Administração Organizacional

Administração
Prof. Rafael Ravazolo

Administração
Professor: Rafael Ravazolo
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Sumário
Módulo 1 Características básicas das organizações formais modernas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.1 O que é Organização? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.1.1 Empresa / Instituição / Entidade social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.1.2 Função Administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2 Estrutura Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2.1 Racionalismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2.2 Divisão do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.3 Especialização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.4 Hierarquia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.5 Amplitude Administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.2.6 Organograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.3 Tipos de organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.3.1 Organização Linear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.3.2 Organização Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.3.3 Organização Linha-Staff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.3.4 Outras formas de organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.4 Departamentalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.4.1 Princípios da Departamentalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.4.2 Abordagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.4.3 Departamentalização por Função (Funcional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.4.4 Departamentalização por Produtos ou Serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.4.5 Departamentalização Geográfica (territorial, regional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.4.6 Departamentalização por Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.4.7 Departamentalização por Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.4.8 Departamentalização por Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.4.9 Departamentalização Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
1.4.10 Departamentalização Mista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Módulo 2 Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada . . . . . . . . . 31

2.1 Os poderes do Estado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.2 Divergências Público x Privado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.3 Convergências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Módulo 3 Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público . . . . . . . 35

3.1 Gerencialismo Puro (Managerialism): fazer mais com menos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.2 Consumerismo: fazer melhor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.3 Serviço Orientado ao Cidadão: fazer o que deve ser feito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.4 Princípios da administração pública gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.5 Empreendedorismo governamental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.6 Liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.6.1 Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis dos Líderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.6.2 Teorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Módulo 4 A gestão de resultados está diretamente ligada ao processo de Controle . . . . . . . . . 47

4.1.1 Momentos de controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
4.1.2 O Processo de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
4.1.3 Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Módulo 5 Gestão da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

5.1 Histórico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
5.1.1 Era da Inspeção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
5.1.2 Era do Controle Estatístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
5.1.3 Era da Garantia (Controle) da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
5.1.4 Era da Gestão Estratégica da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
5.1.5 Quadro resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
5.2 Autores e suas contribuições . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
5.2.1 Joseph Juran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
5.2.2 William Deming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
5.2.3 Philip Crosby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
5.2.4 Armand Feigenbaum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
5.2.5 Kaouru Ishikawa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
5.2.6 Quadro Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
5.2.7 Outros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
5.3 Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
5.4 Ferramentas e Técnicas da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
5.4.1 Folha de Verificação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
5.4.2 Diagrama de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
5.4.3 Diagrama de Causa e Efeito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
5.4.4 Diagrama de Dispersão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5.4.5 Histograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
5.4.6 Fluxograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
5.4.7 Gráfico de controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
5.4.8 Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
5.4.9 5W2H . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
5.4.10 Matriz GUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5.4.11 Cinco Porquês . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
5.4.12 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
5.4.13 Programa 5 S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
5.4.14 Ferramentas X PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Módulo 6 Excelência nos serviços públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
6.1 Breve Histórico Brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
6.2 Modelo de Excelência de Gestão Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
6.2.1 Princípios Constitucionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
6.2.2 Fundamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
6.2.3 Critérios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
6.3 Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
6.3.1 Sistema de Avaliação da Gestão Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
6.3.2 Outras Ferramentas do GesPública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
6.3.3 Decreto n. 5.378/2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Módulo 1
Características básicas das organizações formais modernas
A Administração possui dezenas de definições na literatura especializada. De forma simples,

pode-se dizer que administrar é a tarefa de tomar decisões sobre recursos para atingir objetivos.
Historicamente, o grande salto da Administração como ciência foi dado no fim do século
XIX, quando o mundo viveu a Segunda Revolução Industrial (também chamada de Revolução
do Aço e da Eletricidade), marcada pelo franco desenvolvimento das indústrias. Os resultados
desse salto caracterizariam a forma de gerir as instituições modernas, impactando as ações dos
administradores até os dias atuais.
As Teorias Administrativas são, em sua ampla maioria, estudos empíricos que resultaram
em aplicações diretas nas empresas e colaboraram para o desenvolvimento organizacional do
século XX. Em suma, o impacto dessas teorias nas empresas ao longo do século XX gerou as
características básicas das organizações formais modernas, que englobam racionalismo, divisão
do trabalho, especialização, hierarquia e distribuição da autoridade e da responsabilidade.
Nesse contexto, o Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento)
é o conjunto de decisões administrativas (planejamento, organização, direção, liderança,
comunicação, controle, avaliação etc.) aplicadas aos recursos da organização de forma a atingir
os objetivos estabelecidos.
Autores divergem sobre as funções que compõem o Processo Organizacional, incluindo
ou excluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenças são apenas semânticas;
outras são baseadas na importância relativa dada aos elementos. Por exemplo, dois modelos
frequentemente encontrados em editais de concursos são compostos por “Planejamento,
Direção, Comunicação, Controle e Avaliação” ou “Planejamento, Organização, Direção e
Controle”.
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O importante é perceber que, ao se analisar a fundo cada modelo, verifica-se que seus
elementos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes.
Foi a Teoria Clássica da Administração, de Henry Fayol, que deu notoriedade às funções
administrativas. Para ele a Administração dividia-se em: prever, organizar, comandar, coordenar
e controlar.
Hoje em dia, o modelo mais aceito é oriundo da teoria Neoclássica, uma evolução do
pensamento de Fayol, e possui 4 funções: Planejamento, Organização, Direção e Controle.
A seguir, a figura que representa esse Processo Administrativo.
1.1 O que é Organização?
No vocabulário administrativo, o termo Organização geralmente assume dois significados:

empresa ou função administrativa.
1.1.1 Empresa / Instituição / Entidade social

É um empreendimento estruturado para atingir objetivos.
São instituições sociais (compostas por pessoas) buscando interagir com o meio ambiente
que as cerca e cujas ações/atividades dos membros são dirigidas por objetivos.
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TRE-SC - Administração - Prof. Rafael Ravazolo
A organização formal é aquela baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa
as pessoas em determinadas atividades, unidades, cargos, funções, níveis hierárquicos, etc. É
planejada, definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada por meio dos
manuais da organização.
Existem organizações de natureza econômica, com fins lucrativos, e de natureza social, não
lucrativas, porém, todas elas têm algo em comum: atender as necessidades das pessoas.
Em outras palavras, as organizações transformam recursos para fornecer produtos e
serviços que atendam seus clientes, ou seja, o motivo da existência das organizações é a
necessidade que a sociedade possui em relação a bens e serviços (saúde, educação, água,
energia, segurança, alimentação, lazer, transporte etc.).
Uma das divisões básicas das organizações engloba o Primeiro setor (organizações
governamentais que têm como objetivo prestar serviços à sociedade em geral), o Segundo
setor (o Mercado, formado pelas empresas privadas que têm como finalidade o lucro na
comercialização de bens e serviços) e o Terceiro setor (instituições privadas de caráter não
lucrativo que realizam ações solidárias. Mantidas com iniciativas privadas ou incentivos
do Governo, contribuem para fornecer assistência em áreas nas quais o Estado foi incapaz/
incompetente para atuar. Ex.: ONGs - Organizações Não Governamentais - e OSCIPs -
Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público).
1.1.2 Função Administrativa
É o processo de organizar, que visa à estruturação da empresa/instituição, reunindo as pessoas
e os equipamentos e estabelecendo relações de responsabilidade e autoridade de acordo com
o planejamento efetuado. Em outras palavras, é a maneira pela qual as atividades são divididas,
organizadas e coordenadas. Organizar é desenhar/montar a estrutura da empresa/instituição
de modo a facilitar o alcance dos resultados.
Os níveis da organização são:
Abrangência Conteúdo Tipo de Desenho Resultado

A instituição como uma Desenho
Nível institucional Tipo de organização
totalidade organizacional
Cada departamento Desenho Tipo de
Nível intermediário
isoladamente departamental departamentalização
Cada tarefa ou Desenho de cargos e Análise e descrição de
Nível operacional
operação tarefas cargos
As etapas genéricas do processo de organização são:

•• Analisar objetivos e determinar as atividades necessárias ao seu alcance;
•• Dividir o trabalho, decompô-lo em tarefas mais simples;
•• Agrupar as atividades em uma estrutura lógica - especialização e departamentalização;
•• Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posição - cargos e tarefas;
•• Definir autoridade - hierarquia e amplitude de controle;
•• Estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação das atividades;
•• Desenhar a estrutura – organograma.
1.2 Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional é o resultado da identificação, análise, ordenação e agrupamento

das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o sistema de decisão, responsabilidade,
autoridade e linhas de comunicação, que definem a maneira como se integram as partes de
uma organização.
•• Sistema de Decisão: define a natureza das decisões, os responsáveis por elas e as
formas de decidir.
•• Sistema de Responsabilidades: distribuição das atividades nas organizações.
•• Sistema de Autoridade: distribuição de poder dentro das organizações – direito formal
que o ocupante de determinado cargo tem para dar ordens.
•• Sistema de Comunicação: forma de integração entre as diversas unidades da
organização.
São duas as formatações básicas da estrutura organizacional:
1. a estrutura formal é aquela representada pelo organograma, estatutos, regras. Procura

consolidar, ainda que de forma geral, a distribuição das responsabilidades e autoridades
pelas unidades organizacionais da empresa.
•• Organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura
organizacional.
2. a estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é formalmente
estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e,
portanto, apresenta situações que não aparecem no organograma.
Quanto à estrutura, os princípios básicos de organização do trabalho são: racionalismo,
divisão do trabalho, especialização, hierarquia e amplitude administrativa.
1.2.1 Racionalismo
Uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, cujos
membros se sujeitam a normas e funções.
O princípio básico desta forma de conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis,
os seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de
comportamento prescritas para cada um deles.
Toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura
organizacional a minimizar esforços e maximizar o rendimento.
Essa racionalidade, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir
adequadamente determinados objetivos.
1.2.2 Divisão do Trabalho
É a maneira pela qual um processo complexo é decomposto em uma série de tarefas menores,
e cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo (departamento). Tal divisão gera maior
produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficiência e, por fim, redução dos custos de
produção. Ex.: linha de montagem de automóveis.
1.2.3 Especialização
Consequência da divisão do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter funções e tarefas
específicas e especializadas.
A especialização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.
A horizontal representa a tendência de criar departamentos especializados no mesmo nível
hierárquico, cada qual com suas funções e tarefas. Ex.: gerência de Marketing, gerência de
Produção, gerência de Recursos Humanos, etc.
A vertical caracteriza-se pelos níveis hierárquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre
a especialização horizontal do trabalho, é necessário coordenar essas diferentes atividades e
funções. Ex.: Presidência, Diretoria-Geral, Gerências, Coordenadorias, Seções, etc.
1.2.4 Hierarquia
É, basicamente, a especialização vertical. A pluralidade de funções imposta pela especialização
do trabalho exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir as atividades
para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas missões. O princípio da hierarquia
é o escalar: à medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do
administrador.
1.2.4.1 Autoridade
É o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por
parte dos funcionários. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este é obrigado
a realizar seus deveres.
A autoridade:
•• é alocada em posições da organização, e não em pessoas;
•• flui desde o topo até a base da organização - as posições do topo têm mais
autoridade do que as posições da base;
•• é aceita pelos subordinados devido à crença na cultura organizacional.
Tipos de autoridade
Existem três tipos básicos de autoridade:
•• Autoridade linear, hierárquica, ou única - única e absoluta do superior aos seus
subordinados, ou seja, cada subordinado reporta-se exclusivamente ao seu superior.
Um exemplo típico são as organizações militares;
•• Autoridade funcional, ou dividida – com base na especialização, no conhecimento.
Cada subordinado reporta-se a vários superiores, de acordo com a especialidade de
cada um - autoridade é parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Ex.:
médicos em um hospital dando ordens a técnicos de enfermagem;
•• Autoridade de Staff, ou de Assessoria – com base no aconselhamento e
assessoramento, visando orientar e dar suporte a decisões. Ex.: assessoria jurídica,
assessoria de imprensa, consultoria em gestão, etc.
1.2.4.2 Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado.
Dentro dos princípios da divisão do trabalho, especialização e hierarquia, cada departamento
ou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relação contratual,
tais áreas/cargos concordam em executar certos serviços em troca de retribuições ou
compensações financeiras.
O grau de responsabilidade é, geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa.

Dessa forma, os cargos de alto escalão possuem maior autoridade e responsabilidade que os
cargos mais baixos.
1.2.4.3 Delegação
Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada.
Cuidado: não confundir a responsabilidade funcional/de execução com a responsabilidade
final/do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade do cargo não pode ser delegada.
Delega-se apenas a responsabilidade funcional pela execução, ou seja, a responsabilidade
pelo bom desempenho da tarefa. A responsabilidade última pelo cumprimento permanece
com o delegante e, dessa forma, ele é o verdadeiro responsável e deve manter supervisão aos
delegados para que cumpram as funções. No serviço público, há previsão legal (leis, resoluções,
regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que pode ou não ser delegado.
Diferentemente da responsabilidade, a autoridade deve ser integralmente transferida
para que haja verdadeira delegação. Não há como transferir uma atividade para alguém sem
transferir autoridade para fazer e cobrar.
Técnicas de delegação:
•• Delegar a tarefa inteira, autoridade e responsabilidade (pela tarefa);
•• Delegar à pessoa certa – nem todas as pessoas têm capacidade e motivação;
•• Comunicação com o subordinado para esclarecer dúvidas e manter controle;
•• Avaliar e recompensar o desempenho.
1.2.4.4 Centralização x Descentralização
Muito cuidado! Na disciplina de Administração os conceitos de Centralização e de
Descentralização são distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administração,
esses conceitos estão ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus
poderes de decisão e de comando.
Centralização
É a concentração das decisões no topo da organização. Isso facilita o controle e coordenação
das atividades, além de padronizar as decisões e torná-las mais consistentes com os objetivos
globais da instituição.
Parte do princípio de que as pessoas do topo usualmente são mais bem treinadas e
preparadas para decisões, eliminando esforços duplicados de vários tomadores de decisão e
reduzindo custos operacionais.
As principais desvantagens da centralização são: as decisões ficam distanciadas dos fatos
e circunstâncias, pois os tomadores de decisão têm pouco contato com as partes envolvidas
e com a situação operacional; maior demora na tomada de decisão, pois depende da
disponibilidade do gestor; as decisões passam pela cadeia escalar, dando margem a distorções
e erros de comunicação.
Descentralização
A autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da administração. A
tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor uso dos recursos
humanos.
As vantagens são: melhoria da qualidade das decisões, pois os gerentes médios ficam mais
próximos da operação e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento
das pessoas, com aumento da motivação, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes
principais do excesso de trabalho decisório; permite a formação de executivos locais mais
motivados e conscientes de seus resultados operacionais; agilidade e eficiência: a organização
responde de forma mais rápida.
As desvantagens são: falta de uniformidade das decisões; insuficiente aproveitamento dos
especialistas; necessidade de maior estrutura de apoio.
No quadro a seguir são citadas as principais diferenças entre descentralizar e delegar.
DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO
Ligada ao cargo; Ligada à pessoa;
Geralmente atinge vários níveis hierárquicos; Atinge um nível hierárquico;
Caráter mais formal; Caráter mais informal;
Menos pessoal; Mais pessoal;
Mais estável no tempo. Menos estável no tempo.
1.2.5 Amplitude Administrativa
Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) é o número de
subordinados que um gestor tem sob seu comando/supervisão.
Em qualquer nível, cada gestor tem um determinado número de pessoas que se reportam a
ele, pessoas estas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou em departamentos.
A amplitude pode ser caracterizada por vários níveis hierárquicos (alta ou alongada) ou
com poucos níveis, caracterizando-se por ser mais “achatada” e dispersa horizontalmente.
Uma decisão importante no processo de organização é a definição da amplitude ideal de
comando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficácia.
Há vários critérios para se determinar esse número, por exemplo:
1.2.6 Organograma
É um gráfico que mostra a estrutura da uma empresa/instituição, a divisão do trabalho em suas
unidades/departamentos, a hierarquia e os canais de comunicação.
•• Divisão do trabalho: quadros (retângulos) representam cargos ou unidades de trabalho
(departamentos). Eles indicam o critério de divisão e de especialização das áreas, ou
seja, como as responsabilidades estão divididas dentro da organização.
•• Autoridade e Hierarquia: a quantidade de níveis verticais em que os retângulos estão
agrupados mostra a cadeia de comando, ou seja, como a autoridade está distribuída,
do diretor que tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o funcionário que tem
menos autoridade, na base da estrutura.
•• Canais de comunicação: as linhas que verticais e horizontais que ligam os retângulos
mostram as relações/comunicações entre as unidades de trabalho.
1.2.6.1 Modelos estruturais
Estruturas Verticais
Também chamadas de mecanicistas, são estruturas rígidas e altamente controladas, adequadas

a condições ambientais relativamente estáveis.
O desenho é piramidal, as tarefas são especializadas e precisas, a hierarquia de controle é
bem definida, a comunicação vertical é enfatizada, a responsabilidade pela coordenação e a
visão do todo pertencem exclusivamente à alta administração.
Organizações deste tipo valorizam a lealdade e obediência aos superiores, a tradição, a
rigidez das regras. O tipo mecanicista corresponde à burocracia racional-legal de Weber.
Estruturas Horizontais
É o modelo estrutural pós-burocrático e procura se adaptar a condições instáveis, mutáveis.

