabajo se lleve a cabo.

LIBERTAD VERSUS CONTROL.

Empowerment es muy diferente de la noción
tradicional de control. Es un ambiente donde la
gente quiere ser responsable y libre de tomar sus
propias decisiones. Pero mucha libertad personal
pudiera llevar al caos.
Puede sentir que control y libertad son los extremos
opuestos de un espectro.
Usted quiere mantener estrecho control sobre la
calidad y los recursos pero, por otro lado, quiere
mejorar la creatividad individual, responsabilizar a la
gente por sus resultados e invitarlos a desarrollar un
alto compromiso hacia su trabajo. Empowerment
significa encontrar el balance correcto.

127
RELACION EXISTENTE ENTRE LIBERTAD Y
CONTROL
ALTO
Zona de
Empower
ment
LIBERTAD
BAJO ALTO

SU EQUIPO
Control
ALTO
Zona de
Empower
ment
LIBERTAD
BAJO ALTO

SU ORGANIZACIÓN
Control

ALTO

Zona de
Empowerment

128
EMPOWERMENT/MITOS SOBRE LA
DELEGACION
Los gerentes en una serie de mitos que les impiden
una efectiva delegación. La mayoría de estos mitos
derivan de sus propios temores de que los
miembros de sus grupos de trabajo no pueden
realizar en forma correcta sus tareas o que se
luzcan ante el gerente inmediato como habilidosos y
con ello le retrasan su carrera.
Los gerentes pueden aliviar sus temores y
desvanecer los mitos de la delegación, mediante el
aprendizaje y aplicación de técnicas para una
afectiva delegación.

Mitos más comunes.

1.- La delegación disminuye su autoridad.
Algunos gerentes creen que la delegación
disminuye su autoridad. Creen que su poder en la
organización se erosiona cuando los empleados
tienen poder para asegurar los resultados. Si a un
empleado se le han dado amplias facultades para
gastar dinero, por ejemplo, el gerente percibe que
su propio poder ha disminuido. El gerente prefiere
tener al empleado bajo constante chequeo mediante
la aprobación de cada paso en la tarea asignada,
con la cual su propia imagen, como jefe.

129
2. Falta de confianza en el personal.
Muchos gerentes carecen de confianza en sí
mismos y en sus empleados. La falta de confianza
es otra primera razón por la cual muchos gerentes
no delegan.
a. Aversión al riesgo.
Los gerentes que delegan asumen el riesgo por
los errores de sus empleados. Algunos
gerentes tienen aversión al riesgo; creen que
es perfectamente razonable ser cauteloso.
Desde luego, delegar, exige de ellos renunciar
a parte del control y tomar riesgos calculados.
La delegación alienta a asumir riesgos y
hacerlo así, tiene efectos positivos para la
organización.

b. Temor de aparentar ser el amo.

Muchos gerentes que carecen de confianza en
su personal no delegan porque tienen temor
de aparecer con una imagen del “Gran Jefe”.
Pero la delegación tiene el efecto contrario;
permite a los empleados participar en la
identificación de objetivos y decidiendo como
conseguir que se hagan las cosas.

3. Mantener la visibilidad.
Los Gerentes retienen ciertas tareas,
particularmente las importantes para mantenerse
bien vistos ante sus jefes. Esto tiene relación con
“Asegurar su futuro” (Ascensos, Carrera).
130
4. Carencia de tiempo.
El tiempo de los ejecutivos es escaso y mucho de
ellos estiman que delegar y sobre todo supervisar
los resultados de la delegación les consume mucho
tiempo, particularmente cuando los empleados son
nuevos, poco experimentados, de alguna manera
sensibles, o la tarea es compleja.

5. Carencia de familiaridad
Un número creciente de gerentes no delegan
porque ellos temen o no comprenden las nuevas
tecnologías. El jefe de un departamento de
estadística o actuarial, no familiarizado con las
computadoras, prefiere hacer sus cálculos a mano,
más bien que delegar la tarea a un especialista en
el tema.

