Dirección de ventas: funciones, objetivos y planificación del sistema de ventas

Tema 1 DIRECCIÓN DE VENTAS I
DIRECCIÓN DE VENTAS
DIRECCIÓN DE VENTAS
I. Dirección de Ventas
II. Gestión y Técnicas de Ventas
III. Coordinación entre Canales y Ventas
IV. Trade Marketing
V. El Jefe de Ventas como Formador de Vendedores
VI. La Supervisión
VII. Observación de la Entrevista de Ventas
VIII. Análisis Posterior a la Entrevista
IX. El Plan de Acción y la Supervisión
Casos Prácticos Resueltos
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DIRECCIÓN DE VENTAS 1
I. DIRECCIÓN DE VENTAS
1. FUNCIÓN Y OBJETIVOS DE DIRECCIÓN DE VENTAS
La venta es tanto una actividad como un resultado:
− La función de venta como actividad comprende todo aquel conjunto de

prácticas que tienden a obtener un resultado específico, consistente en
la transferencia de un bien o prestación de un servicio.
− La venta como resultado es el cierre de una operación.
Ejemplo:
Una compañía siderometalúrgica como Altos Hornos de Vizcaya necesita basar la mayor parte de
su esfuerzo comercial en el equipo de ventas.
La venta del acero es en algunos aspectos distinta a la de otros productos industriales. Existen dos
únicos competidores nacionales, fuerte exceso de capacidad de producción, núcleo concentrado de
clientes y tensiones derivadas del proteccionismo internacional y altas subvenciones estatales.
Los vendedores de Altos Hornos de Vizcaya determinan necesidades, demuestran cómo sus
productos satisfacen necesidades, buscan cerrar la venta y hacen el seguimiento después de
haberla conseguido.
La dirección de ventas tiene tres funciones principales:

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− Marcar los objetivos para las fuerzas de ventas.

− Planificación del sistema de ventas.
− Planificación de las acciones comerciales.
Las fuerzas de ventas no sólo son responsables de vender, sino que tienen
objetivos ligados a obtener beneficios, asegurar la satisfacción de clientes e
informar a la empresa de los cambios detectados en el mercado.
La creciente profesionalización de la actividad de ventas, ligada a esta ampliación

del área de su responsabilidad, permite establecer un amplio abanico de objetivos
cuantitativos y cualitativos que orientan con precisión cómo y para qué utilizar el
tiempo de venta disponible.
a) Objetivos cuantitativos
Los principales objetivos cuantitativos tienen que ver con las siguientes
medidas:
− Valor del volumen de ventas en unidades.

− Mix de líneas de productos.
− Mercados y clientes individuales.
− Márgenes y contribuciones.
− Precios de venta.
Los tres primeros derivan directamente de los objetivos y estrategias de

marketing y forman el núcleo del plan de ventas. Otros objetivos complemen-
tarios a éstos son:
− Número de visitas realizadas.

− Número de puntos de venta organizados.
− Número de cartas escritas a clientes potenciales.
− Número de llamadas telefónicas a clientes potenciales.
− Número de informes entregados.
− Número de asistencias a encuentros sectoriales.
− Uso de ayudas a la venta.
− Número de visitas de servicio efectuadas.
− Número de reclamaciones de clientes.
− Cursillos de aprendizaje impartidos.
− Informes sobre actividad competitiva.
− Informes sobre condiciones generales del mercado.
b) Objetivos cualitativos
Pueden ser una fuente de problemas dentro de las fuerzas de ventas si se

intenta evaluar el desempeño del equipo de ventas respecto a términos como
entusiasmo, lealtad y cooperación. Deben establecerse objetivos realmente
relacionados con la ejecución de la labor profesional.
Ejemplo:
Se puede evaluar la eficacia con que un vendedor aplica su conocimiento del producto, o supera
objeciones o planea ruta durante su actividad en la labor de venta. Aunque cualitativas, estas
medidas pueden relacionarse con estándares de actuación conocidos y aceptados por el equipo de
ventas, constituyendo objetivos que a menudo son más eficaces que los cuantitativos en fomentar
actitudes de profesionalidad.
2. PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE VENTAS
La planificación del sistema de ventas requiere las siguientes tareas:
− Elección del sistema y equipo de ventas.

− Determinación del tamaño óptimo de la red de ventas.
Se entiende por sistema de venta al conjunto de medios y recursos que la

compañía necesita para conseguir sus objetivos de ventas y beneficios con
la máxima eficacia.
Se trata de una decisión instrumental condicionada a su vez a los recursos

disponibles de la empresa. En la venta de productos de consumo los sistemas de
venta personal tradicionalmente utilizados por los fabricantes están compuestos
por una red propia de vendedores distribuidos por regiones. Los clientes
objetivo son los comercios detallistas, las cadenas minoristas y los distribuidores
mayoristas.
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Así mismo la especialización de los vendedores por canal es una práctica

habitual y existen vendedores centrados en pequeños comercios con la principal
misión de recoger pedidos y el número de visitas al día puede superar la docena.
Otro sistema de ventas es: la venta por teléfono a pequeños comercios y
autoservicios.
Al coste limitado y gran número de contactos por unidad de tiempo se añade la

posibilidad de difundir de forma rápida ofertas concretas y promociones al canal.
Aunque el sistema de venta personal a través de canales de distribución es la
forma más habitual de productos de consumo existen otros casos en los que las
acciones de venta personal van dirigidas al consumidor final.
Ejemplo:
En estos casos se utiliza el sistema de venta a domicilio (venta en frío), la autoventa (en el que el
vendedor factura y entrega la mercancía).
Estos sistemas permiten adecuar los argumentos a la audiencia y recibir a su vez

una inmediata respuesta, pero presentan como desventajas su elevado coste,
alta rotación del personal de venta, dificultades de reclutamiento y selección y
enfrentamiento con los canales tradicionales de distribución.
El sistema de venta personal dirigido a otras empresas productoras es el más

habitual, cuando se trata de instalaciones, bienes de equipo y materias primas.
En la venta de productos industriales es usual que también se realicen ventas a
canales de distribución mayoristas y minoristas.
Ejemplo:
Ventas de componentes para el automóvil, productos para la construcción y de ferretería, donde

simultáneamente se venden a fabricantes, grandes superficies y tiendas especializadas.
Para determinar cuál es el sistema de venta más adecuado para la empresa hay
que considerar conjuntamente:
− Los objetivos de venta a corto y largo plazo.

− La contribución esperada.
− La gama de productos a comercializar y su posicionamiento.
− El número de clientes y su dispersión.
− Los recursos disponibles.
− Los canales de distribución aprovechables.
Los vendedores constituyen uno de los activos más productivos, pero a la vez
más caros para una compañía. Aumentar su número añade tanto ventas como
costes y esto se justifica siempre que el beneficio marginal de las ventas supere el
coste que esto genera.
Durante el proceso de determinación del tamaño óptimo de la red de ventas

se establece el número de vendedores con los que contará la red y el número de
personas de apoyo requeridas. Existen varios métodos para determinar el tamaño
de la red de ventas:
• Método de la carga de trabajo: el primer paso del método es listar todas las
tareas que se espera que realicen los vendedores, las cuales deben revisarse
con espíritu crítico para eliminar de la lista cualquier tarea susceptible de ser
realizada por algún otro método menos caro.
Ejemplo:
Las deudas de los clientes pueden cobrarse por teléfono o correo. Los lanzamientos de productos
pueden comunicarse en ferias o por acciones de marketing directo. Cualquier otro trabajo
administrativo no debe ser una tarea o carga de trabajo del vendedor.
• Tiempo disponible para visitas de ventas: una vez reducido el tiempo al

mínimo imprescindible en las tareas no propiamente de ventas, se estima el
tiempo disponible por vendedor destinado a visitar a clientes.
• Localización de los consumidores: con la identificación de los consumidores,

su potencial y localización, es posible determinar las áreas donde deberán
centrarse las actividades comerciales.
Las áreas de mayor potencial de venta definen la posible localización de los

miembros de la red de ventas. Considerando el tiempo disponible para las
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visitas y distancias de los clientes respecto de cada una de las áreas de mayor
potencial se determina el máximo número de visitas posibles a realizar desde
cada punto, para un radio de acción determinado.
• Número de visitas totales: se divide a los clientes en grupos en función del

volumen de negocio que se espera de ellos.
A cada grupo se le asigna un número de visitas requeridas, que dependerá de

los hábitos de compra del sector, forma de consumo, situación competitiva y
otras características que afectan a las oportunidades de las visitas.
La multiplicación del número de clientes por el número promedio de

visitas requeridas dará las visitas totales necesarias.
Número de vistas por vendedor: la división del número total de visitas

por el número de visitas realizables por un vendedor medio arroja el
numero total de vendedores necesarios.
Esta primera aproximación requiere una revisión más detallada en la que deben
considerarse supuestos alternativos como el establecimiento de la red por
categorías de clientes o por productos, así como la estimación de los tiempos
demandados en desplazamientos partiendo desde diferentes localidades. Otro
factor que determinará el número de visitas por vendedor es la estacionalidad de
las compras.
Para poder definir el tamaño óptimo de la red de ventas es necesario conocer:
− Los objetivos de venta.

− Los clientes objetivos: su localización y potencial.
− Los tipos de venta requeridos por categorías de clientes.
− El tamaño medio del pedido por categoría de cliente.
− Sus carencias de compra y estacionalidad.
− Los índices de conversión por categoría de cliente.
− El tiempo real del vendedor disponible para ventas.
− Los ratios de visitas por pedido.
− El nivel de fidelidad esperado.
− La contribución esperada en los medios disponibles.
Debido a que en la práctica la formulación de la estructura de ventas se toma antes

de que se conozcan muchos de estos índices la definición del tamaño óptimo
requiere habitualmente varios ejercicios anuales. Otros factores necesarios para
la formulación de la estructura de ventas son:
− El estudio de la estructura comercial de la competencia.

− El análisis de los comportamientos de compra.
− La información proveniente de sectores afines.
− Análisis del entorno.
3. PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES COMERCIALES
La planificación de las acciones comerciales define de qué manera se

van a realizar las mismas, cuándo se harán, quiénes serán sus respon-
sables y el nivel de actividad esperado.
Algunos de los planes y controles establecidos en la actividad de ventas son los

siguientes:
− Clasificación de los clientes por categorías: normalmente todas las empresas

clasifican a sus clientes en las categorías a, b, y c. Categorías basadas por volumen
de ventas, potencial de beneficios y posibilidad de crecimiento de cada uno. A
partir de esta clasificación establecen el número deseado de visitas por periodo en
cada categoría.
− Estudio de la competencia: Define cuáles van a ser las acciones a desarrollar en

el futuro.
− Estudio de rentabilidad y ficha comercial del cliente: se realizan los estudios

necesarios para conocer el beneficio que se espera obtener de cada cliente.
− Fijación de una cantidad de tiempo destinada a la prospección de nuevos

clientes.
a) Número de visitas a realizar
Debemos distinguir entre clientes habituales y potenciales. En cuanto a los

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clientes habituales, para calcular el número mínimo de visitas necesario para

cumplir el presupuesto, es necesario lo siguiente:
− Conocer las carencias de compra del cliente habitual.

− Conocer el tamaño medio del pedido.
− Ratio de visitas requerido por pedido.
En cuanto a los clientes potenciales, es necesario definir un procedimiento

de búsqueda y de selección. El número de visitas mínimo a realizar a clientes
potenciales por periodo dependerá de lo siguiente:
− La contribución esperable por categoría de cliente.

− El coste de cada visita.
− La probabilidad de captar al cliente y convertirle en cliente habitual.
− Número de visitas a clientes potenciales que puede realizar el vendedor en un
periodo dado.
b) Frecuencia
La frecuencia de las acciones comerciales queda condicionada por el

estadio de la negociación comercial y la periodicidad de las compras.
En cuanto a la frecuencia de las visitas podemos distinguir dos tipos de venta:
− Productos de venta repetida: las visitas son esenciales durante las fases de
prospección, homologación y negociación de la oferta. Una vez completada esta
última fase las acciones comerciales se limitan a la obtención de los pedidos con
arreglo a un ritmo de compra.
Las acciones pueden realizarse desde la propia oficina comercial en coordinación

con el responsable de la cuenta, quien sólo hará visitas esporádicas de
seguimiento.
− Productos de compra esporádica: la frecuencia de las visitas responde al modelo

anterior en la primera fase. Una vez alcanzado el acuerdo de venta las acciones
del vendedor finalizarán.
No obstante, para fidelizar al cliente el vendedor continuará estableciendo

contactos, con el fin de conocer el grado de satisfacción del comprador, sus planes
de inversión futura, y consultará otros posibles interesados por sus productos
(solicitud de referencias).
c) Diseño de rutas de venta
Los objetivos de la elección de las rutas óptimas de los vendedores son:
− Aumentar la productividad de la fuerza de ventas.