Ambientes assim oferecem problemas complexos que muitas vezes não podem ser resolvidos
por pessoas com especialidades tradicionais.
O desenho mais achatado e flexível denota a descentralização de decisões e o downsizing
(enxugamento, estratégia administrativa para reduzir número de níveis e aspectos burocráticos
da empresa).
No extremo deste modelo estão as estruturas orgânicas (comparadas a organismos vivos).
Neste tipo de organização, há contínua redefinição de tarefas (todos são especialistas em
tudo), enfoque na cooperação/interação e comunicação de natureza informativa (em lugar de
ordens).
A figura a seguir mostra os determinantes e as consequências do desenho da estrutura.
1.3 Tipos de organização
Os diferentes tipos de organização são decorrência da estrutura organizacional, ou seja, da

arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos
membros da instituição. A estrutura é o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes.
Cada subdivisão recebe o nome de unidade, departamento, divisão, seção, equipe, grupo de
trabalho, etc.
A estrutura organizacional abrange o conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades
e aos cargos; as relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade
pelas decisões, número de níveis hierárquicos e amplitude do controle administrativo; as
comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades
organizacionais.
Cada empresa/instituição monta sua estrutura em função dos objetivos. Apesar da enorme
variedade de organizações, os autores clássicos e neoclássicos definiram três tipos tradicionais:
linear, funcional e linha-staff.
Importante ressaltar que os três tipos dificilmente são encontrados em seu estado puro,
afinal, se tratam de modelos teóricos e, dessa forma, são simplificações da realidade.
1.3.1 Organização Linear
É a forma mais simples e antiga, originada dos exércitos e organizações eclesiásticas. O
nome “linear” é em função das linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade
entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal de organização. Cada
gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as linhas de
comunicação são rigidamente estabelecidas.
General
Coronel Coronel
10 Batalhão 20 Batalhão
Capitão 1 Capitão 2 Capitão 3 Capitão 4
Soldado 1 Soldado 2 Soldado 3 Soldado 4 Soldado 5 Soldado 6 Soldado 7 Soldado 8
Típica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em médias e
grandes com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execução é mais importante
que a adaptação a mudanças, ou mesmo à qualidade dos produtos.
1.3.1.1 Características
•• Autoridade linear, única e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada
subordinado reporta-se exclusivamente a um superior;
•• Linhas formais de comunicação vertical, de acordo com o organograma. Podem ser
para cima (órgão ou cargo superior) ou para baixo (órgão ou cargo inferior);
•• Centralização das decisões: a autoridade converge para a cúpula da organização;
•• Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierárquica, menor o número de órgãos
ou cargos. Quanto mais acima, mais generalização de conhecimento e centralização de
poder; quanto mais abaixo, mais especialização e delimitação das responsabilidades.
1.3.1.2 Vantagens
•• Estrutura simples e de fácil compreensão e implantação;
•• Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos – nenhum órgão ou cargo interfere
em área alheia;
•• Estabilidade e disciplina garantidas pela centralização do controle e da decisão.
1.3.1.3 Desvantagens
•• O formalismo das relações pode levar à rigidez e à inflexibilidade, dificultando a
inovação e adaptação a novas circunstâncias;
•• A autoridade linear baseada no comando único e direto pode tornar-se autocrática,
dificultando o aproveitamento de boas ideias;
•• Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuições na medida
em que tudo tem que passar por eles;
•• Com o crescimento da organização, as linhas formais de comunicação se congestionam
e ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.
Curiosidade: quer entender melhor a estrutura linear? Vai no Youtube e procura o curta-
metragem “O Dia em que Dorival Encarou a Guarda”.
1.3.2 Organização Funcional
É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou princípio da especialização.
Cada área é especializada em um determinado assunto, é a autoridade em um tema. Dessa
forma, ela presta seus serviços às demais áreas de acordo com sua especialidade.
É possível utilizar tal estrutura quando a organização tem uma equipe de especialistas bem
entrosada, orientada para resultados, e uma boa liderança.
•• Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vários superiores
simultaneamente, de acordo com a especialidade de cada um;
•• Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade é parcial e
relativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento;
•• Linhas diretas de comunicação, não demandam intermediação: foco na rapidez;
•• Descentralização das decisões para os órgãos especializados. Não é a hierarquia, mas a
especialização que promove a decisão.
1.3.2.2 Vantagens
•• Proporciona especialização e aperfeiçoamento;
•• Permite a melhor supervisão técnica possível;
•• Comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções;
•• Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução: há uma
especialização do planejamento e do controle, bem como da execução, permitindo
plena concentração de cada atividade.
•• Não há unidade de mando, o que dificulta o controle das ações e a disciplina;
•• Subordinação múltipla pode gerar tensão e conflitos dentro da organização;
•• Concorrência entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo
com sua área de atuação.
1.3.3 Organização Linha-Staff
É o resultado de uma combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando
aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as respectivas desvantagens. Nela coexistem os
órgãos de linha (execução) e de assessoria (apoio e consultoria), mantendo relações entre si.
As atividades de linha são aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organização
(áreas-fim). As atividades de staff são as áreas-meio, ou seja, prestam serviços especializados
que servem de suporte às atividades-fim.
A autoridade para decidir e executar é do órgão de linha. A área de staff apenas assessora,
sugere, dá apoio e presta serviços especializados. A relação deve ser sinérgica, pois a linha
necessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto o staff necessita da linha
para poder atuar.
É possível citar algumas atividades que são tipicamente de staff1: gestão de pessoas,
orçamento, compras, almoxarifado, manutenção, tecnologia da informação, assessorias em
geral (jurídica, contábil, gestão), controle interno, etc.
•• Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional;
•• Coexistência de linhas formais de comunicação com linhas diretas;
•• Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte
(assessores).
1.3.3.2 Vantagens
•• Melhor embasamento técnico e operacional para as decisões;
•• Agregar conhecimento novo e especializado à organização;
•• Facilita a utilização de especialistas;
•• Possibilita a concentração de problemas específicos nos órgãos de staff, enquanto os
órgãos de linha ficam livres para executar as atividades-fim.
1
Obviamente há exceções, pois a definição de área-meio e área-fim varia de acordo com o ramo de atuação, as
políticas e os objetivos de cada empresa/instituição.
•• Conflitos entre órgãos de linha e staff: experiências profissionais diversas, visões de
trabalho distintas, diferentes níveis de formação;
•• Dificuldade de manutenção do equilíbrio entre linha e staff.
1.3.4 Outras formas de organização
1.3.4.1 Organização por equipes

Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar a
responsabilidade (empowerment) por meio da criação de equipes participativas.
Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo
decisório para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham generalistas e especialistas.
É comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de
unidades estratégicas de negócios com total autonomia e liberdade. Nessa estrutura existem
dois tipos de equipes: a permanente, que funciona como uma área normal; e a cruzada, que é a
união de pessoas de vários departamentos funcionais para resolver problemas mútuos.
A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Além, disso, o
poder delegado à equipe reduz o tempo de reação a mudanças externas. Outro benefício é a
motivação do funcionário, pois o trabalho na equipe cruzada é mais enriquecedor.
1.3.4.2 Organização em rede (rede dinâmica)

A organização desagrega as suas funções tradicionais e as transfere para empresas ou unidades
separadas que são interligadas por meio de uma pequena organização coordenadora, que
passa a ser o núcleo central. A companhia central retém o aspecto essencial do negócio,
enquanto transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor
(produção, vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuição, etc.). Trata-se de
uma abordagem revolucionária, as fronteiras das atividades da organização vão se diluindo e
as formas organizacionais de uma empresa vão se misturando às atividades organizacionais
de outras, tornando difícil reconhecer onde começa e onde termina a organização em termos
tradicionais.
1.3.4.3 Comissão ou Colegiado
São os conselhos e comissões formadas nas organizações com objetivo de apurar situações ou
tomar decisões colegiadas. Não é um órgão da estrutura organizacional e pode assumir tipos
diversos: formais, informais, temporárias, relativamente permanentes, consultivos, diretivos.
Exemplos são algumas empresas (inclusive públicas) que possuem Conselhos de Administração,
Fiscais, etc.
1.3.4.4 Organização virtual
É uma estrutura que utiliza tecnologia da informação para unir, de forma dinâmica, pessoas e
demais recursos organizacionais sem tornar necessário reuni-las em um espaço físico e/ou ao
mesmo tempo para executar seus processos produtivos.
O atributo “virtual” é utilizado para denominar uma lógica organizacional, onde as
fronteiras de tempo, espaço geográfico, unidades organizacionais e acesso a informações
são menos importantes, enquanto que o uso de tecnologias de comunicação e informação é
considerado altamente útil.
Neste contexto, o grau de intensidade na utilização de tecnologias de informação e
comunicação, frente a presença física para interagir com clientes externos ou internos, realizar
negócios e operar como um todo, determina o grau de “virtualidade” desta organização
particular.
O processo de virtualização possui duas características principais que facilitam a sua
aplicabilidade:
•• Desprendimento do aqui e do agora - a organização não possui apenas um território
(apesar de serem necessários suportes físicos para a atuação).
•• Passagem do interior ao exterior e do exterior ao interior - os limites não são mais
dados e os lugares e tempos se misturam.
Uma segunda abordagem define uma organização virtual como uma rede de organizações
independentes, que se unem em caráter temporário através do uso de tecnologias de
informação e comunicação, visando assim obter vantagem competitiva. A organização virtual
se comporta como uma única empresa por meio da união das competências essenciais de seus
membros, que podem ser instituições, empresas ou pessoas especializadas.
Toda organização virtual é uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional é
uma organização virtual.
1.4 Departamentalização
Departamentalização é a especialização horizontal. Isso ocorre quando há necessidade de um

maior número de órgãos (departamentos) especializados num mesmo nível hierárquico para
facilitar a organização do trabalho e dar eficiência às atividades.
Departamentalização é, portanto, o agrupamento das atividades e correspondentes
recursos (humanos, materiais e tecnológicos) em unidades, de acordo com um critério
específico de homogeneidade. A departamentalização é uma característica típica das médias e
grandes organizações e é diretamente relacionada com a complexidade das operações.
1.4.1 Princípios da Departamentalização
1. Maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição;
2. Maior interesse: o departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve
supervisioná-la;
3. Separação do controle: as atividades de controle devem ser autônomas, independentes
e separadas das atividades que estão sendo controladas;
4. Supressão da concorrência: eliminar a concorrência entre departamentos
1.4.2 Abordagens
A abordagem Funcional separa departamentos de acordo com a função desempenhada na
organização (produção, finanças, RH, Vendas etc.) – segue o princípio da especialização.
A abordagem Divisional segue o princípio das unidades de negócio autônomas (unidades
estratégicas de negócio) – cada gestor é responsável pelos resultados de sua unidade.
Essa abordagem cria departamentos que são formados por um agrupamento de divisões
separadas, autossuficientes, para gerar um produto ou serviço (ou parte dele), de acordo
com os resultados organizacionais. É mais indicada em organizações que produzem diferentes
produtos/ serviços para diferentes mercados/clientes, pois cada divisão focaliza um mercado/
cliente independente.
Dentro de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcançar diferentes
resultados esperados de uma organização e que se baseiam em: Produtos ou serviços,
Localização Geográfica, Clientes, Projetos etc.
Essas duas abordagens definem os critérios (tipos) de Departamentalização: por função
(funcional); por produtos e serviços; geográfica (territorial, regional); por clientes; por processo;
por projeto; matricial; mista.
1.4.3 Departamentalização por Função (Funcional)

É a divisão lógica de acordo com as funções a serem desempenhadas, ou seja, é a divisão
departamental que segue o princípio da especialização. A Departamentalização Funcional
agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional.
Assim, todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam reunidos: todo o pessoal
de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de compras, e assim por diante.
1.4.3.1 Vantagens
•• Agrupa vários especialistas em uma mesma unidade;
•• Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma função específica, concentrando
sua competência e habilidades técnicas;
•• Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em
massa;
•• Indicada para situações estáveis, tarefas rotineiras e para produtos ou serviços que
permaneçam longos ciclos sem mudanças.
•• Reduz a cooperação interdepartamental (ênfase nas especialidades);
•• Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudança, pois dificulta a
adaptação e a flexibilidade às mudanças externas;
•• Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global.
1.4.4 Departamentalização por Produtos ou Serviços

Descentraliza as atividades e decisões de acordo com os produtos ou serviços executados.
É realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços possuem
diferenciações significativas e, por isso, fica mais fácil administrar cada produto/serviço
individualmente.
1.4.4.1 Vantagens
•• Fixa a responsabilidade dos departamentos para uma linha de produto;
•• Facilita a coordenação entre as diferentes áreas: a preocupação principal é o produto, e
as atividades das áreas envolvidas dão pleno suporte;
•• Facilita a inovação, pois requer cooperação e comunicação dos vários grupos que
contribuem para gerar o produto.
•• Dispersa os especialistas nos diversos subgrupos orientados para os produtos;
•• Não é indicada para circunstâncias externas não mutáveis, empresas com pouca
variabilidade dos produtos, por trazer custos operacionais elevados;
•• Em situações de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na força de
trabalho de determinada linha de produto, em função da possibilidade de desemprego;
•• Pode enfatizar a coordenação em detrimento da especialização.
1.4.5 Departamentalização Geográfica (territorial, regional)

É a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o local onde o trabalho será
desempenhado, ou então a área de mercado a ser servida pela empresa. É utilizada geralmente
por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos e
diversificados, ou seja, quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização
depende particularmente do seu ajustamento às condições e às necessidades locais e regionais.
Exemplos: as empresas multinacionais têm este nome justamente por utilizarem a
estratégia geográfica para suas operações fora do país onde estão sediadas; lojas e empresas
possuem filiais em diversas localidades; agências bancárias; varas judiciais espalhadas pelo
interior dos estados.
1.4.5.1 Vantagens
•• Amplia a área de atuação, atingindo maior número de clientes;
•• Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou
regional, além de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de território;
•• As características da empresa podem acompanhar adequadamente as variações de
condições e características locais.
•• O enfoque territorial pode deixar em segundo plano a coordenação, tanto dos aspectos
de planejamento e execução, quanto de controle como um todo, em face do grau de
liberdade e autonomia nas regiões;
•• Em situações de instabilidade externa em determinada região, pode gerar temores e
ansiedades na força de trabalho em função da possibilidade de desemprego ou prejuízo
funcional.
1.4.6 Departamentalização por Clientes

Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/
empresa para quem o trabalho é executado. Divide as unidades organizacionais para que cada
uma possa servir a um grupo de clientes, sendo indicada quando as características dos clientes
- idade, sexo, nível socioeconômico -são determinantes para o sucesso do negócio e requerem
diferentes abordagens para as vendas, os produtos, os serviços adicionais, etc.
1.4.6.1 Vantagens
•• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização, ou seja, quando
o cliente é o mais importante, e os produtos e serviços devem ser adaptados às suas
necessidades.
•• Dispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer
as necessidades e os requisitos dos clientes;
•• Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades
e exigências dos canais mercadológicos.
•• As demais atividades da organização – produção, finanças – podem se tornar
secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva com o cliente;
•• Os demais objetivos da organização – lucratividade, produtividade – podem ser
deixados de lado ou sacrificados.
1.4.7 Departamentalização por Processo

Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas e cíclicas que transforma insumos
(entradas) em produtos (saídas).
A departamentalização por fases do processo é utilizada quando o produto final é tão

complexo que se faz necessário fabricá-lo a partir da divisão em processos menores, com linhas
de produção distintas. Exemplo: indústria automobilística. Uma linha de produção é um arranjo
físico de máquinas e equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais
para processar as operações.
A departamentalização por Processos é semelhante à por produtos/serviços. A diferença