6. Hábito Individual.
Si un ejecutivo viene haciendo la misma tarea por
muchos años, simplemente la continuará haciendo
por hábito.

RESISTENCIA DE LOS EMPLEADOS A LA

DELEGACION.
La razón que muchos han encontrado con relación a la
resistencia de los empleados a la delegación, es que
estos no la desean. Por muchas razones un empleado
que tiene la suficiente habilidad para la tarea, decide no

131
aceptarla. Podemos mencionar, entre otras, las
siguientes:

1. Falta de incentivos
Esta es la principal razón de rechazo, para ellos, el
nivel de recompensa no es igual al nivel de tiempo,
energía y riesgo demandado. En muchos casos, los
empleados se motivan cuando son involucrados en
tareas de planeamiento y toma de decisiones.

2. Falta de entrenamiento
En muchas ocasiones, se solicita a los empleados
realizar tareas que no conocen lo suficiente o para
las que no fueron capacitados.

3. Evasión de responsabilidad
La mayoría de empleados piensan que tomar las
decisiones más importantes sobre una tarea,
acarrea también asumir la mayor responsabilidad
sobre los resultados de la misma, es un empleado
que no aprende a tomar decisiones.

4. Temerosidad e Incertidumbre
En muchos casos los trabajadores realizan las
tareas al gusto del jefe, para complacerle con
respuesta que el jefe desea oír. El empleado actúa con
total falta de independencia.
5. No es su trabajo.
Muchos empleados piensan que al tomar
decisiones, están haciendo el trabajo del jefe.
132
6. Desconfianza en el Gerente o en la
Organización.
Si el empleador cree que el gerente ganará crédito
por el trabajo que él realiza o si tiene la idea de que
el jefe tiene por costumbre cambiar o pedir que se
rehaga el trabajo; entonces, él estará reticente a
aceptarla.

DEFINICION DEL
DOWNSIZING ORGANIZACIONAL

El Downsizing organizacional comprende un conjunto

de actividades que son emprendidas por parte de la
dirección y que están encaminadas a la mejora de la
eficiencia, de la productividad y/o de la competitividad.
Aunque el Downsizing se ha interpretado simplemente
como una reducción del tamaño organizacional,
confundiéndose a menudo con el concepto de declive.
Sin embargo, existen importantes diferencias que
hacen al Downsizing y al declive fenómenos distintos
conceptual y empíricamente. Algunas características
importantes del Dwnizing también conceptual y
empíricamente. Algunas características importantes del
Downsizing también lo diferencian a otros conceptos
relacionados tales como: el crecimiento a la inversa
(growth in reverse), la inadaptación (nonadaptation) o el
despido (layeffs).

133
ATRIBUTOS CLAVES DEL DOWNSIZING.
Existen una serie de características propias que
definirían de manera inconfundible a esta estrategia y
que son las siguientes:
Primero: el Downsizing no es cosa que surja de forma
espontánea en las organizaciones, es un proceso que
éstas comprende deliberadamente. Esto lo diferencia
de otros acontecimientos como son las pérdidas de
cuota de mercado, las pérdidas de ingresos o las
pérdidas involuntarias de recursos humanos, procesos
estos que van asociados con el declive organizacional.
El Downsizing implica una acción organizacional, en
muchos casos previsional.
Segundo: El Downsizing conlleva corrientemente
“reducciones de personal”, no obstante no se limita
exclusivamente a ello, existe una variedad de
estrategias de reducción de personal que sí están
asociadas con el Dwnsizing, tales como las
transferencias, la recolección externa (out-placement),
las bajas incentivadas, las indemnizaciones, etc, el
Downsizing no siempre supone reducciones de
personal.
Tercero: El Downsizing se centra en la mejora de la
“eficiencia” de la organización y puede emprenderse en
forma proactiva o reactiva, puede ser puesto en
práctica como una reacción defensiva ante el declive o
como una estrategia proactiva para incrementar el
rendimiento organizacional.
Cuarto: el Downsizing afecta, consciente o
inconscientemente a los “procesos de trabajo”.
134
Así, en algunos casos, si la fuerza de trabajo se
reduce, dejando un menor número de empleados para
que realicen la misma cantidad de trabajo que debe
hacerse y cómo debe hacerse, lo que puede provocar
sobrecarga de trabajo, ineficiencia, conflicto y baja
moral, pero también resultados positivos como una
mejora de la calidad o de la eficacia.
El resultado del Downsizing debería ser una
organización con menos personas que hicieran un
trabajo más valioso. Actualmente, casi una cuarta parte
de todos aquellos empleados que trabajan realizan un
trabajo temporal o con contratos mínimos y que el
Outsourcing es una estrategia más flexible que tener
trabajadores o directivos emplea-dos como fijos y/o a
tiempo completo.