− Minimizar los costes para la empresa.
El aprovechamiento de las rutas óptimas requiere que las visitas puedan ser
concertadas en las fechas y horas prefijadas. Los sistemas informáticos de
optimización de rutas en función de los tiempos de desplazamiento y el volumen
de negocio involucrado en cada visita son una herramienta moderna de los
departamentos comerciales. En especial son muy utilizados en sectores donde
existen compras estacionales o carteras de clientes numerosas y distancias a
recorrer amplias.
d) Preparación e informes de visita
Los informes de visita son pieza clave tanto de la preparación de ésta como
para la supervisión de los vendedores y como vehículo de información para la
empresa.
Un informe de una visita adecuadamente diseñado debe contener como

mínimo la información siguiente:
− Número de contacto.
− Fecha de la visita previa.
− Resultados de las acciones previas.
− Ventas objetivo.
− Ventas alcanzadas.
− Precios de venta.
− Fecha de la visita.
− Objetivo de la visita.
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− Descripción de la visita.
− Resultados obtenidos.
− Acciones a ser emprendidas por la oficina.
II. GESTIÓN Y TÉCNICAS DE VENTAS
Vender es persuadir al cliente de las ventajas, beneficios, satisfacciones,

utilidades y servicios que le proporciona la posesión de un producto.
Las características de la venta actual son:
− El público compra beneficios.

− No se venden objetos, se venden satisfacciones.
− La venta es un intercambio de satisfacciones.
− Un cliente insatisfecho es un cliente perdido.
Los principios básicos para saber vender son:
− El cliente nunca compra un producto, sino la satisfacción que pueda dar a sus
auténticas necesidades.
− Estas necesidades pueden y deben descubrirse, despertarse y potenciarse por el
vendedor, no crearse.
− El cliente, incluso el cliente industrial, compra más con el corazón que con la
razón.
− El precio es pocas veces decisivo para perder una venta.
− En principio, y salvo excepciones, el cliente no está interesado en comprar.
− Cuando no hay objeciones por parte del cliente la venta suele terminar en
fracaso.
− La acción de vender es una Técnica que debe aprenderse, no es un arte innato en
el vendedor.
− Para un vendedor hablar demasiado suele ser fatal.
− Vender no es convencer.
− El cliente no siempre tiene razón.
Los principios anteriores se resumen en dos:
− Señalar al cliente aquellas características del Producto que le hacen adaptable a

sus necesidades.
− Suscitar en el cliente la sensación de confianza, sin la cual ninguna venta puede
realizarse.
a) Errores más frecuentes en la venta
La actividad de la venta está llena de errores de concepción, fallos de

planteamiento y conceptos contradictorios. Esto debe ser permanentemente
corregido para evitar que los errores se instalen en la concepción y

realización de las ventas.
Los errores más fundamentales son:
• El vendedor nace, no se hace.

• Vender es un misterio.
• Para vender basta con conocer unas cuantas reglas básicas.
• Cada vendedor es una persona diferente.
− La formación es imprescindible si se quiere progresar.

− Las aptitudes básicas no son rígidas y las personas deben trabajar en ellas para
conseguir potenciarlas.
− La venta es un proceso lógico y estructurado y no un arte mágico.
− Cuantas más habilidades y técnicas se tengan más posibilidades de desarrollo
existirán.
− La experiencia de todos servirá para sacar conclusiones.
b) Factores que afectan la facilidad de persuasión
El grado de facilidad o dificultad con el cual una persona puede persuadir a

otra depende de varios factores:
− Predisposición al cambio.
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− Compromiso emocional hacia la forma actual de hacer las cosas.

− Por cuánta gente puede ser aceptada la idea.
− Confianza en la persona que comunica la idea.
Ejemplo:
John Deere es una empresa americana fabricante de tractores, cosechadoras y todo tipo de
maquinaria-herramienta para las labores de la agricultura. El perfil de los agricultores y
granjeros que viven en un ambiente rural está marcado por la desconfianza hacia los vendedores.
Los directores de ventas de John Deere diseñaron una estrategia para implicar a sus vendedores
en todo tipo de acciones que facilitaran la persuasión y confianza de los clientes potenciales. Las
acciones que la empresa emprendió fueron:
− Enviar a los vendedores a las ferias agrícolas – comerciales regionales.

− Visitas sin programar a los agricultores para hablar de sus problemas particulares (pero sin
el objetivo de venderles nada).
Los clientes potenciales percibieron que los vendedores de John Deere estaban siendo sinceros y
que se preocupaban por los problemas de los agricultores. Una vez que los vendedores se habían
ganado la confianza de los agricultores las ventas empezaron a crecer.
1. LA COMUNICACIÓN EN VENTAS
Hay cuatro fases esenciales en el proceso de comunicación:
A. PRESENTACIÓN
La comunicación activa empieza cuando una persona le presenta algo

a otra. La presentación puede ser verbal, basada principalmente en
palabras, o callada. El proceso de comunicación empieza cuando alguien
presenta alguna clase de información a otra persona.
Al presentar la información e ideas a un cliente para probarle los beneficios y

ventajas un vendedor tiene estas tres tareas básicas:
− Establecer receptividad.
− Lograr y mantener la atención y la participación.
− Hacerse comprender claramente. A menos que se cumpla con esta tarea casi
no hay esperanza de probar los beneficios y ventajas y, por lo tanto, motivar al
cliente para que compre.
B. INTEGRACIÓN
La información impartida en la presentación debe ser integrada a continuación

por el oyente: debe ser absorbida, organizada, juzgada y evaluada.
Esto ocurre de dos formas diferentes:

− Integración de necesidades. La información se relaciona con las necesidades

personales del individuo. Si la información puede correlacionarse de algún modo
con una de las necesidades que motiva el interlocutor, éste considera significativa
la información. Si no puede relacionar la información con una de las necesidades
que lo motiva probablemente la descarte como insignificante.
− Integración de ideas. El interlocutor hace bastante más que integrar la información

con sus necesidades personales. También usa sus procesos pensantes para integrar
la información con lo que ya sabe. Decide si es lógica, razonable o cierta.
Determina si es comprensible. Y basado en estos procesos puede aceptarla,
rechazarla, ignorarla o modificarla.
La información recibida del vendedor casi siempre se cambia en alguna forma.

Existen 4 procesos generales:
− Establecimiento del significado personal.

− Probando la familiaridad.
− Establecimiento de convenio.
− Refuerzo.
C. RESPUESTA
Después de que el interlocutor integra la información con sus necesidades

personales y procesos pensantes tiene alguna clase de respuesta. Siempre,
ya sea verbal, por gestos, calladamente o en todas juntas, le dice al que
habla qué piensa y cómo se siente.
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El cliente puede responder de cinco maneras generales: aceptación, silencio,

rechazo directo, rechazo indirecto y confusión. Todas menos la primera representan
serios problemas para el vendedor.
• Aceptación: Esto puede expresarse de muchas formas, por afirmaciones

directas (“Estoy de acuerdo”, “Usted tiene razón”, “Absolutamente”),
indirectas (“Siga usted”, “Dígame más”) o con ademanes o movimientos
(afirmar con la cabeza, una sonrisa o un guiño). La aceptación es fácil de

reconocer, pero difícil de interpretar.
• Silencio: Puede implicar varias cosas y el vendedor debe interpretarlo. Nunca

debe cometer el error de creer que el silencio implica asentimiento. Puede que
sí, como puede que no.
• Rechazo directo
− Expresando desacuerdo.
− Discusión acalorada.
− Preguntas. No todas las preguntas indican un rechazo directo. Algunas pueden, por
el contrario, indicar una aceptación tentativa.
Ejemplo:
“¿Puede comprar a 90 días?” , “¿Cuándo me lo pueden entregar?”, “¿Las tiene en existencia

localmente?”
− Con las afirmaciones las preguntas que indican un rechazo deben ser sondeadas, no
contestadas, y exploradas, no discutidas.
− Aburrimiento.
− Evasión.
• Rechazo indirecto
El vendedor debe estar familiarizado con esto, de modo que pueda reconocer
el rechazo. Entre los mecanismos de defensa más comunes están:
− Racionalización.
− Proyección.
− Formación de reacciones.
− Desplazamiento.
− Aislamiento.
• Confusión: No es una característica exclusiva de ningún tipo de cliente, todas

las clases de clientes pueden mostrar confusión a veces. El cliente confundido
ni acepta ni rechaza, únicamente indica, en alguna forma, que no sabe lo
suficiente para proceder inteligentemente con la presentación.
D. REACCIÓN A LA RESPUESTA
La respuesta del que escucha la usa el que habla para determinar si se está
llegando o no a la mente del que escucha y qué hacer para lograrlo. Al reaccionar
a esta respuesta el que habla puede decidir qué información debe presentar a
continuación y cómo presentarla.
a) Establecer receptividad
En la mayoría de los casos los clientes son apáticos, distraídos, poco

interesados. Receptividad (el deseo de escuchar con atención y mente abierta)
es una condición que el vendedor debe establecer. Lo logra, esencialmente, de
dos modos:
− Establecer un propósito y beneficio tentador para el cliente. La razón de abrir

una presentación con el establecimiento del propósito y los beneficios es que tal
afirmación, si se usan las palabras adecuadas, puede lograr mucho para establecer
receptividad. Al reunir el establecimiento del propósito y la afirmación de un
beneficio potencial se le da al cliente una razón por la cual debe escuchar al
vendedor.
− Logrando la participación del cliente. Desde el principio la presentación debe ser

un intercambio de ideas, actitudes e información en los dos sentidos. A menos que
el cliente sienta que es una parte importante de la presentación, siendo un poco
responsable del resultado, su receptividad puede permanecer muy baja.
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b) Logrando y manteniendo la atención
A menos que el vendedor trabaje para obtener y mantener la atención

del cliente a cada paso la atracción de los otros intereses del cliente será
irresistible. La atención puede mantenerse en alto nivel de tres formas:
− Novedades y contraste. Los vendedores frecuentemente pasan por alto el valor de

la novedad y el contraste de sus presentaciones.
− Recurriendo a la impresión sobre varios sentidos. Las ayudas visuales, muestras

y demostraciones son parte integral y principal de la presentación.
− Movimiento y cambio. Es más fácil mantener el interés de un cliente durante una

presentación si se le requiere que observe algo que se mueva u oír los cambios en
el tono y volumen de la voz del vendedor.
Ejemplo:
Los vendedores de Johnson and Johnson utilizan en sus exposiciones de ventas simulaciones
visuales por ordenador. Las ayudas visuales muestran cómo funciona un producto y consiguen
mantener intacta la atención del cliente potencial.
La atención es algo voluble y escurridizo, difícil de sostener y muy fácil de

perder. El vendedor constantemente disputa la atención del cliente contra los
propios pensamientos del mismo, que perpetuamente amenazan con llevárselo.
Mantener la atención del cliente es un trabajo difícil, y el vendedor que no usa
la novedad, contraste, movimiento y cambio y no apela a todos los sentidos
hace el trabajo aún más difícil.
c) Hacerse comprender claramente
Aunque el cliente puede estar receptivo todavía puede que no comprenda lo

que el vendedor le está presentando. En lugar de una comprensión concisa
punto por punto de lo que va a obtener de la compra el cliente sólo tiene una
vaga sensación desorganizada y superficial de que de alguna forma las cosas
irán mejor para él si compra el producto.
Hay dos razones para esta frecuente falta de comprensión entre cliente y
vendedor. La primera es que la comunicación nunca es fácil y la segunda que
muchos vendedores no han sido enseñados y, por lo tanto, no usan las técnicas
por las cuales se puede llevar claramente el significado al cliente.
Existen cuatro principios básicos en la comunicación que el vendedor debe

conocer y usar:
− Las palabras tienen un impacto emocional.

− Las ideas aisladas son más fáciles de entender y retener que las ideas en grupo.
− La repetición ayuda.
− Las palabras e ideas concretas logran una mejor comunicación que las palabras
abstractas.
2. SONDEOS Y COMUNICACIÓN EN VENTAS
Existen dos reglas básicas de la comunicación en ventas:
• Las respuestas del cliente rara vez deben ser aceptadas por su valor aparente.
• La mejor técnica para llegar a las necesidades que produce el comportamiento

es el sondeo. El sondeo no es una técnica aislada, sino todo un grupo de
técnicas.
El sondeo tiene tres funciones básicas:
− Iniciar el flujo de información.

