SAP Una Vision Conceptual ERP Y SAP

"ERP Y SAP R/3
UNA VISIÓN CONCEPTUAL"
Hilario Ramírez González
CALAMA – CHILE
TEMÁTICAS
CAPITULO I: PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS

EMPRESARIALES
PLANIFICACIÓN
1.1 GENERALIDADES
1.2 ¿QUÉ SON LOS ERP?
1.3 ERP HERRAMIENTA DE GETIÓN
1.4 INTERNALIZACIÓN Y CAPACITACIÓN
1.5 VISIÓN DE FUTURO
CREACIÓN DE VALOR
1.6 CREACIÓN DE VALOR EMPRESARIAL
1.7 MEDICIÓN EN LA CREACIÓN DE VALOR
1.8 PILARES PARA LA CREACIÓN DE VALOR
CAPITULO II: DESCRIPCIÓN DE SAP R/3
2.1 Generalidades
2.2 Integración de Módulos
2.3 Características Principales
2.4 Manejo del Sistema SAP R/3
2.5 Formas de Utilización
2.6 Control Interno del Sistema
2.7 Help, Ayuda del Sistema
2.8 Tutorial y Utilización de SAP
CAPITULO III: MÓDULOS DE SAP R/3

3.1 Funcionalidad de los Módulos
3.2 Módulo FICO
3.3 Módulo PM
3.4 Módulo MM
3.5 Módulo HR
Preparado por Hilario Ramírez González 2
3.6 Módulo SD
3.7 Módulo PS
3.8 Módulo PP
CAPITULO IV: MODELO DE NEGOCIO EN SAP R/3

4.1 Negocio Principal o Corporativo
4.2 Nivel 2 Negocio Inter proceso
4.3 Nivel 3 Negocio Interno del proceso
CAPITULO V: PRESUPUESTO Y COSTOS EN SAP R/3

5.1 Generalidades
5.2 Presupuesto de los Recursos
5.3 Los pasos de la Planificación
5.4 Los Costos en SAP R/3
CAPITULO VI: REPORTES DE ALTA GERENCIA

6.1 EIS de SAP
6.2 Evaluación de las Actividades
6.3 Necesitamos Medir la Gestión
6.4 Necesitamos evaluar el Desempeño
6.5 Adaptabilidad de la Información
CAPITULO VII: CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍAS 33
ERP y SAP R/3 UNA VISIÓN CONCEPTUAL

SUMARIO
Las empresas enfrentan mayor competencia global, estancamiento del

crecimiento, presión creciente, un rápido retorno sobre las inversiones,
disminución del riesgo y exigencia de altas rentabilidades; en el ámbito de la
tecnología de información, nunca fue tan grande el desafío para obtener
oportunidad y agilidad en la toma de decisiones.
Con el transcurso del tiempo la proliferación de aplicaciones y el aumento de

la complejidad de los procesos de negocios, han obligado a las
organizaciones a buscar soluciones tendientes a integrar sus sistemas de
información. Paralelamente, otro de los problemas detectados es la falta de
un sistema de Información que permita un mejoramiento de las prácticas y
gestión del conocimiento en todos los niveles de la organización y se adopte
un sentido común al interior de la empresa.
Algunos analistas se plantearon en las últimas décadas, que en el modelo de

desarrollo de empresas, y en nuestro caso, las chilenas, no existía una
armonización en el ámbito de la gestión y el desarrollo tecnológico, por lo
tanto, dentro de un enfoque tradicional, cuando se trataba de modernizar la
gestión, lo primero que se hacia era introducir procesos de reingeniería y
cambios estructurales para luego incorporar un paquete tecnológico
desvinculado de la nueva visión de gestión, sin mediar coordinación con el
resto de los procesos, negocios o planificación de los recursos
empresariales.
Las empresas, necesitan el apoyo tecnológico para poder administrar

eficientemente sus bases de datos; en otras palabras, contar con sistemas de
información capaces de identificar exactamente la situación actual y futura de
sus negocios. Esto se logra por medio de ERP.
La Planeación De Los Recursos Empresariales (ERP Enterprise Resource

Planning) son sistemas transaccionales, es decir, están diseñados para
trabajar con los procesos de la empresa, soportarlos, procesar los datos y
obtener de ellos información específica. Así, puede haber un seguimiento y
control de todos los procesos del negocio y el desempeño de sus
funcionarios.

En este sistema cada usuario podrá ejecutar una amplia gama de procesos
de negocio críticos con mayor eficiencia, incluyendo finanzas y elaboración
de presupuestos, para su organización podrán incluir un proceso de
beneficios adicionales o valor empleados y Los comunicación optimizado con
clientes, proveedores, agregado asociados de negocio; ciclos de
implantación de productos y servicios acelerados para obtener ventajas en la
gestión y toma de decisiones
Como herramienta ERP, encontramos El sistema SAP R/3 (nombre que

viene de Systems, Applications, Products in Data Processing) que es un
sistema integrado. Esto significa que una vez que la información es
procesada o registrada, queda disponible a través de todo el sistema,
facilitando el proceso de transacciones y el manejo de información. Una de
sus características principales es el alto grado de integración de funciones
donde todos los módulos de la aplicación están realizados en función de una
técnica de proceso de datos en forma unificada.
SAP R/3 apoya y simplifica todos los procesos empresariales, de Gestión. de

Costos y todos aquellos propios de una empresa, efectúa una integración
interna de los negocios y externa con otros sistemas y colaboradores de
negocio para alcanzar los más altos niveles de agilidad corporativa, sus
puntos centrales lo constituyen las funciones de producción, Mantenimiento,
Logística, Finanzas como la gestión de Recurso Humano
Aquellas organizaciones que ha implementado este sistema, han logrado,

entre otros, un equilibrio estable, escalable y eficiente en costos y mantener y
actualizar simultáneamente los entornos existentes de gestión.
Además de estas soluciones estándares, el ambiente de desarrollo de SAP y

su sistema de información, proveen a los clientes con poderosas
herramientas para desarrollo y adaptación del sistema a los requerimientos
individuales, es decir, de acuerdo a las necesidades de cada empresa, Lo
que le da una flexibilidad tal que permite encontrar todas las proyecciones y
soluciones que los negocios requieren.

CAPITULO I: PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS

EMPRESARIALES
PLANIFICACIÓN
1.1 GENERALIDADES
Es indudable que el entorno y los mercados cambian constantemente, los
clientes se han vuelto más demandantes en cuanto a la calidad de los
productos y servicios que desean. La agilidad con la que se deben enfrentar
las oportunidades de negocios han llevado a que las empresas estén
redefiniendo su misión, visión y sus estrategias para hacer negocios. Las
causas y efectos donde la economía se transforma, origina la necesidad de
hacer modificaciones en sus procesos internos y manera de llegar a los
consumidores, es decir el enfoque debe orientarse al cliente.
También respecto al precio, sus especificaciones y modo de adquirir los
mismos. Pero ¿cómo tomar decisiones o bien acciones que lleven a la
empresa a satisfacerlos? La opción de los sistemas ERP es una buena
respuesta como solución a estas necesidades.
Con un paquete integrado de aplicaciones de ERP, se puede ejecutar una

amplia gama de procesos de negocios críticos con mayor eficiencia,
incluyendo finanzas y elaboración de presupuestos, compra, recursos
humanos y remuneraciones.
1.2 ¿QUÉ SON LOS ERP?
Más que programas de Computadoras u ordenadores, son sistemas de

información que integran aplicaciones informáticas para gestionar todos los

departamentos y funciones de una empresa, tales como contabilidad

financiera, de costos o de gestión, finanzas, producción, mantenimiento,
logística, recursos humanos, materiales, gestión de activos, compras, pagos,
ventas, cobros, bancos, tesorería, cartera, gestión de proyectos, etc lo que se
grafica a continuación.
Valor Valor Registro de gasto Gato final Real

Comprometido Comprometido En CeCo En CeCo
CO En CeCo En CeCo U Orden U Orden
U Orden U Orden
co
CONTROLLING
Recepcion de Origina
MM Solicitud Orden de Oden de
USUARIO Materiales o
co dePedido Compra Pago
Servicios
Efectua un
requerimiento de LOGISTICA
materiales o
servicios
Contabilización de Contabilización
Exsitencias y del Pago de
FI Compromiso de Faxctura
Pago
CONTABILIDAD
FI Transferencia
Pronostico de Factura del Electronica al
Caja o Efectivo Proveedor
TESORERIA Proveedor
Fuente: Esta figura es una adaptación y creación personal, sobre la base del conocimiento que
se tiene de sistema SAP instalado en una empresa de la Región, tiene el objetivo de mostrar
como un requerimiento de cualquier área de la empresa, origina todos los movimientos a través
del sistema, incluyendo las contabilizaciones que ameriten
La característica fundamental de estos programas es su potencia y

versatilidad. En ellos todo es "multi", pues permiten utilizar diferentes
idiomas, monedas, planes y prácticas contables.
Definición Conceptual: Los ERP con su significado en español de

Planeación de Recursos Empresariales o Enterprise Resource Planning , es
una forma de utilizar la información a través de la organización de forma más
proactiva en todas las unidades de negocio que conforman una empresa
como lo son: Producción, compras, inventario y cadena de suministros,
abastecimiento, finanzas, recursos humanos, logística y distribución, ventas,
servicio al cliente y relación con proveedores.

1.3 ERP HERRAMIENTA DE GESTIÓN
El sistema de planeamiento de la empresa, mejor conocido como ERP, es un

sistema estructurado que busca satisfacer la demanda de soluciones de
gestión empresarial, basado en el concepto de una solución completa que
permita a las empresas unificar las diferentes áreas de productividad de la
misma, en nuestro país, solo las grandes empresas pueden llegar a este
nivel, no obstante las Pymes se están orientando arduamente para lograr
tales propósitos.
Nos encontramos en una época de intercambio con otros países, llamado

globalización; en donde las compañías tienen interacción con clientes y
proveedores de todas partes del mundo. Este tipo de soluciones ERP les
permitirá mantenerse a la vanguardia e innovación para tener éxito en los
mercados en los que se desarrollan. Y poder estar al nivel de las empresas
de clase mundial en cualquier parte del mundo
Los ERP, han llevado a las empresas a ser agentes de cambio, para obtener
el liderazgo en sus mercados. En la actualidad, la implantación o
implementación de sistema de gestión, que sirve de soporte para la
realización de una administración eficiente, ha adquirido un auge significativo
en el mercado empresarial, ya que las empresas buscan crear valor
(maximizar sus beneficios, minimizar sus costos), siendo estos sistemas
(ERP), capaces de brindar el soporte necesario para alcanzar dichos
objetivos.
Tradicionalmente tendemos a trabajar en un sistema en el que la mayoría de
las tareas se lleva a cabo aun de manera manual; y se piensa que
tecnología es simplemente tener una computadora. Las compañías piensan
que la tecnología le elevará sus costos, cuando la relación es al revés, la
Implementación de la tecnológica traerá consigo la reducción de los costos,
el aumento en la calidad, y la eficiencia y eficacia en sus productos o
servicios.
Las soluciones ERP tienen precios altos, mas, las soluciones que
proporcionan harán que la compañía reduzca costos y aumente la calidad y
el servicio al cliente, sin embargo, para las pequeñas empresas es una
decisión que pasa por el flujo de efectivos

Según la experiencia de estas empresas las ventajas de las soluciones ERP

son: menores costos velocidad combinada con flexibilidad una toma de
decisiones y ejecución mejorada, así como también seguridad en las
plataformas que utilizan desarrollo de pronósticos acertados que darán una
buena dirección a la empresa.
1.4 INTERNALIZACION Y CAPACITACION
Muchas empresas que han implementado soluciones ERP, han venido

fallando en el concepto de entrenamiento, el primer error es pretender que
cuando se está implementando un sistema tecnológico, el entrenamiento
debe girar en torno a enseñarles a los empleados dónde llenar los campos,
qué hacer en las pantallas,y en términos generales, cómo funciona la
herramienta tecnológica.
Demasiado énfasis en el sistema tecnológico y prácticamente nada en las

variables para fomentar su compresión completa y su pleno convencimiento
de que el sistema es nuevo, es diferente, es mejor y que dadas sus
características, el buen desempeño humano al hacer uso del mismo o sus
errores tendrán un impacto profundo y en ocasiones severo para toda la
organización. Un sistema ERP es fundamentalmente integrador, se basa por
completo en la interrelación de las variables y en su plena interdependencia.
En cuanto a las prestaciones de los módulos de contabilidad, destacan las

posibilidades de análisis de la información contable, auditoría, asignación de
presupuestos, generación de informes, y consolidación de los valores
financieros con las cantidades de producción o servicios. Sin embargo, la
información no funciona en los diversos módulos, si previamente no se ha
efectuado la capacitación adecuada al personal
Los sistemas ERP, brindan soluciones prácticas e integrales a problemas

reales y revolucionan por completo la manera de hacer negocios de la
empresa, cierto, pero también lo es el hecho de que un sistema de este tipo,
o cualquier otro similar, en realidad no puede ser todo lo perfecto que se
dice. Y en caso que lo fuera, el sistema por si solo es inútil y si se cae en la
sub utilización ya sea por ignorancia, displicencia o simplemente por mala

utilización, aunque Algunos especialistas afirman que el error fundamental

está en el entrenamiento.
De acuerdo a sus conceptos, para poder lograr un manejo adecuado de

cualquier situación nueva, se les debe de proporcionar a los usuarios el qué,
el por qué y el cómo. La educación es el por qué, el quién y el dónde. El
entrenamiento es el cómo. Tiene mucho mayor peso las variables enseñadas
en el proceso educativo. Si el enfoque es únicamente en el cómo, se caerá
en error de poco involucramiento e internalización del sistema.
1.5 VISIÓN DE FUTURO
Las tendencias comerciales actuales y futuras obligan a las empresas a ser

cada vez más competitivas, para lograrlo, es necesario que una compañía
tenga optimizado e integrado sus flujos internos de información, alineadas
sus alianzas estratégicas internas, además de sus relaciones comerciales
externas, para así conseguir objetivos básicos como son las mejoras de la
productividad, la calidad, el servicio al cliente, la reducción de costos y la
creación de valor.
Es por esta razón que se busca poseer un sistema que cubra todas las
necesidades del negocio, desde el control de las operaciones financieras y
generación de reportes, manejo de relaciones y ventas con los clientes,
planificación a largo plazo de los requerimientos en la capacidad de
producción, y programación a corto plazo de la producción, administración de
la cadena de suministros, hasta el manejo de inventario y control de costos.
Las estrategias sobre dirección y desarrollo de los sistemas de gestión se

constituyen como el factor más importante que permitirá coadyuvar al logro
de los objetivos empresariales y al desarrollo del personal. Dentro de este
campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como la
capacitación, las remuneraciones, las condiciones de trabajo, las relaciones
humanas y la motivación. En dicho contexto, implantación de un sistema de
gestión ERP, que constituye un nuevo enfoque de la gestión administrativa,
se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal
de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en las empresas.

Es muy común escuchar en las organizaciones: "hay que buscar soluciones

para motivar a nuestro personal para que trabajen más y produzcan mejor un
nivel elevado de eficacia y eficiencia en sus operaciones". Todos los
administradores enfrentan un reto enorme: la innovación y rediseño de los
procesos existentes en la empresa, la forma como se manejan los cambios
son puntos de gran importancia para el desarrollo de la institución, así como
la motivación de los trabajadores para que produzcan los resultados
deseados, con calidad e innovación, así como con satisfacción y
compromiso.
Una de las soluciones “tangibles” en estos días es la incorporación de

sistemas de ERP (Enterprise Resource planning), que se presentan como
una de las mejores implementaciones de apoyo, ya que permite no sólo ser
más eficientes en la elaboración de productos y servicios, sino también el
tener la información necesaria para dar un seguimiento a un cliente que ya se
encuentra cautivo, brindando toda una gama de posibilidades de involucrarse
con el mismo CRM ( CRM Customer Relationship Management ), en su
traducción literal, se entiende como la Gestión sobre la Relación con los
Consumidores, si bien dicha interpretación es tan genérica como toda frase
en inglés traducida al español, esta hace mención básicamente a una
estrategia de negocios centrada en el cliente.
Para usar un buen ERP no es necesario que la empresa sea una

Transnacional, sino que ésta quiera entrar en un proceso de documentación,
organización y capacitación tal, que le permita conocerse más y aprovechar
las oportunidades que pueda presentar el mercado. Y dentro de éstas
oportunidades, últimamente se presenta el hecho de la vinculación con otras
empresas, en relaciones de tipo ganar-ganar en las que se comparte
información a través del ERP.
Estas relaciones, también llamadas alianzas o clusters son muy comunes hoy
en día y llegan a tener servicios especializados en comunicaciones y manejo
de información, que sería muy difícil que una empresa tuviera en forma
separada, pero, ¿a través de qué canales?, ¿Cuáles son los más viables
para comunicarnos con nuestros clientes?
El correo directo resulta el medio tradicional más usado para establecer la

comunicación entre la empresa y sus clientes. Los Call Center (o centros de

llamados) son uno de los medios que han crecido en los últimos 10 años y,
su efectividad se ha visto reflejada en la satisfacción de cada uno de sus
clientes.
Los sistemas de ERP se presentan como tecnología adaptativa y han

demostrado hasta ahora ser una buena solución ante la gran demanda de
manejo de información y aprovechamiento de las tecnologías. Estos permiten
la integración de proveedores, aliados, departamentos de inventario,
producción, compras, etc. Aunque es muy cierto que se requiere de
tecnología y personal capacitado, también es cierto que la inversión en ellos
es de suma importancia, pues ayuda a la documentación y estandarización
de procesos y, a su vez, permite sacar el mayor provecho a la tecnología
establecida. Otra cualidad es que, si selecciona con cuidado un buen sistema
de ERP, sin importar la inversión, puede escogerse de manera que éste sea
flexible en sus posibilidades a futuro y además escalable.
Los sistemas para la gestión integrada de las empresas, conocidos

comercialmente como los sistemas ERP, son necesarios para tener todos
los datos de la empresa, que pueden ser transformados en información
(información son los datos integrados por el observador). Según el
observador tendrán sentido, es decir, será información o no. Por ejemplo, un
montón de datos de reparaciones de equipos, no tendrá significado
(información) para alguien de marketing, pero serán datos útiles
(información) para alguien de mantenimiento. Lo mismo sucede con datos
contables, comerciales, etc.
El ordenamiento adecuado de la información nos permite armar un tablero de

control de la organización. Este control mediante indicadores (Key
Performance Indicators), nos alerta de la evolución de los negocios; en
síntesis, se gana o se pierde plata y donde hay que actuar. Los sistemas
ERP fueron importantes hace unos años (se los llamaba sistemas MRP-
Manufacturing Resource Planning), son importantes hoy y serán importantes
siempre. Son los sistemas que permiten tener una gran base de datos
(información) a compartir por toda la organización, logrando a su vez la
integración de esta.

Recordemos que los sistemas pueden integrar la información, pero solo las
Personas “integran” (dan forma, comunicación y energía) a una
Organización.
Quienes no tengan un sistema ERP y esto pensando en un futuro, deben

estarlo haciendo; quienes lo tengan, experimentarán el liderazgo; y quienes
no lo hagan, terminarán saliendo del mercado.
CREACIÓN DE VALOR
1.6 CREACIÓN DE VALOR EMPRESARIAL (ENTERPRISE VALUE

CREATION EVC)
El rol de los directores o gerentes, debe seguir siendo el tema de la

estrategia de la compañía y cómo ella colabora en la creación de valor.
Si se va al diccionario de la real academia española y se busca cómo define
el concepto de dirección, de dirigir señala que “es el acto de llevar
rectamente una cosa a su término o a su fin”. En el caso del idioma español
la palabra “rectamente” tiene dos tipos de interpretaciones: una de eficiencia
y dos de actitud recta, honesta. Allí está planteado claramente lo que
corresponde como actitud hacia el recurso humano
En estos años de hipercompetitividad y crecimiento económico, los

empresarios revisan sus estrategias de inversión valorando cada vez más no
sólo la rentabilidad económica y financiera de la misma, sino también su
Responsabilidad Social Corporativa (RSC) su sostenibilidad y
sustentabilidad en la creación de valor empresarial a mediano y largo plazo.
Las empresas consideran actualmente al "Recurso Intelectual" como uno de

sus mayores activos, el conocimiento de su personal y su capacidad de
compartirlo más allá de funciones y departamentos y de aplicarlo
prácticamente para mejorar la productividad, calidad, efectividad de la

empresa, es hoy un aspecto clave en un entorno de negocios cada vez más

competitivo
1.7 MEDICION EN LA CREACIÓN DE VALOR
El EVA (Economic Value Added) o Valor Económico Agregado, es una

medida absoluta de desempeño organizacional que permite apreciar la
creación de valor, que al ser implementada en una organización hace que los
administradores actúen como propietarios y además permite medir la calidad
de las decisiones gerenciales.
El EVA, herramienta gerencial de última generación, y la Gerencia Basada en

Valor (GBV).es una medida de desempeño basada en valor, que surge al
comparar la rentabilidad obtenida por una compañía con el costo de los
recursos gestionados para conseguirla. Si el EVA es positivo, la compañía
crea valor (ha generado una rentabilidad mayor al costo de los recursos
empleados) para los accionistas. Si el EVA es negativo (la rentabilidad de la
empresa no alcanza para cubrir el costo de capital), la riqueza de los
accionistas sufre un decremento, destruye valor.
Al EVA se ha atado un componente para la valuación de empresas, el Valor

de Mercado Agregado (MVA), el cual se puede definir como la diferencia
entre el valor de mercado total de una compañía y el total de los recursos
invertidos (capital) para crear ese valor a una fecha cualquiera. Si el MVA es
positivo, la empresa ha creado valor, mientras que si es negativo lo ha
destruido.
El EVA tiene algunos beneficios que otros indicadores, tales como el Retorno
sobre la Inversión (ROI), la Utilidad por Acción (UPA) y otros tradicionales no
presentan. Uno de ellos es que incorpora el factor riesgo en el procedimiento
de su medición, asimismo refleja en términos absolutos el desempeño
corporativo; además su concepto es sencillo, por lo cual su transmisión y
entendimiento en todos los niveles corporativos se simplifica, al compararlo
con otras medidas basadas en valor.
El EVA es también utilizado como medida de dirección corporativa, al

utilizarlo de esta manera da paso a un esquema llamado Gerencia Basada en
Valor (GBV), que se puede definir como un proceso integral diseñado para

mejorar las decisiones estratégicas y operacionales hechas a lo largo de la

organización, a través del énfasis en los inductores de valor corporativos.
El sistema ABC-EVA mezcla el método de Costeo Basado en Actividades

(ABC) con el EVA. Es una herramienta gerencial que ayuda a manejar
exitosamente los costos y el capital, que permite a los líderes empresariales
crear valor mediante el perfeccionamiento de la estructura de costos. En este
sistema, el costo de las actividades no sólo incluye la tasa de consumo de los
recursos, como ocurre en el ABC tradicional, sino que también incluye la
demanda de capital.
Sin perjuicio de lo tratado hasta ahora, para crear valor y posteriormente

medirlo, necesitamos definir en qué sustentarnos, tema que desarrollaremos
a continuación
1.8 PILARES PARA LA CREACIÓN DE VALOR
Esta figura creada para mostrar los pilares fundamentales necesarios en la creación de valor
empresarial (basado en información el libro “contabilidad de Costos y estrategia de Gestión” de
Robert S. Kaplan)

1.8.1 ESTRATEGIAS PARA EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
Para determinar el valor justo de algo, es siempre necesario estimar qué

beneficios nos deportará en el futuro.” ”Las cosas, en general, no valen per
se, sino por su capacidad de mejorar la condición de quien las posee en el
futuro.”
No existe un único valor para una empresa, ya que éste depende de las
expectativas y percepciones de quienes hacen la proyección y la evaluación,
por lo tanto, es necesario obtener el valor de los beneficios futuros que el
negocio es capaz de proporcionar, considerando el producto de las sinergias
y potencialidades que se derivan de la combinación óptima de activos,
recursos y habilidades humanas.
En ésta tarea, la contabilidad no es válida para determinar el “verdadero

valor” de una empresa, por cuanto su criterio de valorización de activos
muchas veces difiere del valor económico del recurso disponible y, en
general, no contempla en forma explícita la capacidad de generación de
beneficios futuros.
Las estrategias para que la empresa crezca más allá de la media nacional, o
del promedio de la industria, basado en una muestra de quienes lo han
logrado, tienen en común su capacidad de adaptación al entorno que dicta la
nueva globalización económica y esta dada por las siguientes planes y
acciones:
a) Delega Con Visión
Las organizaciones que no se adaptan al cambio pueden verse afectadas por

una crisis interna o externa. Podemos definir el concepto de crisis como
cualquier cambio que afecte la competitividad de la empresa.
En términos prácticos, una crisis paraliza y convierte a las empresas en

reactivas, en lugar de proactivas, es decir, las limita a reaccionar. La figura
del emprendedor juega un papel preponderante porque las crisis de su

empresa son también crisis personales. Anteriormente, los emprendedores

dedicaban la mayor parte de su tiempo al control y operación de los procesos
internos de la empresa, a tal grado que no podían dejarlas solas ni por un
día. Hoy, el entrepreneur" tiene que dedicar más tiempo a entender los
cambios en el entorno; la operación interna es delegable, lo de afuera, no.
Una empresa que se resiste al cambio refleja falta de liderazgo. Séneca dijo
que no hay vientos malos para el marinero que sabe a dónde llegar. En la
turbulencia actual, producto de la globalización y competitividad, no podemos
controlar los vientos ni predecir los cambios en el entorno; sin embargo, el
buen líder es como el buen timonel: debe tener visión para saber dirigir la
organización hacia sus fines.
Aunque no existe ventaja competitiva permanente, la tarea del emprendedor

es buscarla constantemente, de ahí que la innovación estratégica sea
fundamental.
b) El Modelo de Negocio
El ejercicio de desarrollar un modelo de negocio obliga a la dirección de la

empresa no sólo a concebir la estrategia, sino también a tener una visión
conjunta de cómo llegar a ejecutarla.
Un modelo de negocio está conformado por un portafolio de activos, cuyo

éxito o fracaso proviene de la interacción que se tenga con los mismos,
resaltando que no sólo nos referimos a los activos tradicionales, activos
físicos: capacidad instalada, inventarios, inmuebles, etc., sino también a los
no tradicionales, activos intangibles: fuentes de valor, gestión del
conocimiento, medioambiente, excelencia operacional, etc.
El modelo de negocio, tanto interno como externo, es el factor más

importante para el éxito o fracaso de la empresa en el mercado y en su
sector. Por eso, es necesario que cuestionemos la arquitectura de los
procesos de negocios tradicionales y no tradicionales.
El modelo de negocio debe satisfacer las siguiente interrogantes

fundamentales: ¿en qué negocio estamos?, ¿qué productos o servicios debo
ofrecer? ¿Quién es mi cliente? ¿Cómo integrar esto de una manera

eficiente? De estas preguntas se derivan otros puntos a considerar: ¿cómo

están relacionados los recursos de la empresa con los procesos internos?
¿Cómo se relacionan los procesos con el posicionamiento del mercado y el
servicio a los clientes? ¿Cómo coinciden los recursos, los procesos y los
servicios con la creación de valor? Todo esto tomando en cuenta el nuevo
entorno tecnológico, sin descuidar el aspecto humano de la organización.
c) Cimienta Las Relaciones
Las empresas crean nuevos mercados y nuevas relaciones con sus clientes
al aplicar la información que poseen en cada una de las operaciones que
ejecutan. De esta manera construyen una cadena de valor es decir, a través
de la información disponible, una empresa ha logrado crear un vínculo más
de servicio con sus clientes y por ende ha generado valor.
Cada organización es única e irrepetible en función de sus activos físicos e

intangibles y aplicará las ventajas de la información y tecnología de manera
particular, esto significa que no existen estrategias generales, sino únicas e
individuales.
El valor seguirá siendo pieza clave en la estrategia empresarial y en el

modelo de negocio; mantener e incrementar la propuesta de valor es un
elemento constante para todas las empresas.
Un modelo de negocio y una estrategia deben elaborarse sin perder de vista

tres elementos: el valor para la clientela, el valor para los proveedores y el
valor para los accionistas y la sociedad en general.
La propuesta de valor para los clientes y proveedores debe buscar la

permanencia y supervivencia de la compañía a largo plazo, para lograrlo,
debes identificar las formas de generar utilidades, así como la manera de
reafirmar, a corto plazo, la oferta de valor de la empresa.
d) Estrategias Genéricas, Diferenciación y Enfoque
La producción masiva permitió que las empresas redujeran sus costos

(economías de escala) y esto ha llevado a que los bienes y servicios se
abaraten y lleguen a un mayor grupo de consumidores.