DISTINTOS ENFOQUES SOBRE EL DOWNSIZING.

Se distinguen dos enfoques básicos de Downsizing
organizacional: el de reorientación y el de
convergencia.
En la de reorientación cuestionan bastante gran parte
de los elementos de la organización los cuales
consecuentemente son modificados de forma
simultánea. El objeto fundamental no es lograr una
organización más pequeña, sino una organización
diferente a la actual.
El enfoque de convergencia, por el contrario, es parte
de un proceso más amplio de “mejora continua” y su
objetivo es redefinir y simplificar todos los procesos
organizativos.
135
Cada uno de estos enfoques del Downsizing genera
diferentes implicaciones para la gestión de los recursos
humanos, por lo que, cada empresa deberá elegir
aquel enfoque que se adapte mejor a sus
circunstancias.

EFECTOS SOBRE EL PERSONAL QUE ABANDONA

LA EMPRESA.
Para concluir este apartado es importante recordar
también los graves efectos causados por el Downsizing
sobre los empleados que se ven abocados a
abandonar la organización, así como los que saben
que en un futuro próximo habrán de hacerlo.
Algunas empresas se han centrado en la búsqueda de
un nuevo puesto de trabajo para estos empleados,
mientras que otras empresas han optado por estimular
a sus trabajadores para que creen sus propios
negocios. Esto ha creado fenómenos tan conocidos,
como el outsourcing en la que se promueve la creación
de empresas satélites que actuarían dentro de la propia
organización, utilizando su equipo y valores y teniendo
como clientes, no sólo la propia organización sino
también a otras.

136
PRODUCTIVIDAD

I. INTRODUCCION
El término Productividad es ampliamente usado en la
industria, y el comprender su significado es de vital
importancia, así como saber como medir la
productividad, para poder tener patrones de
comparación de empresas, de rendimiento, de
inversión de capital y uso de la mano de obra. Es por
eso, que se define cabalmente el término productividad
y se analiza los factores de su medición.

II. ENFOQUE ACTUAL.

Para analizar el tema, es importante y necesario definir
¿Qué es la Productividad?
La productividad, se define como el factor entre la
producción y los factores para producirla, es decir,
aprovechar al máximo los factores para producir. Estos
factores son: horas hombres, horas – máquinas, precio
del producto, costo del insumo, tecnología, energía,
entre otros.
En las empresas la productividad se mide para
contribuir al análisis de la eficacia o la eficiencia. Su
medición puede estimular al mejoramiento del
funcionamiento, ya que el simple anuncio, instalación y
puesta en práctica de un sistema de medición puede
mejorar la productividad del trabajo, a veces de un 5 a
10% sin ningún otro cambio organizativo o de inversión.
Los indices de productividad coadyuvan asimismo en el
establecimiento de metas realistas y puntos de control
137
para llevar a cabo actividades de diagnóstico durante
el proceso de desarrollo de la organización, señalando
los estrangulamientos y trabas de rendimiento.