− Conservar la información fluyendo hasta que el vendedor se haya enterado de
todo lo que sabe.
− Comprobar la comprensión del vendedor de la información que ha recibido.
Los tipos de sondeos son:
• Los sondeos abiertos (algunas veces llamados sondeos no estructurados o

indirectos) son todos aquellos tan generales en su naturaleza que literalmente
no hay límite a las respuestas posibles. Pueden clasificarse como:
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− Preguntas abiertas.
− Breves aseveraciones de interés.
• Los sondeos cerrados (algunas veces denominados sondeos estructurados o

directos) son todos aquellos que permiten únicamente respuestas limitadas
acerca de hechos específicos. Al utilizar un sondeo cerrado el vendedor
mantiene un alto grado de control sobre la respuesta. La respuesta real es,
por supuesto, determinada por el cliente, pero los límites de la respuesta están
determinados por el vendedor.
Además de su utilidad para proporcionar información definida los sondeos

directos ayudan al vendedor a comprobar la propia comprensión de lo que
el cliente está diciendo y obtener un compromiso firme de él. Los sondeos
cerrados pueden clasificarse como:
− Preguntas que insinúan o sugieren la respuesta.

− Exposiciones que resumen lo dicho.
− Preguntas cerradas.
Entre los sondeos abiertos y cerrados queda un grupo de sondeos intermedios

que no están tan libremente estructurados, que pueden tener un número
ilimitado de respuestas y que requieren una respuesta de “sí” o “no”. Pueden
clasificarse como:
− Aseveraciones reflejantes.
− Frases y preguntas neutras.
− Pausas.
− Breves indicaciones de comprensión.
Si relacionamos los tipos de sondeos con la función del sondeo encontramos

esta correlación general:
− Los sondeos abiertos se utilizan típicamente para iniciar el flujo de información

(aunque los sondeos cerrados también a veces son útiles para este propósito).
− Los sondeos intermedios son utilizados típicamente para conservar el flujo de

información (aunque los sondeos abiertos también son útiles para este propósito).
− Los sondeos cerrados son utilizados típicamente para verificar la comprensión.
Los sondeos pueden establecerse en tres momentos determinados de la entre-

vista de ventas:
a) Iniciando el flujo de información
• Preguntas abiertas. Se utilizan para producir grandes cantidades de información

acerca de asuntos generales.
Ejemplo:
“¿Qué resultados le ha dado su programa de inversiones?”.
• Breves indicaciones de interés. Son sondeos útiles para iniciar el flujo de

información.
Ejemplo:
“Cuénteme de su sistema de control de inventarios”

“¿Me podría describir su operación de tejido?”
Los clientes generalmente están dispuestos a responder a tales indicaciones

de interés directas empezando por proporcionar la información que se ha
solicitado.
b) Conservando el flujo de información
• Pausas: Las pausas breves y estratégicamente espaciadas que haga el

vendedor, en las cuales tanto él como el cliente puedan raciocinar sus
propios pensamientos por unos cuantos segundos, lograrán tres cosas:
− Capacitarán al cliente para considerar y evaluar lo que ha oído.

− Le ayudarán a formular una respuesta a lo que ha oído.
− Le facilitarán la velocidad de la presentación y le darán la sensación de que no se
le está apresurando o coaccionando.
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• Aseveraciones reflejantes: son aseveraciones que indican comprensión.
Ejemplo:
“Puedo ver que usted está enojado por esto”.
• Preguntas y frases neutras.
Ejemplo:
“ Dígame más acerca de eso”

“¿Y qué pasó entonces?” “¿Podría usted explicarme ese último punto, por favor?”. “Le
agradecería que me explicara esto con más detalle”.
• Breves indicaciones de comprensión.
Ejemplo:
“Ya veo”, “Comprendo”, “Por supuesto”, “Continúe”, “Eso es interesante”.
c) Verificando la comprensión
• Preguntas que sugieren la respuesta. Las preguntas sugerentes ayudan a

verificar la comprensión determinando si la suposición que el vendedor ha
puesto en la pregunta es correcta.
• Aseveraciones que resumen lo dicho. Son repeticiones breves, en diferentes

palabras, dichas por el vendedor de lo que ha oído del cliente.
• Preguntas cerradas. Son las más rígidamente estructuradas entre todos los
sondeos porque sólo permiten una respuesta muy limitada a una pregunta
muy específica.
Ejemplo:
“Parece que estamos completamente de acuerdo”, “¿quiere que le tome el pedido?”.
• Cómo se relaciona el sondeo con los pasos de una venta:
− Apertura. En la apertura el vendedor tiene tres tareas: explicar por qué está
haciendo la visita, ofrecer beneficios que pueden satisfacer al cliente y establecer
un ambiente para averiguar las necesidades del cliente.
− Explorando las necesidades.
− Elaborando las necesidades con las características del producto.
− Cierre. El ciclo empieza otra vez en el cierre. El vendedor usa de nuevo los
sondeos para lograr producir el compromiso de acción para que continúe así y,
finalmente, para llevarlo hasta el cierre.
FASES DE LA COMUNICACIÓN EN VENTAS
PRESENTACIÓN:
• Establecer receptividad.
− Establecer un propósito y un beneficio tentador para el cliente.
− Lograr la participación del cliente.
• Lograr y mantener la atención.
− Novedades y contraste.
− Recurriendo a varios sentidos
• Hacerse comprender claramente.
− Las palabras tienen un impacto personal.
− Las ideas aisladas son más fáciles de retener.
− La repetición ayuda.
− Las palabras e ideas concretas mejor que las abstractas.
INTEGRACIÓN:
• Estableciendo significado personal.
• Probando la familiaridad.
• Estableciendo convenio.
• Refuerzo.
RESPUESTA:
• Aceptación
• Rechazo directo.
− Expresando desacuerdo.
− Discutiendo.
− Preguntando.
− Mostrando aburrimiento.
− Dando rodeos.
• Silencio.
• Confusión.
• Rechazo indirecto.
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• Racionalización.
• Proyección.
• Formación de reacciones.
• Desplazamiento.
• Aislamiento.
REACCIÓN A LA RESPUESTA:
• Las respuestas no deben ser aceptadas por su valor aparente.
• Para descubrir necesidades se necesitarán sondeos:
− Formas de responder a comentarios: Directamente y / o explorando.
− Funciones del sondeo: Iniciar, Conservar, Comprobar.
− Tipos de sondeo: Abiertos, Cerrados.
3. EL ROL DEL DIRECTOR DE VENTAS
Las funciones del director de ventas son las siguientes:
− Selección y formación de vendedores.

− Animación y remuneración de vendedores.
− Organización presupuestaria y territorial.
− Control y seguimiento de vendedores.
− Supervisión de calidad de servicio.
El director o jefe de ventas depende directamente del director de marketing

y deberá coordinar y colaborar muy estrechamente con los responsables de
producto, precio, publicidad y mercados. En contextos de empresas pequeñas es
posible que el jefe de ventas también lo sea de algún otro departamento y en caso
extremo puede ser el propio director de marketing e incluso el director general.
Como diferenciación final entre director de marketing y jefe de ventas, aparte

del distinto nivel jerárquico, las funciones del primero son preferentemente
estratégicas, mientras que las del segundo son más bien tácticas.
Las características generales de un jefe de ventas o requerimientos necesarios

para obtener el éxito son las siguientes:
− Vocación para desempeñar el puesto: con una gran capacidad para comprender,
motivar, y activar eficazmente a un equipo de vendedores. En muchos de los
casos también tendrá que acompañar a los vendedores, con lo cual el mismo jefe
de ventas debe ser un gran vendedor.
− Capacidad de organización: organización de rutas, análisis, simplificación de

procesos, aprovechamiento del tiempo, etc.
− Saber controlar con objetividad: el papel de supervisor y control que le confiere

su jerarquía es de gran importancia.
− Visión general: debe tener un amplio conocimiento del ámbito económico y

comercial, curiosidad de estar bien informado y actualizado y cierta tendencia al
estudio y la acción.
− Capacidad analítica: debe tener una visión clara del futuro de la compañía y ser
capaz de concretar las tácticas a corto plazo.
− Planificación: debe ser un planificador y gestor de planes de acción.
− Supervisor de la calidad de servicio: es el responsable del mantenimiento de la

calidad percibida por los clientes dentro de sus áreas de competencia.
− Gestor del cambio: es también el responsable de los cambios organizacionales

que se producen en su departamento comercial.
4. EL DIRECTOR DE VENTAS Y LA CALIDAD DE SERVICIO
El director de ventas es el responsable de la calidad de servicio que

otorgan sus fuerzas de ventas a los clientes. La calidad puede ser definida
técnicamente como la respuesta a las expectativas de atención que los
clientes esperan y demandan.
El concepto de calidad humana se define como el hecho de tratar al cliente con

enorme respeto y humanidad. La calidad humana no es un mayor esfuerzo ni
una mayor responsabilidad personal ni un método de trabajo, es simplemente
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una actitud. La calidad influye positivamente en la satisfacción personal con el

trabajo. Las ventajas de la calidad son las siguientes:
− Asegura a la empresa la calidad de atención al cliente, su satisfacción con el

servicio recibido.
− Refuerza la satisfacción personal de las fuerzas de ventas con la atención que se

presta a los clientes, ya que éstos perciben y aprecian la calidad de servicio.
− Permite a las fuerzas de ventas confiar los clientes a cualquiera del resto de los
vendedores, con la garantía de que van a ser atendidos tan bien como lo han hecho
los anteriores vendedores.
− Cohesiona el equipo de las fuerzas de ventas, ya que los vendedores comparten y

defienden los mismos valores e intereses.
− La calidad representa una identidad de la propia empresa, a través de la cual la

organización se identifica con sus clientes y necesidades.
En muchas empresas es el director de ventas el encargado de supervisar las

disposiciones básicas de la organización, que amparan la satisfacción del cliente
en el proceso de prestación de un servicio y que la empresa quiere reforzar con
compromisos de cumplimiento. Cada una de estas disposiciones se refiere a un
aspecto de servicio y todas ellas configuran el compromiso de una empresa con
sus clientes.
Ejemplo:
Ibercaja es una Entidad Financiera que ha adquirido compromisos con sus clientes, dentro de su
política de calidad. La supervisión en el cumplimiento de las variables de calidad establecidas por
la empresa es función de la dirección de ventas o dirección comercial. A continuación se detallan
las disposiciones de calidad de la entidad financiera Ibercaja, obtenidas de su manual de estilo:
− “Nos comprometemos a atender a nuestros clientes en todas nuestras oficinas, centros y

servicios, con plena cortesía y confidencialidad y en un entorno agradable y discreto”.
− “Nos comprometemos a que nuestros clientes tengan el mejor y más completo asesoramiento
profesional. El cliente tiene derecho a preguntarnos hasta resolver todas sus dudas”.
− “Nos comprometemos a un servicio sin errores o a su rápida y prioritaria resolución. El

cliente tiene derecho a decirnos lo que no le satisface del servicio y a que nos pongamos en
su lugar. El tiempo de los clientes es muy valioso para ellos y nosotros: nos comprometemos
a dar un servicio rápido. En situaciones o momentos en que esto no sea del todo posible
pondremos todo nuestro interés en que la espera sea corta y grata”.
− “Nos comprometemos a que nuestros cajeros automáticos y demás máquinas de autoservicio

presten el servicio adecuado”.
− “Nos comprometemos a enviar a nuestros clientes el correo puntualmente y a que tengan

una atención telefónica rápida y eficaz. El cliente tiene derecho a un trato digno y no
discriminatorio sea cual fuere su edad, posición económica o social, sexo, etc”.
− “Nos comprometemos a que nuestros clientes puedan apreciar que Ibercaja es la mejor
entidad financiera que pueden elegir”.
III. COORDINACIÓN ENTRE CANALES Y VENTAS
Los canales de distribución son los senderos constituidos por las empresas
fabricantes de productos y servicios a través de los cuales el productor
coloca su producto en las manos del cliente final.
El bien o servicio, para ir del productor al consumidor, debe pasar a través de

algún medio. Este medio es el denominado canal de distribución. El punto de
partida del canal de distribución es el productor. El punto final o de destino es el
consumidor.
El conjunto de personas u organizaciones que están entre el productor y el

consumidor son los intermediarios. Algunas empresas utilizan el sistema de
venta personal para acceder a su cliente final. Pero la mayoría se ven obligadas a
utilizar canales de distribución para acceder a dicho cliente.
En las empresas que requieren de manera fundamental la presencia de canales

de distribución al director comercial o director de ventas se le denomina también
director de canales, que tiene la función de manejar las relaciones entre los
vendedores de la empresa y las empresas distribuidoras de sus productos y
servicios.
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El director de canales tiene una fuerza de ventas que no accede directamente

al consumidor final, sino a intermediarios, y es el responsable de los canales
de distribución y del conjunto de relaciones de control que ligan los diferentes
elementos necesarios para la distribución del producto.
En la mayoría de los casos los intermediarios son organizaciones independientes

del productor. Su vinculación con el mismo es a través de contratos de compra-
venta o comisión.
Ejemplo:
Los ordenadores inicialmente eran vendidos directamente por los propios fabricantes, a través de
su propia fuerza de ventas y accediendo a clientes finales. Eso lo hacían constituyendo pequeñas
delegaciones comerciales en las distintas provincias.
Posteriormente las grandes empresas de ordenadores, al ampliarse el mercado, encontraron la

posibilidad de mejorar sus ventas a través de distribuidores independientes.
Aunque el diseño y la dirección de estos canales por parte de la empresa

productora se han adecuado siempre aparecen conflictos, debido a que los
intereses de las empresas individuales que están dentro del canal no tienen por
qué confluir con los intereses del productor.
Cuando el fabricante crea un canal espera de él la máxima cooperación, puesto

que ésta proporcionará más beneficios totales tanto para el productor como para
todos los componentes del canal. En la práctica siempre existen conflictos entre
el fabricante y sus canales.
Hay tres tipos de conflictos, en función de la forma de organización del canal:

− Conflicto en un canal vertical: es cuando aparece una discrepancia entre los
distintos niveles dentro de ese mismo canal.
Ejemplo:
La fuerza de ventas de PASCUAL consiguió unos buenos contratos con ALCAMPO.
PASCUAL tuvo que abandonar posteriormente la distribución en ALCAMPO durante más de

un año, como consecuencia de que su marca de leche era ofertada a precios muy inferiores a
los recomendados por los vendedores de PASCUAL. Esto deterioró la imagen de su marca y
PASCUAL tomó la decisión estratégica de retirar el producto de dicho canal.
− Conflicto en el canal horizontal: se produce cuando surge un problema entre

miembros del mismo nivel, dentro del mismo canal.
Ejemplo:
Un ejemplo de conflicto horizontal es el que se produce en España a través del canal de

farmacias. Los farmacéuticos se oponen a que los fabricantes de leches maternizadas
utilicen otros canales que no sean los de la farmacia.
− Conflicto multicanal: surge cuando el fabricante ha establecido dos o más

canales que compiten mutuamente en la venta de un mismo producto y dentro de
un mismo mercado.
Ejemplo:
Muchos fabricantes de ropa constituyeron un canal de distribución para la venta de sus

productos. Una vez constituido dicho canal y colocado su producto en grandes almacenes
decidieron crear una red de tiendas propias. Esta red supuso una gran desventaja para los
grandes almacenes que distribuían sus marcas con anterioridad.
La causa más habitual del conflicto entre canales es la incompatibilidad de

objetivos. En muchas ocasiones el fabricante quiere una rápida penetración de sus
productos en el mercado a través de precios bajos. Por el contrario el canal puede
pretender unos márgenes más altos y perseguir la rentabilidad a más corto plazo.
Ejemplo:
IBM es una empresa que ha ido incorporando nuevos canales de distribución para sus
ordenadores. A medida que ha ido incorporando nuevos canales se ha visto obligada a enfrentarse
con los antiguos canales. En IBM han existido dos tipos de fuerzas de ventas, las de campo y las
direcciones comerciales nacionales que atienden a los grandes clientes.
Cuando un director comercial que utiliza un canal de distribución ajeno al de los vendedores de
campo requiere a uno de éstos para realizar trabajos a sus clientes, éste se niega, puesto que no va
a recibir comisionamiento de los clientes que van por otro canal de distribución.
El conflicto también puede surgir a partir de una diferencia de percepción: el

productor puede ser más optimista sobre el contexto económico y su evolución
a corto plazo y pretender que el canal aumente el nivel de existencias. Por el
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contrario los distribuidores pueden ser pesimistas acerca del futuro económico,
por lo que su objetivo será mantener el mínimo número de existencias. Sin duda
el conflicto es debido fundamentalmente a la gran dependencia del canal de
distribución con respecto a los fabricantes.
La dirección del canal requiere seleccionar a los intermediarios y motivarles. El

objetivo es siempre desarrollar relaciones amistosas y duraderas que beneficien
a todos los miembros del canal. La modificación del canal debe realizarse
periódicamente, debido a que cambios constantes en el mismo producirían
conflictos. Todos los sistemas de canales tienen la amenaza de conflictos, debido

a incompatibilidades de objetivos, roles y derechos no bien definidos.
IV. TRADE MARKETING
Trade marketing: es la expresión que sirve para definir la integración de

las funciones de los departamentos de marketing y ventas.
El trade marketing integra las dos funciones, por lo que trata de estrechar
las relaciones entre productor y distribuidor.
Es una alianza estratégica entre fabricante y distribuidor, para el

desarrollo de acciones conjuntas de publicidad, promoción y presentación
del producto en el punto de venta, con el objetivo de incentivar la demanda
final en beneficio de ambos.
El trade marketing es una técnica que ayudará a los fabricantes en sus relaciones
con sus canales de venta, en concreto con las grandes cadenas de distribución.
En la actualidad existe un conflicto entre las grandes cadenas de distribución,
inmersas en una expansión de nuevos centros comerciales y los fabricantes. El
trade marketing es una herramienta estratégica que combina las funciones de dos
departamentos clave: marketing y ventas, pero es también una forma de pensar
donde se impone un cambio en la mentalidad tanto del fabricante como del
distribuidor.
El marketing tradicional utilizado por los productores ha estado centrado

fundamentalmente en el desarrollo de estrategias orientadas a satisfacer
las necesidades de los consumidores. Por tanto, olvidaba implicar a los
distribuidores, quienes eran vistos como meros intermediarios para acceder a los
clientes de sus productos.
Rápidamente los fabricantes comenzaron a percibir que las decisiones finales

de compra se producen casi siempre en el propio establecimiento. Es entonces
cuando surge la filosofía del trade marketing y comienzan a valorarse las
inversiones en acciones promocionales dentro del punto de venta, en detrimento
de la publicidad en otros medios.
Los técnicos en trade marketing consideran la tienda o punto de venta un

auténtico campo de batalla de los productos, donde realmente la empresa
fabricante se juega su cuota de mercado. Las técnicas de trade marketing
comenzaron a desarrollarse en el sector de electrodomésticos y en el de higiene
y perfumería. Posteriormente lograron su penetración con fuerza en el sector
alimentario.
En la actualidad prácticamente todas las grandes multinacionales presentes en

nuestro país cuentan ya con departamentos específicos de trade marketing. Sus
funciones básicas son las siguientes:
− Percibir las necesidades del distribuidor y analizarlas.
− Diseñar una estrategia acertada y poner en práctica “acciones a la carta” (ofertas,

promociones, merchandising, promociones en el punto de venta, animación, etc)
− Conseguir el consenso del distribuidor para el desarrollo y ejecución de dichas

acciones promocionales con el objeto de atraer clientes hacia los productos.
− Ayudar al distribuidor a poner en sus lineales el mejor producto y servicio al

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mejor precio.
− Acercar el marketing al punto de venta, dando el mejor servicio al cliente y

creando más valor añadido para el consumidor.
− Realizar acciones de comunicación dirigidas al consumidor.
− Conseguir que el fabricante se ponga a pensar en términos del distribuidor, con el

consumidor como objetivo final.
Ejemplo:
Coca – cola es una de las empresas que tiene departamento de trade marketing, el cual elabora
planes concretos para cada territorio y sistemas de control de la ejecución en el punto de
compra, para detectar deficiencias y oportunidades. A la vez desarrolla sistemas de valoración y
motivación, materiales de merchandising específicos para cada canal, formación permanente para
el detallista, etc.
Su trabajo se basa fundamentalmente en ver como funcionan las ofertas, promociones y acciones
de merchandising, y recoger la mayor información de las distintas cadenas de distribución, para
preparar ofertas especiales para los distintos establecimientos. Así mismo, realizan actividades
de seguimiento de los lanzamientos y proponen acciones mancomunadas consistentes en ofrecer
promociones conjuntas de productos de la misma empresa.
Los distribuidores son cada vez más fuertes y, por tanto, sólo las marcas más
sólidas en cada uno de los mercados conseguirán sobrevivir a la avalancha de
presiones sobre la rentabilidad, aumento de costes, etc, que están soportando
los fabricantes. La aparición de un departamento de trade marketing se justifica
ante la necesidad por parte del fabricante de conocer a otros fabricantes y los
mercados donde operan sus marcas.
El departamento de marketing está más orientado al consumidor, por lo

que se pierde el concepto de cliente como receptor de actividades comer-
ciales en el mismo punto de venta. El departamento de ventas está espe-
cializado en conseguir objetivos de facturación y servicio, pero no se ha
preocupado de dotar al distribuidor de los medios para que el producto
salga mejor de la tienda. Por tanto el departamento de trade marketing
surge dentro del organigrama de una empresa al lado del departamento
de marketing y del de ventas.
Los objetivos del departamento son:
− Hacerse cargo de algunas de las funciones del departamento de ventas que

necesitan especialización.
− Desarrollar tareas propias de trade marketing, como son promociones especiales,

sistemas de información, etc.
− Constituirse en punto de enlace entre los departamentos de marketing y ventas,

tratando de ejercer una mayor coordinación entre ambos.
Las cinco actividades básicas en las que se estructura el departamento de trade

marketing son las siguientes:
• Servicio de inteligencia: la empresa debe contar con la información más

relevante posible. Esta actividad es básica para dar información a los demás
departamentos y también para procesar toda la información existente en el
mercado. Sin esta actividad de información el departamento de ventas no dispone
de toda la información necesaria para tomar decisiones. Tradicionalmente
el departamento de ventas se ha basado en datos de facturación para presentar
sus resultados.
El departamento de trade marketing aporta al departamento de ventas la

siguiente información:
− Consecuencias y coste de las actividades promocionales.

− La venta al público se obtiene con una cabecera o display.
− Mejorar la información de los vendedores en cuanto a datos de mercado, evolución
de ciertos clientes o trayectorias o tendencias del comercio.
• Seguimiento de la planificación de la producción de las ofertas en fábrica. El

departamento de marketing diseña promociones, pero en muchas ocasiones le
es muy difícil controlar y llevar a cabo el seguimiento en toda su extensión.
• Preparación de las ofertas especiales. Es la tarea más importante del trade

marketing. Se trata de conocer muy bien a los clientes y en lugar de diseñar
una promoción igual para todo hacerla exclusiva para cada uno de los distintos
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grupos de intermediarios en el canal, según sus necesidades específicas.
• Tarifas y control de precios. El contacto de los especialistas en trade

marketing con los puntos de venta hace que éstos puedan averiguar toda la
información sobre tarifas y control de precios.
• Potenciar el punto de venta y el merchandising. Tradicionalmente el

departamento de ventas y sus vendedores se limitan a visitar la central de un
determinado cliente (distribuidor). Por el contrario los técnicos de trade
marketing visitan los puntos de venta, por dos razones fundamentales:
− Para conocer muy bien el punto de venta y asesorar al cliente de qué manera
mejorar la presentación de los lineales.
− Porque un buen conocimiento del cliente no se reduce tan sólo a la relación con el
comprador, sino también a la posibilidad de descubrir los aspectos débiles de esa
relación con el cliente, a raíz de la visita al punto de venta.
Ejemplo:
La empresa Henkel Ibérica es una empresa dedicada a los productos de consumo y cosmética.
Tiene un departamento de trade marketing desde hace años en España, el cual realiza las
siguientes funciones:
− Elabora planes de venta con profundidad, conoce si un cliente distribuidor va a abrir

más centros, si va a hacer más spots publicitarios en televisión o si va a aumentar el
número de folletos a nivel nacional. Con esta información y en conjunto con el resto de
los departamentos elabora unos cuadros para comparar cuentas nacionales y examinar la
repercusión de estos nuevos planes en otro tipo de clientes.
− Prepara ofertas específicas de determinados productos y forma al departamento de ventas.
− Da recomendaciones sobre la implementación de lineales, display, cabeceras, etc, siempre

dentro del campo del merchandising.
− Recoge información, folletos, etc. de todas las cabeceras contratadas en los puntos de venta.
− Realiza acciones promocionales especiales.
V. EL JEFE DE VENTAS COMO FORMADOR DE VENDEDORES
Una de las funciones fundamentales de la dirección de ventas es la

formación de vendedores. La formación es la preparación teórico-
práctica de una persona para ejercer correcta y eficazmente su actividad
comercial. Las estadísticas demuestran que los vendedores que han
recibido una formación en ventas venden más y mejor. La formación sirve
para alcanzar más rápidamente la madurez de las fuerzas de venta.
La maduración del vendedor es el tiempo que tarda un principiante en

alcanzar un nivel de venta normal.
Las características más importantes de la formación son:
− Requiere un proceso de comunicación. Los nuevos métodos didácticos hacen más

hincapié en enseñar el “cómo” que el “que” . Se trata de formar no solamente
conocimientos de productos y servicios, sino formar en habilidades y técnicas de
venta.
− La formación exige un cierto cambio de actitud y también motivación para aprender.
− La formación del vendedor sólo se complementa con la práctica. Una formación
de vendedores no llega a ser completa sin una formación sobre el terreno. Si
la formación está basada únicamente en conocimientos teóricos fracasará. Es
necesario salir con el vendedor para que éste llegue a aprender. Para vender bien
no basta con conocer el producto, sino también otras cosas como la empresa donde
se trabaja, su política, estrategias, metodología de venta, clientela, competencia,
entorno, etc.
La misión de formar a los vendedores es la del jefe de ventas. El director o jefe

de ventas debe basar su eje formación en tres puntos diferenciados:
− Enseñar a la fuerza de ventas a comunicar con el cliente, cómo localizarlo y como

contactar con él.
− Saber detectar sus necesidades con exactitud y ofertar justamente lo que el cliente
necesita.
− El vendedor debe saber negociar, guiar, informar, aclarar dudas, superar
dificultades y persuadir, con el objeto último de cerrar la operación.
Otras necesidades de formación de los vendedores son las siguientes:

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• Formaciones específicas: empresa, producto, precio, planes de ventas y cuotas,

clientes y posventa.
• Organización de las ventas: rutas, viajes y visitas, previsiones, gastos, control,
información y costes informáticos.
La formación es un elemento fundamental de la motivación de las fuerzas de

ventas debido a lo siguiente:
− El trabajo de ventas se realiza mejor si se conoce bien.