Para competir hoy, las empresas buscan la personalización de esos

productos a través de las tecnologías de la información. Los modelos de
negocios anteriores se enfocaban en los costos. Los modelos de negocios de
hoy centran su interés en la diferenciación.
Los clientes han asumido el mando, son ellos quienes diseñan el producto y
servicio que prefieren de acuerdo con sus necesidades, a sus tiempos y a su
ubicación. Este cambio se refleja en las empresas en la búsqueda y
desarrollo de más ventajas competitivas, las organizaciones de hoy deben
ser más flexibles para enfrentar a la competencia.
Orientada a las exigencias de la economía actual y con objetivos hacia los

resultados, la estructura de Enterprise Value Creation (Creación de Valor
Empresarial) es un abordaje innovador, multidisciplinario y en etapas que
puede ayudar a los ejecutivos a identificar, calificar, ejecutar y medir los
resultados de proyectos con el mayor potencial de generar valor tanto a
mediano como a largo plazo.
1.8.2 DESARROLLO HUMANO
Una forma de administrar el recurso humano, es la flexibilidad como

condición necesaria de la capacidad de adaptación organizacional en el
cumplimiento de las metas y logro de los objetivos y por ende un potencial
relevante al momento de fijar los lineamientos en la creación de valor. Sin
perjuicio de que existen otras líneas de acción , nos parece importante estos
dos pilares en la relación trabajadores y empresas
a) Desarrollar Las Competencias De Las Personas Para Aumentar

Productividad; La competencias, la capacitación y el potenciamiento de las
personas son condición necesaria en el mejoramiento continuo y mejores
prácticas en la gestión del conocimiento y pilar fundamental para la creación
de valor en los desafíos empresariales
Lo indicado con anterioridad, crea una sinergia al interior de la empresa y se

convierte en un factor clave de competitividad,. Como resultante del esfuerzo
y traspaso de conocimientos y mejores prácticas de todos los procesos
empresariales

b) Las Alianzas Estratégicas Otorgan Participación, Responsabilidad

Y Confianza. En la cadena de valor, las alianzas estratégicas con los
trabajadores, favorecen la gestión participativa que opera en la línea y
estructura normal de la empresa, reuniendo a todos los niveles y estamentos.
La creación de valor es y seguirá siendo factor relevante en la estrategia

empresarial y en el modelo de negocio, es decir, mantener e incrementar la
propuesta de valor es un elemento constante para todas las empresas.
Desde el punto de vista del desarrollo humano, el valor de una empresa lo
constituyen sus reservas, los beneficios que nos deportará en el futuro y el
Know How de sus trabajadores; saber Hacer,
Los intangibles se transforman cada día mas en activos valiosos para cada
empresa, en este sentido, la Gestión del conocimiento debe protegerse
puesto que las empresas tienen un ahorro importante en capacitación y
productividad al proteger y traspasar adecuadamente los conocimientos.
1.8.3 RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
Vivimos un momento empresarial caracterizado por un protagonismo

creciente del concepto de Responsabilidad Social Corporativa (RSC), en el
que, cada vez más, las empresas son vistas como ciudadanos corporativos
¿Porque los empleados prefieren trabajar en empresas responsables?.

En definitiva, porque tiene sentido para el negocio, La RSC es un modo de
crear valor para la empresa, y esto sólo es realmente posible si se realiza con
un enfoque de gestión ligado a la estrategia global del negocio, a partir de
unos objetivos claramente identificados y con mecanismos de medición y
contraste.
En definitiva, porque tiene sentido para el negocio. La RSC es un modo de

crear valor para la empresa, y esto sólo es realmente posible si se realiza con
un enfoque de gestión ligado a la estrategia global del negocio, a
partir de unos objetivos claramente identificados y con
mecanismos de medición y contraste.

Frente al planteamiento que presupone que las compañías deben realizar un

esfuerzo de gasto en el ámbito de la RSC la estrategia de esta debe
perseguir la creación de valor a largo plazo mediante la gestión integrada de
las oportunidades y riesgos derivados de las variables económicas,
medioambientales y sociales relevantes para la compañía. En definitiva, debe
convertir la sostenibilidad en un value driver esencial.
Esta visión implica que la RSC se base en ciertos criterios:

 La necesidad de enfocarla de manera estratégica,
colaborando con los objetivos globales de la empresa.
 La identificación de los stakeholders ( término que engloba a todas
aquellos terceros, ya sean personas físicas, jurídicas o colectivos que se ven
afectados de forma directa o indirecta por las actividades de una empresa)
realmente relevantes para la compañía y que, por tanto, serán sobre los que
realmente habrá que actuar.
 El conocimiento –no presuposiciones– de las expectativas de los
stakeholders relevantes.
 El despliegue de programas que, aprovechando ese conocimiento, nos
permitan actuar en las áreas que realmente crean valor.
 La necesidad de obtener un “Retorno de la Inversión” financiero y no
financiero medible, tanto en términos cuantitativos como cualitativos.
 La disponibilidad de sistemas de medición y valoración que permitan
conocer si se han alcanzado los objetivos y cuantificar el valor creado,
así como alimentar las decisiones futuras de inversión en RSC.
 La comunicación de la RSC mediante sistemas integrados, que
aporten información contrastable sobre la situación de la empresa en esta
materia. ¿Cuáles son los imperativos para alcanzar el objetivo de convertir
la RSC en una palanca real de creación de valor? Los
principales son los siguientes:
• Superar el enfoque reduccionista que prima excesivamente
la acción social y persigue una ganancia a corto plazo en
términos de imagen.
• Cambiar el foco desde el concepto de gasto en acción Social
al de inversión en sostenibilidad empresarial.
• Desplegar los enfoques, sistemas y herramientas que
permitan valorar –cuantitativa y cualitativamente– el

impacto de los programas y acciones emprendidos en la

compañía. Sólo midiendo se pueden tomar decisiones
correctas de inversión orientadas a la creación de valor.
Responsabilidad Social Sostenibilidad y Sustentabilidad son conceptos que
están ligados directamente en la creación de valor.
Una gestión empresarial basada en la sustentabilidad debe combinar un

buen desempeño ambiental, económico y social. El desarrollo sustentable en
las actividades productivas es considerado hoy en la economía globalizada
como una fuente de valor.
1.8.4 GESTIÓN DE ACTIVOS
Para generar o crear valor, es necesario optimizar la explotación de sus

recursos, así como de sus instalaciones y equipos. Sobre la base del
potencial de valor económico que tiene la empresa en recursos, se realizan
planes que corresponden al conjunto de posibles escenarios de desarrollo
que, con distintos niveles de riesgos y restricciones mínimas, permitirían
captar el máximo valor posible de los recursos corporativos.
Identificados los escenarios, se elaboraron planes de negocio y desarrollo

que representan la fracción del valor develado por los planes que con un alto
grado de certeza puede comprometerse a captar, apunta a asegurar la
viabilidad y la posición competitiva de la empresa en el mediano plazo..
La expectativa es contar con una plataforma que posibilite hacer gestión

sobre el mantenimiento de los activos, los costos asociados a estos
procesos, disponer de un registro acabado sobre los inventarios e incorporar
a este sistema la actividad de compras.
1.8.5 EXCELENCIA OPERACIONAL
Es la búsqueda permanente de los mejores resultados en nuestro trabajo, y,

se alcanza cuando logramos la más alta rentabilidad de los activos, los más
altos estándares en los aspectos claves del negocio, en la seguridad y
calidad de vida de las personas y en el cuidado del medio ambiente.

La estrategia empresarial para que verdaderamente sea de excelencia

operacional, debe considerar los aspectos económico, legal y ético. Desde
un punto de vista económico se entiende que un comportamiento
irresponsable puede acarrear serias consecuencias, tanto de tipo financiero
como de imagen, en consecuencia, en pérdida de valor para sus dueños,.
En lo legal se impone el apego a las leyes, pero con el desafío ético y

sustentable de ir más allá, a través de compromisos de gestión responsable
del impacto ambiental, compromisos de prever desarrollar y mantener
prácticas de negocio éticas y responsables; respetar y proteger los derechos
humanos fundamentales y la dignidad de todas las personas que trabajan en
sus operaciones.
Ello se traduce en una gestión orientada a lograr, simultáneamente, una

adecuada rentabilidad sobre el capital invertido, el cuidado por los
trabajadores, la protección medioambiental, el acceso a los mercados y la
aceptación y respeto de la comunidad. En concordancia con los párrafos
anteriores, el Modelo de Gestión para efectuar el trabajo debe considerar los
siguientes ejes a saber Planificación y Alineamiento, Gestión de los Procesos
y Gestión del Conocimiento
Evaluación de
Desempeño
Tableros de
PLANIFICACION Y
Gestión ALINEAMIENT
O
EXCELENCIA
OPERACIONAL
GESTIÓN DEL GESTION DE

CONOCIMIENTO PROCESOS
Transferencia Mejoramiento
Mejores Continuo e
Practicas innovación
Esta figura está basado en información Codelco

a) Planificación y Alineamiento; Corresponde al despliegue y

traducción de la misión, filosofía, visión compartida y los impulsos
estratégicos hacia toda la organización, de modo tal que cada
negocio o área de responsabilidad e integrante de la empresa
conozca claramente su tarea, responsabilidad y contribución a las
metas definidas.
El objetivo es desplegar y alinear la estrategia a todos los niveles

mediante el establecimiento de indicadores de gestión, tanto de
eficacia, eficiencia y adaptabilidad.
El despliegue a toda la organización de la planificación es clave para

asegurar que cada trabajador reconozca cómo aportar a la meta
corporativa
Lograr el alineamiento de cada trabajador con las metas de creación

de valor Crear las instancias para transferir las mejores prácticas de
la corporación y fomentar el aporte creativo de todos.
En la búsqueda permanente de los mejores prácticas y resultados en

nuestro trabajo en los aspectos claves del negocio, en la seguridad y
calidad de vida de las personas y en el cuidado del medio ambiente,
nace una importante herramienta como son los Tableros de Control.
El Tablero de Control es una herramienta de control estratégico que

soporta la toma de decisiones mediante la presentación de indicadores
clave que combinan información operativa, financiera y externa, cuenta
con funcionalidades que le dan un valor inmediato en la evaluación del
avance hacia sus objetivos, tales como Semáforos que resumen
conclusiones sobre los datos presentados, Foros de discusión para
intercambiar opiniones, Flexibilidad para la exportación de datos o
gráficos para su posterior análisis o preparación de informes, Acceso
seguro, interactivo e inmediato a información estratégica,
Estandarización de criterios para la evaluación del desempeño, y,
Rápida visualización de tendencias que afectan a la organización en
su conjunto para analizar e intercambiar información y opiniones de
una forma fácil, segura y controlada.

b) Gestión de los Procesos; Para generar una visión consistente de

los procesos operacionales se debe fijar una convención, que defina
la simbología a considerar al construir un mapa de procesos, el cual
debe abarcar todo el ciclo.
Los mapas de proceso son diagramas que permiten representar el

proceso en forma abstracta, graficando las cadenas de actividades
que lo componen y los flujos físicos o de información que las
conectan.
Los mapas sirven para entregar una visión ampliada del trabajo,
lustrar la secuencia de actividades que agrega valor al cliente, definir
las “fronteras” y puntos de transferencia del trabajo y Situar temas
específicos (por Ej. Mapa de Riesgos, de la Cadena de
abastecimiento, de Insumos o del Proceso Productivo)
La gestión de procesos considera una serie de actividades que se

repiten permanentemente en el tiempo, y que comienzan con las
reuniones de coordinación (mensuales, quincenales o semanales) de
análisis de los equipo de trabajo con el supervisor, y que concluyen
con la consolidación de las mejoras propuestas y validación de
mejores prácticas.
El objetivo es mejorar continuamente los procesos para alcanzar

estándares de excelencia mediante Instrumentos métodos y
Herramientas de Mejoramiento Continuo, control sobre los
indicadores relevantes, direccionamiento a los focos críticos y control
sobre acciones de mejoramiento
c) Gestión del Conocimiento; La gestión del conocimiento tiene por

objeto rescatar y comunicar el aprendizaje logrado a través del tiempo
en los procesos de la Corporación o en un área especifica, y
desarrollar una cultura de innovación, creatividad y mejoramiento
permanente, también considera la búsqueda de conocimiento en el
entorno interno y externo del proceso.

En concordancia con el párrafo precedente, la detección y validación

de mejores prácticas, con relación a la gestión de los procesos,
permite generar conocimiento para toda la Corporación.
En la medida que se obtengan resultados exitosos, y que se pueda

constatar que estos se han producido como consecuencia directa del
proceso implementado, deberá consolidarse la mejora propuesta o
definirla como mejor práctica, para ello, la acción propuesta deberá ser
registrada en un Formulario de Identificación de Oportunidades de
Mejora (FOM).
Cuando la acción de mejoramiento de procesos tenga impacto

(económico y de desempeño) sobre la línea base del negocio, se
contempla llevar un registro del proceso de gestión con el cual se
alcanzó o pretende lograr los resultados e incorporar los beneficios
tanto al plan de negocios y desarrollo como a la generación de
excedentes económicos del año en curso.
1.8.6 SOSTENIBILIDAD SUSTENTABILIDAD
Sostenibilidad/Sustentabilidad: Es la actividad económica que satisface las

necesidades de la generación presente sin afectar a la capacidad de las
generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades.
La sostenibilidad tiene distintas dimensiones, entre las cuales se pueden

distinguir la dimensión de los recursos no renovables, la dimensión
medioambiental, la dimensión financiera Y la dimensión social.
Desarrollo Sustentable: El desarrollo sustentable fue adoptado por la ONU

en 1987, gracias a los trabajos producidos por la comisión Brundtland.
Desarrollo Sustentable es aquel que no pone en riesgo las necesidades de
las generaciones futuras por satisfacer las del presente.
Asimismo, existe la percepción de que la sociedad global se enfrenta, a fines

de este siglo, al agotamiento de un estilo de desarrollo caracterizado por sus
nocivos efectos para los sistemas naturales y su falta de equidad.

En consecuencia, se hace evidente la necesidad de avanzar hacia un nuevo

estilo de desarrollo, y por ende una nueva conceptualización de éste, basada
en criterios de sustentabilidad y equidad.
La noción de sustentabilidad se ha ido ampliando desde su aplicación original

en el ámbito biológico-físico hasta la referencia actual al equilibrio necesario
entre los procesos ambientales, económicos, políticos, sociales y culturales,
que responde a una visión sistémica y multidimensional del desarrollo, en la
que la solidaridad intergeneracional, la equidad y las consideraciones a largo
plazo aparecen como elementos insoslayables.
Para lograr la creación de valor, se debe privilegiar el desarrollo sustentable

especialmente en el ámbito de la ética, la transparencia y el apoyo a
procesos regulatorios basado en evidencias científicas sólidas. Privilegiar
también el diálogo con la comunidad, con miras a construir confianzas
mutuas y a cooperar en la construcción del bien común sobre las bases de
equidad.
El compromiso de las empresas con el desarrollo sustentable debe constituir

parte integral de su proyecto empresarial, ya que incide en el aumento de su
competitividad y en el logro de los beneficios a los que aspira en el mediano y
largo plazo. Las acciones de cualquier proyecto empresarial, se traducen en
una gestión orientada a lograr, simultáneamente, una adecuada rentabilidad
sobre el capital invertido, el cuidado de sus trabajadores, la protección del
medio ambiente, el acceso a los mercados y la aceptación y respeto de la
comunidad.
Creación de Valor y Planeación de Recursos Empresariales, son temas

trabajados en forma integral en el sistema SAP R/3, o sea, una vez que la
información es procesada o registrada, queda disponible a través de todo el
sistema, facilitando el proceso de transacciones y el manejo de información.
SAP R/3 apoya y simplifica todos los procesos empresariales, de Gestión, de
costos y todos aquellos propios de una empresa, a la vez, efectúa una
integración interna de los negocios y externa con otros sistemas y
colaboradores de negocio para alcanzar los más altos niveles de agilidad
corporativa.

CAPITULO II: DESCRIPCIÓN DE SAP R/3
En el desarrollo del Capitulo anterior, en el contexto de gestión empresarial,

hemos tratado dos temas relevantes como son la Planificación de los
Recursos Empresariales y la Creación de Valor en las empresas, en este
marco, el sistema SAP, nos proporciona una solución integral como
herramienta operativa y de gestión; el tratamiento de esta herramienta,
constituye el presente y siguientes capítulos
SAP constituye un sistema para la Planificación de los Recursos

Empresariales (ERP) de clase mundial, es una herramienta del mañana para
las necesidades de hoy ,tendiente a mejorar procesos de negocios. Toda
empresa al final del día necesita un pilar básico del manejo de la información
y, además, tener sistemas de control de gestión para cumplir su misión
empresarial, que es principalmente la creación de valor para todos los
accionistas o dueños”.
2.1 GENERALIDADES
SAP (Sistem Administration Products in Data Processing) Este sistema

comprende muchos módulos completamente integrados, que abarca
prácticamente todos los aspectos de la Gestión empresarial. Ha sido
desarrollado para cumplir con las necesidades crecientes de las
organizaciones mundiales y su importancia ha sido demostrada en las más
importantes empresas del mundo.
SAP ha puesto su mirada en el negocio como un todo, así ofrece un sistema

único que soporta prácticamente todas las áreas en una escala global. SAP
proporciona la oportunidad de sustituir un gran número de sistemas
independientes, que se han desarrollado he instalado en organizaciones ya
establecidas, con un solo sistema modular.
Cada módulo realiza una función diferente, pero esta diseñado para trabajar
con otros módulos. Está totalmente integrado ofreciendo real compatibilidad a
lo largo de las funciones de una empresa

El alto grado de integración de funciones donde todos los módulos de la

aplicación están realizados en función de una técnica de proceso de datos en
forma unificada es una de sus características principales
2.2 INTEGRACION DE MODULOS
Este sistema comprende muchos módulos completamente integrados, que

abarca prácticamente todos los aspectos de la administración empresarial,
SAP R/3 consiste en funciones integradas conectando la producción al
mundo corporativo como las finanzas, logística y recurso humano, ofreciendo
una funcionalidad de negocio nueva y amplia para dar soporte a los procesos
esenciales, optimizando el rendimiento y la fiabilidad, minimizando los
cambios en función a los sistemas ya existentes y le permite implementar
únicamente la funcionalidad de negocio que usted necesita y cuando la
necesita. Simplificando y reduciendo el costo de las actualizaciones.
SD FI
Ventas & Finanzas
Distribución
MM
Materiales
PP •Contabilidad Financiera
Producción •Cuentas por Pagar
R/3 •Cuentas por Cobrar
•Tesorería
Cliente / Servidor •Administración Activo Fijo
QM
Calidad ABAP/4 •Consolidación legal
PM
PM
Mantenimiento
CO
HR cONTROLLING
Recursos
Humanos •Clases de costos
•Centros de costos
•Ordenes
•Costo del Producto
•Centros de Beneficio
Esta figura está basada en información del proyecto swing, simboliza lo explicado
anteriormente, respecto a la integración de módulos
La integración es tal que si un departamento o área usuaria necesita efectuar

mantenimiento a una de sus equipos o ubicaciones, solo le basta emitir un
aviso y este empezará a generar la orden de mantenimiento, luego se

crearan la solicitud o reserva de los repuestos hacia el área de logística o

abastecimiento de materiales, genera los costos y las contabilizaciones que
ameriten
SAP gestiona de manera integrada y eficiente la información de la empresa,

comunicando las diferentes áreas del negocio mediante procesos
electrónicos. La función principal es organizar y estandarizar procesos y
datos internos de la empresa, transformándolos en información útil para ser
analizados para la toma de decisiones.
2.3 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
Fuente: Esta figura es una adaptación, basado en el conocimiento que se tiene del sistema SAP .

 Integración; Esta es la característica más destacable de SAP y significa

que la información se comparte entre todos los módulos de SAP que la
necesiten y que pueden tener acceso a ella. La información se comparte,
tanto entre módulos, como entre todas las áreas.
La integración en SAP se logra a través de la puesta en común de la

información de cada uno de los módulos y por la alimentación de una base
de datos para todos.
Por lo tanto, debemos tener en cuenta que toda la información que

introducimos en SAP repercutirá, al momento, a todos los demás usuarios
con acceso a la misma. Este hecho implica que la información ingresada,
siempre debe estar actualizada, debe ser completa y debe ser correcta.
 Información En Línea; Esta característica significa que la información se

encuentra disponible al momento, sin necesidad de esperar largos procesos
de actualización mediante interface y procesamiento habituales en otros
sistemas.
 Jerarquía de la Información; Esta forma de organizar la información

permite obtener informes desde diferentes vistas. Se crea una Estructura
denominada Dato Maestro que organiza la información desde el nivel más
detallado al nivel más general, o sea una vista de acuerdo a cualquier
organización que se desee.
En este contexto, se puede estructurar el Organigrama empresarial, las

cuentas de mayor, el modelo de negocio con su correspondiente cadena de
valor y cualquier otro que se requiera para la gestión
 Compatibilidad; Para efectos de seguir analizando y utilizando la

información, la arquitectura de SAP facilita una integración abierta de
cualquier aplicación y servicio de cualquier proveedor en todo entorno
tecnológico, ayudando a las organizaciones a ser mucho más eficientes y a
reducir sus costes mediante la optimización del uso de los activos existentes.
Además, permite a la vez una colaboración flexible interna y externamente,
esta se puede exportar, o copiar a otros software como una planilla Excel o

BW (Bussienes Ware House) que permite extraer, transferir y cargar datos

desde SAP, como también enviar a otros usuarios mediante el mismo
sistema
2.4 MANEJO DEL SISTEMA SAP R/3
El manejo del sistema SAP R/3 entrega como primera pantalla el acceso
identificando al usuario y clave respectiva, esto como medida de seguridad
del sistema, donde cada usuario ha sido proveído de los perfiles o funciones
a realizar según el alance de facultades y al nivel dentro de la organización.
Fuente: Esta figura obtenida de sistema instalado en una empresa de la Región, muestra el
primer panel de acceso a SAP.
El acceso al Sistema plantea inmediatamente el Control Interno existente,

que se puede comprobar posteriormente en la utilización de cada uno de los
módulos, donde registra e identifica por cada operación o transacción al
usuario, fecha y hora de ejecución

El sistema plantea en esta primera pantalla de ingreso a cualquier modulo de

SAP “Clave de acceso nueva” que permite cambiarla en cualquier momento,
sin perjuicio de que el sistema obliga a cambiarla cada cierto tiempo
preestablecido.
Después que el sistema identifica y chequea que esta información sea

verídica, el usuario entra al menú de SAP y desde aquí puede escoger los
diferentes módulos o áreas funcionales que se muestran en el recuadro
siguiente.
Fuente: Esta figura obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, muestra los
de acceso a SAP. Y desde cada modulo módulos a áreas funcionales, que para este ejemplo
los hace desde el modulo finanzas, hacia el área gestión Financiera y luego al desglose de esta
ultima

Para el ingreso de cualquier usuario, SAP muestra todos los módulos, para
este caso en el Menú SAP encontramos los módulos Logística Finanzas
Recursos Humanos y luego, como ejemplo en el modulo finanzas el área
funcional de Gestión Financiera. O sea, desde esta pantalla cualquier usuario
puede escoger las diferentes transacciones, áreas funcionales o módulos
pero solo deja ingresar a aquellos módulos o transacciones que previamente
estén autorizados o se le haya asignado perfil.
2.5 FORMAS DE UTILIZACION

Existen tres formas de ingresar a las transacciones de SAP R/3, estas son
mediante campo comando (Nº 3), creación de favoritos(Nº 4 ) y en el menú
de SAP (Nº 5) que se muestran en las siguientes láminas
TITULOS DE SAP
1 BARRA DE FUNCIONES
3 2 BARRA DE
HERRAMIENTAS
CAMPO COMANDO
PARA LA UTILIZACION DE TRANSACCIONES
4
DESARROLLO DE LA EMPRESA
5 MENU
DE SAP
Esta figura fue obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el objetivo
de mostrar las formas comunes de utilización del sistema SAP en la que se han determinado
cinco números que se explicarán a continuación.
En la figura precedente, lo indicado con el número 1 (Títulos de SAP barra de

funciones), lo indicado con el número 2 (Barra de Herramientas) mas la
utilización del botón derecho del mouse de su PC, permite tener acceso a
diferentes funciones de la configuración del sistema para la utilización de los
diferentes módulos
Funciones Generales del Sistema: es posible trabajar en múltiples tareas a

la vez abriendo varias sesiones. Para abrir una nueva sesión, se debe elegir
Crear sesión en el menú Sistema. El sistema abre una nueva ventana en la
que es posible ejecutar una tarea diferente en forma independiente de las

otras sesiones abiertas, y donde cada usuario puede abrir hasta seis
sesiones simultáneamente, por lo tanto, puede moverse entre una y otra
sesión con Alt-Tab o solo con hacer click en la tarea a final de la pantalla de
la computadora
En la barra de títulos de SAP (Nº 1), también denominada barra de funciones,

se encuentran determinadas algunas funcionalidad como menú, tratar,
favoritos, detalles sistema y ayuda, así sucesivamente, cada una de ellas
contiene otras funciones, por ejemplo, bajo el menú “Sistema” se encuentran
las funciones siguientes:
Crear Modo: Se utiliza para crear un modo paralelo, es decir, el sistema

permite trabajar en forma simultanea con varias secciones o funciones en la
misma computadora.
Borrar Modo: Se utiliza para cerrar un modo activo o dejar sin efecto la
función utilizada en crear modo
Existen tres formas de utilizar el sistema, una de ellas es la utilización del

campo comando para la utilización de las transacciones (Nº. 3); otra forma es
crear una carpeta de favoritos con todos los módulos o transacciones que el
usuario mas utiliza (Nº. 4) y la tercera forma es utilizar los ruteos del menú
de SAP (Nº. 5)
Campo Comando Para la Utilización de Transacciones: Cada función en

cualquier módulo del sistema tiene asignada una codificación (que estando
en la pantalla de esa función se puede visualizar haciendo click en la barra
de funciones, indicada con el Nº 1) la que se digita en forma manual en el
recuadro indicado con el número tres (Campo para la utilización de
transacciones o también denominado campo comando), lo explicado se
muestra en el recuadro siguiente

AL HACER CLICK EN SISTEMAS
SE DESPLIEGA STATUS...
El estatus nos muestra el código de la transacción que se utiliza en el

campo comando como otra forma de acceso
EL CODIGO DE
TRANSACCION
PARA ESTE
EJEMPLO ES
KA03
AL DIGITAR EL
CODIGO KA03
EN EL CAMPO
PARA LA
UTILIZACIÓN DE
TRANSACCIONES
SE INGRESA A
SAP EN LA
PANTALLA DE
ESA FUNCION
Esta forma de accesar el sistema SAP nos indica que mediante la activación
de la transacción KA03 en forma directa en la línea de comandos, queda
habilitado para trabajar en esa transacción
Favoritos: Esta forma de ingresar al sistema SAP, consiste en que cada

usuario crea una o varias carpetas con las transacciones que más utiliza y
accede inmediatamente con dar click en esa transacción

EN ESTA CARPETA SE CREAN DIRECTORIOS Y SUBDIRECTORIOS
ESTAS CARPETAS FAVORITOS SE CREAN EN FORMA PERSONALIZADA
2.6 CONTROL INTERNO DEL SISTEMA
Desde que se ingresa al sistema, en cada área funcional, modulo, submodulo

o transacción, SAP identifica mediante la PASSWORD al usuario que esta
utilizando el sistema
Identificación del usuario: para fines de control. Esto requiere que cada
usuario convierta en un hábito el uso de su Password o código de acceso
personal al sistema. Con ello cada uno se hace responsable de las
transacciones u operaciones que realiza.

Control del usuario: En el mismo contexto del control interno, el sistema

registra en cada operación al usuario, la operación y la hora, ej.
En este ejemplo, se efectuó un

reverso Contable, que origino
el número 12763208 y dejando
establecido la fecha y el periodo
contable
En este nivel de control, deja registrado

al usuario,
Fechas,
horas,
claves de referencias, etc.
Esta figura obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el objetivo de
mostrar las formas comunes de Control Interno del sistema SAP
Uso de herramientas Windows: Otorga opciones e información en pantalla,

mediante un sistema de ventanas que se abren y se cierran.
Interacción amistosa con la suite Microsoft: permite trabajar con

procesadores de texto, presentaciones y planillas de cálculo.
Entrada de datos en el origen: la información se ingresa una sola vez al

sistema, desde el área que inicia la respectiva transacción. Con ello se evita
la duplicidad de digitación.
Alto grado de integración entre los módulos: información y comunicación

en línea con otros módulos y áreas de trabajo de acuerdo a las
funcionalidades compartidas.
Múltiples monedas: los distintos cálculos financieros pueden ser realizados

en la moneda que se requiera, con el tipo de cambio diario actualizado.

