CAPÍTULO 5.- LIDERAZGO AUTÉNTICO EN LAS ORGANIZACIONES.

1.- INTRODUCCIÓN.

El interés de la Psicología por el liderazgo se fundamenta en la creencia de que los buenos

líderes mejoran la satisfacción y el rendimiento de sus empleados y de la organización.

Se puede definir el liderazgo en las organizaciones como el proceso de influir en otras personas
de tal forma que se las anima a contribuir voluntariamente a la consecución de los objetivos
organizacionales, que los objetivos propuestos sean internalizados como válidos, apropiados y correctos
para todos.

Raven (2008) La habilidad del superior que ejerce el poder para lograr un cambio en la
conducta de los subordinados se basa en los recursos que tiene a su disposición. Estos recursos están
representados en seis bases diferentes del poder que emanan de dos fuentes: la organización y la
persona. Un directivo puede contar con el poder legítimo, el poder coercitivo y el poder de recompensa
por la posición formal que ocupa dentro de la organización. Sin embargo, un verdadero líder podría
influir en sus seguidores sin ningún tipo de poder otorgado por la organización, ya que cuenta con otras
bases de poder personales como son el poder de experto, el poder informacional y el poder de
referente.

2.- ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL MODELO DE LIDERAZGO AUTÉNTICO.

Antonakis y House (2002) distinguen entre :

- Teorías de liderazgo tradicionales.

- Teorías de liderazgo modernas

TEORIAS DE LIDERAZGO TRADICIONALES

Enfoques de Rasgos Enfoques Conductuales Teorías Situacionales Teorías Interactivas.
Años 40 Años 50 Años 60/70 Años 70/80

TEORIAS DE LIDERAZGO MODERNAS

Liderazgo Transformacional Liderazgo Carismático
Bass 1985 Conger y kanungo, 1988

Las teorías tradicionales crearon cierta desilusión ya que predecían sólo un pequeño porcentaje
de la varianza en variables de resultado como la productividad y la efectividad organizacional. Con las
teorías modernas se ofrecen resultados superiores pero no exentos de críticas, ya que los crecientes
delitos financieros realizados por altos directivos a principios del s. XXI mostraban que había líderes
transformacionales , que sobrepasaban las expectativas, pero sólo en su propio beneficio, y
perjudicaban a terceros, a la organización o la sociedad en su conjunto. Estos líderes que se les
denominó “pseudo-transformacionales”, usaban la motivación inspiracional y carismática, pero sólo para el
logro de sus propios intereses.

Esto provocó un creciente interés por modelos de liderazgo alternativos, que tuvieran en
cuenta la ética y el bien común, además del logro de objetivos (liderazgo Ético, Liderazgo de Servicio).
 Además de lo anterior, el surgimiento de la Psicología Positiva propició la aparición del
Liderazgo Auténtico.

Salanova, Martínez y Llorens (2005) definen la Psicología Organizacional Positiva como el estudio
científico del funcionamiento óptimo de las personas, los grupos de trabajo y las organizaciones, así
como el intento de optimizar y potenciar la calidad de vida laboral.

La Psicología Organizacional Positiva analiza y estudia, con rigurosa metodología de

investigación, cuáles son las variables que permiten a los miembros de una organización sentirse mejor y
a la vez obtener rendimientos superiores en el trabajo. Una de estas variables es el liderazgo. Así,
entiende el Liderazgo Positivo como aquel que:

1. Es capaz de obtener resultados que sobrepasan expectativas, beneficiando a los intereses

colectivos. (frente a los pseudo-transformacionales, los auténticos transformacionales
inspiraban a los otros a través de la ética y el bien común)
2. Provoca emociones positivas en su entorno. (orgullo, satisfacción y auto eficacia, frente al
miedo, vergüenza o la ira. La forma de motivar a los empleados es centrándose en los logros y
fortalezas.)
3. Fomenta el desarrollo y crecimiento de los miembros de la organización. Los líderes positivos
consiguen resultados superiores gracias al desarrollo de sus seguidores.

