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Mabert, V., Soni, A. y Venkataramanan, M. (enero,2002). Sistemas ERP : mitos comunes 'versus' realidad evolutiva . Harvard Deusto Business Review (106) pp. 74-82. (AR21173)

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mitos comunes 'versus' realidad evolutiva

E RP: mitos comunes 'versus' realidad evolutiva VINCENT A. MABER1' Titular de la cátedra John and

VINCENT A. MABER1'

Titular de la cátedra John and Ester Reese y profesor de tecnologfas de operaciones y de toma de decisiones de la Kelley School of Business de la Indiana Uníversity.

AsHoK SoNt

Profesor asociado de la Kelley School of Business de-la Indiana University.

M.A. VENKATARAMANAN

Profesor y presidente de la Kelley School of Business de la Indiana University.

Las empresas de todo el mundo han realizado grandes inversiones en tecnologías

de la información con el fin de modificar con detalle su modelo de gestión y responder, así,

con eficacia a los retos del actual mundo empresarial, En particular, muchas organizaciones

han adoptado sistemas denominados de Planificación de Recursos de Empresas (sistemas ERP), q ue han sido concebidos para integrar y optimizar diferentes procesos ernprcsariales, como [a gestión de pedidos y la planificación de la producción de una empresa en su globalidad. En el presente artículo se presenta una visión objetiva de los sistemas ERP, concebidos como una herramienta de gestión para la coordinación y gestión de las diferentes. actividades de una empresa. Asimismo, se presentan las conclusiones de una sel'ie de estudios realizados a ejecutivos

de operaciones y personal relacionado con las tecnologías de la información,

pertenecientes a pequeñas y grandes empresas que han adoptado los sistemas ERP.

tecnologías de la información, pertenecientes a pequeñas y grandes empresas que han adoptado los sistemas ERP.

finales de los años noventa, las

empresas venían gastando unas

cantidades que rondaban los 23

millones de dólares al año en software co­

mercial, que en su mayoa eran siste·

mas ERP. De l os más de roo provee· dores de sistemas F.RP que existen en

todo el mundo, SAP·AG, Orade. J.D. Ed·

wards, PeopleSoH: y l);:¡an controlan aproxim<1damente el 70%. Los siste­ ma.<> ERP son complejos y su implanta· ción en una empresa puede resultar di­ ficil, cara y llevar muc ho tiempo. Ade· rn;)s, no existe ninguna garantía en

cuanto a resultados.

Algunos defienden que el fallo de las aplicaones de ERP puede amenazar la existencia núsma de una ernpresa. Otros

informes, sin embargo, hacen especial hincapié en el hecho de guc constituyen el ingrediente esencial para tomar ven· taja con respecto a las empresas com· petídoras, racionalizando la cadena de proveedmes y contribuyendo a una ma·

A

yor eficacia de

la p roducc ión y a

una me·

jor gestión de las re laciones

con los

dientes. Además. las opiniones difieren sobre si los sistemas ERP son unos ac· tivos que pueden acabar cumpliendo sus

promesas iniciales o bien una respon·

sabilidad con unos elevados costes re­ lativos.

Desarrollo y motivación de los sistemas ERP

I ) ara una mejor cotnprensión de las razones de las ernprcsas que han

adoptado los sistemas ERP, sería nece­ sario comprender la evolución de los modernos sistema� de información de las corporaciones. Las primeras aplica­ dones de procesamiento de datos por lo­ tes estaban destinadas fundamental­ mente a at reas como la gene ración de las nóminas o la actualización de la conta·

bilidad. Más tarde, a finales de los años

cincuenta, las empresas comenzaron a desarrollar sistemas intemos de pla ni­ ficación que determinaban el qué y el cuándo de las necesida des materiales con el fin de cumplir dicha planificación.

Conociendo el plan de ma teriales. esta·

blecían los recursos necesarios para las

plantas de producción. lo que se con·

virtió en la base de sistemas de planifi· cación de materiales necesarios (MRP). Los p rimeros sistemas MRP em­ pleaban los datos de demanda de pro· dueto, Jos balances de inventario y los

reposic ión, para desarrollar

los sistemas de producción de una planta determinada. A medida que au­ mentaban Jas presiones competitivas y que los usuarios se hadan más sofis­ ticados, se produjeron grandes avances

en materia de planificación, gracias a la aparición de los sistemas más avan­ zados de planificación de materiales necesarios (MRP ll), que fueron de· sarrollados bien de manera interna o bíen por terteras partes, como paque· tes de software. Los sistemas MRP 11 in· corporaron nuevas funciones, como el procesamiento de pedidos o el coste de la producción. Muchos de esos sis­

