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07/02/2018

Gestão de Projetos
Um projeto é um empreendimento temporário ou uma
sequência de atividades com começo, meio e fim
programados, que tem por objetivo fornecer um
produto singular, dentro de restrições orçamentárias.

• Projeto é um empreendimento não repetitivo,


caracterizado por uma sequência clara e lógica de
eventos, com início, meio e fim, que se destina a
atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-
definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade. Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com
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Projetos -Características Projetos -Características


• FINITUDE: possui início, meio e fim. • INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de
• O fim de um projeto não é apenas atingido quando os algo único e novo, sempre há um componente de incerteza,
objetivos são alcançados (impossível ou desnecessário) em menor ou maior grau, na sua execução.
• Projetos não são esforços contínuos embora possam • Minimizar as incertezas: o planejamento e o controle
durar muito tempo. (Projeto x Rotinas) devem ser realizados de maneira muito cuidadosa, com
análises de risco e viabilidade, de acordo com o tipo de
• FOCO : Tem um objetivo claro e definido projeto.
• Minimizar as incertezas
• Base para se medir o sucesso do projeto
• ELABORAÇÃO PROGRESSIVA: desenvolver em etapas e
• SINGULARIDADE : Visa à criação de um produto, serviço ou continuar por incrementos .
resultado ÚNICO, com características exclusivas, mesmo que • Não deve ser confundida com aumento do escopo.
haja similares, ou que projetos parecidos se repitam de
tempos em tempos.
• INTERDISCIPLINARIEDADE: requer uma gama de
• LIMITES :Possui parâmetros de custo, recursos, qualidade e
conhecimentos diferenciados.
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tempo . (Restrições) 3 11:54 4
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Restrições Projeto, Programa e Portfólio


• Programa : Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo
coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não
estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
• Portfólio : conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos
agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz, a fim de atender aos
objetivos de negócios estratégicos
• Os projetos ou programas no portfólio podem não ser
necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados

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Benefícios do Gerenciamento de Projetos O PMI e o PMBOK


• O PMI - Project Management Institute - foi criado em 1969 na
Pensilvânia, Estados Unidos, com o objetivo de ser uma
instituição que padronizasse termos e conceitos e divulgasse os
conhecimentos em gerência de projetos.
• Em 1990, o PMI publicou o ―A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”
• Segundo Maximiano, ―o Guia PMBOK é o documento que sistematiza o
campo da administração de projetos, identificando e definindo os
principais conceitos e técnicas que as pessoas envolvidas e interessadas
nesse campo devem dominar.É mais um guia do que uma
metodologia
• O PMI também é uma Certificadora PMP
• A certificação de Profissional de Gerenciamento de Projetos
PMP é a Certificação para gerentes de projeto que atesta a
formação, experiência e competência para conduzir e dirigir
projetos.

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O que é preciso antes do inicio do projeto? Seleção e Priorização de Projetos

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Analise de Viabilidade Economica Seleção e Priorização de Projetos


financeira
Tipos de Projetos Tão importante quanto executar os projetos corretamente é
executar os projetos corretos.

hIndependentes - projetos sem nenhuma relação entre si. O modelo de Comitê para priorização de projetos : integrantes da
alta administração se reúnem para definir projetos prioritários
de tecnologia da informação, por exemplo.
hDependentes - para se investir no projeto "B" há a
necessidade de se investir primeiro no projeto "A” Processos de seleção e priorização de projetos devem incluir
• critérios claros de retorno sobre investimento,

hMutuamente Excludentes - a opção pelo projeto "B" implica • alinhamento à estratégia,

na rejeição automática do projeto "A”. • aderência ao negócio,

• análise de risco
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Critérios de seleção Métodos de Seleção de Projetos


