PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA

Portal Educação

CURSO DE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Aluno:

EaD - Educação a Distância Portal Educação

AN02FREV001/REV 4.0

65
 CURSO DE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

MÓDULO IV

Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este
Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição
do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido
são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas.

AN02FREV001/REV 4.0

66
AN02FREV001/REV 4.0

67
 MÓDULO IV

4 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

FIGURA 26 – IMPLEMENTAÇÃO DOS OBJETIVOS

FONTE: Disponível em: <http://albirio.com/2012/08/19/como-fazer-com-que-a-estrategia-

nao-morra-pela-execucao/>. Acesso em: 14 jan. 2013.

Uma vez que os objetivos e estratégias tenham sido selecionados, chega o

momento da implementação da estratégia.
Por melhor que sejam os planos, se não forem implementados
adequadamente, todo o trabalho até aqui será em vão.
Analisaremos algumas das práticas para garantir que a estratégia atinja os
objetivos propostos, planejando com uma visão de longo prazo, por meio de ações
de curto prazo.

AN02FREV001/REV 4.0

68
4.1 DESDOBRAMENTO DO PLANEJAMENTO

De acordo com Maximiano (2006), o planejamento estratégico deve-se

desdobrar em outros planos e meios, sendo eles: o planejamento das áreas
funcionais, políticas, planos operacionais, projetos e estrutura organizacional.
Agora será analisado cada um dos desdobramentos, visando implementar
as estratégias definidas na etapa anterior.

4.1.1 Planejamento das áreas funcionais

Para alcançar os objetivos delineados na estratégia, a organização deve

escolher vários cursos de ação, relativos às diferentes áreas funcionais da
organização: marketing, operações, finanças, recursos humanos e tecnologia.
A intenção é que cada uma das áreas funcionais (que terão pesos
diferentes, de acordo com cada organização), fique responsável pela implementação
dos objetivos estratégicos relativos às suas funções.
Vejamos agora um detalhamento da implementação da estratégia, para cada
uma das diferentes áreas funcionais das organizações.

4.1.1.1 Marketing

Quando discutimos planejamento estratégico já partimos de uma premissa

básica, de que os produtos (suas especificações e características) são definidos a
partir das necessidades do ambiente externo. Assim, a área funcional de marketing
fica sendo aquela responsável por definir quais clientes e mercados atender, que
tipo de produtos lançar, por qual preço, e por meio de qual canal de distribuição.

AN02FREV001/REV 4.0

69
 Segundo Maximiano (2006), no processo de elaboração das estratégias das
áreas funcionais, o marketing é responsável por pesquisar informações sobre
ameaças e oportunidades no mercado, pesquisando clientes, fornecedores e
concorrentes, além de outros componentes do ambiente externo à organização.
A pesquisa de marketing tem também o objetivo de identificar o perfil dos
clientes, e caracterizar suas necessidades e preferências, quanto aos atributos do
produto, sejam eles de qualidade percebida, preço, processo de compra ou local de
compra.
No processo de implementação, o marketing deve traduzir a estratégia
global em uma estratégia de marketing, que significa analisar a organização a partir
de quatro elementos do chamado composto de marketing (ou mix de marketing, ou 4
P's de marketing) – produto, praça, preço, e promoção. Esta análise não pode ser
feita para cada fator separadamente, mas sim a compreensão da relação entre eles.

4.1.1.1.1 Produto

Este componente do composto de marketing é responsável por definir o

produto que o cliente quer. A palavra produto diz respeito não só aos produtos
tangíveis (aqueles que podem ser tocados, concretos), como também aos serviços,
chamado de intangíveis.
Um exemplo da diferenciação entre produtos e serviços pode ser dado por
uma empresa de confecção que vende roupas (camisetas e calças, por exemplo), e
presta serviços de costura. O primeiro exemplo consiste em algo tangível, que pode
ser tocado, e concreto (as peças de roupa), e o último representa uma prestação de
serviços (costura de peças com rasgos e defeitos). Ambos são, sob a ótica do
marketing, definidos como produtos.
Feita este distinção, o marketing define outra visão importante que é a
percepção de que os clientes não compram produtos por suas características
físicas, mas sim pelos benefícios ou a utilidade para o cliente.
No processo de definição do produto, deve-se buscar esclarecer do que se
consiste o produto, a quem se destina, para que serve, qual o desempenho, o que

AN02FREV001/REV 4.0

70
pode influenciar o cliente a optar por este produto frente aos dos concorrentes, e
também definir o momento em que este será utilizado. Todas estas informações vão
permitir a identificação dos critérios a serem avaliados e desenvolvidos em relação
aos produtos da empresa.

