Casos de éxito

2015-2016
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Contenido
La innovación regional................... 3

Accesorios Mery....................... 7

Aly Maderarte S. A. S.................... 12

Fly Colombia City Tours................... 17

Frusecur S. A. S........................ 22

Maderas y Muebles Amalfi................. 27

MPL Aviation......................... 32

Proyectos Ágiles S. A. S................... 37

Restaurante Bar Don Roberto.............. 42

Santini Flowers....................... 47

Sopórtica S. A. S....................... 52

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contenido
La innovación
regional
Reconocer que la producción de un país se
tiende a concentrar en unas determinadas
localidades y que esto determina grandes
diferencias en el desempeño económico de
sus regiones está llevando a considerar, de
manera más explícita, los factores internos o
territoriales de desarrollo. Es decir, a una con-
cepción en la que los procesos de acumula-
ción, de innovación y de formación de capital
social tienen un carácter localizado. Para las
políticas sobre innovación es especialmente
interesante conocer los efectos de esta sobre
la producción, la productividad y el empleo
tanto en el ámbito nacional como en sectores
Alianzas para la innovación
Casos de éxito 2015-2016
3
o regiones específicos, teniendo en cuenta las
dinámicas y el enfoque diferencial propio de
los territorios.
La noción de que los factores regionales
pueden influir en la capacidad de innovación
de las empresas ha reforzado el interés por
su análisis, a escala regional. Las divergen-
cias del nivel de actividad innovadora entre
regiones pueden ser sustanciales. Ahora
bien, la identificación de los principales fac-
tores y características que favorecen la acti-
vidad innovadora y el desarrollo de sectores
específicos a escala regional puede ayudar
a comprender los procesos de innovación y
revelarse muy útil para la elaboración de las
políticas correspondientes (OCDE, 2005).

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contenido
La innovación
en las pequeñas
y medianas
empresas
Una empresa puede hacer numerosos cam-
bios en sus métodos de trabajo, en el uso de
los factores de la producción y en sus tipos de
productos para mejorar su productividad o su
rendimiento comercial. El Manual de Oslo de-
fine que “una innovación es la introducción
de un nuevo, o significativamente mejorado,
producto (bien o servicio), de un proceso, de
un nuevo método de comercialización o de un
nuevo método organizativo en las prácticas
internas de la empresa, la organización del
Alianzas para la innovación
Casos de éxito 2015-2016
lugar de trabajo o las relaciones exteriores”.
Existen cuatro tipos de innovación, que
incluyen una amplia gama de cambios en las
actividades de las empresas: innovaciones
de producto, innovaciones de proceso, in-
novaciones organizativas e innovaciones de
mercadotecnia.
Las innovaciones de producto implican
cambios significativos de las características
de los bienes o de los servicios. Incluyen
ambos, los bienes y los servicios entera-
mente nuevos y las mejoras significativas
de los productos existentes. Las innovacio-
nes de proceso son cambios significativos
en los métodos de producción y de distri-
bución. Las innovaciones organizativas se
refieren a la puesta en práctica de nuevos
métodos de organización. Estos pueden ser
cambios en las prácticas de la empresa, en
La innovación regional
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la organización del lugar de trabajo o en las
relaciones exteriores de la empresa. Las in-
novaciones de mercadotecnia implican la
puesta en práctica de nuevos métodos de
comercialización. Estos pueden incluir cam-
bios en el diseño y el envasado de los pro-
ductos, en la promoción y la colocación de
los mismos y en los métodos de tarificación
de los bienes y servicios.
Las actividades de innovación pueden
desembocar a la vez en la introducción de
innovaciones a corto plazo y en mejoras de
la capacidad de transformar de la empresa.
Esta última aprende cuando introduce las in-
novaciones, y obtiene así valiosos insumos
procedentes de las interacciones con terce-
ros y de su actividad comercializadora; así las
cosas, mejora su capacidad innovadora me-
diante cambios organizativos (OECD, 2005).

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contenido
Los impactos de la innovación sobre los
resultados de las empresas van desde los
efectos sobre las ventas y la cuota de mer-
cado, a la mejora de la productividad y la
eficiencia. Los impactos importantes en los
sectores de actividad o en el ámbito nacional
son la evolución de la competitividad inter-
nacional, las economías de escala y tecno-
logías, como el conocimiento surgido de las
innovaciones realizadas por las empresas.
Los resultados de las innovaciones de pro-
ducto pueden medirse por el porcentaje de
las ventas imputable a los productos nuevos
o mejorados. Un tratamiento similar puede
utilizarse para medir los resultados de otros
tipos de innovaciones. Asimismo se pueden
obtener indicadores adicionales sobre los re-
sultados de la innovación introduciendo pre-
guntas de tipo cualitativo con respecto a los
efectos de las innovaciones.
Alianzas para la innovación
Casos de éxito 2015-2016
Por necesidad, las pequeñas y medianas
empresas desarrollan actividades más espe-
cializadas. Es de la máxima importancia para
ellas interactuar de manera eficiente con las
otras compañías y los establecimientos públi-
cos de investigación de I+D en el intercambio
de conocimientos y, eventualmente, en las
actividades de comercialización. En las py-
mes, la financiación puede ser un factor de-
terminante para la innovación, ya que a me-
nudo carecen de fondos propios para realizar
proyectos y tienen muchas más dificultades
que las grandes empresas para obtener finan-
ciaciones externas. Las encuestas permiten
recoger datos que indican en qué medida las
dificultades financieras influyen sobre la ca-
pacidad de las pymes para innovar.
La innovación regional
5
Convenio
especial de
cooperación -
Alianzas para la
Innovación
La estrategia Alianzas para la Innovación
de la Dirección de Desarrollo Tecnológico e
Innovación de Colciencias se realizó gracias
a un convenio especial de cooperación entre
el Departamento Administrativo de Ciencia,
Tecnología e Innovación (Colciencias) y la
Confederación Colombiana de Cámaras de
Comercio (Confecámaras).
En el Departamento de Antioquia, el pro-
yecto Alianzas para la Innovación fue liderado

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contenido
por la Cámara de Comercio de Medellín para
Antioquia en asocio con las cámaras de la re-
gión (Aburrá Sur, Oriente antioqueño, Magda-
lena Medio y Nordeste antioqueño, y Urabá).
La estrategia tuvo como finalidad incre-
mentar el número de empresas con capaci-
dades de innovación para aumentar la com-
petitividad regional y nacional por medio de
la promoción de la cultura y la innovación
empresarial, la generación de capacidades
en gestión de la innovación y el desarrollo
de proyectos de innovación incremental.
Como parte del proceso se realizaron
eventos de sensibilización para atraer,
Alianzas para la innovación
Casos de éxito 2015-2016
cautivar y motivar a empresarios, para luego
involucrarlos en procesos de innovación.
El proyecto se desarrolló en tres etapas:
Etapa 1. Formación conceptual: en esta
etapa, 210 empresas recibieron formación
en gestión de la innovación, con una dura-
ción de 24 horas.
Etapa 2. Formación procedimental: en
esta fase, los empresarios recibieron asesoría
en la formulación de proyectos de innovación.
Fueron beneficiadas 116 empresas.
Etapa 3. Implementación de proyectos:
en esta etapa, 31 empresas recibieron un
acompañamiento en la implementación del
La innovación regional
6
proyecto de innovación; se les entregó tam-
bién un incentivo de $4.000.000 para apo-
yarlos en el desarrollo de sus iniciativas que
fueron formuladas en la etapa 2.
Teniendo en cuenta el enfoque diferencial
que tienen los territorios, el proyecto reco-
noce y destaca diez mipymes de la región
que durante el proceso hicieron de la apli-
cación de la innovación incremental la base
principal de su crecimiento y el camino natu-
ral para ser más competitivas, y por esto me-
recen ser reconocidas como casos de éxito.
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7
contenido

Accesorios
Mery
Municipio de Puerto Berrío
Cámara de Comercio del Magdalena Medio
y Nordeste Antioqueño

Accesorios Mery es una empresa que perte-
nece al sector comercio y se dedica a la venta
de prendas de vestir y accesorios para hom-
bre. El almacén está ubicado en el casco ur-
bano de Puerto Berrío y comenzó como una
venta de calzado femenino hace 25 años. El
proyecto que presentaron en Alianzas para la
Innovación se llama MERYMEN - tienda onli-
ne. Plataforma comercial virtual y de venta
directa de ropa y accesorios para hombre,
que tiene como objetivo aumentar el tamaño
del mercado actual y lograr fidelización con
una marca local.

“Innovación es poder ofrecer un producto, un

servicio que en el mercado no se esté ofreciendo
y que sea sostenible. No es lo mismo ser creativo
si eso no va a tener un cliente, o no se va a
poder sostener”.
Luis Miguel Madrid Gutiérrez
gerente
 Accesorios Mery
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contenido

De Calzado a
Accesorios Mery

El arte de bautizar un negocio es sencillo:

basta con que el propietario tenga un nom-
bre exclusivo y con tener claro el servicio
principal que se va a ofrecer. De esta opera-
ción saldrán miles de combinaciones como
Repuestos Horacio, Arepas Doña Rosa, Pollos
María, Perfumería Fulanito, Carnicería Perani-
to, Papelería Gustavo, Peluquería Shirley, Cal-
zado Mery, entre muchísimos otros.
Este último no es producto de la invención
y en realidad existe en el municipio de Puerto
Berrío, al nordeste de Antioquia. Se trata del
negocio de la señora Mery Gutiérrez, que hace
25 años tuvo la iniciativa de montar una venta
de zapatos femeninos. De cuenta de calzar a
las mujeres de Puerto Berrío, José y Miguel,
sus dos hijos, pudieron crecer como un par de
niños a los que nunca les faltó nada.
Tras doce años de ofrecer un producto para
los pies de las mujeres porteñas, decidieron
pensar en la cabeza de los porteños y fue así
como a Calzado Mery llegaron las gorras para
hombre. La buena acogida de este producto
hizo que llegaran otros accesorios masculi-
nos que poco a poco fueron desplazando a
los tacones, sandalias y bailarinas o baletas.
Y como después de un tiempo no había exis-
tencia de zapatos, decidieron ser coherentes
y rebautizaron el almacén con la misma lógi-
ca anterior. “Seguimos conservando el Mery
para no desestabilizar a la clientela y conti-
nuar con la misma referencia”. Se había crea-
do Accesorios Mery, que ahora se enfocaba en
la venta de camisetas, pantalones, medias,
gorras, sandalias, gafas y billeteras. Todos,
accesorios para hombres entre los 15 y 55
años. Este nuevo modelo de negocio funcionó
tan bien que fue lo que permitió que los her-
manos Madrid Gutiérrez hicieran sus estudios
universitarios en Medellín.

Alianzas para la innovación

Casos de éxito 2015-2016

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contenido
De Accesorios
Mery a MaryStore
Y así como un día sintieron la necesidad
de evolucionar en la venta de zapatos, en
2014, y luego de diez años de venta exitosa
de accesorios para hombre, supieron que a
Accesorios Mery le hacía falta un no sé qué.
“Vimos que el almacén no podía seguir es-
tancado, a pesar de que era rentable. No
quedarnos con la mentalidad de conformis-
tas”, afirma Luis Miguel Madrid, gerente de
Accesorios Mery. Primero pensaron en ofre-
cer productos que la competencia no tenía,
como por ejemplo prendas de tallas grandes.
“Adicionalmente, se identificó que tener una
tienda de vestuario podría ir más allá de la
simple comercialización en sitio”. Y mientras
Alianzas para la innovación
Casos de éxito 2015-2016
pensaban cómo hacer realidad estas ideas
que, sin saberlo, eran innovadoras, Colcien-
cias y Confecámaras hacían promoción de su
proyecto Alianzas para la Innovación en el
Magdalena Medio.
Atraídos por la idea de que solo se trata-
ba de una conferencia, Accesorios Mery envió
como representante a su gerente Luis Miguel
Madrid. Tremenda sorpresa se llevó cuando se
dio cuenta de que se trataba de todo un pro-
ceso en el que aprenderían el ABC de la inno-
vación. ¿Por qué innovar?, ¿qué hacer para
Accesorios Mery
9
innovar?, ¿cómo es una empresa innovadora?
Y con estos conceptos interiorizados tendrían
la posibilidad de presentar propuestas que
serían aterrizadas gracias al acompañamien-
to de un equipo asesor. El proyecto en gene-
ral recibió el nombre “MERYMEN - Desarrollo
de prototipo para una tienda digital, plata-
forma comercial virtual y de venta directa
para ropa y accesorios de hombre”, y tendría
como objetivo general “aumentar el tamaño
del mercado actual y lograr fidelización con
una marca local”.