CRITÉRIOS NUMÉRICOS
Os critérios numéricos utilizados para seleção de projetos são métodos
bem conhecidos para análise econômico-financeira de investimentos.
Período 'pay back'.: Tempo de retorno do investimento.
VPL – valor presente líquido:
É a análise do fluxo de caixa, com investimentos e receitas
previstas, com aplicação de taxas de desconto para comparação
dos valores monetários no momento presente
IBC – índice custo-benefício: Compara o fluxo de receitas com o
custo dos investimentos. Dessa forma, índices maiores do que 1
significam viabilidade. A questão é comparar esse índice com outros
possíveis – outros projetos ou outras oportunidades.
TIR – taxa interna de retorno: Esse critério, resumidamente,
procura obter a taxa de desconto no fluxo de caixa previsto que irá
torná-lo 0.(Aceita o projeto se TIR é superior a taxa de desconto)
Custo de oportunidade:Compara taxas de retornos entre
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Diagrama de Fluxo de Caixa de um investimento


CRITÉRIO POR INSPEÇÃO
Seja uma determinada firma que tenha a oportunidade de
escolher entre os seguintes projetos:

Qual é o melhor projeto entre A e B? E entre C e D?


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Payback Simples (PBS) Agora calcule o pay-Back??


É o método de avaliação que mede o prazo de retorno do investimento Dica: Divida o investimento inicial pelo fluxo
realizado. de caixa futuro.
Exemplo: Aquisição de uma Copiadora moderna - Estimativa de economia
Período (ano) Fluxo de Caixa (R$) Saldo (R$) Payback
0 (35.000) (35.000)
1 10.000 (25.000)
2 10.000 (15.000)
3 10.000 ( 5.000) 3 anos e
4 10.000 5.000 6 meses
5 10.000 15.000

Período de payback Valor do Dinheiro No Tempo


• O período do payback mede simplesmente quanto tempo Para que os valores monetários se tornem equivalentes em
(em anos e/ou meses) é necessário para a empresa diferentes datas (períodos de tempo), é necessário adotar-se
uma taxa de desconto (i) que pode ser entendida como um
recuperar o investimento inicial em um projeto. custo de oportunidade.
• O período de payback máximo aceitável é fixado pela Exemplo:
110
administração da empresa. 100

• Se o período de payback for menor do que o período


máximo aceitável de recuperação, o projeto deverá ser
0 i = 10% ao mês Mês 1
aceito.
• Se o período de payback for maior do que o período É indiferente falar-se em $100 hoje ou $ 110 daqui a um
mês, se a taxa de desconto for igual a 10% no mesmo
máximo aceitável de recuperação, o projeto deverá ser
período de um mês.
rejeitado. Prentice Hall 20
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Valor presente líquido (VPL) Ferramentas de Cálculo


• Relembrando….Juros Compostos:

VF
VP

Valor presente líquido (VPL)


Valor presente líquido - VPL
• O valor presente líquido (VPL) é obtido subtraindo-se o
O cálculo do VPL consiste em se apurar em uma investimento inicial de um projeto, do valor presente de
mesma data (em geral no início do projeto) o valor
de todas as saídas e entradas de caixa. suas entradas de caixa.

Faz-se, portanto, o cálculo do valor presente das


entradas e saídas, aplicando-se a seguinte fórmula
para cada fluxo futuro: Critérios de decisão
VPL = Fluxo futuro Se VPL > 0, o projeto deverá ser aceito.
n
(1+i)

Sendo,
Se VPL < 0, o projeto deverá ser rejeitado.
i = taxa de desconto (ou custo do capital) Se VPL = 0, é indiferente aceitar ou rejeitar o
n = número do período em que ocorre o fluxo futuro
(mês ou ano) projeto.
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Valor Presente Líquido (VPL) Exercício VPL


É a diferença entre o valor presente das entradas líquidas de caixa
associadas ao projeto, devidamente descontadas à taxa mínima de Exercicio:
atratividade (TMA), e o investimento inicial. Calcular o VPL, considerando-se uma taxa de juros de 5% a.a.:

TMA = 6% a.a.
200 800 1600 1400 1400

1 2 3 4 5

VLP = 200 200 150 100


+ + + - 500
(1+0,06)1 (1+0,06)2 (1+0,06)3 (1+0,06)4 1000
VLP = 188,7 + 178,0 + 125,9 + 79,2 - 500 = 71,8 Descontando todas as saídas e entradas e trazendo para o momento 0, temos:
Todos os projetos com VPL > 0 podem ser aceitos, projetos com VPL = 0 VPL= -1000 + 200/(1+0,05)1 + 800/(1+0,05)2 + 1600/(1+0,05)3 + 1400/(1+0,05)4 +
são indiferentes e projetos com VPL < 0 devem ser rejeitados. 1400/(1+0,05)5 =
-1000 + 190,47 + 725,62 + 1382,14 + 1151,78 + 1096,93 = $ 3546,94

Taxa Interna de Retorno (TIR)


É a taxa de desconto que torna o valor presente das entradas
líquidas de caixa associadas ao projeto igual ao investimento inicial. Em
outras palavras, é a TMA que torna o VPL do projeto igual a zero.
Na prática, o cálculo da taxa interna de retorno é feito através de um
processo interativo, isto é, calculando-se o valor presente líquido do fluxo de
caixa e observando-se a taxa, na qual ocorre a inversão do sinal do VPL do
projeto de investimento.
Exemplo: Determinar a TIR do fluxo de caixa mostrado na figura 6.1. Calculemos
o VPL deste fluxo de caixa para diferentes taxas de juros:

VPL(10%) = $ 2703,19
VPL(20%) = $ 1750,64
VPL(30%) = $ 1115,43
VPL(40%) = $ 674,84
VPL(50%) = $ 358,85
VPL(60%) = $ 125,61
VPL(70%) = $ -50,89

Sabemos, portanto, que existe uma inversão de sinal no intervalo situado entre
60% e 70% e que a TIR está situada neste intevalo. Através de sucessivas
aproximações obtemos uma TIR de 66,8% .
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Taxa interna de retorno (TIR) Ciclo de Vida dos projetos


• A taxa interna de retorno (TIR) é a taxa de desconto que
iguala o valor presente líquido das saídas ao valor
presente das entradas.
• A TIR é a taxa intrínseca de retorno do projeto.
• TMA= taxa minima de atratividade (desconto)
Critérios de decisão
Se TIR > TMA, o projeto deverá ser aceito.
Se TIR < TMA, o projeto deverá ser rejeitado.
Se TIR = TMA, é indiferente aceitar ou rejeitar o
projeto.

Ciclo de vida dos projetos Ciclo de vida dos projetos


• Comportamento da variáveis durante o ciclo de vida de um • Personalização e custo de mudanças: A capacidade das
projeto: partes interessadas de influenciarem as características finais
do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta
no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto
continua. Contribui muito para esse fenômeno o fato de que
o custo das mudanças e da correção de erros geralmente
aumenta conforme o projeto evolui.

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Fontes de Conflitos e Obstáculos- Ciclo de vida Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos


1. Conflitos de valores e interesses
• O PMI organiza os processos da gerência de projetos em 10
• Possíveis mudanças de valores e comportamentos.
áreas de conhecimento, também chamadas de gerências Essa é
• Obter visibilidade, controle das mudanças e ampliação do espaço de
poder uma divisão que considera o conteúdo do que se está
• Cultura orientada para medir resultados tangíveis x resultados gerenciando, a temática dos processos:
intangíveis em longo prazo do projeto
• Autonomia do líder x cultura hierárquica predominante. • integração, (InEs Tem Cu CoRisA ReQuaPi)
2. Interesses psicológicos
• escopo,
• Proteger espaço de poder.
• “Ciúme” de ideia nova. • tempo,(cronograma- 6ªëd)
• “Ciúme” de resultados, recompensas, relacionamentos e de visibilidade. • custo,
3. Obstáculos operacionais • qualidade,
• Incertezas sobre resultados. Como funciona? • recursos humanos,(recursos- 6ªëd)
• Falta de envolvimento do patrocinador
• comunicações,
• Incerteza e complexidade da inovação: dificuldades de detalhar escopo.
• Paradoxo: estreitar x ampliar o escopo. • riscos e
• Obter compromisso com aporte de recursos • aquisições.
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• Dificuldade de cumprir prazos
Alex Diniz(pressão, excesso de trabalho).
Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com • Partes interessadasAlex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Areas do Conhecimento do PMBOK ( 6 edição) As 10 “gerências”


Partes 10 áreas do conhecimento •1.Gerência da Integração: Envolve os processos necessários
Interessadas_____ e 49 processos para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam
adequadamente coordenados. No contexto do gerenciamento
Recursos de projetos, a integração inclui características de unificação,
consolidação, articulação e ações integradoras que são
essenciais para o término do projeto, para atender com sucesso
às necessidades do cliente e de outras partes interessadas e
para gerenciar as expectativas.