Se han estudiado tres tipos de Liderazgo Positivo:

Liderazgo de Servicio
Farling, Stone y Winston, 1999;
Graham, 1991; Greenleaf,
1998
LIDERAZGO POSITIVO
Liderazgo Ético Liderazgo Auténtico
Solomon, 1998; Treviño, Luthans y Avolio, 2003
Hartman y Brown, 2000

Luthans y Avolio (2003) definen el Liderazgo Auténtico en las organizaciones como un proceso que
surge tanto de unas capacidades psicológicas positivas, como de un contexto organizacional altamente
desarrollado, resultando en autoconsciencia y conductas positivas autorreguladas, tanto del líder como
en sus asociados, estimulando el autodesarrollo mutuo.

(ALQ) Authentic Leadership Questionnaire , instrumento que va a permitir medir las conductas de los
lideres auténticos a través de la percepción de los propios líderes o de sus seguidores.

3.- LIDERAZGO AUTÉNTICO Y SUS DIMENSIONES.

Walumbwa et al. (2008) indican que los líderes auténticos muestran un patrón
comportamental característico, que agrupan en 4 dimensiones que fueron operacionalizadas en el ALQ,
que mide las conductas que deben mostrar los líderes auténticos. Estas dimensiones son:

 Consciencia de sí mismo.
 Transparencia en las Relaciones.
 Procesamiento Equilibrado de la Información
 Perspectiva moral internalizada.
3.1.- CONSCIENCIA DE SÍ MISMO.

Supone conocer las fortalezas, áreas de mejora, valores y motivaciones propias, así como los
aspectos contradictorios, sesgos y mecanismos de defensa. También, ser consciente de cómo los actos y
comportamientos propios influyen de forma decisiva en los colaboradores y el contexto organizacional.
También implica buscar el feedback de los colaboradores para adquirir un mayor auto-conocimiento.

La consciencia de sí mismo esta facilitada por la inteligencia emocional o ser consciente de las
emociones propias, las causas que las provocan y cómo determinan el pensamiento y comportamiento.

El conocimiento de todo esto, por parte de los líderes auténticos, debería facilitar su desarrollo
e incrementar su efectividad personal y profesional.

3.2.- PROCESAMIENTO EQUILIBRADO DE LA INFORMACIÓN.

Los líderes auténticos analizan objetivamente datos y hechos, tanto externos como
relacionados con ellos mismos, a la hora de tomar una decisión, no sesgando sus percepciones y
decisiones por motivos de autodefensa, autoensalzamiento y/o autoprotección.

La Psicología Social nos muestra que los seres humanos somos procesadores sesgados y
limitados de información, especialmente cuando es relevante para nosotros mismos.

Los líderes no auténticos suelen buscar oponentes inferiores y evitar situaciones que pueden
invalidar sus competencias, sin embargo, los líderes auténticos buscan activamente información tanto
confirmatoria como desafiante de las capacidades propias, generando así situaciones con alto potencial
de desarrollo.

El procesamiento equilibrado estaría en la base de la integridad personal, influenciando las

decisiones y acciones estratégicas del líder.

3.3.- PERSPECTIVA MORAL INTERNALIZADA

Probablemente la más característica del Liderazgo Auténtico, hace referencia a que los
comportamientos de los líderes auténticos están sustentados por criterios morales y éticos frente a las
posibles presiones grupales, sociales u organizacionales, sirviendo siempre a los intereses colectivos, a
veces en conflicto directo con los propios intereses personales.

También han de mostrar un compromiso hacia u crecimiento sostenible de las organizaciones y

la sociedad, creando un clima y procesos de trabajo que fomenten su responsabilidad.

Las conductas éticas de los líderes auténticos se ven facilitadas por la consciencia de sí mismo y
el procesamiento equilibrado, estableciéndose una congruencia entre los valores y las acciones.

Los líderes que se comportan de forma ética son más sinceros y tienen menos reparos a la hora
de reconocer sus errores, hechos que se traducen en el desarrollo de relaciones transparentes con sus
colaboradores.
3.4.- TRANSPARENCIA EN LAS RELACIONES.

Hace referencia al hecho de que los líderes auténticos comparten abiertamente la información
y estimulan a que sus colaboradores hagan lo mismo. Admiten los errores cuando los comenten y
animan a cada persona a expresar su opinión y decir la verdad, aunque sea dura.