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contenido
El desarrollo del objetivo sería posible a
partir de dos ideas innovadoras. La prime-
ra de estas nació de lo que consideraban
un déficit y que consistía en la falta de re-
conocimiento visual, es decir, querían tras-
cender del “voz a voz”. Más que una falen-
cia, vieron una oportunidad de innovación,
y fue entonces cuando por fin se decidieron
por el desarrollo de una marca con la que
fueran reconocidos de manera visual. Esta
nueva imagen estaría anclada a la segunda
idea innovadora, para la que se hicieron una
pregunta: ¿qué ofrecer al mercado que otras
empresas no ofrecen? Vieron la oportunidad
de crear una plataforma web, pero no solo
una plantilla de plataforma, sino una con un
toque especial, un verdadero servicio online.
“Merymen o Mer&Men es una plataforma
comercial virtual y de venta directa de ropa
y accesorios para hombre que pretende con
este proyecto desarrollar un prototipo de
tienda digital que permita a los usuarios
Alianzas para la innovación
Casos de éxito 2015-2016
realizar encargos, separaciones, planes de
pagos, abonos y revisar tendencias. Adicio-
nalmente, como lo que se pretende es tener
un canal más estrecho con los usuarios que
están por fuera del perímetro urbano, el
modelo de venta directa que está desarro-
llando la empresa a partir de volantes y re-
vistas podría ser completamente digital y la
herramienta digital permitiría tener acceso
al inventario actualizado para distribuido-
res o comercializadores que estén de corre-
ría”. Así es como se describe la innovación
de Accesorios Mery en el proyecto que fue
Accesorios Mery
10
construido durante el proceso con Alianzas
para la Innovación.
Se dieron cuenta de que para crecer y
vender más no era necesario invertir grandes
cantidades de dinero en un establecimiento
nuevo o en la ampliación del existente. Po-
drían hacer lo mismo y llegar a más clientes
en otras regiones creando una plataforma
web en la que el cliente podría hacer los pa-
gos en línea. “Este proyecto de innovación
presentado pretende allanar el terreno a ni-
vel de procesos comerciales y logísticos para
el crecimiento de las ventas y por ende de la
empresa misma, aprovechando el desarrollo
económico que está teniendo la región y el
crecimiento de su población”.
Según el impacto esperado descrito en su
proyecto, Accesorios Mery o Mary Store, como
finalmente se llamará la tienda, espera tener un
crecimiento de ventas del 15 % “hasta lograr
un 40 % en los próximos dos años, captando
el mercado aún desatendido. Esta facturación

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contenido
e ingresos se lograrán gracias a nuevas ventas
obtenidas en la tienda on line, la venta directa
y descentralizada, modelo de créditos y nuevas
ventas en el punto de venta”.
Para lograr estos propósitos deberán ase-
gurar el desarrollo de una herramienta digi-
tal, la conectividad, la actualización cons-
tante del inventario, la implementación de
facturación y recaudo de cartera, y ofrecer
productos asequibles y aspiracionales.
El conocimiento aprendido se queda
para siempre Los integrantes de Accesorios
Alianzas para la innovación
Casos de éxito 2015-2016
Mery sienten que, más allá del incentivo eco-
nómico y del reconocimiento, valió la pena
programarse y dedicarle el tiempo, pues
todos esos conocimientos serán útiles para
este y otros propósitos. El aprendizaje más
grande fue saber qué es y por qué hay que in-
novar, “aprendimos que en todo momento y
en todo lugar puede haber una oportunidad
para innovar, a veces en cosas mínimas que
uno ignora, o que se ven, pero no se valoran”,
concluye Luis Miguel Madrid, quien también
afirma que valió la pena porque salieron del
Accesorios Mery
11
mundo de la ignorancia, conocieron amigos,
hicieron contactos y afianzaron relaciones.
Accesorios Mery o Mary Store, como aho-
ra se le conoce, no se conformará con llegar
a la cima y quedarse ahí; quieren estar en
constante renovación, caracterizarse por
ser una empresa innovadora y comprome-
tida con su región. Además, José y Miguel,
sus herederos, sienten una enorme gratitud
con esta empresa, que fue la que les permitió
formarse como profesionales y por eso harán
todo lo posible para evitar que desaparez-
ca. “Nuestra visión para el año 2020 es la de
ser la empresa líder en comercialización de
vestuario para hombre en la región y punto
de referencia cuando se piense en adquirir
ropa y accesorios”, y para lograrlo de ahora
en adelante aplicarán todos los aprendiza-
jes adquiridos en el proyecto Alianzas para
la Innovación, porque como lo dice Luis Mi-
guel, “el conocimiento que uno tiene nadie
se lo puede quitar”.
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12
contenido

Aly Maderarte
S. A. S.
Municipio de Apartadó
Cámara de Comercio de Urabá

Aly Maderarte S. A. S. es una empresa del
sector industrial dedicada a la fabricación
de partes y piezas de madera de carpintería y
ebanistería. “Aly Maderarte, Rescatando las
Tradiciones de Urabá es el nombre del proyec-
to presentado durante el proceso con Alianzas
para la Innovación, y tiene como objetivo “di-
señar una nueva línea de productos en made-
ra incorporando materiales artesanales para
el desarrollo de elementos de oficina y hogar
que aporten a la preservación de las tradicio-
nes ancestrales de la región”.

“Innovación pueden ser cosas que no existen

y que uno las hace por primera vez o cosas que
ya están y que uno las puede modificar, hacer
diferentes”.

Idalid Mendoza Mosquera

gerente
 Aly Maderarte S. A. S.
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contenido

Una tradición
ancestral

A pesar de que los dientes de mono, hue-

sos y semillas con los que los indígenas em-
beras fabricaban sus accesorios sagrados
fueron reemplazados por coloridas chaqui-
ras hechas de plástico y fibra de vidrio, es-
tas creaciones siguen teniendo significados
que representan las creencias de esa etnia.
Los niños emberas portan collares o pulseras
en colores negro y rojo que, una vez bende-
cidos, los protegerán del mal de ojo según su
creencia; si un joven tiene un brazalete en
el lado derecho, quiere decir que es soltero,
pero si lo tiene en el brazo contrario, es un
hombre embera comprometido.
El color azul significa cielo; el rojo, san-
gre y raza; el verde, naturaleza; el amarillo,
el sol y la alegría; y el blanco, las nubes y la
paz. Si hay espirales, se trata del camino; el
círculo representa la unión y la comunidad,
mientras que las figuras geométricas aluden
a la madre tierra. Y así, entre combinación
de colores vivos y formas, las mujeres embe-
ras construyen historias en cada una de sus
creaciones. Además del valor ancestral de
este saber, existe un reconocimiento comer-
cial, representado en las personas blancas,
mestizas, mulatas o afrodescendientes que
se adornan con estos accesorios.
Idalid Mendoza Mosquera es una de las
cientos de mujeres colombianas que han luci-
do las piezas fabricadas por las manos de las
emberas y de su admiración por ese trabajo
surgió la idea de fusionar su oficio de eba-
nista y artesana con el de las comunidades
indígenas que habitan cerca de su casa, en la
vía que comunica a los municipios de Carepa y
Apartadó, en el Urabá antioqueño. “Siempre
pensé que me gustaría trabajar con ese arte
tradicional, con esa forma de ellos demostrar
su inteligencia, su capacidad”, dice Idalid.

Alianzas para la innovación

Casos de éxito 2015-2016

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contenido
Una tradición
familiar
La vida entera de Idalid ha estado influen-
ciada por el oficio de la ebanistería a través
de la fabricación de muebles u otros artículos
en madera, primero por su familia chocoana
que ha transmitido este saber de generación
en generación, y luego a través de Ángel, su
esposo, que también trabajaba como ebanis-
ta. Ángel e Idalid dieron vida a una empre-
sa de nombre Aly Maderarte, de la que ella
es gerente y jefe de operaciones de todo el
personal: su esposo y ella. Nadie más. Entre
los dos diseñan, cortan, serruchan, miden,
lijan, pulen y mercadean. Un negocio verda-
deramente atendido por sus propietarios.
Idalid es la máquina de las ideas y Ángel
el cómplice de muchas de ellas. “Yo he sabi-
do que la rutina cansa. Y con el crecimiento
Alianzas para la innovación
Casos de éxito 2015-2016
del mercado y cuando uno tiene necesidades
económicas, tiene que volverse muy creativo.
Si todos hacemos lo mismo, posiblemente va
a ser difícil vender un producto, pero si saca
algo diferente, tiene una posibilidad grande
de incursionar en el mercado”, afirma Idalid
con seguridad. Entre lo mismo y lo diferente
se mantiene Aly Maderarte, pues por un lado
satisface las necesidades de los clientes que
requieren mesas, camas, sillas, cocinas y es-
tantes tradicionales, y por otro lado busca
darles valor agregado a los subproductos de
madera que diariamente quedan apilados en
Aly Maderarte S. A. S.
14
su taller. Ese valor agregado se representa en
la fabricación de pequeños objetos que salen
de los retales de su taller, como portavasos,
portalápices o apliques para muebles más
grandes que les dan una apariencia diferente
a los diseños convencionales.
Por eso, no es de extrañar que en una jor-
nada de trabajo Idalid revise, con ojo escru-
tador, los montones de madera descartada
que se apilan luego de una producción. De
la unión de varios retales que conservaban
una similitud casi exacta y de la admiración
por el trabajo de las mujeres emberas nació

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contenido
una de las ideas recientes de Idalid: fusionar
esa cultura ancestral con el oficio de toda su
vida por medio de la inclusión de apliques de
origen indígena en los muebles y accesorios
de su empresa. “Un valor agregado, porque
además de que recuperamos el dinero, hace-
mos cosas que a la gente le gusta”. Pero fal-
taría un paso más antes de que Aly Maderarte
pudiera materializar esta idea.
Un espejo de unos 50 centímetros de alto
por 30 de ancho, en cuyas esquinas resaltan
unos llamativos apliques tipo embera, fue el
prototipo de su idea innovadora. Sin dudarlo,
lo sometió a la crítica y obtuvo resultados tan
positivos que le hicieron concluir a Idalid: “No
estaba equivocada y entonces ahí sí decidí in-
cluir a los indígenas en mi próximo proyecto”.
Alianzas para la innovación
Casos de éxito 2015-2016
Innovar con la
tradición
Idalid afirma que desde que tiene uso de ra-
zón, o por lo menos desde que es empresaria,
siempre se ha interesado en capacitarse en
temas relacionados con el emprendimiento,
y es por eso que donde sabe que hay un curso,
taller o capacitación, allá llega. Así se enteró
de la apertura del proyecto Alianzas para la
Innovación y de inmediato quiso formar par-
te. “Yo suspendía mis ocupaciones para ir a
las capacitaciones”. Y esa constancia la llevó
a exprimir al máximo todos los conocimien-
tos transmitidos por los asesores. “Empecé a
trabajar la competencia, a conocer las nece-
sidades, las debilidades, las fortalezas… En
la medida en que uno conoce eso, puede ha-
cer algo diferente para capturar al público”.
Y como la idea de trabajar con las
Aly Maderarte S. A. S.
15
comunidades indígenas emberas aún le
rondaba su mente y ya necesitaba algo más
que un prototipo, aprovechó su paso por
Alianzas para la Innovación para darle for-
ma al proyecto “Aly Maderarte, Rescatando
Tradiciones de Urabá”, en el que incluye las
creaciones de las mujeres indígenas en los
muebles y accesorios que fabrica.
Claro que en eso de fusionar materiales
Aly Maderarte ya tiene algo de experiencia,
pues en algunas producciones anteriores se
atrevió a incluir apliques de semillas, telas,
botones, hilos y hasta caña flecha. También
hay que darle el crédito por la silla soñadora,
elaborada de forma artesanal y caracteriza-
da porque, además de su apariencia inno-
vadora, tiene tallas de dibujos autóctonos
colombianos. Esta inquietud por innovar
en todo momento, a través de la mano de
obra artesanal de sus producciones, la ha
llevado a ser la líder regional del programa
Emprendecultura del Ministerio de Cultura y