− El éxito del trabajo suele producir el reconocimiento de los demás, así que el éxito
tiene que ver con la formación.
− En ocasiones la promoción profesional en la empresa va seguida de una buena

formación.
− El jefe de ventas puede motivar con la formación, porque enseñando a vender

más y mejor está guiando al éxito a sus vendedores.
Una buena programación de formación debe contener los siguientes elementos:
• Definir los cursos de formación y sus objetivos:
− Dar una visión total de los mercados y de los productos.

− Presentación de los nuevos productos.
− Técnicas de ventas.
− Revisión de aspectos comerciales para vendedores.
• Desarrollar el contenido del programa.
• Control de resultados: pruebas y exámenes.
Estas funciones suelen ser funciones del propio departamento de formación.
Por otro lado, las funciones de formación del director de ventas están
encaminadas al entrenamiento permanente en el lugar de trabajo y en la propia
actividad de ventas. El director de ventas debe enseñar a los vendedores lo
siguiente:
− Organización de su tiempo.
− Reafirmar sus técnicas de venta en relación con su actividad comercial.
− Motivarles con todos los elementos a su alcance.
Para realizar todas estas tareas es conveniente que el jefe de ventas realice salidas
a visitar clientes con alguno de sus vendedores y que al final de la entrevista con
clientes, realice un intercambio de opiniones sobre las técnicas utilizadas por el
vendedor.
El contenido básico de la formación de vendedores debe contener los siguientes

elementos:
− Estrategias y tácticas en las ventas.

− Habilidades de integración social.
− Formaciones específicas.
VI. LA SUPERVISIÓN
La supervisión es una de las funciones principales del director de ventas,

hace referencia fundamentalmente a la supervisión en el desempeño de las
ventas o seguimiento comercial y a la labor de verificar que los objetivos de
su fuerza de ventas se dirigen hacia el objetivo de la empresa.
1. FIJACIÓN DE OBJETIVOS Y SUPERVISIÓN
Una de las funciones anteriores a la supervisión de ventas es la función de

fijación de objetivos. El equipo debe conocer los objetivos generales de la
empresa y posteriormente el director de ventas debe demostrar a cada individuo
lo que constituye su contribución al logro del objetivo (debe establecer metas
individuales a cada miembro del equipo).
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Un meta puede definirse como un resultado específico y deseado del desarrollo

de una línea de acción.
Las normas básicas aplicadas a los objetivos deben ser: realistas, creíbles,
moderadamente difíciles, alcanzables, medibles a corto plazo y estar claramente
definidas.
El director de ventas, al establecer los objetivos, ha de recordar que un comercial

puede sólo aceptar y comprometerse con un objetivo que ha sido establecido para
cosas que él mismo pueda controlar. Para que un objetivo tenga significado debe
ser el resultado alcanzable de una línea de acción, cuyos principales procesos
están controlados por la persona para la que se estableció el objetivo.
Otros criterios fundamentales en la fijación de objetivos a tener en cuenta por el

director de ventas son los siguientes:
− Realista: un objetivo debe ser el resultado realista de una línea de acción.

Realista en términos de la capacidad de la persona, las condiciones del mercado
y los recursos disponibles para trabajar ese mercado.
− Creíbles: la persona debe creer que puede lograr el objetivo y el director de

ventas debe creer que la persona puede lograrlo.
− Moderadamente difíciles: el objetivo debe exigir el máximo esfuerzo a la

persona para que sea un reto, de esta forma el objetivo es motivador.
− Alcanzable: el objetivo será alcanzable dentro de las condiciones de mercado,

capacidades de la persona y recursos disponibles.
− Medibles: los objetivos tendrán objetivos medibles y habrá unos procedimientos

establecidos de medición y control, para seguir la trayectoria del desempeño. Si
un objetivo se establece con un resultado observable entonces los criterios serán
establecidos para determinar que contribuyó al logro de este objetivo.
Ejemplo:
En un contexto de una entidad financiera, un comercial de banca puede abrir 20 cuentas nuevas
en los próximos 2 meses. Este es un objetivo medible.
Poner en marcha una política “errores cero” es un objetivo con resultados observables: podemos
definir fácilmente lo que significa “política de errores cero”, sin embargo, es difícil de medir.
Las metas deben tener resultados objetivos. El esfuerzo comercial no es un hecho

objetivo sino subjetivo.
Ejemplo:
Trabajar duro para implementar el plan de acción comercial no es una meta, ya que es
enteramente subjetivo y no tiene resultado observable o medible. Por otro lado “implementar
el plan a una fecha determinada” es una meta objetiva, ya que tiene un resultado medible u
observable.
− Corto plazo: para que un objetivo tenga algún valor en términos de motivación
o perfeccionamiento del desempeño debería ser a corto plazo. Los objetivos
mensuales son los más motivadores y los de 12 meses o anuales no tienen ningún
valor.
Los especialistas en motivación han demostrado que el valor motivador de

cualquier objetivo superior a 3 meses va descendiendo progresivamente en el
tiempo.
− Claramente definidos: los objetivos deben estar explícita y exactamente

definidos y deben evitarse todas las palabras confusas. Los objetivos deberían
tener una estructura como sigue: “qué”, “cuándo” y “por quién deben lograrse”.
− Objetivos compartidos: por compartir objetivos se hace referencia al equipo.

El trabajo en equipo mejora el rendimiento individual de los vendedores. De esta
forma el equipo debe conocer los objetivos tanto colectivos como individuales.
El proceso para establecer objetivos tiene cuatro etapas, en lo que se refiere a la

función del director de ventas:
• Determinar los estándares de desempeño para el próximo periodo. En

esta primera fase, el director de ventas debe saber el objetivo global de
ventas para el equipo en términos generales y calcular los niveles de actividad
que necesitan. También debe conocer y tener en cuenta los ciclos de venta
estacionales, lanzamientos de productos y programas de marketing que vayan
a producir algún impacto en el periodo, quiénes van a ser los vendedores
durante el periodo, etc.
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• Determinar el desempeño anterior para cada miembro del equipo. El

director de ventas debe saber lo que cada vendedor ha logrado en el periodo
anterior (mes o trimestre) y si es posible lo que ha logrado en el mismo
periodo del año anterior.
• Mantener una entrevista para el establecimiento de objetivos con cada

individuo en privado o uno a uno. Los objetivos del individuo son un
compromiso personal entre el vendedor y su director y deberían mantenerse en
privado, al menos por parte del director.
El director de ventas debe planificar la entrevista de fijación de objetivos

individuales de la siguiente forma:
Paso 1: definir el objetivo de la entrevista.

Paso 2: recordar los logros y desempeños anteriores del vendedor.
Paso 3: sondear acerca de lo que el vendedor puede alcanzar para el próximo
periodo.
Paso 4: orientar al vendedor hacia una meta aceptable.
Paso 5: permitir determinar su objetivo.
Paso 6: obtener un compromiso con el objetivo.
Paso 7: plasmar el compromiso por escrito.
• Anunciar el nuevo objetivo del equipo. La suma de todos los volúmenes de

objetivos individuales será el resultado del objetivo del equipo. El director
de ventas debe comprobar que el equipo está de acuerdo con los objetivos de
negocio para el periodo y además de anunciar los nuevos objetivos de equipo
en la reunión de ventas.
2. SEGUIMIENTO DE RESULTADOS DE VENTAS
El director de ventas debe dirigir por objetivos y resultados. La capacidad

de ver si los objetivos están siendo alcanzados o no, de medir el desem-
peño, es también función de la dirección de ventas.
Una vez establecido el objetivo es vital establecer un proceso de segui-

miento que permita ver el progreso hacia el objetivo. Esto puede hacer
que los resultados mejoren visiblemente. Este proceso de seguimiento da a
entender al vendedor cómo va su progreso hacia el objetivo marcado.
Ejemplo:
Un piloto de avión tiene como objetivo alcanzar una altitud de crucero de 20.000 pies, para lo
cual tira de la palanca y comienza a subir. En este momento sabe cuánto ha subido y a qué ritmo,
a través de un simple instrumento que tiene en el panel llamado altímetro y que mide la altitud.
El altímetro no sería útil al piloto si solamente lo pudiera ver el controlador de vuelo en la torre
de control. Es el piloto el que necesita verlo constantemente, de esta forma le ayuda a alcanzar su
objetivo.
Del mismo modo los directores de ventas deben establecer un proceso que
permita hacer un seguimiento de los resultados no sólo para su uso personal, sino
también para uso de los miembros del equipo.
El seguimiento de los resultados debe hacerse de modo que cumplan los

siguientes requisitos:
− Debe medirse un solo factor, el cual estará bajo control de cada uno de los miembros
del equipo.
− Debe ser público (tablón de anuncios visible) y justo.
− Debe basarse en los resultados según los declara cada miembro del equipo
(aunque luego se verifiquen los totales para comprobar las coincidencias).
− Todos deben saber que el objetivo global del equipo es la suma de los objetivos
personales de cada uno y no algo impuesto por la dirección de ventas. El
incumplimiento de uno llevará al incumplimiento del equipo.
− Tiene que llevar consigo un sistema de reconocimiento a los mejores vendedores,

con respecto a sus mejores objetivos.
Solamente el hecho de fijar y tener objetivos mejora el desempeño entre un 15

y un 25%. La función de supervisión y seguimiento comercial de los resultados
mejora e incrementa el desempeño en otro 15 ó 25%. Pero tener objetivos y
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controlarlos no es suficiente, aunque pueda mejorar el desempeño de las fuerzas

de ventas entre un 30 y un 50%. El director de ventas necesita un tercer elemento
muy importante en la supervisión: Feedback o retroalimentación.
Feedback: expresión inglesa que traducida al castellano significa retroali-

mentación. Significa reacción, realimentación o información de retorno.
Es una moderna técnica de supervisión de vendedores, que puede incrementar el

desempeño en algo más del 70%.
El director de ventas tiene como función principal incrementar el desempeño de

su equipo de ventas utilizando los tres elementos estratégicos:
− Fijación de objetivos, con lo que puede mejorar el desempeño entre un 15 y un 25%.

− Seguimiento comercial de los resultados, con lo que puede mejorar el resultado
de su equipo entre un 15 y un 25%.
− Feedback, con el cual el director de ventas puede aumentar el desempeño de su
equipo entre un 30 y 50%.
En definitiva con la suma de las tres estrategias de supervisión el director de

ventas puede incrementar el desempeño de la fuerza de ventas entre un 80 y un
100% con respecto al desempeño actual o anteriores.
El feedback es el nombre que se usa para describir el proceso de dar al individuo

información a cerca de su desempeño. Incluye los siguientes elementos:
− Control y reconocimiento.
− Feedback positivo y correctivo.
− Revisión del desempeño.
− Entrenamiento y consejos sobre el desempeño.
El reconocimiento debe ser el primer factor a enunciar en la entrevista de ventas,

tiene que ver con los elogios. Cualquier vendedor debe haber realizado algo
positivo para que los otros sean capaces de detectarlo y elogiarlo, de esta forma
la motivación a lo largo de la entrevista de ventas será superior.
El feedback positivo es una herramienta muy poderosa, pero su poder se reduce

si se utiliza en exceso o inapropiadamente. Se utiliza cuando las acciones han
producido un resultado que ha ayudado al individuo o equipo hacia el objetivo.
La clave para un feedback positivo con éxito es hacerlo públicamente.
El feedback positivo es un proceso de tres etapas:
− El director de ventas debe especificar lo que se hizo bien.