é que na departamentalização por produtos/serviços o foco é o produto final, enquanto na
abordagem por processos são focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do
produto final.
1.4.7.1 Vantagens
•• Fixa a responsabilidade e a união dos esforços dos em determinado processo;
•• Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da
tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento
de unidades e posições.
•• Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento revolucionários, a
ponto de alterar profundamente os processos;
•• Deve haver especial cuidado com a coordenação dos distintos processos.
1.4.8 Departamentalização por Projeto
Projeto é um evento temporário e não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica
de atividades, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido,
sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade.
A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas cujos produtos
envolvem grandes concentrações de recursos por um determinado tempo (navios, fábricas,
usinas hidrelétricas, pontes, estradas, etc.), que exigem tecnologia sofisticada e pessoal
especializado. Como o produto é de grande porte, exige planejamento individual e detalhado e
um extenso período de tempo para execução, cada produto é tratado como um projeto.
1.4.8.1 Vantagens
•• Concentração de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo;
•• Foco no resultado;
•• Melhoria no controle da execução.
•• Cada projeto é único, inédito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos
na empresa ao longo de seu ciclo de execução. Assim, quando termina uma fase, ou
mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar
máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista;
1.4.9 Departamentalização Matricial
Chama-se matricial, pois combina duas ou mais formas de estrutura formando uma espécie de
grade. É a combinação da abordagem divisional com a funcional.
Trata-se de uma estrutura híbrida, que combina geralmente a departamentalização
funcional com a de projetos.
A autonomia e o poder relativo a cada estrutura seriam decorrentes da ênfase dada pela
empresa aos projetos ou às funções tradicionais.
- Matricial forte - ênfase nos projetos: existem empresas/consórcios cuja existência está
vinculada à execução de determinado projeto (vemos muitos exemplos na Copa do Mundo).
Nessas, o poder do gerente do projeto é soberana e as atividades funcionais ordinárias (RH,
Marketing, etc.) ficam em segundo plano (quando não são terceirizadas).
- Balanceada: a autoridade é dividida entre os gerentes funcionais (RH, Marketing, Finanças,
etc.) e os gerentes de projetos.
- Matricial fraca - ênfase funcional: os gerentes funcionais possuem mais poder que os
de projeto, criando grandes conflitos e dificultando o alcance dos resultados. Existem
empresas cuja estrutura é tradicionalmente funcional, porém, há necessidade de realização
de alguns projetos pontuais para melhorar produtos e serviços. As áreas, então, emprestam
temporariamente recursos (pessoas, materiais) para a execução dos projetos e, muitas vezes,
as pessoas acumulam a função ordinária e a função no projeto.
•• As unidades de trabalho são os projetos, enquanto os órgãos permanentes (funcionais)
atuam como prestadores de serviços, cedendo pessoas e outros recursos;
•• Apresenta dupla ou múltipla subordinação (gerente funcional e gerente do projeto);
•• A organização de cada projeto é temporária e, após sua conclusão, as pessoas são
alocadas em novos projetos.
1.4.9.2 Vantagens
•• Maior versatilidade e otimização dos recursos humanos;
•• Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos;
•• Mais fortemente orientada para resultados;
•• Maior grau de especialização.
•• Conflito linha/projeto;
•• Duplicidade de autoridade e comando.
1.4.10 Departamentalização Mista
É praticamente impossível encontrar, na prática, a aplicação pura de um único tipo de
departamentalização em toda uma empresa. Geralmente encontrar-se uma reunião de
diversos tipos de departamentalização em todos os níveis hierárquicos, a qual se denomina
Departamentalização Mista, ou Combinada.
Há outros tipos menos difundidos de departamentalização (por quantidade, por turno,
etc.), que acabam sendo cópias conceituais dos apresentados aqui e, por isso, não foram
detalhados.
Módulo 2
Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada
A clara separação entre esfera pública e esfera privada é a marca distintiva das sociedades
capitalistas e democráticas contemporâneas em relação às demais. Dessa separação
fundamental decorrem todas as outras diferenciações relevantes no interior dessas sociedades,
como a existente entre Direito Público e Direito Privado; entre Estado e sociedade civil; e entre
poderes do Estado e direitos do cidadão.
A Gestão Pública pode ser entendida como sendo o modo de gestão do aparelho do Estado,
ou seja, a forma como são aplicados os processos de planejamento, organização, direção e
controle pelas diversas entidades que formam o Estado.
A Gestão Privada utiliza processos semelhantes de planejamento, organização, direção e
controle, porém com alcance, objetivos e regramentos distintos da área pública.
2.1 Os poderes do Estado
Max Weber caracteriza o Estado como o monopólio do exercício legítimo da força em uma
sociedade. O Estado não admite concorrência e exerce de forma monopolista o poder político,
que é o poder supremo nas sociedades contemporâneas.
Norberto Bobbio fala da Universalidade - o Estado toma decisões em nome de toda a
coletividade que ele representa, e não apenas da parte que exerce o poder; e da Inclusividade
- em princípio, nenhuma esfera da vida social encontra-se fora do alcance da intervenção do
Estado.
Para Montesquieu, o Estado possui três funções fundamentais:
•• Legislativa: produzir as leis e o ordenamento jurídico necessários à vida em
sociedade.
•• Executiva: assegurar o cumprimento das leis.
•• Judiciária: julgar a adequação, ou inadequação, dos atos particulares às leis
existentes.
A primazia do público sobre o privado normativamente está fundamentada na contraposição
entre interesse coletivo e interesse individual. O bem comum não resulta da soma dos bens
individuais, razão pela qual os interesses individuais (privados) devem ser subordinados aos
interesses coletivos (o bem público).
A soberania que o Estado exerce sobre o conjunto da sociedade justifica-se sempre pelo
interesse social.
O poder extroverso caracteriza-se pela capacidade de gerar unilateralmente obrigações
para os demais entes sociais, exorbitando suas próprias fronteiras. Somente o Estado tem o
poder de criar normas jurídicas, legais e administrativas que regulam a ação e o comportamento
dos demais membros da sociedade.
O poder de polícia é exercido pela Administração Pública com a finalidade de conter
os abusos de indivíduos e grupos na sociedade civil, defendendo o interesse público no seu
sentido mais amplo.
O direito positivo determina a esfera de poder do Estado sobre a sociedade. Além disso, o
princípio da Legalidade diz que a Administração Pública, e, por extensão, o agente público, só
pode fazer o que a lei permite.
Uma vez que a lei tenha delimitado o espaço público e, por exclusão, definido também a
extensão da esfera privada, os particulares que nesta se encontrarem – sejam eles indivíduos
ou empresas – poderão fazer tudo aquilo que a lei não proibir e deixar de fazer aquilo que a lei
não os obrigar.
A essa liberdade e autonomia de ação da sociedade civil (privada) convencionou-se chamar
de liberdade negativa. Simplesmente porque essa esfera de liberdade – de fato, bastante
extensa – é claramente delimitada por dois “não”:
•• pode-se fazer o que a lei não proibir; e
•• pode-se deixar de fazer o que a lei não obrigar.
Essa é a regra geral que orienta todo o direito privado – isto é, aquele que regula as relações
entre os entes privados na sociedade, como os direitos Civil, Comercial, Penal etc.
2.2 Divergências Público x Privado
Princípios: a Administração Pública brasileira, em todas as suas esferas, é regida pelos princípios
constitucionais da legalidade, da impessoalidade, da moralidade; da publicidade e da eficiência.
A gestão privada não tem princípios tão bem definidos como os que regem a administração
pública. A direção das empresas privadas tem liberdade e flexibilidade para criar sua própria
filosofia e segui-la.
Interesse: a gestão pública procura satisfazer o interesse e bem-estar geral (bem público),
enquanto a gestão privada procura satisfazer os interesses de determinados indivíduos ou
grupos (bem privado).
Pessoas: na esfera pública, os indivíduos são concebidos como cidadãos, seja na posição de
servidores do Estado, seja na condição de usuários dos serviços públicos ou sujeitos submetidos
às leis e normas impostas pelo Estado. Já na esfera privada, os indivíduos são concebidos como
pessoas físicas à procura da satisfação de seus interesses particulares, podendo se associar
e constituir pessoas jurídicas com a finalidade de perseguir os mais diferentes objetivos –
econômicos, políticos, religiosos, culturais etc.
Objetivos: a gestão pública visa a consecução de seus objetivos em prol do interesse
coletivo e, em regra geral, sem buscar lucro em suas atividades (atentar às empresas públicas).
Já os empresários são motivados pela busca do lucro, ou pela satisfação de outros interesses
privados.
Organizações: Instituições públicas são entes criados por lei para atingir objetivos
específicos (missão perene), cumprindo papéis típicos ou de interesse do Estado (saúde,
educação, proteção, regulação etc). Cada empresa privada segue sua própria filosofia e pode
mudá-la a qualquer momento - decidir em que mercados atuar, como concorrer, que metas
atingir, enfim, tudo aquilo que a lei não proíba.
Clientes/Cidadãos: a administração pública não pode fazer acepção de pessoas, deve tratar
a todos igualmente e com qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos
previstos em lei. Por outro lado, as organizações privadas utilizam estratégias de segmentação
de “mercado”, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.
Estrutura: na administração pública, a estrutura é mais verticalizada e burocratizada,
enquanto a gestão privada há mais flexibilidade e variedade nos modelos, tendendo a ser mais
horizontalizada.
Recursos: as atividades públicas são financiadas com recursos públicos, oriundos de
contribuições compulsórias de cidadãos e de empresas, enquanto a gestão privada lida com
recursos próprios ou de investidores.
Mercado: as empresas normalmente trabalham em regime de competição; os governos
usam habitualmente o sistema de monopólio.
Privacidade/Publicidade: o principio da Publicidade obriga a ampla divulgação dos atos
praticados pela Administração Pública, seja através de diários oficiais, jornais, editais etc (salvo
em áreas específicas ligadas a segurança e soberania). As empresas privadas fazem o contrário,
escondem suas estratégias como forma de evitar espionagem e garantir posição no mercado.
Compras/Contratações: na gestão pública o interesse é coletivo e as ações impessoais, daí
a necessidade da realização de compra por licitações e recrutamento de pessoal por concursos
públicos (exceto CCs). Uma empresa privada pode comprar de qualquer fornecedor e contratar
qualquer pessoa de acordo com seus critérios.
Carreiras/promoções: as carreiras e promoções são mais flexíveis no setor privado,
podendo passar por reestruturações a qualquer momento de acordo com as necessidades da
gestão; na gestão pública, as regras estipuladas em lei são seguidas estritamente.
Erros: o impacto de um erro administrativo na gestão pública prejudica toda população
(que em última instância paga compulsoriamente por tal serviço), enquanto nas empresas o
prejuízo é restrito.
2.3 Convergências
As principais convergências entre gestão pública e privada ocorrem na área meio, ou seja, na
forma como empresas e instituições públicas se organizam e agem para alcançar seus objetivos.
Dentre semelhanças práticas, destaca-se:
•• Têm objetivos a serem alcançados;
•• Para alcançar tais objetivos, estruturam-se e realizam um certo conjunto de
atividades;
•• Para executar estas atividades, mobilizam uma determinada quantidade de
recursos (humanos, materiais, tecnológicos, financeiros etc.);
•• Usam o planejamento e a gestão estratégica;
•• Buscam avanços tecnológicos visando ao acesso facilitado a serviços;
•• Eficiência – usar os recursos adequadamente. O princípio da Eficiência, incluído
na Constituição Federal em 1998, é resultado da incorporação, pelo Estado, de
técnicas de administração privada.
•• Eficácia – alcançar objetivos – resultados;
•• Efetividade – atender às expectativas dos stakeholders (partes interessadas em
determinado produto/serviço). Mudar a realidade.
Módulo 3
Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público
O movimento da Nova Gestão Pública (New Public Management) iniciou-se no Reino Unido, em
1979, foi adotado nos Estados Unidos nos anos 80 e logo se expandiu pelo mundo, atingindo a
América Latina nos anos 90.
Essa forma de gestão também é conhecida como Modelo Gerencial. Esse nome advém
da incorporação, pelo serviço público, de alguns pressupostos e inovações da administração
gerencial - privada -, como a diminuição de níveis hierárquicos (downsizing), a valorização e o
maior poder aos funcionários (empowerment), a descentralização administrativa, o foco nos
resultados e nos clientes, a adoção de sistemas de custos e de informações gerenciais.
Esse modelo é uma resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do
Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma
vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo burocrático.
O foco deixa de ser o tamanho do Estado e passa a ser a qualidade dos serviços do Estado.
A eficiência da administração pública - a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade
dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário - torna-se então essencial. A reforma do
aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e
qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial
nas organizações.
A administração pública gerencial constitui, portanto, um avanço e um rompimento com os
padrões da administração pública burocrática, mas não nega todos os princípios da burocracia.
Pelo contrário, a administração pública gerencial brasileira está apoiada na burocrática, da qual
conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão
segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de
remuneração, as carreiras etc.
Na administração pública gerencial, a estratégia volta-se para:
•• a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em
sua unidade (com foco nos resultados e nos clientes);
•• a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos,
materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir
os objetivos contratados;
•• o controle ou cobrança a posteriori dos resultados.
Pode-se dizer que a Nova Gestão Pública passou por três fases, ou movimentos:
3.1 Gerencialismo Puro (Managerialism): fazer mais com menos
Corresponde à primeira etapa da reforma no Reino Unido e também nos Estados Unidos
e tem seu foco na produtividade. Busca “fazer mais com menos” através do aumento da
eficiência, melhorando a qualidade do gasto público, reduzindo custos, evitando o desperdício
e aumentando a produtividade na prestação de serviços públicos.
Foram implementados alguns instrumentos gerenciais, como:
•• Técnicas de planejamento e racionalização orçamentária, para possibilitar a
incorporação de uma maior consciência dos custos no serviço público;
•• Instrumentos de avaliação de desempenho organizacional, para alcançar maior
eficiência, usando mecanismos objetivos de mensuração da performance
governamental;
•• Adoção da Administração por Objetivos, pela qual se procura traçar linhas claras de
ação às agências, o que tornaria possível uma avaliação de desempenho baseada
na comparação entre os resultados obtidos e o que fora previamente determinado;
•• Descentralização administrativa e delegação de poder, com o objetivo de aumentar
a autonomia das agências e dos departamentos.
3.2 Consumerismo: fazer melhor
O foco na eficiência (gerencialismo puro) por si só não foi suficiente. A lógica de Plano (o qual
estabelece, a partir de uma racionalidade técnica, o melhor programa a ser cumprido) foi
substituída por uma lógica de estratégia, na qual são levadas em conta as relações entre os
atores envolvidos em cada política, de modo a montar cenários que permitam a flexibilidade
necessária para eventuais alterações nos programas governamentais.
Surge, então, um novo modelo que foca na melhoria da qualidade da prestação dos serviços
para o cliente direto a partir da flexibilidade de gestão. É o chamado Paradigma do Consumidor/
Cliente: procura dar ao cidadão-usuário atendimento semelhante ao que ele teria como cliente
em uma empresa privada, ou seja, visava ao atendimento das necessidades definidas pelos
próprios cidadãos-usuários, tratando-os como consumidores a serem satisfeitos.
Três medidas faziam parte da estratégia para tornar o poder público mais leve, ágil e
competitivo:
•• Descentralização administrativa com grande delegação de autoridade, partindo
do princípio de quanto mais próximo estiver o serviço público do consumidor, mais
fiscalizado pela população ele o será;
•• Competição entre as organizações do setor público;
•• Adoção de um novo modelo contratual para os serviços públicos, em contraposição
ao monopólio estatal - a extensão do fornecimento de serviços públicos entre o setor
público, o setor privado e o voluntário/não lucrativo. Baseia-se na ideia de que, numa
situação de falta de recursos, a melhor forma de aumentar a qualidade é introduzir

relações contratuais de competição e de controle.
A visão do cidadão como simples consumidor está vinculada à tradição liberal, que dá, na
maioria das vezes, maior importância à proteção dos direitos do indivíduo do que à participação
política.
3.3 Serviço Orientado ao Cidadão: fazer o que deve ser feito
O termo em inglês é PSO (Public Service Orientation).

As críticas à visão do cidadão como cliente fizeram o modelo evoluir para o Serviço
Orientado ao Público/Cidadão, que se baseia em conceitos ignorados até então pela visão
gerencial: accountability, transparência, participação política, equidade e justiça.
Aqui, não se busca apenas descobrir como fazer/organizar o serviço público para agradar
aos cidadãos. A pergunta verdadeira é “o que deve ser feito?”, demonstrando para o cidadão
os benefícios, efeitos e impactos diretos ou indiretos do exercício da atividade pública
(efetividade).
Entende-se que, a partir da nova gestão pública, o Estado ganha dinamismo e reduz seu
papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se, entretanto, no papel de
regulador, provedor ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais como educação
e saúde, que são essenciais para o desenvolvimento. Como promotor desses serviços, o Estado
continua a subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação
da sociedade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação e de
coordenação do Estado, particularmente no nível federal, e a progressiva descentralização
vertical, para os níveis estadual e municipal, das funções executivas no campo da prestação de
serviços sociais e de infraestrutura.
Pode-se dizer, em suma, que o objetivo da Nova Gestão Pública é modernizar o aparelho do
Estado, tornando a administração pública mais eficiente, eficaz e efetiva e mais voltada para o
cidadão, buscando maior governança, controle por resultados e accountability.
Eficiência refere-se ao bom uso dos recursos disponíveis. É a relação entre os insumos
utilizados e os produtos/serviços gerados.
Eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos. É a relação entre os resultados obtidos e
os resultados esperados.
Efetividade diz respeito ao impacto positivo gerado na sociedade.
Governança é capacidade administrativa do Estado em formular e implementar políticas
públicas. Este termo destaca a capacidade administrativa do Estado, que passa a ser
coordenador/articulador dos vários agentes não governamentais para atingir resultados de
interesse público.
Não confundir Governança com Governabilidade, que é a capacidade política de governar -
relações entre os poderes, sistema partidário, legitimidade, apoio popular e equilíbrio entre
as forças políticas de oposição e de situação.
Accountability é a responsabilização dos agentes públicos pelos atos praticados e sua
obrigação ética de prestar contas. Em outras palavras, é o conjunto de mecanismos e
procedimentos que induzem os dirigentes governamentais a prestar contas dos resultados de
suas ações à sociedade, garantindo, dessa forma, maior nível de transparência, participação
da sociedade e exposição das políticas públicas. Quanto maior for a possibilidade de os
cidadãos discernirem se o agente público está agindo em prol da coletividade e de sancioná-
lo, mais accountable é um governo.
Horizontal: exercido por instituições do Estado devidamente encarregadas da prevenção,
reparação e punição de ações ilegais cometidas por agentes públicos. É feita pelos
mecanismos institucionalizados, abrangendo os Poderes e também agências governamentais
que tenham como finalidade a fiscalização do poder público e de outros órgãos estatais,
como por exemplo os Tribunais de Contas.
Vertical: são as atividades de fiscalização feitas pela sociedade procurando estabelecer
formas de controle sobre o poder público. Para grande parte dos autores, ela é exercida “de
baixo para cima”, por pessoas e entidades da sociedade civil, geralmente sob a forma de voto
ou de mobilizações.
Certo autor separou a vertical em duas: Eleitoral - os eleitores avaliam governos e fazem
suas escolhas; Societal - especificamente para o controle exercido por agentes ou entidades
de representatividade social (conselhos, associações etc.), ou seja, grupos se mobilizam
para impor suas demandas em relação à prevenção, reparação ou punição de ilegalidades.
Outro autor aventou a possibilidade de uma accountability vertical “de cima para baixo”,
quando há direito de sanção a partir de uma relação de hierarquia, ou seja, entre chefia e
subordinados.
3.4 Princípios da administração pública gerencial
a) Reorientação dos mecanismos de controle: o controle na perspectiva burocrática (a priori)

representa um entrave à ação eficiente e inovadora. Na medida do possível, o controle
deve ser feito a posteriori, baseado em indicadores de resultados, revertendo a cultura
e as práticas gerais da administração pública, focada primordialmente nos meios e nos
recursos. Muito mais relevante que o foco no controle da legalidade e no cumprimento do
rito burocrático, é a abordagem centrada no alcance de objetivos/resultados.
b) Foco na racionalização de recursos - eficiência: o Estado não dispõe de recursos infinitos
para realizar os investimentos para o alcance de todos os objetivos sociais, devendo,
por isso, através da busca da eficiência, melhorar a qualidade do gasto público. Para
isso, é necessário aumentar a produtividade e construir uma consciência de custos na
administração pública.
c) Focalização da ação do Estado no cidadão: o Estado tem o dever de buscar melhorar a
qualidade da prestação do serviço público na perspectiva de quem o usa (cidadão),
ampliando o atendimento das demandas sociais, reduzindo o tempo de resposta e
aumentando a satisfação do cidadão-usuário (excelência no atendimento).
d) Flexibilidade administrativa: faz-se necessário o aumento de autonomia - e consequente
descentralização - que permita às organizações públicas e aos servidores alcançarem os
resultados esperados.
e) Controle social: é preciso ampliar os mecanismos de transparência através da prestação
social de contas e da avaliação de desempenho, permitindo à sociedade um melhor
controle da administração pública (accountability). A cobrança da sociedade é um fator
fundamental para a melhoria da prestação dos serviços públicos.
f) Valorização do servidor: é condição essencial para que o processo de modernização
administrativa tenha êxito, pois a qualidade profissional dos servidores e sua motivação
são condições necessárias para se alcançar todos os outros objetivos. É indispensável
descentralizar as atividades, dando empowerment (poder de decisão) para os indivíduos e
para as equipes, e responsabilizando-os pelo alcance dos resultados.
A seguir, um quadro comparativo entre a gestão burocrática e a gerencial.
Características Gestão pública burocrática Gestão pública gerencial

Modelo de gestão Rígido e ineficiente Flexível e eficiente
Maior confiança e flexibilidade de
Ideologia Formalismo e rigor técnico
gestão
Rigidez nos procedimentos, excesso
Atributos Maior autonomia e responsabilidade
de normas e regulamentos
Foco Poder do Estado Cidadão/ sociedade
Ênfase Processos/ procedimentos Resultados
Indicadores Produção Efetividade, eficácia e eficiência
Decisão Centralizada Descentralizada
Valorização do servidor, investindo
Servidor público Estabilidade
em capacitação
Controle “A priori” nos processos “A posteriori” nos resultados
3.5 Empreendedorismo governamental
Empreender significa fazer acontecer. É planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos

disponíveis da melhor maneira, de forma a alcançar os resultados da organização.
O empreendedorismo governamental ocorre quando os gestores públicos aproveitam os
recursos disponíveis de formas novas e melhores (planejamento, tecnologia etc), buscando a
satisfação e o benefício dos cidadãos.
O conceito de empreendedorismo governamental surgiu com o livro “Reinventando o
Governo – como o espírito empreendedor está transformando o setor público”. O contexto
da época (anos 80 nos EUA) era de grande descrença da população nas capacidades da
Administração Pública de suprir as necessidades da sociedade relativas aos bens públicos e de
vencer os desafios que apareciam.
Os autores Osborne e Gaebler se basearam em estudos de caso de órgãos e setores
governamentais que estavam buscando superar o modelo burocrático então em voga.
Mostraram que o governo americano estava longe de oferecer eficiência, pois ainda centralizava
muitas operações que já poderiam estar nas mãos da comunidade.
Assim, os autores mostraram o governo empreendedor como um estilo pragmático de
gestão pública.
Segundo eles, na ânsia de combater os desvios do patrimonialismo, foram criadas tantas
amarras para o gestor público que se tornou cada vez mais difícil fornecer serviços eficientes e
de qualidade para a população. A burocracia criava problemas na gestão dos serviços públicos,
pois tornava a máquina estatal lenta, ineficiente e pouco responsiva às necessidades e opiniões
de seus “clientes”.
Os autores sugerem dez princípios que poderiam servir de base para um novo modelo de
governo, o empreendedor:
1. Governo catalisador – “navegando e não remando”, pois não compete a ele, sozinho,
assumir o papel de executor, de implementador de políticas públicas. O governo deve ser
o indutor da sociedade, o regulador, harmonizando a ação de diferentes agentes sociais na
solução de problemas coletivos.
2. Governo que pertence à comunidade - abrir-se à participação dos cidadãos no momento
da tomada de decisão; dar poder ao cidadão, ao invés de servi‐lo, pois as comunidades
locais são mais flexíveis e vivenciam mais de perto os seus diversos problemas. Cabe ao
governo apenas a responsabilidade final de que estes serviços sejam prestados.
3. Governo competitivo - criar mecanismos de competição dentro das organizações públicas e
entre organizações públicas e privadas. Quebrando o monopólio da prestação dos serviços
públicos, criar-se-ia necessidade de aprimoramento, aumento da eficiência, inovação e
melhoria da qualidade dos serviços prestados.
4. Governo orientado por missões - deixar de lado a orientação por normas e migrar a atenção
na direção da sua verdadeira missão. A administração burocrática leva à desmotivação,
pois define de antemão o que e como se deve fazer cada trabalho. Dando mais liberdade e
flexibilidade, pode-se utilizar a criatividade e o poder de inovação para alcançar os objetivos
e cumprir a missão da organização de forma mais efetiva.
5. Governo de resultados - substituir o foco no controle dos inputs para o controle dos
outputs e dos impactos de suas ações (preocupação com resultados, e não com recursos).
Como os governos não sabem medir resultados, remuneram por outros critérios (tempo de
serviço, volume de recursos, quantidade de subordinados etc), de modo que os servidores
não buscam atingir resultados melhores, mas crescer sua esfera de poder e manter seus
cargos. Ex: um hospital deveria ser remunerado não pelo número de atendimentos, mas
pela redução do número de casos de doença em sua localidade.
6. Governo orientado ao cliente: cidadão deve ser a razão da existência dos órgãos e entidades
públicos; criar mecanismos para atender às necessidades dos clientes, e não da burocracia.
Os órgãos públicos não recebem seus recursos diretamente dos seus clientes (cidadãos)
e sim do Legislativo/Executivo, então muitas vezes há maior preocupação em agradar ao
fomentador do que em atender e saber as necessidades dos cidadãos.
7. Governo empreendedor - fazer estratégias de modo a gerar receitas e não despesas.
Ampliar prestação de serviços e considerar os gastos sob uma perspectiva de investimento,
ou seja, considerando o benefício futuro de cada despesa.
8. Governo preventivo – proatividade e planejamento como forma de evitar problemas -
prevenção ao invés da cura. Concentrar-se nas causas dos problemas ao invés de tratar os
sintomas.
9. Governo descentralizado – envolver os funcionários nos processos deliberativos,
aproveitando seus conhecimentos e capacidade inovadora, elevando a flexibilidade, a
eficiência e o comprometimento dos servidores envolvidos.
10. Governo Orientado para o Mercado – induzir mudanças através do mercado, estabelecendo
regras, fornecendo informações aos consumidores, criando ou aumentando a demanda,
catalisando os fornecedores do setor privado, criando instituições que atuem no mercado
para preencher vazios, mudando a política de investimentos públicos etc.
Outros fatores de destaque são:
•• Realização de parcerias intragovernamentais, com ONGs e com a iniciativa privada,
visando a vantagens para o setor público, tais como ampliação do acesso aos
clientes, à tecnologia e ao capital, diminuição de risco e uso de infraestruturas
compartilhadas.
•• Mudança do estilo de liderança, de controlador de resultados para motivador,
facilitador.
Preocupação com o cliente - os aspectos ambiental, interpessoal, procedimental e
financeiro merecem atenção especial quando do contato com o cliente;
3.6 Liderança
Capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa através da adesão da mesma a

um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão. Envolve habilidades e capacidades
interpessoais, inerentes às relações humanas.
3.6.1 Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis dos Líderes
3.6.1.1 Poderes
Os líderes exercem os seguintes tipos de poder:
•• Legítimo: autoridade, poder do cargo ocupado
•• Coerção: poder de punição
•• Recompensa: poder de recompensar as atitudes
•• Referência: carisma, identificação com o líder
•• Perito ou Conhecimento: baseado na especialidade, aptidão, know-how, informação
3.6.1.2 Atividades (Fred Luthans)
1. Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar.