III. DEFINICION DE
PRODUCTIIVDAD.
La terminología de la Productividad se define como la
facultad de producir y en realidad es una noción de
sentido más elevado, es científica, como tal no tiene
patria ni color político, es universal.
La mejor forma de entrar al vasto campo de la
productividad, es partiendo de una definición operativa
que nos expresará sobre el cómo medirla en la
industria, dado un sistema cualquiera, decimos que su
productividad para un período determinado es el
cociente entre la cantidad de productos bienes y/o
servicios generados en dicho período y la cantidad de
recursos gastados para su obtención.
El hecho de que en una unidad de análisis se generen
por lo general varios tipos de productos y se consuman
una diversidad de recursos diremos que la
productividad más que un indicador es un conjunto de
ellos, los cuales pueden ser agrupados de la siguiente
forma:
1.- Indicadores parciales de Productividad
Es estos indicadores se coloca en el denominador de la
definición un solo tipo de recurso y se hallará entonces
la productividad laboral, de las materias primas, de la
energía, de las maquinarias y así sucesivamente hasta
considerar todos los insumos.
138
2.- Indicadores de
Productividad total.
En estos casos, se coloca el denominador, la totalidad
de recursos gastados, de igual manera que en los
indicadores parciales se puede construir para cada uno
de los productos y para el conjunto de la producción.

IV. IMPORTANCIA
La medición de la Productividad es importante para la
eficacia de la organización y que muestra también el
resultado que están produciendo los esfuerzos a favor
del mejoramiento. Y por ello lo relacionamos con los
costos unitarios y la rentabilidad de una industria.
1. Productividad y costos unitarios.
Nuestra pregunta será cuanto le cuesta a una industria
producir una unidad de un determinado producto; ya
que entre otras cosas es la única referencia que se
tiene para confrontar con los precios de venta de los
productos, habría pérdida si el costo unitario está por
encima del precio de venta. Asimismo una estrategía
de ampliación del mercado vía disminución de precios,
requiere necesariamente hacer esfuerzos para reducir
los costos unitarios.
Pues bien para un producto terminado el costo el
unitario de un insumo x cualquiera en un periodo dado,
se calcula a través de:
Costo del insumo x .
Cantidad de productos obtenidos

139
El costo del insumo x se obtiene multiplicando la
cantidad que se gastó por el precio unitario que se
pagó al adquirirlo, de manera que le costo unitario de
dicho insumo puede ser expresado:
Precio unitario del insumo x
Cantidad del insumo x
Cantidad del producto obtenido
Dicho cociente puede ser escrito así:
Precio unitario del insumo x
Productividad del insumo x

Entonces diremos que el costo unitario de un insumo

cualquiera es directamente proporcional a su precio
unitario, e inversamente proporcional a su
productividad. Es decir, el crecimiento de la
productividad “empuje hacia abajo” el costo unitario que
por lo tanto es la única vía que tiene la empresa para
contrarrestar los aumentos de precio de los insumos.
Así como el costo unitario de un insumo particular es
inversamente proporcional a su productividad total y el
centro de atención de una industria debe ser el último
indicador parcial de productividad, requiere de la
realización de análisis previos que permitan asegurar
que se ejecute sobre la productividad total va a ser
positivo.

2. Productividad-Rentabilidad.
Para muchas industrias es muy importante la
rentabilidad del costo. Esto para un período
determinado se define y calcula como el cociente entre
140
los ingresos obtenidos y el costo total en que se
incurrió.
Y es obvio, si esta relación es menor que uno (1) si la
industria quiere seguir sobreviviendo.
Como ejemplo consideraré una industria que fabrica un
solo producto y para ello utiliza un solo tipo de insumo,
se asumirá además que todo lo que fabrica se vende.
Para esta situación la relación es ingresos/costos
Entonces diremos que la rentabilidad del costo
depende de dos grandes factores:
a. El factor mercado:

Precios del producto

Precios del insumo

Cuyo efecto se expresa a través de los precios de los

productos e insumos, y el ;
b. Factor productividad.
Cantidad del producto
Cantidad del insumo