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contenido
Colciencias, y a ser miembro activo del pro-
grama Artesanías de Colombia. Tal y como lo
expresa en el proyecto presentado en Alian-
zas para la Innovación, “algunos prototipos
realizados por Aly Maderarte han sido vali-
dados en el mercado a través de encuestas
y ferias nacionales, de ahí la propuesta de
salir al mercado con una línea permanente,
en la cual se incluye la mano de obra de las
comunidades indígenas”.
Entonces, Idalid sabe de lo que está ha-
blando cuando dice que ve una posibilidad
en producir muebles y accesorios para el
hogar y la oficina, como portavasos, espejos
y otros artículos de decoración, “que incor-
poren elementos de las culturas indígenas
ancestrales de la región”, gracias a alianzas
con comunidades de Las Palmas, Los Balsos
y Guapá, con quienes contratará la elabora-
ción de tejidos especiales que se puedan in-
crustar en sus productos.
Alianzas para la innovación
Casos de éxito 2015-2016
Y aunque es consciente de los riesgos
que esto implica, Idalid ya trabaja en la im-
plementación de diez prototipos con los
que espera participar en ferias y abrir otros
mercados para aumentar los ingresos de
Aly Maderarte en al menos 30 %. Al mismo
tiempo, aspira generar empleos directos
para miembros de las comunidades indíge-
nas que ya han manifestado su aceptación a
este proyecto, pues muchas veces no tienen
cómo comercializar ellos mismos. “Si gusta,
estaré generando empleo para las mujeres
de la comunidad y una forma de aportar en la
Aly Maderarte S. A. S.
16
sociedad. Por medio de mi gestión, gestiono
para ellos”, sentencia la empresaria.
Esa visión que ya tenía se amplió mucho
más desde que ingresó al programa Alian-
zas para la Innovación - Antioquia, pues a
veces necesitaba que alguien respaldara sus
ideas, que algunos califican de locuras, pero
que en este caso eran puertas al camino de
la innovación. “Uno se vuelve creativo y se
vuelve perseverante, y entiende que solo no
puede, que hay que hacer alianzas, hay que
buscar apoyo. Las Cámaras de Comercio con
Alianzas para la Innovación están haciendo
un trabajo de visualización y de inclusión a la
sociedad. Una plataforma que nos va a per-
mitir impulsarnos, hacernos más visibles”,
concluye Idalid.
Con su proyecto en curso, ahora aspira a que
los productos de Aly Maderarte transporten las
historias construidas por las mujeres emberas
y puedan, por qué no, cruzar fronteras.
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17
contenido

Fly Colombia
City Tours
Municipio de Medellín
Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia

Fly Colombia City Tours es una empresa dedi-
cada a los servicios de turismo. Su modelo de
negocio se centra en la realización de vuelos
panorámicos sobre la ciudad de Medellín y al-
gunos municipios cercanos. Durante el proce-
so en Alianzas para la Innovación construyó
el proyecto “Implementación de la Estrate-
gia SEM y SEO para la Empresa Fly Colombia
City Tours”, que busca lograr mayor recono-
cimiento a través de las redes sociales u otros
canales de comunicación virtual.

“Innovación viene de la creatividad. La

creatividad es un sueño que solo se convierte en
innovación cuando pasa de ese sueño a la realidad”.

Diego Velásquez Garcés

gerente
 Fly Colombia City Tours
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El sueño sobre el viento, el equilibrio, la estabilidad y

la dirección. A pesar de su genialidad y de un
Moncada y Diego Velásquez, “dos soñadores
apasionados por los aviones que sentíamos
de volar trabajo que inspiró a otras mentes brillantes la necesidad de extender la experiencia de
siglos después, la vida no le alcanzó y Leo- volar a todo aquel que quisiera disfrutarla”,
nardo murió sin ver a Florencia desde el aire. comenta el mismo Diego. Y afortunadamente
El deseo de volar es un asunto de vieja data. Ya en nuestros días, algo más afortunados para ellos, ya todo lo relacionado con diseño
Quizás nuestros ancestros más remotos, tras son los que gracias a los avances de la ciencia y y creación de vehículos voladores estaba re-
observar la facilidad con que las aves vola- de los sistemas de transporte pueden apreciar suelto desde un siglo atrás.
ban, intentaron lanzarse al vacío con la es- sus ciudades desde el aire. En Medellín, por Fly Colombia City Tours nació, en par-
peranza de que al batir los brazos lograrían ejemplo, es posible hacerlo solo por placer. te, de la idea de darle categoría a la ciudad
sostenerse en el aire; hubo otros que se in- Esta posibilidad nació de la idea de Cristina con un servicio de sobrevuelo hasta ahora
geniaron esqueletos de madera cubiertos de
plumas y lo intentaron de nuevo, pero el re-
sultado no fue exitoso.
Hasta que llegó Leonardo da Vinci, quien
luego de diseñar varios prototipos de vehí-
culos voladores concluyó que el cuerpo del
hombre no estaba en capacidad de generar
la energía suficiente para sostenerse en el
aire. La sabiduría de Leonardo da Vinci lo lle-
vó a no intentarlo y mejor se quedó en casa
pefeccionando sus diseños y estudiando más

Alianzas para la innovación

Casos de éxito 2015-2016
 Fly Colombia City Tours
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Hacerse visibles,
y no solo
poco explorado, y también “como una mane- visitantes de Medellín aún no tengan conoci- desde el aire
ra para subsistir en un medio tan complejo miento de este servicio de sobrevuelo pano-
como la aviación”, afirma Diego. Al ver re- rámico, lo que puede atribuirse no solo a una Una rueda de negocios en la que participa-
ferentes de empresas similares en ciudades escasa publicidad física, sino a que Fly Colom- ba Fly Colombia City Tours fue la puerta de
como New York y ser conscientes del aumen- bia City Tours tampoco tenía ningún tipo de entrada a una serie de cambios necesarios.
to del turismo en Medellín, Cristina y Diego estrategia de marketing digital, es decir, era Pero no fue precisamente por el cierre de
pensaron que la ciudad estaba preparada proco probable hallar información sobre la alguna negociación, sino por la presencia
para un nuevo servicio de entretenimiento empresa en redes sociales o medios virtuales. de un hombre al parecer interesado en su
consistente en la realización de vuelos pa-
norámicos sobre la ciudad y algunos munici-
pios de Antioquia. Además de reconocer a la
ciudad, es posible celebrar cumpleaños, ma-
trimonios, aniversarios, enfrentar miedos, y
todo lo que el cliente valore como digno de
festejar desde el aire, en un avión tipo Cess-
na o en un helicóptero Bell Ranger.
Pero a pesar de esta novedosa idea de ne-
gocio, es probable que muchos habitantes y

Alianzas para la innovación

Casos de éxito 2015-2016

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empresa, y que al acercarse preguntó:
–¿Ustedes conocen el programa Alianzas
para la Innovación?
–Ni idea. ¿Qué es?
–Un programa para iniciar a las empresas
en un proceso de innovación, y así lograr que
sean más competitivas en el mercado nacio-
nal e internacional.
Y tras esa breve explicación, los gestores
de Fly Colombia supieron que no solo que-
rían, sino que necesitaban formar parte de
Alianzas para la Innovación. “Nos parece de-
masiado importante aprender, porque uno
no se las sabe todas, porque ser especialista
en algo no lo es todo. Para llegar al éxito no
eres capaz de hacerlo solo. Tienes que arti-
cular, ser muy esponjita seca e ir absorbiendo
el conocimiento”, concluye Diego Velásquez.
Con el cerebro en modo esponja, Diego
Alianzas para la innovación
Casos de éxito 2015-2016
y Cristina recibieron todos los conocimien-
tos en la etapa de formación conceptual de
Alianzas para la Innovación. Y cuando les
preguntaron en qué creían que podían mejo-
rar, concluyeron que tenían que trabajar en
el posicionamiento de la marca en concor-
dancia con las dinámicas modernas del mer-
cadeo, esto es, aprovechar las herramientas
virtuales para darse a conocer mejor, pues
“gran parte de las ventas están en las redes
sociales”. Su proyecto formulado fue el de
“Implementación de la estrategia de mar-
keting digital “SEM y SEO” para la empresa
Fly Colombia City Tours”.
¿Qué quiere decir esto? Que los usuarios
de internet encuentren fácilmente sus ser-
vicios. SEM por las siglas en inglés search
engine marketing (posicionamiento paga-
do) y SEO por search engine optimization
Fly Colombia City Tours
20
(posicionamiento orgánico sin costo); para
alcanzar a aquellos clientes que no habían
llegado sencillamente porque no tenían la
más mínima idea de la existencia de Fly Co-
lombia. “Se busca el posicionamiento de la
marca Fly Colombia en buscadores web y te-
ner anuncios publicitarios en primera línea,
indispensables hoy en día en el mundo de la
internet”. Lo que quieren es consolidarse en
el mercado local, nacional e internacional.
Una de las lecciones que les dejó Alian-
zas para la Innovación, según afirman los
gestores de la compañía, fue entender que
“lo primero que hay que hacer es el recono-
cimiento de la marca y a partir de ahí, mone-
tizarla”. También aseguran que han reducido
sus equivocaciones, han bajado el tiempo que
necesitaban para ser visibles en el mercado.