2. Comunicação: trocar e processar informações; processar documentação.
3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar.
4. Relacionamento (networking): manter relações sociais, fazer política, interagir.
3.6.1.3 Papéis (Mintzberg)
Henry Mintzberg, um grande autor de Gestão Estratégica, faz uma classificação dos dez papéis
dos gestores, dividindo-os em três categorias:
1. Papéis interpessoais (relacionamento):

a) Figura de proa – símbolo, representante, o relações-públicas.
b) Líder – relação de influência.
c) Ligação – facilita a relação intra e entre áreas.
2. Papéis de informação:
a) Monitor – receber e lidar com informações de diversas fontes.
b) Disseminador – transferência de informações de fora (ambiente) para dentro da
organização e também entre pessoas e áreas.
c) Porta-voz – transmissão de informações para fora (ambiente).
3. Papéis de decisão:
a) Empreendedor (entrepreneur) – iniciador e planejador de mudanças.
b) Solucionador de problemas - controlador de distúrbios.
c) Negociador – com pessoas ou outras organizações.
d) Administrador (alocador) de recursos – tempo, pessoas, materiais etc.
3.6.1.4 Habilidades
Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em três categorias:
•• Habilidade técnica - relaciona-se com a atividade específica do gerente. Os

conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas
que estão dentro do campo de sua especialidade.
•• Habilidade humana - a compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e
atitudes. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.
•• Habilidade conceitual - a capacidade de compreender e lidar com a complexidade da
organização como um todo e de usar o intelecto para formular estratégias. Criatividade,
planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto são manifestações da
habilidade conceitual.
A figura mostra que todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores
de pessoas.
Henry Mintzberg também definiu algumas habilidades, associando-as diretamente aos
papéis gerenciais que criou: relacionamento com colegas; liderança; resolução de conflitos;
processamento de informações; tomar decisões em condições de ambiguidade; alocação de
recursos; empreendedor; capacidade de introspecção.
3.6.2 Teorias
3.6.2.1 Teoria dos traços de personalidade

O líder é aquele que apresenta características marcantes de personalidade, as quais o
distinguem das demais pessoas (Físicos, Intelectuais, Sociais e Relacionados com a tarefa).
3.6.2.2 Teorias dos Estilos de Liderança (comportamentais)

Esta abordagem se refere ao que o líder faz, isto é, o estilo de comportamento adotado para
liderar.
Há inúmeros estudos, cada um com suas particularidades. Os principais são:
1. Liderança Autocrática, Democrática e Liberal (laissez-faire):

2. Likert: Autoritário coercitivo, Autoritário benevolente, Consultivo e Participativo
3. Transacional e transformacional: Transacional guia ou motiva seus seguidores na direção
de metas estabelecidas, esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa e fornecendo
recompensas positivas ou negativas de acordo com o sucesso do desempenho;
Transformacional age influenciando, inspirando, estimulando e considerando
individualmente as pessoas.
4. Universidade de Ohio: Estrutura de Iniciação - extensão em que um líder é capaz de definir
e estruturar o seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos;
consideração - extensão em que um líder é capaz de manter relacionamentos de trabalho
caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado com os
sentimentos deles.
5. Tannenbaum e Schmidt: centralização ou descentralização de poder decisório nas mãos do
líder.
6. Visão Bidimensional (Blake e Mouton): desenvolveram a ideia da grade gerencial

(managerial grid), pressupondo que o administrador está sempre voltado para dois
assuntos: tarefa (a produção, os resultados dos esforços) e pessoas (colegas e/ou
subordinados).
Essa visão bidimensional da liderança explica como o líder pode combinar os dois estilos
em seu comportamento, ou enfatizá-los simultaneamente.
3.6.2.1 Teorias Situacionais
O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob
condições extremamente variadas.
1. Modelo de Fiedler: o desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada

entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá
controle e influência ao líder.
•• Estilos: orientado para relacionamento ou para as tarefas.
•• Fatores situacionais:
•• Relações líder-liderado: o grau de segurança, confiança e respeito que os
subordinados têm por seu líder;
•• Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as missões de trabalho têm (isto
é, estruturadas ou desestruturadas); e
•• Poder da posição: o grau de influência que o líder tem sobre as variáveis de poder
como contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de
salário.
•• Relacionando estilos e fatores:
2. Hersey & Blanchard: Maturidade. A imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso forte
da autoridade, com pouca ênfase no relacionamento. Quanto mais maduro o seguidor,
menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para
o relacionamento (E1, E2 e E3). Para um liderado altamente maduro, não é necessário
comportamento forte de tarefa, tampouco de relacionamento.
Gestão de resultados na produção de serviços públicos
Módulo 4
A gestão de resultados está diretamente ligada ao processo de Controle
O controle acompanha todas as etapas do processo administrativo. Ele garante que aquilo que
foi planejado, organizado e dirigido seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam
alcançados da melhor maneira possível.
A essência do controle é verificar se a execução está em conformidade com o planejado.
A comparação do desempenho real com o que foi planejado não busca apenas localizar as
variações, erros ou desvios, mas também localizar dificuldades e pontos passíveis de melhoria
ao longo do processo. Dessa forma, o controle permite a chamada “melhoria contínua” para
que as operações futuras possam alcançar melhores resultados.
Para ser eficaz, o controle deve: focar as atividades adequadas; proporcionar confiabilidade,
boa comunicação e participação; ser realizado no tempo certo e dentro de um custo aceitável;
indicar desvios rapidamente para que se possa fazer as correções adequadas (instantaneidade);
enfatizar o desenvolvimento, a mudança e a melhoria.
4.1.1 Momentos de controle
•• Pré-controle: acontece antes mesmo da execução e procura verificar se tudo está
pronto para o início de determinado processo. Preocupação com o futuro. Ex:
verificação do estoque inicial.
•• Controle real (concomitante): ocorre durante o processo, apontando desvios
imediatamente. Preocupação com o que está em andamento.Ex: controle de qualidade.
•• Pós-controle: ocorre após o término do processo e verifica os resultados. Ex: balanço
financeiro. Também chamado de Feedback, pois é o retorno sobre algo que já
aconteceu, portanto preocupação com o passado.
4.1.2 O Processo de Controle

O controle é um processo cíclico composto de quatro fases:
4.1.2.1 Definição/estabelecimento de padrões
Um padrão é o nível de desempenho estabelecido para servir como modelo em uma
determinada atividade. Juntamente com o padrão deve ser definido um limite aceitável de
variação ou margem de erro.
Importante ressaltar que os padrões de desempenho são estabelecidos com base nos
objetivos do planejamento.
Tipos de padrão:
•• Quantidade – volume de produção, total de vendas, índices de acidentes,
absenteísmo.
•• Qualidade – satisfação do cliente, assistência técnica, índice de manutenção de
máquinas.
•• Custo – custo de estocagem, de processamento do pedido, de produção.
•• Tempo – tempo de fabricação, de reposição do estoque, permanência média do
emprego, validade média.
4.1.2.2 Monitoramento do desempenho
Consiste em coletar informações sobre as atividades que estão sendo executadas, ou seja,
como o desempenho será avaliado, como será medido, quais são as fontes que vai determinar
essa medição e com qual frequência será medido.
4.1.2.3 Comparação do resultado com o padrão

Comparar o desempenho medido com os objetivos e padrões estabelecidos. Quando são
identificados desvios do padrão que superam a margem de erro aceitável, então se faz a
correção. Quando não são encontrados desvios, ou os resultados são muito melhores que o
padrão, pode-se fazer avaliação crítica dos próprios padrões.
4.1.2.4 Medidas corretivas
Tomar as ações corretivas, seja para acertar as anormalidades e deixar o processo novamente
dentro do padrão estabelecido, seja para melhorar o processo.
4.1.3 Indicadores
Indicador é um mecanismo de controle estratégico, tático e operacional.
Ele é o parâmetro que permite quantificar/qualificar um processo. Mede o grau de alcance
dos objetivos e aponta a diferença entre a situação desejada e a real.
É uma representação quantificada das características de produtos e processos, utilizada
para acompanhar e melhorar os resultados e o desempenho da organização ao longo do
tempo. Permite que se obtenham informações sobre características, atributos e resultados de
um produto, processo ou sistema ao longo do tempo.
•• Indicador estratégico – vinculado à estratégia da organização. Serve para verificar o
avanço do objetivo estratégico e da própria estratégia.
•• Indicador de resultado – foco no resultado do desempenho dentro de um exercício ou
atividade (ex: taxa de mortalidade de câncer de mama).
•• Indicador de tendência – mede as ações que influenciam os indicadores de resultados.
Mede processos, atividades e comportamentos (ex: percentual de mulheres que fazem
exame de prevenção ao câncer de mama).
Além da definição acima, na gestão pública é costume classificar os indicadores em termos
de Eficiência, Eficácia, Economicidade e Efetividade.
•• Indicadores de Eficiência – determinam o quanto a organização utiliza de seus recursos
para atingir seus objetivos. Trata-se de uma relação entre “resultados obtidos” e os
“recursos consumidos”.
•• Indicadores de Eficácia – revelam o grau de alcance do resultado esperado. São
calculados a partir de uma razão do tipo “resultado obtido” dividido por “resultado
esperado”.
•• Indicadores de Economicidade – mostram o custo econômico dos resultados obtidos.
O custo econômico significa a soma da expressão monetária de todos os custos
envolvidos na prestação dos serviços (recursos humanos, materiais, tecnológicos,
logísticos, etc.).
•• Indicadores de Efetividade – enquanto os anteriores mostram aspectos quantitativos
de avaliação, este revela um aspecto qualitativo. A efetividade de um serviço público
diz respeito, sobretudo, aos impactos que o mesmo gera sobre o nível de bem-estar de
uma comunidade.
4.1.3.1 Indicadores X Índices
Existe certa confusão sobre o significado de índice e indicador, os quais muitas vezes são
erroneamente utilizados como sinônimos.
Um indicador pode ser um dado individual, ou um agregado de vários dados (qualitativos
ou quantitativos) que permite a obtenção de informações sobre uma dada realidade. Um bom
indicador deve conter os seguintes atributos: simples de entender; quantificação estatística;
lógica coerente; comunicar eficientemente o estado do fenômeno.
Um índice, por sua vez, é o valor numérico que representa a correta interpretação da
realidade. É o valor agregado final de todo um procedimento de cálculo onde se utilizam,
inclusive, indicadores como variáveis que o compõem.
Módulo 5
Gestão da Qualidade
Qualidade é mais uma daquelas palavras que todo mundo sabe o que é, mas pouca gente sabe
explicar. Essa dificuldade ocorre justamente porque a qualidade tem várias definições, oriundas
de diversos autores, e, também, porque cada pessoa tem uma percepção própria daquilo que
tem ou não tem qualidade.
Ao longo desta apostila veremos definições, autores, modelos e ferramentas da gestão
focada na qualidade.
De forma introdutória, cabe salientar que, embora haja grandes variações na literatura
técnica em termos de amplitude e profundidade, as definições sempre giram em torno de
conceitos como conformidade, adequação ao uso e satisfação do cliente.
5.1 Histórico
Em 1700 a.C., o rei da Babilônia Khammu-rabi mandou escrever aquilo que ficou popularmente
conhecido como o Código de Hamurabi. Em uma de suas cláusulas, ele diz que: “Se um bateleiro
constrói para alguém um barco e não o faz solidamente, se no mesmo ano o barco é expedido
e sofre avaria, o bateleiro deverá desfazer o barco e refazê-lo solidamente à sua custa; o barco
sólido ele deverá dá-lo ao proprietário”.
Esta cláusula é emblemática, pois foi escrita há quase 4 mil anos e retrata não apenas a
punição para uma possível falta de qualidade do barco, mas também estipula um período de
garantia para o produto.
Apesar dos antigos registros, podemos dizer que a primeira evolução da qualidade ocorreu
somente após a Revolução Industrial. Antes desta, tudo era centrado no artesão: a qualidade
de uma peça era definida pela reputação da habilidade e do talento do artesão que a produzia,
afinal ele adquiria matéria-prima, projetava e fabricava o produto do início ao fim.
David A. Garvin, um dos mais recentes gurus da Qualidade, concluiu que os conceitos
evoluíram em quatro eras, ou fases – Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade; Garantia da
Qualidade; e Gestão Estratégica da Qualidade. –, porém, o início de uma nova fase não exclui as
precedentes.
5.1.1 Era da Inspeção
A Revolução Industrial é marcada pela utilização de máquinas pesadas e pelo início da produção
em série. No lugar de um artesão fazendo todo o produto, empregados eram especializados
para realizar apenas uma parte do processo. Isso resultou no aumento da velocidade de
produção.
G. S. Radford publicou o livro The control of quality in manufacturing, em 1922, no qual
formaliza as atividades de inspeção no controle da qualidade dos produtos.
Nesse período, os produtos eram inspecionados, classificados e contados um a um,
ou aleatoriamente, com o auxílio de gabaritos e acessórios de mensuração. Aqueles que
apresentassem defeito eram descartados. Ex: a empresa Bells (telefônica norte-americana),
no pico da sua produção em 1928, empregava quarenta mil pessoas, sendo mais de cinco mil
alocadas no departamento de controle de qualidade.
5.1.2 Era do Controle Estatístico
Com o crescimento da produção, foram inseridos conceitos de estatística ao controle de

qualidade. A forma de verificação era baseada em amostras escolhidas ao final do processo
produtivo.
Walter Shewhart publicou, em 1931, Economic control of quality of manufactured product,
livro que deu um caráter científico à qualidade, definiu técnicas de acompanhamento e
avaliação da produção e propôs formas de melhorar a qualidade.
Ele também criou o Ciclo de Shewhart (Especificação, Produção e Inspeção), o qual
transformado e popularizado por Ishikawa e Deming como Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action),
método essencial da gestão da qualidade.
Partindo do pressuposto de que era quase impossível produzir duas peças iguais, Shewhart
estabeleceu técnicas estatísticas simples para determinar limites e parâmetros de variação
aceitos nos produtos. Há, portanto, uma margem de tolerância para a variação dos produtos.
Por meio de especificações técnicas é definido o valor tolerado desse desvio.
A grande vantagem do Controle Estatístico da Qualidade (CEQ) desenvolvido por Shewhart
é que se trata de um método matemático para se obter uma informação a partir de uma menor
quantidade de dados (amostra).
A análise estatística fornece meios para a escolha de amostras representativas do “todo”.
Se a amostra é aprovada, todo o lote é aprovado. Se a amostra é rejeitada, todo o lote deverá
ser inspecionado.
Esse método foi altamente difundido nos EUA durante a II Guerra Mundial, pois trazia mais
agilidade à produção. A partir dessas ideias, dois outros autores revolucionaram o conceito de
qualidade, inicialmente no Japão: Deming e Juran.
5.1.3 Era da Garantia (Controle) da Qualidade
A máxima do período é “Fazer certo da primeira vez!”