Generador de reportes flexible: de acuerdo a sus necesidades, cada

usuario podrá crear y anexar al sistema nuevos tipos de reportes.
Facilidad y flexibilidad para la creación y visualización de gráficos:

permite ilustrar y apoyar la información de los reportes.
Ayudas para acceder rápidamente a la documentación: desde cada

módulo de trabajo se podrá acceder a una base de documentos de respaldo.
Actualización de datos en línea: la información ingresada y procesada en el

sistema impacta a todas las áreas funcionales en tiempo real
2.7 HELP, AYUDA DEL SISTEMA
Cada modulo del sistema SAP cuenta con un sistema de ayuda en línea y
paralelamente existe vía electrónica una ayuda que describe cada modulo
indicado en el formato de la siguiente lámina,. El que se puede acceder
haciendo clic en la materia que se desee consultar
Cabe indicar que en cada pantalla o lugar de cualquier módulo del sistema
existe otras ayudas que se indican a continuación

O tra form a de ayuda

L a constituye
Este signo
Para la versión de planificación
identifica
entrega este listado de cero a 8
U n m atch Posibilidades de utilización
C odes
Para el grupo
D e clases de costos
E ntrega form as
de búsqueda que
pueden dar origen
a otro m atch C odes
Fuente: Esta figura obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el
objetivo de mostrar las formas comunes de ayuda en la utilización del sistema SAP.
Uso de Match Codes para acceder a tablas: aporta criterios de búsqueda

selectiva y rápida en una base de datos, en este caso, el usuario puede
encontrarse directamente con un listado de posibilidades o con distintas
formas de buscar ese listado
Uso de Referencias en línea

 ¿Qué es una Referencia en Línea; Es una consulta a la cual se

accede mediante el botón indicado con el signo de interrogación ( o F1 ), que
permite consultar determinados temas, seleccionándolos o cualquier dato o
tarea en particular
¿Qué puedo hacer con la referencia en línea?:· Consultar la descripción

detallada de los pasos necesarios para completar cada uno de las
Transacciones en SAP. que describen la secuencia de las tareas que
deben ser llevadas a cabo por las distintas áreas de la empresa
¿ Cómo usar una Referencia en Línea ? Al navegar por la pantalla de SAP,

al posesionar el cursor en los campos o elementos que cumplen funciones
importantes, se puede acceder a más información sobre el tema para
averiguar para qué sirven.
2.8 TUTORIAL Y UTILIZACION DE SAP R/3
En lo desarrollado hasta aquí, hemos efectuado una descripción del sistema,

como así mismo un análisis de su utilización y manejo, sin perjuicio de esto,

este sistema posee una especie de tutorial o ayuda que muestra los caminos
o rutas para ingresar a cada función
Como hemos indicado en los objetivos específicos de la introducción, el

desarrollo se orienta en forma más profunda a los temas de costos y
presupuestos que se registran en el módulo Controlling (CO), con el cual
explicaremos la temática relacionada a tutorial.
Entrega un índice de cada tarea e indica en forma

secuencial cada uno de los pasos para efectuarlo
Entrega un índice de cada tarea e indica en forma

de flujograma cada uno de los temas con el código
del descriptivo de pasos
Fuente: Esta figura obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el
objetivo de mostrar las formas comunes de ayuda en línea en la utilización del sistema SAP.
2.8.1 DESCRIPTIVO DE PASOS
El descriptivo de pasos, corresponde a un índice de cada función o tarea e

indica en forma secuencial cada uno de los pasos que se debe ejecutar en el
sistema para lograr una tarea determinada.
Esta opción nos muestra un listado de todas las funciones del modulo
Controlling (Co) que en total alcanzan a 36. Estas mismas actividades están
agrupadas en cuatro flujogramas que se detallan en el punto siguiente de los
flujogramas,

a) Costos y Presupuesto: Lista de Descriptivo de Paso Controlling
CO000001 Generación Informes Clases de Actividad

CO000002 Actualiza Clases de Actividad
CO000003 Actualiza Grupo Clase de Actividad
CO000004 Asignación Centros de Beneficio a Datos Maestros
CO000005 Ejecuta Subrepartos de Costos Reales
CO000006 Crea Ciclos de Subrepartos Gastos Reales
CO000007 Generación Informes de Centros de Costos
CO000008 Generación Informes de Grupos de Centros de Costos
CO000009 Actualiza Grupo de Centros de Costo
CO000010 Actualiza Centros de Costos
CO000011 Planificación de Valores Estadísticos
CO000012 Planifica Volúmenes de Actividad
CO000013 Planificación de Clases de Costos Primarios y Consumo de
Actividades
CO000014 Copia Planificación
CO000015 Generación Informes de Clases de Costos
CO000016 Traspasos de Costos Primarios
CO000017 Contabilización de Consumo de Actividades
CO000018 Traspaso manual de Ingresos/Gastos Internos entre Centros de
Beneficios
CO000019 Liquidación Ordenes CO - Producción Cobre y Subproductos
CO000020 Ingresos de Cobre y Subproductos de Inventarios
CO000021 Planificación de Otros Ingresos y Gastos en Centros de
Beneficios
CO000022 Generación Informes de Ordenes Internas
CO000023 Contabilización de Valores Estadísticos
CO000024 Crea Ordenes Internas Producción Cobre y Subproductos)
CO000025 Crea Ordenes Internas Control Estadístico de Gastos)
CO000026 Actualiza Valores Estadísticos
CO000027 Generación Informes de Centros de Beneficios
CO000028 Actualización de Centros de Beneficios
CO000029 Planificación de Costos en Centro de Beneficios
CO000030 Traspaso de Activos Fijos a Centro de Beneficios (CeBe)
CO000031 Traspaso de Saldos de Cuentas de Existencias a Materiales a
Centros de Beneficios (CeBe)
CO000032 Traspaso de Saldos de Cuentas por Pagar y Cobrar a Centros
de Beneficios (CeBe)
CO000033 Reevaluación Planificación Centros de Costos
CO000034 Ejecuta subrepartos en Planificación
CO000035 Crea ciclos para subrepartos de Gastos Planificados
CO000036 Planificación Gastos con Ordenes CO Estadística
Al hacer click a una de estas actividades, entrega un detalle de los temas

que se refiere esta actividad, tales como objetivos, temas, actividades o
tareas a realizar, referencia y responsabilidades, desplegando el siguiente
recuadro:

Fuente: Esta figura obtenida del proyecto swing, tiene el objetivo de mostrar las formas
comunes de ayuda en línea en la utilización del sistema SAP.
Para la demostración, hemos seleccionado la actividad
b) CO000036 Planificación Gastos con Ordenes CO

Estadística
 Objetivos; Referido a la actividad, función o tarea, para este ejemplo,

corresponde a la planificación de ordenes estadísticas para controlar el
avance de las mismas.
 Temas; Entre los distintos tipos de ordenes que utiliza Controlling se

encuentran las ordenes estadísticas con el propósito de disponer de mayores
antecedentes respecto actividades de operación., indices de productividad y
eficiencia, etc. se han creado entre otros, la incorporación de valores
estadísticos, para registrar los índices de producción, productividad y
eficiencia, tendientes a apoyar la gestión y la toma de decisiones.
Los valores estadísticos son elementos que pueden almacenar información

(distinta de gastos) asociada a los centros de costos, ordenes estadísticas de
la clase Z900 y centros de beneficios. Se miden en unidades de tiempo o de
cantidad

 Actividades o Tareas a Realizar; Esta función entrega la ruta

detallada y paso por paso de cómo ingresar a esa función en el sistema, en
este ejemplo, se realiza para la función Planificación Gastos con Ordenes
CO Estadística
Pantalla: SAP R/3:
1º En el Menú Principal, seleccione

 Finanzas
> Controlling
> Ordenes CO
> Planificación
> Costos/consumo Actividad
> Modificar (KPF6)
Active la Sociedad CO, si ingresa por primera vez (CL01)

( Para acceder directamente use en el campo comando la transacción KPF6.)
1. Verifique que el sistema entregue el layout referida al perfil de

planificación, el Perfil plan, 1-101 a través del menú de la Pantalla:
2º Verifique o ingrese: activar perfil de planificación (Transacción KP04)

> Planificación
> Activar perfil plan
Haga un match code y seleccione el código SAP101
2. Ingrese Versión (Desplegar Match code)

3. Período de (Mes)
4. Período hasta (Mes)
5. Ejercicio (Año)
6. Ingrese orden (desde - hst), o grupo de órdenes
7. Ingrese clase de costo (desde - hst), o grupo de clases de costos
8. Seleccione opciones de entrada:

a) Libre: Sólo las clases de costo con información a planificar se

despliegan en la pantalla resumen.
b) Basado en formulario: Todas las clases de costo que se han
especificado se despliegan.
9. Haga clic en icono Resumen (F5) o icono Períodos. (F6)
Pantalla: Planif. clases costo/ingreso Modificar: Pantalla de resumen
1. Ingrese En Columna Total costos plan (Valor)

2. Ingrese clave de distribución (CD). El sistema, por default,
propone : CD=1, lo que significa distribución en partes iguales para el
período. Si se desea aplicar otro tipo, seleccione otra opción haciendo
el “match code” correspondiente donde le entregará las siguientes
opciones.
0 Distribución manual
1 Distribución en partes iguales
2 Distribución análoga
3 Distribución porcentual
4 Distribuir valores sobre períodos siguientes vacíos
5 Copiar valores a períodos siguientes vacíos
7 Distribución análoga al Nº de días por período
3. Ingrese Consumo plan total, si desea programar datos físicos que
respalden el valor planificado. Si se han planificado sólo valores, este
campo no debe llenarse.
4. Haga clic en icono Grabar
Nota: En la planificación de este tipo de órdenes, también puede

utilizarse la funcionalidad de “Planificación Detallada”, cuya operación
está explicada en el procedimiento “Planificación de Clases de Costos
Primarios”.
Después de la sesión en R/3 de SAP:
No se requieren acciones.
De esta forma se utiliza la opción menú de SAP, donde el tutorial lo explica

e indica paso a paso hasta ejecutar y grabar las transacciones
2.8.2 FLUJOGRAMAS
En Los proyectos SAP los usuarios toman el control para configurar sus
procesos empresariales, dejando que los departamentos informáticos presten
apoyo en temas técnicos, por esta razón resulta de gran utilidad establecer
las tareas mediante flujo gramas
En la implementación de SAP, el problema es normalmente, la

implementación en si misma, y es el motivo principal para que la
implementación SAP deba considerarse como un proyecto empresarial,

conducido e incentivado por una gestión superior, ya que puede afectar a los
procesos y estructuras tradicionales de las empresas
Los módulos funcionales de SAP se dividen en tres grandes áreas:

Financiera, Logística y de Recursos Humanos enlazados con la producción,
en cada uno de ellos, existen flujo gramas generales en cualquier modulo del
sistema, que corresponden a Datos Maestros, Transacciones e Informes
AL HACER CLICK EN COSTOS Y PRESUPUESTOS
APARECE LA OPCION DE ESTOS FLUJOGRAMAS
QUE CORRESPONDEN A LAS TRES

OPCIONES DEL SISTEMA:
DATOS MAESTROS (001)
TRANSACCIONES (002 - 003)
INFORMES O REPORTE (004)
Cada uno de estos flujogramas entrega las transacciones que lo componen,

a modo de ejemplo, se incluye el C002

CAPITULO III: MODULOS DE SAP R/3
En el desarrollo del capitulo II hemos analizado en forma resumida lo que es

SAP, entre otros, el tutorial y la utilización, como complemento a la
operatividad del sistema, así mismo, un análisis de su utilización y manejo,
Ahora, en el capitulo III para efectos prácticos, se complementa analizando
la funcionalidad de los módulos específicos, en forma más profunda a los
temas de costos y presupuestos que se registran en el módulo (CO)
Controlling, que es el núcleo central donde confluyen todas las transacciones
que originan costos.
Si perjuicio de lo afirmado, las cadenas completas de procesos de trabajo por
operaciones se conectan sistemáticamente entres sí, esto incluye una
actualización constante de todos los datos
El Sistema SAP consta, en la vista modular, de áreas empresariales

homogéneas, que soportan las operaciones de una empresa y trabajan
integradas en tiempo real.
Fuente: Esta figura se obtuvo del libro proyecto Swing (Software Integrado de Gestión)
Tecnología al servicio de la gestión confeccionado por Codelco Chile año 1997

3.1 FUNCIONALIDAD DE LOS MODULOS
La funcionalidad del Sistema SAP esta constituido por módulos integrados; en

un primer nivel encontramos la agrupación Global por funciones, o sea Áreas
Funcionales, Ejemplo Logística, Finanzas, Recursos Humanos, etc. Donde la
estructura de cada uno de los módulos contiene Datos maestros,
Transacciones e informes o reporte.
Esta figura obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el

objetivo de mostrar las funcionalidades de los módulos del sistema SAP.
Exceptuando el icono Favoritos que es para que cada usuario efectúe

una configuración personal de los módulos o transacciones que utiliza
más frecuentemente, los demás se componen de otros módulos, o sub
módulos en este ejemplo utilizaremos el módulo Finanzas para
efectuar la demostración señalada

Así sucesivamente el Modulo Finanzas esta compuesto por los modulo Gestión
Financiera, Tesorería, Controlling, etc. A la vez cada uno de ellos se
complementa con otros módulos, que en este gráfico el módulo Controlling se
compone por La contabilidad de Clases de Costos, Contabilidad de Centro de
Costos y este último contiene Como Todos los demás módulos, Datos
Maestros, Transacciones e Informes
BASE DE
Datos Mestros
DATOS
MODULO Registros
LOGISTICA Transacciones
Informes
BASE DE
Datos Mestros
DATOS
MODULO
Registros
RECURSO
Transacciones
HUMANO
Informes
BASE DE
Datos Mestros
DATOS
MODULO
Registros
PRODUCCION
Transacciones
Y VENTAS
Informes
BASE DE
Datos Mestros
DATOS
MODULO Registros
CONTABILIDAD Transacciones
Informes
Esta figura creada sobre la base del conocimiento que se tiene del sistema SAP tiene el objetivo de
mostrar que cada modulo y sub módulos se compone en su estructura de datos maestros,
registros producidos por las transacciones e informes de la información almacenada.
Dato Maestro
Transacciones
Informes
Esta figura obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el objetivo de
mostrar las funcionalidades de los módulos y los sub módulos en las formas comunes de
utilización del sistema SAP.

3.2 MODULO FICO FI-CO (FINANTIAL MANAGAMENT)

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA (FI-FINANTIAL ACCOUNTING.)
CONTABILIDAD FINANCIERA O GESTIÓN FINANCIERA
Este módulo en forma completa es el área funcional de las finanzas, se

encarga de la contabilidad Financiera. De Costos y de Gestión, es una fuente
de apoyo para la gente que efectúa hechos económicos, lo mejor es que a
través de esto se arroja luz sobre el valor de lo que se está haciendo
financieramente.
Considerando que las actividades comerciales se fueron internacionalizando

y consecuentemente la información contable. Es decir un empresario con su
negocio en América, estaba haciendo negocios con un colega Japonés. Esta
situación empezó a repercutir en la forma en que las personas de diferentes
países veían los estados financieros en distinto tiempo, SAP FI ha eliminado
esta problemática ya que una característica es la uniformidad en la
presentación de las informaciones en los estados financieros, sin importar la
nacionalidad de quien los estuvieres leyendo interpretando.
SAP R/3 – Funcionalidad FICO
FICO
Fuente: (Libro Proyecto – Swing “Tecnología al servicio de la Gestión” editado por Codelco-Chile, año
1997.)

En FI se registran los hechos contables oficiales de la empresa. Allí se

generan los balances y estados de resultados que se deben presentar, tanto
para fines de control externo y de cumplimiento de normas legales, como
para dar cuenta a los accionistas de su situación patrimonial y sus
variaciones en el ejercicio.
En FI confluyen todas las transacciones económico-financieras catalogadas

como hechos contables desde cualquier módulo, comprende básicamente dos
áreas que funcionan integradamente ( FI y CO): La Contabilidad financiera
(FI),y, la Contabilidad de costos y contabilidad Gestión, la cual se maneja
a través del subproceso llamado Controlling (CO). Y (CO-CeBe)
En SAP la contabilidad exige Nuevas Prácticas, siendo en este tema lo

más relevante el registro de transacciones en el origen, agregando con
esto Información en línea, registro oportuno de la Información, calidad en el
ingreso de la Información y efectúa entre otros, actualización de cuentas de
mayor, libros Diario, análisis y actualización de Información control y
ejecución de pagos cobranzas capitalización de activos, etc. Esto significa
que el usuario ejecuta directamente la operación de emisión del informe
cuando lo necesite, teniendo la facilidad de revisarlo en pantalla, imprimirlo o
enviarlo por correo (mail) a otros usuarios.
Los Registros Contables de FICO ayudan a derrochar menos y a añadir más

valor utilizando la información y la experiencia, todos los que invierten en una
empresa quieren saber cómo están las cuentas anuales, sin embargo, la
contabilidad en forma tradicional, es un largo proceso de recolección de una
enorme cantidad de números registrados sobre la compañía, que realmente
producen un gasto de tiempo y de recursos. Existe la posibilidad de publicar los
documentos financieros, pero se necesita a un experto para discernir qué
elementos del negocio han contribuido al valor materia y la información propios
de la compañía y cuales no lo han hecho.
El Modulo FICO contiene muchos otros sub módulos o funcionalidades, tales

como:
 TR-TM Treasury Managament (Administración de la tesorería)

 TR-FM Fundus Managament (Administración de los fondos)
 TR-CM Cash Managament (Administración de efectivo)

 FI Funcionalidad Contabilidad
Subproceso Cuentas a Pagar
Subproceso Cuentas por Cobrar
 AM Funcionalidad Activo Fijo
Dado que la estructura de cada área funcional de cada modulo, o sub modulo,
contiene la misma estructura, es decir, datos maestros, transacciones e
informes, solo detallaremos en la contabilidad financiera la funcionalidad de los
mas tradicionales desde el punto de vista de la contabilidad general
a) Funcionalidad Módulo TR (Treasury Managament). Administración de

tesorería: EL objetivo del módulo TR-Tesorería es integrar la administración del
efectivo y la previsión de liquidez con las actividades logísticas de la compañía
y con las transacciones financieras, por la importancia que tiene en toda
empresa el flujo de efectivos.
También, TR capacita para aplicar las herramientas del presupuesto de efectivo

y los métodos de contabilidad que toman en consideración la asignación de
responsabilidades. Estos métodos también consideran las posiciones
presupuestarias corrientes y las fuentes de los fondos pertinentes para permitir
un control y seguimientos más sutiles.
El módulo incluye herramientas para analizar los mercados de dinero, garantías

y derivados. Las funciones adicionales y también presentes, como el
componente SAP Foreign Exchange Managament, están incluidas en el módulo
TR-Tesorería para facilitar el análisis de los riesgos de tipos cambio o
fluctuaciones de moneda, en-línea con las características electrónicas
bancarias, a fin de potenciar la integración con los demás componentes.

En SAP, la Posición y la Previsión de Tesorería permiten entregar

información integrada y en línea de los flujos futuros de ingresos y egresos y
de los saldos de caja, además generan información en tiempo real, con las
agrupaciones y clasificaciones requeridas en cada nivel de la organización.
b) Funcionalidad Modulo Contabilidad FI Este subproceso

centraliza toda la información contable generada tanto en los otros
subprocesos del Módulo Financiero Contable como en los demás módulos
componentes del sistema SAP. Una característica central es que realiza
contabilizaciones automáticas y emite informes en línea.
Las Contabilizaciones en FI son automáticas, es decir, el registro

centralizado de la información se obtiene a través de las contabilizaciones
automáticas que realiza el sistema, cada vez que un usuario ingresa
información catalogada como un hecho contable, por ejemplo:
 Cuando el personal de Bodegas ingresa al sistema un aviso de

recepción de mercaderías, además, gatilla el proceso de Cuentas a
Pagar (que registra la obligación de la empresa con el proveedor por la
mercadería recibida), genera automáticamente un asiento contable

que aumenta las existencias y crea un pasivo por el compromiso con

el proveedor. Así mismo, al recibir la factura por este mismo registro
con los correspondientes vistos buenos, efectúa el pago, o se gira el
cheque, con cargo a la cuenta corriente del proveedor que
previamente ha quedado establecida en los datos maestros
 Por otro lado, al emitirse una factura a un cliente desde el módulo

Comercial (Ventas), además de activarse electrónicamente el proceso
de Cuentas por Cobrar, se actualizan automáticamente en el sistema
las previsiones de Tesorería (proyecciones de ingresos en este caso),
y se contabiliza en igual término la cuenta por cobrar al cliente y la
cuenta Ventas.
Emisión de informes en línea Los informes que se generan en este

subproceso –siendo el más importante el Balance General con su respectivo
Estado de Pérdidas y Ganancias- tienen la ventaja de emitirse en línea. Esto
significa que el usuario ejecuta directamente la operación de emisión del
informe cuando lo necesite y para el periodo que lo requiera, teniendo la
facilidad de revisarlo en pantalla, imprimirlo o enviarlo por correo (mail) a
otros usuarios.
Otra de las principales ventajas en las prácticas de trabajo de Contabilidad

está en el ingreso de datos para contabilizar, proceso que será realizado
desde el origen mismo de la transacción o hecho contable.
b.1 Subproceso Cuentas Por Pagar La misión de Cuentas a Pagar

es procesar los documentos de pago a proveedores o
contratistas,(Outsourcing) controlando tanto la integridad de los registros y
las instancias de autorización como la adecuada correspondencia entre los
pagos y los materiales y/o servicios recibidos.
Características Principales
 Altamente integrado con los módulos operacionales que generan el
proceso de pago.
 Controles automáticos en el registro y proceso de pago, con
acceso a información actualizada.

 Visualización de la cuenta corriente del proveedor, lo cual permite

obtener un detalle por proveedor y acreedor de:
- documentos pendientes de pago
- movimientos respecto al registro de los pagos
- información adicional de la cuenta corriente registrada en otras
cuentas contables, como solicitudes de anticipo y pago,
provisiones, garantías entregadas y retenciones a los estados de
pago.
 Las órdenes de pago, que actualmente se utilizan para procesar
pagos individuales, se reemplazan por la Propuesta de Pago. Ello
permite efectuar pagos masivos de todos los documentos
pendientes, de acuerdo al criterio que se defina (fechas de
vencimiento, tipos de proveedores, etc.).
Ventajas
 Oportunidad en los registros y pagos.
 Mayor nivel de seguridad en el proceso.
 Obtención de información real y en línea para efectuar consultas y
análisis de los registros.
 Las validaciones y controles definidos operarán en el momento del
procesamiento de pagos, para evitar complejas revisiones
posteriores.
 Proveedores y contratistas se verán beneficiados con un mejor
servicio, al disponerse de información actualizada y reducirse los
ciclos de pagos.
 Lo anterior también se traducirá en beneficios al momento de
negociar compras o contratos.
 Reduce significativamente el movimiento de papeles.
b.2 Subproceso Cuentas Por Cobrar La misión de Cuentas por Cobrar

es mantener actualizados los datos financieros contables de nuestra relación
comercial con los clientes. Para ello, la información que genera la empresa
es ingresada al sistema en su origen, una sola vez y en línea.
Este subproceso se presenta naturalmente integrado con las actividades del
módulo Comercial (Ventas y Distribución de Productos, SD).

Nuevas Prácticas
 La generación de la factura de venta permite su asignación contable a
nivel de Empresa, disminuyendo el envío de documentos e
información entre Casa Matriz y las sucursales.
 El sistema tiene incorporados procedimientos automáticos de

Reclamo, Cálculo de Intereses por Mora y Confirmación de Saldos.
Ventajas
 Actualización en línea: Los comprobantes emitidos se visualizan

automáticamente en la Cuenta Corriente del deudor.
 Optimización de los Recursos: Desde un mismo escenario de
trabajo se tiene la posibilidad de acceder a otras visualizaciones,
analizar más de una cuenta corriente a la vez y realizar otras
actividades (enviar correos, escribir notas, generar comprobantes).
 Facilidad de Visualización de los Registros Contables: Desde
el Módulo Financiero o desde el Módulo Comercial se pueden
visualizar los registros contables de todos los comprobantes que se
generen por las ventas de productos.
c) AM Subproceso Activo Fijo La misión de este subproceso es

administrar los activos fijos de la empresa, provenientes tanto de proyectos
de inversión como de adquisiciones en general. Corresponde al Conjunto de
bienes físicos durables, utilizados por la Corporación para la explotación de
su negocio, que tienen un valor individual significativo, una vida útil superior
a un año, y que sean económicamente factibles de controlar durante todo su
ciclo de vida contable.
Ello implica administrar la mantención de dichos activos de acuerdo a

registros maestros con clasificaciones y categorías específicas, como
asimismo el cálculo de las depreciaciones que esos activos experimentan por
su uso en los procesos de negocios o productivos
Características Principales
 Contabilización automática de transacciones (Bajas, traslados,
Amortización, Ajustes y Capitalización).

 Las contabilizaciones generadas desde el Activo Fijo se registran en la

Contabilidad General.
 La activación de los gastos y la capitalización son disparadas desde el
módulo de Proyectos e Inversiones.
 Las amortizaciones y demás transacciones contables del activo Fijo y
también el presupuesto, se traspasan a la contabilidad de Costos y de
Gestión, en el subproceso Controlling.
 Existe un registro completo de cada uno de los activos fijos( Dato
Maestro), el cual contiene toda la información relevante (descripción,
localización, proyecto, proveedor, seguros, etc.), parámetros de
amortización (vida útil, inicio y clave de amortización) y simulación
(serie de índices, cambio de parámetros de amortización, etc.).
 Proporciona una cartilla histórica con antecedentes particulares de
cada activo fijo.
 Contiene todas las transacciones posibles del activo fijo.
Ventajas
 Facilidades de acceso a la información. Quien la requiere puede
buscarla y procesarla.
 El sistema provee los principales mecanismos de control interno. El
acceso a la creación, modificación y visualización de transacciones y
campos del registro maestro es otorgado mediante el perfil de cada
usuario.
Nuevas Practicas
 La definición de unidades capitalizables es acordada entre el área de
Activo Fijo –que resguarda la norma-, el proyecto que lo construye y el
área de operaciones que será el dueño.
 La capitalización la efectúa cada proyecto y la fecha debe ser
acordada con el área de operaciones que lo recibirá, ya que a partir de
ella recibirá los gastos de operación y amortización.
 La emisión de reportes la efectúa el usuario, ejecutando las opciones
estándares.