Que tiene que ver fundamentalmente con la forma de

cómo se utiliza los recursos al interior de las empresas.
Estas relaciones nos indican que los crecimientos de la
productividad “empujan hacia arriba” la rentabilidad del
costo y que los aumentos de precio de los insumos
pueden ser compensados parcial o totalmente por
mejoras de la productividad, de manera que la
rentabilidad no se deteriore y sin necesidad de

141
trasladar toda la inflación de los insumos a los
productos.
Al igual que la rentabilidad, puede demostrarse que la
variación de los beneficios de la empresa (definiendo
beneficios como la diferencia entre los ingresos y los
costos) depende del comportamiento de los precios de
los productos e insumos de los volúmenes de venta y
de la productividad total. De esta última variable lo que
puede ser altamente controlable por las industrias y ser
utilizadas para “amortiguar” situaciones desfavorables
del mercado.

V. PORQUE DE LA MEDICION DE LA
PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA.
La medición de la productividad contribuye a poner al
descubierto los factores que influyen en la distribución
de los ingresos y las inversiones en diferentes sectores
económicos y ayuda a determinar prioridades en la
adopción de decisiones.
En las industrias la productividad se mide para
contribuir al análisis de la eficacia y la eficiencia. Su
medición puede estimular al mejoramiento del
funcionamiento ya que sin un buen sistema de
medición no puede haber mejora en las relaciones de
trabajo o una correspondencia apropiada entre las
políticas relativas a la productividad, los niveles
salariales y la distribución de las ganancias
Asimismo la medición de la productividad debe figurar
entre las primeras prioridades para cualquier director
de un proyecto destinado a mejorar la productividad,
142
tanto en el nivel nacional como en la industria. Para
alcanzar un equilibrio entre la productividad, los
beneficios y los precios, se debe contar con un buen
sistema de medición de la productividad como parte
integrante del sistema de información gerencial.

VI. MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL

SISTEMA MACRO-ECONOMI-CO Y MICRO-
ECONOMICO.
La evaluación de la productividad en el nivel macro-
económico consiste en la medición del nivel absoluto
de productividad y sus tendencias históricas
representados por medio de una serie de indices. Sin
esa medición el Producto Bruto Interno (PBI) y el
Producto Nacional Bruto (PNB), el Ingreso a la Renta
Nacional (IRN) o el Valor añadido (VA) pueden reflejar
el verdadero estado de la situación económica de la
nación o del sector, por ejemplo el PIB puede
aumentar año tras año, pero en realidad la
productividad puede estar disminuyendo cuando el
costo de los factores ha aumentado más rápidamente
que el del producto.
Para medir la productividad se puede utilizar dos tipos
de relación.
Productividad total = Producto total
Insumo total
Producto parcial = Producto total
Insumo parcial
Product. Total = Producto total
Factor trabajo+f.Mat. prima
143
 Compradas + insumos de otros
bienes y servicios varios
En el nivel micro-económico es la medición de la
productividad en las empresas y se debe a los
intereses de diferentes grupos de personas (directores,
gerentes, trabajadores, inversionistas, sindicatos) que
persiguen metas diferentes.

VI. FACTORES DE PRODUCTIVIDAD EN LA

INDUSTRIA.
Tenemos factores internos y externos:
1. Interno
Se clasifican a la vez en grupos duros y blandos. Los
grupos duros no son fácilmente cambiables y son los
productos, la tecnología, el equipo y las materias
primas. Los grupos blandos, que son fáciles de cambiar
e incluyen la fuerza de trabajo, los sistemas y
procedimientos de organización, los estilos de dirección
y los métodos de trabajo.
Esta clasificación sirve para establecer prioridades,
para determinar cuales son los factores en los que es
fácilmente influir y cuáles son los factores que
requieren intervenciones financieras y organizativas
más fuertes.