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La democratización
de la aviación
La innovación de Fly Colombia City Tour va
más allá de ofrecer sobrevuelos panorámicos
en Medellín, pues como afirma Diego Velás-
quez, es “un modelo de negocio planteado
desde lo experiencial”, desde las emociones
de los pasajeros que muchas veces dibujan la
línea de su vida en el aire al reconocer todos
los lugares que marcaron los hitos de su in-
fancia y juventud, “y eso genera recuerdos y
emociones en las personas”.
Claro está que los helicópteros y aviones
pequeños desde hace mucho tiempo rondan
los cielos de Medellín, pero de manera priva-
da. Y es por eso que Fly Colombia le ha dado
un nombre a lo que hacen: “Democratizar la
oportunidad de volar”, pues la idea es que
cualquier persona que tenga el deseo pueda
Alianzas para la innovación
Casos de éxito 2015-2016
hacerlo. No se trata de un traslado del pun-
to A al punto B, sino de una experiencia que
empieza por el carróptero, continúa con el
tour por los hangares con la visita a un salón
similar a una cabina de avión, que termina
con el vuelo sobre la ciudad, y que deja una
serie de emociones imborrables.
Su experiencia, sumada a los conoci-
mientos adquiridos en Alianzas para la inno-
vación, le han dado a Fly Colombia la posi-
bilidad de proyectarse como una reconocida
empresa del sector aeronáutico, que ade-
más de ofrecer vuelos panorámicos y “ser la
empresa que le puso alas a Medellín y a las
Fly Colombia City Tours
21
subregiones de Antioquia”, pretende gene-
rar estabilidad laboral a las personas que
trabajan con ellos, y para lograrlo esperan
que con su estrategia de marketing digital
aumenten las ventas un 40 % y se incremen-
ten las utilidades en un 10 % en comparación
con los valores del año pasado. Pero además
del aumento de las utilidades, el otro valor
que tiene esta innovación es que no solo la
empresa y su servicio serán más visibles, sino
la ciudad de Medellín, gracias a su idea de
hacer trascender algo que parece local a un
entorno global.
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22
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Frusecur S. A. S. Municipio de Carepa

Frusecur S. A. S. es una empresa del sector
agroindustrial; específicamente, se dedica
al procesamiento y conservación de frutas,
legumbres, hortalizas y tubérculos. Su tra-
bajo es la deshidratación de algunas de las
frutas que se producen en la región, inclui-
do el banano. Durante el proyecto Alianzas
para la Innovación, Frusecur planteó una
innovación de producto basada en el me-
joramiento de su presentación para la co-
mercialización del banano paso, y así dar
respuesta a las necesidades expresadas o la-
tentes de la industria y de esta forma desa-
rrollar una nueva línea de presentación del
producto trozado. Para lograrlo, la empresa
Cámara de Comercio de Urabá
necesita del acompañamiento de un inge-
niero de alimentos que brinde una asesoría
técnica con el propósito de que el banano
paso tenga una textura en trozos que cum-
pla con los estándares de calidad para ser
más competitivos y llegar a nuevos merca-
dos sin la intermediación de comercializa-
dores. Ligado a la estandarización del pro-
ducto, se requiere hacer un mejoramiento
en su proceso de trozado, para lo que es ne-
cesario desarrollar un prototipo de máquina
troceadora que maximice la eficiencia en la
producción, agregue valor al producto final
y como tal se refleje en un incremento de
ventas y acceso a nuevos mercados.

“Innovación es ir un paso adelante.

Es lograr lo que muchos han pensado y no se han
atrevido a hacer.
No solo es pensar, sino actuar”.
Claudia Marcela Benjumea Montes
accionista / gestión de apoyo
 Frusecur S. A. S.
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La relegación
del banano
De un racimo de bananos, el 90 % se suma
a los millones que cada semana se suben a
los contenedores para llenar las despensas
de los supermercados del mundo entero.
Del 10 % que queda, un 7 % cumplirá con
la misión de alimentar a los consumidores
colombianos, mientras que el 3 % restante,
al carecer de tamaño ideal para exportación oportunidad de negocio, esto puede tener el dólar, la inestabilidad del mercado y el
o excederse, y ser considerados deformes o sentido. Detrás de la piel de esos bananos endeudamiento?”, esa pregunta se la hizo
en general no aptos, serán descartados y se esconden pulpas que contienen el mismo Marcela Benjumea hace algunos años, y la
por esto abandonados en algún rincón de valor nutricional de sus hermanos de élite, y respuesta fue buscar soluciones y encontrar
las bananeras de Urabá. que no solo sirven para ser suministradas a oportunidades en las dificultades, y así fue
Quizá parezca extraño que una persona primates o aves, sino también para el consu- como nació Frusecur: Frutos Secos de Urabá,
proyecte el gran negocio de su vida en ese mo humano. empresa que se dedica a la deshidratación
3 % de bananos relegados. Pero si se trata “¿Qué debe hacer un productor bana- de piñas, mangos, cocos y bananos… El 3 %
de alguien que ve más allá de las apariencias nero cuando el sector se ve afectado por del banano relegado, que es el protagonista
y que explota en esa segunda mirada una los fenómenos de El Niño, de La Niña, por de esta historia.

Alianzas para la innovación

Casos de éxito 2015-2016

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La deshidratación
del banano
Si de comer banano se trata, lo más común
es consumirlo inmediatamente después de
haberlo despojado de su cáscara, lo que tar-
da unos 30 segundos. Otras maneras de con-
sumo son los batidos, ensaladas de frutas,
complemento de helados o tortas fritas u
Alianzas para la innovación
Casos de éxito 2015-2016
horneadas. ¿De qué otras maneras se puede
disfrutar el banano? Es posible deshidratarlo
y consumirlo de esa manera, y en eso con-
siste el negocio de Frusecur, en darle valor
agregado a la fruta no exportada, lo que a los
ojos de un comerciante tradicional parecería
más que suficiente. Pero Marcela Benjumea
no piensa de esa manera; ella está convenci-
da de que Urabá puede llegar a ser la mayor
productora y exportadora de banano paso
Frusecur S. A. S.
24
fresco deshidratado del mundo, pues según
sus cálculos, hay capacidad para exportar
diez contenedores mensuales, lo que la ha
llevado a visionarse como una proveedora de
la industria. “Nosotros no reemplazamos el
lugar de nadie en el sector, sino que nos vin-
culamos a lo que se llama el macroproyecto
agroindustrial de Urabá”.
Pero la comercialización del banano des-
hidratado tiene sus complejidades, no solo
porque falta educar los paladares, sino por-
que el producto en sí requiere de un proceso
especial que facilite su comercialización in-
dustrial, consistente en dividirlo en peque-
ños trozos que puedan ser usados amigable-
mente por empresas granoleras, panaderías
o chocolaterías, o que complementen el
menú de frutos secos como arándanos, ma-
níes, nueces, almendras y dátiles, que se han
vuelto tan populares en estos tiempos de
dietas saludables.

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El camino de la
innovación
En la carrera por el logro de su meta, Fru-
secur ya tiene medio camino recorrido, pues
actualmente cuenta con una planta piloto
con capacidad para deshidratar 17 toneladas
de banano al mes. El resto del camino corre
por cuenta de una máquina troceadora capaz
de lidiar con la dureza y textura pegajosa ca-
racterísticas del banano paso, que garantice
trozos pulidos que sean atractivos para la in-
dustria y que cumplan con estándares de ex-
portación. En términos más técnicos, según
el proyecto presentado en Alianzas para la
Innovación, Frusecur tuvo que “desarrollar
un prototipo del equipo requerido para es-
tandarizar la presentación del producto tro-
zado”, pues “el banano paso es un producto
pegajoso que con facilidad puede dañar el
Alianzas para la innovación
Casos de éxito 2015-2016
motor de corte y afilado de las cuchillas. Y se
ha evidenciado que es posible industrializar
el prototipado que actualmente se hace de
manera manual, lo cual genera eficiencia en
el producto estandarizado deseado, en el ta-
maño requerido para el cliente”.
Pero este proceso no lo hicieron solos.
Mucho antes de llegar al prototipo, Frusecur
tocó las puertas de la innovación. O mejor,
la innovación tocó a su puerta cuando Mar-
cela recibió un correo electrónico con una
convocatoria del proyecto Alianzas para la
Innovación, en la que vio la oportunidad de
llevar a feliz término el diseño de su máquina
Frusecur S. A. S.
25
soñada. “He sido la alumna juiciosa del em-
prendimiento. He hecho toda la carrera y es-
toy donde se puedan presentar oportunida-
des. Estaba preparada para asumir el reto”.
Y así fue. Inició el proceso con Alianzas
para la Innovación en Urabá y en medio de
capacitaciones fue superando las etapas que
la acercaban a la posibilidad de un acompa-
ñamiento más personalizado y a la obtención
de recursos económicos que le ayudaran en la
implementación de la innovación que su em-
presa necesitaba. “La asesoría que recibí era
la que yo quería porque como empresa uno
necesita que lo ayuden a asentar la cabeza.

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Logré enfocar en un escrito exactamente lo
que necesitábamos y ser más puntuales en la
innovación”; ese escrito del que ella habla es
el proyecto “Nuevo Producto Banano Paso en
Trozos para la Industria”, cuyo objetivo es:
Desarrollar una nueva presentación del pro-
ducto banano paso para ser comercializado a
nivel industrial, lo cual posibilita el acceso sin
intermediación al mercado objetivo de Fruse-
cur, con cantidad, calidad y cumplimiento.
“Los proyectos como Alianzas para la Inno-
vación son importantes porque los empren-
dedores no somos muchos, y los que verda-
deramente estamos en ese proceso buscamos
herramientas y alianzas que nos ayuden en
nuestros procesos. En nuestro caso, fue acer-
carnos más a la visión de la empresa, y para
lograrlo teníamos que tener oportunidades, y
esta es una gran oportunidad”.
Alianzas para la innovación
Casos de éxito 2015-2016
Responsabilidad
social y
ambiental
Pero ingresar a la industria y exportar diez
contenedores de banano paso al mes no son
las únicas aspiraciones de Marcela Benjumea,
quien también sueña con habitar un mundo
con equidad social y sustentable. Para lo pri-
mero, la empresa trabaja con madres cabeza
de hogar provenientes de las zonas rurales
de Carepa y Apartadó, y si todo sigue como
va, aspira a alcanzar en 2021, 150 empleos
directos con todas las garantías laborales.
Para lo segundo, la empresa apoya el pro-
yecto “Cata el Hada Artesana y sus Amigos del
Tapón del Darién”, una idea de Catalina, su
hija de seis años, quien desde muy pequeña se
comprometió con el cuidado de las tortugas
Frusecur S. A. S.
26
caná a través de la sensibilización de la po-
blación. Y como “el aporte al planeta empieza
por casa y Frusecur hace parte del cambio del
mundo”, de cada kilo comercializado, Fruse-
cur destina 70 pesos para el funcionamiento
del proyecto de su pequeña hada Catalina.
Con esto último, Marcela ha demostrado
que hacer empresa es mucho más que el be-
neficio económico de unos cuantos. “Lo más
bonito de ser emprendedor es el corazón con
el que se hacen las cosas. El emprendedor
nace emprendedor, somos personas que lo
hacemos porque venimos con el chip. Que nos
damos la oportunidad de experimentar, per-
severamos y nos fortalecemos cada día más”.
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27
contenido

Maderas y
Muebles Amalfi Municipio de Amalfi
Cámara de Comercio del Magdalena Medio
y Nordeste Antioqueño

Maderas y Muebles Amalfi es una empre-
sa que se encarga de todo lo relacionado
con la transformación de la madera, que
para mantenerse vigente en el mercado se
preocupa por la adquisición de máquinas
y herramientas que la hagan competitiva.
Participar en el proyecto Alianzas para la
Innovación les permitió saber que pueden
generar valor agregado mejorando la
prestación de sus servicios al ofrecerles a
sus clientes diseños personalizados con el
programa AutoCAD. Así fue como nació el
proyecto “Sistematización del Proceso de
Diseño”, que tiene como objetivo mejorar
el servicio a sus clientes y la optimización de
los recursos a través del diseño, simulación
y planeación de muebles de madera. Con el
acompañamiento y asesoría de Alianzas para
la Innovación, Maderas y Muebles Amalfi ha
aumentado en un 40 % su participación en el
mercado en el último trimestre.

“Innovar es inventar, es crear, hacer algo

que no se ha visto. Dejar de hacer lo mismo,
hacer cosas nuevas… ¡Eso es innovar!”.
Jesús Ovidio Gutiérrez Gómez
representante legal
 Maderas y Muebles Amalfi
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El carpintero
innovador
Te decimos carpintero. ¿Qué imagen te for-
mas en tu mente? Tal vez estés pensando en
Gepetto sosteniendo un lápiz en su oreja,
mientras que observa, a través de sus gafas,
a su más preciada creación: Pinocho, quien
mucho antes de ser el niño al que se le crecía
la nariz cuando pronunciaba una mentira,
fue un dibujo a lápiz. Porque toda creación
en madera empieza por una idea que luego diseño de sus muebles sin necesidad de usar Fueron muchos los dibujos a lápiz que tuvo
es interpretada por el carpintero a través de la técnica de grafito sobre papel? Si no te es que hacer Ovidio antes de querer reempla-
planos o esquemas que hace a lápiz sobre al- posible imaginar a Gepetto, el carpintero más zarlos con una herramienta que le permitiría
gún pedazo de papel. famoso del mundo, frente a un computador, hacer los diseños de los muebles no solo de
¿Y qué tal si un carpintero experimenta- moviendo el mouse en todas las direcciones modo digital, sino tridimensional. Se trataba
do, que ha contribuido a la industria de los para darle forma a una silla, puedes imagi- de un sistema de diseño de planos llamado
lápices por más de 35 años haciendo pla- narte a Ovidio Gutiérrez Gómez, el carpintero AutoCAD, bastante común entre los arquitec-
nos de muebles, decidiera dar no uno, sino más reconocido del municipio de Amalfi, al tos, pero muy novedoso para un taller de ma-
muchos pasos adelante para innovar en el nordeste de Antioquia. dera en Amalfi con 16 años de existencia.