3.2.1 MODULO CO (CONTROLLING) CONTROL
Es un sistema integral para el control de los costos y gastos. Ofrece la

funcionalidad que se necesita para capturar la estructura de una compañía, en
la forma de un plan amplio de centros de costos, modelos de negocios,
procesos y otras agrupaciones de control (grupo de centros de costos), que
defina claramente su organigrama de responsabilidades, generalmente
contiene entre otras, las siguientes funcionalidades :
CO-OM Overhead Cost Controlling (Control de gastos generales)

CO-PC Product Cost Controlling (Control de costos de productos)
CO-ABC Activity-Based Costing (Costos en función de la actividad)
Profit Center Accounting (Contabilidad de centros de beneficio)
Dentro de la contabilidad de centros de costos, pueden aplicarse distintas

formas de calculo, distintas formas de costeo y de métodos, cada una de estas
formas facilita funciones y posibilidades de evaluaciones especificas que deben
ser establecidas por cada empresa y en cada uno de sus amitos empresariales,
por ejemplo, en la valorización de las existencias de los productos y
subproductos se puede utilizar tarifa estándar, las existencias de materiales a
precio medio y los costos por centros de cosos por método absorción, etc.
CO incluye el proceso para formular el presupuesto de operación, que es la

principal herramienta de gestión de la empresa y de sus distintas unidades de
negocio. A través de este medio se refuerza el enfoque de administración de
Unidades de Gestión Autónomas ( UGA’s), pilar fundamental y cadena de valor
para la optimización de los procesos de negocios
La Contabilidad de Centros de Beneficios (Profit centers) le permite definir los

diversos departamentos y unidades responsables de sus resultados (centros de
beneficio de su empresa.), o sea es una cadena de valor del negocio
Corporativo

Definiciones en Controlling
Costos para la Gestión Valorización del Producto Estado de Resultados
Centros de Costos (Costeo por Absorción) UGA
Clases de costos Existencias
I. Costos Primarios del
Producto
Remuneraciones,
Materiales, Combustibles, Existencias
Servicios de Terceros, del
Depreciación Producto
Ingresos por Ventas
II. Costos Secundarios Orden CO
Costo de Ventas
Consumos Actividad Producción
Oxígeno, Agua, Vapor, EE, Resultado Bruto
Servicio Equipos, Rep. y
Mantenimiento., Servs. Orden CO
Producción
Ingeniería, Laborat. Gastos Adm. y Vtas.
(Créditos por trasp. activ.)
Otros Ing. y Gastos
Subrepartos
Gastos Areas Administ.
Gastos áreas Staff Resultado
(Créditos por subrep.)
Total Gastos
Fuente: (Libro Proyecto – Swing “Tecnología al servicio de la Gestión” editado por Codelco-
Chile, año 1997.)
Cuando se tiene esa estructura, el sistema la utilizará para ejecutar las

funciones controladoras, La estructura debe ser lo suficiente rica en
características para capturar cualquier tipo de organización y expresarla de tal
forma que el sistema informático la pueda utilizar para ejecutar
automáticamente tantas operaciones de las necesarias como sea posible y,
cuando las operaciones automáticas no sean posibles o no se requieran, el
sistema debería ser capaz de aportar soporte y guía para facilitar el trabajo en
la medida que lo permitan las circunstancias.
Definiciones de Controlling (CO)
En SAP CO se distinguen estructura que han sido definidas en el sistema, en

este caso, la contabilidad de clases de costos, que están clasificados como
costos primarios y costos secundarios, los que se registran por cuentas de
mayor y se suman por elementos de costos tales como Remuneraciones,
materiales, Combustibles, etc.
En esta misma estructura se define el método de costos (Absorción, Directo) y

que clases de costos valorizaran el producto o subproducto de cada proceso y
cuales serán gastos que se direccionarán directamente al estado de resultados

como gasto de administración y ventas. Cualquiera de las dos situaciones

forman parte de los costos de un área de responsabilidad o centro de costos
que se ilustran con la lámina siguiente:
COSTOS PARA LA REGISTROS CONTABLES

COSTOS PARA LA GESTION DE
VALORIZACION DE EN EL ESTADO DE
LOS CENTROS DE COSTOS
LOS PRODUCTOS RESULTADOS
GASTOS DE LA ACTIVIDAD
REGISTRADOS EN LAS CLASES DE
COSTOS
I COSTOS PRIMARIOS º INGRESOS POR VENTAS

Remuneraciones
Materiales EXISTENCIAS º COSTO DE VENTAS
Combustibles DEL
Energ. Electrica Comprada PRODUCTO
Servicios de Terceros MARGEN DE CONTRIBUCION
Otros Servicios
Impuestos Varios º GASTOS ADMIN. Y VENTAS
Gtos Refinación Externa
Depreciación ORDENES DE º OTROS INGRESOS Y GTOS.
PRODUCCION
II COSTOS SECUNDARIOS RESULTADO ANTES DE IMTOS.

Mantención y Reparación Interna
Suministros (Agua, EE y Potencia, Vapor, etc)
Servic. Equipos de Servicios EXISTENCIAS
Servic. Apoyo a la Producción DE
Servic. A las personas SUB PRODUCT
Servic. Varios Internos
Servic. Adn y staff Areas Técnicas
Créditos por traspasos activid. Y subrep.
Gastos administración y staff 676008 A 676014 RESULTADO
Valores Estadísticos Los valores estadísticos son elementos que sirven para
almacenar información distinta de gastos asociada a centros de costo, Ordenes
Estadísticas y Centros de Beneficios, utilizándose entre otros para medir la
productividad y eficiencia, por lo tanto es una combinación de costos y
producción u otra medición de eficiencia, eficacia o adaptabilidad para medir la
gestión
VALORES ESTADISTICOS Estad.plan Estad.real Desv.(abs)

INDICES DE PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA
MEDICIONES Plan Real Desv.(abs)
H/DISP Horas de Disponibilidad Planta HM 200 200 0
H/DISP Horas de Operación Planta HM 180 180 0
UN/DOT Recurso Humano Dotacion HME 4 5 -1
UN/PROD Cantidad de Material Esteril TM 24.033 25.000 -967
TIPO A Cantidad de Material Beneficiado TM 27.000 26.500 500
UN/PROD Cantidad de Material removido TM 51.033 51.500 -467
$/UN/COS Costo Unitario por Unidad $ $ 0 $ 0 0

Los valores estadísticos pueden combinarse como grupos para facilitar la

planificación y la emisión de informes, o sea, los informes de Controlling
reflejan gastos y valores estadísticos
En Cada una de las funcionalidades de Controlling, mostrado en el recuadro

precedente, se mantiene la misma estructura respecto a determinar datos
maestros, transacciones e informes, los cuales se presentan en los siguientes
flujos gramas
 FLUJOGRAMA DATOS MAESTROS; El procedimiento administrativo

de datos maestros de CO contempla además, los sub procesos o
funcionalidades complementarias tales como centros de costos, grupos
de centros de costos, centros de beneficios, grupos de centros de
beneficios, Clases de actividad, grupos de clases de actividad, Valores
estadísticos, grupos de valores estadísticos, etc.
D A T O S M A E S T R O S D E C O N T R O L L IN G

También forman parte de Controlling como objetos de costos o

responsabilidad diverso tipos de ordenes ya sea de control estadístico,
control con terceros o procesos internos
 FLUJOGRAMA TRANSACCIONES (Planificación, Datos reales y cierres

periódicos) Las transacciones que ocurren en Controlling o en cada uno
de sus subprocesos distinguen dos fases relevantes, a saber, o son
transacciones de presupuesto o Datos reales y cierres periódicos de
valores y hechos reales
PLANIFICACIÓN O PRESUPUESTO
Transacciones de Planificación, En lo que se refiere a transacciones

presupuestadas o planificadas, Controlling entrega tanto para si como para los
sub procesos tarifas de clases de actividad, volúmenes de actividad, valores
estadísticos, etc. La primera actividad que se realiza para planificar Costos
Primarios es seleccionar el perfil o layout en SAP.
Perfiles Y Layout.- La primera actividad que se realiza para planificar Costos

Primarios o Costos Secundarios es seleccionar el perfil o layout, en SAP El
perfil de planificación, corresponde al conjunto de campos a utilizar según el
elemento de costos a planificar (costos primarios, costos secundarios y

producción de actividades mediante las tarifas), o sea, corresponde a la

pantalla a utilizar en la planificación
La planificación de consumos de actividad también forma parte de este

procedimiento por cuanto se accede desde el menú principal, por la misma vía
que los costos primarios. Sin embargo, es necesario cambiar el perfil de
planificación para acceder al layout respectivo, o sea, se debe utilizar Perfil de
Planificador Consumo de Actividades para planificar costos secundarios)
Transacciones de Datos Reales y Cierres Periódicos, En lo que se refiere a

transacciones de datos reales, corresponde a todas aquellas que se han
generado en cualquier modulo del sistema y los cierres periódicos,
corresponden a las contabilizaciones, traspasos y ajustes a ordenes de
producción y centro de beneficios según el modelo de negocio
El Objetivo de los cierres periódicos es describir las actividades registrarlas o

procesarlas para que los estados financieros reflejen, al cierre del período
contable mensual, el valor real de: Existencias, Costos de Ventas, Costos de

Transferencias, Costos de Tratamiento a Terceros y Costos de Consumos

Internos indicando la secuencia de ejecución de los procesos computacionales
involucrados, así como también los responsables de realizarlos de acuerdo al
alcance de facultades y perfiles autorizados.
El alcance de este procedimiento está circunscrito al control financiero contable

que las áreas de producción y de Costos ejercen sobre los productos y
subproductos de bienes o servicios. que pueden ser propios o de terceros
dependiendo del actuar de cada empresa
 FLUJOGRAMA REPORT O INFORMES La generación de informes en

SAP se realiza para cualquier proceso que el usuario desee, en el caso
de Controlling es para los presupuestos, para los costos, o para ambos
con la medición de sus desviaciones, así mismo, para los valores
estadístico, en resumen para cada sub modulo o proceso
REPORT O INFORMES

Este proceso tiene como objetivo la centralización de la información que será

necesaria para la medición del negocio, la creación de valor empresarial, la
evaluación del desempeño y cualquier otra que el usuario desee para gestión
de sus negocios de acuerdo a la meta y a la métrica que se haya definido
Los escenarios evaluados son analizados y considerados por quien tiene la

responsabilidad de cada negocio y determinar el mejor escenario evaluado, de
acuerdo a las consideraciones estratégicas definidas para la mejor toma de
decisiones.
EL Registro de la Información, Un Centro de Costos es un área de

responsabilidad que acumula y controla costos mediante diversas cuentas de
mayor o clases de costos y los agrupa por elementos. El origen sucede en
otros módulos, ya sea por un consumo de materiales, las remuneraciones o
la prestación de un servicio, adicionalmente en el mismo centro de costos se
controlan mediante ordenes estadísticas el costo puntual de una actividad,
Por Ejemplo, si el Centro de Costo representa la responsabilidad de
“Transporte”, en cada orden estadística se controla el costo por cada camión,
paralelamente se le pueden adicionar valores estadísticos para controlar
otras variables de gestión de productividad y eficiencia, tales como horas de
disponibilidad, toneladas transportadas, etc.
3.2.1.2 MODULO CO FUNCIONALIDAD CENTRO DE

BENEFICIOS
EC Enterprise Controlling. (Control de empresa)
EC-PCA Profit Center Accounting (Contabilidad de centros de

beneficio)
Este módulo continuamente hace un monitoreo de los factores de éxito de la

compañía y también de los indicadores de desempeño sobre la información
básica de administración especialmente preparada.
Similares en concepto a los centros de costos pero permiten la inclusión de

ingresos para generar un estado de resultados completo. Los centros de

costos y otros objetos de costo (materiales, órdenes, proyectos, activos, etc.)

pueden vincularse con un profit center, (centro de beneficio).
La Figura precedente se sustenta en la base de los centros de costos para

formar la estrategia de negocios, centros de beneficio y Control de Gestión,
desarrolla su capacidad de anticipar y proyectar resultados, generando la
cadena de valor y el modelo de negocios, junto con la incorporación de
análisis y tendencias para apoyar el proceso de toma de decisiones, siendo
de gran apoyo para la obtención de los resultados que la empresa requiere
conseguir en el futuro inmediato.
Coherente con la estrategia corporativa y el plan de Sustentabilidad los

centros de beneficios se alinean al modelo de negocios y cadena de valor
enfocando su gestión a generar la máxima creación de valor económico del
negocio, sobre la base del aprovechamiento de los recursos y activos
disponibles en el entorno.
SAP Base de datos v/s Sistema de Información Mientras el primero

corresponde a un sistema que guarda y acumula datos que se clasifican de
acuerdo a una estructura lógica predeterminada, el segundo procesa esos
datos y permite generar consultas y reportes, desde simples listados a
reportes analíticos que combinan diversas variables, esta característica. hace
que en SAP de puedan medir los costos, la gestión, los resultados y el
desempeño

3.3 MODULO PM (PLANT MAINTENANCE) MANTENIMIENTO

DE PLANTA
Provee una planeación y el control del mantenimiento de las instalaciones y

equipos a través de la calendarización, (mantenimiento preventivo) así como
las inspecciones, mantenimientos de daños (mantenimiento correctivo),
administración de servicios de ingeniería y de talleres, para asegurar la
disponibilidad de los sistemas operacionales, incluyendo plantas y equipos
entregados a los clientes. El siguiente es el proceso macro del mantenimiento
modulo PM
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Indicadores, Generación de Reportes Básicos,Análisis y acciones
EJECUCIÓN DEL
MAN TEN IMI ENT O
AD MINI ST RACIÓN
ADMI NISTRACION
DE T ERCEROS
Imputaci ones a DE EQUIPOS Y
Se lecci ón, Ordens de T raba jo HERRAMIEN TAS
Opera ción y de Mantenci ón, DE APOYO
Control de Control del tra bajo
servicio s rea lizado,e ntrega y Medi os au xili ares,
Outs ourci ng satisfac ión de l Bodegas y pañoles
c liente
AD MINI ST RACIÓN
DE M AT ERI ALES ADMI NISTRACION
C reac ión, MANO DE OB RA
PROGRAMACION
Solic itudes, DEL
Res erva s, Req uerimi entos,
MAN TEN IMI ENT O
asign ación direc ta , perfiles
baja s funcionales,
Bal ance de la Capacitación
carga de trabaj o,
GENERACION D E U ti lizaci ón de
ANALISIS DE
ESTANDARES Materia les y
FALLAS DE
servici os
IN ST ALACI ONES
Determinaci ón de
M edici ones d e C atastro de
Eficie ncia, Efi cacia Equipos Crí ti cos y
y Adaptabili dad Valuación de
Perdidas
AD MINI ST RACIÓN
ADMI NISTRACIÓN
M ANTENIMI ENT O
MANTENIMIENTO
PREVENT IVO PLANIFICACI ON
CORRECTIVO
Pl an M atriz, DEL
MAN TEN IMI ENT O Sol icitudes
Pa uta s, R uta s
epeci ficas de OTM
Crí ti cas,
por fal las y
Secue ncias
Gene raci ón de las emergencias
Ordene s de
Trabajos de
Ma ntención,
Calcu los de tarifas
ADMINISTRACIÓN DE INSTALACIONES, EQUIPOS Y COMPONENTES

Creación, Historial, Seguimiento, y reemplazo de equipos o componentes
Fuente: Esta figura es un extracto del Libro Proyecto – Swing “Tecnología al

servicio de la Gestión” editado por Codelco-Chile, año 1997.)

N IV E L E S D E
O B JE T O S T E C N IC O S
1 er N IV E L A G R U P A C IO N P R IN C IP A L
2 º N IV E L A G R U P A C IO N
O B J E T O T E C N IC O
P R IN C IP A L
3 º N IV E L A G R U P A C IO N
O B J E T O T E C N IC O
E S P E C IF IC O
4 º N IV E L C O M P O N E N T E S
D E O B J E T O T E C N IC O E S P E C IF IC O
5 º N IV E L C O M P O N E N T E S
E S P E C IF IC O D E O B J E T O
T E C N IC O E S P E C IF IC O
6 º N IV E L C O M P O N E N T E S E S P E C IF IC O P A R T E S Y
P E Z A S S U C E P T IB L E S D E M A N T E N IM IE N T O
En SAP la Optimización del mantenimiento se efectúa aplicando la

herramienta basada en la fiabilidad RCM (Reliability Centered Maintenance)
que se orienta a Mejorar la disponibilidad de las plantas mediante el uso
racional de los recursos y del mantenimiento.
Siendo un servicio, el desafío del Mantenimiento es demostrar que es

competitivo con el ambiente externo y crea valor para la empresa, para esto
establece una relación de negocios con sus clientes, (áreas operativas de
los procesos productivos) con tarifas de transferencia de servicios a
referentes de mercado o mercado cautivo, y aplica las Mejores Prácticas del
Mantenimiento para que éste sea el necesario y se traduzca en la
disponibilidad y confiabilidad requerida por el proceso productivo.
La operación del proceso productivo, produce desgaste de los activos por lo

que se requiere que exista una organización que vele por controlar los
procesos de falla. El mantenimiento, como disciplina técnica organizada,
establece los mecanismos óptimos para satisfacer los requerimientos
productivos.
Contiene entre otras, las siguientes funcionalidades :

 PM-EQM Equipment and Technical Objects (Objetos técnicos y de
equipo)
Se agrupan y jerarquizan códigos de datos, implica crear y modificar los
datos maestros del modulo donde a equipos e instalaciones se les asigna
una ubicación técnica u objeto técnico, se generan parámetros de uso, crear
jerarquías de equipos, clasificarlos y darlos de baja, así como hacer el
seguimiento de sus componentes.
Este entrega un conjunto de herramientas para administrar, planificar y
costear recursos de mantención, así como para tomar decisiones gerenciales
a partir de los datos existentes en el sistema.
 PM-PRM Preventive Maintenance (Mantenimiento preventivo)
La relevancia de esta funcionalidad, tiene como objetivo mantener siempre la

disponibilidad de planta y de equipos para una marcha continua de los procesos
de tal forma que el mantenimiento es programado antes de que ocurra cualquier
falla.
Este proceso se desarrolla a través de los subprocesos de crear y modificar un

Plan Matriz, pautas, rutas, ciclos y secuencias; de captar el uso de los equipos;
de generar y de dar de baja los equipos obsoletos.
La administración del mantenimiento preventivo el análisis y uso y de consumo

en equipos, el análisis de las vibraciones, el monitoreo continuo de los equipos
relevantes y la realización de otros estudios (termografía, ferrografía, etc.), son
los subprocesos que componen este ámbito.
 PM-WOC Maintenance Order Managament (Administración de ordenes

de mantenimiento)
Planificación del mantenimiento, para operativizar este proceso, incluye el

planeamiento de las ordenes de Trabajo, con las siguientes características:

recepción de solicitudes, creación de OTM (Ordenes de Trabajo de

Mantención), estimación de recursos, costeo y aprobación de la OTM, cálculo
de tarifas y control de estado de la OTM.
Programación del mantenimiento: el balance de carga de trabajo

pendiente, su programación y la programación de las Ordenes de Trabajo,
son los tres subprocesos incluidos en este ítem.
Ejecución de trabajos: este proceso comprende el control del avance de los

trabajos y la imputación de los mismos, el control de calidad de los trabajos
ejecutados, el término del trabajo, la entrega de trabajos a clientes, la obtención
de retroalimentación, el cumplimiento de garantías y la ejecución y el cierre de
las Ordenes de Trabajo.
 PM-PRO Maintenance Projects (Proyectos de mantenimiento)

En cualquier empresa, el norte del módulo Mantenimiento es colaborar en la
obtención de la máxima rentabilidad de los activos de la empresa, con lo cual
se prioriza la generación de valor por sobre el negocio propio de mantención.
De esta manera, existe plena claridad respecto a que el objetivo de la
empresa son sus procesos productivos y no reparar equipos.
La razones para que este modulo requiera tal importancia, se debe a que las
áreas operativas o la estrategia corporativa, necesita continuidad de marcha
de los procesos, por lo tanto, el negocio requiere que sus activos estén
operativos para satisfacer las necesidades de producción de bienes.
 PM-SMA Service Managament (Administración de servicios)
Administración de equipos, componentes e instalaciones: implica crear y

modificar equipos e instalaciones, generar parámetros de uso, crear jerarquías
de equipos, clasificarlos y darlos de baja, así como hacer el seguimiento de sus
componentes.
Administración de mano de obra: en este ámbito destacan la definición de

requerimientos y perfiles de personal, el control del tiempo para evaluar la

disponibilidad, la capacitación, el análisis de la rotación y el establecimiento de

un sistema de permisos.
Administración de materiales: la adquisición de materiales para stock, así

como su planificación, modificación, retiro, reserva, devolución y baja, son
algunos de los subprocesos incluidos dentro de este ámbito.
Administración de Outsourcing: este proceso, comprende la especificación

de contratos con terceros, la confección de catastros, la creación de formas de
control y evaluación de terceros, así como de mecanismos de operación de
contratos, y la evaluación del requerimiento del servicio de parte de terceros.
Análisis de falla: en este ámbito se incluyen dos subprocesos, el análisis de

comportamiento y el análisis de falla.
Generación y mantención de estándares: crear estándares para trabajos de

mantención, y en particular para trabajos repetitivos, y mantenerlos o
mejorarlos, son los aspectos que comprende este proceso.
 PM-IS Plant Mantenance Information System (Sistema de información

de mantenimiento de planta)
Este proceso incluye la consulta en bases de datos históricos de solicitudes
de trabajo -cierres de OTM (avisos y notificaciones)-, detenciones de equipos
y plantas, códigos de fallas, costos asociados, para generar reportes varios
ordenados por criterios como clases de objetos, costos, fabricantes,
ubicaciones, planificadores, fallas, estadísticas por objetos técnicos y clases
de detenciones. También es posible definir libremente análisis flexibles de
gestión.
 PM QM-Quality Managament. (Administración de la calidad)
Esta forma Monitora, captura y maneja todos los procesos relevantes
relacionados con el mantenimiento de la calidad a lo largo de la cadena de

suministros, coordina la inspección de los procesos e inicia la corrección de
medidas e integra laboratorios de sistemas de información.
La operatividad del Modulo PM requiere gestión interna, Unidades de Negocio y

estrategias, en donde la presente grafica nos muestra los pasos de la gestión
de mantenimiento
3.3.1 LA GESTION INTERNA DEL MANTENIMIENTO
 Gestión Interna del Mantenimiento  Acuerdos Corporativos

 Acuerdos con cada proceso
 Acuerdos de disponibilidad por
 Gestión vía Unidades de Negocio actividad
 Relación cliente/servidor según

norma ISO 9004/2
 Gestión de Negocios
 Estrategias del Mantenimiento
(mejores prácticas de la industria)
 Gestión de la Calidad
 Gestión de Confiabilidad
 Gestión de Materiales y de Activos
 Búsqueda de Sinergias en Procesos
de Mantenimiento, de Producción
y de Abastecimiento
Considerando que solo se puede gestionar lo que se puede medir, en el

sistema SAP, en el modulo PM se necesita entonces, Registrar medir y evaluar
y con esta información efectuar la gestión del mantenimiento,
Por lo tanto, será necesario tener en cuenta; Requerimientos de los clientes.

Qué se solicita, activo afectado, cuándo se requiere, quién solicita, a quién se
solicita, cómo se manifiesta la falla, hora de inicio de fallas, quién pagará.

Estas funcionalidades constituyen las bases Estratégicas de cualquier modelo

de negocios en la gestión del mantenimiento, en síntesis,
Estimar los recursos que estarán involucrados. Recursos de materiales, mano

de obra interna o externa, otros servidores.
Planificación de las actividades necesarias para realizar el mantenimiento, ya

sea planificado o no.
Quién realizará la actividad, cuándo y con qué recursos.
Uso de los recursos reales en el mantenimiento de los activos. Uso de la mano

de obra interna, recurso de terceros, materiales de stock o de cargo directo,
tiempos reales asociados a las actividades.
Gastos estimados, reales y los cobros realizados a los clientes.
Conocidos estos datos, el módulo PM se inicia con la recepción de un aviso de

falla o con la emisión de una orden y culmina con la entrega del servicio y la
satisfacción del cliente
3.3.2 GESTION VIA CADENA DE VALOR O UNIDADES DE NEGOCIO

G ESTIO N RELACIO N CLIENTE SERVIDO R VIA UNIDAD NEG O CIO S
G ESTIO N INTERNA DEL M ANTENIM IENTO

PLAN M ATR IZ
EV ALUAC.
PLA N IF. PR O G R . EJEC U C . CO NTRO L
ADM . OBJETOS TECNICOS
O TR O S SISTEM A S Y M O D U LO S
El Modulo PM es el Sistema de Información Integral que permite registrar y

medir las actividades de mantenimiento en el sistema SAP.
Sus características principales son:
Integral. Todos sus módulos están enlazados.
Auditable. La información ingresada es posible auditarla puesto que refleja las

Normas, Procedimientos y alineamientos de la empresa
Seguro. Sólo acceden a él las personas con los accesos y autorizaciones

establecidas.
Provee información para Gestión.
Tecnología de Información de punta, actualizándose de acuerdo a los cambios

técnicos mundiales
3.3.3 ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

Como parte de las estrategias de mantenimiento, se consideran entre otros las

mejores practicas de la industria, por tanto, es importante el desarrollo de la
función de Ingeniería de Mantenimiento.
Modelo de Gestión del Mantenimiento

Desarrollo de Mejores Prácticas
Mantenimiento
Centrado en
Confiabilidad
(MCC)
Gestión
Interna/ Modelo
Sistema Ingeniería de Cliente
de de Negocio
Gestión Mantenimiento (Mneg)
(GI/SG)
(IM)
Mejoramiento
Continuo
(MC)
Para proyectar y lograr gestión de la calidad de la confiabilidad y la utilización

de activos y recursos. La Ingeniería de Mantenimiento responde por tres etapas
que son:
a) Proyectar el Mantenimiento, o sea las actividades y acciones de mediano

y largo plazo orientadas a robustecer la función mantenimiento en forma
competitiva, asegurando su coherencia con los resultados deseados del
negocio.
b) Mejoramiento del Sistema de Mantenimiento, o sea el cuestionamiento

permanente a los niveles alcanzados con el objeto de identificar oportunidades
de mejoramiento y cerrar las brechas existentes.
c) Controlar el Desarrollo del Mantenimiento, o sea la evaluación

sistemática de los procesos empleados y de los resultados obtenidos a través
de indicadores de desempeño de los activos físicos o equipos, que permita
identificar desviaciones respecto a las metas y objetivos. No sólo se debe
orientar a los resultados sino a procesos y prácticas.

La Ingeniería de Mantenimiento tiene como objetivos específicos:
 Mejorar los Indicadores de Desempeño en forma competitiva del

Mantenimiento, tales como los que se indican: - Disponibilidad,
Confiabilidad, etc.
 Definir la mejor estrategia de mantenimiento para cada equipo.
 Establecer Metas de Desempeño.
 Realizar análisis de fallas y análisis de causa efecto, que permitan
prioritariamente, ir focalizando y resolviendo los problemas de los
equipos.
 Incorporar nuevas tecnologías.
 Migrar desde el mantenimiento de emergencia o no planificado a
mantenimiento planificado, ya que el costo del mantenimiento de
emergencia es superior en al menos 3 veces los costos del
mantenimiento planificado. De esta manera, se consigue mejorar los
Indicadores de Desempeño de los equipos y reducir los Costos de
Mantenimiento. Lo anterior no significa que todas las actividades de
mantenimiento serán preventivas o predictivas, ya que la estrategia
puede definir que se trabaje a la falla, o sea mantenimiento correctivo.
3.3.4 PROCESOS GENERALES DE MANTENIMIENTO
Como consecuencia de la etapa de reingeniería, los procesos de

mantenimiento se han estructurado en dos macro procesos, cada uno de los
cuales se divide en procesos, conformados a su vez por subprocesos y
procedimientos:
Macro proceso I: Gestión interna de mantenimiento

Macro proceso II: Atención al Cliente
Proceso del modulo III:
a) Macro proceso I: Gestión interna de mantenimiento; Este macro

proceso está constituido por siguientes procesos:
Administración de equipos, componentes e instalaciones: implica crear y

modificar equipos e instalaciones, generar parámetros de uso, crear jerarquías

de equipos, clasificarlos y darlos de baja, así como hacer el seguimiento de sus

componentes.
Administración de mano de obra: en este ámbito destacan la definición de

requerimientos y perfiles de personal, el control del tiempo para evaluar la
disponibilidad, la capacitación, el análisis de la rotación y el establecimiento de
un sistema de permisos.
Administración de materiales: la adquisición de materiales para stock, así

como su planificación, modificación, retiro, reserva, devolución y baja, son
algunos de los subprocesos incluidos dentro de este ámbito.
Administración de Outsourcing: este proceso comprende la especificación de

contratos, la confección de catastros, la creación de formas de control y
evaluación de terceros, así como de mecanismos de operación de contratos, y
la evaluación del requerimiento del servicio de parte de terceros.
Análisis de falla: en este ámbito se incluyen dos subprocesos, el análisis de

comportamiento y el análisis de falla.
Generación y mantención de estándares: crear estándares para trabajos de

mantención, y en particular para trabajos repetitivos, y mantenerlos o
mejorarlos, son los aspectos que comprende este proceso.
Administración del mantenimiento correctivo: los trabajos programados y

los de emergencia, junto con las solicitudes de trabajo son las dos áreas más
relevantes en este ítem.
Planificación del Mantenimiento Preventivo y Sistemático: este proceso se

desarrolla a través de los subprocesos de crear, modificar y eliminar pautas,
rutas, ciclos y secuencias; de captar el uso de los equipos; de generar un Plan
Matriz y de dar de baja los equipos obsoletos.
Administración del predictivo: el análisis de aceites en uso y de su consumo

en equipos, el análisis de las vibraciones, el monitoreo continuo de los equipos
relevantes y la realización de otros estudios (termografía, ferrografía, etc.), son
los subprocesos que componen este ámbito.