2.Gerência do Escopo: Inclui os processos que asseguram que


o projeto abrange todo o trabalho necessário, e somente o
trabalho necessário, para completar o projeto com sucesso. O
foco dessa área é a abrangência do projeto, a definição exata
do que deve ser realizado, para que a equipe não gaste
esforços com atividades não contempladas oficialmente no
projeto.
Cronograma 11:54 36
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As 10 “gerências” As 10“gerências”
•3.Gerência do Tempo: Contempla os processos necessários •7.Gerência das Comunicações: Objetiva que a geração, captura,
para garantir que o projeto termine dentro do prazo estipulado. distribuição, armazenamento e apresentação das informações do projeto
Envolve definição, seqüência e estimativa de duração das sejam feitas de forma adequada e no tempo correto. Inclui o
atividades, assim como elaboração e controle do cronograma. planejamento das comunicações e relato de desempenho, dentre outros
processos.
4.Gerência do Custo: Estabelece os processos que garantem 8.Gerência dos Riscos: Engloba a identificação, análise e respostas aos
riscos do projeto. É composta por identificação, quantificação e análise
que o projeto seja finalizado dentro do orçamento calculado.
de riscos, além do desenvolvimento e controle das respostas aos riscos.
Engloba planejamento de recursos, estimativa, orçamento e
controle de custos. 9.Gerência das aquisições: Envolve os processos utilizados para
aquisições de mercadorias, serviços e resultados necessários ao
desenvolvimento do projeto, como o planejamento das aquisições,
5. Gerência da Qualidade: Incorpora os processos que buscam obtenção de propostas, seleção de fornecedores e administração de
garantir que as necessidades que originaram o contratos.
desenvolvimento do projeto sejam atendidas. 10.Gerência das Partes Interessadas: Possui processos que tratam de
identificar as partes interessadas, planejar os gerenciamento das partes
6. Gerência dos Recursos Humanos: Busca utilizar da melhor interessadas, gerenciar o engajamento das partes interessadas e
forma as habilidades das pessoas envolvidas no projeto. Está controlar o engajamento das partes interessadas. As partes interessadas
relacionada à montagem e desenvolvimento da equipe. devem ser envolvidas no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto,
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Alex Diniz Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com sendo suas expectativas Alex
e Diniz
necessidades levadas em consideração.
Lopes e-mail: pro99020@hotmail.com

Processos do gerenciamento de projetos Processos do gerenciamento de projetos


•Além da divisão em áreas de conhecimento, a disciplina de
gestão de projetos também é organizada em processos .

De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de


processos de gerência de projetos: (IPEME)
1. grupos de processos de iniciação,
2. de planejamento,
3. de execução,
4. de monitoramento e controle e
5. de encerramento.
ATENCAO: OS GRUPOS NÃO SÃO FASES
Esses cinco grupos de processos perpassam as nove áreas
de conhecimento. Ou seja, cada processo pertence a um
11:54dos cinco grupos e a uma das nove áreas de processos. 39 11:54 40
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Processos do gerenciamento de projetos Processos do gerenciamento de projetos

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1) Grupo de processos de iniciação


Áreas de Monitoramento e
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
Conhecimento controle
.4. Monitorar e controlar o

.1. Desenvolver o termo .3. Orientar e gerenciar o trabalho trabalho do projeto .6. Encerrar o
1) Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma
Integração .2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
de abertura do projeto do projeto .5. Realizar o controle projeto ou fase fase do projeto.
integrado de mudanças

.1. Planejar o Gerenciamento do Escopo

X X
.5. Validar o escopo

X
Escopo .2. Coletar os requisitos .3. Definir o escopo
.6. Controlar o escopo
.4. Criar a EAP