Esta dimensión anima a los miembros del grupo a criticar y sugerir formas de mejorar, lo que
permite el desarrollo de individuos y grupos, creando una cultura de apertura que es la que permite el
contexto de aprendizaje.

Las relaciones con los seguidores se basan en la sinceridad y honestidad, lo que supone un
proceso activo de apertura y desarrollo de la intimidad y confianza, comunicando tanto lo positivo como
lo negativo.

4.- COMPARACIÓN DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO CON LOS OTROS TIPOS DE LIDERAZGO POSITIVO.

Liderazgo Transformacional. (Bass, 1985) Efectos extraordinarios en los seguidores por medio
de conductas basadas en el carisma, la inspiración, la estimulación individual y la consideración
individualizada. Coincide con el Auténtico en el desarrollo de los seguidores como forma de alcanzar
objetivos, aunque difiere en los mecanismos de influencia. Los Auténticos no se basan en carisma, sino
en su comportamiento, su dedicación y su conducta ejemplar y transparente.

Liderazgo de Servicio (Graham, 1991; Greenleaf, 1998) Se basa en el deseo de querer ayudar y
servir al desarrollo de personas y grupos. Empatía, más persuasión que coerción, y compromiso de la
construcción de comunidad en el entorno de trabajo. Comparte con el Auténtico el componente ético y
el desarrollo de los seguidores y coinciden en el modelado positivo y apoyo a la autodeterminación
como mecanismos de influencia de los colaboradores. Difieren en que el procesamiento equilibrado no
es una característica propia de los líderes sirvientes, ni se tiene en cuenta el papel de los servidores.

Liderazgo Ético (Solomon, 1998; Treviño, Hartman y Brown, 2000) Siempre conductas
apropiadas, así como su fomento y refuerzo. Son considerados personas y directivos morales.
(honradez, honestidad y preocupación por las personas). Difiere del Auténtico en que este, tiene en
cuenta otra serie de elementos como la conciencia de uno mismo y el procesamiento equilibrado de la
información.

(Importante: Ver Tabla 5.2, pag. 193 del libro)

5.- ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO.

Antecedentes hace referencia a aquellas circunstancias que permiten o favorecen el desarrollo

del Liderazgo Auténtico en las organizaciones. Pueden ser:

 Personales
 Organizacionales, o relativas al contexto laboral.

5.1.- ANTECEDENTES PERSONALES.

Luthans y Avolio (2003) proponen al Capital Psicológico Positivo (Psycap) como recurso
personal de los líderes auténticos, y lo definen como un estado de desarrollo psicológico que se
caracteriza por:

1. Autoeficacia.(confianza en las propias capacidades)

2. Optimismo (tendencia a expectativas positivas)
3. Esperanza (perseverar hacia los objetivos)
4. Resilencia (mantenerse, mejorar o superarse tras situaciones adversas)

Gardner et al. (2005) plantea que son las “experiencias biográficas” personales las que permiten el
desarrollo de las capacidades psicológicas de los lideres auténticos (relaciones familiares, entorno
sociocultural, educación, trayectoria profesional, coaches…)

5.2.- CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Avolio y Gardner (2005) Para que surja y se desarrolle el Liderazgo Auténtico, es necesaria la
existencia de una organización que proporcione acceso a la información, recursos e igualdad de
oportunidades para aprender y desarrollarse. Proponen 4 dimensiones del contexto que propicia el
surgimiento del Liderazgo Auténtico:

1. La existencia de cierta incertidumbre

2. Que haya un clima inclusivo donde se fomente la participación e igualdad
3. La existencia de una cultura basada en el aprendizaje
4. La existencia de unos valores y estrategias que fomenten la ética y sostenibilidad de los
resultados positivos.

Un aspecto importante es que el contexto puede ser tanto antecedente como consecuencia.
Conforme los líderes auténticos trabajan, van influyendo en las organizaciones, estimulando un contexto
organizacional caracterizado por la ética y transparencia. Fomentan climas de trabajo positivos que
permiten un continuo aprendizaje y desarrollo para los miembros de la organización.
6.- PROCESOS DE INFLUENCIA DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO

La influencia la ejercen sobre sus seguidores a través de varios mecanismos. El concepto de

influencia en el modelo de Liderazgo Auténtico implica una relación recíproca entre el líder y los
seguidores.