Planificación del mantenimiento: este proceso incluye el planeamiento de las

ordenes de Trabajo, con las siguientes características: recepción de solicitudes,
creación de OTM (Ordenes de Trabajo de Mantención), estimación de recursos,
costeo y aprobación de la OTM, cálculo de tarifas y control de estado de la
OTM.
Programación del mantenimiento: el balance de carga de trabajo pendiente,

su programación y la programación de las Ordenes de Trabajo, son los tres
subprocesos incluidos en este ítem.
Ejecución de trabajos: este proceso comprende el control del avance de los

trabajos y la imputación de los mismos, el control de calidad de los trabajos
ejecutados, el término del trabajo, la entrega de trabajos a clientes, la obtención
de retroalimentación, el cumplimiento de garantías y la ejecución y el cierre de
las Ordenes de Trabajo.
Análisis de gestión: este proceso incluye la consulta en bases de datos

históricos de solicitudes de trabajo -cierres de OTM (avisos y notificaciones)-,
detenciones de equipos y plantas, códigos de fallas, costos asociados, para
generar reportes varios ordenados por criterios como clases de objetos,
fabricantes, ubicaciones, planificadores, fallas, estadísticas por objetos técnicos
y clases de detenciones. También es posible definir libremente análisis flexibles
de gestión.
Administración de herramientas y equipos de apoyo: este proceso implica

la creación, modificación y eliminación de pañoles y de Medios Auxiliares de
Fabricación (herramientas, máquinas herramientas, materiales, equipos o
documentos), MAF.
b) Macro proceso II: Atención al cliente; Este macro proceso especifica

la calidad en el servicio, de acuerdo a los estándares establecidos en la norma
ISO 9004/2. Incluye los siguientes procesos:
Proceso de mercado: implica determinar la necesidad y la demanda de un

servicio, así como su promoción. Para ello se estudian aspectos tales como las
expectativas de los clientes, las actividades de la competencia, la legislación

existente, la aplicación del control de calidad, las obligaciones del proveedor y

la descripción y la gestión del servicio, entre otros.
Proceso de diseño: su finalidad es transformar la descripción del servicio en

un conjunto de especificaciones, tanto para el servicio mismo, como para su
prestación y control. Asimismo, aquí se reflejan las opciones de la organización
en términos de objetivos, políticas y costos.
Proceso de entrega del servicio: incluye aspectos tales como el registro del
cumplimiento de las especificaciones del servicio, la evaluación de su calidad
efectuada por el cliente y, en el caso de que ésta sea negativa, las acciones
correctivas respectivas.
c) Procesos del módulo PM III

Los Macro procesos, Procesos y Subprocesos para el Mantenimiento, fueron
construidos a partir de los únicos seis procesos que incluye SAP en su
módulo PM, que son los siguientes:
 Objetos técnicos
 Puestos de Trabajo
 Planificación de Trabajo
 Planificación de Mantenimiento
 Gestión de Mantenimiento
 Sistema de Información.
3.4 MODULO MM (MATERIALS MANAGAMENT) ADMINISTRACIÓN-

ABSTECIMIENTO DE MATERIALES

GRAFICA DEL MODULO MM

1.....+ GESTION DE MATERIALES
1.1...+ Maestro de Materiales
1.2...+ Planificación de Materiales
1.3...+ Compras
1.4...+ Almacenes
1.5...+ Inventarios
1.6...+ Sistemas de Información
2.....+ GESTION DE SERVICIOS
2.1...+ Contratación de Servicios
2.2...+ Hojas de Entradas de Servicios (HES)
3.....+ REAJUSTE EN COMPRA DE MATERIALES Y SERVICIOS
3.1...+ Reajuste en Compra de Materiales o Servicios
3.2...+ Reajuste en Contratos MARCO Pedidos
Abiertos de Materiales o Servicios
4.....+ MAESTRO DE PROVEEDORES Y CONTRATISTAS
4.1...+ Creación Modificación y Visualización de Datos Maestros
4.2...+ Guía de Operación del Registro de Proveedores
y Contratistas
5.....+ TOPICOS GENERALES
Fuente:http://webstgo2.stgo.codelco.cl/helpsap/webhelp/MM/mm.htm
El objetivo del módulo MM Administración de materiales es proporcionar un

soporte detallado de las actividades diarias para todo tipo de empresa que
consuman materiales en sus procesos de producción, incluidos la energía
eléctrica, suministros y los servicios de terceros. Una de las áreas donde el
SAP provoca los avances más notorios en la gestión diaria es la de
Abastecimiento y Contratos. Dado que todas las áreas de cualquier proceso
productivo, en mayor o menor medida, tienen requerimientos de materiales y
servicios, el Módulo Abastecimiento (MM) del SAP simplifica y moderniza
parte importante de su gestión.
A diferencia de lo que implicaba hasta ahora el concepto de Abastecimiento,

a partir del SAP este tema de gestión, además del aprovisionamiento de
materiales, incluye la logística para los requerimientos de servicios de
empresas externas.

En este sentido, todos los contratos deben ser administrados mediante el

Módulo Abastecimiento (MM), del sistema SAP para efectuar su
administración, seguimiento y pago.
Junto a la modernización en la gestión de compras y contratación de

servicios, el módulo MM contiene funcionalidades que permiten disponer de
herramientas de planificación, control de almacenes y control de gestión.
Todas ellas están fuertemente apoyadas por un submódulo específico de
datos maestros de proveedores y contratistas y de materiales y servicios, en
este modulo las funcionalidades más importantes están referidas a:

MM-MRP Material Requirements Planning (Planificación de requisitos de

material)
MM-PUR Purchasing (Compras)
MM-IM Inventory Managament (Administración de Stock de inventarios)
MM-WM Warehouse Managament (Administración de almacenamiento)
 MM-MRP Planificación de requisitos de material: En su objetivo

de optimizar la gestión de cada área de trabajo de cualquier empresa,
mediante decisiones de valor, oportunidad y estabilidad en el tiempo, el
Módulo MM entrega herramientas de planificación en el Abastecimiento de
materiales.
Los Modelos de Planificación de abastecimiento que aporta el sistema SAP

incluyen variables como consumos históricos, indicadores de reordenamiento
o punto de reposición, plazos de entrega, confirmaciones de pedidos, stocks
mínimos y máximos, reservas, etc., para ser aplicadas en :
 Cálculo de Lotes
 Modelos de Pronósticos
 Pronósticos de Consumo
 Planificación de Materiales (MRP) como herramienta de simulación
 Pedidos automáticos para materiales con Contrato Marco
(Convenios)

 MM-PUR Compras: En consideración de las ventajas generales

de SAP y las funciones del Módulo MM, la gestión referida a la adquisición de
materiales cuenta con las siguientes facilidades:
Creación de una solicitud de pedido para la compra de materiales

Logística Gestión Mater. Compras Sol. Ped. Func. sgtes
Crear Pedido Automát. Vi. Sol. Ped.
Fuente: (Cuadro extraído de la ayuda en línea de sistema SAP, actualmente en uso en Codelco)

 Automatización de los Procesos de Compra: mediante la emisión

automática de órdenes de acuerdo a los stocks requeridos por el
proceso de planificación.
 Operación en Base a Contratos Marco u otros tipos de Convenios:
permitiendo efectuar negociaciones globales más ventajosas y
agilizar el proceso de emisión de pedidos a los proveedores.
 Manejo de Fuentes de Suministro: de acuerdo a las ventajas que

otorga el contar con un submódulo de Datos Maestros –tanto de
productos como de proveedores, y su relación histórica- se ve
optimizada la toma de decisiones en la selección de proveedores
para cada instrumento.
 Autorizaciones vía sistema: gracias al sistema de Password, que

define las responsabilidades por usuario, SAP permite controlar la
aprobación de solicitudes de pedidos y la emisión de contratos y
pedidos en forma electrónica, reduciendo los tiempos de gestión.
 Valorización Automática de Materiales: el sistema, al ser alimentado

integradamente –no sólo de la información de precios directos sino
además de otros gastos que implican su adquisición-, permite contar
con valores actualizados al momento de tomar decisiones.
 Seguimiento Detallado: del material o equipo adquirido. Ello permite

tener conocimientos sobre fechas y condiciones de entrega en cada
etapa del proceso de compra (Proveedor, Embarcador, Aduana,
Divisiones).
 Información de Entrega relacionada con Planificación: las variaciones

en las entregas retroalimentan el proceso de planificación,
modificando los respectivos parámetros y reprogramando los
requerimientos futuros.
 MM-IM Administración de Stock de inventarios: Esta

funcionalidad trae consigo mucha ventaja puesto que permite
mantener los stock necesarios para el proceso y elimina los
sobrestock, se caracteriza por:

 Disponibilidad inmediata de información de Existencias Valorizadas

por Entradas y por Consumos de Mercancías: cada vez que el
personal de Bodegas recibe o entrega mercaderías, la información que
ingresa al sistema permite generar automáticamente un asiento
contable que aumenta o rebaja las existencias disponibles. Ello
permite que las áreas usuarias conozcan en cada momento la
cantidad de materiales disponibles.
 Pedidos a Almacenes sólo por medio de Reservas: de acuerdo a este

sistema de reservas, las áreas usuarias pueden planificar sus
requerimientos de acuerdo a sus necesidades reales, optimizando la
gestión de Abastecimiento.
 MM-WM Administración de almacenamiento: El submódulo

Gestión de Almacenes permite modernizar las funciones tradicionales
de las áreas de Abastecimiento de las divisiones, gracias a las nuevas
prácticas y conceptos asociados al sistema SAP. Entre las ventajas
para la gestión se encuentran:
 Gestión de Reclamos a Proveedores: Cada vez que un área recibe
en forma insatisfactoria un insumo o material de un proveedor, puede
informar directamente vía sistema al área de Abastecimiento que
gestionó la compra, permitiendo que ésta tome las medidas
correspondientes.
 Control del Inventario Físico y Regularización de Diferencias: El
sistema permite realizar los ajustes de inventarios de acuerdo a
pérdidas o vencimientos, así como la regularización de diferencias.
 Administración de Materiales en Consignación y de Consumo Continuo
(Pipeline): SAP permite el tratamiento de materiales cuyo pago se
realiza en función de los consumos efectuados por Codelco. Este

método de operación es válido para consignaciones en donde se
permite el control físico de inventario a través del sistema, así como
para materiales de suministro continuo donde se cuenta con stock
ilimitado bajo la responsabilidad del proveedor.
 Diferenciación de Recepciones según la “calidad” de los

Proveedores: de acuerdo a los datos históricos que mantiene el
sistema sobre cada proveedor, se pueden definir distintos tipos de
control en la recepción de mercaderías.

3.5 MODULO HR (HUMAN RESOURCES) RECURSOS HUMANOS
La mayoría de los componentes del módulo HR de Recursos Humanos

pueden implementarse de forma gradual según se vaya necesitando.
Algunos pueden configurarse como sistemas autónomos, como una etapa de
transición antes de tener una instalación totalmente integrada a SAP.
Las características que distinguen a este modulo, se basan en que utiliza y

almacena información histórica, Gestión de actualización centralizada en
Desarrollo Humano, acceso de usuarios a la información en tiempo real (en
línea), disminución paulatina de sistemas propios de otras áreas de la
empresa, origen único de información que alimenta a otros sistemas,
Integrando funcionalidades que estaban en diferentes sistemas
Viajes
FUENTE:http://webstgo2.stgo.codelco.cl/helpsap/webhelp/HR/webhelp/Modulo_Recursos_Hum
anos.htm
Este módulo es donde se apoya y administra el ciclo de vida de los

trabajadores de la Corporación, teniendo como ventaja el contar con la

información de los trabajadores en un único repositorio, permitiendo velar el

desarrollo de las personas en las distintas divisiones y aplicar las mejores
prácticas de la industria en el ámbito de Recursos Humanos. El módulo
cuenta entre otros, con los siguientes subprocesos de negocios:
a) PA Gestión de Personal :Permite la administración de los datos

maestros de los trabajadores como lo son: Datos Personales, Medidas
de personal (equivalente a los movimientos de personal), Familiares,
Emolumentos básicos, Direcciones, Asignación Organizacional,
Formación, otros.
b) TM Gestión de Tiempos : Gestión de Tiempos corresponde a lo que

se conoce como Control de Asistencia y la funcionalidad ofrecida por SAP, lo
hace un producto muy robusto. Permite el registro de novedades de tiempos
y posteriormente la evaluación de las novedades de tiempos de acuerdo a
los convenios colectivos vigentes en cada una de las divisiones de la
Corporación.
Una de las tantas características es que controla el tiempo por excepción, o

sea, el día primero de cada mes, todo el personal aparece registrado con
asistencia completa para todo el mes y luego solo se registran los distintos
motivos de ausencias
En Recurso humano, gestión de tiempo, se planifican, se crean, se

modifican y visualizan los planes de trabajo mensual con la secuencia de
turnos y descansos de cada mes
c) PD Gestión de Organización : PD-OM Organizatinal Managament

(Administración Organizatinal)
Permite la representación de la organización de Codelco Chile de acuerdo a

las jerarquías definidas, además posee conceptos que permite agrupar
organizaciones y posiciones a través de estructuras especiales.

d) GA Gestión de Actos (GA o PD) PD-PD Personnel Development

(Desarrollo de personal) HR-PD Personal Planning and Development
(Panificación y desarrollo personal)
Permite planificar e inscribir las capacitaciones que son realizadas por las
divisiones, en este proceso se puede crear las líneas de capacitación de
acuerdo a los intereses corporativos y/o divisionales, realizar las definiciones
de los cursos y sus datos básicos, la inscripción de participantes, pasar a
lista de espera, anular un participante en un curso, otros. Lo más relevante
de este proceso es que permite la integración con Gestión de Tiempos
reflejando las novedades de inscripción y capacitación efectiva de los
trabajadores de la Corporación.
e) GV Gestión de Viajes (GV o PA) Permite registrar los anticipos y

rendiciones de las comisiones de servicios al extranjero directamente en
Finanzas (Módulo FI/CO)
3.5.1 MEJORES PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Las mejores prácticas en la industria en el ámbito de recursos humanos son

soportadas por el Módulo de Recursos Humanos de SAP R/3 y estas son:
Administración por Competencias; “Promover en las actividades

corporativas de gestión de RRHH, la administración de competencias
laborales”.
Provisión de Personal; “Promover la empleabilidad y movilidad interna y

externa del personal, facilitando el desarrollo de las sinergias corporativas,
definiendo directrices para su aplicación”.
Capacitación y Desarrollo; Gestionar la capacitación como una herramienta

estratégica de la organización, para el desarrollo de sus trabajadores y el
incremento de su competitividad”.
Gestión de las Áreas de Recursos Humanos; “Centrar en la línea la

aplicación de las políticas corporativas y divisionales de RRHH, facilitando la
relación directa y personalizada entre la administración y sus trabajadores”.

Evaluación de Desempeño y Compensaciones; “Relacionar las

remuneraciones y beneficios con el cumplimiento de metas, desempeño,
competencias laborales y precios de mercado”.
Gestión del Cambio Cultural; “Impulsar en conjunto con la línea el proceso

de cambio cultural que se integra en los objetivos estratégicos de la
Corporación y en su gestión participativa”.
Servicios Compartidos; Estos corresponden a servicios transversales para

toda la corporación “Transformar los servicios corporativos y de negocios
individuales de gestión de RRHH, en herramientas para compartir
conocimientos y experiencias, incrementando las sinergias corporativas.
3.5.2 ESTÁNDARES DE COMPETENCIAS LABORALES
El Desarrollo de Carrera en SAP constituye una herramienta, como un

ingrediente, y es un componente esencial de creación de valor., nuestro
conocimiento acumulado constituye en cualquier corporación uno de los
pilares en la creación de valor.
La batalla de la competitividad se gana por la vía del conocimiento, por la vía de

la capacidad de crear, de encontrar nuevas formas más creativas y eficientes
de hacer las cosas- es clave contar con un equipo de personas a todos los
niveles
Implementar la gestión por competencias significa que las principales

aplicaciones de recursos humanos (selección, desarrollo, evaluación de
desempeño, carrera, remuneraciones, etc.) son consistentes con el modelo.
Esto no significa que hay que remunerar las competencias, pero sí que los
sistemas deben ser consistentes y buscar motivar a los trabajadores en su
desarrollo.
Cuando se decide implantar un sistema interno de gestión por competencias es

necesario haber analizado y resuelto temas internos a la organización como
cambios tecnológicos de envergadura, reorganización de la organización,
rediseño de procesos o ajustes de dotación, de tal forma que las competencias

definidas estén alineadas con las nuevas prácticas y los ajustes de dotación no
sean vistos como ligados a su evaluación.
Los estándares de competencias laborales para los niveles operativos en las

funciones propias de la Corporación y en cada uno de sus negocios o procesos
se inicia con el desarrollo de los estándares de competencias laborales en las
funciones de gestión para los niveles de supervisión de primera línea y luego
una próxima etapa que consiste en diseñar y probar mecanismos de evaluación
y certificación de estas competencias
Implementado el nivel de supervisión, se prosigue con los mandos medios,

empleados, hasta el ultimo nivel de la organización
3.5.3 PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL
Sobre la base de los estándares de Competencial laborales, se desarrollan en

SAP los planes de desarrollo de carrera hasta un detalle individual, lo que
permite efectuar los programas de capacitación para lograr los estándares
El plan de Desarrollo Individual es fundamental para la creación de valor, y el

cuidado de las personas y sus conocimientos puesto que permite ser
capaces de contar con un equipo a todo nivel, con el mejor equipo, con un
equipo de clase mundial a todos los niveles.
Eso significa personas motivadas con capacidades de crear, con capacidad

de innovar, con conocimientos, para que junto con sus habilidades y la
infraestructura que ponemos a su disposición puedan generar competencias
que permitan que efectivamente seamos lideres.

3.6 MODULO SD (SALES AND DISTRIBUTION) VENTAS Y

DISTRIBUCION
El diseño de este módulo hace hincapié en el uso de una estrategia de

ventas que responda a las condiciones del mercado. Al personalizar el
sistema, una de las prioridades debe de ser desarrollar una estructura de
datos que pueda registrar, analizar y controlar las actividades que satisfagan
a los clientes y que reporten un beneficio adecuado en el siguiente ejercicio
contable y en el futuro. Este módulo proporciona un conjunto de registros
maestros de datos y un sistema de transacciones comerciales
documentadas.
3.6.1 CONTRATO DE VENTAS
La compraventa es un acuerdo de voluntades entre personas o entidades

respecto a una determinada transacción de bienes o Servicios; cuando una
de las partes son residentes en distintos países, en el cual una de las partes
se obliga a transferir la propiedad de un bien corporal mueble y la otra parte
a cumplir con el pago del precio acordado, e refiere a Compraventa
internacional. La Compraventa Internacional exige el cumplimiento de las

obligaciones que se hayan establecido en el contrato de compraventa

internacional que normalmente se hace por intermediación bancaria.
El alcance anterior se efectúa puesto que en SAP las ventas pueden abarcar
el mercado Nacional como el Extranjero y en ambos casos se puede crear o
parametrizar sin mayores problemas, sin perjuicio de que el sistema exigirá
para la creación de cada contrato que previamente este creado o registrado
el Cliente, los productos mediante un código y otros propios de cada empresa
En SAP los contratos de Ventas pueden ser creados, modificados y una vez
aprobada la oferta de venta por el cliente respectivo no podrá ser modificado,
salvo acuerdo expreso de las partes. La que se registrará como modificación
con un determinado número Sin perjuicio de que debe formar parte del
contrato la legislación vigente, el ámbito de aplicación, cláusulas generales y
especiales, fechas y condiciones de entrega, lugar fijado para las
controversias, y todo aquello que la práctica comercial exige.
3.6.2 PROGRAMACIÓN
La forma de hacer negocios en el mundo se ha trasladado rápidamente de la

manera convencional al comercio electrónico, ya que las grandes ventajas
que presenta hacen irreversible su incorporación masiva a las negociaciones
que se realizan entre oferentes y demandantes de bienes y servicios. Las
ventas en SAP primero se planifican para un determinado periodo
Las ventas, ya sean nacionales o mediante una exportación, son planificadas

mediante una programación de embarque, disponibilidad de transporte,
asignación de la empresa transportista. Toda esta información forma parte
tanto de los datos maestros como de las transacciones mismas, para lo cual
el sistema permite emitir todos los informes que previamente se hayan
establecido.
3.6.3 ADMINISTRACIÓN INVENTARIO DE PRODUCTOS

COMERCIALES
El Sistema SAP en su Modulo MM controla y contabiliza en forma automática

la administración de los inventarios; esta información es la que administra el

modulo de Ventas y en consecuencia, el sistema contable FI. para lograr un

buen manejo de los Inventarios, tanto en su valorización como en su control y
debe contar con los siguientes procesos:
- Proceso de actualizar los datos maestros de Productos y

Subproductos como material de stock.
- Proceso de Recepción e Ingresos de Productos y Subproductos

como material de stock.
- Proceso de Valorización de los Productos y Subproductos, ya

sea terminados o en procesos
- Proceso Salida de Productos y Subproductos, tanto para el

proceso siguiente como para ventas.
- Proceso de Inventarios.
3.6.4 DESPACHO PRODUCTOS COMERCIALES
El diseño para el control y contabilización de despacho de los productos y

subproductos cuenta entre otros con los siguientes datos maestros:
Procedencia:
El campo procedencia se relaciona directamente con el lugar
donde se efectúa la compra, es decir, de que proceso o negocio
de la corporación se está despachando el pedido, en
consecuencia puede ser importado o nacional, para estos
efectos tiene vital importancia en los sistemas contables
presupuestarios y de pagos, puesto que los valores involucrados
para cada origen se controlan y actualizan separadamente.
Código de Moneda:
La moneda en la que se transen las adquisiciones de materiales
son variadas, sin embargo, los sistemas de información
mantienen tablas que efectúan su conversión a US$ por cuanto
esta es la moneda oficial de la contabilidad.
Condición de Precio:
Se deben distinguir dos grandes rubros, “Precio a Firme”, lo
cual indica que el precio base estipulado en la orden de

compra, contrato o pedido, no sufrirá variación al valor en su

moneda de origen.
El otro gran rubro “Precio Variable “, corresponde indicar

siempre su reajustabilidad cada vez que el precio base sufra
actualizaciones, las cuales son detalladas en las cláusulas de la
orden de compra, contrato o pedido.
Condición de Reajuste:
Este campo actuará en el caso de reajustabilidad, solo cuando
ahí se indique con reajuste, aún cuando se detalle algún tipo de
reajuste en las cláusulas de la orden de compra.
Cláusula de Compra:
La cláusula de compra tiene una directa relación con el lugar de
entrega y viceversa, como por ejemplo una cláusula FOB tendrá
como lugar de entrega el lugar de origen o embarque
Lugar de Entrega:
Con relación al costo de los despachos, esta información
adquiere importancia, puesto que al valor de adquisición se le
adicionan valores por los servicios de entrega a contar de este
lugar, que por ende contemplan distintos valores dependiendo
del lugar y la forma. En consecuencia esta información
corresponderá “al valor de adquisición y a que lugar de entrega
corresponde ese valor”, es decir desde que los entrega el
proveedor y asume la responsabilidad el comprador.
Vía de Transporte:
Corresponde a la vía de transporte en que se trasladarán
los despacho de productos o subproductos comerciales, desde
el lugar en que los entrega el proveedor y asume la
responsabilidad el comprador, (vía y medio de transporte desde
el lugar de embarque).
3.6.5 FACTURACIÓN

La facturación soporta las siguientes funciones en el modulo SD (sales and

distribution) ventas y distribución; creación de las facturas sobre la base de
los pedidos existentes y despachados, creación de notas de cargo y abono
sobre la base de las solicitudes, anulación de transacciones comerciales
La transferencia de datos hacia la contabilidad financiera, se efectúa cuando

se crea la factura y en el caso de las notas de debito o crédito, se efectúa
un bloqueo para evita la contabilización en forma directa, efectuándolo en el
momento que proceda.
3.6.6 COBRANZA Y SEGUIMIENTO DE PAGOS
En el maestro de Clientes, se puede especificar bajo que condiciones se

pueden agrupar pedidos para generar una factura
Las condiciones para controlar la facturación pueden ser definidas libremente

de acuerdo a las transacciones y se almacenan en el sistema, verificándose
los requisitos del pedido para efectuar la facturación
3.6.7 CONTROL TÉCNICO
Los datos maestros contienen algunas agrupaciones o estructuras, como por

ejemplo una cabecera del documento, un resumen y un detalle de itemes o
posiciones, como también anexos para datos administrativos o textos
3.6.8 CONTRATOS DE TRADING
Definido como comercialización, se pueden generar los contratos de

operaciones normales en que abarca todos los términos propios de una
orden de compra, mas las cláusulas propias de los contratos tales como la
definición de las controversia o arbitrajes y los contratos de comercialización
futuro
Los mercados Futuros es un tema que SAP también lo trata en su estructura

de creación de datos maestros, transacciones e informes, por lo que hemos
propuesto proporcionar a los interesados conocimiento sobre la terminología
de estos mercados.