4.1.1.1.2 Praça

De acordo com Maximiano (2006), na implementação da estratégia de

marketing, como parte da estratégia global, deve-se diferenciar duas classes de
clientes, os que pertencem ao mercado industrial (clientes corporativos), e o
mercado consumidor (ou consumidores finais). Os primeiros compram produtos e
serviços que são utilizados na produção de outros produtos e serviços que estas
empresas oferecem aos seus clientes, e já os consumidores finais compram
produtos e contratam serviços para seu uso próprio.
O aspecto "praça", definido também como "canal de distribuição", diz
respeito ao caminho que o produto percorre desde sua produção até o consumo. A
configuração dos canais de marketing é diferente, de acordo com os clientes e
mercados, porém pode ser analisada utilizando um modelo geral.

FIGURA 27 - CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

FONTE: Maximiano, 2006.

A partir deste modelo pode-se observar todo o caminho que o produto

percorre desde que é fabricado pelo produtor. Muitas vezes existe a figura do
agente, que controla os órgãos produtivos, e promove o relacionamento com as
unidades atacadistas. Estas, por sua vez são as que fazem o contato entre os

AN02FREV001/REV 4.0

71
produtores (ou agente no caso acima), e os varejistas. Estes últimos são os que
adquirem os produtos dos atacadistas, fazendo o contato final com o consumidor.
A configuração do canal nem sempre é a mesma, para diferentes tipos de
mercados e produtos. No exemplo abaixo, pode-se ver a estratégia de distribuição
da Dell, quando entrou no mercado nacional americano, modificando a relação
tradicional no mercado de vendas de computadores, trabalhando com o marketing
direto.

FIGURA 28 - CANAL DE MARKETING DIRETO DA DELL COMPUTERS, INC.

FONTE: Maximiano, 2006.

No primeiro momento, pode parecer que reduzir o número de intermediários

é sempre a melhor estratégia, afinal (e isso foi o que aconteceu com a Dell), a
redução do número de intermediários aumenta as margens de lucro para o produtor,
ou permite uma redução de preços.
Contudo, nem sempre esta é a melhor estratégia, já que, em troca da
margem de lucro, os intermediários dão amplitude de distribuição, permitindo que os
produtos atinjam uma parcela muito maior do mercado, por meio de estruturas
atacadistas e varejistas.
Durante a execução da estratégia é importante conhecer o seu canal de
distribuição, tanto para o gerenciamento entre os membros do canal, como para
obter informações dos consumidores, e utilizá-las nas estratégias de produto.

4.1.1.1.3 Preço

O terceiro componente do marketing mix é o preço, que é uma das mais

complexas decisões no momento de implementação da estratégia. O marketing,

AN02FREV001/REV 4.0

72
quando aborda o conceito de preço, o faz de forma diferente do que normalmente é
abordado nas empresas. Esta mudança de paradigma é derivada do conceito básico
de marketing, de definir as características do produto a partir das informações de
mercado.
Assim, o preço do produto também deve ser definido a partir do nível de
renda dos consumidores, além do quanto estes estão dispostos a (e podem,
também!) pagar pelo produto/serviço.
Este conceito é parte da orientação para o mercado, e a organização deve
sim, considerar seus custos para produção, distribuição e divulgação do produto,
mas o que determinará um preço competitivo será um que equilibre o valor
percebido pelo cliente, com o preço que é cobrado.
O custo passa a não ser um determinante, mas apenas mais um
componente da formação do preço final do produto ao consumidor.