144
 FACTORES INTERNOS DE LA
PRODUCTIVIDAD

FACTORES DUROS FACTORES BLANDOS

PRODUCTO PERSONAS
PLANTA Y EQUIPO ORG. Y SISTEMAS
TECNOLOGIA MET. DE TRABAJO
MATERIALES Y ESTILOS DE DIRECCION
ENERGIA ENERGIA

2. Externos
Entre los factores externos tenemos: la situación
política, económica, la social y educacional – cultural.
Las políticas estatales, el clima económico, la
disponibilidad de recursos financieros, energía, agua,
medio de transporte, comunicaciones, entre otros.

VII. SISTEMA DE MEDICION DE LA

PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA.
Una industria que calcula adecuadamente y analiza sus
estados financieros (balance general, el estado de
pérdidas y ganancias, el de superávit y el de fondo) en
forma objetiva. Le permite conocer el comportamiento
de la productividad en todos sus aspectos. La medición
de la productividad y su análisis juega un papel
fundamental de su éxito o fracaso en su gestión
técnica.

145
1. Subsistemas de relaciones de productividad y
los costos
Lo que se plantea es elaborar modelos que se
incorporen a los sistemas de contabilidad de costos,
cuyo objetivo es analizar el impacto que tiene la
productividad sobre los costos unitarios y sobre el
aumento o disminución de los costos.
Los sistemas de contabilidad de costos estándar
incorporan modelos que calculan las variaciones de los
costos tanto en cantidades como en precio, tomando
referencia a los valores estándar. Estos mismos
modelos pueden ser utilizados para calcular dichas
variaciones, pero tomando como referencia los valores
de un período base o si se quiere inmediatamente
anterior. En ese caso lo que se esté analizando es el
comportamiento en el tiempo de los costos y la
influencia que sobre él tiene variaciones de
productividad y de los precios de los insumos.

2. Subsistemas que relacionan la productividad

con el comportamiento de la rentabilidad y los
beneficios de la compra.
Estos subsistemas pueden ser incorporados al análisis
de los estados de ganancias y pérdidas, ya que el
comportamiento de la rentabilidad de una empresa
depende de dos grandes factores, el mercado, el cual
se expresa a través de las variaciones de los precios
de los productos e insumos y de la forma como se
utilizan los costos de la empresa, es decir, el
comportamiento de la productividad total.
146
3. Subsistemas de análisis de escenarios.
Son los modelos que se incorporan a la planificación
estratégica de la empresa, pero con una perspectiva
futura y utilizan como datos lo siguiente:
a. Período futuro que sean considerados en el
análisis.
b. Estructura actual de las ventas, esto es porcentaje,
en que cada producto participa en los ingresos por
ventas.
c. Estructura actual de los costos, esto es, porcentaje
en que cada insumo participa en el costo total
asociado a los productos vendidos.

VIII. PROBLEMAS TECNICOS EN LA MEDICION DE

LA PRODUCTIVIDAD.
Los problemas más comunes que los diseñadores de
sistemas particulares de medida de la productividad
deben tener en consideración:
1. Como combinar los diferentes tipos de consumo en
un denominador aceptable.
2. Como mantener independientes entre sí las
mediciones del insumo y del producto.
Asi por ejemplo, una medición incorrecta sería que
los directores de un hospital consideraran la
productividad como días de camas ocupadas por
año paciente. La medición correcta sería el número
ponderado de pacientes tratados, en que la
ponderación representa la gravedad de la
enfermedad.
147
3. Los cambios, algunos cambios importantes a lo
largo del tiempo complican la medición, como
pueden ser:
 Cambios importantes en las instalaciones a lo
largo del tiempo complican la medición, como
pueden ser:
 La compra de más componentes para fabricar.
 La expansión de la capacidad mediante la
innovación tecnológica.
El adecuado sistema de medición de la productividad
en la industria nos ayudará a:
1.- Proporcionar indicios sencillos y claves para mejorar
el rendimiento (productividad, beneficios, calidad).
2.- Clasificación del cambio de los beneficios para
reflejar la aportación de cada recurso utilizado en la
producción (trabajo, capital, materiales, energía).
3.- Clasificación de la aportación al cambio en los
beneficios de cada recurso en función de la
productividad y en función de la recuperación de lo
precios. Esto aislará el efecto del cambio desigual en el
producto frente a los precios de los recursos.
4.- Proporciona indicios coherentes con respecto al
mejoramiento de los beneficios, independientemente de
las unidades en que se expresa la medida.