Por lo tanto, sentimos que es nuestra obligación el proveer de una lista, junto
con su debida explicación, de los tipos de ordenes o pedidos que los
inversionistas pueden utilizar en los mercados de Futuros.
Fok Order (Fill or Kill)-Una designación, añadida a una orden, instruyendo al

broker que ofrezca (offer) o solicite (bid) una sola vez. Si la orden no es
ejecutada inmediatamente, es entonces cancelada automáticamente.
Limit Order-A ser ejecutada a un precio especifico o mejor. Una compra

limite se pone por debajo del precio actual del mercado. Lo inverso es una
venta limite, se pone por encima del precio actual del mercado.
Debido a que es una orden limite, esta le garantiza un precio pero en realidad
no le garantiza su ejecución.
Mit Order (Market If Touched)-Esta es una orden que es puesta arriba o

abajo del precio actual del mercado. Una venta (MIT) es puesta encima del
mercado y una compra (MIT) es puesta debajo del mercado. Cuando el
precio designado es tocado, se convertirá en una orden al mercado.
Market Order-A Para ser ejecutada cuando el broker del piso reciba la
orden y tratara de ejecutarla al mejor precio disponible.
Moc Order (Market-On-Close)-A ser ejecutada solo al cierre del

mercado en los últimos 60 segundos de negociaciones.
Oco Order (One-Cancels-Other)-Una combinación de dos ordenes, en la cual

la ejecución de una de las dos cancela automáticamente la otra.
Open Order (Good-Till-Cancelled)-Esta orden se mantendrá activa hasta que

sea cancelada. Sin esta designación (GTC) las ordenes que no hayan sido
ejecutadas serán canceladas al final del día de negociaciones.
Opening Only Order-Una orden que debe ser ejecutada al inicio de la sesión
(durante las horas regulares de negociación). Cualquier orden que no se
ejecute debe ser tratada como cancelada y reportada "no disponible" al
cliente dentro de un tiempo razonable.
Spread Order-La combinación de una orden de compra y una orden de

venta en diferentes meses de vencimiento dentro de un commodity, o entre

dos diferentes commodities (spread compuesto), al mercado o a un

diferencial fijo.
Stop Order-Una orden que se convierte en una orden al mercado cuando el

precio designado en la orden (el precio "stop") es alcanzado de acuerdo a las
reglas descritas abajo.
Una "compra stop”, es puesta encima del precio actual del mercado, y es
ejecutada solo si el mercado negocia al o arriba del precio, o es solicitada
(bid) al o arriba del precio del stop. Una "venta stop" es puesta debajo del
precio actual del mercado y es ejecutada solo cuando el mercado negocia al
o debajo del precio del stop o cuando es ofrecida (offer) al o debajo del precio
del stop.
Stop-Close-Only Order-Es una orden stop la cual entra en efecto solo

durante los últimos 60 segundos de negociación. Se convierte en una orden
al mercado si, durante el último minuto de negociación, el mercado: (1) en el
caso de una compra-stop, negocia al o arriba, o es solicitada (bid) al o arriba
del precio del stop; o (2) en el caso de la orden venta-stop-cierre, se negocia
al o debajo, o es ofrecida (offer) al o debajo del precio de su stop.
Stop Limit Order-Una orden stop que se convierte en ejecutable a su limite o

mayor, cuando y si el mercado: (1) en el caso de una compra stop limite, se
negocia al o arriba, o es solicitada (bid) al o arriba del precio stop (2) en el
caso de una venta stop limite, cuando se negocia al o debajo, o es ofrecida
(offer) al o debajo del precio stop.
3.6.9 GESTIÓN
La gestión se ocupa fundamentalmente del flujo de productos y subproductos

comerciales, para ello se deben crear y representar centros productivos o
líneas de procesos y lugares de almacenamiento de las existencias.
En el sistema SAP es posible representar una organización comercial por

líneas de productos para un amplio espectro y definirse grupos de productos
Se crea una organización de ventas que pueda vender mercaderías desde

distintos centros o líneas de producción, donde el lugar de expedición es
independiente de esta organización, entonces, un suministro de la cadena

productiva parte de un solo lugar de expedición y un lugar de expedición

puede subdividirse en varios puntos de carga
3.7 MODULO PS ( PROJECT SYSTEM) SISTEMA DE

PROYECTOS
Para la explicación de este módulo estableceremos los componentes

de un proyecto en SAP
M a rco co n ce p tu a l - C o m p o n e n te s d e u n p ro y e cto e n S A P
PEP
PEP
PEP PEP PEP

N e t w o r k /g r a f o
G r u p o d e o p e r a c io n e s
C a le n d a r iz a c ió n / S c h e d
u lin g
E s tru c tu ra P E P
O p er. A 2 D e s c o m p o s ic ió n d e l p r o y e c t o
A d m in is tr a c ió n O p er. A 7 C o n s o lid a c ió n d e in fo r m a c ió n
O p er. A 1
P ru ebas
I n g e n ie r ía O p er. A 3 O p er. A 4
C o m p ra M o n ta je
E le m e n to P E P
C o n s o lid a C o s t o s P la n e a d o s y
R e a le s
R E C U R S O S co n tra to 1 B a s e p a r a A c t iv a c ió n
Bom ba 1 Un 10 1500 $/un M a n e jo P r e s u p u e s t o
T u b e r ía ml 5000 50 $/m l
B r id a s Un 200 800 $/un F e c h a s , R e s p o n s a b le
R ecu rso s O p e ra c io n e s
N e c e s id a d e s p a r a la A c c io n e s n e c e s a r ia s p a r a r e a liz a r e l p r o y e c t o
a c t iv id a d F e c h a s d e in ic io / fin , d u r a c ió n
C o s t e o d e t a lla d o P r e c e d e n c ia s
A g r u p a c ió n d e c o n t r a t o s C la s ific a c ió n t ip o t r a b a jo (in t e r n o / e x t e r n o / g a s t o )
G e n e r a c ió n d e r e q u is ic io n e s
Respecto a controles y capitalizaciones en el activo fijo

Estructuración de proyectos
PEP
Elemento Activable;
Mínimo nivel que se desea
PEP Planificar y controlar los
componentes físicos o
presupuestarios
PEP PEP PEP
Nivel que se desea

Oper. A1 Oper. A2
Planificar y controlar los
Ingeniería Administración plazos y recursos
Oper. A3
Compra
Oper. A4
Montaje
Oper. A7 Identificación de las
Pruebas
operaciones(actividades a realizar)
Actualización
manual
Fuera de SAP (MS-Project)

Programa detallado de Montaje
Nivel en el que se desea
Tarea 1
Tarea 2
seguir al contratista
Tarea 3
Tarea 4
Con el este módulo se pueden distinguir los siguientes grupos de tareas

como:
- Planificación aproximada inicial, con tiempos y valores establecidos

desde un desglose de la estructura de trabajo o, al menos,
desde un listado de los que hay que hacer.
- Planificación ajustada, que puede utilizar elementos de costo o

métodos de cálculo de costos unitarios e implicar la inserción
manual de fechas críticas, detalles de las actividades,
programación automática con R/3 y la identificación de las
actividades del camino crítico.
- Coordinación de los recursos a través de requisiciones de compras

automáticas y planes de reserva de materiales, control de
inventario de existencia, planificación en red del equipo de
personas, capacidades, materiales, recursos operativos y
servicios.
- Seguimiento de los materiales, capacidades y fondos, toda vez que

el proyecto se aprueba y ejecuta utilizando la administración de
presupuestos, la reserva y asignación de fondos, comprobando

su disponibilidad, así como la de los materiales y capacidades,

con una alarma a la dirección del proyecto en caso de exceder
ciertos límites.
- Finalización del proyecto, con análisis de los resultados y
cancelación.
La configuración en SAP del módulo PS contiene la siguiente estructura para

sus datos maestros, transacciones e informes
FUENTE:http://webstgo2.stgo.codelco.cl/helpsap/webhelp/ps/ps.html

3.8 MODULO PP ( PRODUCTION PLANNING AND CONTROL)

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
El flujograma que se describe a continuación, indica la secuencia de

ejecución de los distintos procesos computacionales que permiten actualizar
mensualmente, a valor real, en el Sistema SAP, las existencias de
productos, los costos de ventas de productos comerciales y los traspasos a
órdenes de destino de aquellos productos propios y de terceros.
CONTABILIDAD METALURGICA COSTOS Y PRESUPUESTO
INICIO
GENERA DESDE SAP GENERA DESDE SAP
CARGA EN SAP ARCHIVO
ARCHIVO PLANO CON ARCHIVO PLANO CON
PLANO CON PRECIOS
GASTOS POR ORDENES SALIDAS DE STOCK
REALES DE PRODUCTOS
ACTUALIZA EN SVP DE PRODUCCION A ORDENES
INGRESO DATOS META-
CRITERIOS DE
LÚRGICOS AL SISTEMA
VALORIZACIÓN DE
DE VALORIZACIÓN DE
DATOS METALURGICOS
PRODUCCIÓN (SVP)
CARGA AL SVP CARGA EN SAP ARCHIVO
CARGA AL SVP ARCHIVO
ARCHIVO PLANO CON PLANO CON ENTRADAS
PLANO CON SALIDAS DE
GASTOS POR ORDENES A STOCK DE PRODUCTOS
STOCK A ORDENES
DE PRODUCCION EN PROCESO
VALORIZA EN EL SVP
EL MOVIMIENTO
METALURGICO
CARGA EN SAP ARCHIVO GENERA EN SVP ARCHIVO
PLANO CON SALIDAS DE PLANO PARA CARGA EN
STOCK DE PRODUCTOS SAP CON AJUSTES DE
EN PROCESO COSTOS ENTRE ORDENES
REVISA NO
RESULTADO PROCESO CARGA EN SAP ARCHIVO
VAÑORIZACION CARGA EN SAP ARCHIVO
PLANO CON AJUSTES
PLANO CON AJUSTES
DE COSTOS ENTRE
COSTOS DE VENTAS
ORDENES
SI
GENERA EN SVP
ARCHIVOS PLANOS PARA
GENERA DESDE SAP CARGA EN SAP:
ARCHIVO PLANO CON 1. PRECIOS REALES PROD
COSTOS DE VENTA VERIFICA EN SVP SI
2. ENTRADAS A STOCK
POR PRODUCTOS REGISTROS DE CONSUMO
3. SALIDAS DE STOCK
INTERNO DE PRODUCTOS
4. AJUSTE A C. VENTAS
Y ENTREGAS A CTI
CARGA AL SVP
ARCHIVO PLANO CON NO LIQUIDA ORDENES
COSTOS DE VENTAS POR DE PRODUCCION
PRODUCTOS EN SAP
FIN
Este módulo ha sido diseñado para ser utilizado en cualquier sector industrial.
Provee procesos comprensivos para todo tipo de manufactura. El enfoque
clásico de la planificación de los requisitos de material (MRP II) parte de la
planificación de las operaciones que debe llevarse a cabo, tanto en el área de
ventas o pedidos, como en la de proyectos. A partir de esta fase inicial el
sistema ofrece métodos aceptados de planificación y control de los materiales
hasta la entrega misma de los productos. La administración integrada de la
cadena de suministro es el método que utiliza SAP para construir y soportar la
planificación y el control del producción

El alcance de este módulo está circunscrito al control financiero contable que

las áreas de Contabilidad Metalúrgica o de producción y de Costos ejercen
sobre la producción de productos y subproductos obtenidos en los procesos
productivos de la Corporación.
Estos productos pueden ser propios o de terceros y pueden encontrarse en

proceso o terminados, haberse vendidos o encontrarse en alguno de los
siguientes estados y lugares:
Productos y Subproductos Propios Productos y Subproductos de

Terceros
En Proceso Planta En Proceso Planta

Disponibles en Planta Disponible en Planta y Puerto
Disponibles en Puerto
En Proceso Refinerías Externas
Disponibles en Refinerías Externas
En Consignación
3.8.1 ORDEN CO DE PRODUCCIÓN
La Orden CO de Producción es un objeto de costos del subproceso

Controlling de SAP en la cual se registran los gastos de producción de un
bien con el propósito de determinar periódicamente, el costo real de las
existencias de Productos y subproductos.
En general, las primeras imputaciones que recibe cada orden durante el mes
son créditos, cuyas contrapartidas son los ingresos a stock de la producción
oficial. Estos movimientos son generados y valorados a costo estándar a
través del Módulo MM y se requieren para disponer de stocks contables que
permitan procesar los despachos o salidas por ventas de productos.
La órdenes son debitadas con los costos reales de: procesamiento, maquilas,
consumos de actividad (transporte, embarque, otros) y productos que se
traspasan entre los procesos o fases de producción.

También reciben al final de cada período contable, cargos o abonos como

contrapartida de los ajustes contables que se derivan del cálculo de las
diferencias de precios (real versus estándar) de inventarios y costos de
ventas.
3.8.2 PROCEDIMIENTO DE VALORIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
El procedimiento que se describe a continuación indica la secuencia de

ejecución de los distintos etapas o procesos computacionales que permiten
actualizar mensualmente, a valor real, en el Sistema SAP, las existencias de
productos terminados o en proceso, los costos de ventas de productos
comerciales y los traspasos a órdenes de destino de aquellos productos de
de terceros.
La ejecución de dichos procesos se enmarca dentro de las actividades que

se programan para efectuar un corte o un Cierre de las transacciones de
SAP y, a través de ellos se interactúa con los módulos de SAP: Gestión de
Materiales (MM), Ventas y Distribución (SD) y Financiero Contable (FICO) la
cual permite valorizar los movimientos metalúrgicos o de producción y
generar los flujos de información para la actualización en tiempo real de la
contabilidad , considerando que;
 Objetos de Costos: Son objetos de costos: el Centro de Costos, las

Ordenes generadas por los Módulos Mantenimiento y Controlling y, los
Elementos PEP y Grafos generados por el Módulo Proyectos (PS).
 Liquidación de órdenes: Proceso que traspasa los gastos imputados en

órdenes, a un objeto de costos o a una Cuenta de Mayor.
El desarrollo de este capitulo se ha orientado a demostrar una visión

conceptual de los módulos más relevantes de SAP y de ninguna
manera al desarrollo de la estructura de cada uno de ello, puesto que
para este cometido, se necesitaría elaborar una tesis por cada modulo,
sin embargo, en cada capitulo, es nuestro interés dar claridad al titulo
de la tesis

CAPITULO IV: MODELO DE NEGOCIO Y CADENA DE VALOR

EN SAP R/3
Debe entenderse el modelo de negocios como un medio para mejorar el

aporte de cada unidad o proceso al resultado corporativo. Al definir negocios
como una parte de la organización corporativa se reconoce que, aunque se
otorga autonomía, siguen siendo parte de un todo que es la Corporación, o
sea, lo que se esta generando es una cadena de valor.
La Gestión de Procesos de Negocio: exige que las empresas se adapten

rápidamente a las necesidades del cliente y a los cambios del mercado sin
dejar de mantener e incluso mejorar la calidad de los servicios que permiten
implantar completos procesos optimizados que puedan gestionarse y medirse
en la empresa.
Una empresa debe poseer una visión integrada del funcionamiento de los
procesos de negocio, que englobe los recursos que se utilizan, esto incluye
que cada proceso identifique a sus clientes internos y externos, por lo que el
modelo debe contemplar el negocio corporativo, el negocio entre distintos
procesos y el negocio al interior de cada proceso.
NIVEL 1 NEGOCIO CORPORATIVO NEGOCIO PRINCIPAL

| CON TODOS SUS
| PROCESOS
|
|
NIVEL 2 |------+ UNIDAD DE NEGOCIO 1 NEGOCIO INTER PROCESOS
|------+ UNIDAD DE NEGOCIO 2 NEGOCIO INTER PROCESOS
|------+ UNIDAD DE NEGOCIO 3 NEGOCIO INTER PROCESOS
|
|
|
NIVEL 3 |--NEGOCIO INTERNO NEGOCIO INTERNO DE CADA
PROCESO
El proceso de Negocios de nivel Corporativo en SAP se denomina Centro de

Beneficio (Profit centres), un centro de beneficio es una unidad
organizacional utilizada para fines de control de negocio interno desde un

punto de vista de gestión. La división de la sociedad en centros de beneficio

permite analizar áreas de responsabilidad y delegar responsabilidad a
diferentes unidades descentralizadas.
Cada centro de beneficio se asigna a un grupo de centros de beneficio que

pertenece a la jerarquía corporativa de centros de beneficio, la suma de
todos los centros de beneficios es igual al negocio corporativo. Los grupos de
centros de beneficio son utilizados para funciones de medición de negocios,
de planificación y reporte.
La funcionalidad centros de beneficio (Profit centres) le permite definir los

diversos departamentos y centros de beneficio de su empresa. En el cuadro
de cuentas, usted podrá asociar directamente las cuentas de ingresos o
costos apropiadas con un centro de beneficio predefinido
La integración de los datos se inicia en el dato maestro de cada centro de

costo, al que se le asigna, entre otros un centro de beneficio
DATO MAESTRO DE CONTROLLING
DATO MAESTRO DEL NEGOCIO
Fuente: (Cuadro extraído de sistema SAP AG 2004

4.1 NIVEL 1 NEGOCIO PRINCIPAL O CORPORATIVO
El negocio corporativo debe definir su estructura de procesos, cadena de

valor; sobre esta base efectuar el modelo organizacional y la estructura
funcional

Para conseguir los objetivos de la empresa, unidad o negocio se debe

desarrollar una estructura organizativa con el respectivo modelo de negocios
internos y asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia
se cumplan con efectividad (eficiencia).
No solo se desarrolla el negocio con el cliente externo, sino también en forma

interna, para este ejemplo, los procesos determinan la cadena de valor
4.2 NIVEL 2 NEGOCIO INTER PROCESOS
Los Patrones de Negocios son estructuras generales que se originan en

conceptos normativos acerca de cómo debería ser un proceso ideal y en las
mejores prácticas que han demostrado tener gran éxito en muchos casos
aplicados. La satisfacción del cliente permite construir y sostener ventajas
competitivas y se constituye en un elemento clave para conseguir el liderazgo
de la industria
En este ambiente ha surgido Customer Relationship Management (CRM),

como una forma de optimizar los procesos de interacción con el cliente y de
lograr su lealtad. CRM es el conjunto de estrategias de negocio, marketing,
comunicación e infraestructuras tecnológicas, diseñadas con el objetivo de
construir una relación duradera con los clientes internos y/o externos,
identificando, comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades
Al definir negocios como una parte de la organización corporativa se otorga

autonomía, pero, siguen siendo parte de un todo que es la Corporación, o
sea, debe entenderse entonces la gestión de negocios en cualquiera de sus
niveles como un medio para mejorar el aporte de cada unidad o proceso a la
creación de valor, rentabilidad y resultado corporativo.
Las Reglas de funcionamiento para un adecuado funcionamiento entre los

distintos procesos se establece sobre un marco de reglas que se presentan a
continuación:

a) Las transacciones de productos o servicios entre distintos procesos se

valorizarán, en general, a precios de mercado, acordados entre cliente
y servidor, y registradas en SAP mediante un precio estándar o una
tarifa para facturación de actividades
b) Cuando no se disponga de un referente de mercado, primeramente se

deberá analizar si el producto inicialmente definido hace parte de
alguna cadena de valor y en ese caso se debe definir un nuevo
producto existente en el mercado. De no ser así, se podrá concordar
alguna que las partes concuerden y que emplee parámetros de
mercado para la determinación de un precio de mercado homologable.
c) Las transacciones de productos o servicios se deberán formalizar a

través de Contratos, en los que se definan las condiciones de
satisfacción, garantías y condiciones para su cumplimiento.
d) Los clientes deberán comprar exclusivamente los productos o servicios

internamente, sin embargo el precio de transferencia deberá ser el de
mercado, aún cuando su costo sea más alto. Esta regla tiene por
propósito evitar aumentos en los costos corporativos al no aprovechar
las capacidades existentes.
e) Con objeto de conocer los precios y condiciones de mercado, tanto el

cliente como el servidor podrán realizar estudios de mercado.
f) Las unidades servidora podrán seleccionar los servicios que ofrecen

con recursos internos, lo que permitirá que estas unidades focalicen
sus recursos donde obtengan mayor rentabilidad.
g) Negociación y acuerdo: cliente y servidor negocian forma de compartir

beneficios y definen condiciones y precios de transferencia. Cierran
trato y suscriben contrato, fijando condiciones de satisfacción y
período de ejecución.
Los precios de las transferencias entre procesos o negocios se deben

establecer en base a referentes de mercado, lo que permitirá asegurar la
competitividad de los servicios internos.

4.3 NIVEL 3 NEGOCIO INTERNO DEL PROCESO
Esta actividad tiene como objetivo detectar oportunidades de negocios,

estimar los beneficios para el Proceso, para la cadena de valor y la
rentabilidad para la empresa.
Las oportunidades de negocios que se pueden detectar están coherente con

la estrategia corporativa, enfoca su gestión a generar la máxima creación de
valor económico del negocio, sobre la base del aprovechamiento de los
recursos y activos disponibles.
Alineado con las estrategias del negocio se desarrolla un Plan de

Sustentabilidad creación de valor y rentabilidad sobre la base de las
operaciones del proceso que se puedan distinguir, para ejemplificar lo
señalado hemos considerado un proceso que consta de la operación y
mantenimiento

4.3.1 ESQUEMA DE NEGOCIO MANTENCIÓN OPERACIÓN DEL

PROCESO
En cada proceso registrado en SAP, las áreas de mantenimiento han

desarrollado en relación con sus clientes internos un esquema de negocio
que implica acordar tarifas y cobros por disponibilidad de equipos, tipo
contrato marco,
En este esquema, se ofrece un servicio integral de mantenimiento a cambio

de valores establecidos por disponibilidad de horas logradas, tonelajes
procesados u otro especifico de cada proceso
Los clientes (áreas operativas) deberán comprar exclusivamente los

productos o servicios internamente, sin embargo el precio de transferencia
deberá ser el de mercado, aún cuando su costo sea más alto. Esta regla
tiene por propósito evitar aumentos en los costos corporativos al no
aprovechar las capacidades existentes.
ESTRUCTURA DEL MODELO DE NEGOCIO
SERVIDORES ACTIVIDADES SERVIDOR CLIENTES O UNIDADES PRODUCTIVAS

MANTENCIÓN DEL PROCESO DE COBRO PRINCIPAL OPERACIÓN DEL PROCESO
|-- CHM310 Administracion y Gestion

CM202 | |--CM601 Superintendencia Gral.
• Mecánicos Molienda SAG CM229 CDM229 ACTIVIDAD | |--CM605 Control de Gestión
• Mecánicos Chancado Peebles CM231 CDM231 |
• Eléctricos Molienda SAG CM139 CDM139
CDM907 |-- CHM320 Suptcia.Relaves
| |--CM611 Depositación de Relaves
• Mecánicos Molienda Conv A0 CM217 CDM217 CDM908 | |--CM613 Aguas Talabre
• Mecánicos Molienda Conv A1 CM227 CDM227 |
• Eléctricos Molienda/Flotación CM211 CDM211 CDM909
|-- CHM320 Suptcia.Concentradora
• Mecánicos Flotación CM225 CDM225 | |--CM623 Recuperación de Agua
CDM910
• Mecánicos Remolienda CM215 CDM215 | |--CM625 Remolienda
• Mecánicos Recup de Agua CM213 CDM213 CDM911 | |--CM627 Molienda A-0
• Mecánicos Preco CM221 CDM221 | |--CM631 PRECO Nº 2
| |--CM633 Flotación
| |--CM635 Molienda A-1
CDM915 | |--CM637 Molienda A-2
| |--CM639 Chancado de Peble
CDM916
|
• Mecánicos Molibdeno CM203 CDM203 |-- CHM340 Suptcia.Molibdeno y Renio
• Eléctricos Molibdeno CM127 CDM127 CDM917
| |--CM641 Planta Molibdeno
• MecánicosTostación CM205 CDM205 CDM918 | |--CM645 Control Pruebas .
• Electromecánicos Filtros CM219 CDM219 | |--CM643 Planta Tostación
| |--CM629 Filtros Lasta
| |--CM630 Filtros Larox
Los Centros Servidores presupuestan El Servidor Principal es el Los Clientes reciben los costos
todos los recursos para efectuar el encargado de Efectuar los Por los servicios mediante
servicio de mantenimiento, traspasan Cobros a las áreas facturación de la actividad
sus costos al servidor principal que Operativas y recibir los del servidor principal, sobre la base
Es el administrador del contrato costos de los servidores de una tarifa preestablecida
 Se establecen previamente acuerdo de servicios y tarifas, mediante un

contrato por horas disponibles

 En la generación de una orden de mantenimiento se indica la

condición CHD y el campo Gasto Estimado con valor cero
 El centro de costos servidor (mantenedor) absorbe los gastos
acumulados en la orden al momento de su liquidación
 El cobro por el servicio se efectúa mediante Controlling como
facturación de actividades, sin que necesariamente medie una
intervención de reparaciones.
Las transacciones de productos o servicios se deberán formalizar a través

de Contratos, en los que se definan las condiciones de satisfacción, garantías
y condiciones para su cumplimiento.
4.3.2 CONTROL OPERATIVO DEL MANTENIMIENTO

El control de cada una de las actividades de mantenimiento, en los diferentes
tipos de ordenes de PM se efectuará mediante la generación de ordenes
para controlar los gastos reales de los equipos a objeto de tener la historia
tanto desde el punto de vista técnico como de los recursos empleados
CLIENTE
CENTROS DE COSTOS no EJECUCION DE
DE OPERACIONES
Ejemplo CM611 CM613 CM623 PLANIFICACION LA ACTIVIDAD
CM625 CM627 CM631 CM633
CM635 CM637 CM639 APROBAR
CREAR O.T
O.T.
Se define tipo de
Actividad de LIQUIDACION DE LA ORDEN
Mantenimiento. Los costos reales registrados en la
Preventivo, Correctivo
si OT se traspasan al mantenedor y
Se dirigen todos los ubicación técnica,
avisos de mantenimiento en las mismas clases de costos
a los centros de costos LANZAR En esta modalidad de costos
del servidor - abierta para recibir “según contrato”, no existe cobro
imputaciones automático de la orden
Planif.Recursos Actividad
º Recurso Mano de Obra
º Recurso Consumo Materiales CIERRE DE LA ORDEN
SERVIDOR º Recurso Servicio Terceros.

º reserva de material
º técnico, acepta imputaciones
pendientes de cargo directo
CENTROS DE COSTOS DE (vale toma material) º Total, la OT no acepta ningún
MANTENCION º Notificación de hh. tipo de imputación
Ejemplo CM211 CM213 CM215 (parcial / total )
CM217 CM219 CM221 CM225
º servicio de terceros
CM227 CM229 CM231
Planif.Contable Actividad. (entrada hoja de servicios)
º Norma de Liquidación COBRO DE LA ACTIVIDAD
º Costeo del Servicio: El cierre total de la orden, es decir,
CREAR º Contrato concluir concluir, solo es para
Esta Modalidad, permite que efectos estadísticos de PM ya que el
OT. no hayan cobros automáticos cobro de la actividad no está asociado
al momento de liquidar una los costos asociados a estos
a estos registros, sino, a la tarifa
PUEDE EECTUAR SI EN PM orden PM recursos, contablemente quedan
acordada en el contrato
TODO EL TRABAJO El cobro lo efectúa el Centro registrados en la orden de PM
de Costos administrador
principal del contrato en CO
mediante las actividades y
tarifas acordadas
NO
CREAR SUB OT.
SE DEFINE CLASE Atiende Mantenedor
DE ACTIVIDAD DE
MANTENIMIENTO Externo con cobro al servidor

Cada vez que se requiera la intervención de un equipo del proceso para

mantenimiento, ya sea preventivo o correctivo, se genera un aviso desde el
cliente, o sea desde el area de operaciones o productiva, tal como lo muestra
la figura precedente.
Cada unidad que brinde servicios de mantenimiento y reparación de activos,

deberá constituirse como un servidor secundario y cobrar sus costos al
centro de costos administrador del contrato, que es donde se reflejara el
resultado, recibiendo los cargos de los mantenedores secundarios, y los
abonos al efectuar el cobro a los clientes según las condiciones acordadas
en el contrato.
El mantenimiento debe constituirse como un negocio de servicios

y en administrador de los servicios relacionados, maximizando la creación del
valor para el negocio del cliente.
La interacción en SAP, entre los módulos PM y FICO, se genera al establecer

las actividades a cobrar por cada contrato o convenio en los tramos de
tarifados acordados
Mientras en PM se registran los hechos, los recursos empleados y los

historiales de falla, en Controlling se registran todas las operaciones
contables con origen en PM
Los modelos de negocios en cualquiera de sus tres niveles presentados,

requieren de un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista,
expresada en valores, indicadores de eficiencia, eficacia, productividad y
términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo
ciertas condiciones previstas, este tema se denomina planificación o
presupuesto,
Para cada modelo de negocio, este concepto se aplica a cada centro de

Costos o de responsabilidad de la organización. La principal función de los
presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización en
función con su producción metas y objetivos que es el objeto de nuestro
próximo capitulo

CAPITULO V: PRESUPUESTO Y COSTOS EN SAP R/3
5.1 Generalidad
Cuando presentamos los flujogramas en el capitulo II nos indicaba que

existe un diagrama que detalla todas las funciones que se pueden planificar;
El flujograma C002 planificación,contiene

todas las funciones de la elaboración del
presupuesto de operaciones
Esto se refiere a presupuestar que es el tema del presente capitulo, donde el

diagrama de flujo nos presenta cada una de las funciones que se puede
presupuestar
Obviamente que los costos es uno de los elementos importantes que se

deben planificar, pero no lo es todo, ya que tiene que alinearse con la
producción, la logística, el recurso humano y las ventas

5.2 PRESUPUESTO DE LOS RECURSOS

El objetivo de la actividad planificación (presupuesto) del modulo CO
(Controlling), es presentar un resumen coordinado de los conceptos acerca
de la formulación de presupuestos empresariales.
¿Qué es un presupuesto en SAP Controlling: Es un plan de acción

dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores, indicadores de
eficiencia, eficacia, productividad y términos financieros que, debe cumplirse
en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se
aplica a cada centro de Costos o de responsabilidad de la organización. La
principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero
de la organización en función con su producción metas y objetivos.
El control financiero del presupuesto se realiza para cada centro de costos,

centro de responsabilidad u orden en cada cuenta de mayor o clase de
costos agrupadas en los elementos de costos del Total de Gastos de la
Actividad
TOTAL GASTOS ACTIVIDAD

|
|-- TOTAL GASTOS PRIMARIOS
| |-- Remuneraciones
| |-- Materiales
| |---- Combustibles
| | |- Clases de Costos del Elemento Combustible
| | 604500 Fuel Oil
| | 604510 Petróleo Diesel
| | 604520 Kerosene
| | 604530 Gasolina
| | 604540 Carbón
| | 604545 Gas Natural
| | 604550 Otros Combustibles
| |- Energía Eléctrica
| |-- Servicios de Terceros
| |-- Otros Servicios
| |-- Impuestos Varios
| |-- Gastos de Refinación Externa
| |-- Depreciación y Amortización
|
|-- TOTAL GASTOS SECUNDARIOS
|-- Mantención y Reparación
|-- Suministros
|-- Equipos de Servicio
|-- Servic. Apoyo a la Producción
|-- Servicios a las Personas
|-- Servicios Varios Internos
|-- Servic. Administración y Staff

¿Cuáles son Los Objetivos de los presupuestos en SAP Controlling?
a) Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la

empresa debe desarrollar en un periodo determinado, cuantificarlos
por clases de costos, agruparlos por elementos de Costos y
determinarlo por centro de Costos, área de Responsabilidad,
negocios, procesos y sub procesos
b) Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar

responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para
lograr el cumplimiento de las metas previstas.
c) Coordinar los diferentes centros de costo, centro de beneficios, y

modelos de negocios para que se asegure la marcha de la empresa
en forma integral.
d) Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes,

Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa Coordinar y
relacionar las actividades de la organización, Lograr los resultados de
las operaciones periódicas.
¿Cuál es la Importancia de los Presupuestos en SAP Controlling?