4.1.1.1.4 Promoção

Normalmente a promoção é confundida com o próprio conceito de

marketing, mas na verdade é apenas um dos componentes que formam o composto
de marketing de uma organização.
A promoção compreende as atividades que envolvem a divulgação da
marca, da empresa ou dos produtos e serviços. Existem vários tipos de promoção,
entre eles: propaganda (divulgação paga), publicidade (divulgação gratuita), lobby,
promoção de vendas, assessoria de imprensa, relações públicas, entre outros.
O esforço promocional desempenha um importante papel para qualquer tipo
de organização, desde as que fabricam bens de consumo, até as que trabalham
com utilidade pública, o importante é a transmissão de informação da empresa para
os consumidores.

AN02FREV001/REV 4.0

73
4.1.1.2 Tecnologia

Tecnologia, de maneira geral, é a aplicação de conhecimentos para resolver

problemas. Isto inclui desde atividades básicas, como o processo de transformação
do aço até o desenvolvimento de microchips nas indústrias conhecidas como de alta
tecnologia.
Como área funcional, a escolha da tecnologia é fator determinante do
desempenho da empresa, devendo-se considerar a estrutura de custos a partir do
maquinário utilizado e/ou capital intelectual (ou mão de obra especializada)
necessário para converter conhecimento e materiais em serviços e produtos.
Um fator importante a se analisar quando se considera a variável funcional
de tecnologia, é a inovação.

4.1.1.2.1 Inovação

Para alguns setores da economia, a inovação é diretamente proporcional

aos investimentos em Pesquisa & Desenvolvimento, e em alguns casos a própria
estratégia da empresa gira exclusivamente em torno dela.
Uma empresa com tal estratégia gasta uma boa parte de seu orçamento no
desenvolvimento e pesquisa de novos produtos e processos, buscando gerar valor
por meio das novidades para o mercado. Empresas como a Natura, no ramo de
cosméticos, ou a Apple (do iPod), na área de tecnologia, têm seu diferencial no
lançamento contínuo de produtos novos para o mundo, e extensões de linhas de
produto.
Esta estratégia permite que a empresa possa cobrar mais caro por obter um
diferencial ao atender as diferentes necessidades de seus consumidores.

AN02FREV001/REV 4.0

74
4.1.1.3 Operações

A área funcional de operações, conhecida também como produção, diz

respeito à estruturação do sistema dentro da empresa que garante o fornecimento
dos produtos e serviços definidos pela área de marketing.
Condiz às atividades necessárias para a transformação de suprimentos em
bens e serviços. A questão inicial é definir o funcionamento deste sistema de
transformação. Na transformação de produtos, os insumos são: a matéria-prima, os
componentes, a energia e o trabalho humano. Já no fornecimento de serviços, o
próprio cliente é um dos insumos.
Esse processo de transformação deve, necessariamente, agregar valor aos
insumos, onde o todo (produto acabado) tem mais valor percebido para o cliente do
que a soma das partes, e é criada utilidade para estes clientes. Há cinco tipos de
transformações que podem agregar valor aos consumidores: a transformação física,
o transporte, armazenamento, inspeção e manutenção.
De acordo com Maximiano (2006), a administração da função de operações
envolve outras áreas funcionais, como: compras, distribuição, gestão da qualidade e
recursos humanos (RH), dentre outras.

4.1.1.4 Recursos Humanos

A concretização de qualquer plano está centrada nas pessoas. A área de

recursos humanos (também chamada de Gestão de Pessoas) é responsável por
atividades como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento,
remuneração e benefícios, socialização organizacional e desligamento.
Se a empresa está procurando crescer e atingir novos mercados, a área de
recursos humanos fica responsável por selecionar pessoas adequadas aos cargos,
ou preparar a mão de obra atual disponível na empresa.

AN02FREV001/REV 4.0

75
 FIGURA 29 - PESSOAS EM AÇÃO

FONTE: Banco de imagens do Portal Educação, 2013.

De acordo com Maximiano (2006), mesmo que a estratégia da empresa

envolva manter a estabilidade, a simples passagem do tempo provoca um efeito de
desgaste, o que provoca a diminuição do quadro de funcionários, por meio de
aposentadorias e demissões, tornando necessária a constante atuação desta área
funcional.
Assim, além da empresa ter que se preocupar com os concorrentes
(conforme visto no módulo II), também concorre pela mão de obra. Neste sentido, as
empresas têm buscado oferecer programas de benefícios e capacitação, para atrair
a mão de obra que, assim como os clientes, tem ficado cada vez mais exigente.
Algumas das iniciativas na área de gestão de pessoas incluem:

 Remuneração de acordo com o desempenho, com participação nos

resultados da empresa;
 Preparação de sucessores para os ocupantes de cargos gerenciais, com
planejamento de carreira;
 Administração flexível dos benefícios, em que cada funcionário monta seu
pacote, a partir de parâmetros predefinidos.

AN02FREV001/REV 4.0

76
4.1.2 Políticas e planos operacionais

Outra ação necessária para a implementação de estratégias é a utilização

de políticas e planos operacionais. Maximiano (2006) define as políticas como
decisões programadas que orientam outras decisões dentro da empresa. As
estratégias relacionam a empresa com o ambiente, enquanto as políticas coordenam
pessoas, atividades e decisões dentro da organização, para que seja possibilitada a
realização das estratégias.
As políticas devem sempre refletir os objetivos estratégicos da empresa, e
servir de orientação aos gerentes e demais funcionários, quando se encontrarem em
situações de tomada de decisão e julgamento.
Assim, as políticas focalizam o comportamento dentro de cada área
funcional e as relações da organização com funcionários, clientes, competidores, ou
qualquer outro aspecto de sua atuação.
Já os planos operacionais são instrumentos mais práticos de implementação
estratégica. Cronogramas, decisões, orçamentos e outros tipos de planos, como
normas e procedimentos, são todos os reflexos de decisões sobre o futuro,
procurando colocar em prática as estratégias da empresa.

4.1.3 Projetos

Além da definição das operações da empresa, por meio de rotinas e

procedimento-padrão, que são necessários para o fornecimento contínuo de
produtos e serviços, padronizados e por tempo indeterminado, existe também o caso
de atividades que são temporárias (com início, meio e fim bem definidos), com o
objetivo de entregar um produto singular (único, específico daquela atividade), e com
restrições orçamentárias (custos definidos).
Para o desenvolvimento destas atividades utiliza-se do conceito de projetos,
que podem entregar um produto físico, um evento ou um conceito.

AN02FREV001/REV 4.0

77
 De acordo com Maximiano (2006), a opção pelo desenvolvimento de
projetos ocorre quando a empresa precisa desenvolver uma atividade específica, por
tempo determinado, mas que esteja relacionada com o alcance de seus objetivos
estratégicos.
Os projetos podem ser utilizados em quaisquer tipos de organizações e
podem ser classificados em várias categorias, de acordo com seu tamanho e/ou
importância para a empresa. O conjunto de projetos de uma empresa é conhecido
como seu portfólio, e administrar os projetos como portfólios permitem uma visão de
conjunto e a possibilidade de compartilhamento de recursos.

4.1.4 Estrutura Organizacional

Alfred Chandler popularizou o conceito de que “a estrutura segue a

estratégia”. Assim, definiu a importância, no processo de implementação da
estratégia, de se possuir uma estruturação da organização, que seja realizada de
forma clara e definida.
A estrutura permanente é representada visualmente por uma ferramenta
chamada organograma, que demonstra as unidades de negócio da empresa, e suas
áreas funcionais.
A partir da definição e da visualização do organograma de qualquer
organização, pode-se obter uma série de informações sobre as áreas de negócio em
que a empresa atua, e também sua forma de lidar com os mercados e os clientes.
Além da definição do organograma, a área de estrutura organizacional
também é responsável por realizar a descrição de cargos, que é a tarefa de
descrever as atividades e funções de cada uma das pessoas dentro da organização,
com o objetivo de analisar as tarefas do dia a dia dos funcionários da empresa.
Maximiano (2006) afirma também que estas atividades da equipe devem ser
orientadas pelas políticas da empresa e os planos operacionais (definidos no tópico
anterior).

AN02FREV001/REV 4.0

78
 As áreas funcionais da organização normalmente seguem uma definição
padrão, e devem compreender, sem exceção, as áreas de: Operações, Recursos
Humanos, Marketing e Finanças.

4.2 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

Após a etapa do desdobramento do planejamento, a próxima etapa é a

execução do plano estratégico, por meio do planejamento das áreas funcionais,
políticas e planos operacionais, projetos e a estrutura organizacional.
Nesta etapa surge uma série de dificuldades que muitas vezes não foram
previstas, apesar de todo o trabalho realizado anteriormente, até mesmo pelas
condições do ambiente externo estar em constante mutação. Assim, é necessário
possuir pessoal preparado para responder às alterações no ambiente.
O que acontece grande parte das vezes é que as empresas contratam
firmas de consultoria para executar o projeto de planejamento estratégico, e o
processo é mais ou menos este: a empresa vem, faz uma excelente análise do
ambiente externo e do ambiente interno, escolhe as estratégias adequadas e
desenvolve um plano estratégico nos mínimos detalhes.
O relatório é então entregue à alta diretoria da empresa, que o lê, acha
aquilo muito bem feito, e guarda na gaveta, trancado a sete chaves! O planejamento
acaba sendo apenas um gasto enorme de dinheiro, mas que não gera resultado
efetivo nenhum para a organização.
A postura após o desenvolvimento do planejamento é que ele seja
totalmente divulgado, para todos os níveis da organização (estratégico, tático e
operacional). Muitas organizações optam por não divulgar seu plano, por medo de
que as informações sobre a estratégia da organização cheguem até os ouvidos dos
concorrentes.
A estratégia de uma organização não precisa ser segredo, pois a vantagem
de uma organização não está em sua capacidade de escolher estratégias
adequadas; como vimos no módulo anterior, a escolha da estratégia correta é
realizada em cima de uma boa análise da situação atual da organização. A grande

AN02FREV001/REV 4.0

79
vantagem competitiva de uma organização está em sua capacidade de converter a
estratégia em ação.
Para citar como exemplo, grande parte das pequenas e médias empresas
procura manter ocultos seus resultados e dados financeiros; mas talvez não saiba
que todas as sociedades anônimas (modalidade jurídica mais apropriada para
empresas com grande faturamento) tornam públicos seus balanços. Assim, todos os
dados financeiros destas empresas ficam expostos a qualquer pessoa interessada, e
mesmo assim as empresas crescem ano a ano.
No processo de implementação da estratégia, encontra-se o conceito de
alinhamento, que envolve a comunicação da estratégia para todos os níveis da
organização. A figura abaixo indica o quadro normalmente encontrado nas
organizações, e o quadro ideal, após o alinhamento.

FIGURA 30 – ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

FONTE: Maximiano, 2006.

As setas menores dentro das setas maiores indicam os funcionários dentro

da organização e os resultados do trabalho individual de cada um deles. Na seta da
esquerda, que é o que ocorre na maior parte das empresas, está uma empresa que
não possui alinhamento estratégico, pois cada um dos funcionários está trabalhando
em sentidos diferentes. Muito possivelmente este é o caso da empresa citada
anteriormente, na qual o planejamento estratégico ficou restrito à alta direção na
empresa.

AN02FREV001/REV 4.0

80
 Já a seta da direita é a organização que aplicou o alinhamento estratégico,
ou seja, fez a comunicação da missão, visão, objetivos e metas organizacionais para
todas as partes da empresa. Cada um dos funcionários que trabalha na organização
da direita sabe exatamente qual é o seu papel dentro da empresa, e em que direção
cada uma de suas ações deve ser guiada, para que os objetivos individuais
representem e ajudem na conquista dos objetivos organizacionais.

4.3 POTENCIAIS DIFICULDADES

Durante o processo de implementação da estratégia, por meio do

alinhamento estratégico, pode-se encontrar uma série de dificuldades. Estas devem
ser tratadas uma a uma, e priorizadas de acordo com a necessidade de cada
organização.

4.3.1 As pessoas não entendem o que deve ser feito

Uma das potenciais dificuldades no processo de implementação de

estratégia está ligado ao aspecto das falhas e ruídos de comunicação entre aqueles
que estão participando diretamente das ações de implementação da estratégia, em
curto, médio e longo prazo (ou seja, operacional, estratégico e tático).
Para lidar com esta questão, é interessante promover atividades que
busquem tornar clara esta comunicação das diretrizes da alta diretoria da
organização, por meio do uso de ferramentas tecnológicas de comunicação (como
uma intranet corporativa). Além da tarefa principal dos gerentes de nível tático, que
tem como responsabilidade principal transformar as diretrizes em planos de ação,
num nível direto e individual, junto aos funcionários operacionais.

AN02FREV001/REV 4.0

81
4.3.2 Resistência à mudança

Outras vezes, não bastando toda a informação que é repassada,

considerando o aspecto individual, as pessoas possuem uma natural resistência à
mudança. Esta resistência está profundamente ligada a aspectos de personalidade e
caráter, e muitas vezes não pode ser mudada pela empresa, ou pelo gestor.
É uma das barreiras mais comuns quando se tenta implantar uma cultura de
planejamento estratégico numa empresa, pois como se perceberá ao longo desta
lista de potenciais dificuldades, está ligada diretamente às pessoas.
E neste conceito da resistência a mudanças, a conduta indicada é procurar
tornar bem claros os objetivos e metas da empresa, e a relação de cada funcionário
ou membro da equipe com o resultado maior da empresa, deixando claro para este
que a não aceitação da nova condição indica que o participante da equipe não tem
interesse em atingir o objetivo final da organização, portanto não há motivos para
continuar trabalhando. Esta característica será mais bem relatada no próximo
módulo, quando falarmos da ferramenta de controle da estratégia, o Balanced
Scorecard.

4.3.3 Limitação dos sistemas existentes

Uma das grandes barreiras que podem surgir, é a incapacidade da empresa,

seja por questões financeiras ou técnicas, de conseguir adequar seus sistemas
tecnológicos para esta nova orientação estratégica da empresa.
Nesse cenário, há muitas vezes sistemas obsoletos, que utilizam linguagem
de programação pouco flexível e com pouca ou quase nenhuma integração com
outros sistemas da organização. Assim, controlam-se as despesas com o sistema
financeiro, as vendas com o sistema comercial, e o estoque no sistema de
patrimônio, todos operados individualmente, e por pessoas diferentes.

AN02FREV001/REV 4.0

82
 A quantidade de erros nas informações e o custo para evitar estes erros
implicam em gastos diretos para a empresa, que muitas vezes precisa destacar
funcionários específicos para realizar a conciliação (o que ainda não evita a
possibilidade de erro humano).
Em um processo de alinhamento estratégico, a necessidade de se integrar
os sistemas, seja pela velocidade com que a informação pode ser analisada, seja
para diminuição do volume de erros, passa a ser parte essencial da implementação
de um planejamento estratégico, que compreende mudanças em toda a
organização.

4.3.4 Falta de comprometimento gerencial

Além das limitações técnicas, durante o processo de planejamento

estratégico, deve-se atentar também aos aspectos e limitações voltados às relações
humanas. Um dos principais pontos no processo de implementação de uma
estratégia é a falta de comprometimento gerencial.
Putnam (2007) pesquisou mais de 300 empresas que implantaram projetos
estratégicos, e identificou como segundo fator mais importante para o sucesso dos
projetos, atrás apenas de “metas claras e objetivos definidos”, o “suporte executivo”.
Para implementação do planejamento estratégico em qualquer organização, se não
houver o apoio moral, financeiro ou político por parte da alta diretoria da empresa,
poucas chances há de que a cultura de planejamento estratégico seja implantada.
A ação indicada é que, no início e no desenvolvimento do processo de
planejamento estratégico, deve ser realizado um trabalho político de apresentação
dos planos para a alta diretoria, conseguindo, antes de iniciar os trabalhos, um aval
para seu desenvolvimento, dentro dos parâmetros definidos. O ideal é que a alta
diretoria em si inicie os trabalhos, mas muitas vezes a percepção da importância do
planejamento estratégico para a organização vem de seus funcionários.

AN02FREV001/REV 4.0

83
4.3.5 Falta de capacitação gerencial

FIGURA 31 – TREINAMENTO DE FUNCIONÁRIOS

FONTE: Disponível em: <http://www.pucgoias.edu.br/puc/sibi/home/secao.asp?id_secao=3006>.

Acesso em: 14 jan. 2013.

No que tange ao aspecto técnico, normalmente os funcionários da empresa

possuem um alto grau de conhecimento, de acordo com a área de trabalho da
empresa. Uma firma de programação conta com ótimos programadores, uma
empresa de engenharia com ótimos engenheiros, e um escritório de advocacia com
ótimos advogados.
Mas a grande ausência de capacitação não está diretamente relacionada a
este conhecimento técnico, mas sim à capacitação gerencial dos membros da
equipe. Esta função gerencial compreende atividades relativas às quatro áreas
funcionais básicas de uma organização: Operações, Recursos Humanos, Marketing
e Finanças.

AN02FREV001/REV 4.0

84
 Em muitos dos casos, conforme citado acima, a falta do conhecimento
gerencial acaba por levar excelentes técnicos a não atingir seus objetivos. Várias
são as histórias de grandes empreendedores, pessoas visionárias que viram uma
oportunidade de mercado, se lançaram para fabricar e comercializar estes produtos,
mas que após determinado tempo acabam indo à falência.
A ausência de um conhecimento gerencial acaba por reduzir a eficiência
(boa utilização dos recursos) na execução das atividades, envolvendo custos
maiores, e às vezes até resultados negativos, ou prejuízo; e também acaba com a
eficácia (atingir os objetivos), fazendo com que a organização não obtenha os
resultados esperados.
Michael Gerber, em seu best-seller sobre o empreendedorismo “Empreender
é preciso”, realizou pesquisas com mais de mil pequenas empresas. Ele justifica
esta situação definindo três tipos (arquétipos) de pessoas, relacionadas ao trabalho
em uma empresa: o técnico, o visionário e o administrador.
O arquétipo do visionário é aquele que possui uma visão diferenciada do
mercado, que enxerga um nicho (espaço) de mercado específico, e que toma o risco
em relação à abertura de um novo negócio.
O arquétipo do técnico é aquele que conhece as atividades, e tem como
responsabilidade desenvolver as atividades rotineiras necessárias para que o
produto ou serviço da empresa seja realizado. Este é o caso do advogado, do
engenheiro ou dos programadores citados acima.
Já o arquétipo administrador é aquele que possui o conhecimento gerencial
(em questão), que diz respeito às atividades de gestão da organização. Planejar
atividades, organizar recursos, executar processos e controlar resultados são as
tarefas desta pessoa, que normalmente é retratada pelo profissional Administrador,
sendo essas as quatro funções básicas da administração.
A ideia de Gerber (2004), quando trata do profissional empreendedor, é de
que este, ou a equipe, precisa possuir características dos três arquétipos, para que
qualquer negócio tenha sucesso.

AN02FREV001/REV 4.0

85
4.3.6 Expectativas pouco realistas

Quando o assunto é planejamento, estamos tratando do pensamento futuro,

e este nunca é certo, sendo sempre previsto. Assim, quando se realizam as
previsões, com base no ambiente analisado e nas estratégias definidas, é
necessário que se definam metas e objetivos a serem atingidos.
Um dos erros mais comuns na definição dos objetivos organizacionais é a
definição de metas pouco realistas, ou em alguns casos impossíveis. No processo
de definição das metas, é comum a organização definir metas que atendem a seus
objetivos maiores, mas que muitas vezes não levam em consideração a situação do
ambiente da organização, e também a disponibilidade de recursos internos
(financeiros, humanos ou materiais).
No processo de definição de metas organizacionais, deve-se considerar
tanto aquilo que a empresa quer atingir como também aquilo que é real e palpável
ser atingido, de acordo com os recursos disponíveis.