O objetivo fundamental passou a ser a prevenção dos problemas de qualidade. Os
elementos foram expandidos além da estatística e consideravam:
Quantificação dos custos da qualidade – Joseph Juran, em seu livro Quality control
handbook, observou que os custos para se alcançar determinado nível de qualidade podiam ser
divididos em: a) inevitáveis – associados à prevenção (inspeção, classificação etc.); b) evitáveis
– defeitos e falhas (refugos, retrabalho, reclamações etc.), os quais poderiam ser drasticamente
reduzidos.
Controle da qualidade total – Armand Feigenbaum tirou o processo de fabricação do
isolamento. A qualidade era verificada desde o projeto do produto, passando pelo recebimento
do material (fornecedores) e chegando ao controle do processo de fabricação (local de trabalho)
e do produto final.
Engenharia da confiabilidade – Genichi Taguchi - garantir o bom desempenho do produto
ao longo do tempo (espécie de garantia de funcionamento confiável durante certo período).
Zero defeito – Philip Crosby - “a razão que explica a falta de perfeição é simplesmente que
não se espera a perfeição. Quando a gerência passa a exigir perfeição, a consegue”.
Fazendo um retrospecto dessa fase da Garantia da Qualidade, verifica-se que o processo
iniciou-se no Japão, após a II Guerra. O país, completamente destruído e moralmente arrasado
pelas bombas atômicas, precisava iniciar seu processo de reconstrução. Técnicos dos EUA foram
para lá com a missão de implantar a “ocidentalização”. Dentre eles estava um especialista em
Controle Estatístico da Produção chamado William E. Deming.
Contando com uma população instruída e disciplinada, os japoneses investiram em suas
indústrias. Para ganhar mercado, necessitavam se diferenciar dos concorrentes, desenvolvendo
produtos com qualidade superior e menores preços. Perceberam que o Controle Estatístico não
era eficaz, afinal só verificava a qualidade de um produto após o término da fabricação.
Com a ajuda de Deming, os japoneses criaram métodos que, ao invés de encontrar e

eliminar as peças defeituosas, buscavam evitar que os defeitos ocorressem.
A prevenção dos problemas de qualidade marca o nascimento dos programas de melhoria.
A grande novidade era reduzir custos olhando para todo processo de produção. Tudo
deveria ser levado em conta para garantir a qualidade, desde a escolha de fornecedores até o
treinamento dos funcionários. O resultado desse método era a padronização dos produtos, de
forma que todos possuíssem as mesmas características.
A qualidade virou uma obsessão no Japão, chegando a ser criado o “Prêmio Deming”, uma
competição entre empresas que estivessem implementando programas de qualidade.
Nos anos 70, o “milagre” japonês apareceu para o mundo, com grandes empresas
altamente competitivas e produtos superiores. Intrigados, os Norte-americanos investigaram
e descobriram o “Prêmio Deming” com um estranho nome americano a impulsionar a
criatividade, a melhoria e os lucros dos empresários japoneses. Procurando, acabaram por
descobrir o consultor norte-americano. A partir desse momento, as técnicas foram difundidas
para o Ocidente.
5.1.4 Era da Gestão Estratégica da Qualidade

Atualmente, a qualidade é vista como uma questão estratégica que gera vantagens às
organizações e afeta todos os processos – desde o planejamento estratégico até as tarefas
operacionais.
Enquanto a Era anterior preconizava conformidade às especificações do produto/serviço,
nesta o enfoque passa a ser o atendimento das necessidades/expectativas dos clientes.
Na prática, as organizações tentam superar as expectativas em vez de simplesmente
atender a requisitos.
É característica dessa Era o foco na gestão, o envolvimento integral da empresa e surgimento
das normas ISO. A qualidade passa a ser uma arma agressiva de concorrência e o cliente passa
a participar diretamente na própria definição da Qualidade na organização.
5.1.5 Quadro resumo
Controle
Eras e Garantia da Gestão Estratégica
Inspeção Estatístico da
Características Qualidade da Qualidade
Qualidade
Interesse Verificação/
Controle Coordenação Impacto Estratégico
Principal Detecção
Problema a ser Oportunidade
Visão da Problema a ser Problema a ser resolvido, mas competitiva,
Qualidade resolvido resolvido enfrentado diferenciação da
proativamente concorrência
Toda a cadeia
Uniformidade produtiva, do
Uniformidade Necessidades de
Ênfase do produto, com projeto ao mercado -
do produto mercado e do cliente
menos inspeção contribuição de todos
para evitar defeitos
Planejamento
Ferramentas
Instrumentos estratégico,
Métodos e técnicas Programas e sistemas
de medição objetivos e metas,
estatísticas
mobilização
Inspeção, Solução de Estabelecimento de
Planejamento,
Papel dos classificação, problemas e metas e programas,
medição da qualidade
Profissionais contagem, a aplicação treinamento,
e desenvolvimento de
da Qualidade avaliação, e de métodos consultoria a outros
programas
reparo estatísticos departamentos
Departamentos Todos os
Todos, com a alta
Responsável de fabricação e departamentos,
Departamento administração
pela de engenharia com a cúpula
de Inspeção exercendo forte
Qualidade (controle de se envolvendo
liderança
Qualidade) superficialmente
Orientação e Inspecionar a Controlar a Construir (acumular) Gerenciar a
Enfoque qualidade qualidade (final) a qualidade qualidade
Passado Presente
Qualidade como fator tático (curto prazo) Qualidade como fator estratégico (longo prazo)
Qualidade e produtividade
Qualidade e produtividade são aliados
são antagônicos
Enfoque na qualidade do produto (detecção) Enfoque na qualidade do processo (prevenção)
Qualidade como responsabilidade de uma única Qualidade como responsabilidade de toda a
área organização
Ênfase no cumprimento de normas ou Ênfase nas necessidades dos clientes e melhoria
concorrência contínua
Prioridade em custo Prioridade em qualidade
Problemas causados pela mão-de-obra Problemas causados pela administração
5.2 Autores e suas contribuições
Dentre os diversos autores que contribuíram para a Qualidade, merecem destaque:
5.2.1 Joseph Juran
Seu livro Quality Control Handbook (Manual do Controle da Qualidade - 1951) é referência até
hoje e lhe rendeu o convite para trabalhar no Japão após a II Guerra Mundial.
Juran é um dos responsáveis pela mudança de foco da qualidade: do produto acabado para
o gerenciamento da qualidade.
Ele define qualidade de duas formas:
1. características do produto que atendem às necessidades dos clientes e, por isso, promovem
satisfação com o produto – adequação ao uso (alta qualidade custa mais);
2. a ausência de deficiências e de retrabalho (alta qualidade custa menos).
Juran dava grande foco à questão financeira, por isso buscou quantificar os custos da qualidade,
que podem ser divididos em:
•• Inevitáveis – custos da qualidade, associados à prevenção e avaliação.
•• Avaliação - inspeções, testes em processo, auditorias de conformidade etc.
•• Prevenção - planejamento, controle e avaliação de fornecedores e treinamentos em
técnicas de controle de qualidade.
•• Evitáveis – falhas - custos da não qualidade (de não fazer certo da primeira vez).
•• Falhas internas - quando o produto ainda não chegou ao cliente e todo o trabalho de
recuperação é feito na empresa.
•• Falhas externas - quando o produto já está sob posse do cliente, a empresa perde a
credibilidade e pode perder futuros negócios.
Juran propõe 10 passos para a melhoria da qualidade:
1. Conscientizar da necessidade e oportunidade de melhorias.
2. Estabelecer metas de melhoria.
3. Criar planos, organizar para atingir as metas: criar um conselho de qualidade, identificar
problemas, selecionar projetos, formar grupos e equipes, coordenadores.
4. Dar treinamento a todos.
5. Executar projetos para resolver problemas.
6. Relatar e divulgar o processo de avanço.
7. Demonstrar reconhecimento às pessoas (meritocracia).
8. Comunicar resultados.
9. Conservar os dados obtidos.
10. Manter o entusiasmo fazendo da melhoria uma parte integrante dos processos.
Talvez a maior contribuição de Juran seja sua trilogia: Planejamento, Controle e
Melhoramento da Qualidade.
Diagrama da Trilogia de Juran:
Ele também divide as funções de acordo com a hierarquia:
Outra contribuição importante é a Espiral do Progresso, que é uma mostra gráfica do

conceito de “adequação ao uso”. Segundo ele, todos os produtos e serviços são criados por
uma progressão de eventos, ou seja, uma sequência de atividades e sua interligação aos
vários departamentos. Tem início com os clientes, segue para o desenvolvimento do produto,
produção, marketing e novamente clientes.
Por fim, outros conceitos usados por Juran:

Cliente externo/interno: externo é aquele que recebe o produto final; interno é aquele
que realiza um processo na sequência a outro dentro da mesma empresa.
Breakthrough: avanço, uma criação organizada de mudanças benéficas, o alcance de novos
níveis de performance.
Priorização: com base no Princípio de Pareto.
Q grande e q pequeno: são conceitos que demonstram a evolução (e ampliação) do
conceito de qualidade, principalmente a partir dos anos 80 - q pequeno representa a visão mais
restrita (à área de qualidade, a produtos, à manufatura, aos clientes etc.); Q grande representa
uma visão ampliada e estratégica (todas as áreas, todos os produtos, serviços e processos, todo
tipo de organização, stakeholders etc.).
5.2.2 William Deming
Com a ajuda de Deming, os japoneses criaram métodos que, ao invés de encontrar e eliminar
as peças defeituosas ao final do processo, buscavam evitar que os defeitos ocorressem.
Discípulo de Shewhart, ele focava seu trabalho na contínua redução das variabilidades dos
processos, baseada em evidências estatísticas.
Ele enumerou as cinco doenças fatais (ou mortais) da administração:
1. Falta de constância de propósitos - falta de definição de objetivos de longo prazo.

2. Ênfase em lucros de curto prazo.
3. Avaliação anual de performance - esse sistema (administração por objetivos, por mérito)
esconde uma administração pelo medo. Uma boa avaliação leva tempo.
4. Falta de mobilidade da administração - os gestores devem ir aos locais de trabalho para
conhecer a raiz dos problemas.
5. Uso de estimativas (números) visíveis apenas - falta o intangível.
No seu livro Out of the Crisis, Deming é cauteloso na definição de Qualidade, pois considera
difícil traduzir as necessidades futuras dos clientes em características mensuráveis de forma
que o produto possa ser desenhado para satisfazê-los. Há necessidade, portanto, de melhoria
contínua dos produtos e serviços para satisfazer aos novos anseios dos clientes.
Ele exaltava que a administração deveria mudar para frear a decadência das indústrias.
O elemento chave dessa mudança está nas pessoas, no comprometimento para que haja
constância nos esforços - é preciso que o trabalho seja executado em equipe juntamente com
o conhecimento. Deming incentiva o trabalho em equipe e a participação dos funcionários
nas decisões operacionais, no planejamento, na definição de metas e no acompanhamento
do desempenho. Os operários são estimulados a fazer sugestões e assumem grau de
responsabilidade relativamente elevado pela performance global.
As ideias originais de Deming conduziram posteriormente aos preceitos da melhoria
contínua (kaizen) e à disseminação do Ciclo PDCA (ciclo de melhoria contínua, criado por
Shewhart).
A filosofia da melhoria contínua deriva do kaizen (do japonês kai, que significa mudança
e zen, que significa bom), que prega o trabalho em equipe (colaboração) e a participação
intensiva das pessoas na solução dos problemas organizacionais, principalmente aqueles
relacionados com o processo produtivo. O objetivo é o aperfeiçoamento contínuo, gradual
e sistemático (abordagem incremental) dos produtos, dos serviços e das pessoas, dentro
de programas a longo prazo e no intuito de satisfazer o cliente - fazer sempre melhor.
As melhorias não precisam ser grandes, mas devem ser contínuas e constantes,
funcionando em ciclos - não há início nem fim definidos. Pode-se melhorar a cada dia e
conquistar resultados específicos - eliminação do desperdício de tempo, material, esforço
e dinheiro; elevação da qualidade de produtos, serviços, relacionamentos interpessoais e
competências pessoais etc.
Os princípios do kaisen são: promover aprimoramentos contínuos; enfatizar os
clientes; reconhecer os problemas abertamente; promover a discussão aberta e
franca; criar e incentivar equipes de trabalho; gerenciar projetos por intermédio de
equipes multifuncionais; incentivar o relacionamento entre as pessoas; desenvolver a
autodisciplina; comunicar e informar a todas as pessoas; treinar intensamente e capacitar
todas as pessoas.
Para Deming, o programa de melhoria contínua deve basear-se nos chamados 14 pontos
para a transformação:
1. Criar constância de propósitos (para todas as pessoas ) em direção à melhoria dos produtos
e serviços, com o objetivo de tornar-se competitivo, manter-se no negócio e criar empregos.
2. Aprender e adotar a nova filosofia completamente. Nessa nova era econômica, os gestores
do ocidente devem acordar para o desafio, aprender suas responsabilidades e assumir a
responsabilidade pela liderança da mudança.
3. Cessar a dependência da inspeção para alcançar a qualidade. Eliminar a necessidade da
inspeção em massa e construir a qualidade no produto primeiramente. A inspeção não
gera qualidade, mas sim custos. Se as variações nos processos forem diminuídas (qualidade
do produto), não haverá necessidade de inspecionar para separar os defeitos.
4. Abandonar a prática de privilegiar negociações/aquisições com base somente nos preços.
Em vez disso, minimize o custo total. Deve-se buscar um único fornecedor para cada
item estabelecer com ele um relacionamento de longo prazo, baseado na confiança e na
lealdade.
5. Melhorar constantemente e para sempre o sistema de produção e serviços, para melhorar
a qualidade e a produtividade e, assim, diminuir custos. O aprimoramento não é um esforço
que se faz de uma única vez.
6. Instituir treinamento no trabalho (para disseminar ideias e práticas).
7. Instituir a liderança (no lugar da tradicional chefia/supervisão/controle). O objetivo da
supervisão deve ser ajudar pessoas, máquinas e aparelhos a fazer um trabalho melhor.
Supervisão da gestão está na necessidade de revisão, assim como a supervisão dos
trabalhadores da produção.
8. Afastar o medo, assim todos podem trabalhar efetivamente. (criar confiança, segurança
e um clima de inovação. Pessoas não realizaram um bom trabalho se não se sentirem
seguras.)
9. Quebrar as barreiras entre departamentos. As diferentes áreas devem trabalhar como uma
equipe, para prever problemas de produção e de uso dos produtos ou serviços. (Inibir a
concorrência interna, promover a visibilidade e a harmonia entre várias áreas.)
10. Eliminar slogans, exortações e metas para a força de trabalho pedindo zero defeitos e novos
níveis de produtividade. Tais exortações apenas criam relações adversas, assim como a
maior parte das causas da baixa qualidade e baixa produtividade pertencem ao sistema e,
assim, estão além do poder da força de trabalho. Substitua tudo por liderança.
•• 1- Elimine padrões de trabalho (quotas) no chão de fábrica.
•• 2- Eliminar a gestão por objetivos (gerenciamento por números, metas numéricas).
11. Remover as barreiras que roubam dos trabalhadores o direito de orgulhar-se de seu
trabalho. Eliminar os impedimentos ao desenvolvimento do pessoal. A responsabilidade
dos supervisores deve ser alterada dos simples números para a qualidade. (Ex.: força de
trabalho não sabe como está relacionada com a missão da empresa; é responsabilizada por
problemas do sistema de gestão; projetos e treinamentos inadequados; liderança fraca e
punitiva; recursos inadequados ou ineficazes para a realização das tarefas.)
12. Remover as barreiras que roubam dos gestores e engenheiros o direito de orgulhar-se de
seu trabalho. Entre outros, abolir a avaliação anual ou de mérito e a gestão por objetivos.
13. Instituir um programa vigoroso de educação e de autoaperfeiçoamento (de cada pessoa,
em todos os níveis, estimulando a aquisição da nova mentalidade).
14. Colocar todos para trabalhar de acordo com a transformação. A transformação é trabalho
de todos (desde a cúpula até a base, deve-se criar na organização uma estrutura capaz de
dar suporte a todos os demais pontos).
5.2.3 Philip Crosby
Pode-se enumerar 4 princípios que ele defendia (chamados de 4 absolutos):
•• A prevenção deve ser a principal linha de conduta de todos na empresa.
•• Os custos da qualidade são uma ferramenta para avaliar e atribuir recursos.
•• O padrão “zero defeitos” deve ser a filosofia do trabalho.
•• A conformidade com as especificações deve ser a linguagem comum em relação ao
nível de qualidade que se pretende conseguir.
Para Crosby, qualidade significa conformidade a especificações - os requisitos de um
produto necessitam ser definidos e especificados claramente de maneira que possam ser
“compreendidos”. Ele baseia seu trabalho na prevenção - melhor do que detectar um defeito é
impedir que ele ocorra. Para ele, a ideia de que os erros são inevitáveis é falsa.
Em seu livro Quality is Free (Qualidade é Grátis - não tem custo), argumenta que o que custa
é a falta de qualidade, portanto, qualquer nível defeito é alto demais e, por isso, as empresas
deveriam almejar “zero defeitos” - o padrão de desempenho a considerar não é cometer erros
próximo de zero, mas não cometer erros.
Compete aos gestores, através das suas atitude e práticas, desenvolver o compromisso
com a prevenção para chegar a “zero defeitos”. Crosby é duramente crítico quando comenta
que as falhas dos programas de qualidade acontecem porque muitas organizações insistem na
condução programa sem o compromisso efetivo da alta administração.
Crosby afirma que a qualidade é tangível, gerenciável e mensurável: deve ser definida em
termos quantitativos, numéricos, para auxiliar a organização a agir com base em metas.
A medição é feita pelo Custo da Qualidade, cuja fórmula é POC + PONC.
•• POC é o Preço da Conformidade, o custo natural quando se faz as coisas certas.
•• PONC é o Preço da Não Conformidade (Não Qualidade), o custo adicional gerado
por cada falha ocorrida, que deve ser fortemente combatido.
Ele via os problemas como bactérias da não conformidade. Disto veio a analogia a vacinas,
cujos anticorpos servem para prevenir a existência de problemas. Sua “vacina da qualidade”
consiste em:
Três ações de gestão (administradas pela alta direção):
•• Determinação – reconhecimento que a melhoria da qualidade é vital.
•• Educação (formação) – cada pessoa deve saber seu papel na melhoria.
•• Implementação – aplicar a melhoria da qualidade de forma simples, para que todos
a compreendam, e fazê-la funcionar em conjunto com todas as funções.
Cinco ingredientes:
•• Integridade – qualidade pessoal de todos os envolvidos.
•• Sistemas – para medir a conformidade, a performance etc.
•• Comunicação – dentro e fora, disseminando a melhoria e os progressos.
•• Operações – organizadas, testadas antes do uso e melhoradas.
•• Políticas – consistentes, não ambíguas, mostrando a primazia da qualidade.
Da mesma forma que Deming (e com conteúdo bem semelhante), Crosby possui sua
própria lista das 14 etapas para a melhoria da qualidade:
1. Comprometimento da gerência
2. Formação de uma equipe de melhoria
3. Criação e cálculo de índices de avaliação da qualidade.
4. Avaliação dos custos da qualidade
5. Conscientização dos empregados
6. Identificação e solução das causas das não conformidades
7. Formação de comitê para buscar zero defeitos
8. Treinamento de gerentes e supervisores
9. Lançamento em solenidade do dia do “defeito zero”
10. Estabelecimento das metas a serem atingidas
11. Eliminação das causas dos problemas
12. Reconhecimento oficial das pessoas que obtiveram sucesso
13. Formação de conselhos da qualidade para compartilhar problemas e trocar ideias com
outros gerentes
14. Começar tudo de novo
Por fim, os seis estágios (C’s) de implementação do processo de melhoria da qualidade.
•• Compreensão - importância de perceber o que significa Qualidade.
•• Compromisso da alta direção, começando pela definição da política da qualidade.
•• Competência - resultado de um plano de formação e também um ponto crítico para a
implantação do movimento de melhoria da qualidade de forma metódica.
•• Comunicação - para que todos adquiram uma cultura corporativa da qualidade.
•• Correção - baseada na prevenção e no desempenho dos processos e dos indivíduos.
•• Continuação - enfatiza a melhoria da qualidade como um processo natural na
organização.
5.2.4 Armand Feigenbaum
Seu Total Quality Control (Controle da Qualidade Total) dá um enfoque holístico à qualidade
- não depende exclusivamente da produção, mas de toda a empresa (compras, vendas, pós-
vendas, marketing, finanças, recursos humanos etc.).
“Qualidade total significa ser guiado para a excelência, em vez de ser guiado pelos defeitos.”
Empregando a noção do custo da qualidade (custo da não qualidade) procurou mostrar aos
administradores que os investimentos feitos em qualidade geravam retornos maiores do que
os realizados em outras áreas.
Ele dividiu os fatores que afetam a qualidade em duas categorias distintas:
•• Tecnológicos: máquinas, materiais, insumos e processos.
•• Humanos: tempo e pessoal (considerados como os mais importantes).
Além disso, apresenta três passos para a Qualidade:
1. Liderança para a Qualidade - deve ser planejada em termos específicos, guiada para a
excelência em lugar da tradicional abordagem com foco nas falhas.
2. Tecnologia moderna da Qualidade - o trabalho deve estar livre de erros e deve ser o objetivo
de novas técnicas apropriadas. Aquilo que é aceitável hoje em nível de qualidade para um
cliente poderá não sê-lo amanhã.
3. Compromisso organizacional - motivação contínua, um modo de vida, um estilo de
gerenciamento.
Ele também enumera os 9Ms, conjunto de fatores que afetam a qualidade: Mercados
(Markets), Dinheiro (Money), Gerência (Management), Pessoas (Man), Motivação (Motivation),
Materiais (Materials), Máquinas (Machines), Métodos (Methods) e Requisitos de montagem de
Produtos (Mounting product requirements).
Seus ensinamentos deram origem ao que foi denominado, mais tarde, Gestão da Qualidade
Total.
A Qualidade Total promove uma reorientação gerencial das organizações. Tem como pontos
básicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a organização; decisões
baseadas em fatos e dados; e a busca constante da solução de problemas e da diminuição
de erros.
É um conceito de controle que proporciona às pessoas, mais do que aos gerentes e
dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. Em outros termos,
os funcionários e não os gerentes são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões de
qualidade.
Três princípios básicos caracterizam a visão japonesa sobre qualidade, conhecida como
Total Quality Management (TQM):
a. Qualidade é construída e não apenas inspecionada. Não se trata de corrigir erros
ou desvios apenas, mas antes de tudo, melhorar para evitar e prevenir futuros
erros ou desvios.
b. A melhoria da qualidade economiza dinheiro. Se a qualidade é vista como
resultado da inspeção, a qualidade custa dinheiro. Mas se a qualidade melhora
porque a organização melhora o desenho do produto e do processo produtivo, a
organização reduz o desperdício e as rejeições, economiza dinheiro na produção e
aumenta a satisfação do cliente.
c. A qualidade repousa no princípio da melhoria contínua (kaizen) por meio de
melhorias incrementais nos produtos e processos. O conceito de defeito zero
estabelece o nível de defeitos que é aceitável, o que significa que a qualidade deve
ser continuamente melhorada.
Pode-se, portanto, definir a Gestão da Qualidade Total como o conjunto de ações
previamente planejadas e implementadas que visam alcançar a satisfação do cliente,
através da utilização adequada de todos os recursos envolvidos: humanos, materiais,
financeiros e equipamentos.
Não basta apenas produzir algo bom, com preço acessível. Deve-se entender o que o
cliente busca e procurar satisfazer essa necessidade.
5.2.4.1 Os dez princípios da Qualidade Total
1. Total satisfação dos clientes - são a razão da existência de uma organização. Não basta
simplesmente atendê-los, é preciso encantá-los.
2. Gerência participativa - liberdade, apoio e estímulo para que as pessoas manifestem
opiniões, façam sugestões e sejam ouvidas naquilo que a elas compete.
3. Desenvolvimento de recursos humanos - busca a valorização do ser humano, possibilita
seu crescimento e a realização profissional. O objetivo principal é a motivação de todos.
4. Constância de propósitos - é importante entender muito bem o que a organização espera
de nós, e a partir disso avaliarmos nossas atitudes e se necessário mudar a forma como
vemos ou fazemos as coisas.
5. Aperfeiçoamento contínuo - nunca se conformar apenas com o “bom”, buscar a melhoria
contínua.
6. Gerência de Processos - uma organização pode ser compreendida como um grande
processo, formado por vários processos menores.
7. Delegação - colocar o poder de decisão o mais perto possível de onde ocorre a ação.
8. Disseminação de informações - proporcionar a todos amplos conhecimentos sobre a
missão, os propósitos, estratégias e planos. Com isso, a organização ganha transparência e
maior agilidade nas decisões.
9. Garantia da qualidade – a ideia fundamental é “fazer certo da primeira vez”. É preciso que
os processos tenham normas e procedimentos formalizados, possibilitando o cumprimento
das características do produto ou serviço.
10. Não aceitação de erros - o padrão desejável deve ser ”zero defeito”. É preciso saber o que é
certo e evitar, preferencialmente, os desvios em relação a uma situação desejada.
5.2.5 Kaouru Ishikawa
Seu livro Guide to Quality Control (guia para o controle de qualidade) é um dos grandes marcos
da Qualidade.
Para ele, a qualidade começa e termina com a educação.
O primeiro passo na qualidade é conhecer as especificações do cliente; e o estado ideal do
Controle da Qualidade ocorre é quando a inspeção não é mais necessária.
“Praticar um bom controle da qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar
um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o cliente.”
Definiu sete ferramentas como instrumentos fundamentais de auxílio nos processos de
controle da qualidade, podendo ser utilizadas por qualquer trabalhador: Gráfico de Pareto,
Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Folhas de Verificação, Gráficos de Dispersão,
Fluxogramas e Cartas de Controle. Segundo ele, tais ferramentas resolveriam 95% dos
problemas de qualidade
Além disso, atribui-se a ele os famosos círculos de controle da qualidade - CCQ. A melhoria
contínua começou com os círculos de qualidade ou círculos de controle de qualidade (CCQ).
Um círculo de qualidade é um grupo de empregados voluntários (geralmente pequeno) que se
reúnem periodicamente para decidir e resolver problemas que afetam suas atividades comuns
no trabalho.
A ideia-chave é que as pessoas que fazem o trabalho o conhecem melhor do que ninguém
para propor recomendações que melhorem seu desempenho. Os círculos de qualidade
empurram a tomada de decisões para os níveis mais baixos da organização. Seus membros são
livres para coletar dados e fazer pesquisas
Outra grande contribuição é o uso dos diagramas Espinha de Peixe (causa-efeito), que
ficaram conhecidos como Diagrama de Ishikawa. É uma ferramenta muito importante, utilizada
na busca pelas reais causas dos problemas: “remova a causa principal e não os sintomas”.
5.2.6 Quadro Resumo
A seguir, os principais autores e suas contribuições para a qualidade:
Ishikawa
Adequação ao uso e baixa variabilidade.
7 ferramentas e Círculos de Controle de Qualidade.
Buscar remover a causa principal, não os sintomas - diagrama espinha de peixe.
Deming
Qualidade é máxima utilidade para o consumidor e sentir orgulho pelo trabalho bem-feito.
Aprimoramento da Qualidade eleva a produtividade - melhoria contínua.
Quatorze princípios, doenças mortais, disseminou PDCA.
Feigenbaum
Qualidade é uma maneira de se gerenciar os negócios.
Aprimoramento da Qualidade alcançado com a participação de todos - holístico.
Controle da Qualidade Total (TQC) – desde o fornecedor até a entrega.
Juran
Qualidade é adequação ao uso e promove a satisfação das aspirações do usuário.
É ausência de deficiências e de retrabalho (custos de avaliação, de prevenção e de falhas).
Trilogia (planejamento, controle e melhoria); espiral; cliente interno.
Crosby
Qualidade é conformidade com especificações, com os requisitos do cliente.
Qualidade é grátis (custo da qualidade = POC + PNOC).
Zero defeito, vacina da qualidade, 14 passos, 6 C's.
Shewhart
Controle Estatístico da Qualidade (CEQ) - amostragem, limites variabilidade
Ciclo PDCA.
5.2.7 Outros
5.2.7.1 Genichi Taguchi
Contribuiu para o desenvolvimento da estatística aplicada à qualidade, sendo conhecido pela
definição de Projeto Robusto – forma de projetar produtos que visa minimizar as falhas (função
perda) e alcançar alta qualidade.
Ele divide o controle da qualidade em off line (“fora da linha” de produção, durante o
projeto do produto ou processo) e on line (durante a produção ou execução do processo).
Ajudou o desenvolvimento do Quality Function Deployment (desdobramento da função
qualidade), que trata basicamente do desdobramento das características de qualidade de um
produto entre as funções (áreas da empresa) que contribuem para a qualidade. Dessa forma,
garante-se a qualidade do produto desde a fase de projeto até o produto acabado.
A filosofia de Taguchi, portanto, trata de todo o ciclo de produção, desde o projeto até o
produto acabado. A qualidade é definida em função das perdas geradas por esse produto para
a sociedade ao longo do tempo (desde a expedição até o final da sua vida útil).
5.2.7.2 Peter Senge
É responsável pelo conceito de Organização de Aprendizagem.
Propõe cinco disciplinas como um conjunto de práticas para construir a capacidade
de aprendizagem nas organizações - fazer com que pessoas e grupos possam conduzir as
organizações para a mudança e a renovação contínuas.
1. Domínio pessoal. É uma disciplina de aspiração. Envolve a formulação de um conjunto