 Cuantificar en términos financieros los diversos componentes de su
plan total de acción, las partidas del presupuesto sirven como guías
durante la ejecución de programas de personal en un determinado
periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que
se hayan completado los planes y programas.
 Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar

en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear
de modo que puedan asignarse a los varios componentes y
alternativas la importancia necesaria.
 Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre

unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un
nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia
arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

 Las desviaciones, lagunas, duplicaciones o sobre posiciones (sobre y

bajo el presupuesto) pueden ser detectadas y tratadas al momento en
que los gerentes observan su comportamiento en relación con el
desenvolvimiento del presupuesto.
¿Cómo se Presupuesta en SAP? La activad se denomina Planificación,

para tal efecto es necesario tener en cuenta como esta determinado el
Sistema de Costos, ya sea Directo, Por Absorción o por actividad.
Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se

desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se
resume en cada clase de costos para cada uno de los elementos del costo ya
sea Costos Primarios, generados por terceros o Costos Secundarios,
generados por otras áreas de la empresa, en este contexto detallamos los
procesos de los elementos de costos mas relevantes
5.2.1 PERFILES Y LAYOUT El perfil de planificación, corresponde al

conjunto de campos a utilizar según el elemento de costos a planificar
(costos primarios, costos secundarios y producción de actividades mediante
las tarifas), o sea, corresponde a la pantalla a utilizar en la planificación.
La ruta para determinar el perfil (Transacción KP04 ), corresponde a la

siguiente:
 En Menú SAP, seleccione:
 Finanzas
 Controlling
 Contabilidad de centros de coste
 Planificación
 Activar Perfil planificación
 O utilice Transacción KP04
a) Perfil de Planificador Costos Primarios (ZSAP101)
b) Perfil de Planificador Consumo de Actividades (ZSAP102)
c) Perfil de Planificador Producción de Actividades (ZSAP103)
Este último corresponde a determinar la tarifa del servicio o suministro

COSTOS PRIMARIOS Planificación de Gastos en Centros de Costos Las

clases de costos primarios son clasificadores de gastos en que se incurre
para llevar a cabo las actividades en un centros de costos (Ej.
remuneraciones, materiales, servicios, etc.).
 En Menú SAP, seleccione:
 Finanzas
 Controlling
 Contabilidad de centros de coste
 Planificación
 Costes Consumos Actividad
 Modificar
 O utilice el código de transacción KP06
5.2.2 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA (PREMO)
El proceso se formula a partir del escenario elegido por la administración

superior respecto a dotaciones, niveles, roles y funciones en pro de los
objetivos y metas de producción que se generaran durante todo el período
de acuerdo con los planes que se requiere para la utilización de los recursos
que sustentan el negocio.
La formulación del presupuesto de mano de obra tiene su dato de origen en

el modulo de recurso humano, puesto que en el residen todos los datos de
las dotaciones actuales, identificando a cada trabajador con el centro de
costos al que pertenece, sus niveles, funciones, sus remuneraciones y
beneficios, también se complementa con información histórica de
remuneraciones que se considere necesaria para el proceso presupuestario.
Las dotaciones vigentes quedan reflejadas en PREMO, en el cual se realizan

todos los cálculos en todas las clases de costos de este elemento, para cada
trabajador vigente como también una proyección de ascenso, promociones y
nuevos contratos. Las áreas deben precaver que su dotación este
actualizada y asignada a los centros de costos que corresponde

SAP R3 MODULO
RECURSO HUMANO
DETERMINACIÓN DE DOTACIONES
PREMO
Dotación
Centro Costo
Remuneración
Beneficios Dotación Cuadratura
Requerida
Valorizada
NO Presupuesto
Revisión Cuadratura Corregido y
revisado
SI
Información SAP
Premo Oficial a
Presupuestar
Fuente; Esta figura creada tiene como objetivo explicar en forma gráfica desde donde se inicia el flujo
de información del presupuesto de mano de obra y culmina con el presupuesto en sistema SAP
La información calculada y elaborada del presupuesto de mano de obra,

(PREMO) es ingresada a SAP Controlling a nivel de centro de costo y con
valores para cada cuenta de mayor o clase de costos, el cual se muestra en
la figura siguiente
1SIP Centros coste: Real/Plan/Desviación

Ejercicio 2005
De período 1 a Periodo 12
Centros de coste XA121 Planificacción Estartegias GM
Grupo de clases de coste GCREMUB REMUNERACIONES
Costos Reales Costos Planificados
Clases de coste Desv.(abs)
Anuales o Presupuestados
600400 RB-Sueldo Base 0 6.000 -6.000
600430 RB-Asignación Zona 0 2.000 -2.000
600500 RB-Bono Reduc.Costo 0 493 -493
600520 RB-Bono Escolaridad 0 1.370 -1.370
600530 RB-Bono Vacaciones 0 1.417 -1.417
600550 RB-Asign.y Bonos Vs 0 1.325 -1.325
600570 RB-Bono Producción 0 550 -550
600575 RB-Bono Negoc.Colec 0 1.720 -1.720
600580 RB-Provis.Aguinaldo 0 332 -332
600590 RB-Provis.Gratifica 0 1.540 -1.540
600610 RB-Leyes Sociales 0 241 -241
600640 RB-Seg,cesantía Ley 0 35 -35
* REMUNERACIONES 0 17.023 -17.023
Indices Valores Estadisticos Activ.real Activ.plan Desv.(abs)
DOT Dotación Ppto. Hombre Mes 2 h/mes -2
HHDISP Horas Disponibles 4.608 hh -4.608

5.2.3 PRESUPUESTO DE MATERIALES
La planificación de costos primarios, con relación a los materiales puede

contener tanto valores, como cantidades. Una mayor desagregación de los
gastos presupuestados se logra utilizando la opción planificación detallada. A
través de esta es posible presupuestar los gastos, utilizando el código del
material indicando las cantidades que se consumirán en el futuro, o sea, los
gastos relevantes por este concepto se pueden efectuar utilizando los
factores cantidad y precio mediante planificación detallada
Para mayor comprensión de lo anterior, hacemos notar que el movimiento de

stock de materiales e insumos se controla en el modulo MM a nivel de cada
material, y varios de ellos se agrupan en la misma clase de costos, que es
donde se controlan los costos por el consumo de los centros de costos u
otros objetos de costos.
Mediante un código en común denominado Categoría de valoración o

naturaleza de gasto, se vinculan en línea los módulos MM y CO, ejemplo en
la clase de costos neumáticos de Controlling, se agruparan los costos de
todos las medidas de neumáticos asociadas, tales como:
CÓDIGO CATEGORÍA
MATERIAL VALORACION CLASE DE COSTO DESCRIPCIÓN UNIDAD
601220 NEUMATICOS
12858 0244 601220 CASING TRUCK!2700/49 42 PLY!! UN
12860 0244 601220 NEUMATICO CAMION MINERO 36.00R5 UN
12861 0244 601220 NEUMATICO CAMION MINERO 37.00R5 UN
12862 0244 601220 NEUMATICO!CAMION CAT/DRESSER!40 UN
14780 0244 601220 NEUMATICO KOMATSU 930E 50/90R57 UN
4057836 0244 601220 NEUMATICO KOMATSU 930E 53/80R63 UN
4060671 0244 601220 NEUMATICO MINERO|55/80R63|| UN
Control
de Stock Control de
en MM Costos en
Materiales CO Controlling
Para mayor comprensión de lo expuesto en presupuesto del elemento de

costos materiales, presentamos dos figuras una con una planificación global
de un monto determinado y la otra con una planificación detallada y
especifica de una determinado material.

Esta figura nos muestra que en el centro de costos

XA121, clase de costos 601220, periodo 1 al
12 del 2005 ha efectuado un presupuesto global
de USD 20.000,00 sin ningún otro detalle de
Planificación
XA121
601220
Fuente; Esta figura obtenida por los seminaristas de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el
objetivo de mostrar la planificación global en un centro de costos para una determinada clase de costo o cuenta de
mayor
En Cambio, en la lámina siguiente presentaremos los mismos valores

detallados en la cantidad de cada código de materiales. El Nivel de Detalle
de la planificación, permite asignar en forma distinta la cantidad necesaria de
cada recurso para cada mes
Esta figura nos muestra que en el centro de costos

XA121, clase de costos 601220, periodo 1 al
12 del 2005 ha efectuado un presupuesto
Detallado para los códigos 12858 12860 4057836
y un gasto fijo que suman USD 200.000,00
XA121
601220
Fuente; Esta figura obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el objetivo de
mostrar la planificación Detallada en un centro de costos para una determinada clase de costo o cuenta
de mayor

5.2.4 PRESUPUESTO DE SERVICIOS DE TERCEROS
La información de origen para efectuar el movimiento de Servicios de

terceros se controla en el modulo MM mediante números de contratos o de
pedidos los que deben indicar una clase de costos o cuenta de mayor para
agrupar los gastos y un objeto de costos, que es quien se hace cargo del
gasto.
En CO se controlan los objetos de costos Centro de Costos y los gastos

mediante una clase de costos, por tanto, para presupuestar el elemento de
costos servicios de terceros se debe realizar en algunas de las siguientes
clases de costos a modo de ejemplo
Fuente; Esta figura obtenida de SAP Codelco Norte, tiene el objetivo de mostrar la distintas clases de
costos del elemento de costos “servicios de terceros”

Los servicios de terceros son producto de la competitividad y la lógica

económica que respaldan el outsourcing (traspasar los servicios operativos o
administrativos a terceros ) o sea contratar una actividad con terceros
¿Porque se presupuesta Servicio de terceros en SAP Controlling: Es un

plan de acción, es un proceso planificado de transferencia de actividades
internas de una empresa para que éstas sean realizadas por terceros y
conforman el costo de determinados procesos
Se controla como un elemento de costos, puesto que es un recurso cada vez

más utilizado entre las grandes empresas, que tienden a convertir en
externas una serie de actividades, de manera que puedan concentrarse en
aquellas áreas que realmente son específicas de su negocio.
Este hecho permite que la empresa contratante se vuelque en los aspectos

estratégicos de su propio negocio, aquellos que conforman la parte
fundamental de su actividad ya que la medición y evaluación del desempeño,
entre otros, en donde eficiencia, precio de mercado, costo de oportunidad y
equilibrio financiero son temas que los inversores tienen siempre presente;
traspasar los servicios operativos o administrativos a terceros es una de las
tendencias más fuertes en el campo del management, (practica empresarial o
gestión empresarial)
¿ Cual es la función e importancia del presupuesto Servicio de terceros

en SAP Controlling: La principal función de los presupuestos se relaciona
con el Control financiero detallado en cada centro de costos, a la
organización le permite desempeñar tanto roles preventivos como correctivos
dentro de cada clase de costo presupuestado
.
El control presupuestario de este elemento de costos, es el proceso de
descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus
datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar
las diferencias, controlarlos como valores comprometidos y no utilizados del
presupuesto, a la vez permite comparar los costos históricos de mantener la
actividad dentro de la empresa.

Los presupuestos de servicios de terceros son importantes porque ayudan a

minimizar el riesgo en las operaciones de la organización, minimizar costos
aumentando productividad mediante la especialización
Debido a esta necesidad de especialización, aparece el concepto de

outsourcing, es decir, que empresas externas desarrollen actividades no
principales para una organización, por lo tanto las empresas pueden
centrarse en lo que mejor saben hacer, focalizando su atención y sus
recursos; obviamente, las actividades que pasan a desarrollar empresas
externas son aquellas que no son estratégicas para su negocio y no se tienen
especiales capacidades en ellas.
5.2.5 PRESUPUESTO DE COSTOS SECUNDARIOS

La planificación de consumos de actividad también forma parte de este
procedimiento por cuanto se accede desde el menú principal, por la misma
vía que los costos primarios. Sin embargo, es necesario cambiar el perfil de
planificación para acceder al layout respectivo, o sea, se debe utilizar Perfil
de Planificador Consumo de Actividades (ZSAP102)
Para realizar esta planificación es necesario conocer el centro de costos

emisor (es el área que presta el servicio) y la clase de actividad emisora con
la que factura el servicio
Los valores que se obtienen de la presupuestación de consumos de actividad

resultan del ingreso de cantidades sobre las cuales, el sistema SAP, aplica
el precio, es decir la tarifa correspondiente.
5.2.6 PRESUPUESTO DE INDICADORES O VALORES ESTADÍSTICOS
Los valores estadísticos son elementos que pueden almacenar información

distinta de gastos, asociada a los centros de costos, ordenes estadísticas de
la clase Z900 y centros de beneficios. Se miden en unidades de tiempo o de
cantidad

Los alcances y objetivos de los valores estadísticos, son Integrar en sistema

SAP, los gastos de los diferentes procesos a sus cantidades de
producciones, indicadores de productividad, eficiencia, eficacia, operatividad
y adaptabilidad, a objeto de determinar mediciones e indicadores de
evaluación. tendientes a apoyar la gestión y la toma de decisiones.
COSTO DEL AREA DE RESPONSABILIDAD "TRANSPORTE"

Real/Plan/Desviación
1 COSTO DE LA ACTIVIDAD
$ COSTOS DESVIACION DESVIACION
ELEMENTOS DE COSTOS UNIDAD COSTOS REALES $
PRESUPUESTADOS ABSOLUTA %
** Remuneraciones 1.000 900 100 10,00%
** Materiales o Materias Primas 1.964 1.970 -6 -0,31%
** Energìa Electrica Comprada 700 750 -50 -7,14%
** Servicios de Terceros 1.145 1.144 1 0,09%
TOTAL COSTOS OPERACIÓN 4.809 4.764 45 0,94%
** Depreciación y Amortizac 800 799 1 0,13%
** Carga Fabril CIF 315 314 1 0,32%
** Otros de Administracion y ventas 175 176 -1 -0,57%
TOTAL COSTOS CIF 1.290 1.289 1
TOTAL COSTOS ACTIVIDAD PRIMARIA 6.099 6.053 46 0,75%
** Mantención y Reparación Interna 1.550 1.556 -6 -0,39%
** Suministros 517 517 0 0,00%
** Gastos de Administraciòn 516 520 -4 -0,78%
TOTAL COSTOS ACTIVIDAD SECUNDARIA 2.583 2.593 -10 -0,39%
**** Cargo 7.392 7.357 35 0,47%
2 VALORES ESTADISTICOS Estad.plan Estad.real Desv.(abs)

INDICES DE PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA
MEDICIONES Plan Real Desv.(abs)
H/DISP Horas de Disponibilidad Planta HM 200 200 0 0,00%
H/DISP Horas de Operación Planta HM 180 180 0 0,00%
UN/DOT Recurso Humano Dotacion HME 4 5 -1 -25,00%
UN/PROD Cantidad de Material Esteril TM 24.033 25.000 -967 -4,02%
TIPO A Cantidad de Material Beneficiado TM 27.000 26.500 500 1,85%
UN/PROD Cantidad de Material removido TM 51.033 51.500 -467 -0,92%
$/UN/COS Costo Unitario por Unidad $ $ 0 $ 0 0 1,38%
En Controlling se vinculan en línea la información de gasto de los centros de

costos con los indicadores estadísticos permitiendo entre otros determinar
costos unitarios de los procesos, fijar indicadores de gestión para medir
eficiencia, eficacia y adaptabilidad, medición del desempeño y
retroalimentación de información para los tableros de gestión

5.3 LOS PASOS DE LA PLANIFICACIÓN O ELABORACION

DEL PRESUPUESTO
En SAP, este proceso tiene como objetivo realizar el análisis de un conjunto

de escenarios de desarrollo posibles que, para distintos niveles de riesgo y
restricciones mínimas, permitirían capturar el máximo de valor posible a
partir de recursos disponibles, sin perjuicio de lo anterior, la asignación de
recursos presupuestarios, se efectúa de la siguiente forma:
5.3.1 El ingreso a Planificación (Presupuesto) en Controlling
I n g r e s o N o r m a l:
P a n ta lla S A P :
F in a n z a s > C o n tr o llin g >
1 C o n ta b ilid a d d e C e n tr o s d e C o s te .
p la n ific a c ió n > a c tiv a r p e r fil P la n ific .
2
3
4
5
I n g r e s o D ir e c to .
E n el C am po C om andos
P a n ta lla S A P
d ig ita r T ra n s a c . K P 0 4
Fuente; Esta figura obtenida de SAP Codelco Norte, tiene el objetivo de mostrar los pasos para
efectuar el presupuesto o planificación como se denomina en SAP. En este caso ingreso a transacción
KP04 para activar el perfil de Planificación
Los Controles Presupuestarios pueden desempeñar tanto roles preventivos

como correctivos dentro de la organización, así mismo, sirven de parámetros
para la medición de la gestión, para la evaluación del desempeño y por
medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la
empresa en unos límites razonables, ayudan a minimizar el riesgo en las
operaciones de la organización y sirven como mecanismo para la revisión de
políticas y estrategias de la empresa y diseccionarlas hacia los objetivos
planteados que es lo que verdaderamente se busca.

5.3.2 La determinación de Perfiles o Layout

Una ve que se ha ingresado a Planificación SAP Controlling, el siguiente
paso es determinar el perfil de planificador. El perfil de planificación
corresponde al conjunto de campos a utilizar de acuerdo al concepto a
planificar (clases de costo primaria, consumo de actividad, volumen de
actividad, etc.). Layout corresponde a la distribución de los campos en la
pantalla a utilizar en la planificación, que desglosando el match code, entrega
las siguientes posibilidades
 ZSAP101 Perfil Planificador costos primarios

 ZSAP102 Perfil Planificados Costos Secundarios, como
consumidor o cliente de actividades
 ZSAP103 Perfil Planificador Costos Secundarios, Como proveedor
de servicios secundarios
 ZSAP104 Perfil Planificador Valores Estadísticos
Dar CLIC
en ...
ZSAP101 Perfil Planificador Costos Primarios
ZSAP102 Perfil Planificador Costos Secundarios

Consumo de Actividades
ZSAP103 Perfil Planificador Costos Secundarios
Producción Actividades
ZSAP104 Perfil Planificador Valores estadísticos
El primer paso de la Planificación

es Activar Perfil Planificador
desplegar el match code
Fuente; Esta figura obtenida de SAP Codelco Norte, muestra el primer paso para presupuestar, que es
elegir el perfil de `planificación, que otorgará el layout de acuerdo a la actividad que se quiera
planificar

5.3.3 Variables Requeridas en el Presupuesto

La muestra del layout, corresponde al de costos primarios y muestra una
serie de requisitos que se deben determinar la momento de presupuestar,
tales como; periodo, centro de costos y clase de costos
En esta pantalla, también se puede definir el uso de varios Centros de costos

y varias clases de costos, como una forma de ingresar los datos. De igual
forma se presenta la opción para grupo de centros y clases de costos
FINALMENTE
Hacer CLIC
Ingresar la variables indicadas
La Planificación requiere de una de estas variables :

1 Ingresar Un Centro de Costos ó
2 Ingresar Un Rango de Centro de Costos ( Desde... Hasta) ó
3 Ingresar Un Grupo de Centro de Costos
La Planificación requiere de una de estas variables :

4 Ingresar Una Clase de Costos ó
5 Ingresar Un Rango de Clases de Costos ( Desde... Hasta) ó
6 Ingresar Un Grupo de Clase de Costos
Marcar
Fuente; Esta figura obtenida de SAP Codelco Norte, muestra el layout de planificación de costos
primarios

5.3.4 Planificación Detallada
La planificación se puede efectuar a un nivel de detalle tal, puesto que las

bondades de SAP permiten previamente crear como dato maestro, la relación
insumo producto, denominada Planificación por Componentes, también se
puede efectuar una planificación detallada a nivel de numero de contrato o
del numero de código de un material, etc
la planificación detallada por componente, requiere que el usuario o área

responsable, genere su índice producción (I/P), para ingresarlo a sistema
SAP , solicitando la creación del dato maestro componente, al área
administradora del Presupuesto
La Clave de Distribución indica la forma de registro mensual

del valor USD
El valor USD
La vista muestra parte, Es el monto total
de las Clases de Costos del año y
seleccionado mensualmente
Se registra según
as opciones
CD (Clave de Distribución
Fuente; Esta figura obtenida de SAP Codelco Norte, muestra la pantalla que permite registrar los
valores para cada centro de costos en cada clase de costos
Una vez que se ha finalizado cada detalle del presupuesto, quedan

disponibles estos recursos para efectuar la operación de la empresa, lo que
constituyen los costos reales en SAP R/3, tema que analizaremos a
continuación

5.4 LOS COSTOS EN SAP R/3
Los Costos reales que se originan con motivo de las diferentes actividades
del proceso productivo y administrativo de una empresa, origina el control
presupuestario que es el proceso de descubrir qué es lo que se está
haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados
correspondientes para verificar los logros, o remediar las diferencias.
La clasificación de los costos en categorías con respecto a los períodos que

benefician, ayudan a la gerencia en la medición del ingreso, en la
preparación de estados financieros y en la asociación de los gastos con los
ingresos en el período apropiado. Las dos categorías usadas son costos del
producto y costos del período, sin embargo, no es la única clasificación
posible en SAP:
Costos del producto: Son los que se identifican directa e indirectamente con
el producto. Ellos son los materiales directos, la mano de obra directa y los
costos indirectos de fabricación. Estos costos no producen ningún beneficio
hasta que se venda el producto y, por consiguiente se activan hasta la
terminación del producto. Cuando se venden los productos, sus costos
totales se registran como un gasto, denominado Costo de los bienes
vendidos ó costo de ventas. Dicho costo se enfrenta con los ingresos del
período en cual se venden los productos.
Costo del período: Estos costos, que no están directa ni indirectamente

relacionados con el producto, no son inventariables, se cancelan
inmediatamente, puesto que no se puede determinar ninguna relación entre
costo e ingreso. Son costos del período entre otros la depreciación, las
remuneraciones del personal administrativo, los gastos financieros.
En SAP también se pude parametrizar otra clasificación de costos y

dependerá del tipo de empresa y modelo de negocios que se deseé, en este
esquema existirán costos que valorizan el producto y costos que se registran
directamente al Estado de Resultados, en el rubro Gastos de Administración
El enfoque de la contabilidad de costos esta orientado a la clasificación de los

registros contables y a la adecuada ubicación de los gastos a objeto de
determinar lo que cuesta producir, o el costo de los servicios prestados, las

variaciones de inventario y su valorización, por ende, el precio a que pueden

ser vendidos de acuerdo al margen de utilidad que se espera.
Para la explicación de los párrafos precedentes, lo iniciaremos con los flujos

contables en SAP, que mostramos en la siguiente lámina, que se inicia con
los registros según corresponda a cada módulo y se interrelacionan en
tiempo real
MODULOS DE SAP
MODULO
MODULO
FICO MODULO
PM Registros RH
Contables
Ordenes de Remuneraciones
Mantenimiento Beneficios
MODULO
Clases de
Costos ó
MM MODULO
Cuentas SD
Materiales de mayor
Servicios Ventas
OBJETOS DE COSTOS
Centro de Orden Orden de Grafo Elemento

Costos PM Producción PEPS
STOCK DE OBRAS EN
MATERIALES CURSO

Finalmente, cuando los stock de materiales se despachan para ventas, estos

se cargan en las cuentas de costos de ventas respectivas que se encuentran
en los datos maestros en SAP FICO
LOS INFORMES DE COSTOS
Se requieren múltiples métricas y conocerlas en diferentes niveles, ya sea

Corporativo ,Negocio, Funcional, Por Actividad, o en cualquier nivel de la
cadena de valor
Árbol de informe de costos en Controlling
Primer grupo
Segundo grupo
Fuente; Esta figura obtenida del Sistema SAP Codelco Norte, muestra el árbol de informes de
Controlling (Costos) como también el desglose de uno de ellos , como es Otros informes
En SAP se crean estructuras de centros de costos, ya sea en forma

Organizacional, por procesos o cualquier otro grupo de centro de costo que
se cree como dato maestro para determinación de responsabilidad y
respecto a la estructura de gastos se considera desde el mismo sap la

agrupación de clases de costos en elementos de costos y los elementos de

costos agrupados en GRACTIV TOTAL GASTOS ACTIVIDAD
Los informes de Controlling reflejan gastos, clases de actividad y valores

estadísticos; contienen datos en tiempo real, planificaciones y desviaciones.
Teniendo presente que su estructura es similar, analizaremos solo algunos
de la figura anteriormente expuesta
PRIMER GRUPO: COMPARACIONES PLAN REAL
INFORME: S_ALR_87013611 - Centros coste: Real Plan Desviación
> FINANZAS
> CONTROLLING
> CONTABILIDAD DE CENTRO DE COSTOS
> SISTEMA INFO
> INFORMES DE LA CONTABILIDAD CECO
> COMPARACIONES PLAN REAL
> CENTRO COSTO: REAL / PLAN / DESVIACION
Objetivos y alcances
Este informe contiene los datos reales, planificados y sus desviaciones de un

área de centros de coste o de cada centro de coste. Además de los costes,
también se visualizan el volumen contabilizado de las clases de actividad y
los valores estadísticos, esto se logra pagineando o avanzando a la ultima
pagina.
Haciendo clic dos veces, se puede pasar a los siguientes informes:
 Centros de coste: Partida individual real

 Centros de coste: Resumen de planificación
 Centros de coste: Partida individual plan

 Centros de coste: Desglose de período real/plan

 Clases de actividad: Desglose
 Clases de actividad: Desglose de período
 Valores estadísticos: Desglose de período
 Centros de coste: Desglose por interlocutor
 Centros de coste: Desglose por operación
 Área: Real/Plan 2 monedas
 Visualización de textos explicativos de planificación
INFORME S_ALR_87013612 - Área: Centros de coste
> FINANZAS
> CONTROLLING
> SISTEMA INFO
> AREA: CENTROS DE COSTE
Este informe visualiza por centro de coste las contabilizaciones reales y plan
para un área de centros de coste, neteando los cargos y abonos de cada
centro de costos, es decir, presenta la infra-sobrecobertura sin distinguir por
clases de costos y las totaliza en el ámbito de área.
Para las áreas que no contabilizan abonos en sus transacciones, les permite
visualizar el monto de sus gastos por centro de costos sin identificación del
elemento de gastos. Para un centro de costos individual, solo se visualiza la
infra-sobrecobertura
Haciendo clic, puede pasar a los siguientes informes:

 Centros de coste: Real/Plan/Desviación

 Área: Clases de coste
 Centros de coste: Desglose por operación
INFORME S_ALR_87013613 - Área: Clases de coste
> FINANZAS
> CONTROLLING
> SISTEMA INFO
> AREA: CLASES DE COSTE
Este informe visualiza las contabilizaciones reales y planificadas de un área

por centro de coste y para una clase de coste, y las totaliza en el ámbito de
grupos de clases de costos.
A todas las áreas, les permite visualizar el monto de sus gastos, detallado por
centro de costos, con identificación del elemento de gastos por clase de
costos.
Para un centro de costos individual, se visualiza el centro de costos asociado

a la clase de costos y totalizado por agrupación de clases de costos
Haciendo clic, puede pasar a los siguientes informes:



INFORME S_ALR_87013614 Centros de coste: Período actual

acumulado
> FINANZAS
> CONTROLLING
> SISTEMA INFO
> CENTROS DE COSTE: PERIODO ACTUAL / ACUMULADO
Este informe da una visión general de los datos reales y planificados para el
periodo especificado, (un mes determinado) e indica la disponibilidad de
recursos parta los meses restantes del año; o sea, muestra el informe actual
y en el año en curso, global por:
 centro de coste
 grupos de centros de coste
Además de los costes, también se visualizan el volumen contabilizado de las

clases de actividad y los valores estadísticos, esto se logra pagineando o
avanzando a la ultima pagina
Este informe contiene los datos reales, planificados y sus desviaciones de un

grupo de centros de coste o de cada centro de coste.

Haciendo clic puede pasar a los siguientes informes:

SEGUNDO GRUPO: CARACTERISTICAS ADICIONALES
INFORME S_ALR_87013615 Centros coste: Desglose por

interlocutor.
> FINANZAS
> CONTROLLING
> SISTEMA INFO
 CARACTERISTICAS ADICIONALES
 CENTRO COSTE: DESGLOSE P/ INTERLOC.
Estos informes proporcionan una visión general de los datos reales y

planificados, identificando a los interlocutores de imputación, (tanto en
los cargos como en los abonos para todos los objetos de costos: centro de
costo, orden, grafo, etc. ) por cada clase de coste, ya sea:
 un centro de coste individual

 un grupo de centros de coste
Haciendo clic puede pasar a los siguientes informes:


INFORME S_ALR_87013616 - CeCo: Desglose por operación
> FINANZAS
> CONTROLLING
> SISTEMA INFO
 CARACTERISTICAS ADICIONALES
 CENTRO COSTE: DESGLOSE POR OPERACION.
Este informe visualiza de forma desglosada los datos reales y plan según las
diferentes operaciones de contabilización; con sumatorias por grupos de
elementos de costos, tanto para
 área de centros de coste, o

 centro de coste
Junto a los costes se visualizan los volúmenes de actividad contabilizados.