− Especificar cómo el desempeño ha sido fundamental para el éxito colectivo.
− Expresar agradecimiento y confianza en el perfeccionamiento del desempeño.
El feedback correctivo hace referencia a la mejora en ciertos errores en el

desempeño. La mayoría de las personas han estado sujetas a críticas destructivas
y a menudo se cierran a ellas. Pero la crítica hecha correctamente puede aportar
grandes beneficios.
El feedback correctivo se utiliza cuando el desempeño de una persona ha sido

bueno, pero no lo suficiente para los estándares esperados o deseados. Está
diseñado para ayudar a la persona a corregir pequeñas deficiencias en su
desempeño y así poder volver a los estándares correctos.
De la misma forma que el feedback positivo, el correctivo debe utilizarse de

forma informal y en cuanto se descubre el desempeño que precisa la corrección,
y al contrario que el feedback positivo, es mejor hacerlo en una situación privada,
que no quiere decir que haya que sacar a la persona de su despacho, sino que la
conversación debería ser privada.
El feedback correctivo es un proceso de varias etapas:
− Especificar lo que tuvo de bueno el desempeño.

− Especificar lo que debería mejorarse y cómo.
− Expresar confianza en la persona y en su capacidad para tener el desempeño que
se espera de ella.
− Acordar una línea de actuación.
Utilizado correctamente el feedback correctivo permite a la persona sentirse bien

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consigo misma, pero lo hace consciente de la necesidad de mejorar.
Las entrevistas de seguimiento deberían ser un elemento esencial del proceso de

dirección. Son a la vez una herramienta importante para motivar al equipo, pero
no tienen nada que ver con las evaluaciones formales de desempeño, en las cuales
el director de ventas califica a su personal una vez al año para fines de recursos
humanos, tales como promoción, incremento salarial, etc.
Las entrevistas de seguimiento son menos formales, y deberían tener lugar cada
vez que un miembro del equipo ha tenido un desempeño por debajo o encima de
las expectativas. Su fin es determinar las causas que expliquen los resultados de
un empleado antes de utilizar otras herramientas para entrenar, formar u orientar.
No se usan sólo cuando el desempeño esté por debajo de las expectativas sino
también cuando se han superado las expectativas, en un porcentaje significativo,
en cuyo caso podemos estar revisando el proceso de establecimiento de objetivos.
La entrevista de seguimiento es una ocasión para:
− Revisar el progreso.
− Dar feedback.
− Identificar puntos fuertes y débiles.
− Resolver problemas.
− Asignar papeles y responsabilidades.
− Definir los estándares que deben lograrse.
− Establecer prioridades y objetivos.
− Identificar necesidades de formación y desarrollo.
Los puntos básicos para una entrevista de seguimiento son:
− Preparar y citar.
− Estructurar la discusión.
− Reflexionar sobre el comienzo y final.
− Escuchar activamente.
− Preguntar y explorar.
− Dar feedback.
La preparación de la entrevista debe realizarse de la siguiente forma:
− Establecerse en la agenda.
− Recoger toda la información sobre el entrevistado y asegurarse de que se tienen
todos los datos para evaluar el desempeño.
− Preparar el entorno y asegurar la tranquilidad y privacidad de la entrevista.
− Asegurarse de que el entrevistado tiene la oportunidad también de prepararse.
3. ESTRUCTURA DEL DESARROLLO DE LA ENTREVISTA
Las indicaciones que se deben tener en cuenta a la hora de estructurar la

entrevista son las siguientes:
− Procurar centrarse en el tema, evitando el riesgo de no cubrir temas importantes.

− Mantener la discusión en los temas relevantes.
− Guiar la entrevista hacia un final positivo.
− Recordar lo que se dijo durante toda la entrevista.
Durante la entrevista de seguimiento se debe también realizar lo siguiente:
− Definir el propósito de la conversación.

− Marcar el tono y procurar el acercamiento.
− Guiar la discusión.
− Ayudar al entrevistado a cubrir su agenda.
− Marcar los objetivos o planificar cualquier acción futura.
− Resumir los puntos clave de la conversación.
En el comienzo de la entrevista de seguimiento se deben realizar las siguientes

acciones:
− Saludar al entrevistado por su nombre.

− Romper el hielo con algunas palabras informales.
− Acordar el propósito de la entrevista y animar al entrevistado a decir lo que espera
obtener de ella.
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− Ver la idea general de la forma en que se realizará la entrevista.
Todo esto es esencial para establecer el acercamiento y confianza y asegurar

la colaboración. Al final de la entrevista es necesario preguntar al entrevistado
si quiere formular alguna pregunta y de qué forma le ha sido útil la sesión de
seguimiento.
Así mismo es conveniente resumir los puntos principales que surgieron en la

conversación y comprobar si el entrevistado está de acuerdo. Acordar el plan de
acción futuro y cerrar la entrevista.
VII. LA OBSERVACIÓN DE LA ENTREVISTA DE VENTAS
Una de las funciones del director de ventas es la formación en la propia

actividad comercial del vendedor. Debe acompañar en alguna de sus visi-
tas comerciales al propio vendedor y de esta forma realizar una labor de
observación.
La observación de la entrevista de ventas es una forma de repaso del en-

trenamiento que el vendedor ha realizado junto con su equipo de ventas en
las técnicas profesionales de ventas. Su objetivo es el perfeccionamiento
en la actuación de ventas.
La supervisión del director de ventas con respecto a su equipo debe ir

encaminada hacia:
− Mantener y superar la actuación de los vendedores en áreas de capacidad demos-

trada (puntos fuertes).
− Mejorar las actuaciones de aquellos puntos débiles.
La supervisión es un proceso de observar y posteriormente comentar con el

vendedor. El director de ventas debe observar al vendedor haciendo la entrevista
de ventas y desenvolviéndose con el cliente. Posteriormente comentará con
el vendedor lo que él ha observado. De esta forma y después de la entrevista
de ventas ambos evaluarán y planificarán las acciones para corregir cualquier
problema de actuación que se haya observado. Es un proceso continuo y siempre
tendrá el objetivo de mejorar los resultados de los vendedores.
Las ventajas de la supervisión para el director de ventas son:
− Determina los puntos fuertes de cada vendedor y aquellos puntos débiles que
deben mejorarse.
− Permite trabajar individualmente con cada vendedor.
− Ayuda a practicar las técnicas de autoanálisis en los vendedores.
La supervisión ayudará a los vendedores a aplicar y reforzar las técnicas de

ventas y desarrollar su capacidad como vendedores. Representa un proceso
continuo de apoyo y ayuda. Debe ser utilizada de manera sistemática y general
como una forma de ayudar a los vendedores a perfeccionarse.
No debe ser empleada de forma esporádica y poco metódica, puesto que puede
influir negativamente en los vendedores: si un vendedor se siente observado
en una entrevista de ventas por parte de su jefe puede ponerse a la defensiva.
Por el contrario, si la supervisión de entrevistas de ventas se realiza de forma
normalizada, los vendedores comprobarán pronto las ventajas de la supervisión
y participarán en ella con motivación.
Una entrevista de ventas de supervisión es una entrevista observada, no

conjunta. En una entrevista conjunta tanto el director de ventas como el vendedor
participan en el esfuerzo de venta y se comunican con el cliente. En cambio
en una entrevista de supervisión el director de ventas es exclusivamente un
observador, no puede participar en la entrevista.
De esta forma el director de ventas conseguirá una imagen precisa del desarrollo
de la entrevista, los puntos fuertes y débiles del vendedor, su tratamiento de las
objeciones, si ha realizado sondeos, la forma en la que ha llegado al cierre, etc.
El director de ventas como supervisor realiza las siguientes acciones:
− Observar a cada vendedor en la entrevista de ventas.

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− Documentar la entrevista a fin de obtener información clara para posteriormente

transmitírsela al vendedor.
− Dar su opinión o feedback al vendedor. Después de la entrevista de ventas se

reunirán el vendedor y el director de ventas y comentarán la entrevista con el
cliente.
− Solucionar problemas que ha tenido el vendedor.
− Planificar futuras acciones del vendedor.

Solamente en casos extremos el director de ventas debe interrumpir la

supervisión de la entrevista en caso de que el vendedor esté confundiendo al
cliente dándole información incompleta o incorrecta.
De esta forma el planteamiento de la entrevista cambiará sustancialmente y

el director de ventas puede optar por abandonar la supervisión y realizar una
entrevista de venta conjunta.
Los procedimientos en la observación de una entrevista de ventas son los

siguientes:
− Entrevista previa con el vendedor. Se establecerán las normas a seguir en la

entrevista con el cliente.
− Inicio de la entrevista con el cliente. El director de ventas deberá mencionar al

cliente que su presencia es exclusivamente como formación y supervisión del
vendedor. Deberá comentar su deseo de obtener información para servir mejor
al cliente y averiguar de primera mano cuales son las ocupaciones del mercado y
comprender mejor la base de clientes.
Tendrá que mencionar que va a tomar notas y que la entrevista la llevará

exclusivamente el vendedor.
− Anotar observaciones, destacando el uso de las técnicas de ventas (sondeos

abiertos, argumentación, refuerzo): el director de ventas debe centrarse en anotar
el uso de las técnicas por parte del vendedor.
− Fin de la entrevista. El director de ventas deberá agradecer al cliente su disposición

y no comentar con él el contenido de la entrevista ni la actuación del vendedor.
VIII. ANÁLISIS POSTERIOR A LA ENTREVISTA
El análisis posterior a la entrevista debe centrarse en lo siguiente:
− La mayoría de los vendedores apreciarán los comentarios constructivos.
− No todos los vendedores pueden trabajar con supervisión de sus jefes por lo que
tienen pocas oportunidades de análisis.
− Los comentarios que el director de ventas deba realizar tendrán mayor efecto si
se realizan inmediatamente después de cada entrevista, cuando los detalles están
todavía en la memoria del vendedor.
− Cuanto más se retrase el comentario (feedback) menos relevante y significativo será.
Los comentarios posteriores a la entrevista de ventas deben estar dentro de

una conversación constructiva y para ello el director de ventas deberá pedir
comentarios del vendedor, evitar la discusión y hablar tanto de los puntos
positivos del vendedor como de los puntos a mejorar.
Los procedimientos en el análisis posterior a la entrevista son los siguientes:
− Establecer los pasos del comentario: el director de ventas debe revisar lo que va a
tratar en el comentario, el análisis del vendedor, su información, el plan de acción
siguiente, etc.
Debe exponer claramente que la conversación ha de ser un diálogo en el que se
intercambien perfecciones, aunque éstas difieran.
− Facilitar la autoevaluación del vendedor. El director de ventas debe sondear

acerca de las técnicas que el vendedor recuerda haber utilizado. Así mismo debe
preguntarle que técnicas cree que podría haber usado más eficazmente y de qué
manera. El objetivo de la autoevaluación es que el vendedor reconozca sus puntos
débiles y se sienta estimulado a la mejora de los mismos.
− Dar opinión e instrucciones constructivas. El director de ventas tiene que

reconstruir la entrevista, recorriéndola ordenadamente desde el principio hasta el
final y utilizando las notas que ha tomado durante la misma.
Debe resumir las técnicas bien utilizadas por parte del vendedor y aquellas que
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deben mejorarse.
− Establecer planes de acción o mejora.
Hay dos motivos básicos que originan los problemas de actuación o desempeño
de las ventas:
a) Deficiencia en las técnicas de ventas
El director de ventas observará unas deficiencias en las técnicas de ventas

cuando el vendedor durante la entrevista no ha usado eficazmente las mismas.
Esto puede tener los siguientes motivos:
− El vendedor desconoce las técnicas o cómo usarlas.

− Puede que el vendedor sea contrario a usarlas por sentirse cómodo con otros
hábitos adquiridos o por falta de confianza o autodisciplina.
Cuando el director de ventas se encuentre con estas deficiencias en las técnicas

su estrategia deberá estar enfocada a mejorar la comprensión de las mismas
por parte del vendedor y darle mayores oportunidades para practicar.
b) Deficiencia en los conocimientos
Dos son las razones principales por las que un director de ventas puede
encontrarse con deficiencias en los conocimientos durante la entrevista de
supervisión:
− Carencias reales en el conocimiento de los productos y servicios.

− Falta de autodisciplina que ha podido motivar la no-preparación de la entrevista
de ventas.
El director de ventas debe transmitir la importancia de la formación en productos

y servicios, así como la de una buena preparación de la entrevista. Para
asegurarse de una solución eficaz a los problemas del vendedor debe realizar los
siguientes procedimientos:
• Analizar los motivos de la deficiencia:
− Sondear al vendedor sobre la causa del problema de la actuación. Para ello se

deben utilizar sondeos abiertos y cerrados.
− Exponer las ideas del director de ventas acerca de la entrevista supervisada.
− Verificar que el vendedor está de acuerdo con el motivo de las deficiencias.
• Sugerir acciones o planes de mejora:
− Sondear al vendedor sobre qué problemas estima conveniente para mejorar la

actuación.
− Ofrecer las propias sugerencias del director de ventas.
• Recapitular sobre las acciones planificadas:
− Resumir las acciones de mejora que puedan ser acordadas.