temas fueron diseñados con capacida·

plazos de

des de previsión para evaluar el equi· librio entre el volumen de trabajo y la capacida d de producción de recursos. La conexn de las diferentes partes de una empresa representaba un obje· tivo dave; sin embargo, existían muchos obstáculos casi insalvables. La mayoría

de los sistemas se desarroUó para fun­ ciones individuales independientes y en diferentes momentos. Los sistemas de contabilidad se encargaban de los pro­ cesos de contabilidad. como la gestión de la mano de obra o la administración de

la s nóminas del personal; los sistemas financieros se encargaban de la gestión

o del flujo de sistemas , si es

que babia, que eran programados en di· ferentes versiones de COBOL, PLI, AL­ GOL o cualquie.r otro lenguaje y solían encontrarse en diferentes fases de de­ sarrollo o de actualización. Los datos que estaban d.isponi bies en un sistema no solían estar disponibles en otto d.ife·

rente. Con frecuencia era necesario in· troducir los datos por duplicado o se re·

querían complicadísimas interfaces para

poder compartir la información. Mientras que los esfuerzos y proce· sos de las unidades de los negocios i n· dividuaJes optimizaban sus planes al utilizar esos sistemas, el impacto el1la eficacia en las grandes corporaciones quedaba e.n entredicho y soa producir una apariend<t de ineficacia. A pesar de que los sistemas MRP ii supusieron un significativo avance con respecto a los sistemas tradicionales, las dinámi­

cas cambiantes de la economía se·

guían ejerciendo más presión sobre las empresas para que dispusieran de unos sistemas integra dos. Los can ales glo· bales de distribución, las cada vez más numerosas plantas internacionales y los acuerdos cada ve-z más c ercanos so·

de activos

Los sistemas ERP engloban

varias actividades, como . resultados financieros, adquisiciones, ventas, manufacturación y recursos humanos

7S

SISTEMAS �RP: MITOS C.O

manufacturación y recursos humanos 7S SISTEMAS �RP: MITOS C.O UN t$ 'V(ItSVS' �EA.li0A0 tV01VllV4

UN t$ 'V(ItSVS' �EA.li0A0 tV01VllV4

Los sistemas ERP incluyen soluciones específicas p or sectores

lantillas que

o p

fomentan un sistema estándar de resolución de problemas

o procesos en un sector de producción en concreto

bre recursos cambiaron de manera signifiC<Jtiva el modo de hacer negocios de empresas de todo el mundo. Las nuevas demandas de la economía exi­ gían a las nuevas generaciones siste­ mas que facilitan-m un rápido acceso a las últimas informaciones, que per­ mitiera a las empresas lener una me-

CUADRO 1

jor visión de la información de carác­

ter

emplear sus recursos de una manera más eficaz. Gartner Group acuñó el término

"planificación de recursos de empre· sas" a principios de los años noventa

para designar a los sistemas desoftware

empresatiales que evolucionaron como una continuación de los sistemas MRP ! t. Los proveedores estipularon que di· ehos sistemas deberían incluir módulos integrados para la contabilidad, l as fi. nanzas, las ventas y la distribución, los recursos humanos, los materi:.tles. la gestión y otras funciones empresariales bas<ldas en una arquitectura común que conectara a las empresas tanto con

operativo,· de modo que pudieran

sus proveedores como con sus clientes. Esta descripción implica la eJdstencia de tres propiedades esenciales. En pri· mer lugar, los sistemas ERP son unos sistemas con una perspectiva multi­ funcional, que engloban varias activi­ dades, como resultados financieros, ad-

PERSPECTIVA GENERAL DE UN SISTEMA ERP Recursos humanos Clientes Proveedores ARQUITECTURA SOLUCIONES DEL SECTOR 76
PERSPECTIVA GENERAL DE UN SISTEMA ERP
Recursos
humanos
Clientes
Proveedores
ARQUITECTURA
SOLUCIONES DEL SECTOR
76
HMVMI.> OI.V$ lt> &VSINESS R!VI!W .

quisiciones, ventas, manufacturación y recursos humanos. En segundo lugar, los sistemas ERP son unos sistemas . integrados en su naturaleza, es decir,

que, si se incluyen unos datos en una de

sus funciones, cambiará inmediata­

mente toda la infonnación en todas las

funciones que esténrelacionadas. En ter·

cer lugar, Jos sistemas ERP tienen una estructura modular y pueden usarse di· ferentes combinaciones de módulos. · Una empresa puede adoptar todos esos módulos o bien una patte de ellos, así como conectarse a otros sistemas de ayuda, en los que se incluyen los bolt�ns. Los bolt-o11s son sistemas especializados que suelen ofrecer una capacidad adap· tada, que con frecuencia adopta la forma de un sistema de ayuda a la toma de de­ cisiones. La mayoría de los sistemas ERP también incluye soluciones espe· cíficas por sectores o plantillas que fo­ mentan un sistema estándar de resolu· ción de problemas o pmcesos en un se<.:· tor de producción en concreto. Una empresa qu1mi<:a podría requerir un sistema de planificación de materiales disef\ado para procesos de flujo conti· nuado, mientras que un fabricante de aviones necesitaría una planificación

diferente. Para ayudar a visualizar la complejidad de la naturaleza de esta

área, en el cuadro r se representa un sis­ tema ERP y esta solución integrada.