Puede pasar a los siguientes informes mediante la interfaces informe/
informe:
Finalmente estamos mostrando un informe resumido se puede sumar en

linea e ingresar hacia el imterior de un registro hasta llegar a su transacción
de orige y al modulo donde se generó

CAPITULO VI: REPORTES DE ALTA GERENCIA
El desarrollo de este capitulo se crea desde la perspectiva que entrega SAP

como herramienta ERP, o sea, conformando un sistema integrado de
información para el control de la gestión y para poder estructurar planes y
cartas de navegación futura en forma paulatina en este tiempo, pero que ya
tiene forma de un todo bastante integrado, estructurado y parametrizado.
La Funcionalidad de SAP, permite la compatibilidad de la información, en

este sentido, por ejemplo para efectos de informes, medición y gestión, se
puede direccionar la información a otras plataformas como BW (Business
Warehouse”) es un software de SAP que permite obtener datos desde
distintos productos computacionales, procesarlos, almacenarlos y
presentarlos a los usuarios para que puedan hacer gestión, los datos
almacenados en BW quedan fuera del ámbito transaccional de SAP, lo cual
presentamos en la siguiente grafica
SAP R3
Generación de Flujo de Efectivo
MODULOS DE SAP
Estado de Resultado de Gestión
SIAG Balances por Negocio y Procesos
BW Business Indicadores de Operación

CONTROLLING CO CeBe
Warehouse
Mediciones de Eficiencia
Mediciones de Eficacia
Mediciones de Efectividad
Los informe de Alta Gerencia (SIAG),Consiste, fundamentalmente, en

visualizar a través de un informe y que nos lleve a explorar todas las
posibilidades, todo el potencial de negocios que podemos obtener a partir de
nuestra base de recursos, de alianzas, de negocios y el norte que la empresa
se haya fijado.
Este permite mostrar todo lo que somos capaces de hacer con el recurso
humano, las instalaciones, equipos y plantas que se tiene operando a una

determinada fecha y proyectando, el potencial de desarrollo y crecimiento de

la compañía.
Si bien SAP en cada uno de sus módulos tiene informes para cada una de
las actividades que se generen, este capitulo se orienta a los informes que
requiere la alta gerencia para la toma de decisiones
6.1 EL EIS DE SAP

Su funcionalidad la encontramos en EC-EIS Executive Information System
(Sistema de información de alta dirección). Los sistemas de información para
ejecutivos, informan de los factores primordiales que la gestión de una
empresa necesita para poder tomar decisiones estratégicas, por ejemplo,
para un ejecutivo es relevante la variación de inventario, no así lo operativo
que sería el detalle del mismo
Lo que hace entonces, es separar los ratios de gran valor informativo del
resto de datos operativos e introducirlos después en el sistema de ratios EIS
el que puede configurarse de forma especifica para cada empresa. Los
diversos informes habitualmente ligados a los sistemas de transacción se
diferencian del EIS de sap básicamente en dos aspectos a saber;
normalmente se limitan al área empresarial y contienen datos internos y
externos que no son propio de las operaciones
El EIS de SAP reúne información de diversas áreas de la empresa y de su

entorno, para representar una vista de conjunto de la empresa o de la
industria, generando así factores de resultados críticos en función de la vista
de rendimiento de la empresa
Todo lo indicado en los párrafos precedentes se puede generar mediante

informes para la toma de decisiones, mediante report para la alta gerencia,

par esto solo se debe estructurar como datos maestros por una sola vez y
ejecutarlos cada vez que se requiera.
6.2 EVALUACION DE LAS ACTIVIDADES

La máxima en la creación de informes en SAP, dice que el ejecutivo puede
considerar informes, gráficos y textos predefinidos, como también crear
informes sencillos con medios sencillos para lo cual SAP cuenta con un pool
de columnas que se pueden ir seleccionando hasta crear el informe que se
desea.
Orden de las columnas seleccionadas
Botón para quitar columnas

Botón para agregar columnas
Fuente; Esta figura obtenida de un sistema instalado en una empresa de la Región, tiene el
objetivo de mostrar las funcionalidades de los módulos y los sub módulos en las formas
comunes para creación o generación de informes en SAP.
6.3 NECESITAMOS MEDIR LA GESTION
La construcción de los indicadores para La medición de la gestión global de

una institución en SAP requiere del desarrollo de un conjunto armónico y
sistemático de indicadores de gestión que abarquen, con un adecuado
conocimiento de sus posibles interrelaciones, las dimensiones de Economía,
o sea, el manejo adecuado de los recursos financieros, eficiencia, eficacia,
adaptabilidad y satisfacción del cliente

6.3.1 ¿QUÉ INFORMACIÓN SE REQUIERE PARA EVALUAR LA

GESTIÓN?
Este proceso tiene como objetivo la centralización de la información que será

necesaria para la creación del Convenio de Desempeño. Los Convenios de
Desempeño se elaboran y despliegan internamente para toda la
organización, generándose Convenios de Desempeño específicos desde las
Gerencias hasta el nivel de Unidades.
SAP Áreas
Corporación
Proyectos CD Año
de
Reuniones de Desarrollo Anterior
Trabajo Iniciativas
de áreas
Minuta de
Reunión Acuerdos
Apoyo
Acuerdos y Generación
Convenio Presupuesto y
Alianzas
Desempeño Programa
Corporativo Producción
PLANIFI
CACIÓN PRODUC-
Largo
Plazo
CIÓN
Información
Metodología
Requerida
Generación
Implemen Convenio
tación Desempeño
Estrategic Divisional
a
EVALUACION
La evaluación del desempeño se inicia con conversaciones y acuerdos sobre

metas, objetivos, proyectos, Formulación de la estrategia, modelos de

negocios y todo el flujo de información y gestión necesarios para el

cumplimiento de los objetivos
Además de las definiciones estratégicas, la medición de indicadores de

gestión está condicionada por la capacidad de la institución de generar la
información necesaria y de elaborar los indicadores, con niveles adecuados
de calidad, certeza y confiabilidad.
Es obviamente necesario determinar la calidad y cantidad de información que

será necesario procesar para evaluar la gestión., por lo tanto lo primero que
se debe discernir es el nivel de toma de decisiones que utilizará el informe
En términos generales se puede distinguir tres tipos de información relevante

a una medición de gestión:
a) Información Financiero-Contable: La medición de la gestión

institucional en SAP, se estructura de tal modo que la información financiera
que se utiliza para evaluar la gestión se obtiene directamente del sistema
contable de la institución, sin necesidad de realizar posteriores agregaciones
o desagregaciones de ella.
Un requisito básico es que cada unidad, programa o línea de actividad que se

pretenda evaluar tenga un área de responsabilidad o un centro de costos y
un registro detallado en el sistema contable.
b) Información operacional: Son los datos sobre las actividades de los

procesos productivos de las distintas unidades y programas de la institución
o información relacionada a indicadores de eficiencia eficacia o productividad
(cantidad de productos, tiempo, clientes, prestaciones, etc.). Al igual que la
información contable, debería ser obtenida directamente de los sistemas de
información de la institución.
c) Información de resultados o adaptabilidad: Este tipo de información

es la más relevante en la evaluación de la gestión y requiere de la creación y
operación de nuevos sistemas de seguimiento y recopilación, tales como
encuestas, mediciones en terreno, elaboración de informes, etc.

Fuente; Esta figura es una adaptación del Sistema de Alta Gerencia (SIAG) basado en el sistema SAP
de Codelco Norte: Este menú de informe permite medir la gestión de la corporación y de sus negocios,
y con el grado de cumplimiento evaluar el desempeño.
ya que los ejecutivos no requieren de los grandes detalles ni transacciones,

puesto que sus objetivos están orientados a ;
 Crear valor y hacer crecer el valor actual neto

 Formular una estrategia de negocios sobre la base de una ventaja
competitiva que se diferencie de la oferta de productos y servicios que
ofrecen los otros competidores que operan en la industria.
 Analizar estados de resultados y tomar decisiones de gestión

financiera para crear valor a la organización.
 Administrar las relaciones con clientes y proveedores sobre la base de

un concepto moderno y competitivo de la cadena de valor.
 Liderar el equipo de colaboradores, de acuerdo con el perfil de cada

uno de ellos, para que potencien su aporte individual y colectivo a la
organización.

 Tomar decisiones concordantes con la filosofía y el marco ético de la

empresa, los acreedores, los empleados, los clientes y la sociedad en
general
6.4 NECESITAMOS EVALUAR EL DESEMPEÑO
La evaluación cualitativa y cuantitativa del desempeño, conlleva el

compromiso de todos los involucrados en la generación del servicio o
"producto" que ofrece su respectiva organización o unidad, y permite detectar
inconsistencias entre el quehacer de la institución y sus objetivos prioritarios,
induce adecuaciones en los procesos internos y aporta mayor transparencia
a la gestión profesional.
Evaluar la gestión es posible en cualquier contexto. En el contexto de SAP

implica desarrollar datos maestros ( en sap se controlan mediante valores
estadísticos) que ponderen adecuadamente los elementos cualitativos de la
gestión, capaces de asimilar la multiplicidad de objetivos y la heterogeneidad
de actividades que realizan las empresas y sus negocios.
La calidad de la gestión de una institución, puede ser un factor invisible e

imponderable, en tanto no se desarrolle la capacidad de medir sus
resultados. Evaluar el desempeño de la gestión efectuada implica medir
sistemáticamente, sobre una base continua en el tiempo, los resultados
obtenidos por las principales unidades o departamentos de una institución, y
comparar dichos resultados con lo deseado o planificado, a fin de elevar su
eficiencia y productividad.
El Desempeño de la Gestión de Recursos Humanos

El Valor que la Gestión de Recursos Humanos agrega a la empresa.
· costo por contratación
· Tiempo de Contratación
· Rotación

· Causas de Rotación
· Costo de Rotación
· Nivel de Disponibilidad
· Nivel de Compromiso con el Trabajo
· Nivel de Competencia
· Nivel de Desempeño
· Nivel de Satisfacción
· •Efectividad de Reclutamiento.
· Costo de Beneficios
· Causas de Ausentismo
· Costo de Capacitación
· Tiempo de Capacitación
· Eficacia de la Capacitación
6.5 ADAPTABILIDAD DE LA INFORMACIÓN
6.5.1 BUSINESS WAREHOUSE (BW) es un software de sap, repositorio de

datos que permite obtener datos desde distintos productos
computacionales, procesarlos, almacenarlos y presentarlos a los
usuarios para que puedan hacer gestión sobre estos, mediante
“browser analizer” que es una herramienta de informes de BW los
datos almacenados en bw quedan fuera del ámbito transaccional de
SAP R/3,

La lámina siguiente nos muestra la estructura de SAP BW
Fuente; SAP AG 2004 A6 SAP Business Information Warehouse Conference (Henkes) / 5.. Esta
estructura corresponde a la arquitectura estándar de SAP
Lo expuesto anteriormente nos permite efectuar un análisis externo de la

información de SAP BW como entorno analítico independiente, que
mostramos en la siguiente lámina
Acción
Acción
Transacción
Transacción Análisis
Análisis
Ejecución
Ejecución
--------
--------
Extracción
Extracción
-------- Transformación
Transformación
--------
OLTP OLAP
Fuentes externas

Fuente; SAP AG 2004 A6 SAP Business Information Warehouse Conference (Henkes) / 5.. Esta
estructura corresponde a la arquitectura estándar de SAP
OLTP : proceso de transacciones en línea

OLAP: proceso analítico en línea.
ODS: almacenamiento de datos operacionales extraídos desde las fuentes.
BAPI: programas de interfaces
6.5.2 EXPORTACIÓN DE INFORMACIÓN
FORMAS
PARA
EXPORTAR
LOS DATOS
INFORMACION PARA EXPORTAR
La compatibilidad de la información SAP con Microsoft permite exportar los

datos desde el máximo de las transacciones o informes SAP donde otorga la
facilidad de una forma de exportarlos datos, a planillas Excel, Word, html,
etc., , con un fichero de salida que corresponde a la dirección del
computador personal

CAPITULO VII: CONCLUSIONES
La efectiva problemática de proyectar el futuro en vez de padecerlo es la

lógica inquietud de los administradores o gerentes, tener los sistemas de
información apropiados con información oportuna y efectuar una planeación
acertada es el deseo de cada administrador para minimizar estos impactos
futuros.
Los problemas empresariales de mantenerse a la vanguardia e innovación

para tener éxito en los mercados en los que se desarrollan y poder estar al
nivel de las empresas de clase mundial en cualquier parte del mundo,
necesariamente necesitan de una Administración estratégica con sus etapas
de Formulación, Implementación y evaluación, manteniendo una
retroalimentación oportuna de sus operaciones
Para lograr el objetivo de implementar un plan estratégico se hace necesaria

la aplicación de conceptos básicos asociados con la estrategia corporativa,
unidades de negocios, actividades operativas Y administrativas, donde
además se propone una metodología general que puede adaptarse
razonablemente bien a una gran variedad de condiciones de negocios.
El sistema SAP provee información oportuna y en línea de tal forma que

cambia esta problemática a saber puesto que en lugar de considerar a la
empresa como una cantidad de departamentos la considera como un sistema
Esta es una nueva herramienta cuya característica principal es la

información en línea y la Integración, significa que la información se comparte
entre todos los módulos, sub módulos como entre todas las áreas de SAP
que la necesiten y que pueden tener acceso a ella.
SAP R/3 apoya y simplifica todos los procesos empresariales, de Gestión, de

Costos y todos aquellos propios de una empresa, sus puntos centrales lo
constituyen las funciones de producción, Logística, Finanzas como la gestión
de Recurso Humano.
Al incorporar SAP, una herramienta líder en el mercado empresarial,

nace la necesidad de considerar nuevas perspectivas de desarrollo

profesional en el campo de la Ingeniería en Control de Gestión, porque

en SAP se incorporan permanentemente las mejores prácticas de
trabajo a través de un proceso de retroalimentación entre las
necesidades de los usuarios de las distintas empresas, nuevos
conceptos de negocios y nuevas tecnologías, esto crea un valor
agregado a estos profesionales que velan por la gestión de las
empresas, además, permite al profesional identificar y canalizar las
mejores prácticas en los procesos de negocios.
Los ERP, lejos de ser un concepto interesante, es un requerimiento básico

para toda empresa moderna, hoy en día; estamos inserto en una
globalización donde el mercado se hace más competitivo y extenso, las
fronteras se eliminan, las barreras comerciales desaparecen, y las empresas
se ven forzadas a especializarse para incrementar su portafolio de servicios
y productos.
Para contar con información confiable, íntegra y oportuna es imprescindible

integrar los distintos sistemas que se utilizan en la organización, alcanzando
de esta forma una debida coordinación, comunicación y colaboración entre
los elementos que constituyen sus procesos de negocios.
El empleo de soluciones integradas, tipo ERP, es una alternativa que para

muchas organizaciones resulta inalcanzable dado sus altos costos
financieros y operativos, asociados principalmente a su adquisición y puesta
en marcha. Más aún, aplicaciones específicas muy particulares pueden ser
difíciles de migrar.
Por otro lado, la integración de las aplicaciones existentes, requiere de una

cuidadosa adaptación y coordinación de éstas a fin de generar una dinámica
sistémica y coherente. Los resultados observados permiten afirmar que la
solución propuesta es una buena opción para la integración de aplicaciones
pues permite mejorar la eficiencia y eficacia de la organización, logrando
reducciones importantes de tiempos en sus procesos.
Las tendencias comerciales actuales y futuras obligan a las empresas a ser

cada vez más competitivas. Para ser competitiva es necesario que una
compañía tenga optimizado e integrado sus flujos internos de información y

sus relaciones comerciales externas, y así conseguir objetivos básicos como

son las mejoras de la productividad, la calidad, el servicio al cliente y la
reducción de costos.
Es por esta razón que se busca poseer un sistema que cubra todas las
necesidades del negocio, desde el control de las operaciones financieras y
generación de reportes, manejo de relaciones y ventas con los clientes,
planificación a largo plazo de los requerimientos en la capacidad de
producción, y programación a corto plazo de la producción, administración de
la cadena de suministros, hasta el manejo de inventario y control de costos.
Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo de los sistemas de

gestión se constituyen como el factor más importante que permitirá
coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo del personal.
Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales

como la capacitación, las remuneraciones, las condiciones de trabajo, las
relaciones humanas y la motivación. En dicho contexto, implantación de un
sistema de gestión ERP, que constituye un nuevo enfoque de la gestión
administrativa, se constituye en un medio importante para apuntalar el
desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad
en las empresas de todo tipo.
Tradicionalmente, las empresas nacionales, tenían que enfrentarse al

permanente problema de la grave inconsistencia informativa entre sus
afiliadas y la dificultad de consolidación, tanto de sus operaciones como de
sus cuentas para el conjunto de empresas y filiales.
La solución provisional era la utilización de software diferente en cada país y

desarrollar otro software de consolidación hecho a la medida que requería
tremendos esfuerzos de actualización y que no daba nunca resultados
eficaces, al tener que integrar los datos de diferentes programas sin similitud
intrínseca. Era por tanto casi imposible obtener la deseada homogeneización.
Esta situación experimentó un cambio hace ahora algunos años cuando la

empresa alemana SAP, ofreció un sistema de software empresarial en forma
de piezas sin terminar, que podían agruparse de diferentes maneras
mediante tablas de conexión y que, aunque con un alto grado de esfuerzo de

ajuste, podían combinarse y formar un sistema válido para adaptarse a las

necesidades de un país determinado, (ajustándose a las leyes, costumbres
operativas e idioma de dicho país), y volviendo a combinar las piezas con
otro acabado y otras tablas de conexión, se podía conseguir un sistema
también válido para otro país.
Esto era justamente lo que estaban necesitando las grandes corporaciones

multinacionales para desterrar la heterogeneidad de los sistemas instalados
en los distintos países y disponer de un sistema que permitiese tener en cada
afiliada de cada país, un software que aún siendo diferente del de las otras
afiliadas, quedase integrado en un único sistema en cuanto a la información y
al tráfico de bienes y servicios dentro de la logística de la empresa
multinacional.
Parecía que esta iba a ser la solución. Pero quedaba sin resolver el problema
de la implantación y puesta en marcha de estos sistemas que requerían
personal experto en el uso de los procedimientos de adaptación a las
necesidades de la empresa y los condicionantes de cada país de actuación.
Nace la oportunidad de capacitación y especialización
DEFINICIONES CONCEPTUALES.
Indicadores; Son instrumentos de medición de las variables asociadas a las

metas. Al igual que estas últimas, pueden ser cuantitativos o cualitativos. En
este último caso pueden ser expresados en términos de "logrado", "no
logrado" , “porcentaje” o sobre la base de alguna otra escala cualitativa.

Indicadores de Gestión: Son un subconjunto de los anteriores y se refieren

a mediciones relacionadas con el modo en que los servicios o productos son
generados por la institución.
Valor del Indicador: Es el resultado de la medición del indicador y constituye

un valor de comparación referido a su meta asociada. Por ejemplo, la
relación entre el costo de la administración y el costo de los programas puede
ser un 25%. Si hemos fijado previamente una meta de 15%, estaremos en
presencia de un mal resultado, en cambio si la meta era de 30%, esto
indicará un buen resultado.
Indicador: Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente
la evolución de un proceso o una actividad.
Indicador Clave: Son las relaciones que existen entre elementos medibles
de un sistema, que describen sus características de operación más
importantes o críticas.
Indicador de efectividad: Mide el grado en que el sistema contribuye al

logro de los fines para los cuales fue diseñado.
Indicador de Eficiencia: Es la cifra resultante de la relación entre un buen

servicio y su costo. También puede ser sinónimo de productividad.
Generalmente se emplea para describir la relación de los resultados
obtenidos y la utilización de los recursos disponibles.
Indicador de Gestión: Instrumento que permite medir el cumplimiento de los

objetivos institucionales y vincular los resultados con la satisfacción de las
demandas sociales en el ámbito de las atribuciones de las dependencias y
entidades del Gobierno Federal. Los indicadores de gestión también
posibilitan evaluar el costo de los servicios públicos y la producción de
bienes, su calidad, pertinencia y efectos sociales; y verificar que los recursos
públicos se utilicen con honestidad, eficacia y eficiencia. Dentro de los
principales indicadores de gestión se pueden citar los siguientes:
Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados lógicamente

que transforman elementos de entrada a los cuales se les agrega valor, en

elementos de salida para ser proporcionados a un receptor. (Los recursos

pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y
métodos).
Proceso Clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa

en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
Proceso de Control.- Las políticas, procedimientos y actividades, los cuales

forman parte de un enfoque de control, diseñados para asegurar que los
riesgos estén contenidos dentro de las tolerancias establecidas por el
proceso de evaluación de riesgos.
Proceso de Soporte: Los procesos que dan soporte a uno o más procesos,
generalmente a través de salidas indirectas. (Recursos Humanos,
Tecnología, suministros).
Proceso Generador de Bienes: Los procesos que crean y administran

bienes de infraestructura que son utilizados por los procesos que agregan
valor.
Programa: Conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros
elementos necesarios para ejecutar un determinado curso de acción,
normalmente respaldado por capital y presupuestos de operación.
Eficacia: Consecución de objetivos: logro de los efectos deseados.
Eficiencia: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de

objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas.
Equipo: Grupo de personas con habilidades complementarias

comprometidas con un propósito común y una serie de metas de
desempeño, de los que son mutuamente responsables.

Estrategia: Principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso

administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una
estrategia muestra cómo una institución pretende llegar a esos objetivos. Se
pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto, mediano y largo plazo
según el horizonte temporal.
Ética: Sistema de principios o valores morales que se relacionan con el juicio

moral, el deber y la obligación; disciplina que trata del bien y del mal, de lo
correcto o incorrecto.
Evaluación.- Proceso que tiene como finalidad determinar el grado de

eficacia y de eficiencia, con que han sido empleados los recursos destinados
a alcanzar los objetivos previstos, posibilitando la determinación de las
desviaciones y la adopción de medidas correctivas que garanticen el
cumplimiento adecuado de las metas presupuestadas.
Ciudadanía Corporativa: hace referencia a la manera en que la empresa

integra valores sociales básicos con sus prácticas comerciales,
operaciones y políticas cotidianas. se basa en el reconocimiento de que las
empresas tienen derechos y responsabilidades que van mas allá de la
maximización de las ganancias en el corto plazo.
Desarrollo Sustentable: El desarrollo sustentable fue adoptado por la ONU

en 1987, gracias a los trabajos producidos por la comisión Brundtland.
Desarrollo Sustentable es aquel que no pone en riesgo las necesidades de
las generaciones futuras por satisfacer las del presente.
Sostenibilidad / Sustentabilidad: Es la actividad económica que satisface

las necesidades de la generación presente sin afectar a la capacidad de las
generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades.
Reporte o Balance Social /Reporte de Sustentabilidad: es complementario

al balance financiero y es una memoria que la empresa publica anualmente
dando cuenta de los proyectos, beneficios y acciones sociales dirigidas a los
empleados, inversionistas, analistas de mercado, accionistas y a la
comunidad. Es también un instrumento estratégico para avalar y difundir y
multiplicar el ejercicio de la responsabilidad social corporativa.

Responsabilidad Social Empresarial o Corporativa: La RSE es una nueva

visión de los negocios que integra armónicamente el respeto por los valores
éticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente.
Stakeholders: Este término engloba a todas aquellas terceras partes, ya

sean personas físicas, jurídicas o colectivos que se ven afectados de forma
directa o indirecta por las actividades de una empresa, sus
productos o servicios (clientes, accionistas, empleados, proveedores,
sociedad, entre otros)
Coadyuvar: Que contribuye a la consecución del objetivo
Entrepreneur: (Emprendedor / Enterprising o Entrepreneur): , es una

palabra proveniente del francés. Uno de los significados de esta palabra es
"persona que dirige una empresa y pone a trabajar diversos factores de
producción con vistas a producir bienes o brindar servicios". Los franceses
dan también a esta palabra la idea de "patrón".
Perfiles y Layout: El perfil de planificación, corresponde al conjunto de

campos a utilizar según el elemento de costos a planificar (costos primarios,
costos secundarios y producción de actividades mediante las tarifas), o sea,
corresponde a la pantalla a utilizar en la planificación.
:
BIBLIOGRAFÍA
Experiencia práctica; Know How, de Hilario Ramírez González, Contador
Publico, Auditor y egresado de Ingeniería en Control de Gestión, UNAP.
Corresponde a la transferencia de conocimientos, experiencias o enseñar a

otro como se hacen las cosas, también se le denomina el saber hacer o
experiencia practica; No esta legislado, ni publicado y es en esencia una
transferencia de tecnología o gestión de conocimientos técnicos no
patentados.

Mario Ramos Maldonado, Profesor Asociado

La integración de la producción o enfoque holístico de la empresa: de Taylor
al SAP/R3. Revista Maderas: Ciencia y Tecnología,
Ingeniero Civil Mecánico, Universidad Técnica Federico Santa María, Chile.

Magíster (DEA) en Producción, Universidad Henri Poincaré Nancy I, Francia.
Doctor en Automatización de la Producción, U. Henri Poincaré Nancy I,
Francia
(Libro Proyecto – Swing “Tecnología al servicio de la Gestión” editado por

Codelco-Chile, año 1997.)

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"ERP Y SAP R/3

UNA VISIÓN CONCEPTUAL"

Hilario Ramírez González

CAPITULO I: PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS

CAPITULO II: DESCRIPCIÓN DE SAP R/3

CAPITULO III: MÓDULOS DE SAP R/3

CAPITULO IV: MODELO DE NEGOCIO EN SAP R/3

4.3 Nivel 3 Negocio Interno del proceso

CAPITULO V: PRESUPUESTO Y COSTOS EN SAP R/3

CAPITULO VI: REPORTES DE ALTA GERENCIA

CAPITULO VII: CONCLUSIONES

ERP y SAP R/3 UNA VISIÓN CONCEPTUAL

Las empresas enfrentan mayor competencia global, estancamiento del

Con el transcurso del tiempo la proliferación de aplicaciones y el aumento de

Algunos analistas se plantearon en las últimas décadas, que en el modelo de

Las empresas, necesitan el apoyo tecnológico para poder administrar

La Planeación De Los Recursos Empresariales (ERP Enterprise Resource

ERP y SAP R/3 UNA VISIÓN CONCEPTUAL

Como herramienta ERP, encontramos El sistema SAP R/3 (nombre que

SAP R/3 apoya y simplifica todos los procesos empresariales, de Gestión. de

Aquellas organizaciones que ha implementado este sistema, han logrado,

Además de estas soluciones estándares, el ambiente de desarrollo de SAP y

ERP y SAP R/3 UNA VISIÓN CONCEPTUAL

CAPITULO I: PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS

Es indudable que el entorno y los mercados cambian constantemente, los

clientes se han vuelto más demandantes en cuanto a la calidad de los

productos y servicios que desean. La agilidad con la que se deben enfrentar

las oportunidades de negocios han llevado a que las empresas estén

redefiniendo su misión, visión y sus estrategias para hacer negocios. Las

causas y efectos donde la economía se transforma, origina la necesidad de

hacer modificaciones en sus procesos internos y manera de llegar a los

consumidores, es decir el enfoque debe orientarse al cliente.

También respecto al precio, sus especificaciones y modo de adquirir los

mismos. Pero ¿cómo tomar decisiones o bien acciones que lleven a la

empresa a satisfacerlos? La opción de los sistemas ERP es una buena

respuesta como solución a estas necesidades.

Con un paquete integrado de aplicaciones de ERP, se puede ejecutar una

1.2 ¿QUÉ SON LOS ERP?

Más que programas de Computadoras u ordenadores, son sistemas de

ERP y SAP R/3 UNA VISIÓN CONCEPTUAL

departamentos y funciones de una empresa, tales como contabilidad

Valor Valor Registro de gasto Gato final Real

La característica fundamental de estos programas es su potencia y

Definición Conceptual: Los ERP con su significado en español de

ERP y SAP R/3 UNA VISIÓN CONCEPTUAL

1.3 ERP HERRAMIENTA DE GESTIÓN

El sistema de planeamiento de la empresa, mejor conocido como ERP, es un

Nos encontramos en una época de intercambio con otros países, llamado

ERP y SAP R/3 UNA VISIÓN CONCEPTUAL

Según la experiencia de estas empresas las ventajas de las soluciones ERP

1.4 INTERNALIZACION Y CAPACITACION

Muchas empresas que han implementado soluciones ERP, han venido

Demasiado énfasis en el sistema tecnológico y prácticamente nada en las

En cuanto a las prestaciones de los módulos de contabilidad, destacan las

Los sistemas ERP, brindan soluciones prácticas e integrales a problemas

ERP y SAP R/3 UNA VISIÓN CONCEPTUAL

utilización, aunque Algunos especialistas afirman que el error fundamental

De acuerdo a sus conceptos, para poder lograr un manejo adecuado de

1.5 VISIÓN DE FUTURO

Las tendencias comerciales actuales y futuras obligan a las empresas a ser

Las estrategias sobre dirección y desarrollo de los sistemas de gestión se

ERP y SAP R/3 UNA VISIÓN CONCEPTUAL

Es muy común escuchar en las organizaciones: "hay que buscar soluciones

Una de las soluciones “tangibles” en estos días es la incorporación de