PROCESOS DE INFLUENCIA DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO

 Modelado positivo
 Identificación personal y social
 Contagio emocional
 Apoyo a la autogestión de los colaboradores
 Intercambios sociales positivos.

6.1.- MODELADO POSITIVO

Bandura, (1977) con su teoría del Aprendizaje Social, sugiere que los individuos aprenden por
observación, de forma que los líderes se convierten en modelos de rol de sus colaboradores. Si en la
rutina laboral los líderes muestran conductas autorreguladas, éticas y transparentes, dirigidas a facilitar
los objetivos de sus seguidores y de la organización, es bastante factible que los seguidores actúen de
modo similar.

6.2.- IDENTIFICACIÓN PERSONAL Y SOCIAL.

El modelo plantea que los líderes Auténticos son capaces de incrementar la motivación,
compromiso, satisfacción e implicación de los seguidores, a través de la identificación personal con los
líderes y de la identificación social con la organización.

Esta identificación se consigue creando en los empleados un gran sentido de moralidad y

compromiso para la consecución de objetivos, gracias a los altos niveles de honestidad e integridad
mostrados en sus interacciones con aquellos.
6.3.- CONTAGIO EMOCIONAL

El contagio emocional se refiere al proceso por el cual las emociones positivas experimentadas
por un individuo, en este caso los líderes auténticos, son asimiladas por los colaboradores.

Gardner et al. (2005) Los líderes auténticos experimentan más emociones positivas que los no
auténticos; el hecho de que sean coherentes con sus valores y actúen de una forma honesta y
transparente, provocará elevados niveles de satisfacción y emociones positivas que trasmitirán al resto
del grupo.

Por otra parte, cuando los seguidores experimentan afecto positivo, también son capaces de
influir a los líderes y al resto de compañeros, a través del contagio emocional, creando una atmósfera de
intercambio afectivo recíproco que incrementa el bienestar de líderes y colaboradores.

6.4.- APOYO A LA AUTOGESTIÓN DE LOS COLABORADORES.

La autogestión es la capacidad de los empleados de tomar sus propias decisiones y actuar con
autonomía, determinando la forma de alcanzar los objetivos. Los fuertes vínculos entre la motivación
intrínseca y la satisfacción de las necesidades de autonomía y competencia están altamente
demostrados.

En este sentido, los líderes ofrecen a sus seguidores libertad para tomar sus propias decisiones
y desarrollar nuevas habilidades, capacitándoles para focalizar sus energía en asuntos relacionados con
los objetivos y permitiéndoles diferentes formas para resolver problemas y responder a las
oportunidades.

6.5.- INTERCAMBIOS SOCIALES POSITIVOS.

Ilies et al. (2005) Cuando los líderes auténticos muestran integridad personal y auténtica
orientación a las personas, las relaciones con sus colaboradores se caracterizan por altos niveles de
respeto, afecto positivo y confianza.

La forma que tendrían los colaboradores de responder a la buena relación con sus líderes es
actuando de forma positiva y contribuyendo con especial interés para la consecución de los objetivos
corporativos. Finalmente, los colaboradores de los líderes auténticos acabarán interiorizando sus valores
y empezarán a comportarse de una forma más auténtica, como resultado de trabajar con el líder.

7.- CONSECUENCIAS DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO: ESTUDIOS EMPÍRICOS

La teoría del Liderazgo Auténtico postula que los líderes auténticos obtienen un rendimiento de
sus empleados que sobrepasa las expectativas y sostenible en el tiempo. Esta implicación extra se
debería a las conductas de los líderes, que muestran un fuerte carácter ético, consciente y
autorregulado, que antepone el bien común a sus propios intereses o de terceras partes.

De este modo, a través de la relación sincera que establecen con sus colaboradores, los líderes
auténticos modelarían en aquellos un comportamiento similar encaminado a beneficiar a la
organización en su conjunto.
 Existen en la última década múltiples trabajos que examinan este modelo. De ellos, deriva una
serie de asociaciones del liderazgo auténtico con diversas variables de alta relevancia para la
organización. Dependiendo del tipo de variable, se han agrupado en tres categorías:

1) Afectos, actitudes y conductas de los empleados

2) Capacidades de los empleados
3) Variables de resultados

7.1.- AFECTOS, ACTITUDES Y CONDUCTAS DE LOS EMPLEADOS.