4.3.7 Falta de cooperação entre equipes

Já que a questão é analisar os recursos humanos, outro aspecto importante

é o nível de cooperação das equipes. Muitas vezes, no processo de implementação
da estratégia, a organização irá criar equipes multidisciplinares para desenvolver as
atividades do planejamento operacional.
Cada uma das equipes será estruturada de maneira diferente, com pessoas
de todo tipo, seja quanto à capacitação e formação específica, mas também quanto
à personalidade.
Assim, no desenrolar dos planos estratégicos, a equipe do setor financeiro
precisará de contato constante com a equipe do setor comercial, para discutir
margens de lucro e políticas de preço. Assim como o setor de produção precisa de
informação dos dois setores para controlar a demanda.

AN02FREV001/REV 4.0

86
 Um dos aspectos observados como uma das principais dificuldades no
processo de implementação da estratégia é a falta de comunicação e cooperação
entre as equipes, que muitas vezes deixam de trocar informações cruciais para o
desenvolvimento das atividades, ou mesmo escondem informações relevantes, por
egoísmo, falta de intimidade (importante também na vida profissional), ou falta de
confiança.
Na implementação do plano estratégico, é importante:

 Promover eventos apresentando todos os participantes das equipes

envolvidas;
 Disponibilizar, durante a execução, as informações de contato de todas as
pessoas;
 Indicar os líderes de cada equipe e suas responsabilidades;
 Tornar clara a importância da comunicação para o sucesso das atividades.

4.3.8 Cronogramas com marcos muito exigentes e pouco viáveis

Ao final, uma característica que ocorre frequentemente é a definição de

prazos e objetivos do projeto que estejam muito além do que pode ser atingido com
os recursos disponíveis.
Em gerenciamento de projetos, o “marco” de um projeto é uma etapa
relevante, que delimita uma fase da execução do projeto. Em um projeto de
lançamento de um edifício, os marcos podem ser: fundação, acabamento e entrega.
São três etapas distintas no projeto, e cada uma inclui uma série de etapas.
Dois erros comuns são: definir marcos que são exigentes demais, que irão
ou levar as pessoas à exaustão (física ou intelectual), ou serão nada viáveis de
serem executados. Isso leva ao desgaste da equipe, que influencia uma série de
outras ações, mas também à falta de motivação, por saber que os resultados são
inatingíveis.
Um exemplo deste tipo pode ser associado à definição de metas para um
gerente que acaba de ser contratado em um banco. A gerência envia as metas no

AN02FREV001/REV 4.0

87
início do mês, baseada em suas necessidades financeiras (e não necessariamente
na demanda real). Um novo gerente, animado com o trabalho, poderá se esforçar
para atingir esta meta, e provavelmente conseguirá.
No mês seguinte, o banco verifica que ele atingiu esta meta, e
automaticamente aumenta a meta em 30% para o próximo mês. O gerente, animado
com seu novo cargo, e com a remuneração variável por ter batido a meta, se esforça
bastante. Pede para uns amigos comprarem uns produtos, aborda os clientes,
atrasa um pouco do trabalho burocrático (necessário, mas que não rende nada para
ele), e ao final do mês, depois de muito suor, consegue bater a meta.
No mês que vem, quando chega a planilha de metas, não é de espantar que
elas tenham crescido mais 30%. Mas é claro, se o funcionário conseguiu a meta nos
últimos dois meses, por que não conseguiria mais? Pode ser que por mais este mês
ele consiga ainda atingir a meta, mas em longo prazo a estratégia do banco se torna
insustentável.
A história é utilizada para relatar a ideia de que o processo de definição de
metas deve SEMPRE envolver as duas partes, tanto aquela interessada no objetivo
maior, quanto a pessoa que será responsável por atingir a meta em si. Esta pessoa
(no caso do exemplo, o gerente), é quem tem contato direto com o objeto da meta,
seja o cliente, fornecedores, concorrentes, e é quem pode ter uma visão mais clara e
realista das metas que podem ser atingidas.
É claro que, nesse processo, a organização interessada deve buscar
promover aumentos consideráveis na meta, já que o objetivo da organização é
crescer também, mas tudo isso deve ser feito de forma que ela possa ser
aproveitada como forma de motivação.

FIM DO MÓDULO IV

AN02FREV001/REV 4.0

88