.1. Planejar o gerenciamento do Cronograma

.2. Definir as atividades .3. Sequenciar atividades

Tempo
X .4. Estimar os recursos das atividades

.5. Estimar as durações das atividades X


.7. Controlar o

cronograma X
.6. Desenvolver o cronograma

Custos
X .1. Planejar o gerenciamento dos Custos

.2. Estimar custos .3. Determinar o orçamento X .4. Controlar os custos


X
Qualidade
X .1. Planejar o gerenciamento da qualidade .2. Realizar a garantia de qualidade .3. Controlar a qualidade

.2. Mobilizar a equipe do projeto

Recursos Humanos
X .1. Planejar o gerenciamento dos recursos humanos .3. Desenvolver a equipe do projeto
X X
Partes Interessadas
.4. Gerenciar a equipe do projeto

X X
.3. Controlar as
Comunicações .1 Planejar o gerenciamento das comunicações .2. Gerenciar as comunicações
comunicações

.1. Planejar o gerenciamento dos riscos

Riscos
X .2. Identificar os riscos .3. Realizar a análise qualitativa

dos riscos.4. Realizar a análise quantitativa dos riscos

.5. Planejar as respostas aos riscos


X .6. Controlar os riscos
X
X
.4. Encerrar as
Aquisição .1. Planejar o gerenciamento das aquisições .2. Conduzir as aquisições .3. Controlar as aquisições
aquisições

11:54 .4. Controlar o 43 11:54 44


Partes Interessadas
.1. Identificar partes

interessadas
.2. Planejar o gerenciamento das partes interessadas
.3. Gerenciar o envolvimento das

partes interessadas
envolvimento das partes
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Processos de Iniciação Processos de Iniciação


Partes
Interessadas

Stakeholders

2) Grupo de processos de planejamento 2) Processos de Planejamento


Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os 2.1) Planejamento do Escopo
objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Temos nesse
grupo processos de grande importância, como ao desenvolvimento do plano O plano de gerenciamento do escopo do projeto é uma ferramenta de
de gerenciamento do projeto e dos planos setoriais (planejamento das planejamento que descreve como a equipe irá definir o escopo do projeto,
comunicações, dos riscos, dos recursos humanos, etc.) desenvolver a declaração do escopo, definir e desenvolver a estrutura
analítica do projeto, verificar e controlar o escopo do projeto.

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2) Processos de Planejamento
2.1) Planejamento do Escopo Escopo do produto x Escopo do projeto
2.1.1) Definição do escopo .

Naturalmente, há situações ou tipos de


projetos em que não temos como
perceber com clareza, em seu início, o
que exatamente deve ser feito.
Há uma construção paulatina – e, às
vezes, com surpresas – de seu escopo,
ao longo do tempo, em fases ou ondas
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sucessivas. 49
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2) Processos de Planejamento
Escopo do produto x Escopo do projeto 2.1) Planejamento do Escopo
2.1.2) Estrutura analítica de projetos EAP -WBS .

•A EAP organiza e define o escopo total do


projeto, por meio da visualização dos
deliverables (entregáveis) do projeto
•A EAP é uma decomposição hierárquica
orientada à entrega do trabalho a ser
executado pela equipe do projeto, para
atingir os objetivos e criar as entregas
11:54 necessárias
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2) Processos de Planejamento 2) Processos de Planejamento