Alianzas para la innovación

Casos de éxito 2015-2016
 Maderas y Muebles Amalfi
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Un taller en madera, y tendremos que agregarle aque-

llos clientes provenientes de las ciudades de
Amalfi nunca deja de reinventarse. En otras
palabras, de innovar.
de amigos Medellín y Cali. En ese camino de la innovación, Ovidio
Ovidio Gutiérrez dice que “el carpinte- Gutiérrez encontró una convocatoria de Col-
ro es como el peluquero o la modista, que a ciencias y Confecámaras gracias a la cual po-
Todo comenzó con ocho amigos que traba- donde vaya lo buscan”, y es por eso que mu- dría profundizar sobre este tema. Y aunque
jaban como empleados en diferentes talleres chos de sus clientes se han mantenido fieles Raúl y Guillermo, sus socios, no estaban muy
de madera en Amalfi y decidieron asociarse sin importar cuántos kilómetros los separen convencidos con aquello de estudiar para in-
para tener su propio negocio. Primero crea- del taller; también es probable que dicha fi- novar, Ovidio pensó que “nunca es tarde”, y
ron una cooperativa de trabajo asociado y delidad se deba a que, a pesar de todos los fue entonces cuando se vinculó al proyecto
luego hicieron un préstamo para adquirir años de experiencia, Maderas y Muebles Alianzas para la Innovación.
una sierra circular, una sierra sinfín y una
canteadora. Pero lo que empezó como una
cooperativa se transformó en una sociedad
por acciones simplificada con tres socios,
que rápidamente se hizo reconocida en el
mercado de la subregión con obras como los
ventanales y puertas del Palacio Municipal
de Amalfi y la adecuación de diez oficinas de
una reconocida empresa en el Nordeste de
Antioquia. A esto se suma una extensa lista
de clientes con diversos tipos de necesidades

Alianzas para la innovación

Casos de éxito 2015-2016
 Maderas y Muebles Amalfi
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Innovar

En las capacitaciones de Alianzas para la

Innovación, Ovidio no solo aprendió sobre
la importancia de cambiar de mentalidad,
sino que entendió la necesidad de elaborar
proyectos sin los que es imposible obtener
recursos. Pero antes de los proyectos vienen
las ideas, y en todo el proceso con Alianzas
para la Innovación se le ocurrieron varias.
Hacer uso de los subproductos de la ma-
dera, evitando al máximo los desperdicios e
incentivando otras maneras de producción.
Adquirir la maquinaria adecuada para tra-
bajar con aglomerados. “Tenemos que irnos
desprendiendo de los árboles nativos, que ya
va contra natura”.
Implementación y sistematización del
proceso de diseño para mejorar el servicio a
los clientes y la optimización de los recursos.

Alianzas para la innovación

Casos de éxito 2015-2016

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“De alguna manera, la carpintería tiene que
ver con la arquitectura. Si yo tuviera la ca-
pacitación del AutoCAD, sería todo de una
rapidez inmediata”.
Es en esta idea innovadora donde volve-
mos al punto de partida. Ahora sí podremos
imaginarnos a Ovidio frente a un computador,
mostrando los diseños tridimensionales de
sus muebles a los clientes. Una verdadera in-
novación, pues no son muy comunes, por no
decir inexistentes, los ebanistas que hayan
decidido implementar herramientas como el
AutoCAD en su proceso de producción.
Alianzas para la innovación
Casos de éxito 2015-2016
Implementar AutoCAD en el proceso de
diseño le permitirá a Maderas y Muebles
Amalfi incrementar la precisión a la hora de
interpretar las ideas de los clientes, para así
evitar reprocesos que significan sobrecostos
económicos. En cifras, se calcula en un 10 %
el aumento de las ventas, 80 % en la reduc-
ción de los tiempos de diseño y el mismo por-
centaje en la reducción de desperdicios.
Más allá de adquirir maquinaria de últi-
ma tecnología, la competitividad se logra
a través de un cambio de mentalidad que
se traduce en innovación. Y ese es el gran
Maderas y Muebles Amalfi
31
aporte que Alianzas para la Innovación le
ha dejado a Maderas y Muebles Amalfi. “El
que se queda haciendo lo mismo se queda
relegado. El que innova supervive. Hay que
innovar”, afirma Ovidio.
“Yo les recomiendo a todos los emprende-
dores que quieran formar empresas que se ha-
gan presentes en la próxima convocatoria de
Alianzas para la Innovación. El mundo globa-
lizado está exigiendo esto, tienen que inno-
var. Perder el miedo y lanzarse, ser osados”.
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MPL Aviation
Municipio de Rionegro
Cámara de Comercio del Oriente Antioqueño

MPL Aviation es una empresa cuya actividad
económica consiste en el comercio al por me-
nor de otros productos en nuevos estableci-
mientos especializados. En este caso se trata
del desarrollo de herramientas especiales
para el mantenimiento de aeronaves. La in-
novación propuesta por esta empresa con-
siste en la implementación del proceso I+-
D+i con base en la NTC ISO 9001:2015, que
tiene como objetivo el aumento de la pro-
ductividad, capacidad técnica y tecnológica.
Se espera poder gestionar sistemáticamente
la investigación, el desarrollo y la innova-
ción para propiciar espacios y metodologías
que generen cultura de innovación en todos
los colaboradores. El resultado de aplicar la
estrategia I+D+i se traducirá en nuevos pro-
ductos, nuevos servicios, mejoramiento de
procesos, formulación de proyectos, infor-
mes de vigilancia y acceso a nuevos canales
de distribución.

“Innovación no es inventar. Es el trabajo

interdisciplinario con un equipo de trabajo en
donde se unen personas con conocimientos específicos
para hablar sobre necesidades del mercado, definir
prioridades, analizar viabilidades, y con base en
eso, empieza un proceso de diseño y desarrollo de un
producto o un servicio”.

Diego Alexánder Muñoz

gerente administrativo
 MPL Aviation
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Ingeniería
inversa de partes
Esta historia comienza con la relación entre
la industria de alimentos y la reparación de
helicópteros o la relación entre las empresas
Setein y MPL Aviation. Mucho antes del na-
cimiento de MPL Aviation, lo hizo Servicios
Técnicos Industriales o Setein, empresa de-
dicada a la fabricación de maquinaria para hacerle análisis físicos y químicos para saber proyectos de ingeniería aeronáutica en tres
la industria de los alimentos que un día, bus- de qué está hecho y cómo fue fabricado. líneas de negocio:
cando ampliar su línea de negocio, tuvo la va- Entonces, Setein no solo se aventuró en 1. Desarrollo de herramientas especiales
lentía de participar en los proyectos Fase I y la ingeniería inversa de partes, sino que creó para el mantenimiento de aeronaves.
Fase II con la Fuerza Aérea Colombiana, que a su primogénita MPL Aviation, en términos 2. Sustitución de importaciones por me-
básicamente tenían como objetivo el diseño, empresariales, una spin off, que se concen- dio de ingeniería inversa de partes.
desarrollo y producción de partes mediante la traría en todo lo relacionado con los temas 3. Fabricación, diseño, soporte, man-
ingeniería inversa de partes para los helicóp- aeronáuticos y empezaría a trabajar en su tenimiento y modificación de equipo
teros UH-60 o Black Hawk. Hacer ingeniería primer proyecto: la convocatoria 666, un nú- terrestre aeronáutico.
inversa es algo así como tomar un elemento, mero que a MPL le dio las alas para desarrollar

Alianzas para la innovación

Casos de éxito 2015-2016

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Esta naciente empresa busca certificar a
la organización en las normas NTC ISO 9001-
2015 para poder comercializar productos en
el sector aeronáutico y está elaborando los
prototipos de las piezas que previamente
han sido solicitadas por la Fuerza Aérea, se-
gún las necesidades manifestadas por el gru-
po de mantenimiento con base en Rionegro.
En este momento, por ejemplo, la SECAD,
Sección de Certificación Aeroespacial para
la Defensa, está estudiando 40 piezas que ya
han sido elaboradas por MPL Aviation, con la
idea de adquirir las correspondientes certifi-
caciones e iniciar su comercialización.
Alianzas para la innovación
Casos de éxito 2015-2016
Aprender a
innovar luego de
haber innovado
Aunque suene inverosímil, una empresa
con semejantes líneas de negocio y clientes
potenciales, fundadora del clúster Aeroes-
pacial, sentía que no tenía metodología de
MPL Aviation
34
innovación ni ruta de trabajo definida para
lograr las metas propuestas. En esa búsque-
da por fortalecer sus falencias, se encontró
con el proyecto liderado por Colciencias y
Confecámaras, llamado Alianzas para la In-
novación, que le cayó como anillo al dedo,
pues MPL Aviation reconoce que “las empre-
sas deben asumir que la innovación afecta to-
das sus áreas funcionales, es decir, que debe
ser un proceso transversal a toda la empresa,
ya que siempre pueden hacerse mejoras en

Volver a
contenido
los productos, en los servicios, en los pro-
cesos, en la comercialización”, afirma Diego
Alexánder Muñoz, gerente administrativo de
MPL Aviation.
Lo que buscaban, entonces, no era in-
ventarse un súper robot capaz de reparar
cualquier desperfecto de un UH-60 en pocos
minutos; se trataba de algo más complejo y
profundo: generar cultura de la innovación
en la empresa, empezando por cambiar los
Alianzas para la innovación
Casos de éxito 2015-2016
modelos de pensamiento de las mentes bri-
llantes de MPL Aviation, porque “generar
cultura es lo más complicado en la organiza-
ción”. Una vez logrado esto, será posible no
solo soñar con el robot, sino aumentar el nivel
productivo y la consecución de ideas. “Lo que
necesitamos es crear el ecosistema de innova-
ción y espacios como Alianzas para la Innova-
ción favorecen esa cultura, para que la gente
sea más proactiva en las organizaciones”.
MPL Aviation
35
Y es por eso que en su paso por el proyecto
Alianzas para la Innovación, MPL no se con-
centró en buscar innovación de sus procesos
productivos, sino que se enfocó en la creación
de un proceso interno, porque “las empresas
de este siglo ven la necesidad de implemen-
tar herramientas transversales que permitan
gestionar el desarrollo, la investigación y la
innovación, con el propósito de ser más com-
petitivos y aumentar la capacidad de respues-
tas ante un mundo cada vez más dinámico y
flexible”, dice Diego Alexánder.
Luego del proceso de capacitaciones y
acompañamiento por parte de los asesores
de Alianzas para la Innovación, MPL se dio
cuenta de que su organización necesita-
ba implementar el proceso I+D+i (investi-
gación, desarrollo, innovación), que tiene
como fin primordial el aumento de la produc-
tividad y las capacidades técnica y tecnológi-
ca de la organización. Lo que persigue la in-
vestigación + desarrollo + innovación es “la
 MPL Aviation
36
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contenido

aplicación de la innovación de forma siste-

mática y documentada, que permita generar
gestión del conocimiento; traduciendo así el
conocimiento implícito que tienen los cola-
boradores en conocimiento explícito a tra-
vés de documentos que validen el proceso, y
que permita realizar seguimiento a través de
la trazabilidad y los registros documentales
del proceso”. Una especie de banco de ideas,
que pueden ser consultadas hoy, mañana y
siempre, y que podrán ser aplicadas no solo íntimamente ligada a la cultura de la innova- maquinaria y tecnología de punta, sino tam-
por su artífice, sino por alguien con capaci- ción. Implementar el proyecto I+D+i le per- bién con el mejoramiento del talento huma-
dad para interpretarlas con miras a apoyar mitirá a la empresa documentar los procesos no y los procesos intangibles de la organiza-
diferentes procesos productivos de la orga- y definirlos en el tiempo para que queden es- ción, y es por eso que constantemente busca
nización. “Una oportunidad para llegar a un tandarizados, lo que desembocará en nuevos oportunidades en proyectos y convocatorias
final feliz o a un prototipo, porque muchas productos, nuevos servicios, mejoramiento nacionales y regionales que le ayuden en
de las ideas se quedaban en eso, pues no te- de procesos y formulación de proyectos para este propósito y que la hagan más visible.
níamos una ruta clara de trabajo”. generar capacidad de respuesta ante even- “Espacios como Alianzas para la Innovación
El proyecto le permitió a MPL crear una tuales convocatorias de ciencia, tecnología e generan ese ecosistema que necesita el país
cultura de la innovación en la organización y innovación en el sector aeronáutico. para generar desarrollo económico, sosteni-
le dejó una lección invaluable: la importan- MPL Aviation reconoce que aún necesi- ble y, por ende, calidad de vida”.
cia de la formulación de proyectos, que está ta fortalecerse, no solo con inversión en