Todas las relaciones positivas se han demostrado en estudios de forma empírica.

 Relaciones positivas del Liderazgo auténtico con la confianza de los empleados en los líderes y
la percepción de justicia organizacional. Esto es importante ya que la pérdida de confianza fue
uno de los motivos del surgimiento de este estilo de liderazgo. Cuanto mayor es la percepción
de autenticidad de los líderes, mayor es la confianza que se tiene en ellos. (confianza como
variable mediadora entre el lid. Auténtico y la conductas extra rol de los empleados)
 Relaciones positivas entre el Liderazgo auténtico y el compromiso de los empleados hacia la
organización y su implicación en el trabajo (workengagement). A mayor indentificación de los
empleados con el líder, mayor implicación en el trabajo.
 En los procesos de identificación en el trabajo, cuanto más auténticos perciban los empleados a
sus líderes, mayor será la tendencia a identificarse con la organización y grupo de trabajo. Esta
identificación actúa como variable mediadora entre el Liderazgo Auténtico y la cohesión y
conductas intraemprendedoras de los empleados.
 Otras variables relacionadas son: emociones positivas, felicidad laboral, satisfacción en el
trabajo, y sentimientos de empowerment de los empleados (poder de decisión)

7.2.- CAPACIDADES DE LOS SEGUIDORES.

Aquí se incluyen los trabajos empíricos que se han dirigido a examinar las relaciones del
Liderazgo Auténtico con los aspectos de competencia y capacidad de los empleados, como:

 El capital psicológico
 La autenticidad
 La creatividad

En cuanto al capital psicológico se ha demostrado que se relaciona positivamente con el

Liderazgo Auténtico, de forma que, cuanto más auténticos son percibidos los líderes, mayores son los
niveles de autoeficacia, optimismo, esperanza y resilencia de los empleados.

La creatividad estaría directamente facilitada

En el ámbito de la salud organizacional, el Liderazgo Auténtico muestra efectos negativos sobre

el burnout de los empleados. Cuanto más auténticos son percibidos los líderes, menores eran los niveles
de cinismo y despersonalización experimentados por los trabajadores.
7.3.- VARIABLES DE RESULTADO ORGANIZACIONAL.

Existen numerosos trabajos que relacionan el Liderazgo Auténtico con el rendimiento y

resultado organizacional.

Los líderes auténticos establecen relaciones de alta calidad con sus colaboradores, de forma
que conforme aumenta la calidad de las relaciones mayor es el rendimiento de los empleados. También
a nivel de grupo, el liderazgo auténtico influye positivamente en el rendimiento de los equipos de
trabajo y predice de forma positiva el virtuosismo, el compromiso y la potencia de los equipos.

Resumen de los resultados del Liderazgo Auténtico

ESTUDIOS SOBRE LIDERAZGO

AUTENTICO
AFECTOS, ACTITUDES Y CONDUCTAS DE CAPACIDADES DE LOS EMPLEADOS VARIABLES DE RESULTADO
LOS EMPLEADOS
 Confianza en el líder o Capital psicológico positivo  Rendimiento y desempeño
 Sentimientos de o Autenticidad individual y colectivo
empoderamiento o Creatividad  Crecimiento en las ventas
(empowerment) o Virtuosismo y potencia de los  Clima de trabajo positivo
 Work engagement equipos de trabajo  Innovación.
 Compromiso o (-) Burnout
 Satisfacción Laboral y
emociones positivas
 Identificación con el líder
 Identificación con la
organización
 Cohesión grupal
 VoiceBehaviour
 Conductas de ciudadanía
 Conductas
intraemprendedoras.

8.- BALANCE DEL MODELO DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO

Aunque los estudios aportan evidencia empírica, tales estudios son de tipo correlacional, y
dadas las limitaciones de dicha metodología sus resultados deben tomarse como tentativos. Son
necesarios estudios de carácter longitudinal y experimental para concluir la existencia de relaciones
causales entre el Liderazgo Auténtico y los resultados obtenidos.