coerente de resultados que as pessoas desejam alcançar como indivíduos (sua visão
pessoal) em um alinhamento realístico com o estado atual de suas vidas (sua realidade
atual). Aprender a cultivar a tensão entre a visão pessoal e a realidade externa aumenta a
capacidade de fazer melhores escolhas e alcançar melhor os resultados escolhidos.
2. Modelos mentais. É uma disciplina de reflexão e habilidades de questionamento. Focalizam
o desenvolvimento de atitudes e percepções que influenciam o pensamento e a interação
entre as pessoas. Ao refletirem continuamente, falando a respeito e reconsiderando
aspectos internos do mundo, as pessoas ganham mais capacidade de governar suas ações
e decisões.
3. Visão compartilhada. É uma disciplina coletiva. Estabelece um foco sobre propósitos
mútuos. As pessoas aprendem a nutrir um senso de compromisso em um grupo ou
organização desenvolvendo imagens do futuro que pretendem criar e os princípios e as
práticas orientadoras os quais elas esperam alcançar.
4. Aprendizagem de equipes. É uma disciplina de interação grupal. A aprendizagem é feita
por meio de equipes e utiliza técnicas como diálogo e discussão para desenvolver o
pensamento coletivo, aprender a mobilizar energias e ações para alcançar objetivos
comuns e desenvolver uma inteligência e capacidade maior do que a soma dos talentos
individuais.
5. Pensamento sistêmico. É uma disciplina de aprendizagem. Por meio dela, as pessoas
aprendem melhor compreendendo a interdependência e a mudança para lidar eficazmente
com as forças que produzem efeitos em suas ações. Pensamento sistêmico é baseado na
retroação e na complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua totalidade e não mudar
apenas os detalhes.
A aprendizagem organizacional é feita a partir dessas cinco disciplinas capazes de fazer
com que pessoas e grupos possam conduzir as organizações para a mudança e a renovação
contínuas. A aprendizagem é a principal vantagem competitiva de uma organização. Ela conduz
à criatividade e à inovação.
Embora pareça um produto, a aprendizagem organizacional é um processo. E os processos
não se revelam facilmente para que todos os vejam. Assim, é necessário desenvolver nas
organizações uma mentalidade de aprendizagem contínua, como a sua principal vantagem
competitiva.
5.3 Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA é composto por um conjunto de ações em sequência, dada pela ordem
estabelecida pelas letras que compõem a sigla: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar,
verificar), Act (agir corretivamente).
Shewhart foi o autor que criou o conceito de melhoria
em ciclos, em 1939. Ele era o mentor de Deming, que mais
tarde (1951) transformou a ideia e a disseminou como Ciclo
PDCA. Por isso, o ciclo também recebe o nome de: roda/
círculo de Deming, ciclo de controle ou ciclo de melhoria
contínua. Outro expoente, Ishikawa, contribuiu para a
evolução do ciclo de Deming, agregando novas ações
dentro dos quatro passos.
O PDCA é um instrumento de gestão usado
para o controle e a melhoria contínua de qualquer
processo organizacional, do mais simples ao mais
complexo.
Seu caráter cíclico é fundamental para a
compreensão do termo Melhoria Contínua: a
melhoria contínua ocorre quanto mais vezes for
executado o Ciclo PDCA, otimizando a execução
dos processos e possibilitando a redução de custos
e o aumento da produtividade.
A aplicação do Ciclo PDCA leva ao
aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que
a organização deve seguir. Importante ressaltar
que as melhorias também podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatórios e
que as melhorias gradativas e contínuas agregam valor aos produtos/serviços e asseguram a
satisfação dos clientes.
1. Planejar (PLAN) - é estabelecido com bases nas diretrizes da organização.
•• Estabelecer objetivos e metas a serem alcançadas;
•• Definir o caminho e o método para alcançar os objetivos.
Pode ser um planejamento estratégico, um plano de ação, um cronograma etc.
2. Executar (DO)
•• Treinar as pessoas;
•• Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
•• Coletar os dados para verificação do processo.
3. Verificar, checar (CHECK)
•• Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada,
dentro da forma definida;
•• Comparar os resultados com os padrões estabelecidos;
•• Verificar se os itens de controle correspondem com os valores das metas.
4. Agir corretivamente (ACTION)
•• Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções eliminar
suas causas;
•• Caso não sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se
com o mesmo planejamento.
•• Pode-se, também, corrigir os padrões adotados ou qualquer outra parte do ciclo.
Deming, na década de 80, modificou seu PDCA para
PDSA (Plan, Do, Study, Act), pois acreditava que a palavra
check enfatizava a inspeção em vez da análise.
Plan: envolve identificar o objetivo ou propósito,
formular uma teoria, definir métodos de sucesso e pôr
um plano em ação.
Do: implementam-se os componentes do
planejamento e se produz algo.
Study: monitoram-se os resultados para testar a
validade do plano, por meio dos sinais de progresso e
sucesso ou problemas e áreas para melhoria.
Act: integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual pode ser usado para ajustar
o objetivo, modificar métodos ou inclusive reformular uma teoria completamente.
Esses quatro passos são repetidos várias vezes, como parte de um ciclo interminável de
melhoria contínua.
5.4 Ferramentas e Técnicas da Qualidade
Ferramentas O que é? Para que utilizar?

Folha de Facilitar a coleta de dados
Planilha para a coleta de dados.
verificação pertinentes a um problema.
Diagrama de Diagrama de barra que ordena as Priorizar os poucos, porém vitais,
Pareto ocorrências do maior para o menor. itens (problemas).
Estrutura que expressa, de modo simples
Diagrama de Ampliar a quantidade de causas
e fácil, a série de causas de um efeito
causa e efeito potenciais a serem analisadas.
(problema).
Diagrama de Gráfico cartesiano que representa a relação Verificar a correlação entre duas
dispersão entre duas variáveis. variáveis.
Diagrama de barra que representa a Verificar o comportamento
Histograma distribuição de uma amostra ou população de um processo em relação à
de itens. especificação.
Fluxos que permitem a visão global de um Estabelecer os limites e conhecer o
Fluxograma
processo (conjunto de atividades). fluxo das atividades.
Gráfico
Gráfico com limite de controle que permite Verificar se o processo está sob
(cartas) de
o monitoramento dos processos. controle.
controle
“Tempestade de ideias” ou sugestões dadas Ampliar a quantidade de opções a
Brainstorming
pelos membros da equipe. analisar na busca de soluções.
Documento organizado para identificar as Planejar as diversas ações que serão
5W2H
ações e a responsabilidade de cada um. desenvolvidas.
5.4.1 Folha de Verificação
Também chamada de “folha de coleta de dados”, “check list” ou “check sheet”.
São formulários planejados, usados para padronizar a coleta de dados e a verificação de
resultados. O objetivo é facilitar a coleta e o preenchimento de dados importantes de algum
processo, registrar os dados sobre certos itens de interesse e permitir uma interpretação
apurada da realidade, ajudando a diminuir erros e confusões.
Existem vários tipos de folhas (não há um padrão), cada organização adapta de acordo com
o processo e as necessidades.
Exemplos: amostras de produção; quantidades, tipos, localização e causas de defeitos, lista
de compras, lista produtos em estoque etc.
Avaliação da Disciplina
PROFESSOR: ________________________________________
DISCIPLINA: ____________________ PERÍODO: __________
Nº DE CRÉDITOS: _________
TEÓRICOS: _______ PRÁTICOS: ________
AULAS TEÓRICAS MINISTRADAS: _______
AULAS PRÁTICAS MINISTRADAS: _____
TESTES DE AVALIAÇÃO REALIZADOS: ________________
TEÓRICO: _____ PRÁTICO: ______ REPOSIÇÃO: _________
Nº ALUNOS MATRICULADOS: __________
COM FREQUÊNCIA REGULAR: _________
TRANCARAM MATRÍCULA: ____________
REPROVADOS POR FALTA: ____________
REPROVADOS POR NOTA: _____________
ÍNDICE DE REPROVAÇÃO: _____________
DATA DE ENTREGA: _________________
Defeito Verificação Total

Pintura IIIIIIIIII 10
Vidros II 2
Elétrico IIIIII 6
Folgas IIIIIIII 8
Total 26
Notas dos Alunos Frequência Total %

0 - 10
10 - 20
20 - 30
30 - 40
40 - 50
50 - 60
60 - 70
70 - 80
80 - 90
90 - 100
Relaciona-se com a maioria das ferramentas (brainstorming, diagrama de causa e efeito, gráfico
de Pareto, histograma, diagrama de dispersão etc.), pois é um passo básico para colher os
dados pertinentes que serão analisados.
5.4.2 Diagrama de Pareto
O gráfico de Pareto é uma técnica usada identificar os problemas mais importantes.
Parte do pressuposto simples de que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamações e seus
custos provêm de um número pequeno de causas.
Se as causas principais forem identificadas e corrigidas, é possível a eliminação de
quase todas as perdas. É, portanto, uma forma de priorização de problemas que facilita o
direcionamento de esforços e permite conseguir grandes resultados com poucas ações.
Juran aplicou o método como forma de classificar os problemas da qualidade em “poucos
vitais” e “muitos triviais”.
O gráfico de Pareto mostra uma estratificação (divisão em grupos, estratos) de várias causas
ou características de defeitos, falhas, reclamações, e outros problemas. O número ou custos
dessas causas ou fenômenos são mostrados em ordem decrescente através de barras de
tamanhos diferentes.
5.4.3 Diagrama de Causa e Efeito

É uma técnica largamente utilizada, que organiza informações e mostra a relação entre um
efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
Também chamado de diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, ele mostra
as causas principais de uma ação, as quais dirigem para as subcausas, levando ao resultado
final.
Em suma, o gráfico amplia a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a
sua análise e a identificação de soluções.
As causas principais podem ser agrupadas em categorias para facilitar a análise
•• 4M: Método, Mão de obra, Material, Máquina;
•• 6M: acrescenta Meio Ambiente e Medidas aos 4M anteriores.
•• 4P: Políticas, Procedimentos, Pessoal, Planta.
Desses, o mais comum é o Método 6M:
•• Método: o método pelo qual estava sendo executado o trabalho;
•• Matéria-prima: material que estava sendo utilizado no trabalho;
•• Mão-de-obra: atitude do trabalhador (ex: erro, pressa, imprudência, ato inseguro,
etc.)
•• Máquina: máquina que estava sendo operada;
•• Medida: medida tomada anteriormente para modificar o processo, etc;
•• Meio ambiente: meio ambiente em si ( poluição, calor, poeira, etc.)e o ambiente
de trabalho (layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos
equipamentos, etc.).
Como construir o diagrama:

1. Definir o problema de forma clara e objetiva e escreva no quadro à direita.
2. Encontrar o maior número de possíveis causas para o problema (nessa etapa pode ser feito
um brainstorming da equipe envolvida)
3. Definir as categorias de causas mais apropriadas (quantidade de quadros azuis, ou espinhas
no peixe).
4. Separar as causas dentre as categorias e analise o diagrama construído para encontrar a
solução.
5.4.4 Diagrama de Dispersão
O gráfico de dispersão, ou de correlação, permitem avaliar o relacionamento entre variáveis.
Basicamente, ele mostra o que acontece com uma variável quando outra variável se altera e,
assim, permite saber se as duas estão relacionadas, o tipo de correlação e a intensidade.
Pode medir, por exemplo, uma característica da qualidade e um fator que a afeta; a
relação entre duas características da qualidade; dois fatores que se relacionam com a mesma
característica da qualidade etc.
5.4.5 Histograma
Também conhecido como Diagrama de Frequências, ou Distribuição de Frequências, é um
gráfico de barras usado para organizar muitos dados, mostrando a distribuição (quantidade) de
itens dentro de cada categoria (classe).
O eixo horizontal mostra os valores da característica do efeito (problema), com a região

entre o maior valor e o menor valor sendo subdividido em vários espaços menores (base dos
retângulos). O tamanho das barras verticais reflete o número de dados que estão dentro de
cada um desses espaços.
Os dados mostrados no formato de histogramas permitem verificar: a variação de um
processo; a distribuição dos dados nas categorias; valores médios, modais e desvio padrão;
comparações com padrões; comparações entre os itens estratificados.
5.4.6 Fluxograma
É um resumo ilustrativo, uma representação gráfica, um mapa que permite a fácil visualização
dos passos de um processo.
Descreve todas as etapas de um processo (entradas, processamentos, saídas), incluindo
a tramitação entre as áreas, as ações realizadas, bem como as situações e as condições
necessárias para a realização dessas atividades.
Ele apresenta a sequência lógica de atividades e decisões, de modo a obter uma visão
sistêmica do fluxo de um processo, possibilitando a realização de análise crítica para detecção
de falhas e de oportunidades de melhorias.
5.4.7 Gráfico de controle
A Carta de Controle é usada para determinar a estabilidade de um processo, se ele está sob
controle ou não.
São usados métodos estatísticos para observar as mudanças dentro do processo, baseado
em dados de amostragem. Na prática, registram-se dados de um determinado período de
tempo numa carta de controle; analisa-se o processo procurando por pontos fora dos limites
pré-estabelecidos ou por tendências; efetuam-se ações no processo para controlar as variações.
5.4.8 Brainstorming
Em inglês, quer dizer “tempestade cerebral”, pois é usado para gerar um grande número de
ideias em curto período de tempo.
Consiste, basicamente, na reunião de um grupo para dar ideias sobre um assunto a ser
resolvido, possíveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou ações a serem
tomadas.
O objetivo não é a qualidade das ideias e sim a quantidade, apresentá-las tais como elas
surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores considerações, por isso é importante
um ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação.
Esta ferramenta permite a quebra de paradigmas e a criação de uma nova visão sobre
determinado assunto.
Uma variação é o brainwriting, que utiliza a escrita no lugar da fala.
5.4.9 5W2H
Também conhecido como Plano de Ação, consiste na confecção de uma planilha, tendo como
base 7 perguntas. É utilizada para identificar as tarefas, ações e outros aspectos necessários
para a execução de um trabalho.
What - O quê? Que ação será executada?