2.1) Planejamento do Escopo 2.1) Planejamento do Escopo
2.1.2) Estrutura analítica de projetos EAP -WBS . 2.1.2) EAP –Regra dos 100% .
•A Regra 100%… estabelece que a EAP/WBS inclui 100% do trabalho definido pelo
escopo do projeto e captura todas as entregas – internas, externas, intermediarias
– de forma ao trabalho estar completo, incluído o gerenciamento do projeto.
•A regra dos 100% é um dos mais importantes princípios que guia o
desenvolvimento, decomposição e avaliação da WBS. A aplicação desta regra vale
para todos os níveis na hierarquia: a soma de todos o trabalho dos níveis "filhos"
de ser igual a 100% do trabalho representado pelo "pai" e a WBS não deve incluir
qualquer trabalho que saia do escopo existente do projeto, isto é, ele não pode
incluir mais do que 100% do trabalho… É importante lembrar-se que a regra do
100% também se aplica ao nível de atividades. O trabalho representado pelas
atividades de cada pacote deve produzir 100 % do trabalho necessário para
completar o trabalho do pacote.
•Caso o responsável pelo projeto queira capturar muitos detalhes referentes a ação
de uma EAP ele pode acabar ficando fora da regra dos 100% tanto para mais
quanto para menos, uma forma de se evitar que isto aconteça e que o projeto
esteja alinhado com a regra é definir os itens em termos de entrega ou resultado,
que também garante que apareçam idéias mais criativas, já que desta forma evita-
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se uma estrapolação da visão Alex
dosDinizmétodos 54
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2) Processos de Planejamento
2.1) Planejamento do Escopo 2) Processos de Planejamento
2.2) Planejamento do Tempo
2.1.2) Estrutura analítica de projetos EAP -WBS .

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2) Processos de Planejamento 2) Processos de Planejamento


2.2) Planejamento do Tempo 2.1) Planejamento do Tempo
2.2.1) Sequenciamento das atividades 2.2.2) Desenvolvimento do cronograma

2) Processos de Planejamento Considere os dados abaixo relativos à execução de um determinado projeto gerenciado
pela rede. A alternativa que apresenta todas as tarefas posicionadas no caminho
2.1) Planejamento do Tempo crítico, assim como o tempo total previsto a ser demandado pelo projeto é:
2.2.2) Desenvolvimento do cronograma
B, C, E, G, H e J somente, e 64 dias. X
B, C, E, G e I somente, e 69 dias.

B, C, E, G e I somente, e 96 dias.

B, C, E, G, H e J somente, e 96 dias.

D, F, K, H e J somente, e 96 dias.

FCC-2007-TRF-2 regiao-Analista

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2) Processos de Planejamento 2) Processos de Planejamento


2.1) Planejamento do Tempo 2.3) Planejamento de custos
2.2.2) Desenvolvimento do cronograma

2) Processos de Planejamento 2) Processos de Planejamento


2.4) Planejamento da Qualidade 2.5) Planejamento de RH
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2) Processos de Planejamento 2) Processos de Planejamento


2.6) Planejamento da Comunicação 2.7) Planejamento de Riscos
Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar
a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a
probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto

2) Processos de Planejamento 2) Processos de Planejamento


2.7) Planejamento de Riscos 2.7) Planejamento de Riscos-
2.7.1)Identificação de riscos - EAR
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2) Processos de Planejamento 2) Processos de Planejamento


2.7) Planejamento de Riscos- 2.7) Planejamento de Riscos-
2.7.2)Analise qualitativa 2.7.3)Analise quantitativa

2) Processos de Planejamento
2.7) Planejamento de Riscos 2) Processos de Planejamento
2.7.4) Resposta ao Risco 2.8) Planejamento de Aquisições
As respostas a riscos planejadas precisam ser adequadas à importância do
risco, econômicas ao enfrentar o desafio, rápidas, realistas dentro do contexto
do projeto, acordadas por todas as partes envolvidas, e ser de responsabilidade
de uma pessoa específica. É freqüentemente necessário selecionar a melhor
resposta ao risco a partir de diversas opções
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2) Processos de Planejamento 3)Grupo de processos de execução.


2.9) Planejamento da Integração Integra pessoas e outros recursos para colocar em prática o plano de
gerenciamento do projeto.

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4) Grupo de processos de monitoramento e controle 4) Grupo de processos de monitoramento e controle


Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em 4.1) Controle Integrado de Mudanças
relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser
tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do
projeto.

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4) Grupo de processos de monitoramento e controle 4) Grupo de processos de monitoramento e controle


4.1) Controle de Custos 4.1) Controle de Custos
4.1.1) Técnica do valor agregado

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5) Grupo de processos de encerramento


Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e
conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final
ordenado. Assim como o grupo de iniciação, o grupo
de encerramento possui apenas dois processos

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