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Unidad 1

-LOS FUNDAMENTOS IDEOLÓGICOS DEL MKT

El mkt es un conjunto de medios particularmente agresivos, utilizados para conquistar los


mercados existentes.

Se aplicaría principalmente en los mercados de consumo masivo.

Es un conjunto de herramientas de análisis, de métodos de previsión y de estudios de


mercado, utilizados con el fin de desarrollar un enfoque prospectivo de las necesidades y de la
demanda. Estos métodos son inaccesibles para las pequeñas y medianas empresas.

El Mkt es el gran corruptor, el arquitecto de la sociedad de consumo (de un sistema de


mercado en el cuál los individuos son objeto de explotación comercial por el vendedor.

3 dimensiones características del concepto de mkt

Acción: La conquista de los mercados.

Análisis: La comprensión de los mercados.

Ideología: Una actitud

La tendencia más fuerte es la de reducir el mkt a la dimensión acción ( a un conjunto de


métodos de venta (el mkt operativo), y de subestimar la dimensión análisis (el mkt
estratégico).

-EL PRINCIPIO DE LA SOBERANÍA DEL COMPRADOR

El sist de pensamiento que sustenta al mkt se apoya sobre una teoría de las elecciones
individuales la cual se fundamenta en el principio de la soberanía del comprador.

El mkt es la expresión social y la traducción en reglas operativas de gestión de los principios


enunciados por los economistas clásicos a finales del siglo xviii y que son la base de la
economía del mercado. (Adam Smith)

4 Ideas centrales en la base de la economía de mercado

-Lo que los individuos persiguen experiencias gratificantes para ellos.

-Lo que es gratificante responde a las elecciones individuales, varían según los gustos, las
culturas, los sistemas de valores, etc. El sist es pluralista y respetuoso con la diversidad de
gustos y preferencias.

-Por el intercambio voluntario y competitivo. Si el intercambio es voluntario, sólo tendrá lugar


si los términos de dicho intercambio son útiles para las dos partes; si el intercambio es
competitivo, los riesgos de abuso de poder de mercado de los productores estarán limitados.

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-Los mecanismos de la economía de mercado se apoyan en el principio de la soberanía del
comprador. (Reconocimiento del hecho de que los individuos son responsables de sus actos y
capaces de decidir lo que es bueno y lo que es malo para ellos)

-LOS CAMPOS DE ACCIÓN DEL MKT

-El mkt de los bienes y servicios de consumo (se encarga de los intercambios entre una
empresa y los cuidados del consumidor).

-El mkt organizativo en el que los colaboradores en el proceso de intercambio son las
organizaciones.

-El mkt social (organizaciones sin ánimo de lucro, como museos, universidades, etc).

En cada uno de estos ámbitos el objetivo principal debe ser la satisfacción de las necesidades
de los clientes.

-LAS DOS CARAS DEL MKT

Mkt Estratégico: Un análisis sistemático y permanente de las necesidades del mercado y el


desarrollo de conceptos de productos rentables destinados a un grupo de compradores
específicos.

Mkt Operativo: Organización de estrategias de venta y de comunic cuyo objetivo es dar a


conocer y valorar a los compradores potenciales, las cualidades distintivas reivindicadas por los
productos ofecidos. Reducen los costes de prospección de los compradores.

Definición de la gestión de Mkt:

“El mkt es el proceso social, orientado hacia la satisfacción de las necesidades y deseos de
individuos y organizaciones, por la creación y el intercambio voluntario y competitivo de
productos y servicios generadores de utilidades”.

3 conceptos clave:

Necesidad: Pone en juego las motivaciones y el comportamientos del comprador, consumidor


o cliente organizacional.

Producto: Modos de acción, de producción y de organización de los productores.

Intercambio: el mercado y los mecanismos de equilibrio entre la oferta y demanda.

-LAS FUNCIONES DEL MKT EN LA EMPRESA

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Mkt Operativo: Gestión voluntarista de los mercados existentes, cuyo horizonte de acción es
en el corto o mediano plazo. Es la clásica gestión comercial centrada en la realización de un
obejtivo de cifra de ventas que se apoya en los medios tácticos basados en la pólitica del
producto, de distribución, de precio y de comunic.

Se concreta en objetivos de cuotas de mercado a alcanzar y en presupuestos de marketing


autorizados para realizar dichos objetivos.

Función esencial: Crear el volumen de negocios (vender y utilizar los medios de venta más
eficaces, minimizando los costes de venta.

Incide en la rentabilidad a corto plazo.

La publicidad y la promoción ocupan un papel importante.

Es el brazo comercial de la empresa y para ser rentable debe apoyarse en una reflexión
estratégica basada en las necesidades del mercado y en su evolución.

Mkt Estratégico: Se apoya en el análisis de las necesidades de los individuos y de las


organizaciones.

“El proceso adoptado por una organización que tiene una orientación – mercado y cuyo
objetivo consiste en un rendimiento económico más elevado que el del mercado, a través de
una política continua de creación de prods y servicios que aportan a los usuarios un valor
superior al de las ofertas de la competencia”.

Su función es seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes


productos – mercados y segmentos actuales o potenciales sobre la base de un análisis de la
diversidad de las necesidades a encontrar.

Su función es orientar a la empresa hacia las oportunidades económicas atractivas para ella.

Lo que el comprador busca es el servicio o la solución a un problema.

El atractivo de un producto - mercado depende de su competitividad (de su cap de atraer los


consumidores a tu marca y no a la de los competidores).

El atractivo de un producto – mercado se mide (cuantitativamente) por la noción de mercado


potencial y (dinámicamente) por la duración de su vida económica, representada por su ciclo
de vida.

La 2da parte de la gestión del mkt estratégico tiene por objetivo, medir el atractivo de la
oportunidad económica.

Mkt Estratégico (Gestión de análisis) Mkt Operativo (Gestión Voluntarista)


Análisis de las necesidades: definición del Elección del segmento/s objetivo
mercado de referencia
Segmentación del mercado: macro y micro Plan de mkt (Objetivos, posicionamiento,
segmentación táctica)
Análisis del atractivo: mercado potencial – Presión mkt integrado (4p)
ciclo de vida

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Análisis de competitividad: ventaja Presupuesto de Mkt
competitiva defendible
Elección de una estrategia de desarrollo Puesta en marcha de un plan y control

-LA ORIENTACIÓN – MERCADO COMO FILOSOFÍA DE GESTIÓN

Factores claves que caracterizan una orientación – mercado:

-Orientación – cliente final: Implica la voluntad de crear los productos o servicios generadores
de utilidades para los usuarios (supone una buena cap de comprensión y de anticipación de
sus necesidades)

-Orientación – cliente intermediario: Implica la voluntad de tratar a los distribuidores como


clientes.

-Orientación – competidores: Implica el conocimiento de los puntos fuertes y débiles de los


competidores, la capacidad de anticipar sus acciones y de reaccionar rápidamente a sus
ataques.

-Una coordinadora interfuncional: Implica la difusión de informaciones sobre el mercado a


todos los niveles de la empresa.

-Orientación al mercado: la vigilancia del entorno social, tecnológico, político para detectar a
tiempo las oportunidades y amenazas de la empresa.

Conceptos claves: Valor para el usuario, superioridad competitiva y rendimiento económico.

-LA FUNCIÓN DEL MKT EN LA ECONOMÍA

Es organizar el intercambio voluntario y competitivo de manera que asegure un encuentro


eficiente entre la oferta y la demanda de productos y servicios.

Encuentro – no espontáneo, pero exige la organización de actividades de unión de dos tipos:

-La organización material del intercambio (de los flujos físicos de bienes desde el lugar de
producción hasta el lugar de consumo.

-La organización de la comunicación ( de los flujos de info que deben preceder, acompañar y
seguir al intercambio, con el fin de asegurar un encuentro eficiente entre la oferta y la
demanda)

Función del Mkt en la Economía: Organizar el intercambio y la comunic entre productores y


compradores.

-LA ORGANIZACIÓN DEL INTERCAMBIO

La organización del intercambio de bienes y servicios es responsabilidad de la distribución, que


tiene como función pasar los bienes de producción a los consumidores.

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Valor añadido de la distribución: (Que hacen que los bienes fabricados estén disponibles y
accesibles a los consumidores objetivo para que ocurra el encuentro material de la oferta y la
demanda)

-Las utilidades de estado (el conjunto de transformaciones materiales destinadas a poner los
bienes en condiciones de consumo (operaciones de fraccionamiento, acondicionamiento,
surtido, etc))

-Las utilidades de lugar (transporte, distrib geográfica, etc que contribuyan a situar los bienes
a disposición de los usuarios en los lugares de utilización, de transformación o de consumo.

-Las utilidades de tiempo (Almacenaje, que permite la disponibilidad de bienes en el momento


deseado por el comprador.

ANTES: estas tareas de distribución eran ejercidas por intermediarios autónomos. (ag de vtas,
mayoristas, detallistas, distribuidores industriales)

Los sistemas verticales de mkt se están desarrollando teniendo como objetivo coordinar sus
acciones comercilaes, realizar economías de escala y reforzar su impacto en el mercado. Se
trata de cadenas voluntarias, cooperativas detallistas y organizaciones de franquicia.

Valor añadido de la distrib: se mide por el margen de distrib. ( por la dif entre el precio pagado
al productor por el primer comprador y el precio pagado por el consumidor final.

El coste de distrib representa una parte significativa del precio pagado por el comprador.

-LA ORGANIZACIÓN DE LA COMUNICACIÓN

Diferentes flujos de comunic en un mercado:

1. Antes de la producción hay que hacer una investigación de mercado y utilizar el mkt
estratégico para identificar necesidades y funciones de los compradores.

2. El estudio de las posibilidades ofrecidas por los proveedores y la organización de los


anuncios.

3. Después de la prod. Las acciones de comunic del fabricante orientadas hacia la distribución.
Su objetivo es: obtener la info del prod y la cooperación de los distrib en materia de espacio de
venta, promo y precio.

4. A iniciativa del fabricante, las actividades de promo a través de la publicidad, destiandas a


que los consumidores conozcan el producto y sus cualidades distintivas.

5. A iniciativa de los distribuidores, las actividades de promoción y de comunic orientadas


hacia el comprador y destinadas a dar a conocer el surtido ofrecido , las condiciones de venta y
a crear fidelidad por parte de los consumidores.

6. Después de la utilización o consumo de los bienes, estas comunicaciones se llevan a cabo


espontáneamente entre los agentes del proceso de intercambio. Estas act de comunic deben

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estar organizadas y en los mercados de gran tamaño, el alejamiento físico y psicológico es
importante.

-EL MARKETING DE ORGANZACIÓN

Pone acento en la óptica de venta.

Cambios observados en el entorno, responsables de esta nueva orientación de la gestión de


mkt son:

-La aparición de nuevas formas de distribución (el autoservicio ha contribuído a modificar las
estructuras de las redes de distrib tradicionales poco adaptadas a las exigencias de la distrib en
masa.

-La extensión geográfica de los mercados y el alejamiento físico y psicológico que se da entre
productores y consumidores, ha hecho necesario el uso creciente de los med de comunic
como la fuerza de venta y la pub en los med de comunic.

-El desarrollo generalizado de la política de marca exigida por la venta en autoservicio y


utilizada por la empresa como medio de control de su propia demanda.

Objetivo prioritario del mkt en esta fase es crear una organización eficaz. Se trata de buscar y
organizar las salidas para los productos fabricados.

En esta fase, la mayor parte de las empresas se concentran en las necesidades de núcleo
central del mercado que responden a las necesidades de la mayoría de los compradores.

Mercados: escasamente segmentados.

Ópticas de venta

-Los consumidores tienen tendencia a resistirse a la compra de productos que no son


esenciales.

-Los consu pueden ser motivados a comprar más si se utilizan diferentes medios de estímulo
de ventas.

-La empresa debe crear un depto. de vtas potente y utilizar medios promocionales
importantes para atraer y mantener a la clientela

Venta bajo presión: se puede dar en el caso de que haya un exceso de capacidad en un sector
(para liquidar el stock utilizando agresivamente las promos, la publicidad y el mailing.

En esta óptica el papel del vendedor es “ayudar a comprar”.

El riesgo del mkt de manipulación o del mkt salvaje

El mkt de organización ha favorecido el desarrollo de la óptica de venta que implica una cierta
agresividad comercial, con la hipótesis implícita de que el mercado es capaz de absorberlo
todo, si se le somete a una presión suficiente.

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El riesgo de la óptica de venta es considerar este enfoque comercial como válido en todas las
circunstanciasy confundirlo con la óptica del mkt.

El recurrir con demasiado entusiasmo a la publicidad y a la venta puede desembocar de alguna


manera en un mkt de manipulación o uno de mkt salvaje, cuyo objetivo es someter a la
demanda a las exigencias de la oferta.

UNIDAD 2
-Conceptos básicos en el análisis de la demanda

La demanda expresada en favor de un producto o servicio es la cantidad vendida en un lugar y


en un período dado.

La demanda global es la cantidad de ventas realizadas en un producto-mercado, en un lugar y


período dados, por el conjunto de marcas o empresas en competencia.

Demanda primaria: es la demanda por la forma o clase de producto que se ha definido como
mercado relevante.

Demanda de la empresa: la parte de la demanda global correspondiente a la cuota de


mercado detentada por la marca o la empresa en el producto mercado de referencia.

Determinantes de la demanda global:

1. Factores del entorno socioeconómico

2. Factores de mkt, representados por el total de los esfuerzos de mkt realizados por las
empresas en competencia en el mercado, llamado: esfuerzo de marketing total.

-Demanda primaria expansible y no expansible

-La demanda global se dice expansible cuando el nivel de ventas está influído por el niv de
esfuerzo del mkt total. Esto sería en el caso de las etapas de INTRODUCCIÓN Y DE
CRECIMIENTO en el ciclo de vida de un producto.

-La demanda global no es expansible cuando la distancia entre el niv alcanzado y el mecaod
potencial es débil o nula. (Todos los prods en la etapa de MADUREZ.)

-Mercado potencial actual y absoluto

-El mercado potencial actual: su actualización depende del nivel de esfuerzo de mkt ejercido
por los competidores.

- El mercado potencial absoluto es el niv máx de la demanda de un producto, considerado en


la hipótesis de que todos los usuarios potenciales no usuarios efectivos y ellos a la tasa de
consumo unitaria óptima.

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El mercado potencial absoluto es el límite superior del mercado potencial actual y está en
función del tiempo. Se refiere a las cantidades que un mercado podría absorber si el producto
fuera un bien libre (disponible a un precio nulo)

Mercado potencial absoluto: un límite hacia el que tiende la demanda. La utilidad de esta
noción es la de permitir valorar el tamaño de la oportunidad económica que representa un
mercado.

3 Hipótesis:

1. Todo usuario potencial de un producto es usuario efectivo.

2. Cada usuario utiliza el producto en cada ocasión de uso.

3. Cada vez que el producto es utilizado, lo es en la dosis óptima.

El mercado potencial absoluto evoluciona con el tiempo. Esta evoluc está determinada por
factores exógenos como: los cambios en los hábitos de consumo, valores culturales, la
legislación, cambios tecnológicos, etc. Estos factores tienen una influencia decisiva sobre la
demanda.

-LOS DETERMINANTES DE LA DEMANDA

La función de la demanda es múltiple. Pone en relación el nivel de demanda y sus factores


explicativos. (determinantes de la demanda)

La evolución de la demanda depende de dos factores:

1. Factores fuera de control o externos.

2. Factores bajo control de la empresa.

Instrumentos de mkt operativo que la empresa puede manipular para actuar sobre la
demanda. Se trata de las 4 P Producto, Plaza (distribución), Precio, Promoción. (Variables
tácticas de mkt operativo llamadas PRESIÓN – MKT y que son determinantes de la demanda
de la empresa.

Desde el punto de vista del comprador, las 4P se convierten en:

1. Producto: “Solución a un problema del comprador o el conjunto de valores aportados”.

2. Precio: La totalidad de los costes soportados por el comprador para beneficiarse de la


solución buscada.

3. Plaza: La disposición de productos a la mejor conveniencia del comprador.

4. Promoción: Informar las ventajas del prod ofrecido.

Factores fuera de control: Conjunto de restricciones y circunstancias a las que la empresa debe
hacer frente en un mercado y que no son controlables por ella. Se agrupan en 5 categorías:

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1. Las restricciones relativas a clientes. La empresa debe comprender y anticipar sus
necesidades y responder con un programa adaptado y atractivo para ellos.

2. Las restricciones de la competencia. La empresa no está sola en el mercado y debe definir


una ventaja competitiva defendible.

3. Las restricciones de los circuitos de distribución. Estos están compuestos por


intermediarios independientes que tienen sus propios objetivos, pero son colaboradores de la
empresa.

4. Las restricciones propias de la compañía. La empresa debe adaptar un plan de acción


compatible con sus recursos, sus fuerzas y sus debilidades.

5. Las restricciones circunstanciales. Se designa un conjunto de factores de entorno,


económicos, sociales, ecológicos, climáticos, etc. Que influyen en el nivel de la demanda.

-ESTRUCTURA DE LA DEMANDA GLOBAL

El objetivo es desembocar en estimaciones cuantitativas del mercado potencial y del nivel


actual de la demanda global, sin las cuáles todo análisis económico es imposible.

-ESTRUCTURA DE LA DEMANDA DE CONSUMO

Los diferentes métodos de estimación de la demanda se apoyan esencialmente en 2 factores:

1. EL número de las unidades de consumo.

2. La cantidad consumida por unidad.

-LA DEMANDA DE UN BIEN DE CONSUMO PERECEDERO

La demanda de un bien de consumo puede determinarse no unida al uso de un equipo:

-Número de unidades de consumo potenciales.

-Tasas de usuarios efectivos entre las unidades de consumo potenciales (ocupación).

-Tasa de consumo unitario por usuario efectivo (penetración).

Tasa de ocupación vs Tasa de penetración = para identificar objetivos prioritarios de desarrollo


de mercado: aumentar el número de usuarios o aumentar la cantidad consumida por usuario.

El nivel actual de demanda se determina por la observación de los comportamientos del


consumidor.

Cuando el bien de consumo está unida al uso de un equipo (Jabón en polvo y lavavajillas), la
tasa de equipamiento reemplaza la tasa de usuarios y es necesario hacer intervenir la
frecuencia de uso del equipo.

Sabremos un estimativo de cuánto se consumirá dependiendo de las funciones del producto.

-LA DEMANDA DE UN BIEN DE CONSUMO DURARDERO

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La demanda del primer equipamiento vs demanda de reposición

-Número de unidades de consumo existentes y aumento de su tasa de equipamiento.

-Número de unidades de consumo nuevas y tasa de equipamiento de estas unidades.

Dato importante: identificar la velocidad de difusión del bien duradero en la población


objetivo.

+ Compleja a estimar la demanda de reposición: (intervienen los sig datos)

- Tamaño del parque existente.


- Distribución de la edad del parque.
- Distribución de la vida de un producto ( Obsolescencia física, económica o psicológica)
- Tasa de reposición del producto.
- Efecto eventual de sustitución (nuevas tecnologías).
- Efecto de desaparición de unidades de consumo.

Un bien puede ser obsoleto cuando su rendimiento económico se vuelve insuficiente o porque
pasa de moda para los usuarios.

Algunos datos para la estimación de la demanda pueden ser obtenidos a partir de las ventas
históricas.

-LA DEMANDA DE SERVICIOS DE CONSUMO

Se basa en el número de unidades potenciales de consumo y en la frecuencia de utilización del


servicio.

Los servicios presentan características distintivas que deben ser tomadas en consideración.

Intangibilidad de los servicios

Los servicios son inmateriales. No tienen existencia más que en la medida en que son
producidos y consumidos.

El servicio aparece como una promesa lo que supone una gran confianza al que ofrece el
servicio, porque no es tangible (no lo podés tocar antes de comprarlo) .

Carácter perecedero de los servicios

Los servicios son perecederos consecuencia de que es intangible.

La oferta es una capacidad de producción que debe estar relacionada con la demanda.

Si el servicio no se vende se pierde ( Ej: vuelo de avión vs un auto)

Inseparabilidad de los servicios

La prestación del servicio supone contacto directo con la persona que proveerá el servicio.

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Servicio de base (la función primaria buscada) vs Los servicios necesarios y añadidos que
acompañan al de base vs sistema de servucción (compuesto por: soporte físico visible e
invisible, personal en contacto y por los modos de participación del cliente en la producción
del servicio)

El conjunto de estos elementos, en la mente del comprador, constituye el servicio global.

-LA DEMANDA DE LOS BIENES INDUSTRIALES

La demanda industrial es una demanda derivada (Expresada por una organización que utiliza
los productos comprados en su propio sistema de prod para poder responder ella misma a la
demanda de otras organizaciones o del consumidor final)

La demanda de los bienes industriales consumibles

Es la categoría más próxima a la de los bienes de consumo. No se encuentra en el prod


fabricado y es utilizado por la empresa en su actividad de producción.

La demanda de componentes industriales

Una segunda categoría de prods indust son los bienes intermedios incorporados en el
producto fabricado por el cliente industrial.

La demanda depende de la cant fabricada por la empresa cliente.

Numerosas empresas de subcontratación, especializadas en la fabricación de piezas utilizadas


en la industria automovilística, entran en esta categoría.

La demanda de bienes de equipo industriales

Una última categoría es la de los bienes de equipo como: las máquinas-herramientas, trenes
de laminación, ordenadores, etc necesarios para la actividad de producción.

Se trata de bienes duraderos.

Demanda del 1er equipamiento La demanda de reposición


Número de empresas equipadas (repartidas Tamaño del parque existente
por tamaño)
Aumento de la capacidad de producción Distribución de la edad del parque y de su niv
tecnológico
Número de nuevas empresas usuarias Distribución de la vida del producto
(repartidas por tamaño) (Obsolescencia técnica y económica)
Capacidad de producción de estas unidades Tasa de reposición
Efecto de sustitución de productos (Nuevas
tecnologías)
Efecto de reducción de la cap de producción

La demanda depende de la capacidad de producción de las empresas clientes y esta


dependencia explica las fuertes variaciones observadas en las demandas de bienes de equipo
industrial.

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El concepto acelerador

Este concepto explica cómo una débil variación de la demanda final es amplificada al nivel de
la demanda de bienes de equipo.

Implicaciones para el marketing operativo

El objetivo será controlar tanto como sea posible la clientela de la línea industrial de la que la
empresa depende.

Estrategia de aspiración: orientada hacia la demanda final y las demandas intermedias


completa las estrategias más tradicionales de presión centradas en los clientes directos. Su
ventaja consiste en: la reducción de la dependencia de la empresa en que se sitúa al principio
de la línea y que le permite anticiparse mejor a la evolución de su propia demanda.

-BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO

Nivel esperado de la demanda vs El nivel de mercado potencial absoluto = mide el grado


de desarrollo o subdesarrollo del mercado.

Cuánto más importante es la diferencia, mayor es el potencial de crecimiento de la demanda


global. En contraposición una diferencia pequeña señala la proximidad de la saturación.

La demanda total actual comprende las ventas de la empresa y las ventas de sus competidores
directos que operan en el mismo producto mercado.

Cuando hay un déficit entre el potencial absoluto y la demanda total actual puede ser causa
de: una distribución débil, una insuficiencia en los usos o una inadaptación de los productos.

Debilidades de la red de distribución

Una primera causa del déficit puede ser la insuficiente cobertura del mercado por la red de
distribución.

3 situaciones pueden observarse:

-Una cobertura insuficiente cuando el producto no se ha distribuido en todas las zonas


geográficas deseadas.

-Una intensidad de distribución insuficiente cuando el producto está presente en la red, pero
en un número de puntos de venta insuficiente.

-Una exposición insuficiente cuando el producto está mal presentado o valorado en el lugar de
venta.

Mejorar la presencia del producto es una condición previa a toda acción para estimular la
demanda.

Debilidad de la tasa de ocupación o de penetración

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Una segunda causa del déficit puede ser debida al hecho de que el nivel de uso del producto es
demasiado débil.

3 situaciones pueden observarse:

-Numerosos consumidores potenciales son no usuarios.

-Los consumidores efectivos utilizan el producto irregularmente o no en todas las


oportunidades de uso.

-Los consumidores efectivos utilizan el producto en cantidad insuficiente, por oportunidad de


uso.

Corregir este estado de cosas contribuirá a aumentar la demanda total.

Inadaptación de los productos

Tercera causa posible del déficit puede ser una inadaptación de los productos existentes a las
diferentes situaciones de consumo o a las expectativas de los compradores.

-Inadaptación del tamaño del producto: El criterio se puede definir siguiendo 3 dimensiones:

1. Cantidad del contenido. (Bebidas, detergentes)

2. Capacidad (refrigeradores, compus.

3. Potencia (autos o máquinas)

Poniendo una talla diferente permite hallar situaciones nuevas de consumo.

-Inadaptación de las opciones disponibles. La empresa adapta el producto gracias a las


exigencias de ciertos grupos de compradores.

-Inadaptación del estilo, color, de gusto o del perfume. Son características importantes para
las empresas de esos rubros. (textitles, sopas, postres)

- Inadaptacion de la forma del producto.

-Por su concepción (Polvo, tableta, líquido)

-Su combustible (Gasolina o electricidad para las cortadoras de pasto)

-Su concepción (Aceite vegetal o animal)

-Su embalaje (Vidrio retornable, plástico desechable, plástico recuperable, cartón, caja
metálica)

-Inadaptación de la calidad. Algunas empresas ofrecen modelos de baja y alta gama. Se


diferencian en precio y calidad lo que permite llegar a más mercados.

-EL MODELO DE CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO (YA LO TENGO ESCRITO EN LAS


HOJAS)

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No hay sólo un modo de evolución aceptado que intervenga invariablemente y no siempre es
fácil determinar en qué fase se encuentra un producto.

Las empresas intentarán:

-Acortar la fase de introducción.

-Acelerar el proceso de crecimiento.

-Prolongar lo más posible la fase de madurez.

-Retardar la fase de declive.

El perfil ideal del modelo de ciclo de vida del producto es:

Una intro breve, un crecimiento rápido, la fase de madurez larga y el declive lento y progresivo

Ejemplo clásico del ciclo de vida de un producto:

Industria del nylon – la fase del crecimiento ha sido prolongada varias veces gracias a
modificaciones tecnológicas sucesivas

El modelo de ciclo de vida de un producto es un marco conceptual a utilizar para analizar las
fuerzas que determinan el atractivo de un producto mercado y que provocan su evolución.

Los mercados están en movimiento porque algunas fuerzas cambian, crean estímulos o
presiones para el cambio.

-LOS MÉTODOS DE PREVISIÓN DE LA DEMANDA

La aplicación del modelo del ciclo de vida del producto implica la capacidad de formular
previsiones sobre la evolución de la demanda global en un producto-mercado dado.

-TIPOLOGÍA DE OS MÉTODOS DE PREVISIÓN

Pueden ser clasificados en referencia a dos dimensiones: el grado de objetividad interpersonal


del proceso previsional y su carácter más o menos analítico.

En los extremos de estas dimensiones se tiene:

-Métodos subjetivos: El proceso utilizado para formular una previsión no está explicitado y es
inseparable de la persona que enuncia la previsión.

-Métodos objetivos: El proceso previsional está definido y puede ser reproducido por otras
personas que llegarán la formular la misma previsión.

Esta primera dimensión opone lo métodos cuantitativos con los métodos cualitativos en los
cuáles es dominante la parte de intuición, creatividad e imaginación.

-Métodos ingenuos: La previsión está formulada sobre las base de experiencias pasadas

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-Métodos causales: Los factores explicativos de la demanda están identificados y sus valores
futuros, probables, previstos: se deduce el valor probable de la demanda, condicionando a la
realización del escenario establecido.

El criterio de los directivos

La previsión está determinada por la visión, la intuición, la imaginación y la experiencia del


individuo que la formula.

El inconveniente principal de este enfoque es su incomunicabilidad y la ausencia de toda


posibilidad de verificación o falsificación.

El método “Delphi” es una alternativa que consiste en recoger opiniones de forma


independiente y extraer una estimación media sin tratar de convencer a los expertos de
modificar su juicio final.

-LOS MÉTODOS HEURÍSTICOS Y DE EXTRAPOLACIÓN

Se trata de un conjunto de métodos simples basados sobre datos empíricos o de extrapolación


más o menos sofisticados de ventas pasadas.

Los indicadores de poder de compra y deseo de compra (PDC)

Sirve para evaluar el potencial de territorios, zonas y regiones o de países.

El objetivo es medir el atractivo del mercado geográfico apoyándose en la media de tres


componentes claves del mercado potencial:

-El número de unidades de consumo.

-El poder de compra de estas unidades de consumo.

-El deseo de compra de estas unidades de consumo.

Los indicadores estadísticos de estas 3 variables se buscar para una base territorial elegida y un
índice medio ponderado para cada zona.

Los indicadores estandarizados de PDC, son calculados utilizando los 3 indicadores: la


población total, la renta disponible per cápita y las ventas al detalle.

Los indicadores específicos de PDC, se apoyan en los componentes del mercado potencial,
recurriendo a indicadores adaptados al campo de actividad e incluso a indicadores que reflejan
las condiciones locales de competencia.

-LOS MODELOS EXPLICATIVOS

Los métodos de previsión “objetivos” y “analíticos” son en el plano científico los más
avanzados; nos llevan a la construcción de modelos matemáticos explicativos, que permiten
simular situaciones de mercado en el cuadro de escenarios alternativos

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UNIDAD 3
-NOCIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA

Por ventaja competitiva se entiende características o atributos que posee un producto o una
marcar que le da una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Pueden ser de
naturaleza variada y referirse al mismo producto (El servicio base), a los servicios necesarios o
añadidos que acompañan al servicio de base, o a las modalidades de producción, distribución o
de venta de los productos o de la empresa.

Ventaja competitiva externa: cuando sus ventajas se apoyan en las cualidades distintivas que
constituyen un valor para el comprador.

Ésta le da “poder de mercado” aumentado a la empresa. O sea que puede aceptar un precio
superior de venta al del competidor prioritario

Una ventaja competitiva es interna: cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el


área de los costes de fabricación, de administración o de gestión del producto que aporta un
valor al productor dándole un coste unitario inferior al del competidor prioritario.

Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad y por esto da a la
empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de resistencia a una reducción del
precio de venta impuesta por el mercado o competencia.

Estrategia de dominación a través de los costes es una estrategia basada en una ventaja
competitiva interna que pone de relieve el saber hacer organizativo y tecnológico de la
empresa.

El objetivo de un análisis de competitividad es permitir a la empresa situarse en estos ejes y


extraer las implicaciones estratégicas y los objetivos prioritarios.

-NOCIÓN DE RIVALIDAD AMPLIADA

Debido a Porter se apoya en la idea de que la capacidad de una empresa para explotar una
ventaja competitiva en su mercado de referencia depende de la competencia directa, del
papel ejercido por los competidores potenciales, los productos sustitutivos, los clientes y los
proveedores.

Las primeras 2 fuerzas constituyen una amenaza directa y las que le siguen una indirecta
debido a su poder de negociación.

La amenaza de los nuevos competidores

Los competidores potenciales susceptibles de entrar en un mercado constituyen una amenaza


que la empresa debe reducir y contra la cuál debe protegerse creando barreras de entrada.

Los competidores pueden ser:

-Las empresas externas al producto- mercado que podrían fácilmente superar los obstáculos
de la entrada

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-Las empresas para las cuáles una entrada constituiría una sinergía manifiesta.

-Las empresas para las cuáles la entrada es la prolongación lógica de su estrategia.

-Los clientes o los proveedores que pueden proceder a una integración hacia el origen o hacia
el consumidor.

La importancia de esta amenaza depende de la altura de las barreras de entrada y del vigor de
las reacciones que espera encontrar el competidor potencial.

Barreras de entrada posible:

1. Economía de escala: Obligan al nuevo competidor a arrancar en gran escala, con el riesgo de
incurrir en desventaja a nivel de costes.

2. Las diferencias entre los productos bien protegidos por patentes (Kodak vs Polaroid)

3. La fuerza de una imagen de marca. Elevado nivel de fidelidad entre los compradores poco
sensibles y el argumento de los recién llegados.

4. Las necesidades de capital. Pueden ser considerables para financiar instalaciones de


producción, stocks, crédito a clientes, gastos de publicidad, etc.

5. El coste de transferencia, el coste real o psicológico que tiene que hacer el comprador para
pasar del producto establecido a uno nuevo.

6. El acceso a los canales de distribución. Los distribuidores pueden ser mala onda y no querer
referenciar un producto suplementario. A veces el competidor está forzado a crear un canal
nuevo.

7. El efecto de experiencia y la ventaja de costes mantenidos por el productor establecido,


sobre todo en los sectores con intensidad de mano de obra.

La existencia de barreras defendibles y la capacidad de réplica es lo que va a constituir el


precio disuasorio de a entrada para el competidor potencial.

-LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Son los productos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores,
pero que se basan en una tecno diferente.

Estos productos constituyen una amenaza permanente en medida en que la sustitución pueda
hacerse siempre.

Puede agravarse si hay un cambio tecnológico—la relación calidad/precio del prod sustitutivo
se modifica en relación a la del producto – mercado de referencia. (Numerosos trabajos
confiados a los impresores son hoy en día realizados por las empresas).

Los precios de los productos sustitutivos imponen un techo al precio que las empresas del
producto-mercado pueden practicar.

17
En el mercado de los productos energéticos tiene gran impacto en el desarrollo de nuevas
fuentes de energía. El alza del precio del petróleo ha facilitado el desarrollo de la energía
nuclear, así como de la energía solar.

Los productos sustitutivos están mejorando en su relación calidad/precio con respecto a los
productos del mercado.

El objetivo de buscar productos sustitutivos es buscar los que cubran las mismas necesidades
genéricas o desempeñen la misma función.

-EL ANÁLISIS DE LAS SITUACIONES COMPETITIVAS

Se distinguen 4 situaciones competitivas:

-La competencia pura o perfecta

-El oligopolio.

-La competencia monopolística o imperfecta.

-Monopolio.

La competencia pura o perfecta

Se caracteriza por la presencia en el mercado de un gran número de vendedores frente a un


gran número de compradores y ninguno de ellos es lo suficientemente fuerte para influir en el
nivel de precios.

Las características claves son:

-Número elevado de compradores y vendedores.

-Productos indiferenciados y sustituibles.

-Ausencia total del poder de mercado.

Esta situación se encuentra en los productos banalizados y básicos. (Materia prima, mercado
de minerales y metales). Se trata de mercados organizados como el “London Metal Exchange”
o las diferentes bolsas de materias primas.

Para una empresa que busca mejorar su rendimiento tiene que modificar sus entregas al
mercado o aumentar su capacidad de producción o disminuyéndola según el precio atractivo
del mercado.

La vigilancia de los niveles de producción de la competencia y de la entrada de nuevos


competidores es esencial, ya que permite anticipar la evolución de los precios.

A largo plazo, la empresa industrial, tiene interés en salir del anonimato de la competencia
pura buscando diferenciar sus productos para reducir su grado de sustitución o intentando
crear un coste de transferencia para el comprador. Esto se puede tener con un control severo
de calidad acompañado de una política de marca.

18
Otra manera de salir de la competencia pura es desarrollarse hacia abajo en cadena industrial,
integrando actividades que incorporen al producto, teniendo como objetivo establecer el nivel
de demanda y diversificarse hacia actividades de alto valor añadido.

El oligopolio

La dependencia entre las empresas rivales es muy fuerte debido al número reducido de
competidores.

Oligopolio indiferenciado: La dependencia entre competidores es más fuerte cuánto más


indiferenciados son los productos.

Oligopolio diferenciado: Donde los bienes tienen cualidades distintivas para el comprador.

Los casos de oligopolio, los productos se encuentran en la etapa de madurez.

El mecanismo de una guerra de precios

En el oligopolio indiferenciado los productos como mercancías básicas (commodities), y la


elección se basará en el precio y el servicio prestado.

Estas condiciones son favorables a una competencia intensa de precios.

Cuando una empresa dominante puede imponer disciplina y hacer aceptar un precio director
hablamos de “liderazgo en precios”. Donde el precio propuesto por la empresa dominante
sirve como precio de referencia.

La guerra de precios se desarrolla:

-El descenso de precios efectuado por una empresa suscita desplazamientos importantes de
compradores atraídos por el precio reducido.

-La cuota de mercado de la empresa aumenta, lo que inmediatamente es advertido por los
competidores que quieren disminuírsela y que adoptan la misma bajada de precios para contra
restar el movimiento.

-La igualdad de los precios entre rivales es restaurada, pero a un nivel de precios inferior y
menos remunerador para todos.

-Siendo no expansible la demanda global en el producto de mercado, el descenso del precio


medio no ha contribuido a aumentar el tamaño del mercado total.

Tipos de comportamientos competitivos

5 comportamientos tipo:

1. Un comportamiento independiente. Las accione y reacciones de los competidores no son


tenidas en cuenta en las decisiones de la empresa. Se encuentra a veces en las decisiones
secundarias y a veces estratégicas que detenta una posición dominante en el mercado.

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2. Un comportamiento acomodante. Corresponde a una actitud confiada o complaciente que
busca el acuerdo tácito o explícito antes que la confrontación. Este acuerdo tácito aparece
frecuentemente entre empresas medianas. El explícito se da entre grandes empresas en
mercados oligopolísticos no sometidos a reglamentaciones sobre la competencia o poco
controlados en este aspecto.

3. Un comportamiento adaptativo. Se basa en una consideración explícita de las acciones de


la competencia. Consiste en adaptar sus propias decisiones a las decisiones observadas en la
competencia, sin anticipar las reacciones ulteriores de esta.

4. Un comportamiento anticipativo. Comportamiento más sofisticado que consiste en


anticiparse a los competidores en las reacciones a las decisiones de la empresa

5. Un comportamiento agresivo o guerrero. Consiste en anticipar por parte de los


competidores las reacciones a las decisiones de la empresa, pero atribuyéndoles un
comportamiento que los llevará a adoptar una estrategia más desfavorable para el adversario.
Se encuentra en los mercados oligopolísticos con demanda global no expansible, donde toda
ganancia para uno es una pérdida para los demás.

En el oligopolio indiferenciado los comportamientos más frecuentes son los adaptativos y


anticipativos.

El marketing de guerra

La idea es destruir al adversario. La ganancia de uno supone la pérdida del otro. Contra restar
las acciones de la competencia se convierte en un factor clave de éxito.

-LA COMPETENCIA MONOPOLÍSTICA O IMPERFECTA

Se sitúa entre la competencia pura y el monopolio. Los competidores son numerosos y de


fuerza equilibrada pero los productos están diferenciados (Presentan características distintivas
importantes para el comprador y percibidas por el producto – mercado).

La diferenciación puede adoptar diferentes formas: un sabor(si es una bebida), una caract
técnica concreta, una combinación original de características que favorece una variedad de
usos diferentes, de calidad, de extensión de los servicios ofrecidos, la red de distribución, la
fuerza de una imagen de marca.

En la base de una situación de competencia monopolística se encuentra una estrategia de


diferenciación basada en una ventaja competitiva externa.

Condiciones de éxito de una estrategia de diferenciación

-Debe presentar un valor para el comprador.

-Este valor puede representar para el comprador, un aumento de su rendimiento de uso o una
disminución de su coste de consumo o de uso.

-El valor debe ser suficientemente importante para que éste acepte agar un suplemento de
precio para beneficiarse.

20
-El elemento de la diferenciación debe ser defendible por la empresa, o sea estar atentos a
una incitación inmediata de los competidores.

- El suplemento de precio pagado por el comprador debe ser superior al suplemento de coste
soportado por la empresa para producir y mantener el elemento de diferenciación.

-La empresa debe crear señales para hacer conocer el nuevo elemento de diferenciación si
éste no es muy conocido.

La diferenciación tiene el efecto de dar un cierto poder de mercado a la empresa. Además


protege a la empresa de los ataques de la competencia ya que la sustitución entre productos
se reduce al hecho de la presencia del elemento de diferenciación. También permite a la
empresa defenderse mejor frente a los proveedores y frente a los productos sustitutivos. Es
una de las situaciones que el mkt estratégico trata de crear.

En situación de competencia monopolística, la empresa ofrece un producto diferenciado y


detenta por ello una ventaja competitiva externa. Este “poder de mercado” lo coloca en una
situación protegida y le permite obtener beneficios superiores a la media del mercado.

-EL MONOPOLIO

El mercado esta dominado por un único productor frente a un gran número de compradores.
El producto está sin competencia directa en su categoría por un período de tiempo limitado,
este es el monopolio del innovador.

Se observa en la fase de introducción del ciclo de vida del producto.

Las situaciones de monopolio son efímeras debido a la difusión cada vez más rápida de las
innovaciones tecnológicas.

Más frecuente son los monopolios de Estado que siguen la lógica del interés general y del
servicio público.

-LA VENTAJA EN COSTE Y EL EFECTO DE LA EXPERIENCIA

La ventaja competitiva que tiene una empresa adquiere su poder de mercado no sólo por la
presencia de un elemento de diferenciación sino por la diferencia de coste unitario debido a
una mejor productividad.

A medida que la empresa acumula experiencia en la fabricación del producto el valor añadido
es elevado.

Esta reducción de los costes proviene del hecho de que los obreros mejoran sus métodos de
trabajo, la empresa adopta nuevos procesos de fabricación, perfecciona la concepción del
producto, etc.

-ENUNCIADO DE LA LEY DE EXPERIENCIA

La importancia estratégica de esta ley viene del hecho de que permite prever la evolución del
coste de sus productos y también de sus competidores inmediatos.

21
Esta ley estipula que:

“El coste unitario del valor añadido de un producto homogéneo, medido en unidades
monetarias constantes disminuye en un porcentaje fijo y previsible cada vez que la
producción acumulada de duplica”.

Este enunciado requiere un cierto número de precisiones:

-El término experiencia designa el volumen acumulado de producción.

-La experiencia crece lo mismo si la producción se estanca o disminuye.

- Esta es una ley de observación, estadísticamente verificada en un cierto número de


situaciones, pero no en todas. Los costes no descienden más que cuándo de los hace bajar. Se
trata de una ley voluntarista.

- El efecto experiencia descansa en los costes del valor añadido. (De transformación, montaje,
distribución y servicio).

-Los costes deben medirse en unidades monetarias constantes (sin el efecto de la erosión
monetaria; la inflación puede desenmascarar el efecto experiencia)

- El efecto experiencia es siempre más fuerte en la fase de arranque y de crecimiento del ciclo
de vida del prod

Causas del efecto de experiencia

Seis causas del efecto de experiencia que contribuyen a la bajada de los costes:

1. Eficacia del trabajo manual. A fuerza de repetir una misma tarea los trabajadores se
adiestran, mejoran, descubren atajos o procedimientos que contribuyen a aumentar su
eficacia.

2. La especialización del trabajo y de los métodos. La estandarización incrementa la eficacia


de los trabajadores en el ejercicio de sus tareas.

3. Nuevos procedimientos de fabricación. Las innovaciones de los procedimientos puede ser


una fuente importante de reducción de costes, como los de robótica o los sist asistidos por la
compu.

4. Mejora del equipo de producción. Las actuaciones previstas por un quipo dado puede
mejorarse de manera innovadora gracias a la exp acumulada.

5. Modificación de los recursos utilizados. Con la experiencia, el fabricante, puede recurrir a


recursos menos costosos. Ej: utilizar personal menos cualificado o recurrir a la automatización.

5. Nueva concepción del producto. La empresa puede redefinir el producto de modo que se
utilicen menos recursos.

Estos factores están todos bajo control directo de la empresa.

22
Los efectos de escala son resultado del tamaño de una actividad y los efectos de experiencia se
manifiestan con el tiempo.

-LA MATRIZ DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Se describe una actividad competitiva en términos de dos dimensiones principales:

-La importancia de la ventaja competitiva defendible. (ACD)

-El número de fuentes potenciales de diferenciación susceptibles de conferir una ACD.

Los 4 tipos de industria son: las indust de volumen, de especializadas, fragmentadas y en


estancamiento.

Las industrias de volumen: Aquellas en que las fuentes de diferenciación son poco numerosas,
pero en que la ventaja competitiva procurada por un volumen superior es muy importante. La
rentabilidad está estrechamente unida a la cuota de mercado.

Las industrias de especialización. Las fuentes de diferenciación son numerosas y susceptibles


de conferir una ventaja competitiva defendible importante. Se trata de situaciones de
competencia monopolística, dónde los productos tienen cualidades distintivas importantes
para el comprador, el cuál acepta pagar un precio superior al practicado por los competidores
directos.

Las industrias fragmentadas. Las fuentes de diferenciación entre los competidores son
numerosas, pero ninguna empresa puede crear una ventaja duradera y decisiva sobre sus
competidores. Muchas empresas de servicios son buenos ejemplos de actividad fragmentada.

Se consta que la ley de experiencia tiene aplicación en las situaciones competitivas


caracterizadas por actividades de volumen.

UNIDAD 4
-LA MATRIZ “CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO RELATIVA”

La Matriz BCG está construida en torno a dos criterios: la tasa de crecimiento del mercado de
referencia, que sirve de indicador del atractivo y la cuota de mercado relativa al competidor
más peligroso que es utilizada como indicador de la competitividad mantenida.

-En la dimensión “crecimiento del mercado” corresponde a la tasa de crecimiento del producto
nacional bruto o a la media ponderada de la tasa de crecimiento de los diferentes segmentos
en los cuáles opera la empresa.

-En la dimensión “cuota de mercado relativa”, la línea de división está habitualmente situada
en 1 o 1.5. Por encima de este nivel de referencia, la cuota relativa de mercado es fuerte; por
debajo débil.

El recurso a la noción de cuota de mercado relativa está basado en la hipótesis según la cual la
cuota de mercado está correlacionada positivamente con la experiencia y por ello con la
rentabilidad.

23
4 grupos de productos de mercados muy diferentes en términos de objetos estratégicos
prioritarios y en términos de necesidades financieras precisas.

-Los “Vaca lechera”. Productos cuyo mercado de referencia está en débil crecimiento, pero
para los cuales la empresa posee una cuota de mercado relativa elevada. El objetivo
estratégico prioritario es cosechar.

-Los “Pesos muertos” su cuota de mercado relativa es débil en un sector que envejece.
Mantener viva tal actividad se traduce en una sangría financiera sin esperanza de mejora. El
objetivo es retirarse o vivir modestamente.

-Los “Dilemas” Productos con débil cuota de mercado relativa en un mercado de expansión
rápida y que exige importantes fondos para financiar ese crecimiento. Estos productos tienen
siempre la posibilidad de aumentar su cuota de mercado. Si no tienen un apoyo financiero
importante estos productos irán a hacia la situación de pesos muertos. El objetivo prioritario
es desarrollar la cuota de mercado o de retirarse.

-Los “Estrellas” son productos líderes en su mercado, el cual está en crecimiento rápido. Estas
actividades exigen medios importantes financieros para sostener el crecimiento, pero debido a
su ventaja competitiva generarán beneficios importantes y tomarán en el futuro el relevo de
los productos “vacas lecheras”.

-La posición sobre la matriz permite apreciar las necesidades financieras y el potencial de
rentabilidad

Este esquema permite:

-Construir escenarios de desarrollo para los años futuros sobre la base de tasas de crecimiento
esperadas, teniendo en cuenta los objetivos de cuotas de mercado para cada actividad y para
diferentes hipótesis sobre las estrategias adoptadas por los competidores directos.

-Analizar el potencial de la cartera de los productos existentes y calcular la masa de cash-flow


susceptible de ser suministrada por cada actividad hasta el final del horizonte.

-Identificar los medios a poner en marcha para absorber esta desviación, ya sea por una
mejora del rendimiento de las actividades existentes, o por un abandono de actividades que
absorben demasiados recursos sin una esperanza real de mejora por actividades nuevas cuyo
objetivo es reequilibrar la estructura de la cartera.

-LA MATRIZ “ATRACTIVO-COMPETITIVIDAD”

La matriz BCG se apoya sobre 2 indicadores, la cuota del mercado relativa y la tasa de
crecimiento del mercado de referencia. El atractivo de un mercado puede depender de
muchos otros factores como: su accesibilidad, su tamaño, la existencia de una red de
distribución organizada, la ausencia de competidores poderosos, una legislación favorable, etc.

-LAS ESTRATEGIAS BÁSICAS DE DESARROLLO

24
El primer paso a emprender en la elaboración de una estrategia de desarrollo es precisar la
naturaleza de la ventaja competitiva defendible, que servirá de punto de apoyo a las acciones
estratégicas y tácticas posteriores.

La estrategia del liderazgo en costes

Se apoya en la dimensión de productividad y está generalmente ligada a la existencia de un


efecto de experiencia. Implica una vigilancia estrecha de los gastos de funcionamiento de las
inversiones en productividad que permiten valorar los efectos experiencia de las concepciones
muy estudiadas de los productos y de los gastos reducidos de ventas y de publicidad.

Las estrategias de diferenciación

Tiene por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el comprador y que
le diferencien de las ofertas de los competidores. La empresa tiende a crear una situación de
competencia monopolística donde detente un poder de mercado, debido al elemento
distintivo.

Las diferenciaciones protegen a la empresa de las cinco fuerzas competitivas:

-Frente a los competidores directos, ésta reduce el carácter sustituible del producto, aumenta
la fidelidad, disminuye la sensibilidad al precio y por ello mejora la rentabilidad.

-Debido a la mayor fidelidad de la clientela, la entrada de competidores nuevos se hace más


difícil.

- La rentabilidad más elevada aumenta la capacidad de resistencia de la empresa a los


aumento de coste impuestos por un eventual proveedor fuerte.

-Las cualidades distintivas del producto y la fidelidad de la clientela constituyen, igualmente,


una protección frente a los productos sustitutivos.

Las estrategias de diferenciación implican inversiones importantes en el marketing operativo,


particularmente en gastos publicitarios, cuyo objetivo es dar a conocer al mercado las
cualidades distintivas reivindicadas por la empresa.

Las estrategias del especialista

Se concentra en las necesidades de un segmento particular de compradores sin pretender


dirigirse al mercado entero.

El objetivo es asignarse una población objetivo restringida y satisfacer las necesidades propias
de este segmento mejor que los competidores, los cuales se dirigen a la totalidad del mercado.

Esta estrategia implica: la diferenciación, liderazgo en costes, o las dos a la vez pero
únicamente con la población – objetivo escogida.

Riesgo de las estrategias básicas

La implantación de estas estrategias implica recursos y cualidades distintivas diferentes.

25
-Una estrategia de liderazgo en costes supone inversiones continuadas, una competencia
técnica elevada, una vigilancia estrecha de los procesos de fabricación y de distribución y
productos estandarizados que faciliten la producción. La función de producción ejerce un
papel dominante.

-Una estrategia de diferenciación implica la capacidad de analizar y de anticipar la evolución


de las necesidades del mercado al igual que la coordinación de los esfuerzos entre I +D,
producción y marketing.

-LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

El crecimiento es un factor que influye en la vitalidad de una empresa, estimula las iniciativas y
aumenta la motivación del personal y de los ejecutivos.

Es necesario para sobrevivir a las ataques de la competencia.

Una empresa puede tratar de definirse un objetivo de crecimiento a 3 niveles diferentes:

1. Un objetivo de crecimiento intensivo (En el seno del mercado en el cual opera)

2. Un objetivo de crecimiento integrado (Realizado en el seno del sector indust a través de una
extensión horizontal)

3. Un objetivo de crecimiento por diversificación. (Se apoya en las oportunidades situadas


fuera de su campo de actividad habitual.

Crecimiento Intensivo

Es justificable para una empresa cuando ésta no ha explotado completamente las


oportunidades ofrecidas por los productores de que dispone en los mercados que cubre
actualmente.

Diferentes estrategias pueden ser adoptadas:

Las estrategias de penetración de mercados

Consiste en intentar aumentar las ventas de los productos actuales en los mercados actuales.
Diversas vías pueden ser adoptadas:

Desarrollar la demanda primaria

-Incitar a los compradores a utilizar más regularmente el producto.

-Incitar a los compradores a consumir más por ocasión de consumo.

-Hallar nuevas oportunidades de utilización (Galles rex, chocolinas)

Esta estrategia beneficiará a todos los competidores. Es frecuente que sea líder en el mercado
el que gane más con este crecimiento

Aumentar la cuota de mercado

26
-Mejorar el producto o los servicios ofertados.

-Reposicionar la marca.

-Admitir reducciones sustanciales del precio.

-Reforzar la red de distribución.

-Organizar las acciones promocionales.

Este tipo de acciones se observará en los mercados en donde la demanda no es expansible, en


la fase de madurez del ciclo de vida de un producto.

Adquisición del mercado

-Compra de una empresa competidora para tomar su cuota de mercado.

- Creación de una empresa conjunta para controlar una cuota de mercado (Tipo PYG)

Defensa de una posición de mercado

-Mejoras menores de producto y reposicionamiento.

-Estrategia defensiva de precio.

-Refuerzo de la red de distribución.

-Refuerzo o reorientación de promociones.

Racionalización del mercado

-Concentrarse en los segmentos más rentables.

-Recurrir a distribuidores más eficaces.

-Reducir el número de clientes, fijando exigencias de cantidades mínimas por pedidol.

-Abandonar de forma selectiva ciertos segmentos.

Organización del mercado

-Establecer reglas en las prácticas de la competencia con el apoyo de los poderes públicos.

-Crear organizaciones profesionales. Ej: para la info de mercados.

-Acuerdos sobre reducción o estabilización de la producción.

Estrategia de desarrollo para los mercados

Tiene por objetivo desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales de la empresa
en nuevos mercados.

Son posibles varias estrategias:

27
Nuevos segmentos. En el mismo mercado geográfico. Ej:

-Introducir una producto industrial en un mercado de consumo.

-Vender el producto a otro grupo de compradores situándolo de forma diferente.

-Introducir el producto en otro sector industrial.

Nuevos circuitos de distribución. Introducir el producto en otro canal de distribución distinto a


los circuitos existentes. Ej:

-Distribuir bebidas en los lugares de trabajo (fábricas, despachos, escuelas, etc)

-Venta directa de productos de mobiliario a cadenas de hoteles.

-Crear una red de franquicia junto a la red tradicional existente.

Expansión geográfica. Implantarse en otras regiones del país o hacia otros países. Ej:

-Expedir los productos hacia otros mercados recurriendo a los agentes locales o a sociedades
de trading.

-Crear una red de distribución exclusiva.

-Comprar una empresa extranjera que opere en el mismo sector.

Las estrategias de desarrollo de mercados se apoyan en la distribución y en el marketing


propio de la empresa.

Las estrategias de desarrollo por los productos

Consiste en aumentar las ventas desarrollando productos mejorados o nuevos, destinados a


los mercados ya atendidos por la empresa.

Diferentes posibilidades pueden ser consideradas:

Adición de características. Añadir funciones o caract al prod de manera que se extienda el


mercado. Ej:

-Aumentar la polivalencia de un producto añadiendo funciones.

-Añadir un valor social o emocional a un producto utilitario.

-Mejorar la seguridad o el confort de un producto.

Ampliar la gama de productos. Nuevos modelos nuevos tamaños o varias versiones del
producto correspondientes a diferentes niveles de calidad. Ej:

-Lanzar nuevos envases.

-Aumentar el número de sabores, de perfumes, de colores.

-Ofrecer el producto bajo diferentes formas o composiciones.

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Rejuvenecimiento de una línea de productos. Reestablecer la competitividad de productos
obsoletos o inadaptados, reemplazándolos por productos mejorados en el plano funcional o
tecno. Ej:

-Introducir una nueva generación de productos más potentes.

-Lanzar una gama de productos verdes, compatibles con el entorno (Envase eco + chico de los
desodorantes)

-Mejorar la estética de los productos.

Mejora de la calidad. Mejorar la forma en que el producto ejerce las funciones. Ej:

-Determinar los atributos deseables por diferentes grupos de compradores.

-Establecer normas de calidad precisas en cada atributo.

-Establecer un programa completo de control de calidad.

Adquisición de una gama de productos. Completar o ampliar la gama de productos existentes


recurriendo a medios exteriores. Ej:

-Comprar una empresa que tenga una gama de productos complementarios.

-Acordar con proveedores de productos que serán revendidos con la marca de la empresa.

-Creación de una empresa conjunta para el desarrollo y la producción de un nuevo producto.

Racionalización de una gama de productos. Modificar la gama de productos para reducir los
costes de fabricación o de distribución. Ej:

-Estandarización de una gama de productos.

-Abandono selectivo de productos marginales o poco rentables.

-Modificación del concepto del producto.

Estrategia de integración

Se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades


de importancia estratégica para ella.

Estrategias de integración hacia arriba

Generalmente guiada por la preocupación de estabilizar una fuente de aprovisionamiento de


importancia estratégica.

Otro objetivo: Facilitar un acceso hacia una nueva tecnología esencial para el éxito de la
actividad básica.

Estrategias de integración hacia abajo

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Hacia el consumidor, tiene como motivación básica asegurar el control de las salidas de los
productos sin las cuales la empresa está asfixiada. Para una empresa de bienes de consumo
tratará de asegurar el control de la distribución por sistemas de franquicias o contratos de
exclusividad, también por el desarrollo de unas tiendas propias (Yves Rocher o Bata)

El objetivo de integración hacia el consumidor es tener una mejor comprensión de las


necesidades de los clientes usuarios de los productos fabricados.

Estrategias de integración horizontal

El objetivo es reforzar la posición competitiva absorbiendo o controlando a algunos


competidores. Los argumentos pueden ser: Neutralizar a un competidor que estorbe, alcanzar
el punto crítico para obtener efectos de escala, beneficiarse de la complementariedad de las
gamas de productos, tener acceso a las redes de distrib o a segmentos de compradores, etc.

-ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN

Esta estrategia se justifica si el sector industrial, en el cual se inserta la empresa, no presenta


oportunidades de crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una
posición demasiado fuerte o porque el mercado de referencia está en declive.

Esta estrategia implica la entrada en productos mercados nuevos para la empresa. Este tipo de
estrategia es más arriesgada ya que el salto a lo desconocido es más importante.

Estrategia de diversificación concéntrica

La empresa sale de su sector industrial y comercial y busca añadir actividades nuevas,


complementarias de las actividades existentes en el plano tecnológico/ comercial.

El objetivo es beneficiarse de los efectos de la sinergia debidos a la complementariedad de las


actividades y extender así el mercado potencial de la empresa.

Esta estrateg debe tener como resultado atraer a nuevos grupos de compradores.

Ej: “Fabrique Nationale” en Bélgica, especializada en la fabricación de armas de caza y se


diversificó por el aumento de su gamas de artículos de ocio al aire libre como windsurf, tenis,
cañas de pescar, palos de golf.

Estrategia de diversificación pura

La empresa entra en actividades nuevas sin relación con sus actividades tradicionales tanto en
el plano tecno como comercial.

Objetivo: orientarse a campos nuevos a fin de rejuvenecer la cartera de actividades.

Este tipo de estrategia son las más arriesgadas y complejas ya que conducen a la empresa a
terrenos nuevos.

Las lógicas de una estrategia de diversificación

2 dimensiones:

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Naturaleza del objetivo estratégico: una diversificación puede ser defensiva (reemplazar una
act en declive) u ofensiva (conquistar nuevas posiciones)

Resultados esperados de la diversificación: los directivos pueden alcanzar un gran valor


económico.

4 Lógicas de diversificación

Extensión – La empresa busca reforzar su actividad valorando su saber hacer. (Salomon, líder
mundial de la fijación de esquíes, que entra en el mercado de calzado de equíes, desp en el
mercado de esquí de fondo y más recientemente en la fabricación de palos de golf y esquí)

Relevo - Busca reemplazar una actividad en declive, utilizando recursos humanos de alto nivel.
(Framatome a finales de los 70s cuando el mercado de las centrales nucleares comenzó a
estrecharse)

Despliegue – es ofensiva y busca un valor económico elevado. (Caso de Taittinger hacia la


hostelería de lujo)

Redespliegue – Cuyo objetivo es defensivo pero busca una nueva vía de crecimiento. (Lafarge,
enfrentada al declive del mercado de la construcción y que entra en el sector de las biotecnos
fusionándose con Coppée)

-LAS ESTRETEGIAS COMPETITIVAS

4 tipos:

1. Las estrategias del líder. Empresa líder es aquella que ocupa la posición dominante y es
reconocida como tal por sus competidores. Es un polo de referencia que las empresas rivales
se esfuerzas en atacar imitar o evitar. (P&G, IBM,Kodak, Rank Xerox).

Desarrollo de la demanda primaria

La empresa líder es generalmente aquella que contribuye al desarrollo del mercado de


referencia. Desarrolla la demanda global intentando descubrir nuevos usuarios del producto,
de promover nuevos usos de los productos existentes o de aumentar las cantidades utilizadas
por ocasión de consumo.

Estrategia defensiva

Es a menudo adoptada por la empresa innovadora que se ve atacada por competidores


imitadores. (IBM, Danone)(Hertz y Avis, Coca-Cola y Pepsi – Cola, Kodak y Polaroid). Se puede
usar la innovación, el avance tecnológico, la consolidación del mercado gracias a una distrib
intensiva, el enfrentamiento directo mediante la guerra de precios o mediante la lucha
publiciaria.

31
Estrategia ofensiva

Objetivo: Beneficiarse al máx de los efectos de la experiencia y de mejorar así la rentabilidad.


Se apoya en la hipótesis de la existencia de una relación entre participación en el mercado y
rentabilidad.

Estrategia de desmarketing

Reducir su participación en el mercado, con el fin de evitar acusaciones de monopolio o de


cuasi monopolio.

Se puede hacer para esta estrategia: aumentar el precio, disminuir los servicios ofrecidos y los
esfuerzos de publicidad y promoción.

Diversificación hacia productos mercados diferentes de aquellos en los que la empresa detenta
una posición dominante.

Marketing circular: objetivo: valorar el papel social de la empresa frente a sus diferentes
públicos

-LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO INTERNACIONAL

Los objetivos de desarrollo internacional

-Ampliar la demanda potencial, lo que permite realizar un volumen mayor de producción y


obtener así resultados superiores gracias a las economías de escala realizadas.

-Diversificar el riesgo comercial, apoyándose sobre clientes que operan en entornos


económicos diferentes y que conocen coyunturas más favorables.

-Alargar el ciclo de vida implantándose en mercados que no están en el mismo nivel de


desarrollo y en lo que la demanda global está en expansión mientras que está en fase de
madurez en el mercado doméstico de le empresa exportadora.

-Protegerse de la competencia, por una parte diversificando sus posiciones, y por otra parte
vigilando las actividades de los competidores en los otros mercados.

-Reducir sus costes de aprovisionamiento y de producción explotando las ventajas


comparativas de los distintos países.

-EL DESARROLLO POR EL LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

-EVALUACIÓN DEL RIESGO DE UNA INNOVACIÓN

EL término “ nuevos productos” es empleado para designar innovaciones menores, tales como
el cambio del acondicionamiento de un producto existente, o de innovaciones mayores, tales
como la puesta a punto de un medicamento nuevo, resultado de numerosos años de
investigación y desarrollo.

Los componentes de una innovación

32
Innovación se define como la puesta en funcionamiento, original y portadora de progreso, de
un descubrimiento, de una invención o simplemente un concepto.

Una innovación puede descomponerse en 3 elementos:

1. Una necesidad a satisfacer. Funciones a cumplir.

2. El concepto de un objeto o de una entidad idónea para satisfacer la necesidad, la nueva


idea.

3. Unos ingredientes, que comprendan un cuerpo de conocimientos preexistentes como de


materiales o una tecnología disponible que permita hacer operativo ese concepto.

Importancia del riesgo asociado a una innovación depende de:

-El grado de originalidad del concepto y su complejidad (Riesgo de mercado)

-El grado de innovación de la tecnología utilizada (riesgo tecnológico)

-Grado de familiarización con el mercado y la tecnología (riesgo estratégico)

-ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE DESARROLLO

El lanzamiento de una actividad nueva es una operación de alto riesgo pero puede ser
reducido con la puesta en marcha de un procedimiento sistemático de evaluación y de
desarrollo de ideas de nuevos productos.

El objetivo es organizar en la empresa un diálogo sistemático y continuo entre las diferentes


funciones implicadas: I + D, marketing, producción y finanzas.

El proceso de desarrollo secuencial

El principal mérito de este procedimiento multipeldaño es el de someter el proyecto a un


cierto número de verificaciones sobre su viabilidad en cada etapa del desarrollo y esto antes
de pasar a la etapa siguiente que generalmente implica recursos financieros más importantes.

El proceso de desarrollo en paralelo

Se apoya sobre un equipo interfuncional de individuos que organizan su trabajo con total
independecia, desde el estado de idea hasta su realización. El proceso de realización resulta de
la interacción constante entre especialistas vinculados a la realización de un mismo proyecto.

El desarrollo del concepto de producto

Una descripción de las características físicas y perceptivas del producto final considerado y de
la promesa que constituye para un grupo concreto de usuarios.

-EL PROCESO DE LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO

Esto le corresponde al mkt

33
La previsión de ventas de un nuevo producto

El primer problema es la estimación del volumen de venta que podría ser realizado a lo largo
del primero año de lanzamiento y para los dos o tres años siguientes.

Las aproximaciones pueden estar reagrupadas el 3 categorías

-Los juicios de los expertos. Se apoyan en el conjunto de informaciones acumuladas al estado


de los análisis preliminares, llevándolos sobre las ventas de los productos de la competencia,
en el tamaño del mercado potencial y de la demanda global, en las cuotas de mercado de las
marcas rivales, el acceso a la red de distribución, etc.

-Los estudios de viabilidad. Su fin es recoger sobre el terreno las informaciones que falten,
interrogando directamente a los usuarios potenciales, los distribuidores, los proveedores y si
es posible a los competidores.

-Los tests de mercado o mercados testigo. Se observan los comportamientos de compra tal
como se manifiesta en un entorno competitivo y que permiten estimar las tasas de compra y
de recompensa, así como las ventas potenciales del nuevo prod.

-LA ESTRATEGIA DE LA CALIDAD

Tradicionalmente la calidad ha sido considerada como una medida puramente defensiva cuyo
objetivo era prevenir los defectos de la fabricación y eliminar los productos defectuosos.

Hoy está vista cada vez más como un arma competitiva de importancia estratégica utilizada
activamente para conquistar cuotas del mercado. Por esto, la estrateg de calidad interpela al
mkt estrateg para definir el nivel de excelencia esperado para cada uno de los productos.

La calidad desde el punto de vista del comprador

Para el comprador un producto de calidad no significa un prod de lujo sino u prod que le
satisface, que responde a la demanda y a las expectativas de un grupo de compradores
objetivo.

Puede definirse: “El grado de conformidad del conjunto de las características y atributos de un
producto con respecto a las necesidades y expectativas del comprador, teniendo en cuenta el
precio que éste o está dispuesto a pagar.

Los componentes de la calidad para el comprador

-El resultado funcional. La cap del prod de ejercer correctamente su función básica

-Las funciones complementarias. La extensión de otras ventajas del producto que acompañan
al servicio básico.

-La conformidad. El respeto de las normas y estándares correspondientes al nivel de


excelencia anunciado con un margen de tolerancia reducido.

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-La fiabilidad. La ausencia de averías o de funcionamientos defectuosos en un horizonte
temporal determinado.

-La longevidad. La duración de vida útil del producto.

-Los servicios. La amplitud, la rapidez, la eficacia de los servicios fabricados antes, durante y
después de la compra.

-La estética. El diseño, el look, el color, el gusto del prod.

-La percepción de calidad. La reputación, la imagen percibida del prod o marca.

Los componentes de la calidad de un servicio

-Competencia. Se trata del profesionalismo de la organización y del personal del contacto.

-Fiabilidad. La empresa satisface completamente y siempre los compromisos asumidos.

-Reactividad. Los miembros de la organización están atentos a responder rápidamente en


cualquier tiempo y lugar a las demandas del cliente.

-Accesibilidad. Los miembros de la organización son accesibles directamente y de contacto


fácil y agradable para el cliente.

-Comprensión. La organización se esfuerza por comprender las necesidades específicas del


cliente y de adaptarse lo mejor posible.

-Comunicación. La org vela por tener a los clientes informados del contenido preciso de la
oferta de servicio en un lenguaje comprensible y adaptado a los tipos de clientes.

-Credibilidad. Pone de manifiesto la notoriedad de la org, su reputación, su garantía de


seriedad, su honestidad.

-Seguridad. Los clientes están cubiertos de todo riesgo. Sea financiero, físico o moral.

-Cortesía. Todo el personal de contacto mantiene con respecto, cordialidad, cortesía y


consideración con los clientes.

-Tangibilidad. La org se esfuerza en materializar los servicios ofertados creando sustitutos a la


intangibilidad de los servicios ofrecidos.

UNIDAD 5

-LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS DE DISTRIBUCIÓN


Debido al alejamiento físico y/o psicológico entre productores y compr
adores el uso deintermediarios es un aspecto vital y absolutamente est
r a t é g i c o , c o m o c o n s e c u e n c i a d e l a incapacidad de las empresas en la labores de
intercambio lo que implica una pérdida de control por parte de la empresa en esta área.

EL PAPEL ECONÓMICO DE LA DISTRIBUCIÓN

35
Un canal de distribución se puede definir como un sistema compuesto
por productores,i n t e r m e d i a r i o s , c o m p r a d o r e s c o n s u m i d o r e s y s u f
u n c i ó n g e n e r a l e s e l d e r e d u c i r l a s disparidades
en las condiciones de distribución y accesibilidad de los productos. Est
o s e denomina como el valor añadido de la distribución.

Las funciones de la distribución

Transporte: Transporte de los productos (origen-destino).

Fraccionar: P o n e r l o s p r o d u c t o s e n p o r c i o n e s y c o n d i c i o n e s n e c e s a r i a s s e g
ú n l a s necesidades de los cliente y usuarios

Almacenar: Enlace entre la fabricación y el momento de la compra o el uso

Surtir: Asociación de productos especializados y/o complementarios para un consumo ouso


específico.

Contactar: Toda la actividad de facilite la accesibilidad de los compradores.

Informar: Toda actividad que mejore el conocimiento de las necesidades del mercado ylos
términos del intercambio competitivo.

Los flujos de distribución (flujos comerciales)

Flujo del título de propiedad: Traspaso de propiedad del producto de un nivel a otro
del canal de distribución.

Flujo Físico: Todo el desplazamiento físico del producto hasta llegar al consumidor final.

Flujo de pedidos de los compradores e intermediarios a los Fabricantes.

Flujo financiero: Flujo de dinero que se utiliza pagos financieros, facturas, comisiones…que se
presentan en todo el proceso de distribución.

Flujo de informaciones: e n d o s d i r e c c i o n e s , l a s o r i e n t a d a s a l p r o d u c
t o r y l a s orientadas al mercado con el fin de dar a conocer el producto.Un canal de
distribución implica pues el reparto de la gestión de estas tareas y flujos. La acción clave se
encuentra en quien llevara a cabo cada uno de estos flujos.

Razones de ser de los Intermediarios


La razón fundamental de la existencia de intermediarios es la reducción de costes
y mayor e f i c a c i a e n m a t e r i a d e d i s t r i b u c i ó n p o r p a r t e d e l a e m p r e s a . L a
p o s i c i ó n p r i v i l e g i a d a d e l o s distribuidores se deriva de los siguientes factores.

 Reducción de loscontacto: U n s i s t e m a d e i n t e r c a m b i o
c e n t r a l i z a d o ( c o n intermediario o distribuidor) reduce el nº de
transacciones necesarias para que el producto llegue a destino.

36
 Economía de escala: La agrupación de productores (oferta). Permitirá al intermediario
reducir el coste de venta, lo que no sería igual para un productor que tuviera su propia
fuerza de venta.
 Reducción de las disparidades de funcionamiento: El uso de intermediarios baja los
costos y optimiza el nivel de funcionamiento por sus
c a l i d a d e s d e a l m a c e n a m i e n t o y fraccionamiento de productos. Sin estos se
deberá reducir las cantidades de producción
paraa d a p t a r s e a l c o n s u m i d o r . P o r o t r o l a d o l o s c o n s u m i d o r
e s d e b e r á n m a n t e n e r s t o c k s importantes, los gastos aumentan y se
fuerza a operar a una escala por debajo del nivel óptimo.

 Mejor surtido de oferta: L o s c o n s u m i d o r e s b u s c a n u n a p e q u


e ñ a c a n t i d a d d e productos de una gran variedad de productos, los productores
producen una gran cantidad de una variedad limitada de productos. El intermediario
constituye un surtido variado de productos para una sola acción de compra lo que
reduce tiempo y esfuerzo paras los compradores. Esto mismo funciona para los
fabricantes que quieren poner sus propios puntos de ventas y que necesitan de
productos relacionados que amplíen su oferta.
 Mejor servicio: Al estar más cerca de los consumidores el intermediario conoce mejor
las necesidades de los clientes lo que le permitirá hacer los ajustes necesarios para un
servicio óptimo.

Estructura vertical de un canal de distribución

Desde el punto de vista de la empresa la cuestión es saber si es preciso el uso de


intermediarios, y si es así, ¿bajo qué medida y condiciones es preciso hacerlo?

Diferentes tipos de intermediarios Mayoristas: Intermediarios que compran en grandes


cantidades y venden a otros revendedores(detallistas o clientes institucionales), y no a los
consumidores finales en cantidades más pequeñas y plazos muy cortos. Generalmente
proponen un abastecimiento de productos complementario ya que tratan con diversos
proveedores.

Detallistas Independientes: Venden bienes y servicios directamente a los consumidores. Se


pueden distinguir tres tipos: detallistas en alimentación general, detallistas especializados y los
detallistas artesanos (carniceros y panaderos).Se pueden clasificar por el modo de
funcionamiento. Según nivel de servicio (libre servicio o servicio completo) o según modo
operativo, margen reducido/gran rotación (competencia por precios) o margen Elevado /
rotación lenta (acento en el surtido, especialidad, imagen del punto de venta y los servicios).

Distribución integrada

Esta se fundamenta bajo la fórmula de venta en autoservicio. Esta se apoya en seis reglas de
gestión:

1. Surtido concentrado en los artículos más demandados para tener una rotación elevada
de los stocks.
2. Precio de compra reducido, por el gran poder de compra y negociación con
proveedores.

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3. Tasa de margen reducido y precios de venta bajos
4. Política promocional dinámica
5. Economías de escala en la gestión (transporte y mantenimiento) y en el personal.
6. Plazos de pagos largos.

Los agentes y los corredores

Intermediarios que no adquieren la propiedad del producto pero que negocian la venta y la
compra de los mismos en representación de otro (empresa u organización cliente). Estos
pueden ser personas físicas o sociedades comerciales independientes (free lance).

Las sociedades de servicios

Son sociedades comerciales (trasportes, almacenamiento, publicidad, estudio de mercado,


financieros, aseguradoras, etc.) que ayudan a las empresas en las funciones de distribución o
bien en funciones de compra y venta.

Configuraciones de un canal de distribución

Un canal de distribución se caracteriza por el Nº de niveles que separan al productor del


usuario final.

 Canal directo: No hay intermediario que tome el título de propiedad, se vende


directamente al consumidor.
 Canal indirecto: Uno o varios intermediarios toman el título de propiedad. Este canal
es largo (Sector bienes de consumo) o corto (mercados industriales) según el Nº de
niveles.

Tipos de competencia entre distribuidores

 Competencia horizontal: Intermediarios del mismo tipo que intervienen en el mismo


nivel.
 Competencia horizontal inter tipo: Intermediarios con distinta fórmula de venta que
intervienen en el mismo nivel.
 Competencia vertical: intermediarios que intervienen en distintos niveles pero que
realizan funciones de nivel anterior o posterior
 Competencia entre redes de distribución: Redes enteras y muy diferentes que
compiten (ej. venta tradicional v/s venta por correo o en reuniones)

Criterios de elección de una red de distribución.

Características del mercado

Si el mercado es grande el uso de intermediarios será necesario y viceversa. Si el mercado es


disperso será más difícil y costosa la distribución, lo que hace necesario el uso de
intermediarios. Además in fluye el comportamiento de compra, si se compra pequeñas
cantidades y la demanda es muy estacional, se recomienda un canal largo.

38
Características de los productos distribuidos

Las características físicas y técnicas de los productos tienen igualmente una influencia sobre la
estructura de la red de distribución. Ej. Los productos muy perecederos deben tener una red
tan corta como sea posible.

Características de la empresa

Las variables claves son el tamaño y los recursos financieros. La empresas grandes pueden
acceder uno o más intermediarios o bien hacerlo por si mismos si le resulta más barato, en
cambio la medianas y pequeñas se ven obligadas a depender de una.

Las estructuras verticales

Vertical convencional: cada nivel actual independientemente siguiendo sus propios intereses
sin enfocar en el funcionamiento global.

Vertical coordinada: Coordinación de las partes en su totalidad o un área específica para


obtener economías de explotación impacto sobre el mercado y poder de negociación.

Los sistemas de MKT verticales integrados

Estadios sucesivos de producción y distribución controlados por un solo propietario. Iniciativa


del proveedor o fabricante.

Los sistemas de MKT verticales contractuales

Empresas independientes en los diferentes niveles que coordinan sus programas de acción en
el marco de contratos. Existen tres tipos: Cadenas voluntarias (mayoristas), Cooperativas
(detallistas) y los sistemas de franquicia.

Los sistemas de MKT verticales controlados

Las estrategias de posicionamiento de un punto de vista

Pueden ser clasificadas por: la tasa de margen aportada por el producto y la ventaja principal
buscada por el comprador en el producto.

Estrategias específicas de diferenciación -Productos funcionales de margen elevado:


detallistas especializados en alimentación, productos audiovisuales, microordenadores y
herramientas.

-Productos funcionales de margen débil: productos alimenticios básicos, artículos de


inmobiliario de bajo precio, centros de bricolaje, audiovisual de gama baja.

-Productos simbólicos de margen elevado: confección, tiendas de moda, joyerías.

-Productos simbólicos de margen débil: establecimientos de venta a bajo precio de las grandes
marcas. Los productos deben venderse en cualquiera de estos puntos de venta (margen débil
o elevado) lo que los diferencia es el valor añadido que cada punto de venta ofrezca. El

39
objetivo del distribuidor es posicionarse y definir estrategias que le permitan diferenciarse de
sus competidores. Tres estrategias de posicionamiento pueden ser observadas: Estrategia de
diferenciación basada en el surtido de productos Estrategia de diferenciación basada en el
servicio personalizado Estrategia de diferenciación basada en el precio más bajo

El desarrollo de las marcas de los distribuidores

Se pueden distinguir 4 tipos de marca de distribuidor:

-Marcas de distribuidor: el distribuidor busca abastecer productos de calidad asociando


explícitamente su nombre.

-Marcas propias: la marca pertenece al distribuidor sin que el nombre de la enseña este allí
asociado.

-Contramarcas: se presentan como marcas normales por el distribuidor pero solo se


encuentran en sus almacenes.

-Mejores precios: productos de gama baja utilizados para responder a las hard discounters sin
la protección de la enseña. Se observa una precisión de las iniciativas de MKT en los
distribuidores, se observa también una acentuación de la presión de los precios. La gran
distribución se evoluciona hacia

3 mercados:

-Mercado de marcas de fabricante: marcas líderes (clase A) en su categoría y que son objetode
importantes inversiones en MKT y publicidad.

-Mercado de marcas de distribuidos o marcas bandera: (clase B) creadas por el distribuidor


para mejorar la rentabilidad y la estrategia de venta.

-Mercado de mejores precios: (clase C) productos destinados a enfrentarse a los hard


discounters y a fidelizar la clientela. Para el detallista las marcas privadas pueden ser utilizadas
en 3 tipos de objetivos:

-Medio de lucha competitiva frente a los fabricantes para reducir la dependencia del
distribuidor en relación a las grandes marcas.

-Medio de mejorar la rentabilidad en la categoría de productos las marcas privadas generan


márgenes del 10 al 15 % superiores a las grandes marcas.

-Medio de diferenciación de venta y creación de imagen del almacén.

El trade MKT

Frente a este crecimiento en potencia de la gran distribución, ¿Cuál debe ser la actitud del
fabricante? Tres estrategias pueden ser observadas:

Marketing de aspiración

40
(pull) : dirigida al consumidor final, marca fuerte y bien diferenciada que fuerce al consumidor
a incluirla en su surtido.

Fabricación al mejor coste: centrada en el coste de fabricación y dejando de lado el MKT de


distribución.

Distribuidor como cliente intermediario: No de verlo como competidor ni como Compañero de


canal. Este es el objetivo de trade MKT. El trade MKT consiste aplicar la gestión MKT a los
distribuidores. Este proceso supone cuatro etapas:

-El análisis de las necesidades, lo que esperan los distribuidores.

-La segmentación de los distribuidores o la identificación de distribuidores.

-La elección de un segmento objetivo al que el fabricante va a dirigirse principal.

-La elaboración de una oferta adaptada a los segmentos objetivos.

El MKT interactivo o directo

Es la gestión que permite acceder al consumidor sin la necesidad de intermediarios,


pudiéndose efectuar transacciones en cualquier lugar. Hay que hacer una distinción entre
venta directa (MKT directo) y un sistema de MKT relacional.

-Sistema de venta directa: Compras efectuadas y servidas a domicilio, sin intervención de


intermediarios.

-Sistema de MKT relacional: Se trata de establecer un contacto directo con los prospectores o
con clientes en vistas de crear y mantener relaciones continuas.

Razones de ser del MKT sin almacenes

-El desarrollo considerable del coste de comunicación personal y de fuerza de venta.

-Una baja de la eficacia comunicativa de los medios de publicidad.

-Telemática como economía y un dominio del tiempo

Cada vez más valorada por los consumidores.

-Mejor selectividad en la comunicación, una personalización de los mensajes y el


mantenimiento de relaciones duraderas. A los fabricantes les permite reducir su dependencia
de los distribuidores y recobrar el control del contacto directo con los consumidores.-Aumento
en el desarrollo tecnológico.

La puesta en marcha de un sistema de marketing interactivo

Su objetivo principal es el de comunicar directamente con los contactos o clientes y obtener de


su parte una respuesta de comportamiento. Elementos constitutivos de un sistema de MKT
directo:

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Objetivo del mensaje: Objetivo inmediato que pretende crear un diálogo y prepara y
mantener una relación de intercambio perdurable en el tiempo. Desde el punto de vista del
fabricante contribuye a la creación y mantenimiento de la marca.

Mensaje personalizado: Este recae no solo en los elementos exteriores sino también sobre la
adaptación del mensaje a la situación específica del posible consumidor. El grado de
personalización dependerá de la calidad de la base de datos que se disponga.

Naturaleza de la oferta: el cómo se oferta el producto las ventajas, valor agregado y las
facilidades que se le presente al consumidor. La atracción de la oferta es evidentemente un
factor importante de éxito; esto es lo que debe provocar la respuesta posible consumidor.

Respuesta medible: Esta respuesta puede tomar varias formas. Idealmente es la compra pero
existe otras llamadas respuestas intermedias tales como: la cita, el envío de cuestionario, entre
otras que permitirán a la empresa crear una base de datos acerca del comportamiento del
potencial consumidor y su probable respuesta.

Base de datos informatizados: Lista de compradores potenciales homogéneos en relación a las


solicitudes y que seas continuamente actualizada. Por cada individuo de las lista, la base de
datos debe comprender elementos de identidad e igualmente elementos históricos.

Soporte de comunicación: Los más utilizados son en primer lugar, los soportes dirigidos: el
publi postal, el teléfono, las inserciones y los videocasetes; en segundo lugar, los soportes
masivos, la televisión, la radio, la prensa cotidiana, o semanal.

Los límites de un sistema de MKT interactivo

Ciertas reglamentaciones en el uso de las base de datos i la intervención el vida privada de las
personas podrían poner límites bastante limitantes para el MKT directo. Es por esta razón que
el uso del MKT directo es probablemente menos controvertido en el campo de los negocios
(business-to- business)que en el sector de los bienes de consumo.

Las estrategias de entrada en los mercados extranjeros

La primera pregunta que se pone en la elaboración de una estrategia de desarrollo


internacional, es el modo de entrada en el país elegido y la elección del canal de distribución.

La exportación indirecta

Menos costosa y arriesgada. La empresa no está directamente vinculada en el comercio


internacional el sentido de que la empresa no se encarga de gestionar los mercados
extranjeros. Hay tres tipos de organizaciones que asumen las gestiones en el comercio
internacional.

-La organización comercial in situ: trata las ventas en el extranjero sobre la misma base quelas
del mercado doméstico

-Trading Compani es o sociedades comerciales con oficina por todo el mundo y que controlar
redes comerciales importantes en algunas regiones. Las más importantes son europeas o

42
japonesas. La desventaja más importante es que pueden representar productos de la
competencia y no querer defender los productos de una empresa en particular.-

Sociedad de import-export: empresa situad en el país que asume la gestión y que representa
varias firmas no competidoras entre ellas.

La exportación directa

Aquí es la empresa la que asume la tarea de gestionar el comercio internacional.


Generalmente tiene la necesidad de un contacto en el mercado extranjero. Diversas soluciones
pueden ser observadas.

-Representantes internacionales.

-Acuerdos con los agentes locales en cada país.

-Distribuidores locales.

-Filial comercial en el extranjero.

La producción en los mercados extranjeros

Varios son los factores que facilitarían la producción en el extranjero. Algunos de estos
factores son: los costos y restricciones exportación e importación, el tamaño y los atractivos
del mercado, coste favorables de fabricación, mayor proximidad de los compradores, etc.

-LAS DECISIONES ESTRATEGICAS DE PRECIO

- Inflación de dos cifras


- Alza de los costos de materia prima
- Tasas de intereses elevadas
- Controles y limitaciones de precios
- Competencia acrecentada
- Descenso del poder de compra
- Consumerismo

FUNCIÓN DEL PRECIO DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING


Para elegir una estrategia de precio, es necesario tener en cuenta dos tipos de coherencia:
- Coherencia interna. La determinación del precio del producto en relación a las restricciones
de coste y de rentabilidad.
Coherencia externa. Determinación del precio del producto teniendo en cuenta la capacidad
de comprar del mercado y del precio de los competidores.

La percepción del precio por el comprador


El comportamiento de compra puede ser analizado como un sistema de intercambio donde se
compensan una búsqueda de satisfacciones (NECESIDAD) por una parte y de sacrificios
monetarios por la otra.

COMPRADOR (PRECIO A PAGAR) VENDEDOR (PRECIO A VENDER)


Mide la intensidad de la necesidad, la cantidad y la naturaleza de las satisfacciones que espera
Mide el valor de los componentes incorporados al producto, añade el beneficio

43
Definición de precio
Precio. Relación que indica la cantidad de dinero necesario para adquirir una cantidad debien
un servicio.
El valor total de un producto
Producto. Conjunto de atributos o características
Valor de las satisfacciones:
- Servicio
- Utilidad
- Valores

El precio, desde el punto de vistas de la demanda, debe ser concebido como, la contrapartida
del conjunto de satisfacciones procuradas y establecido en función del valor de uso o de la
utilidad global percibida.

El coste total de adquisición de un producto


El coste para el comprador supone, no solo el precio pagado, sino también los términos del
intercambio, es decir, el conjunto de modalidades prácticas y concretas que van a prescindir la
transferencia del título de propiedad, tales como:
- Plazos de pago
- Modalidades y plazos de entrega
- Servicio postventa
- Localización geográfica

Un comprador puede soportar unos costes de transferencia elevados si cambia de proveedor,


en la medida en la que ha vinculado las especificaciones de su producto a las de un proveedor
muy específico.

Las principales causas de estos costes de transferencia son las siguientes:


- Costes de modificación de los productos para que se correspondan con el producto del nuevo
proveedor.
- Cambios en los hábitos de consumo o de utilización del producto.
- Gastos de formación o de reciclaje de los usuarios.
- Inversiones para adquirir los nuevos equipamientos necesarios en la utilizacion de los nuevos
productos.
- Costes de reorganización y costes psicológicos de cambio.

Importancia de las decisiones de precio


La importancia en las decisiones que afectan a las estrategias de precios surge como
consecuencia de los siguientes hechos:
- El precio elegido influye directamente el nivel de la demanda y determina, el nivel de
actividad.
- El precio de venta determina directamente la rentabilidad de la actividad, no solo por el
margen de beneficio que prevé, sino también por el sesgo de las cantidades vendidas, fijando
las condiciones por las cuales las cargas de estructura podrán ser amortizadas en el horizonte
temporal fijado.
- El precio de venta elegido influye en la percepción global del producto o de la marca y
contribuye al posicionamiento de la marca en el seno del conjunto evocado por los
compradores potenciales.
- El precio, más que otras variables de marketing, permite fácilmente las comparaciones entre
productos o marcas competidoras.

44
- La estrategia de precio debe ser compatible con los otros componentes de la estrategia de
marketing.
- La aceleración del progreso tecnológico y el acortamiento de los ciclos de vida de los
productos tiene, por consecuencia, que una actividad nueva debe poder ser rentabilizada en
un plazo mucha más corto que antes.
- La proliferación de marcas y de productos relativamente poco diferenciados, la aparición
regular de nuevos productos y la ampliación de las gamas de productos refuerzan la
importancia de un posicionamiento correcto en términos de precio.
- El aumento de precios de algunas materias primas, las presiones inflacionarias, las rigideces,
salariales, los controles de precios, refuerzan la necesidad de una gestión económica más
rigurosa.
- Las restricciones legales, reglamentarias y sociales que toman forma de limitaciones de
precio.
- La contracción de poder de compra en la mayor parte de las economías occidentales.
La importancia y complejidad de estas decisiones trae como consecuencia, que las estrategias
de precios sean a menudo elaboradas al nivel de la Direccion General de la empresa.

LOS OBJETIVOS DE LAS ESTRATEGIAS DE PRECIOS

Los objetivos centrados en el beneficio


Los objetivos centrados en el beneficio son bien la maximización del beneficio, o bien la
obtención de una tasa de rentabilidad sobre el capital invertido juzgada suficiente. El cálculo
del precio objetivo, es decir, un precio que, para un nivel de actividad previsto, asegure un
rendimiento “razonable” del capital invertido.

Los objetivos centrados en le volumen


Los objetivos centrados en el volumen tienden a maximizar la cifra de ventas o la cuota del
mercado, o más simplemente a asegurar una tasa de crecimiento suficiente de ventas. Un
objetivo de maximización de la cuota de mercado implica la adopción de un precio de
penetración, es decir, de un precio relativamente bajo, inferior a la competencia, con el fin de
aumentar lo mas rápidamente posible el volumen y, en consecuencia, la cuota de mercado.

Una vez alcanzada la posición dominante, el objetivo será el de la tasa de rentabilidad


suficiente. Una estrategia diferente es la del precio de selección, que busca una cifra de ventas
elevada sacando partido del hecho de que algunos grupos de compradores están dispuestos a
pagar un precio elevado en razón del alto valor percibido del producto. El objetivo aquí es
realizar la mayor cifra de ventas posible buscando, el precio elevado antes que el volumen
elevado.

Los objetivos centrados en la competencia


Los objetivos centrados en la competencia buscan bien la estabilización de los precios, o
bien la alineación con los competidores. Es un cierto número de industrias dominadas por una
empresa líder, el objetivo es establecer una relación estable entre los precios de los diferentes
productos en competencia y evitar fuertes fluctuaciones de precios que podrían afectar la
confianza de los compradores. El objetivo de alineación es revelador debido a que la empresa
se da cuenta de que ella no puede ejercer influencia alguna sobre el mercado.

Objetivos de supervivencia.

EL PRECIO DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LOS COSTES


Aspectos que determinan el precio de venta:
- Materias primas directas.

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- Salarios directos.
- Gastos de marketing directo.
- Salarios indirectos.
- Gastos de marketing indirecto.
- Gastos generales.
- Beneficio

Precios internos
Son los precios calculados en base a los costes y sin referencia explicita a los datos del
mercado. Existen tres tipos de precios internos.
Precio umbral
Es el precio correspondiente al coste directo. Es el precio que no permite recuperar mas que el
valor de reemplazamiento del producto, y que tiene un margen de utilidad nulo.
Precio limite = Coste directo

El precio limite es el punto inferior absoluto por debajo del cual la empresa no puede
descender.

Precio técnico
Es el precio correspondiente al punto muerto, es decir, el precio que asegura, además de la
recuperación del valor de reemplazamiento del producto, la cobertura de las cargas de
estructura y esto para una hipótesis de volumen de actividad.
Precio técnico = Corte directo + Cargar de estructura

Precio objetivo
Comprende además del coste directo y la cobertura de las cargas de estructura, una restricción
de beneficio, es decir, un importe de beneficio considerado como suficiente. El precio objetivo,
depende del volumen de actividad.
Precio objetivo = Precio técnico / (1 – margen deseado)

Riesgo de razonamiento circular


El volumen determina el precio, los cuales determinan los precios que, al mismo tiempo,
determinan el nivel de la demanda.

Utilidad de los precios internos


- .Que volumen de actividad en necesario alcanzar para cubrir la totalidad de los costes?
- .Como se compara el precio objetivo con el precio practicado por la competencia más
peligrosa?.
- .A que cuota de mercado corresponde el volumen situado en el umbral de rentabilidad?.
- .Cual ser el impacto de un aumento de las cargas de estructura, sobre el nivel del umbral de
rentabilidad?.
- En caso de subida de precios, .que reducción de volumen deja el beneficio anterior
inalterable?.
- .Cual es la tasa de rendimiento sobre el capital invertido para diferentes niveles de precios
considerados?, etc.

EL PRECIO DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA DEMANDA

Los determinantes de la sensibilidad al precio


- El efecto del valor úniLasca. Menos sensibles cuando el producto tiene cualidades distintivas
únicas.

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- El efecto de la notoriedad de los sustitutos. Menos sensibles cuando no conocen la existencia
de los productos sustitutos.
- El efecto de la comparación difícil. Menos sensibles cuando los resultados de los productos
son difícilmente comparables.
- El efecto del gasto total. Menos sensibles cuando el precio del producto representa una
pequeña parte del ingreso total.
- El efecto de la ventaja final.
El efecto del coste compartido. Menos sensibles cuando el coste del producto se, comparte
con otros.
- El efecto de la inversión. Menos sensibles cuando el producto es utilizado como
complemento del producto principal ya comprado y que es una inversión perdida.
- El efecto de la calidad-precio.
- El efecto de inventario. Menos sensibles cuando no tienen la posibilidad de almacenar el
producto.
- El efecto del coste compartido. Menos sensibles cuando el coste del producto se, comparte
con otros.
- El efecto de la inversión. Menos sensibles cuando el producto es utilizado como
complemento del producto principal ya comprado y que es una inversión perdida.
- El efecto de la calidad-precio.
- El efecto de inventario. Menos sensibles cuando no tienen la posibilidad de almacenar el
producto.

La noción del “valor percibido”


La idea central que sostiene este enfoque es que los compradores comparan las ventajas y los
costes de una compra: cuando las ventajas son superiores a los costes y cuando el producto
posee la mejor relación coste-ventaja, el cliente procede a la compra.
El procedimiento a seguir para evaluar lo que un comprador esta dispuesto a pagar, consiste
en – identificar y evaluar las diferentes satisfacciones o servicios procurados por el producto,
asi como el conjunto de costes que suscita, en referencia a los productos de los competidores
y sustitutos que desempeñan la misma función de base.

Las estrategias de los precios flexibles


Precios flexibles. El mismo producto en vendido a precios diferentes a compradores diferentes.
- Diversidad de compradores.
- Diferencia de regiones.
- Diferencia de periodos.
- Diferencia de segmento o modalidad de presentación del producto, etc.

Flexibilidad de los precios según las marcas


Este tipo de flexibilidad se presenta cuando la empresa dispone de una capacidad de
producción excedentaria o momentáneamente no utilizada y que tiene la oportunidad de
vender en un mercado (o segmento) nuevo para ella:
a) Sin que haya aumento de sus costes fijos.
b) Sin riesgo de pérdida de ventas en su mercado principal.

Los estudios de elasticidad


La elasticidad mide directamente la sensibilidad de los compradores al precio, e, idealmente
permite calcular las cantidades que serán demandas para los diferentes niveles de precio.
Elasticidad - Precio = % de variación de las cantidades vendidas (demandadas)
% de variación del precio
La elasticidad - precio, es negativa, porque un aumento del precio es negativa, porque un
aumento del precio provoca generalmente una baja de las cantidades y una baja de precio

47
entraña generalmente un aumento de la demanda.
En la medida en que la empresa persigue un objetivo de maximización del resultado, es posible
determinar el precio óptimo de venta.
Flexibilidad de los precios en función de la estacionalidad

Qué precio adoptar un producto presentado a los compradores teniendo una sensibilidad al
precio diferente al principio y al final de un periodo estacional? Ciertos compradores no
quieren compran más al principio de la estación y son muy poco sensibles al precio, mientras
que otros están dispuestos a comprar no importa cuando, pero son muy sensibles al precio.
Para sacar ventaja de esta heterogeneidad de la demanda potencial, la empresa va a vender a
un precio elevado al principio de la estación y conseguir rebajas al final de la estación.
Una regla importante de las reducciones de precios estacionales es su carácter sistemático y
por ello conocido y previsible por los compradores potenciales que se comportaran en
consecuencia.

Efecto sorpresa. Supone mantener un precio elevado y reducir periódicamente, pero de


manera inesperada. La forma de reducir el precio en un factor crucial de éxito. Las bajadas de
los precios deben ser imprevisibles, de manera tal que los compradores “poco informados”
sigan comprando de manera rutinaria la mayoría de las veces al precio alto, y que los
compradores “informados” continúen la búsqueda y retrasen sus compras hasta el momento
en que puedan comprar al precio inferior.
EL PRECIO DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA COMPETENCIA

- La situación competitiva. Es evidente que allí donde la empresa está en monopolio, su


autonomía es grande en materia de precios; tiende a disminuir cuando el número de
competidores aumenta.
- El valor percibido del producto. Resulta de los esfuerzos de diferenciación de la empresa
realizados con el fin de reservarse una ventaja competitiva externa.
Cuando el comprador está dispuesto a pagar un precio superior al del producto competidor,
decimos que la empresa tiene una cierta autonomía en materia de precio.

LAS DECISIONES DE PRECIOS SEGÚN EL ENTORNO COMPETITIVO

Valor percibido del Intensidad de la


producto competencia

Débil Elevada

Débil Monopolio u Oligopolio Competencia


Diferenciado Monopolística
Elevado Oligopolio indiferenciado Competencia pura o
perfecta

Las estrategias de reducción de precios


El recurso de una reducción de precios, en una óptica de estimulación de la demanda, es
pertinente solo cuando la demanda global del producto es ampliable. En el caso contrario.

48
Si la empresa disminuye sus precios y todos los competidores la siguen, los beneficios de cada
uno van a disminuir y las cuotas de mercado respectivas van a permanecer idénticas.
Algunas situaciones pueden resultar favorables para una disminución de precios en un
mercado no ampliable:
- Cuando los costes de los competidores son superiores y no pueden bajar sus precios sin
dañar la rentabilidad.
- No seguir la reducción implica una pérdida de cuota de mercado.
- Salvo si elementos de diferenciación neutralizan la diferencia de precio.

Guerra de precios
- Puede permitir a algunas empresas mejorar su posición competitiva.
- Permite eliminar a un competidor potencialmente peligroso.

Las estrategias de subida de precios


El recurso a una subida de precios es también una decisión difícil. La empresa que inicia la
subida de precios debe asegurarse de la voluntad de sus competidores de seguirle.
Generalmente, esta voluntad depende de las condiciones del mercado.

En caso de subida de precios, la reducción del volumen tolerable, es decir, aquel que deja
invariable el beneficio anterior.

El precio en periodo de inflación


En periodo de inflación todos los costos van a la alza y el mantenimiento del beneficio a un
nivel aceptable por subidas de precios es a menudo una necesidad inevitable.
Objetivo a alcanzar: Aumentar los precios para que los niveles de rentabilidad “antes” y
“después” de la inflación Serán idénticos.
Importante: Tener en cuenta la baja de la demanda.

La práctica del liderazgo

Un miembro de la industria en razón de su tamaño o de su posición en el mercado, aparece


como líder natural del mercado. El líder toma las decisiones en materia de precios que son
reconocidas y aceptadas por las otras compañas.
Tipos de liderazgo:
a) Liderazgo de la empresa dominante. Detenta la cuota de mercado más importante.
b) Liderazgo barométrico. Consiste en iniciar los aumentos o disminuciones de precio que se
comprueben deseables.
c) Liderazgo por común acuerdo. Una empresa tácitamente conocida como líder, sin que haya
un previo acuerdo.

Funciones del líder:


- Disponer de un sistema de información superior le permite comprender las evoluciones del
mercado.
- Tener un sentido agudo de la estrategia.
- Tener una preocupación real del interés del sector.
- Ejercer un papel importante en el desarrollo tecnológico del sector.
- Ejercer un papel de policía, tomando medidas depresión respecto a las empresas que
intenten romper los precios del mercado.

LAS ESTRATEGIAS DE PRECIOS DE LANZAMIENTO DE UN NUEVO


PRODUCTO

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El precio de lanzamiento es fundamental y condiciona el éxito comercial y financiero de la
operación.

La estrategia de precio de selección

Esta estrategia consiste en vender el nuevo producto a un precio elevado, limitándose


voluntariamente a los grupos de compradores dispuestos a pagar el precio alto, de manera
que se aseguren unos ingresos financieros importantes rápidamente tras el lanzamiento.
(enfoque financiero).

Condiciones:

- Cuando se tengan razones para pensar que el ciclo de vida del producto nuevo será corto, o
que el producto será rápidamente imitado por los competidores.
(precio de selección).
- Cuando el producto es muy nuevo para el comprador que no dispone de elementos de
comparación. (precio elevado y ajuste).
- Lanzar un nuevo producto a un precio elevado permite fraccionar el mercado en segmentos.
(seleccionas clientes).
- Cuando la demanda es difícil de evaluar, es aventurado anticipar lo que un precio reducido
podría suscitar en cuanto al crecimiento de la demanda y en cuanto a costes.
- Cuando la empresa no dispone de liquidez financiera necesaria para una introducción que
demande gastos promocionales importantes para ser eficaz.
(precios elevados).
Ventaja: Deja vía abierta a un reajuste progresivo del precio.

La estrategia de precio de penetración

Consiste en practicar precios bajos para penetrar desde el comienzo en la parte importante del
mercado. Es una estrategia que supone una inversión inicial elevada, la cual no será
rentabilizada más que a largo plazo. (enfoque comercial).
Condiciones:
- La demanda debe ser elástica al precio (totalidad del mercado).
- Es posible obtener bajos costos unitarios gracias a los volúmenes de producción.
- El nuevo producto está amenazado por una fuerte competencia al poco tiempo de su
introducción en el mercado.
- El mercado de gama alta esta ya satisfecho.
- El producto se integra fácilmente en el modo de consumo o de producción de los clientes
potenciales.

LA DETERMINACIÓN DE PRECIOS DE UNA GAMA DE PRODUCTOS

Las estrategias de segmentación y de diversificación de los productos traen consigo la


aparición de interdependencias entre estos, que se traducen en bien un efecto de sustitución,
o bien en un efecto de complementariedad.

El riesgo de canibalismo
a) La marca nueva canibaliza la marca ya existente.
b) La marca nueva amplia el mercado, sin penetrar en la posición del competidor.
c) La marca nueva penetra en el mercado de la marca ya existente y de la competidora.
d) La nueva marca penetra en las ventas de la competencia y logra nuevos compradores.

50
Como eliminar el riesgo de canibalismo?
Cuanto más segmenta una empresa su mercado de referencia más expuesta esta al riesgo de
canibalismo. El objetivo a alcanzar es el posicionar las diferentes marcas en cartera, no
solamente de frente a competidores directos, sino igualmente entre ellas.

Las estrategias de precio de la gama

El Precios ligados
Cuando los productos son complementarios o independientes, la empresa puede ofrecer la
opción de precios ligados en la cual los productos pueden ser comprados bien Separadamente,
bien agrupados a un precio sensiblemente inferior a la suma de los precios individuales. (M.
Automotriz y Audiovisual).

Precios ligados indivisibles


Costo + Margen de beneficio + Servicio (M. Informática).

Precios de arriba y debajo de la gama


Esta política de precios se aplica cuando diferentes versiones o modelos de un producto son
ofrecidos. Generalmente se aplica por segmentos. (M de Servicios).

Los precios de imagen


Dan una señal de calidad a los compradores poco informados y utilizar el beneficio excepcional
para subsidiar los precios de los modelos de baja gama. Posicionamiento perceptual o
emocional. (Cosmeticos, Confeccion).

Precios de productos complementarios


El problema aquí es determinar el precio de los productos complementarios (precios altos) de
un producto principal (precios fiables).

EL PRECIO EN EL MARKETING INTERNACIONAL (EMPRESAS


EXPORTADORAS)

Los precios de transferencia

Precio de transferencia
El precio de sesión de productos aplicado por el departamento de producción a otro
departamento de la misma empresa, generalmente a la división internacional encargada de la
exportación, o el precio de sesión practicado a una filial en el extranjero.

Precio de transferencia interna


El nivel de precio de transferencia interna debe ser determinado de forma que optimice el
resultado conjunto para la empresa. Dos objetivos deben ser perseguidos:
- El precio debe ser suficientemente elevado como para motivar a la unidad de producción que
se puede beneficias de un precio más ventajoso sobre el mercado interno través de la red de
distribución tradicional.
- El precio debe ser suficientemente bajo como para permitir a la división internacional el ser
competitivas sobre los mercados extranjeros.

.Como medir el impacto de los costes?


- A partir del precio practicado por la competencia directa cobre el mercado importador.

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- Deducir los costes de exportación y distribución local para verificar si el precio de
transferencia es lo suficientemente bajo.
“El precio del mercado extranjero no pueden ser inferiores al precio domestico”

NATURALEZA Y FUNCION DE LA COMUNICACION DE MARKETING

Para que el encuentro entre oferentes y demandantes pueda ejercerse, deben establecerse
flujos de comunicación entre las diferentes partes del proceso de intercambio, especialmente
a iniciativa de la empresa.

La venta multinivel

La venta multinivel permite, utilizando una mano de obra pagada a comisión, cubrir un
mercado muy vasto al menor coste y favoreciendo la producción masiva.
UNIDAD 6
EL PROCESO DE LA COMUNICACION PUBLICITARIA
La publicidad es un medio de comunicación que permite a la empresa enviar un mensaje hacia
los compradores potenciales con los que no tiene contacto directo.

Las funciones de la publicidad-medios


- Para el anunciante.
- Para el consumidor.

La publicidad de imagen
Se trata de una comunicación publicitaria que se refiere al producto y cuyo objetivo de
comunicación apunta principalmente a la actitud del comprador frente a la marca.

La publicidad promocional
Se trata de un mensaje publicitario cuyo contenido de la comunicacion se refiere además del
producto como objetivo al comportamiento de compra y no tanto a la actitud.

La publicidad interactiva
Un mensaje publicitario personalizado, que comporta una oferta, y cuyo objetivo principal es
instaurar un dialogo entre el anunciante y el posible cliente.

La publicidad institucional
La publicidad institucional no habla del producto, sino que tiene por objetivo crearse o reforzar
una actitud positiva hacia la empresa dirigiéndose a sus diferentes públicos.

EL PATROCINIO Y EL MECENAZGO

El objetivo perseguido es aumentar la notoriedad de la empresa y mejorar su imagen


asociándola a valores positivos.

Los preámbulos de la publicidad de imagen


Las empresas tienen todavía tendencia a asimilar publicidad y marketing y a abordar la
gestión marketing por la publicidad. En realidad, la publicidad no es más que el complemento,
a veces, pero no siempre indispensable, de una gestión más fundamental que es la del

52
marketing estratégico. Para que la publicidad sea eficaz, un cierto número de condiciones
previas deben idealmente prevalecer.
La publicidad es uno de los componentes de la presión del marketing, la publicidad responde a
una necesidad de información y será especialmente útil allí donde el comprador esta
enfrentado a decisiones de compra complejas, para que la publicidad sea eficaz, es necesario
que revele la cualidad distintiva del producto que le de una superioridad sobre los productos
competitivos y que lo ≪posicione≫ en la mente del comprador. Cuando la demanda global es
expansible, es cuando la publicidad tiene el mayor impacto en el mercado, contribuyendo
principalmente a acelerar la difusión del producto; la publicidad juega ahi un papel de
catalizador de la demanda. El mercado de referencia del producto anunciado debe ser
suficientemente extenso para absorber los costes de la campaña publicitaria, y la empresa
debe tener los recursos financieros necesarios para lanzar la acción publicitaria con una
intensidad suficiente para atravesar los umbrales de respuesta.
El posicionamiento publicitario es la traducción, en términos de comunicación, del
posicionamiento de marketing elegido. En la base de una acción publicitaria eficaz.

Los objetivos de la comunicación publicitaria

Tres niveles de respuesta del mercado:

- La respuesta cognitiva, afectiva y comportamental.


Estos tres niveles de la respuesta del mercado estan jerarquizados, los compradores
potenciales pasan sucesivamente por estas tres etapas.
Se pueden identificar cinco resultados o efectos diferentes que pueden estar cansados, en
todo o en parte, por la publicidad.

Promover la demanda primaria


La existencia de la necesidad es una condición previa que va a determinar la eficacia de toda
acción de comunicación.

Crear o mantener la notoriedad de la marca


Es la capacidad de un comprador para identificar una marca.

Crear y mantener una actitud favorable frente a la marca


El objetivo es crear, mejorar, mantener, modificar la actitud de los compradores frente a la
marca.

Estimular la intención de compra

La intención de compra está a medio camino entre la respuesta afectiva y la respuesta


comportamental. Pueden presentarse dos tipos situaciones: el comprador esta escasamente o
nada implicado por la compra del producto por el que no hay intención consciente de compra
y el comprador forma conscientemente una intención de compra en el momento de
exposición al mensaje publicitario.

Los niveles de eficacia de la comunicación publicitaria

Cuando los objetivos y la comunicación publicitaria han sido claramente definidos y EL


traducidos en mensajes la medida de la eficacia de la comunicación esta ya ampliamente
facilitada. Se distinguen tres etapas clave, que definen tres niveles distintos de la eficacia
publicitaria: la eficacia comunicacional, psicosociológica y comportamental, las cuales

53
corresponden a los tres niveles de respuesta del mercado (cognitivo, afectivo y
comportamental).

La eficacia perceptiva
Pone de manifiesto la capacidad de un anuncio para atravesar el muro de indiferencia o de
defensa perceptual de los compradores potenciales y de ser visto, leído, entendido y
memorizado por el grupo objetivo. Este primer nivel de la ≪calidad publicitaria≫ es
determinante de la productividad de la comunicación publicitaria, y se observan diferencias
importantes en la práctica entre campañas publicitarias de igual intensidad.

La eficacia al nivel de las actitudes


El segundo nivel de eficacia es el de la eficacia en el plano psicosociológico, que pone de
manifiesto la respuesta afectiva y el impacto del mensaje percibido sobre la actitud respecto
del producto o de la marca.

La eficacia comportamental

El tercer nivel del proceso es el nivel de la eficacia comportamental, es decir, el


comportamiento de compra suscitado por la accion publicitaria, que es el objetivo final
perseguido.

Las medidas de la relación publicidad-ventas.


Dos grupos de métodos pueden ser utilizados para medir el impacto de la publicidad sobre las
ventas o sobre la cuota de mercado: los métodos de análisis econométrico de series
cronológicas (Hanssens et al. 1990) y los métodos experimentales.

EL PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING

La reflexión estratégica de la empresa debe materializarse en un programa de accion que los


objetivos y los medios a poner en marcha en el marco de la estrategia de desarrollo elegida.

RAZONES DE SER DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING

El plan estratégico de marketing tiene esencialmente por objetivo expresar de una forma clara
y sistemática las opciones elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo a medio y largo
plazo. Tales opciones deberán después traducirse en decisiones y en programas de acción.

Estructura general del plan estratégico de marketing

Un plan de marketing estratégico es, en definitiva, un plan financiero a medio y largo plazo,
pero considerablemente enriquecido con informaciones sobre el origen y el destino de los
flujos financieros. Determina, de hecho, toda la actividad económica de la empresa y tiene
aplicaciones directas sobre las demás funciones 1 + D , producción y la gestión financiera.

Importancia de un plan estratégico

Un director de empresa, aunque sea hostil a toda idea de planificación, está obligado a
formular previsiones al menos en tres ámbitos:
- Las inversiones en capacidad de producción que habrá que consentir para poder responder a
la evolución de la demanda o para poder entrar en nuevos productos mercados.

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- El programa de producción que deberá disponerse en función de las previsiones de pedidos,
que a su vez, están en función de la estacionalidad de la demanda, de la actividad
promocional, etc.
- La tesorería necesaria para hacer frente a los vencimientos y que supone una previsión de
gastos e ingresos.
Un plan estratégico a menudo se completa con un plan anticrisis referido a las variables clave
susceptibles de poner en peligro a la empresa.

Las objeciones a la planificación formal


Las objeciones con las que nos encontramos habitualmente son de 3 tipos:

La falta de información
La existencia de sistemas de información de marketing, de vigilancia de la competencia y del
entorno tecnológico son hoy en día necesidades vitales para una empresa competente y que
espere seguir siéndolo. Esto es una operación necesaria y costosa, independientemente de la
existencia de un sistema de planificación formal.

La futilidad de la previsión
La previsión incremento nuestra sensibilidad y nuestra vigilancia, y desde ese momento
nuestra capacidad de reacción. Este objetivo es alcanzado incluso si el plan no es realizado
porque algunas hipótesis básicas del escenario pueden no haberse manifestado.

La rigidez del plan


Un plan se concibe para incrementar la flexibilidad de las reacciones gracias a una
interpretación rápida del alcance de las modificaciones observadas; debe ser, por tanto,
revisable a lo largo del periodo.

EL PRECIO EN EL MARKETING INTERNACIONAL (EMPRESAS


EXPORTADORAS)

Los precios de transferencia

Precio de transferencia
El precio de sesión de productos aplicado por el departamento de producción a otro
departamento de la misma empresa, generalmente a la división internacional encargada de la
exportación, o el precio de sesión practicado a una filial en el extranjero.

Precio de transferencia interna

El nivel de precio de transferencia interna debe ser determinado de forma que optimice el
resultado conjunto para la empresa. Dos objetivos deben ser perseguidos:
- El precio debe ser suficientemente elevado como para motivar a la unidad de producción que
se puede beneficias de un precio más ventajoso sobre el mercado interno a través de la red de
distribución tradicional.
- El precio debe ser suficientemente bajo como para permitir a la división internacional el ser
competitivas sobre los mercados extranjeros.

Los precios de transferencia aplicados a las filiales comerciales

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- Fiscalidad del país extranjero. Gastos de transferencia poco elevados si los gastos fiscales son
menores al mercado interior.
- La tasa de cambio. Tasas impositivas, precios de transferencia elevados.
- Los reglamentos locales.
- Las tarifas aduaneras. Queja ante los precios de transferencia bajos.
- El grado de implicación de la empresa en la filial comercial. Licencia o empresa conjunta,
precios de transferencia elevados, si la filial pertenece a la empresa, precios de transferencia
bajos.
Es importante:
- .Como se comparan las tasas impositivas sobre los beneficios entre países?
- .Cuales son las reglas relativas a la repartición de los beneficios?
- .Cual es el riesgo de inflación?
- Actitud de las autoridades fiscales y aduaneras.

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