Alianzas para la innovación

Casos de éxito 2015-2016
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37
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Proyectos
Ágiles S. A. S.
Municipio de La Estrella
Cámara de Comercio Aburrá Sur

Proyectos Ágiles S. A. S. es una empresa de proyecto “INNBusiness: la Alineación de la

servicios cuya actividad económica está re-
lacionada con la consultoría informática y
actividades de administración de instala-
ciones informáticas. Durante el proceso en
Alianzas para la Innovación diseñaron el
Estrategia, los Proyectos y la Innovación”,
cuyo objetivo es validar un nuevo servicio a
través de una herramienta web innovadora
que permita la delineación de la gerencia y
el área I+D+i en las empresas.

“Innovación es la identificación de todas

las oportunidades que estamos teniendo
gracias a la evolución tecnológica y a las
necesidades del mercado, de tal forma que las
empresas puedan crecer y tener rentabilidad y
sostenibilidad en el tiempo”.

César Augusto Vásquez Piedrahíta

gerente
 Proyectos Ágiles S. A. S.
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Soñar organizaciones a las que les prestó sus ser-

vicios, y fue ahí donde pensó que si dejaba
sueños, dar la vida para lograrlos”, afirma.
Bastaron diez años, una especialización en
de ser César para convertirse en Proyectos Gerencia de Proyectos y algunas capacitacio-
Ágiles, sería de gran utilidad para las empre- nes para que el deseo de César madurara y se
Un gran porcentaje de la fuerza laboral sas, que a veces no tienen tiempo de pensar sintiera preparado para dar el gran paso.
del mundo es empleada, es decir que traba- en proyectos. “Lo mejor de ser emprendedor Así nació Proyectos Ágiles S. A. S. como una
ja para el servicio de una entidad pública o es ser el dueño de sus propias ideas. Saber iniciativa que ayudaría a las empresas a ser
privada a cambio de una remuneración eco- que no hay límites. Vivir los propios sue- más efectivas y eficientes, para que mejoren
nómica por entregar su conocimiento o habi- ños y atreverse a soñar. Atreverse a vivir los sus niveles de productividad y competitividad,
lidad. La mayoría de estas personas tienen lo
que se conoce como un jefe, que es alguien
que ejerce autoridad sobre una o varias per-
sonas. Y aunque existen jefes fenomenales,
hay quienes preferirían no tener uno simple-
mente por hacer realidad el sueño de cons-
truir su propio negocio.
Un sueño así tenía César Vásquez, un in-
geniero de sistemas con un amplio recorrido
en el sector privado que se ocupaba de aten-
der las necesidades tecnológicas, no solo de
una, sino de varias empresas. En ese periplo
logró identificar las dificultades de algunas

Alianzas para la innovación

Casos de éxito 2015-2016

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como su nombre lo dice, mediante la ejecu-
ción ágil de proyectos. ¿Y cómo lo hacen?:
“Partimos del entendimiento de las necesi-
dades y requerimientos de los clientes para
ofrecer soluciones a la medida apoyadas en
herramientas tecnológicas. Evaluamos pro-
cesos dentro de las compañías y sus modelos
de negocio de acuerdo con las expectativas de
sostenibilidad y rentabilidad”, explica César.
Identifican oportunidades en el mercado y
diseñan soluciones que mejoren los procesos
organizacionales en las empresas. Lo que Pro-
yectos Ágiles hace se puede entender también
analizando sus líneas de negocio.
Por medio del área de Gerencia de Proyec-
tos genera valor al adoptar metodologías re-
conocidas como buenas prácticas. En su línea
de procesos organizacionales, revisa y analiza
los modelos de negocio de las empresas, pres-
ta servicio de coaching y acompaña en el di-
reccionamiento estratégico, definición de po-
líticas, procesos, procedimientos, formatos,
Alianzas para la innovación
Casos de éxito 2015-2016
Proyectos Ágiles S. A. S.
39
indicadores y cuadros de mando. En desa-
rrollo TIC brinda soluciones tecnológicas de
acuerdo con las necesidades de las organiza-
ciones. También capacita y entrena en modelo
de negocio, imagen corporativa y experiencia
al cliente, herramienta para la colaboración
de equipos de trabajo y redes sociales. Y, por
supuesto, trabaja con innovación, y ayuda a
sus clientes para encontrar la forma de llevar
I+D+i
sus ideas nuevas a un modelo sostenible.
Gracias a las redes sociales, la compañía se
enteró de la existencia del proyecto Alianzas ¿Qué es I más D más i? Investigación, desa-
para la Innovación y decidió vincularse; en rrollo e innovación, algo así como la última
ese proceso entendió que la innovación es un tendencia para la gestión del conocimiento
factor fundamental para garantizar la renta- de una organización. También fue una de las
bilidad y sostenibilidad de las empresas en el nuevas adquisiciones de Proyectos Ágiles S.
tiempo. También adquirió herramientas y con- A. S., pues durante el proceso con Alianzas
ceptos que no solo le ayudaron en su modelo para la Innovación se dieron cuenta de la ne-
de trabajo, sino que convirtieron a su empresa cesidad de incorporar proyectos I+D+i en la
en una especie de agente multiplicador, pues organización para poder estar a la vanguar-
en la medida de lo posible busca transmitir dia y ser más competitivos. Y de ahí nació su
esos aprendizajes a sus clientes. más reciente proyecto:
 Proyectos Ágiles S. A. S.
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“INNBusiness: la dispersa, de modo que se logre la estandariza-

ción de un modelo sobre el que se pueda tener
Aprendizajes
Alineación de la continuidad y trazabilidad en el tiempo, a la

Estrategia, los
vez que se ofrece una solución amigable para
medir procesos transversales y verticales, de Aunque la herramienta INNBusiness toda-
Proyectos y la acuerdo con estrategias de productividad,
rentabilidad y sostenibilidad. Todo lo anterior
vía es un proyecto al que se le está dando
forma, pues la interacción reciente con los
Innovación” servirá como recurso guía para la selección y clientes le ha permitido a la empresa ver de
jerarquización de proyectos, que podrán ser qué manera se podría mejorar, el proyecto
usados por los clientes para crear cultura de la que redactó en el proceso con Alianzas para
Se trata del diseño, construcción, imple- estrategia en proyectos I+D+i. la Innovación le ha servido de cimiento para
mentación y validación de una herramienta
de software con información sobre estrategia,
cartera de proyectos, registro de actividades
de I+D+i, gestión documental y reportes e
indicadores, que se implementará en los pro-
cesos de Proyectos Ágiles, pero que también
se podrá ofrecer como un valor agregado a las
empresas que asesoran en I+D+i.
La herramienta que Proyectos Ágiles está
diseñando estará en capacidad de unificar
importante información que se encuentra

Alianzas para la innovación

Casos de éxito 2015-2016

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construir una estructura sólida, que real-
mente tenga el impacto que está esperando.
Proyectos Ágiles reconoce que Alianzas
para la Innovación le brindó las herramientas
que necesitaba para ser una empresa más pro-
ductiva. “Es una apuesta ganadora, porque los
empresarios pueden entender que si se salen
de su zona de confort y entienden la innova-
ción como una herramienta para permanecer
Alianzas para la innovación
Casos de éxito 2015-2016
en el tiempo y ser más productivos, podrán
afianzar su institucionalidad y sus modelos de
trabajo”, afirma César Augusto Vásquez.
Y como César ya hizo realidad su primer
gran sueño, el de ser su propio jefe y montar
empresa, el sueño que sigue es ver a Proyec-
tos Ágiles S. A. S. como un referente en Co-
lombia en ciencia, tecnología e innovación.
Se imagina con una empresa atendiendo
Proyectos Ágiles S. A. S.
41
diversos nichos de mercado, moviéndose en
todos los sectores, generando mucho em-
pleo. Y como le gusta tanto la innovación,
sueña además con incluir la innovación so-
cial en su organización, en la que personas
con discapacidades puedan ser parte activa
en su modelo de negocio.
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42
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Restaurante Bar
Don Roberto
Municipio Santa Fe de Antioquia
Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia

El Restaurante Bar Don Roberto pretende
desarrollar un nuevo producto denominado
“chicharrón de pescado”, que pueda vender-
se como snack o comida rápida aprovechando
el bagre, el pescado más común en la región.
El objetivo es generar ventas adicionales sin
ocupación, es decir, sin necesidad de usar las
mesas del restaurante, pues el nuevo produc-
to se inscribe dentro del concepto de comida
portátil que los clientes pueden transportar
fácilmente de un lado a otro.

“Innovar es hacer algo diferente, algo atractivo,

que produzca más dinero en mi empresa”.

Ángela María Builes Castrillón

representante legal
 Restaurante Bar Don Roberto
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La familia
Builes Castrillón
Esta es la historia de un restaurante que
antes fue una casa de familia. Se trataba de
la morada de los Builes Castrillón, un hogar
formado por quince personas: un papá, una
mamá y sus trece hijos, tres niñas y diez va-
rones. Don Roberto Builes, el padre, se de-
dicaba a labores de ganadería mientras que
Isabel, la madre, se encargaba del cuidado El salario mínimo de 1960 era de 189 pe- pues en 1965 murió don Roberto y siete años
de toda su familia. Un día don Roberto fue sos, y el sueño de tener a su familia en aque- más tarde doña Isabel, lo que ocasionó que
curioso y decidió asomarse por encima de la lla casa le costaría a don Roberto Builes en los hijos mayores abandonaran el pueblo en
tapia que separaba el solar vecino del suyo. ese entonces unos 12.600 pesos o 67 sala- busca de fortuna en las grandes ciudades.
Lo primero que vio fue el enorme árbol de rios mínimos. Un poco de esfuerzo, más los Pero a pesar de la desintegración natural de
mamoncillos que adornaba el centro del so- ahorros de toda una vida, le sirvieron a don una familia de estas dimensiones, la casa si-
lar, en cuya sombra se imaginó a sus bestias Roberto para reunir el dinero que lo haría guió en pie, y con ella una serie de posibili-
descansando; también alcanzó a ver los lar- dueño y señor de la enorme casa colonial. dades económicas que les vendrían bastante
gos corredores en los que tal vez podrían ju- Infortunadamente, los años de la fami- bien a los Builes Castrillón.
gar sus hijos más pequeños. lia en pleno, en aquella casa, fueron pocos,

Alianzas para la innovación

Casos de éxito 2015-2016
 Restaurante Bar Don Roberto
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Adaptarse al
cambio
La apertura del túnel de Occidente propi-
ció la llegada masiva de turistas en todas las
épocas del año, lo que se tradujo en oportu-
nidades de negocio para los habitantes de
Santa Fe de Antioquia, incluidos los herma-
nos Builes Castrillón, que decidieron sacarle
provecho a su casa, que además contaba con
una excelente ubicación.
Tuvieron, entonces, la idea de convertir como para instalar allí la anhelada piscina. tiempos antiguos, aquellos en los que este
la casa en un restaurante de comida criolla El gran proyecto de los hermanos Builes Cas- municipio ostentaba el título de capital de
que tendría como valor agregado una piscina trillón llevaría el nombre de su padre como la provincia de Antioquia. Hoy en día, el res-
para que sus comensales pudieran mitigar el un homenaje al esfuerzo de este por adquirir taurante ofrece más de quince menús de co-
calor característico de esta zona del depar- la propiedad. Se inauguraba el Restauran- mida criolla; sus dueños aseguran que quie-
tamento. Sus habitaciones y patios interio- te-Bar y Piscina Don Roberto. nes visitan Santa Fe de Antioquia no solo se
res serían los salones donde se ubicarían las Desde su creación se especializó en el sienten atraídos por sus calles coloniales,
mesas, y en lo que les quedaba de solar cava- servicio de comida criolla tradicional, acom- sino que buscan una experiencia gastronó-
rían lo suficiente de ancho, largo y profundo pañado de una experiencia que evoca los mica “que no degustan en sus tierras”.