Who - Quem? Quem irá executar/participar da ação?
5W Where - Onde? Onde será executada a ação?
When - Quando? Quando a ação será executada?
Why - Por quê? Por que a ação será executada? (resultado esperado)
How - Como? Como será executada a ação?
2H
How much - Quanto custa? Quanto custa para executar a ação?
5.4.10 Matriz GUT
É uma forma priorizar problemas. Leva em conta três aspectos:
•• Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou
organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
•• Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
•• Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de
crescimento, redução ou desaparecimento do problema.
A tabela permite classificar, em ordem, os problemas a serem atacados na melhoria dos
processos.
Como montar a Matriz GUT:
1. Enumerar os problemas;
2. Atribuir uma pontuação para cada problema, levando em conta os valores da tabela ao
lado.
3. Multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos.
Pontos Gravidade Urgência Tendência

Os prejuízos ou Se nada for feito, o
É necessária uma ação
5 dificuldades são agravamento será
imediata
extremamente graves imediato
Vai piorar a curto
4 Muito graves Com alguma urgência
prazo
Vai piorar a
3 Graves O mais cedo possível
médio prazo
Vai piorar a longo
2 Pouco graves Pode esperar um pouco
prazo
Não vai piorar ou
1 Sem gravidade Não tem Pressa
pode até melhorar
5.4.11 Cinco Porquês
Essa técnica propõe um processo de pergunta-resposta para explorar a natureza e a causa de
um problema. Cinco porquês são feitos na tentativa de se chegar à raiz do problema.
Para usar esta técnica, deve-se definir um problema qualquer e perguntar “por que esse
problema ocorre?” e capturar a ideia por trás do problema; perguntar novamente “por quê?” e
capturar a ideia por baixo da anterior; continuar nesse até que se convença de que a causa real
tenha sido identificada – o que requer, em geral, cinco porquês.
5.4.12 Benchmarking
É o processo de análise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo
o aprendizado do que estas empresas fazem de melhor, bem como a incorporação destas
realidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.
É um processo que visa comparar as melhores práticas do mercado, avaliando produtos,
serviços e práticas daquelas organizações que são reconhecidas como líderes.
Ex: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, serviços e
processos de trabalho da empresa Y (que é reconhecida como a detentora das melhores
práticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades
de melhoria.
Essa avaliação pode ser aplicada a qualquer função - produção, vendas, recursos humanos,
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição etc. - e produz melhores resultados
quando implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:
Externo – quando proveniente de outra organização (deve-se tomar cuidado para não
confundir com espionagem)
Interno – quando identificado dentro da própria corporação. Uma área copia uma prática
de sucesso aplicada em outra.
5.4.13 Programa 5 S
Surgiu no Japão no início dos anos 1950, com o objetivo de liberar áreas, evitar desperdícios,
melhorar relacionamentos, facilitar as atividades e localização de recursos disponíveis.
Os cinco S são as iniciais de cinco palavras japonesas. No Brasil, foram traduzidas e
representam:
1S: Seiri – Arrumação: Identificação dos equipamentos, ferramentas e materiais necessários
e desnecessários nos locais de trabalho.
2S: Seiton – Ordenação: Colocar as coisas no lugar certo; realizar as atividades na ordem
certa. Determinar locais específicos e layout para os equipamentos serem localizados e
utilizados a qualquer momento.
3S: Seisou – Limpeza: Eliminação de pó, sujeira e objetos desnecessários e manutenção da

limpeza nos postos de trabalho.
4S: Seiketsu – Asseio ou Saúde: Ações consistentes e repetitivas visando arrumação,
ordenação e limpeza e ainda manutenção de boas condições sanitárias e sem qualquer
poluição.
5S: Shitsuke – Autodisciplina: Refere-se à manutenção e revisão dos padrões. Criação do
hábito para cumprimento dos procedimentos especificados nos outros 4 S.
5.4.14 Ferramentas X PDCA
X = aplicação frequente o = eventual
Etapas do PDCA
P D C A
Ferramentas
Fluxograma X X
Brainstorming X o
Causa-Efeito X X
Folha de Verificação X X X o
Gráfico de Controle o o X
Análise de Pareto X X
Histograma o X X
Gráfico de Dispersão o X
Módulo 6
Excelência nos serviços públicos
Na administração tradicional, o paradigma principal é “o processo de trabalho burocratizado,

de acordo com a norma”. A pergunta que orienta as ações do servidor é: “o que faço e considero
ser bom está de acordo com as normas?”
Na administração gerencial, com enfoque na Qualidade, o paradigma é “o cliente”, sendo
este o usuário de um serviço ou um cidadão. O servidor deve se perguntar: “o que faço é
considerado bom pelo meu cliente?”
Melhorar a qualidade dos serviços prestados ao cidadão e, ao mesmo tempo, tornar o
cidadão mais exigente em relação aos serviços públicos a que tem direito é o grande desafio
da administração pública. Para isso, ações de implantação da Qualidade se desenvolvem,
principalmente, no espaço em que a organização pública se relaciona diretamente com o cidadão,
seja na condição de prestadora de serviço, seja na condição de executora da ação que lhe cabe.
6.1 Breve Histórico Brasileiro
A adoção da Qualidade como instrumento de modernização da administração pública leva

em conta a dimensão formal – que se refere à competência para aplicar e produzir métodos,
técnicas e ferramentas – e a dimensão política – que se refere à competência para projetar e
realizar ações públicas que atendam as necessidades dos cidadãos.
O fator de coerência de todo o movimento da Qualidade está na decisão estratégica de
orientar todas as ações tendo como foco o cidadão (cliente) enquanto destinatário dos serviços
públicos e da ação do Estado e, por isso, merecedor dos melhores resultados.
Desde a abertura de mercado na década de 90, o Brasil buscou métodos que preparassem
e atualizassem as empresas e o serviço público com relação à qualidade e à produtividade.
Foi criado em 1990 o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP, que gerou
o Subcomitê da Administração Pública, o embrião dos Programas de Qualidade no Serviço
Público.
Em 1996, com a Reforma do Estado, foi criado o Programa Qualidade e Participação na
Administração Pública - QPAP, ainda com foco nas ferramentas para a gestão, e teve início um
discurso voltado para a qualidade como instrumento de modernização do aparelho do Estado.
Em 1999 foi criado o Programa da Qualidade no Serviço Público - PQSP, agregando a
experiência dos programas anteriores e o foco no atendimento ao cidadão, com pesquisa de
satisfação dos usuários dos serviços públicos, o lançamento de Padrões de Atendimento ao
Cidadão e a implementação de unidades de atendimento integrado, os SACs – Serviços de
Atendimento ao Cidadão.
Em 2005 o Governo Federal lançou o Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização - GESPÚBLICA, unificando o Programa da Qualidade com o Programa
Nacional de Desburocratização.
O GesPública é, em síntese, um modelo de gestão cujo propósito é contribuir para a
qualidade dos serviços e para a geração de ganhos sociais. Os centros práticos da ação do
GesPública são os órgãos e entidades públicos, as políticas públicas - governos e a administração
pública do Estado.
6.2 Modelo de Excelência de Gestão Pública
Um Modelo de Excelência em Gestão

(MEG) está baseado em um conjunto
de fundamentos já comprovados e
reunidos pela teoria da administração,
extraídos da prática de organizações
líderes de classe mundial. Como todo
modelo, sua relevância é inspirar,
orientar e estimular as empresas
a observarem estes fundamentos
para que alcancem ou certifiquem a
excelência de sua gestão.
Ao lado, o Modelo de Excelência
em Gestão da Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ).
O Modelo de Excelência em Gestão
Pública (MEGP) foi concebido a partir
da premissa de que a administração
pública tem que ser excelente sem
deixar de considerar as particularidades inerentes à sua natureza pública – ser excelente sem
deixar de ser público.
Dessa forma, o modelo faz referência a dois aspectos essenciais:

•• Técnico: fiel aos modelos internacionais.
•• Institucional: revestido de terminologia e de conceitos próprios da administração
pública.
Por isso, no MEGP preconizado pelo
GesPública, a sustentação tem como
base os cinco princípios constitucionais
e como pilares os fundamentos da
excelência gerencial. Esses elementos,
juntos, representam a excelência em
gestão pública no Brasil. A seguir a
representação gráfica.
O modelo expressa o entendimento
vigente sobre o “estado da arte” da
gestão contemporânea, representando
um sistema de gestão que visa aumentar
a eficiência, a eficácia e a efetividade
das ações executadas, sempre com
foco em resultados e orientado para o
cidadão.
Esse padrão de qualidade é internacional, alinhado com o modelo de excelência de gestão
utilizado pelos setores público e privado em mais de 60 países. Entre eles, destacam-se os
prêmios President’s Quality Award (específico para organizações públicas) e Malcolm Baldrige
National Quality Award, dos Estados Unidos, assim como o Prêmio Nacional da Qualidade (da
Fundação Nacional da Qualidade) e o Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP).
Essa fidelidade a modelos nacionais e internacionais, além de auxiliar as organizações
públicas que estão em busca de transformação gerencial rumo à excelência da gestão, também
permite troca de experiências e avaliações comparativas de desempenho entre organizações
públicas brasileiras e estrangeiras e com empresas e demais organizações do setor privado.
6.2.1 Princípios Constitucionais
O artigo 37 da Constituição Federal de 1988 diz que “a administração pública direta e indireta
de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá
aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência”
No MEGP, os princípios não são leis nem normas. São elementos definidores da natureza
da gestão pública. Suprimindo um deles, diante da sociedade brasileira e da Constituição, deixa
de existir o caráter público da administração.
Publicidade Impessoalidade
Moralidade Eficiência
Legalidade
•• Legalidade - nenhum resultado poderá ser considerado bom e nenhuma gestão poderá
ser reconhecida como de excelência à revelia da lei.
•• Impessoalidade - a excelência em gestão pública é para todos, não admite tratamento
diferenciado, exceto para os casos específicos tratados em lei.
•• Moralidade - pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética (no
sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação
pública.
•• Publicidade – a administração pública deve ser transparente em suas intenções e ações;
deve dar publicidade aos seus atos e aos dados a eles relacionados (exceto previsão
legal em sentido contrário). Essa é uma forma eficaz de indução ao controle social.
•• Eficiência - buscar a melhor relação entre qualidade do serviço público prestado e o
correspondente gasto público exigido.
6.2.2 Fundamentos
Os fundamentos da excelência gerencial são conceitos que definem o entendimento
contemporâneo de uma gestão de excelência na administração pública e que, orientados pelos
princípios constitucionais, compõem a estrutura de sustentação do MEGP.
Esses fundamentos são as características e os valores praticados por organizações de
sucesso, por meio dos seus líderes e profissionais, em todos os níveis, e servem de referencial
para o desenvolvimento dos Critérios de Excelência.
Os treze pilares do MEGP são:
1. Pensamento sistêmico - entendimento das relações de interdependência entre os diversos

componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo,
com foco na sociedade.
2. Aprendizado organizacional - busca contínua e alcance de novos patamares de
conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de informações e experiências.
3. Cultura da Inovação - promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação
e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da
organização.
4. Liderança e constância de propósitos - a liderança é o elemento promotor da gestão,
responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria
dos resultados organizacionais. Deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e
motivadora das pessoas.
5. Orientação por processos e informações - compreensão e segmentação do conjunto das
atividades da organização que agreguem valor às partes interessadas.
6. Visão de Futuro - indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a
mantém nessa direção.
7. Geração de Valor - alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor
tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.
8. Comprometimento com as pessoas - melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para
que as pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando
seu desempenho por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competências
e a prática do incentivo ao reconhecimento.
9. Foco no cidadão e na sociedade - direcionamento das ações públicas para atender regular
e continuamente as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de
direitos e como beneficiários dos serviços públicos.
10. Desenvolvimento de parcerias - desenvolvimento de atividades conjuntamente com
outras organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas
competências complementares para o desenvolvimento de sinergias, expressas em
trabalhos de cooperação e coesão.
11. Responsabilidade social - assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de
acesso aos bens e serviços essenciais, e, ao mesmo tempo, preservar a biodiversidade.
12. Controle Social - atuação que se define pela participação das partes interessadas no
planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades da administração pública e na
execução das políticas e programas públicos.
13. Gestão participativa - estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta
administração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a
capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais
e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
6.2.3 Critérios
O Modelo de Excelência em Gestão Pública é constituído de oito elementos (critérios)
integrados e interatuantes que colaboram para a construção de órgãos públicos de alto
desempenho. O inter-relacionamento desses elementos dá movimento e direção ao sistema
de gestão e produz uma sinergia que potencializa a capacidade de planejar, organizar, decidir,
executar e controlar a produção de resultados.
Os critérios do MEGP são, portanto, os oito quesitos que a organização deve atender com
práticas de gestão ou com resultados. Ele é geralmente representado em um sistema dividido
em 4 blocos relacionados, atuando como um Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).
Confira a imagem a seguir.
6.2.3.1 Blocos (Ciclo PDCA)
1. O primeiro bloco pode ser denominado de Planejamento; é constituído pelos critérios

da Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos e Sociedade, os quais são direcionadores da
ação e do sistema de decisão da organização pública. Por meio da liderança forte da alta
administração, que focaliza as necessidades dos cidadãos-usuários e da sociedade, os
serviços, produtos e os processos são planejados conforme os recursos disponíveis, para
melhor atender esse conjunto de necessidades.
A liderança é o elemento promotor do movimento organizacional. Atua nas definições
estratégicas, na motivação e na provisão dos meios; seus principais instrumentos são a
vontade, a decisão e o exemplo; as estratégias e os planos são o pensamento contínuo
sobre o futuro desejado e sobre a melhor forma de atingi-lo, considerando o ambiente e
a capacidade (recursos) para realizá-lo; os cidadãos e a sociedade são os mantenedores e
demandantes do Estado e, ao mesmo tempo, destinatários de sua ação e dos seus serviços.
2. O segundo bloco representa a Execução (prática) do planejamento; é formado pelos
critérios Pessoas e Processos. Nesse espaço, concretizam-se as ações que transformam
objetivos e metas em resultados. Pessoas reparadas e motivadas executando processos
bem concebidos produzem os resultados esperados e constroem o futuro desejado.
3. O terceiro bloco representa o Controle, que é a verificação, por intermédio dos
Resultados, do grau de eficiência, eficácia e efetividade das ações da organização. Serve
para acompanhar o atendimento à satisfação dos destinatários dos serviços e da ação do
Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de suprimentos e das
parcerias institucionais, bem como o desempenho dos serviços/produtos e dos processos
organizacionais. O monitoramento dos resultados dá o caráter proativo ao modelo.
4. O quarto bloco representa as Ações Corretivas, que permitem corrigir desvios entre a
previsão e o resultado, dão qualidade ao processo decisório, aperfeiçoam e inovam.
Esse bloco é a inteligência da organização, pois diz respeito à gestão da informação e do
conhecimento e representa o espaço do aprendizado organizacional.
Aqui são processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles
provenientes do ambiente (externos), que não estão sob seu controle direto, mas de alguma
forma podem influenciar o seu desempenho. Esse bloco dá à organização a capacidade de
corrigir ou melhorar suas práticas de gestão e, consequentemente, seu desempenho.
A localização da ação corretiva na parte de informações e conhecimento do Modelo sugere
uma utilidade dos sistemas de informação e do capital intelectual que a organização
acumulou.
6.2.3.2 Critérios
1. Liderança - examina a governança pública e a governabilidade da organização, incluindo
aspectos relativos à transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade
corporativa.
2. Estratégias e Planos - como a organização, a partir de sua visão de futuro, da análise dos
ambientes interno e externo e da sua missão institucional formula suas estratégias.
3. Cidadãos - examina como a organização, no cumprimento das suas competências
institucionais, identifica os cidadãos-usuários dos seus serviços e produtos, conhece suas
necessidades e avalia a sua capacidade de atendê-las, antecipando-se a elas.
4. Sociedade - examina como a organização aborda suas responsabilidades perante a
sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus processos, serviços e
produtos e como estimula a cidadania.
5. Informações e Conhecimento - examina a gestão das informações, incluindo a obtenção de
informações comparativas pertinentes. Também examina como a organização identifica,
desenvolve, mantém e protege os seus conhecimentos.
6. Pessoas - examina os sistemas de trabalho da organização, incluindo a organização do
trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos à seleção e contratação de pessoas,
assim como a gestão do desempenho de pessoas e equipes.
7. Processos - examina como a organização gerencia, analisa e melhora os processos

finalísticos e os processos de apoio.
8. Resultados - examina os resultados da organização, abrangendo os orçamentário-
financeiros, os relativos aos cidadãos-usuários, a sociedade, as pessoas, aos processos
finalísticos e processos de apoio, assim como os relativos ao suprimento.
6.3 Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização
Por meio do Decreto 5.378/05, o governo federal criou o Programa Nacional da Gestão Pública
e Desburocratização – GesPública.
É um programa de qualidade específico para organizações públicas dos três poderes, da
administração direta e indireta, nos três níveis da federação.
O programa tem o foco no cidadão e é voltado para a melhoria da qualidade dos serviços
públicos, o aumento da competitividade do país, a melhoria contínua da gestão e o rumo da
excelência.
Visto como uma política pública, o GesPública é baseado no Modelo de Excelência de
Gestão Pública e tem como principais características o fato de ser:
•• Essencialmente público – a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser
excelente, pode e deve ser comparada com padrões internacionais de qualidade em
gestão, mas não pode nem deve deixar de ser pública. Deve ser orientado ao cidadão e
respeitar os princípios constitucionais;
•• Contemporâneo – alinhado ao estado-da-arte da gestão, buscando melhorias e
atualizações;
•• Focado em resultados para a sociedade/cidadãos – o atendimento total ou parcial
das demandas da sociedade, traduzidas pelos governos em políticas públicas, com
impactos na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum;
•• Federativo – aplicado a toda a administração pública, todos os poderes e esferas do
governo.
O artigo 2º do Decreto 5.378 preconiza:
O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integradas
em agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados
no plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse
do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:
I. eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências
constitucionais do Poder Executivo Federal;
II. promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e
avaliação das políticas públicas;
III. promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente
aos resultados da ação pública;
IV. assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre
meios, ações, impactos e resultados; e
V. promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.
De forma geral, para avaliar a eficácia do programa há três objetivos básicos que se espera
alcançar:
1. Facilitar e ampliar o acesso da população aos serviços públicos.