148
149
 PRODUCTIVIDAD
1. COSTOS UNITARIOS Y
DEFINICION: PRODUCTIVIDAD
- Productividad es la razón de producto- a insumos
COSTOS
- Es la relación de producción física entre el número DE INSUMOS
de elementos para producir
- Producir más con menos CANTIDAD
recursos DE PRODUCTO
OBTENIDO
IMPORTANCIA:
- Nos permite determinar el rendimiento de=nuestro
COSTO sistema productivo.
DE INSUMO =Q
- Permite recomendar renovación(CANTIDAD
de maquinarias y equipos. x PRECIO
GASTADA)
- Vuelve competitiva a la empresa.UNITARIO

- Al medir a la productividad obtenemos patrones

PRECIO de comparación
UNITARIO DEL entreINSUMO
empresas. =
- Permite visualizar el rendimiento, la inversión de capital
PRECIO y el uso deINSUMO
UNITARIO la mano de
=
obra. CANTIDAD DE INSUMOS X
- PRODUCTO DEL INSUMO.
- Factores que afectanCANT.
la productividad.
DE PRODUCTO OBTENIDO.
- Inversión
- Investigación y Desarrollo Tecnológico
2. RENTABILIDAD
- Reglas – Legales
INDICADORES – Mano de Obra – Tecnología, Maquinaria
PRODUCTIVIDADy Equipo.
-
150
 EFICIENCIA = RECURSOS
RENT = INGRESO OBTENIDO PROGRAMADOS X 100
RECURSOS UTILIZADOS
COSTO TOTAL
INCURRIDO.
EFECTIVIDAD = PRODUCTIVIDAD
SI ES MAYOR A 1 ESTA
OBTENIDA
OBTENIENDO GANANCIAS PRODUCTIVIDAD OPTIMA

SI ES MENOR A 1 ESTA
PERDIENDO PRODUCTIVIDAD OPTIMA =
SI ES IGUAL A 1 NO GANA NI METAS DE PRODUCCION
RECURSOS
PIERDE PERO NO HAY PROGRAMADOS

DESARROLLO.
R = PRECIO PRODUCTO =
PRECIO DEL INSUMO.

EFICACIA = PRODUCCION
LOGRADA X 100
METAS DE
PRODUCCION.

BENCHMARKING
151
 Es el proceso por el cual puedes
El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son transformar a tu organización en la
reconocidas como representantes de la mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales. mejor del ramo.

Benchmark es referencia, punto de Para ello se requiere:

base. En topografía son los puntos 1. Conocerse asi mismo (fortalezas
básicos en los que se apoyará todo y debilidades).
el levantamiento. 2. Identificar las organizaciones
lideres en excelencia
Benchmarking es la copia inteligente: 3. Utilizar los mejores procesos
fijarte en como lo hacen los demás, existentes.
sobre todo aquellos “demás” que 4. Construir sobre estos procesos
reconoces como lideres en la para innovar creando otros
cuestión que te preocupa para, todavía mejores.
imitándoles, resolver tu problema. El PB (Proceso de Benchmarking)
abarca:
El Bencharming es uno de los 1. Decidir qué cosas serán objeto
caminos más actuales en la del PB.
búsqueda de la excelencia. 2. Definir los procesos por
comparar.
152
 3. Desarrollar medidas de
comparación.
4. Definir áreas internas y
empresas externas que serán
objetos del PB.
5. Reunir y analizar datos.
6. Determinar la brecha entre su
proceso y el mejor proceso.

Benchmarking permite a las

organizaciones invertir en un
proceso de aprendizaje y aplicar lo
aprendido directamente a su
negocio. El impetu

153