Alianzas para la innovación

Casos de éxito 2015-2016

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Innovar
A pesar de que el Restaurante-Bar Don Ro-
berto se ha enfocado a la oferta de “comida
criolla gourmet”, no ha dejado de buscar nue-
vas opciones que garanticen la permanencia
de sus clientes habituales y que llamen la
atención de los potenciales. Esa búsqueda
Alianzas para la innovación
Casos de éxito 2015-2016
ha llevado a Ángela Builes, su administrado-
ra, a diferentes cursos y capacitaciones que
han aportado en la evolución de su restau-
rante, que ella define como una empresa in-
novadora, pues “cada día estamos buscando
cómo ofrecer algo nuevo a nuestros clientes
para que se sientan más cómodos y se mue-
va la registradora”. En una de esas búsquedas
tuvo la oportunidad de degustar un plato de
Restaurante Bar Don Roberto
45
chicharrones de pescado que pensó podría
incluir en la carta de su restaurante. Durante
ese proceso conoció el proyecto Alianzas para
la Innovación, “en el que nos dan ideas de
algo nuevo para que haya flujo económico”.
Antes del planteamiento de las nuevas ideas,
era necesario que las empresas participantes
asistieran a una serie de capacitaciones en
las que asimilaban conceptos relacionados
con la innovación empresarial, “daban ideas
de cómo innovando en los negocios se podría
obtener más rentabilidad”. Además de la po-
sibilidad de ampliar sus conocimientos sobre
estos temas, tuvieron el acompañamiento de
un asesor, que se concentró en su caso espe-
cífico y con quien, aseguran los empresarios,
ampliaron la visión y la misión de la empresa.
Con los conceptos claros, llegaría la hora
de proponer las ideas innovadoras que, en
el caso del Restaurante-Bar Don Roberto,
fueron tres.

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Primero pensó en vestir a sus empleados
con trajes de finales del siglo XIX y princi-
pios del XX para que los clientes vivieran una
experiencia, como si viajaran en el tiempo.
Existiría además la posibilidad de que los
mismos clientes se pusieran algunos atuen-
dos y en alguno de los escenarios de la casa
colonial, podrían tomarse una fotografía que
se llevarían como recuerdo de su estancia
allí. También pensó que ofrecer el servicio de
guardería de mascotas sería un valor agrega-
do, pues “las personas pueden disfrutar del
restaurante, mientras nosotros les cuidamos
las mascotas”.
Por último, pensó que podría ofrecer un
nuevo producto en su carta, que se saliera de
los márgenes establecidos hasta el momen-
to. Tuvieron entonces la idea o proyecto de
innovación incremental denominado “Nuevo
Producto Chicharrones de Pescado”. “Una
Alianzas para la innovación
Casos de éxito 2015-2016
experiencia gastronómica que va a ser in-
novadora en toda la región”, y que consiste
en una especie de snack o comida rápida a
base de bagre que busca captar el gusto de
los clientes itinerantes. “Se trata de captar
el público universitario, pues es un producto
fácil de transportar, económico y nutritivo”,
puntualiza Ángela María.
En el caso específico del nuevo producto
chicharrón de pescado, el proyecto Alianzas
para la Innovación no solo sirvió para ate-
rrizar las ideas y los conceptos, sino que los
apoyó en la definición del público objetivo,
la elección de los ingredientes, los provee-
dores, los costos de producción, el precio
al público, el diseño del empaque y hasta la
estandarización de la receta. Con el aporte
económico podrán además definir la estrate-
gia de mercado y adecuar el punto de ven-
ta del producto, para el que se aprovechará
Restaurante Bar Don Roberto
46
uno de los cuartos de la casa que limita con
la calle del Medio, por la que diariamente
transitan los estudiantes de la Universidad
de Antioquia, Seccional Occidente.
Además de apoyarlos en la materializa-
ción de su nuevo producto chicarrón de pes-
cado, Alianzas para la Innovación les dio la
posibilidad de ser conscientes de que el Res-
taurante Bar Don Roberto es una empresa
grande, y que debe proyectarse como tal. Es
por eso que ya no tienen miedo a enfrentarse
a nuevos retos, como la construcción de una
refrescante cascada en la piscina del restau-
rante, o la adecuación de un hospedaje rural,
en el que los huéspedes podrán disfrutar del
contacto con los animales y la naturaleza, y
que como homenaje a la madre de los trece
hermanos Builes se llamará La Isabela.
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47
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Santini Flowers
Municipio La Ceja
Cámara de Comercio del Oriente Antioqueño

Santini Flowers participó en Alianzas para la forma lineal, el diseño e implementación de

Innovación con el proyecto “Mejoramiento
Logístico en Poscosecha”, que tiene como
objetivo optimizar el tiempo de cada una de
las actividades, disminuyendo los tiempos
de entrega de la flor mediante la implemen-
tación de nuevas herramientas y procesos
que consisten en: el diseño y elaboración de
un prototipo de carro de transporte interno
para la flor, la reubicación del área de alma-
cenamiento de cartón, la organización del
proceso de revisión y empaque de la flor de
un prototipo de mesa de apoyo para zuncha-
do de cajas y el diseño e implementación de
un prototipo de sistema de transporte de ca-
jas mediante rodillos. Al realizar los cambios
e incorporar las herramientas se proyecta
una reducción en el tiempo de empaque para
cada caja de flor de un 10 %, optimización del
recurso humano, disminución en el riesgo de
accidentes laborales y disminución del pago
de horas extras al poder entregar a tiempo.

“Una empresa innova desde que se crea

por el simple hecho de atreverse a hacer
algo diferente de lo que hacía”.

Mariana Bastidas Ospina

jefe de exportaciones
 Santini Flowers
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“¿Santini Flowers,
buenos días?”

Un hombre que se ha enamorado sabe que a

su pretendida le encantan las flores. Cerca de
Miami Beach hay un supermercado, en el que,
según le han dicho, se consiguen hortensias
de diferentes colores y tamaños. Él se despla-
za hasta allí y toma de un balde un grupo de
hortensias tan frescas que parecen cortadas
hace unos cuantos minutos. Poca importancia
tendrá para ese hombre el pasado de las flo-
res que le entregará a su pretendida porque
lo que realmente le importa es lo que suceda
a partir del momento en que ella las reciba.
Y tal vez nunca se sepa en qué terminará esa
historia, pero sí cuál fue su origen.
Todo comenzó la mañana anterior, a
2.256 kilómetros de distancia, cuando esas
flores fueron separadas de un arbusto que
creció durante meses en una finca ubicada a
2.200 metros sobre el nivel del mar, en plena
cordillera de los Andes colombianos. De allí
viajaron hasta una población cercana, donde
fueron preparadas durante todo el día para
un viaje nocturno de tres horas que las lleva-
ría muy lejos de su lugar de origen. Pero para
que esa logística fuera posible, tuvieron que
pasar muchas otras cosas.
Ocho años atrás, Mariana Bastidas y Lina
María Rendón, dos mujeres que trabajaban
como operarias de una empresa de pompo-
nes, disfrutaban de una charla en medio de
la cual Mariana salió con una extraña ocu-
rrencia: le propuso a su amiga que monta-
ran una exportadora de flores. ¿Pasar de
ser operarias a exportadoras? ¿Por qué no?
Empezaron por darle un nombre, para lo que
hicieron una extensa lista de posibilidades
que pronunciaban en voz alta para constatar
su sonoridad. Cuando llegaron a Santini, Ma-
riana ensayó en voz alta “¿Santini Flowers,

Alianzas para la innovación

Casos de éxito 2015-2016
 Santini Flowers
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buenos días?”. Sonó tan bien que no duda-

ron en registrar su empresa ante la Cámara
apilan para esperar el camión que las recoge
al finalizar la tarde.
Innovar en lo
de Comercio del Oriente Antioqueño. Se lan- Santini Flowers sabe que tiene una falencia simple
zaron al vacío y dejaron de ser empleadas muy grande en el proceso logístico de posco-
para convertirse en empresarias. secha, ya que no cuenta con mecanismos para
Santini Flowers es una productora y ex- agilizar el proceso: todo se hace de una for- Pero Pero a veces el corazón que se les pone
portadora de flores que divide su proceso ma manual y esto causa que, como lo afirma a las cosas que se hacen es insuficiente. Y
en dos fincas que suman 5,3 hectáreas y una Mariana Bastidas, jefe de exportaciones de por eso, con el amor que todos los emplea-
sede administrativa y de poscosecha ubicada Santini Flowers, “perdamos competitividad”. dos y directivos de Santini Flowers le ponen
en el casco urbano del municipio de La Ceja.
Movilizar la flor desde la finca, descargarla y
ponerla en baldes es un proceso que puede
tardar entre seis y ocho horas, pues el trans-
porte de cada uno de los baldes que llegan
desde las fincas debe hacerse de forma ma-
nual. Luego se inicia una labor de maquillaje,
hidratación y ubicación del capuchón, que es
el último paso antes de ser empacadas. El
proceso de empaque incluye el armado ma-
nual de las cajas, la ubicación de las flores
dentro de ellas y el sellamiento con zuncho.
Por último, las cajas se marcan y de ahí se

Alianzas para la innovación

Casos de éxito 2015-2016
 Santini Flowers
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a su producción, hay que trascender de la

intuición e improvisación, y por esto querían
mejorar la logística en el proceso de posco-
secha, buscando la reducción de tiempos de
empaque y entrega en el aeropuerto, para así
incrementar la productividad de la empresa.
“Teníamos un caos porque no éramos exper-
tos. Pero dicen que cuando el alumno está
preparado, llega el maestro”. Y entonces así
fue como llegó el proyecto Alianzas para la
Innovación, que según las empresarias de
Santini Flowers, apareció en el momento en una manera improductiva, que hay que hacer
“Mejoramiento Logístico en
que más lo necesitaban. algo diferente, entonces el bombillo como Poscosecha Santini Flowers SAS”.
Abrieron su mente e interiorizaron todas las que se prende”. Y cuando el bombillo se en-
lecciones que durante las capacitaciones les cendió, Santini Flowers supo que podrían ser Este proyecto innovador mejorará el siste-
dio Alianzas para la Innovación y que asu- más productivos si mejoraban todo el circui- ma logístico mediante la implementación de
mieron con disciplina, pues eran conscien- to de poscosecha, desde que la flor es des- nuevas herramientas y procesos, que consis-
tes de que iban tras el sueño de mejorar la cargada del camión hasta que sale empacada ten en prototipos de carros de transporte in-
empresa en la que tanto tiempo y amor hay rumbo al aeropuerto. Con el acompañamien- ternos de la flor por medio de rodillos. Según
invertidos. “Y al recibir algo nuevo el cere- to de Alianzas para la Innovación, diseñaron lo expresaron en el proyecto presentado, “al
bro te está diciendo que lo estás haciendo de un proyecto al que llamaron: realizar la implementación de los cambios y