2. Estimular a participação dos cidadãos no monitoramento do setor público.
3. Promover a melhoria da qualidade do atendimento prestado pelo setor público.
Visando facilitar a disseminação dos conceitos de tecnologia de gestão e promover o uso
do modelo junto aos órgãos públicos, o programa apresenta três áreas de atuação que, juntas,
promovem apoio às organizações para buscarem a melhoria contínua:
•• Autoavaliação da gestão: os órgãos ou entidades públicas avaliam suas práticas de
gestão e o comparam ao Modelo de Excelência.
•• Gestão do atendimento: ações para que os órgãos possam melhor se preparar para
o atendimento ao cidadão. Está fortemente voltada para a divulgação de Cartas de
Serviços ao Cidadão e do Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação (IPPS). Esta
área tem a nobre incumbência de influenciar os órgãos a perceberem que o mais
importante é atender as expectativas e necessidades dos cidadãos.
•• Desburocratização: melhoria dos processos, simplificação de procedimentos e rotinas
e a busca pela desregulamentação, visando a garantir maior velocidade à máquina
estatal, condizente com as expectativas da sociedade.
6.3.1 Sistema de Avaliação da Gestão Pública

O Sistema é um conjunto integrado de ações realizadas de modo contínuo, que começa com
a decisão da organização de avaliar as práticas e os resultados da sua gestão, e se mantém ao
longo do tempo mediante repetição cíclica do processo.
A seguir, são apresentadas as etapas do Sistema de Melhoria Contínua.
6.3.1.1 Execução da Autoavaliação
A Autoavaliação é um diagnóstico interno, feito pela própria organização, que objetiva
quantificar e qualificar os principais fatores organizacionais, com ênfase em suas práticas de
gestão e em seus resultados institucionais.
Avaliar a gestão de uma organização pública significa verificar o grau de aderência de seus
processos gerenciais ao Modelo de Excelência em Gestão Pública.
Práticas de Gestão são atividades executadas com a finalidade de gerenciar uma

organização. Elas são avaliadas de acordo com os requisitos de cada Critério de excelência.
Resultados Institucionais são avaliados por intermédio de indicadores com os resultados
decorrentes da implementação das práticas de gestão.
De acordo com o grau de aderência ao MEGP, a instituição recebe uma pontuação, que
evidencia seu Nível de Gestão.
IAGP
IAGP1000
1000 Recomendado para organizações
pontos que obtiveram pontuação igual ou
pontos superior a 350 pontos.
IAGP
IAGP500
500 Recomendado para organizações
pontos que obtiveram pontuação igual ou
pontos superior a 200 pontos.
IAGP
IAGP250
250 Para organizações que estão
pontos iniciando a implementação da
pontos autoavaliação continuada.
6.3.1.2 Plano de Melhoria da Gestão
Durante a autoavaliação, são identificados os pontos fortes e as oportunidades de melhoria
da organização. As oportunidades podem ser consideradas como aspectos gerenciais
menos desenvolvidos em relação modelo e que, portanto, devem ser objeto das ações de
aperfeiçoamento. Assim, o processo de avaliação é complementado pelo planejamento da
melhoria da gestão.
6.3.1.3 Validação Externa da Autoavaliação e do PMG

A validação externa consiste no processo de verificação dos aspectos relevantes da
Autoavaliação, com vista ao estabelecimento de um consenso entre a organização que a
conduziu e os avaliadores externos indicados pelo GESPÚBLICA.
Após a validação externa, o GESPÚBLICA emite um certificado do nível de gestão da
organização analisada, com validade de dezoito meses, prazo suficiente para a organização
implementar melhorias constantes do PMG e realizar uma nova autoavaliação.
6.3.1.4 Implementação das Melhorias e Monitoramento

Aprovado o PMG, é importante que a organização passe imediatamente a implementar as
ações de melhoria.
Ao final da implementação do Plano, a organização realiza nova autoavaliação, reiniciando
assim um novo ciclo de melhoria.
6.3.2 Outras Ferramentas do GesPública

Além da autoavaliação, o GesPública disponibiliza outras tecnologias de gestão capazes de
estimular e promover a melhoria continuada de processos gerenciais e de resultados aos
órgãos e entidades públicos.
6.3.2.1 Carta de Serviços
A Carta de Serviços é um documento elaborado por uma organização pública que visa informar
aos cidadãos quais os serviços prestados por ela, como acessar e obter esses serviços e quais
são os compromissos com o atendimento e os padrões de atendimento estabelecidos.
A sua prática implica para a organização um processo de transformação sustentada em
princípios fundamentais – participação e comprometimento, informação e transparência,
aprendizagem e participação do cidadão. Esses princípios têm como premissas o foco no
cidadão e a indução do controle social.
6.3.2.2 Gestão de Processos
É o instrumento que orienta a modelagem e a gestão de processos voltados ao alcance de
resultados. A descrição envolve a reflexão acerca de características de validade dos produtos
e serviços prestados, de referências (normas e conhecimentos) observadas, de recursos
consumidos e dos insumos necessários à tomada de decisão com qualidade pelas pessoas e
pelas instituições públicas.
6.3.2.3 Guia “d” Simplificação

O Guia deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho, eminentemente prática, para
realizar a análise e melhoria de processos organizacionais.
O Guia “d” Simplificação Administrativa foi elaborado para auxiliar qualquer organização
pública interessada em simplificar seus processos e normas, eliminando exigências de rotinas
que geram fluxos desconexos na tramitação de documentos que não agregam valor ao serviço
prestado pela organização e, por consequência, pelo Estado.
O documento está organizado em uma sequência lógica de 10 passos, subdivididos em 4
grandes etapas: planejamento da simplificação; mapeamento do processo; análise e melhoria
dos processos; e implementação das melhorias.
6.3.2.4 Indicadores de Gestão
A primeira parte deste material é o Guia Referencial para Medição de Desempenho na
Administração Pública. Trata-se de um referencial metodológico que permite a governos
(federal, estaduais e municipais), áreas ou domínios de políticas públicas, conjuntos de
organizações, organizações públicas e suas unidades definirem e mensurarem seu desempenho
– assumindo‐se que este é um primeiro e decisivo passo para a gestão do desempenho,
possibilitando sua pactuação, avaliação e divulgação em momentos posteriores.
A segunda parte é o Manual para Construção de Indicadores, que apresenta o processo
de construção de indicadores de desempenho formulado a partir da revisão das principais
experiências de construção de indicadores para o setor público e privado. O manual sugere um
conjunto de etapas que asseguram a coerência da formulação e implementação do conjunto de
indicadores que se planeja construir.
6.3.2.5 Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação (IPPS)

É uma metodologia de pesquisa de opinião padronizada que investiga o nível de satisfação
dos usuários de um serviço público e foi desenvolvida para se adequar a qualquer organização
pública prestadora de serviços direto ao cidadão.
A pesquisa de satisfação deve ter como base a divulgação da Carta de Serviços ao Cidadão e
é aplicável a órgãos e entidades públicos com atendimento direto ao cidadão nos três poderes
e três esferas de governo.
6.3.3 Decreto n. 5.378/2005 Art. 3o Para consecução do disposto nos arts.
1o e 2o, o GESPÚBLICA, por meio do Comitê
Institui o Programa Nacional de Gestor de que trata o art. 7o, deverá:
Gestão Pública e Desburocratização
- GESPÚBLICA e o Comitê Gestor do I - mobilizar os órgãos e entidades da
Programa Nacional de Gestão Pública administração pública para a melhoria da
e Desburocratização, e dá outras gestão e para a desburocratização;
providências. II - apoiar tecnicamente os órgãos e
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso entidades da administração pública na
da atribuição que lhe confere o art. 84, melhoria do atendimento ao cidadão e na
inciso VI, alínea “a”, da Constituição, simplificação de procedimentos e normas;
DECRETA: III - orientar e capacitar os órgãos e

entidades da administração publica para
Art. 1o Fica instituído o Programa Nacional a implantação de ciclos contínuos de
de Gestão Pública e Desburocratização – avaliação e de melhoria da gestão; e
GESPÚBLICA, com a finalidade de contribuir para
a melhoria da qualidade dos serviços públicos IV - desenvolver modelo de excelência
prestados aos cidadãos e para o aumento da em gestão pública, fixando parâmetros e
competitividade do País. critérios para a avaliação e melhoria da
qualidade da gestão pública, da capacidade
Art. 2o O GESPÚBLICA deverá contemplar de atendimento ao cidadão e da eficiência
a formulação e implementação de medidas e eficácia dos atos da administração pública
integradas em agenda de transformações federal.
da gestão, necessárias à promoção dos
resultados preconizados no plano plurianual, Art. 4o Os critérios para avaliação da gestão de
à consolidação da administração pública que trata este Decreto serão estabelecidos em
profissional voltada ao interesse do cidadão consonância com o modelo de excelência em
e à aplicação de instrumentos e abordagens gestão pública.
gerenciais, que objetivem: Art. 5o A participação dos órgãos e entidades
I - eliminar o déficit institucional, visando da administração pública no GESPÚBLICA dar-
ao integral atendimento das competências se-á mediante adesão ou convocação.
constitucionais do Poder Executivo Federal; § 1o Considera-se adesão para os efeitos
II - promover a governança, aumentando a deste Decreto o engajamento voluntário do
capacidade de formulação, implementação órgão ou entidade da administração pública
e avaliação das políticas públicas; no alcance da finalidade do GESPÚBLICA,
que, por meio da auto-avaliação contínua,
III - promover a eficiência, por meio de obtenha validação dos resultados da sua
melhor aproveitamento dos recursos, gestão.
relativamente aos resultados da ação
pública; § 2o Considera-se convocação a assinatura
por órgão ou entidade da administração
IV - assegurar a eficácia e efetividade pública direta, autárquica ou fundacional,
da ação governamental, promovendo a em decorrência da legislação aplicável,
adequação entre meios, ações, impactos e de contrato de gestão ou desempenho,
resultados; e ou o engajamento no GESPÚBLICA, por
solicitação do Ministro de Estado do
V - promover a gestão democrática,
Planejamento, Orçamento e Gestão, em
participativa, transparente e ética.
decorrência do exercício de competências engajamento em ações ligadas à qualidade

vinculadas a programas prioritários, da gestão e à desburocratização, conforme
definidos pelo Presidente da República. estabelecido pelo Ministro de Estado
do Planejamento, Orçamento e Gestão.
Art. 6o Poderão participar, voluntariamente, das (Incluído pelo Decreto nº 6.944, de 2009).
ações do GESPÚBLICA pessoas e organizações,
públicas ou privadas. § 1o Os membros a que se referem o caput,
titulares e suplentes, serão indicados
Parágrafo único. A atuação voluntária das pelos dirigentes dos órgãos ou entidades
pessoas é considerada serviço público representados e designados pelo Ministro
relevante, não remunerado. de Estado do Planejamento, Orçamento
Art. 7o Fica instituído o Comitê Gestor do e Gestão. (Redação dada pelo Decreto nº
Programa Nacional de Gestão Pública e 6.944, de 2009).
Desburocratização, no âmbito do Ministério § 2o O mandato dos membros do Comitê
do Planejamento, Orçamento e Gestão, com o Gestor será de dois anos, permitida a
objetivo de formular o planejamento das ações recondução. (Redação dada pelo Decreto nº
do GESPÚBLICA, bem como coordenar e avaliar 6.944, de 2009).
a execução dessas ações.
Art. 9o Ao Comitê Gestor compete:
Art. 8o O Comitê Gestor terá a seguinte
composição: I - propor ao Ministro de Estado do
Planejamento, Orçamento e Gestão o
I - um representante do Ministério do planejamento estratégico do GESPÚBLICA;
Planejamento, Orçamento e Gestão, que o
coordenará; e II - articular-se para a identificação de
mecanismos que possibilitem a obtenção
II - um representante da Casa Civil da de recursos e demais meios para a execução
Presidência da República. das ações do GESPÚBLICA;
§ 1o O Ministro de Estado do Planejamento, III - constituir comissões setoriais e
Orçamento e Gestão indicará quinze órgãos regionais, com a finalidade de descentralizar
ou entidades da administração pública, com a gestão do GESPÚBLICA;
notório engajamento em ações ligadas à
qualidade da gestão e à desburocratização, IV - monitorar, avaliar e divulgar os
cujos representantes integrarão o Comitê resultados do GESPÚBLICA;
Gestor.
V - certificar a validação dos resultados
§ 2o Os membros a que se referem o caput e da auto-avaliação dos órgãos e entidades
o § 1o, titulares e suplentes, serão indicados participantes do GESPÚBLICA; e
pelos dirigentes dos órgãos ou entidades
representados e designados pelo Ministro VI - reconhecer e premiar os órgãos e
de Estado do Planejamento, Orçamento e entidades da administração pública,
Gestão. participantes do GESPÚBLICA, que
demonstrem qualidade em gestão, medida
§ 3o O mandato dos membros do Comitê pelos resultados institucionais obtidos.
Gestor será de dois anos, permitida a
recondução. Art. 10. Ao Coordenador do Comitê Gestor
compete:
III - representantes de órgãos e entidades
da administração pública, assim como I - cumprir e fazer cumprir este Decreto e as
de entidades privadas com notório decisões do Colegiado;
II - constituir grupos de trabalho temáticos Art. 12. A Secretaria de Gestão do Ministério
temporários; do Planejamento, Orçamento e Gestão exercerá
as funções de Secretaria-Executiva do Comitê
III - convocar e coordenar as reuniões do Gestor.
Comitê; e
Art. 13. Este Decreto entra em vigor na data de
IV - exercer o voto de qualidade no caso de sua publicação.
empate nas deliberações.
Art. 14. Ficam revogados os Decretos nos
Art. 11. A participação nas atividades do Comitê 83.740, de 18 de julho de 1979, e 3.335, de 11
Gestor, das comissões e dos grupos de trabalho de janeiro de 2000.
será considerada serviço público relevante, não
remunerado.
Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
MAXIMIANO, Antonio Amaru. Introdução à Administração, 2ª edição. Editora Atlas.
MAXIMIANO, Antonio Amaru. Teoria geral da administração, 2ª edição. Editora Atlas.
MORAES, Anna Maris Pereira. Introdução à Administração. Editora Prentice Hall.
MOTTA, Fernando C. Prestes, VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administração. 3.
ed. São Paulo: Atlas, 2001.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho de. Estrutura Organizacional: Uma Abordagem para Resultados e
Competitividade, 2ª edição. Editora Atlas.
ARAUJO, Luis Cesar G. de. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Atlas, 2011.

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Administração

Prof. Rafael Ravazolo

Professor: Rafael Ravazolo

Módulo 1 Características básicas das organizações formais modernas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Módulo 2 Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada . . . . . . . . . 31

Módulo 3 Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público . . . . . . . 35

Módulo 4 A gestão de resultados está diretamente ligada ao processo de Controle . . . . . . . . . 47

Módulo 5 Gestão da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Características básicas das organizações formais modernas

A Administração possui dezenas de definições na literatura especializada. De forma simples,

1.1 O que é Organização?

No vocabulário administrativo, o termo Organização geralmente assume dois significados:

1.1.1 Empresa / Instituição / Entidade social

Abrangência Conteúdo Tipo de Desenho Resultado

As etapas genéricas do processo de organização são:

A estrutura organizacional é o resultado da identificação, análise, ordenação e agrupamento

São duas as formatações básicas da estrutura organizacional:

1. a estrutura formal é aquela representada pelo organograma, estatutos, regras. Procura

O grau de responsabilidade é, geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa.

Também chamadas de mecanicistas, são estruturas rígidas e altamente controladas, adequadas

É o modelo estrutural pós-burocrático e procura se adaptar a condições instáveis, mutáveis.

Os diferentes tipos de organização são decorrência da estrutura organizacional, ou seja, da

Capitão 1 Capitão 2 Capitão 3 Capitão 4

Soldado 1 Soldado 2 Soldado 3 Soldado 4 Soldado 5 Soldado 6 Soldado 7 Soldado 8

1.3.4 Outras formas de organização

1.3.4.1 Organização por equipes

1.3.4.2 Organização em rede (rede dinâmica)

Departamentalização é a especialização horizontal. Isso ocorre quando há necessidade de um

1.4.3 Departamentalização por Função (Funcional)

1.4.4 Departamentalização por Produtos ou Serviços

1.4.5 Departamentalização Geográfica (territorial, regional)

1.4.6 Departamentalização por Clientes

1.4.7 Departamentalização por Processo

A departamentalização por fases do processo é utilizada quando o produto final é tão

A departamentalização por Processos é semelhante à por produtos/serviços. A diferença

1.4.8 Departamentalização por Projeto

Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada

2.1 Os poderes do Estado

2.2 Divergências Público x Privado

Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público

3.2 Consumerismo: fazer melhor

situação de falta de recursos, a melhor forma de aumentar a qualidade é introduzir

3.3 Serviço Orientado ao Cidadão: fazer o que deve ser feito

O termo em inglês é PSO (Public Service Orientation).

3.4 Princípios da administração pública gerencial

a) Reorientação dos mecanismos de controle: o controle na perspectiva burocrática (a priori)

Características Gestão pública burocrática Gestão pública gerencial

Empreender significa fazer acontecer. É planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos

Capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa através da adesão da mesma a

3.6.1.2 Atividades (Fred Luthans)

1. Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar.

1. Papéis interpessoais (relacionamento):

•• Habilidade técnica - relaciona-se com a atividade específica do gerente. Os

3.6.2.1 Teoria dos traços de personalidade

3.6.2.2 Teorias dos Estilos de Liderança (comportamentais)

1. Liderança Autocrática, Democrática e Liberal (laissez-faire):

6. Visão Bidimensional (Blake e Mouton): desenvolveram a ideia da grade gerencial

1. Modelo de Fiedler: o desempenho eﬁcaz do grupo depende da combinação apropriada

Gestão de resultados na produção de serviços públicos

A gestão de resultados está diretamente ligada ao processo de Controle

4.1.2 O Processo de Controle

4.1.2.3 Comparação do resultado com o padrão

5.1.2 Era do Controle Estatístico