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Puig, la empresa española de perfumes de lujo, revela su gestión global del talento para sus 21
oficinas en el mundo, entre ellas su filial peruana, que está entre las de mayor expansión en
América Latina. Su vicepresidenta de Recursos Humanos, Eulalia Alfonso habla sobre sus
planes en Perú.
Tienen mucho en común Adolfo Domínguez, Agatha Ruiz de la Prada, Paco Rabanne,
Carolina Herrera y Antonio Banderas. Todas son marcas reconocidas del mercado mundial
de perfumes y muestran un mismo denominador: pertenecen a Puig, empresa transnacional
española que tiene 21 filiales en el planeta, desde Singapur hasta el Perú, pasando por sus
centros estratégicos en Barcelona, París y Nueva York.
Sus 4,500 trabajadores, distribuidos en estas metrópolis, mantienen un estándar corporativo
que les ofrece la compañía mediante la gestión de la vicepresidenta de Recursos Humanos,
Eulalia Alfonso, quien tiene la misión de preparar la cuarta generación de esta empresa familiar
de carácter global, con 100 años de vigencia en los oficios de la perfumería y la moda.
La filial en Perú, con cifras de crecimiento previstas para este año que rondarían el 15%, es
una de sus plazas preferidas de Puig por su economía sana y por el talento encontrado no solo
para el mercado local, también para ser “exportado” a las grandes capitales del glamour y de lo
último de la moda.
¿Cuál es la peculiaridad de la gestión de talento de una empresa global en el rubro de
perfumería?
El tema del talento tiene que ver con el perfil que buscamos. En fábrica tenemos mil
personas, en beauty consultant disponemos de 1,300 colaboradores, y el resto se distribuye en
actividad creativa, comercial y la parte tradicional de finanzas, logística, manufacturing y
recursos humanos.
La empresa ha evolucionado en lo que concierne al talento: antes era España y luego se
fueron comprando compañías, cada una con su área de Recursos Humanos. En el año 2000
se introdujo el concepto de Puig Compañía. Los inicios fueron complejos, porque cada
“maestrillo tenía su librillo”. Hasta ese momento nunca habíamos tenido una visión global
del talento.
Cuando se junta el conglomerado y se cuenta con una visión internacional es importante tener
en cuenta las necesidades por puesto, así como los elementos culturales de cada país para
entregar una cultura común, que se hace indispensable para una empresa que tiene el 9% de
participación del mercado mundial de fragancia de lujo.
¿Puede explicarnos cómo establecen el hilo conductor entre todas las filiales de Puig en
la gestión de recursos humanos?
Una de las características de la empresa es aplicar una política paso a paso. Decidimos actuar,
primero, sobre el colectivo que se encuentra en la primera línea de la compañía. Se estableció
un modelo de desarrollo, buscar un sistema de compensación global con un proyecto
común y comunicación interna.
Empezamos con los principales 100 ejecutivos de Puig en el mundo con herramientas típicas
de recursos humanos; introdujimos una imagen global de la compañía, se establecieron planes
estratégicos; luego empezamos a editar la revista People, que se entrega a la mano, con un
código ético y seguir trabajando con la palabra valores.
Fue un proceso lento: se pasó de “mi marca” a “mi compañía” en tres años. En total tenemos
60 trabajadores en recursos humanos, y corporativos somos ocho, quienes ayudamos a que la
gestión sea global. Tenemos secciones regionales de compensación, mentoring,
inducción, internship y un modelo de recursos humanos.
“Es importante el aporte de ideas para cada uno de estos proyectos. Luego deberán exponer,
vía un speech de dos minutos, delante del Comité de Dirección, incluido el CEO de la empresa,
y son evaluados para verificar quiénes son los fast-trackers que llevarán la compañía en el
futuro”, menciona.