− Conseguir el compromiso del vendedor acerca de la ejecución de dichas acciones.
c) Deficiencias más comunes detectadas en la supervisión de vendedores
Las deficiencias más comunes que un director de ventas puede detectar, en una
entrevista supervisada son las siguientes:
• El vendedor no identifica debidamente las oportunidades y necesidades del

cliente. Las causas más frecuentes de esta deficiencia son:
− El vendedor no sabe escuchar.

− El vendedor carece de los conocimientos sobre productos, mercado o cliente y
debido a ello no le es posible identificar una oportunidad o necesidad.
Ante esta deficiencia los planes de mejora deben ser:
− Repasar las técnicas de venta.
− Formar al vendedor sobre la importancia de la “escucha activa” y de estar

alerta de las necesidades del cliente.
− Formar acerca de conocimientos de producto, mercado y cliente si el problema

se debe a deficiencias acerca de conocimientos.
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• Controlar excesivamente la entrevista. Cuando el vendedor utiliza dema-

siados sondeos cerrados y no da pie al cliente a expresar sus necesidades
y oportunidades. Las causas de esta deficiencia tienen que ver con el
dominio de las técnicas de sondeo o la falta de conocimientos por parte del
vendedor.
− El vendedor habla demasiado y no hace suficientes preguntas: el cliente se

ve obligado a escuchar la mayor parte del tiempo, con lo cual no se siente
protagonista de la entrevista. El vendedor no sondea y, por tanto, no descubre
las oportunidades de venta.
− El vendedor se precipita al argumentar los beneficios del producto ofertado:

el vendedor no distingue entre oportunidades y necesidades del cliente y no
reconoce la importancia del sondeo.
− Hacer argumentos de apoyo débiles: el vendedor se precipita al hablar del

producto.
− Dificultades de cierre en la venta: se produce cuando el vendedor no consigue

resumir los beneficios que reporta el producto o servicio al cliente.
− El vendedor es incapaz de recapitular y proponer una acción lógica al cliente:

el cliente no da compromiso de cierre.
IX. EL PLAN DE ACCIÓN Y LA SUPERVISIÓN
El director de ventas selecciona a los nuevos vendedores, les forma, les asigna
un territorio y les somete a supervisión. Las empresas varían en su forma de
supervisión a los vendedores. El director de ventas debe ayudar y supervisar
la confección de los planes de acción de su equipo de vendedores.
La supervisión se centrará en dos aspectos fundamentales:
• Utilización eficiente del tiempo dedicado a las ventas. El vendedor dedica su

tiempo a: preparación, viaje, espera, manutención, administración de pedidos,
venta propiamente dicha (el tiempo real empleado con el comprador en una
visita personal o a través del teléfono).
• El director de ventas debe apoyar a los vendedores para que éstos gestionen su
tiempo de forma eficiente, para ello deben utilizar la mayor parte de su tiempo
en actividades de venta (contactos reales con clientes).
• Desarrollo de planes de acción y normas para visitar a clientes y clientes

potenciales.
Ejemplo:
Recientes estudios realizados en la banca española demuestran que los comerciales actuales de
la oficina están perdiendo mucho tiempo en vender a clientes más pequeños y menos rentables
cuando deberían centrar su tiempo y esfuerzos en los clientes más rentables.
El director de ventas debe supervisar las siguientes actividades de sus

vendedores:
− La prospección de clientes potenciales (el tiempo que destina el vendedor y los

tipos de prospección que utiliza).
− Tiempo dedicado a los clientes actuales y al incremento de su facturación.
− El plan de visitas (para analizar su organización y la eficaz utilización del tiempo).
1. LA PROSPECCIÓN
Prospección es determinar hacia qué personas o entidades se dirigen

los esfuerzos de venta. En consecuencia, antes de intentar concertar
ninguna entrevista o trabajar en las presentaciones de venta, se debe
realizar una prospección del mercado potencial, que proporcione
direcciones e información acerca de posibles clientes que puedan estar
interesados en los servicios que se van a ofertar.
Hay varios tipos de Prospección:
• Los amigos y conocidos. Las referencias (o “Cadena sin fin”)

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Cuando un vendedor utiliza este método para conseguir nuevos clientes intenta
obtener al menos el nombre de un posible cliente adicional de cada persona a
la que entrevista. Este método de prospección ha probado ser muy eficaz en la
venta de ciertos productos intangibles, tales como cursos por correspondencia,
seguros, inversiones, etc.
La cadena sin fin, utilizada por vendedores, tiene una cierta habilidad para
solicitar dichos nombres, constituye una fuente casi inagotable de clientes
potenciales. A éstos se les denomina “clientes por referencia” y en muchas
empresas se les considera el tipo más interesante de posibles clientes.
• El uso de listas
Cada vendedor también pudo confeccionar por sí mismo listas de posibles

clientes acudiendo a las más diversas fuentes.
Ejemplo:
− Páginas amarillas de la guía telefónica.

− Anuarios y directorios comerciales.
− Publicaciones de las cámaras de comercio.
− Periódicos y revistas.
− Listas de alumnos y ex alumnos de colegios, facultades y escuelas superiores.
− Relaciones de miembros de colegios, facultades y escuelas superiores.
− Relaciones de miembros de colegios profesionales o asociaciones comerciales e industriales.
Lo más importante de estas listas es su actualidad. El vendedor deberá

cerciorarse de que los datos que en ella figuran son recientes. Y, en caso
contrario, habrá de tratar de actualizarlas con la información que pueda obtener
por otros medios.
• Las fichas de clientes
En casi todas las empresas se obliga a los vendedores a abrir una ficha por
cada persona o entidad con la que haya establecido contacto, tanto si se han
convertido en clientes como si no. Esta ficha se utiliza para ir anotando la
información que se recoge de las mismas, así como los resultados de las
entrevistas mantenidas con ellas.
Las fichas de clientes no son sólo un importante método de prospección, sino

una de las principales fuentes a donde acudir para obtener información de la
zona.
• La observación personal
A partir de cualquier observación de situaciones cotidianas o de paseos por la

zona de influencia de la oficina, puede surgir la posibilidad de establecer un
contacto.
Los vendedores que adquieren el hábito de utilizar su inteligencia y poder

de observación en el desarrollo de sus actividades profesionales encuentran
siempre nuevas fuentes de clientes potenciales.
• El método de “ a puerta fría”
Es cuando el vendedor decide visitar de forma indiscriminada a todas las

personas o empresas que poseen unas características comunes previamente
determinadas.
Ejemplos:
− Todos los particulares de un determinado bloque de pisos.

− Todos los almacenistas de la plaza.
− Todos los establecimientos comerciales de su zona.
En este caso el promotor comercial actúa normalmente sin ningún tipo de

información previa acerca de los posibles clientes a los que va a visitar.
• El cliente indirecto
Ejemplo:
Un cliente indirecto de un banco.
Aquellos clientes que en la actualidad ya trabajan con el banco a través de la financiación de

autos o hipotecas. Este colectivo en gran parte es uniproducto, es decir, tan solo tienen con el
banco la financiación oportuna y una cuenta corriente con saldo mínimo en la que hacen ingresos
en efectivo o mediante transferencia la fecha anterior al vencimiento para hacer frente a los pagos.
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El establecer contacto con ellos debe ser un objetivo de todos los vendedores, con el fin de
aumentar el nivel de relación e incrementar el volumen del negocio. En este caso realizan venta
cruzada es primordial y debemos aprovecharlo al máximo.
A. LA PROSPECCIÓN A TRAVÉS DEL CLIENTE ACTUAL
El cliente actual es una base muy importante a la hora de aumentar ne-

gocio, tanto en el incremento de facturación como en la venta cruzada
de otros productos.
Los objetivos básicos de la revisión periódica de las carteras de clientes son:
− Poner de manifiesto un seguimiento proactivo de los clientes de potencial elevado.

− Lograr ventas cruzadas o mejorar las relaciones, ya sean personales o empresariales,
entre la empresa y el cliente.
− Revisar el nivel de satisfacción del cliente.
− Proporcionar al cliente una mejor comprensión de las tendencias de la economía,
del mercado y sector.
− Descubrir nuevas necesidades y oportunidades resultantes de los objetivos actuales
y futuros del cliente.
Conviene tener en cuenta que no todos sus clientes son merecedores de la

revisión periódica, ni que tampoco estarán interesados en tomarse el tiempo
necesario para la conversación con el vendedor. Una revisión periódica de la
cuenta del cliente debe considerarse siempre que la actividad desarrollada con un
cliente indique que se trata o se pueda tratar de una cuenta de potencial elevado.
Ejemplo:
En una entidad financiera, los criterios a considerar a la hora de determinar qué cuentas son de
potencial elevado son los siguientes:
− Relación con la entidad: número de productos.

− Ingresos totales en euros.
− Tipos y números de cuenta.
− Propiedades inmobiliarias.
− Renta familiar y categoría profesional.
− Grado y sofisticación de los conocimientos financieros.
− Necesidades crediticias.
− Crecimiento y rentabilidad potencial del cliente.
La revisión periódica de una cuenta es un método utilizado para maximizar su

crecimiento.
B. PLANIFICACIÓN Y MODELO DE REVISIÓN DE LAS CUENTAS DE POTENCIAL

ELEVADO
Para planificar de forma eficaz las revisiones de las cuentas de potencial

elevado deben aplicarse las siguientes medidas:
− Revisar antecedentes, necesidades, preocupaciones y puntos sensibles del cliente.

− Identificar las necesidades potenciales que deban explorarse, sobre la base de lo
que actualmente sabemos acerca del cliente y el mercado.
− Planificar los objetivos de la revisión (aumento del negocio).
− Planificar una estrategia de comunicación (quién, qué, cuándo, cómo…).
Los clientes que admitan un contacto personal pueden estar interesados en una
reunión estructurada. Tanto su propio tiempo como el de su cliente tienen un
valor. Su revisión con el cliente debe estar estructurada, centrada y prevista de tal
forma que se saque el mayor partido posible de ese tiempo.
Ejemplo:
Dell Computer proporciona atención personalizada a los clientes y mantiene una base de datos
muy organizada sobre las compras anteriores, de tal forma que sus comerciales estén mejor
preparados para cerrar ventas futuras a los clientes actuales.
La revisión de la cuenta y los pedidos de un cliente pasa por las siguientes fases:
• Revisar la situación de la relación actual
− El vendedor debe aprovechar esta oportunidad para subrayar los servicios y

actividades esenciales desarrollados durante el pasado año, así como los problemas
resueltos y servicios especializados.
− Determinar si el cliente está satisfecho con la forma en que la empresa satisface

sus necesidades preguntándole cómo están actuando en relación con sus
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expectativas.
− Conceder al cliente una oportunidad para que enumere sus criterios y así continuar
haciendo negocios con el vendedor como hasta el momento o incluso ampliar el
volumen de los mismos.
− Determinar si se está atendiendo al cliente con tanta frecuencia como lo requiere.
− Aprovechar la ocasión para explorar el uso que hace su cliente de los productos y
servicios de la competencia, así como su nivel de satisfacción .
• Establecer los objetivos de la conversación
− Establecer la pauta de aquello que irá aflorando durante la revisión, mediante la

determinación de los objetivos al comienzo de la misma. Ello permitirá, tanto al
vendedor como al cliente, organizar sus ideas, de tal forma que la información
que el primero solicite puede serle suministrada con más rapidez.
− Anticipar al cliente los objetivos, siempre que proceda. Normalmente los objetivos
giran en torno a las cuestiones de servicio, tendencias del sector, necesidades,
capacidades y relaciones con los clientes.
− Comunicar al cliente alguna ventaja derivada de preparar de antemano la revisión.
Ejemplo:
“… si reuno la información de antemano tendré una idea más completa sobre su situación y
podremos aprovechar más el tiempo”.
• Discutir las tendencias del sector
− Comunicar al cliente datos y tendencias sobre el sector de la economía y el

mercado, utilizando esta información para ayudar al cliente a concentrarse en sus
necesidades potenciales.
Ejemplo:
Deben utilizarse frases como: “Un estudio reciente indicaba que…”, “Mi experiencia ha sido
…” u “Otros clientes en una situación similar a la suya responden …”.
− Al comunicar esta información aumenta su credibilidad.
− Actualizar la información del cliente en relación con cualesquiera modificaciones

legislativas o reglamentarias que puedan incidir sobre su situación.
− Vender una vez más la imagen de la empresa.
− Hacer resaltar nuevos productos, posibilidades, conocimientos del sector o el uso

de nuevos servicios por parte de clientes de tamaño similar.
− Recordar al cliente que ha tomado una decisión acertada al elegir a la empresa del
vendedor para establecer con él una colaboración.
• Resumir la información más reciente sobre el estado actual de la cuenta y

conocer los objetivos futuros del cliente
− Resumir la situación de la actividad de su cliente, para reforzar su credibilidad.
− Organizar un resumen sobre las siguientes fuentes de información:
▪ Conversaciones previas con el cliente.