Alianzas para la innovación

Casos de éxito 2015-2016

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contenido
la incorporación de las herramientas se pro-
yecta una reducción en el tiempo de empa-
que de cada caja de flor en 10 %, optimiza-
ción del recurso humano, disminución en el
riesgo de accidentes laborales y disminución
del pago de horas extras”. La innovación
consistirá en:
1. Diseño y elaboración de un prototipo de
carro de transporte interno de flor para
canecas y uno para cajas, que se utilizará
en los procesos de recepción de flores.
2. Reubicar el área para el almacenamiento
de cartón y así liberar espacio y permitir
un sistema logístico continuo.
3. Organizar el proceso de revisión y em-
paque de la flor de forma lineal para
optimizar espacios y tiempos.
4. Diseño e implementación de un proto-
tipo de sistema de transporte median-
te rodillos.
5. Diseño e implementación de un prototipo
Alianzas para la innovación
Casos de éxito 2015-2016
de mesa de apoyo para el zunchado de
cajas.
Y todo esto se les ocurrió durante el pro-
ceso con Alianzas para la Innovación, donde
abrieron su mente y entendieron la impor-
tancia de canalizar esas ideas que a veces lle-
gan un poco dispersas y convertirlas en algo
concreto como el diseño de un proyecto.
Santini Flowers sabe que innovar va más
allá de tecnología de punta o máquinas sofisti-
cadas, y que se trata de repensar procesos para
hacerlos más eficientes, así estos sean manua-
les. Las empresarias dicen que han innovado
desde el momento en que crearon la compañía,
“porque el simple hecho de aventarse es inno-
var, hacer algo diferente de lo que se hacía”, y
por eso saben que el camino para permanecer
es innovando, agregando valor.
Confecámaras y Colciencias han sido fun-
damentales en este proceso, pues les han
dado la mano para atreverse a dar pasos
Santini Flowers
51
más grandes y de esa manera mejorar todo
su quehacer; reconocen que hay mucho por
hacer y aprender, pero sobre todo “que a los
objetivos hay que ponerles acción”. Y esa ac-
titud es la que los ha llevado a tener la certi-
ficación internacional Rainforest, a participar
con sus flores en Proflora, a asistir a ruedas
de negocio en Bogotá y hasta en Brasil. Por
eso, Santini Flowers se permite soñar con que
en el 2018 será una de las mejores empresas
del país. Para llegar a eso sabe que tiene que
ser humilde y aprender a desaprender, dejar-
se asesorar. “Y en eso hemos estado todo el
tiempo, tratando de equilibrarnos para hacer
realidad todos los sueños que tenemos”.
Mariana concluye que un proyecto como
Alianzas para la Innovación le dejó cambios
muy positivos, “como es la conciencia de
innovar. Una forma de cambiar el chip, de ver
que todo es posible”.
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52
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Sopórtica S. A. S.
Municipio Sabaneta
Regional Aburrá Cámara de Comercio Aburrá

Sopórtica S. A. S. es una empresa pertene- sostenible, que en este caso complementará

ciente al sector industrial enfocada en acti-
vidades de arquitectura e ingeniería y otras
conexas de consultoría técnica. Su proyecto
consiste en el diseño de una nueva línea de
negocios en servicios integrales para la cons-
trucción sostenible, que surge de la oportu-
nidad de darles cumplimiento a las exigen-
cias de la ley en materia de construcción
el servicio actual y lo convertirá en uno más
integral, pues ayudará a resolver dudas sobre
la ley y traerá nuevos clientes. Además, hay
algo de responsabilidad ambiental, pues la
implementación de su nueva línea de nego-
cio busca aportar en la reducción de la huella
del carbono en las dinámicas edificadoras.

“La innovación nos puede llevar a un futuro

deseado; es el camino que hay que trasegar para
lograr lo que se quiere”
Juan Pablo Pineda Hernández
líder I+D+i
 Sopórtica S. A. S.
53
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Reinventarse

Cuando una persona que se ha caracteri-

zado por la ausencia de modificaciones en
todo sentido decide, por una u otra razón,
introducir alguna novedad en su existencia,
y tomado la valiente decisión de innovar.
Quiere decir que a partir de ese momento lu-
cirá diferente, renovada y otros ojos pondrán
su mirada en ella. Este fenómeno, conocido
como innovación, se ha extendido más allá
de individuos y objetos, pues sus tentáculos
han tocado las puertas de empresas o insti-
tuciones que deciden sacudirse para buscar
otros caminos. En algunos casos se trata
de estar a la vanguardia; otras veces de si- El último de los casos es el de Sopórtica, de sus veinte años de experiencia, en 2013 se
tuaciones adversas que los obligan a buscar una firma de consultoría para el sector de la vio enfrentada a la crisis del mercado, lo que
alternativas o líneas de negocio adicionales construcción especializada en gerencia, in- dejó como consecuencia la cancelación de
que permitan la sostenibilidad en el tiempo. terventoría y diseño de proyectos, que a pesar una cantidad importante de proyectos, lo que

Alianzas para la innovación

Casos de éxito 2015-2016

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contenido
puso en peligro su existencia. En lugar de aga-
char la cabeza y cerrar las puertas de su ne-
gocio, Sopórtica decidió hacerle frente a esa
situación y eligió reinventarse. El renacer de
Sopórtica vino de la mano de dos proyectos:
“Uno de cara al cliente y otro interno, para
proveer las transformaciones y reestructura-
ciones para dar soporte al nuevo servicio”,
afirma Juan Pablo Pineda, líder I+D+i de So-
pórtica. Se formó, entonces, el Área de Pro-
yección Corporativa, que integraría, a su vez,
los procesos de mercado e innovación.
Uno de los aspectos clave en el tema de
la innovación es la lectura del entorno para
Alianzas para la innovación
Casos de éxito 2015-2016
conocer las oportunidades y amenazas que se
presentan en el medio. Buscando capacitarse
sobre estos temas, Sopórtica se encontró con
una convocatoria realizada por Colciencias
y Confecámaras, que parecía diseñada para
ellos. Se trataba del proyecto Alianzas para la
Innovación, que encajaba perfectamente con
la nueva Área de Proyección Corporativa de
la empresa, pues no solo se trataba de capa-
citaciones, sino de toda una experiencia por
la ruta de la innovación, en la que podrían al-
canzar el planteamiento de un proyecto inno-
vador para darles rienda suelta a sus procesos
de mercado e innovación.
Sopórtica S. A. S.
54
A medida que la delegación enviada por
Sopórtica superaba las etapas del recorrido
e interiorizaba los conceptos básicos de la
innovación empresarial, Juan Pablo Pineda,
líder I+D+i de Sopórtica, veía cómo la meta
de diseñar un nuevo proyecto de innovación
para su empresa estaba más cercana. “Pudi-
mos generar capacidades en la empresa para
una innovación aplicada. También obtuvimos
un nuevo conocimiento en temas de modelos
y planes de negocio”, puntualiza Juan Pablo,
quien junto con su equipo de trabajo se aven-
turó en lo que sería el nuevo proyecto de inno-
vación incremental de la empresa.
Innovación
sostenible
Cuando el equipo de innovación de Sopór-
tica se preguntó por las áreas que podrían
 Sopórtica S. A. S.
55
Volver a
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desarrollar, se encontraron con una ten-

dencia mundial, que ya es microtendencia
en Colombia. Vieron en la sostenibilidad un
área de oportunidad para la empresa, pues
les podrían ofrecer a sus clientes un valor
agregado por medio de proyectos más in-
tegrales. “La construcción sostenible es la
práctica de crear estructuras y emplear pro-
cesos constructivos que sean responsables
ambientalmente, utilizando recursos de ma-
nera eficiente durante todo el ciclo de vida
de la construcción y minimizando el impacto
sobre la salud humana”. capitalizar su empresa, es hacer posible que Varias cosas habrían dejado de suceder de
“Diseño de una nueva línea de negocios los proyectos que lideran sean responsables no ser por el paso de Sopórtica por Alianzas
en servicios integrales para la construcción y contribuyan a tener un menor impacto so- para la Innovación. La empresa logró crear
sostenible” fue el nombre con el que bauti- bre el planeta Tierra. “Vemos la construcción un grupo interdisciplinario que permitió una
zaron al proyecto que nació del proceso de sostenible como un aporte importante que cogeneración; todos pueden participar y
Alianzas para la Innovación, y que busca con- hacemos al manejo adecuado de los recursos aprender. “Se integró un equipo de trabajo
ceptualizar, diseñar y apoyar los procesos de y como un compromiso trascendental con el conformado por ocho personas de diferentes
construcción sostenible en los que participe medio ambiente”. La idea es que de ahora en áreas, con reuniones semanales para poder
Sopórtica. El propósito de su nueva línea de adelante todos los proyectos liderados por llevar a cabo la ejecución del proyecto, lo
negocios, además de las razones obvias de Sopórtica estén bajo esta filosofía. que refleja el compromiso de la empresa y el

Alianzas para la innovación

Casos de éxito 2015-2016

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surgimiento de una cultura corporativa para
la innovación”. La empresa también pudo
generar capacidades dentro de la organiza-
ción, las mismas que espera que se traduzcan
en nuevos proyectos innovadores, y también
hicieron importantes conexiones con el sis-
tema de innovación del país.
“Es muy positivo que exista un proyecto
como Alianzas para la Innovación porque
ayuda a que las empresas se puedan enfocar
y crear capacidades para el tema de la inno-
vación, que se puedan crear redes y estructu-
ras, conexiones con el ecosistema de la inno-
vación”. Después de todo, también lograron
hacerse a su propia definición de innovación:
“Materializar nuestras ideas y conocimientos
en todos los servicios o productos, que le ge-
nerarán valor al cliente y que tendrán un re-
conocimiento en el mercado”. Esa definición
de innovación se materializó a través de:
• Realización de un ejercicio de vigilancia
Alianzas para la innovación
Casos de éxito 2015-2016
tecnológica enfocado en la normatividad
y sostenibilidad aplicable al diseño de
construcciones sostenibles.
• Diseño de un modelo de negocio para
una nueva línea de servicio de consul-
toría en construcción sostenible.
Sopórtica es hoy un buen ejemplo de lo
que es innovación empresarial, pues logró
reinventarse para incursionar en líneas de
negocio completamente nuevas, pero de
gran valor agregado para sus clientes actua-
les y potenciales.
Lecciones
innovadoras
De la ruta de la innovación, primero desde
su necesidad y luego de la mano de Alianzas
para la Innovación, Sopórtica hoy quiere
Sopórtica S. A. S.
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entregar algunas de las lecciones aprendidas
sobre esto de la innovación empresarial.
Antes que innovar, es necesario crear una
cultura para la innovación en la empresa. Lue-
go, esa creación de un proceso innovador debe
reflejar la cultura organizacional, es decir,
que las personas se deben sentir identificadas
con este. Es importante generar capacidades,
lo que ayudará a reforzar una cultura para la
innovación en el interior y en el exterior de la
empresa. No se debe olvidar la creación de re-
des con el ecosistema de la innovación, ya que
estas pueden brindar capacidades o recursos
que están en la organización. “La innovación
abierta nace como un elemento catalizador
de nuestras capacidades para darnos sosteni-
bilidad y crecimiento en las organizaciones”,
concluye Juan Pablo Pineda.