Una solución ERP puede ser adop­ tada de diferentes formas. En un ex­ tremo, una empresa puede instalar un paquete para vendedores individuales. En el extremo opuesto, puede utilizar di­ ferentes módulos de varios vendedores para una solución más completa. El equilibrio de estas dos diferentes op­ ciones resulta bastante simple. Una so· lución de multi-vendedor puede ofrecer los niveles más elevados de·funcionalj­ dad para cada uno de los módulos, pero

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su aplicación resultarí;¡ r.n�s complej<l

debido a las interfaces necesarias para su puesta en mardn. Una solución indi­ vidual puede que no ofrezca toda la

funcionalidad necesaria, pero será una

solución más barata de llevar a cabo. A pesar de que miles de empresas de todo

el mtmdo han apostado por los sistemas

ERP, la gran mayoría de ellas sólo lo ha

hecho durante los últimos cinco años.

rei:Hiva­

menle nuevos }' exis ten muy p ocas in­

vestigaciones disponible� sobre su im­ plant.:�ción, sus operaciones y su im­ pacto. Debido a eslas rnories , la escasa información disponible sobre los siste­

Además. estos sistem;�s son

mas ERP tiende a ser contradictoria y sesgada en función de los diferentes

puntos de vista.

Mitos comunes

e uando una pe1·son . a se pone en con­

tac to con proveedores de software,

lee diferentes folletos publicitarios o vi­ sita sitios weh ele carácter comercial,

tiene Ja impresiótl de que los :::istemas

de ERP

son el S a nto Grial de los siste­

mas de infom1adón de empresas. Al­

gunos opinan que estos sistemas pue­ den conect.1r a toda la organización,

mejorar la productividad y ofrecer una

infonnación instantánea. entre otras

cosas. Por otra parte. t>stán los casos de

<lquellas empresas que han tenido unas

cuasi-desastrosas experiencias (o in­ cluso completamente desastrosas) con los sistemas ERP. r-Jan surgido algunas críticas con r�o a la aplicación de es­

tos sistemas: resultan muy inflexibles,

son de difídl · aplicación en las más

grandes corporaciones, �te.

C on si d

rando los argLJmentos a favor y en con­

tra, corno los g uc se resumen en el cuadro 2, ¿utál es la auténtica realidad

de los sistem as P.RP y

contribuyen al éxito de un.a empresa)

en qué medida

CUADRO 2

1

CRITICAS Y ALABANZAS MAS COMUNES A LOS SISTEMAS ERP

A favor de los sistemas E RP

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Los sistemas ERP no son la panacea para todos los enemigos de los

temas de información en una empresa y aca�arán siendo el . único sistema de información que esa empresa n�esite para · desarrollar s�s

Los sistemas ERP . simplifican y ajustan los sistefnas de tod� ;¡·a empresa: · . ,

facilitando sus actualizaciones o la adición de otros en el futuro. ; '.

Los sistemas ERP reducen, por lo general, el coste de las operaci9ne�<de_;;

las tecnologías de fa información y la cantidad de

mantener el sistema de información de la organización�

�ec�sariQ;par,a ·; ;

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Los sistemas ERP fuerzan a la integración de todos los sistemas y. a �n_rna· . : ·

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yor nivel de

integración

de

los datos.

Los sistemas ERP son una excelente herramienta de .a poyo para tomai".UIJa.:¡;

ventaja competitiva.

Los sistemas ERP integran las mejores prácticas-de diferentes pro"

mitiendo que una empresa configure sus sistemas de for . '\l¡t:rápida:yJá�il{;i

con el fin de minimizar los costes de implantación.

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En contra de los sistemas E RP

La aplicación de los sistemas ERP.es exclusiva de las mayores . corpor · :( ciones.

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Los sistemas ERP se hicieron populares debidq solamen�� · al P.roblema .9. e !;

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año 2ooo (Y2K); una vez que se ol�ide. el futuro ·

muy negro.

Los sistemas ERP y su implantación son operaciones muy costosas. Esos · , sistemas necesitan grandes modificaciones o la empresa tendrá que pasa(;,

por un proceso de reingenlerla de gran · magnitud para pqqer emplearto·s.>:1i

de los,.sister.nas: E�P.-:e.s\{;

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Los sistemas ERP no se han mostrado todo lo rentables . que se. h�gf�. p,�e�r
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dicho en un principio.
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Muchas empresas han acabado de un sistema ERP.

Los sistemas ERP aumentan los costes de tecnologfas de la i�formión_ el personal necesario.

A pesar de la implantación de un sistema ERP, se necesitan otros sistemas .,_;

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para su normal funcionamiento.

yéndose a pique ,debido a la "impl�nta�i9n d

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77

$1STEM•S l�P MITOS(<)MUNE� · •¡(�SUS" R[M ID"() lYQ�IITIVA

¡8

Además,

Las empresas adoptan los sistemas ERP para tener mejor acceso a una información más exacta

con el fin de mejorar las comunicaciones y las interacciones con los clientes y los proveedores

Para comprender mejor la naturaleza, el ámbito y el impacto de los sistemas

ERP, se elaboró un estudio en el que se examinaron a fondo 15 aplicaciones di­ ferentes a través de entrevistas realiza­ das a diferentes ejecutivos y a profesio· nales de las tecnologías de la informa· ción. En el estudio se incluían desde pe­ queñas empresas hasta grandes corpo· raciones (con unos ingresos compren· dídos entre los 30 míllones y los 35.000 millones de dólares anuales), pertenc· dentes a diferentes sectores, así como la aplicación de sistemas de software de seis diferentes vendedores. También se re· alizaron entrevistas a seis diferentes so­ ciedades de consultoría sobre sus res­ pectivas expetiencias de la aplicación de estos sísternas (que demostraron ser

muy intui tivas) . Tanto en el estudio de

casos como en las entrevistas con los

asesores, las discusiones se ceno:aron en

las siguien tes cuestiones :

En función de estas cuestiones, se

desarrolló una visión más positiva sobre

el estado actual de los sistemas ERP, sus capacidades y su potencial en el fu­ turo.

La realidad

D e acuerdo con los informes del sec­ tor, alrededor Je 30.000 empresas

de todo el mundo han incorporado los sistemas ERP. Existe más de un cente­ nar de proveedores de este tipo de sis­ temas específicamente diseñados para pequeñas empresas. Mientras que las grandes corporaciones fueron las pri· meras en adoptar los sistemas ERP, a mediados de los años noventa, las pe­ queñas empresas son las que ven estos sistemas como una importante herra­

mienta de gestión. En el estudio, cinco empresas tenían unos ingresos inferio­

res a 200 m il lones de dólares, mientras que las más pequeñas empresas conta­

ban con unos ingresos anuales de ape­

¿Por qué se decidió la empresa por una solución ERP? ¿Cuál fue el proceso ele selección de vendedores ERP� .,. ¿Cómo se aplicaron los sistemas ERP? ¿Cómo se em plearon los recursos y qué benefi.dos se acumularon? ¿Cuáles fueron los factores clave de éxito?

¿Qué áreas experimentaron una me­

jora después de su aplicación ¿Qué

áreas no? ¿Qué lecciones s� aprendieron? ¿C uáles son los planes de la empre­ sa en el futt . n:o'

nas 30 millones de dólares.

una de las empresas de asesoría a las que entrevistamos estaba especializada en mejorar los SSA/BPICS de las pe­ queñas empresas. Otras dos habían aplicado también los sistemas ERP en otras muchas empresas con unos in­ gresos inferiore� a los 200 millones de dólares. De hecho, para una de ellas, el mercado de la pequeña y mediana em­

presa era el área de más rápido creci­ miento de los negocios de los sistemas

ERP. Además, el concepto de que los sis­ temas ERP pertenecen exclusivamente

las corporaciones más g randes no es una afirm ac i ón cie r ta.

a

Las empresas adoptan los sistemas ERP por una variedad de razones. La prensa general suele citar Y2K como la razón fundamental del gran éxito de los sistemas ERP a mediados de los años

noventa. Ahora que el asunto del YzK

ha concluido, muchas empresas pare­ cen estar minimizando los sistemas. El

estudio, sin embargo, muestra una imagen completamente diferente. A pesar de que e] Y2K solía mencionarse. como la razón fundamental de la adop­ ción de estos sistemas, las organiza­ ciones objeto del estudío exponían otros motivos diferentes antes que el Y2K La razón principal de la adopción de los sis­ temas ERP era simplificar y normalizar los sistemas de la tecnología de la in­ formación. Casi todas las empresas presentes en el estudio habían operado con otros antiguos sistemas que habían heredado, por lo que su moderniza­ ción formaba parte de una estrategia. Debido a esta razón, también esperaban que las futuras actualizaciones fuesen

una prioridad clave.

La segunda de las razones más cita­

das era la posibilidad de tener un mejor

acceso a una información más exacta con el fin de mejorar las comunicacio·

nes y las interacciones con los clientes y los proveedores . La tercera de las ra­ zones fueron los datos. Los ejecutivos es­ peraban que la disponibilidad y la cali­

dad de los datos hicieran posible bene· ficiarse de una ventaja competitiva. La

simplificación y la adaptación son ca·

racterísticas de las tecnologías de la in­ formación, pero la razón fundamental

para la implantación de los sistemas ERP es mejorar los procesos empresa­ riales. Es decir, cuando se implanta un sistema ERP, se hace principalmente

para mejorar la productividad global de

la empresa , no pata resolver problemas

concretos de la . s tecnologías de la infor·

mación, como los de Y2K. Se concibe más como una solución económica que

como una solución de las tecnologías de la información.

La adopción de los sistemas ERP era, por lo general, una decisión de arriba abajo. Nuestro estudio muestra que los ejecutivos de los nivel es supeliores eran

los principales agentes a la hora de adoptar, evaluar e implantar estos sis­

temas. A pesar de que el personal de las tecnologías de la información también estab<� implicado en est<� tarea, las di­

mcnsions y d 5rnbito de los si ste m as requerían la intervención de los ejecu· tivos de los niveles superiores en la asign:-�ción Jc n:cursm: y en el cst:Jble­

cimicnto de prioridades. La implanta· dón de los sistemas ERP tiende a ser costosa si se toma en consideración de manera estricta su coste en dinero. In­

cluso en las empresas m{Js pequci'las, puede exceder del millón de dólares,

mientras que, en el caso de las grandes

corporaciones, la cifra aumenta a las de­

cenas de millones de dólares. Medir el coste de la aplicación como un p orcentaje de los ingresos anuales ofrece un rnodo apropiado para detE>r­ mina.r si el tamal'lo de una organización tiene algún impacto en Jos costes de los sistemas ERP. Los costes de implanta­

ci6n de bs compañías que aparecen en el estudio v"riaba entre el1'5% y el 6%

de los ingresos anuales. Los gastos de las empresas más pequeflas vari¡¡ban entre el3% y el 6%o de los ingresos anuales. mientras que los costes de las empresas

más grandes oscilaban entre el x's% y el

2%. Estos resultados reflejan que las

grandE-s corporaciones que se dec.iden por los sistemas ERP llevan a cabo una economía de escala. A pes<�r de que es­ t¡¡s cifras representan los c.:ostes de im­ plantación, existen otros costes de man­ tenimiento y de operatividad, al igual

que en cualquier otro sistema. Las em­

presas esperaban que estos costes fue­

ran menores que los costes relativos a

sus sistemas anteriores. En la mayoraí de los proyectos ERP. el porcentaje del 15% correspondiente al software era apenas la punta del ice­ berg. Otras áreas, como el hardware, la

formación o la asesoría, solían perci­ birse como los verdaderos costes de la implantación de los sistemas ERP. El CUéldro 3 muestra el porcentaje y los ni­

vdes de Jos costes principales de las cm­ presas que participaron en el estudio.

Nótese que. en el caso de algunas em­ preas, los costes de COt'lSultoría eran. de

de gasto,

sobre todo a mediados de los años no­ venta, cuando apenas exislia personal especializado y los honorarios de ase­ soda ele este personal especializado rondaban los 2.500 dólares diarios. Es­ ta s cifras se han visto reducidas con el

paso del tiempo y con la paulatina apa­

rición de otros recursos en forma de Jí.

lejos, el pri ncipa l componente

bros, plantillas y más y más profesio­ nales de los sistemas ERP a disposición

de las empresas.

Otros dos factores que pueden alar­ gar el proceso de implantación de un

La implantación

de sistemas ERP

se concibe más

como una solución

,

.

econom1ca

que corno una

concibe más como una solución , . econom1ca que corno una solu�ión de las tecnol9gías de

solu�ión de las

tecnol9gías
tecnol9gías

de la información

sistema ERP son, por una parte. un ex­ cesivo nivel de reingeniería y, por otra, la modificación del sistema. Muy pocas de las empresas incluidas en nuestro estudio optaron por grandes modifi­ caciones. Sin embargo, algunas sí mo­ dificaron la base de los sistemas ERP con el fin de adaptarlo a sus propios procesos. Una de las empresas, por ejemplo, decidió adaptar su módulo de entrada de pedidos. En estos casos, la

implantación puede verse dificultada, lo que ocasiona grandes retrasos y ma­

yores costes derivados. El retorno de inversión de los siste­

mas ERP no es .fijo,' ya que las organi·

. 1 CUADRO 3 DESGLOSE DE LOS GASTOS DE IMPLANTACIÓN ,, l\-' · , 'l
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1
CUADRO 3
DESGLOSE DE LOS GASTOS DE IMPLANTACIÓN
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Muchas empresas instalan sistemas 'bolt-ons' para mejorar su rendimiento, beneficiándose de la capacidad de disponer

rendimiento, beneficiándose de la capacidad de disponer de datos de una manera rápida y puntual de

de datos de una manera

rápida
rápida

y puntual de los sistemas ERP

zaciones admitían haber tenido un re­

tomo de inversión que oscilaba entre el

5% y el 20%. Cuando se aplica cualquier nuevo sistema. suele producirse un des­ censo de la productividad justo a conti­ nuación de la aplicación y le sigue una mejora gradutll. Muchas de las empre­

sas adrni.tieron que les costó 12 meses volver al punto en d guc podian usnr sus

sistemas ERP de una manera más efec­ tiv<J. A dos de estas <'nl¡>n�sas les llevó más de 12 meses y tuvieron urw mejora significativa. Además, cabe esperar que. a largo plazo, estas ernpresas experi­ menten mejoras de car;ktcr operativo como resultado de la implantación de los sistemas ERP.

"El sistema nervioso"

L as organizaciones considcr:.m que

la adaptación y la integración de los

procesos en el conjunto de la empresa

constituyen un avance significativo. Uno

de sus ejecutivos declaró: "Los siste· mas ERP son el sistema .nervioso digi­ tal que conecta los difenmte:-; procesos en el conjunto de una organización y se encarga de transmitir el irnpacto de cualquier evento que suceda en una parte de la empresa al resto de una ma­ nera puntual". Tres organi'l.adones re­ conocieron gue Ja adaptación y la inte­ gración de los procesos se aplicaban también al resto de las operaciones. La disponibilidad y la calidad de k>s datos también eran reconocidas como aspec· tos positivos a la hora de aplicar los sis­ temas ERP. En casi todas las implanta­ ciones de nuevos sistemas, éstos no traían como consecuencia una reduc-

ción de la mano de obra ni de los costes de las operaciones a corto plazo. Del

resto de Jos beneficios, la reducción de] inventario, la disminución de los ciclos df' enh·ega y la rebaja de los ciclos fi­ nancieros eran los más citados. Todas las organizaciones planeaban continuar empleando los sistemas ERP en un fu­ turo próx.imo. De hecho, casi todas ellas esperaban que el ciclo vital de los siste· mas ERr fuera superior a los diez años. En el aspecto operativo, ninguna de las cmpresás infom1ó de la aparición de ningún problema de rendimiento rela­ cionado con los sistemas ERP. La ma­ yoría df� ellas evitó este problema al rea­ lizar transacciones con volúmenes reales durante la fase de prueba de los siste·

mas. Mientras que Jos sistemas ERP ofrecen la posibilidad de realizar trans­

acciones de manera rápida y eficaz. ado­

lecen de la falta de un sistema de ayuda

de toma de decisiones que facilite u op­ timice ese mismo proceso. Además, la mayoría de las empresas cree que el sistema de un solo vende­ dor es la opción que encaja con su so­ lución global. De hecho, la mayor parte de ellas decidió instalar s6lo un conjunto de módulos y rellenar las posibles lagunas con otros sistemas. Tal como se ha mencionado con an­

terioridad, las IJolt-ons o las "extensio· nes de software" pueden provenir tanto de los mismos proveedores de los sis­ temas ERP como de vendedores es· pecializados. Normalmente, presen· tan dichas aplicaciones como análisis de datos, programación y planiflca­ ción df' la demanda.

8o

H�RV�RO Of!ISTO BU�INr�( •(VIlW

Muchas empresas han comenzado a

instalar sistemas bolt-<>ns para mejorar el rendimiento de sus negocios, benefi­ ciándose de la capaddad de disponer de

de

los sistemas ERP. Una sociedad que ha completado este proceso con éxito ha sido VF Services, que utiliza un sis­

tema ERP y diferentes bolt-ons de SAP:

nn sistema de gestión de su cadena de proveedores de i2. un paquete de pre· visión de la demanda de Logility, un sis­ tema de gestión de datos de herra­ mientas de SAS y otros sistemas dife> rentes. A medida que sociedades como VF utilizan estas aplicaciones bolL-ons como complemento a sus sistemas ERP, la implantación está dejando de consis­ tir en un sistema completo. Algunas em­ presas se muestran inclinadas a adoptar esta opción con el fin de alcanzar toda la funcionalidad que necesitan. Para otras, esa fragmentación durará mu· cho tiempo, debido a que los proveedo­

res de sistemas ERP añaden esas bott-<>ns como módulos independientes en sus sistemas integrados.

datos de una manera rápida y puntual

Finalmente, el estudio refleja que las

empresas se muestran satisfechas con los sistemas ERP, a pesar de que hayan podido tener algunos problemas du· rante todo el proceso. Muchas de las or· ganizaciones han comparado el pro­ ceso de la imphmtadón como una ope­ ración de dru.gía: el proceso en si puede resultar extremadamente doloroso, pero todo va mucho mejor cuando se ha ter­ minado. A pesar de las dificultades in·

herentes a la implantación de los siste­ mas ERP, las empresas han informado de muy pocos ejemplos de grandes fa· llos de funcionamiento. Algunas tuvie· ron algw1as dificultades iniciales, que acabaron desaparecíendo. Otras. como Hershey F.oods. decidieron suspender totalmente la impl<mtación de estos sis·

temas. La mayoda de los observadores opina que en el caso de Hershey se produjo un p roblema durante la fase de implantacn: Hershey intentó instalar sus tres sistemas principales al mismo tiempo y en la peor época del año. Dell Computer y Allied Waste también han tenido algunos problemas en la a plica­

ción de los sistemas éRP. En el caso de Dell Computer, instaló el módulo de re­ cursos humanos y decidió posterior­

mente que el sistema R/3 de SAS no se­

ría el apropiado para gestionar su ex­ traordinaria tasa tle crecimiento. AlHed Waste estimaba que el software ERP re· sultaba demasiado complicad o y c¡ue su precio era excesivo. A pesar de que d coste del sistema rue un factor deci­ sivo, también lo fueron t ant o el estilo de gestión de la empresa como su propia estructura. Hccientemente, Allied Waste ha sufrido un gran cambio estructural que ha descentralizado el esti lo de ges·

tión y ha modificado totalmente los pa·

rámetros de implantación.

Elementos de éxito

A pesar de que algunas empresas han te ni do algunos problemas con los

sis temas ERP, muchas otras han te­ nido mucho éxito. La cuestión es: ¿cuá­ les son algunos de los factores clave que influyen en el éxito de estos siste· mas? U1 implantacn de los sistemas ERP es un compromiso de gran mag· nítud, por lo que debe ser pl:lnificacla de forma apropiada y gestionada con efi­ cacia. En caso contrarío, pued e provocar graves pérdidas y grandes retrasos en el proceso de implantación. Las aplicacio­ nes de los sistemas F.RP pueden pro­ vocar diferentes problemas motivados por diversas razones. F.J estudio refleja que aquellas empresas que siguieron el proceso sin alterar sus presupuestos

compartían una serie de características:

compartían una s e r i e de características: Los d i r e c t

Los directivos más importantes es­ taban completamente implicados en el proyecto y establecían priorida­ des claras. Muchas de las empresas incluidas en el estudio concebían d proyecto ERP como una gran inver­ sión, tanto como la adquisición de

una nueva planta.

Se nom bró a un equipo de implan­ tación mixto dirigido por un alto di­ rectivo. En las grandes corporacio­

nes. los miembros de este equipo es­

taban dedicados exclusivamente al proyecto ERP y eran recolocados con cierta frecuencia para mejorar las comunicaciones. En las empresas pequeñas, los miembros del equipo de implantacn normalmente se­ guían en sus puestos originales y to­ maban responsabilidades extra en la implantación de ERP. Los equipos dedicaban más tiempo a definir de la manera más exacta po­

rísticas técnicas, sino también ope­ raciones de negocios. Las empresas fijaron una serie de di­ rectrices sobre el uso de los asesores externos. También se encargaron de diseñ ar un proceso de transfe­ rencia de conocimientos desde esos asesores hasta los expertos de la pro­

pia empresa tanto para la informa­ ción de la configuración de ssi tema como para el mantenimiento en el futuro. Una de las empresas que

participó en el estudio estableció que los asesores no podían superar el2o% del total del personal que con­ figurara cada uno de lo s equipos de implantación. Esto significaba que los asesores tenían que cooperar con la empresa y dependían de su per­ sonal para completar el proyecto:

Esto obligó a los empleados a tener un mayor conocimiento de la im­ plantación y a retener ese. conoci­

miento en ]a empresa. Todas estas organizaciones des­

arrollaro n una detallada planifica­ ción para la formación de los usua­ rios. Éste fue, po r lo general, el com­ ponente menos valorado de todo el proceso. Los sistemas ERP resul­ tan muy complejos y tienen una estructura jerarquizada, lo que im­ plica que la formación también ti.e­

ne que ser jerarquizada y que los usuarios que más uso hagan de l sistema tienen que recibir una ma­ yor formación al principio del pro­ ceso. De hecho, las empresas que tu­ vieron más éxito implicaron a esta

sible cómo debería llevarse a cabo la implantación. Esta tarea incluía los

módulos y las diferentes opciones de procesos que se aplicarian y cómo p odrfan incorporarse las priorida­ des establecidas por los más altos di· rectivos en el proceso de implanta­ ción. Esta estrategia permia la crea­ ción de un "libro de anotaciones", como se denominó en una de las empresas. que a la postre se convir·

tió en la "biblia" gue esa emp resa si­ guió durante todo el proceso. Se establecieron unas claras direc­ trices para evaluar el rendimiento. Esta escala incluía no sólo caracte-

La implantación de los sistemas ERP

es un compromiso de gran magnitud,

de los sistemas ERP es un compromiso de gran magnitud, por lo que debe ser planHicaCia

por lo que debe ser planHicaCia de forma apropiada

y gestionada con eficacia

8t

StSTF.MAS (IU�: MtfOS COMUNES •VERSUS' lt(AUOAÍ) t:VOlUTtV,I.

macenes de datos y añadan sistemas · . de ayuda a la toma de decisiones,
macenes
de datos y añadan sistemas · .
de ayuda a la toma de decisiones, se
alcanzarán mayores beneficios.
.,. La mayoría de las empresas se mues­
tra satisfed1a con los sistemas ERP.
A pesar de que muchas esperaban
que el ciclo de vida de este tipo de sis­
temas superara los diez años, se ha­
cen necesarias diversas actualiza­
ciones rutinarias con el paso del
tiempo.
La clave se centra ahora en el papel
que desarrollarán los sistemas ERP en
el futuro, fundamentalmente en lo que
respecta a la economía de los e-bus�
ness. Los sistemas ERP fomentan y ani·
man las iniciativas de e-commerce, ofre­
ciendo un sistema de procesamiento
integrado de las transacciones de una
empresa. La dirección de un negocio en
el ambiente del e-commerce exige dis­
poner de una información precisa y la
capacidad de medir los impactos de
forma instantánea. Además, los siste­
mas ERP suponen la columna vertebral
digital de una orgarüzación para res­
ponder de manera eficaz tanto a los
proveedores como a los clientes. Con el
fin de íntegrarse en el vertiginoso
mundo del e-busim:ss, muchos provee­
dores ERP han actualizado sus sistemas
para que puedan funcionar en la Web,
Por lo tanto, el futuro de los sistemas · ·
ERP es muy prometedor. • ·
«Sistemas ERP: mitos comunes 'versus' realidad·
evolutiva». <C by tht! Board o(Trustees at Indiana
Universíty, Kelley. School ofBusiness. Esteartículo
ha sido publicado anteriormente en Business Ho­
rizons con el titulo "En1erprise Resource Phmning: .
Common Myths Vexsus Evolving Reality•. Refe- . ·
renda n.• 1748. ·
·
SI desea mh lnf'ormac:lóOT rel�cl��aci�%j;*
�·;,¡ ¡C:on e'sto tema,'Introduzca el.c:ódígo l7l>
. .-::
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•:

Los sistemas ERP fomentan las iniciativas de 'e-commerce',

ofreciendo un sistema de procesamiento

integrado de las transacciones de una en1presa

categoría de usuarios en el proceso de implantación, en lugar de pro­ porcionarles formación al final. Otra característica de los mejores pro­ gramas de formación era que los usuarios más avanzados recibían formación al principio del proceso y posteriormente se convertían en formadores de otros usuarios de ni· vel.es inferiores de esa jerarquía.

Parece ser que los infonnes sobre el fracaso de los sistemas ERP se han exagerado en gran medida. Muy al con­ trario, en nuestra opinión, gozan de una estupenda salud. Algunos de los grandes mitos sobre estos sistemas son verdad, mientras que otros no lo son. Ahora que muchas empresas han estadp operando con sistemas ERP du­ rante algunos años, comienzan a dis­ tinguirse algunos de los beneficios de esta inversión de tiempo y de dinero. Los beneficios se han producido en forma de reducción de los inventarios, mejora de los plazos de entrega, mayor cantidad y calidad de la información y

un senido de atenCión al cliente más

eficiente. Las conclusiones de nuestro estudio reflejan el siguiente estado de los sistemas ERP:

estudio reflejan el siguiente estado de los sistemas ERP: .,. Los sistemas ERP están siendo apli­

.,.

Los sistemas ERP están siendo apli­ cados en empresas de todos los ta­ maf'ios, desde las más pequefías has­ ta las organizaciones más grandes. Los sistemas se han implantado de­ bido a una variedad de razones, no solamente a causa de los problemas del Y2K. Los sistemas ERP se con­ ciben como una solución comercial, no como una sohtción de las terno­ logías de la' información.

"'

de las terno­ logías de la' información. "' implantación de los sistemas ERP supone una g

implantación de los sistemas ERP supone una gran inversión que, por lo general, implica un alto coste. Sin embargo, los costes se acaban equi­ librando con los beneficios, tanto los tangibles como los intangibles. La mayoría de las empresas ha 9Pe­ rado con los sistemas ERP durante un corto espacio de tiempo. Mientras que algtmas ya han obtenido algunos beneficios, se espera que la produc­ tividad aumente de forma significa­ tiva a medida que las empresas ga­ nen experiencia en el uso de los sis· temas ERP.