▪ Interacciones de venta inicial y seguimiento.
▪ Revisiones periódicas de las cuentas.
▪ Conversaciones telefónicas, respuestas a las preguntas del cliente y contactos
personales.
▪ Informes periódicos.
− Ser objetivos y basarse en las observaciones del cliente para obtener comentarios
“interpretativos” sobre los “cómos” y “porqués”.
− Obtener la perspectiva del cliente sobre la relación, por una parte, entre la informa-
ción resumida y, por otra, la situación actual de su actividad y objetivos futuros.
− Resumir los tres o cuatros puntos más destacados que conduzcan a necesidades u
oportunidades evidentes.
− Proporcionar información, en forma de apoyo objetivo, para “ganarse” el derecho

a oír las opiniones del cliente en relación con la situación actual de su cuenta y
objetivos futuros.
• Identificar nuevas necesidades de productos y servicios y determinar

acciones específicas / seguimiento
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− Explorar las necesidades de su cliente en relación con otros productos y servicios

que pueda proporcionarle la empresa para satisfacer mejor sus necesidades, tanto
actuales como futuras.
− Aprovechar la oportunidad para solicitar referencias de otros clientes potenciales.
− Concluir la revisión de la cuenta de potencial elevado llegando a un acuerdo sobre

los puntos inmediatamente alcanzados (productos vendidos) y las siguientes
medidas que deberán adoptarse.
− Una clave para desarrollar de forma eficaz las cuentas de un potencial elevado
consiste en mantener registros precisos y actualizados sobre los perfiles de las
cuentas.
Ejemplo:
El perfil de un cliente bancario debe incluir:
− Nombre, domicilio, número de teléfono y D.N.I./N.I.F.

− Profesión.
− Unidad familiar / número de miembros.
− Cuentas abiertas / saldos con el Banco.
− Cuentas / saldos en otras instituciones.
− Necesidades / objetivos financieros.
− Renta familiar, propiedades inmobiliarias.
La revisión de las cuentas de potencial elevado no sólo tiene una importancia

crítica para el incremento de las oportunidades de venta, sino que también
permite a los comerciales oír comentarios específicos sobre nuestras relaciones
de servicio con los clientes actuales.
2. PLAN DE VISITAS
Antes de preparar o asignar un plan de visitas debe de considerar las

siguientes preguntas:
− QUIÉN
− CUÁNDO
− CÓMO
− DÓNDE
Puntos clave a considerar cuando prepare el plan de visitas:
− Documentar expectativas en la relación comercial–cliente con respecto a lo que

se va a hacer y el nivel de logro que espera obtener en un periodo de tiempo
aproximado.
− Proveerse de una base firme para que se desarrolle e integre los planes personales
con los del resto de la unidad o departamento.
− Coordinar el tiempo estimado de sus actividades comerciales y su relación con

los demás integrantes de la unidad o departamento.
− Este plan de visitas va a servir también como base de evaluación del desempeño
del comercial.
Ventajas del plan de visitas:
− Ayuda a identificar métodos más efectivos para lograr los objetivos.

− Prueba si se puede lograr una meta o no.
− Sirve como base para estimar costos y tiempo.
− Examina las posibles necesidades de delegar en otras personas.
− Anticipa barreras para los logros.
− Determina los recursos requeridos.
− Le ayuda a gerenciar las excepciones.
− Identifica dónde puede el director de ventas proveer apoyo.
− Facilita el proceso.
Estas preguntas permiten al vendedor un cierto control de la situación:
- ¿Qué tengo que hacer? CLARIDAD

- ¿Cómo tengo que hacerlo? ESTÁNDARES
- ¿Qué tal lo estoy haciendo? EVALUACIÓN
- ¿Y yo qué? MOTIVACIÓN
- ¿Dónde encajamos? CONTEXTO
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- ¿Cómo puedo ayudar? COOPERACIÓN
Las metas de ventas son afirmaciones usualmente de naturaleza cuan-

titativa, relacionadas con resultados que deben lograrse dentro de un
área de ventas específica, durante un periodo de tiempo determinado. El
medir las ventas es un proceso para determinar los resultados que han
logrado los vendedores. La ausencia de un sistema de medición significa
que el sistema de recompensas será arbitrario en lugar de ser basado en
el desempeño.
Ejemplo:
Las metas de trabajo en una sucursal bancaria son las siguientes:
− Llamar a posibles clientes y convertirlos en clientes.

− Mantener los clientes que ya tienen a través de llamadas periódicas.
− Incrementar el número de productos por cliente.
− Lograr un aumento mensual en las ventas.
Al equipo comercial se le debe pedir que llamen al cliente por su nombre, que sean corteses y
amigables con ellos y que hagan ventas cruzadas. Y a los cajeros pueden pedirles que le sonrían
al cliente.
El director también debe instituir un sistema específico para medir el desempeño de cada una de
estas categorías de forma continua. Cada uno de los distintos componentes del equipo debe saber
sin lugar a duda cuál es el comportamiento de ventas esperado y valorado por el director. Es
necesario que sepan lo que se espera de ellos y cómo se les va a evaluar.
Las negociaciones que se cierran a la primera entrevista no sólo son poco

habituales, sino que incluso pueden considerarse sospechosas. Por principio los
vendedores deberían desconfiar de las personas que parecen “ansiosas”.
En consecuencia las negociaciones realmente interesantes deberán prolongarse a

lo largo de diversas visitas y el vendedor no tendrá más remedio que programar
su desarrollo para rematarlas en el plazo más breve posible y en las condiciones
más ventajosas.
Dicha programación exige:
• Fijar objetivos que sean: concretos y definidos, posibles, comercialmente

beneficiosos y congruentes con la política general de la empresa.
• Fijar una secuencia de ejecución que comprenda los diversos pasos y el tiempo
a dedicar a cada uno de ellos.
• Preparar la acción en concreto, previendo lo siguiente:
− Persona a la que dirigirse (la que posea capacidad decisoria).

− Enfoque de la argumentación elegida de entre varias alternativas propuestas.
− Medios de apoyo a utilizar (documentos, estadísticas, contratos, folletos, etc.).
− Lugar donde desarrollarla (el despacho del vendedor, la empresa del cliente, su
propio domicilio, etc.).
− Departamentos que deberán conocer el inicio de dicha negociación (informes,
comercial, exportaciones, etc.).
− Tiempo total de dedicación a la misma.
• Realizar una evaluación anticipada de la acción a la vista del programa y

determinar:
− Si los objetivos perseguidos de venta son proporcionales al esfuerzo.

− Si el programa es óptimo o mejorable en algunos aspectos.
− Nuestras posibilidades reales de cerrar con éxito la operación.
3. PLANIFICACIÓN ANTICIPADA DE LAS ENTREVISTAS
La planificación anticipada presenta, al menos, tres ventajas fundamentales:
• Permite acortar el tiempo de las entrevistas:
Si el vendedor desea ser bien recibido por sus clientes debe respetar tanto el
tiempo que le dediquen a sus interlocutores, como el que él mismo emplee para
desarrollar sus argumentarios. En consecuencia si a partir de la información
disponible, consigue llegar a determinar los posibles deseos o necesidades de las
personas a entrevistar, y es capaz de planificar presentaciones de ventas en las que
de una forma ordenada se demuestre cómo sus servicios pueden satisfacer tales
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necesidades, logrará ser más concreto en sus argumentarios y acortará el tiempo

de las entrevistas.
Con esta estrategia quizás a corto plazo no logre incrementar de manera espectacular
los resultados obtenidos de sus gestiones de ventas, pero preparará el camino para
ganarse el respeto y la confianza de sus clientes, que conducirá al establecimiento
de relaciones comerciales, estables, cordiales e indudablemente provechosas para
la empresa que represente.
• Ayuda a los vendedores que empiezan:
Las presentaciones de ventas bien planeadas ayudan a los vendedores nuevos

de muy diversas maneras:
− Les permite aliviar la tensión nerviosa con que inician sus primeras conversaciones
de ventas.
− Les proporciona confianza en ellos mismos.
− Les hace reflexionar sobre los argumentos que van a utilizar y descubrir así sus
puntos débiles.
− Les impide precipitarse al desarrollar las presentaciones.
− Evitan que su mente quede “en blanco” ante determinadas respuestas o actitudes
del cliente.
− Les permite prever las objeciones más comunes que puedan planteárseles y
preparar por anticipado contestaciones adecuadas para contrarrestarlas.
• Asegura una presentación eficaz:
Pocos vendedores están dispuestos a planificar sus argumentaciones, previendo

todas y cada una de las palabras que van a pronunciar, pero si trabajan sin ningún
tipo de guión previo se arriesgan a divagar, cometer exageraciones.
Si se trabaja de esta manera se conseguirá mantener una conversación fluida,

argumentación coherente y utilización óptima de los medios de apoyo para
reforzar determinadas partes del proceso de ventas.

Dirección de ventas: funciones, objetivos y planificación del sistema de ventas

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Dirección de ventas: funciones, objetivos y planificación del sistema de ventas

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Tema 1 DIRECCIÓN DE VENTAS I

1. FUNCIÓN Y OBJETIVOS DE DIRECCIÓN DE VENTAS

La venta es tanto una actividad como un resultado:

− La función de venta como actividad comprende todo aquel conjunto de

− La venta como resultado es el cierre de una operación.

La dirección de ventas tiene tres funciones principales:

− Marcar los objetivos para las fuerzas de ventas.

La creciente profesionalización de la actividad de ventas, ligada a esta ampliación

− Valor del volumen de ventas en unidades.

Los tres primeros derivan directamente de los objetivos y estrategias de

− Número de visitas realizadas.

Pueden ser una fuente de problemas dentro de las fuerzas de ventas si se

2. PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE VENTAS

La planificación del sistema de ventas requiere las siguientes tareas:

− Elección del sistema y equipo de ventas.

Se entiende por sistema de venta al conjunto de medios y recursos que la

Se trata de una decisión instrumental condicionada a su vez a los recursos

Así mismo la especialización de los vendedores por canal es una práctica

Al coste limitado y gran número de contactos por unidad de tiempo se añade la

Estos sistemas permiten adecuar los argumentos a la audiencia y recibir a su vez

El sistema de venta personal dirigido a otras empresas productoras es el más

Ventas de componentes para el automóvil, productos para la construcción y de ferretería, donde

− Los objetivos de venta a corto y largo plazo.

Durante el proceso de determinación del tamaño óptimo de la red de ventas

• Tiempo disponible para visitas de ventas: una vez reducido el tiempo al

• Localización de los consumidores: con la identificación de los consumidores,

Las áreas de mayor potencial de venta definen la posible localización de los

• Número de visitas totales: se divide a los clientes en grupos en función del

A cada grupo se le asigna un número de visitas requeridas, que dependerá de

La multiplicación del número de clientes por el número promedio de

Número de vistas por vendedor: la división del número total de visitas

Para poder definir el tamaño óptimo de la red de ventas es necesario conocer:

− Los objetivos de venta.

Debido a que en la práctica la formulación de la estructura de ventas se toma antes

− El estudio de la estructura comercial de la competencia.

3. PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES COMERCIALES

La planificación de las acciones comerciales define de qué manera se

Algunos de los planes y controles establecidos en la actividad de ventas son los

− Clasificación de los clientes por categorías: normalmente todas las empresas

− Estudio de la competencia: Define cuáles van a ser las acciones a desarrollar en

− Estudio de rentabilidad y ficha comercial del cliente: se realizan los estudios

− Fijación de una cantidad de tiempo destinada a la prospección de nuevos

a) Número de visitas a realizar

Debemos distinguir entre clientes habituales y potenciales. En cuanto a los

clientes habituales, para calcular el número mínimo de visitas necesario para

− Conocer las carencias de compra del cliente habitual.

En cuanto a los clientes potenciales, es necesario definir un procedimiento

− La contribución esperable por categoría de cliente.

La frecuencia de las acciones comerciales queda condicionada por el

En cuanto a la frecuencia de las visitas podemos distinguir dos tipos de venta:

Las acciones pueden realizarse desde la propia oficina comercial en coordinación

− Productos de compra esporádica: la frecuencia de las visitas responde al modelo

No obstante, para fidelizar al cliente el vendedor continuará estableciendo

c) Diseño de rutas de venta

Los objetivos de la elección de las rutas óptimas de los vendedores son:

− Aumentar la productividad de la fuerza de ventas.

d) Preparación e informes de visita

Un informe de una visita adecuadamente diseñado debe contener como

II. GESTIÓN Y TÉCNICAS DE VENTAS

Vender es persuadir al cliente de las ventajas, beneficios, satisfacciones,

Las características de la venta actual son:

− El público compra beneficios.

Los principios básicos para saber vender son: