Mabert, V., Soni, A. y Venkataramanan, M. (enero,2002).

Sistemas ERP : mitos comunes

'versus' realidad evolutiva . Harvard Deusto Business Review (106) pp. 74-82. (AR21173)

..
¿ '. : �.
• '.. �·' .... ;-.: .i f
•
• • ' .l: •

HliRYARD Df.USTO BUSINESS HEVIEW

..
_________ ....,
________ _ ___.,.___......

Sistemas E RP:
mitos comunes
'versus' realidad
evolutiva
VINCENT A. MABER1'
Titular de la cátedra John and Ester Reese y profesor
de tecnologfas de operaciones y de toma de decisiones
de la Kelley School of Business de la Indiana
Uníversity.

AsHoK SoNt
Profesor asociado de la Kelley School of Business
de-la Indiana University.

M.A. VENKATARAMANAN
Profesor y presidente de la Kelley School
of Business de la Indiana University.

Las empresas de todo el mundo han realizado grandes inversiones en tecnologías

de la información con el fin de modificar con detalle su modelo de gestión y responder, así,
con eficacia a los retos del actual mundo empresarial, En particular, muchas organizaciones
han adoptado sistemas denominados de Planificación de Recursos de Empresa s
(sistemas ERP), que han sido concebidos para integrar y optimizar diferentes
procesos ernprcsariales, como [a gestión de pedidos y la planificación de la producción
de una empresa en su globalidad. En el presente artículo se presenta una visión objetiva
de los sistemas ERP, concebidos como una herramienta de gestión
para la coordinación y gestión de las diferentes. actividades de una empresa.
Asimismo, se presentan las conclusiones de una sel'ie de estudios realizados a ejecutivos
de operaciones y personal relacionado con las tecnologías de la información,
pertenecientes a pequeñas y grandes empresas que han adoptado los sistemas ERP.
 finale s de los años noventa, las
A empresas venían gas tando unas
cant idades que ronda ban lo s 23
millones de dólares al año en software co­
mercial, que en su mayoría eran siste·
mas ER P. De l os más de roo provee·
dores de sistemas F.RP que existen en
todo el mundo, SAP·AG, Orade. J.D. Ed·
war ds, PeopleSoH: y l);:¡an controlan
aproxim<1damente el 70%. Los siste­
ma.<> ERP so n compl ej os y su implanta·
ción en una empresa puede resultar di­
ficil, cara y llevar m uc ho tiempo. Ade·
rn;)s, no existe ninguna garantía en
cuanto a resultados.
Algunos defienden que el fallo de las
aplicacíon e s de ERP puede amenazar la
existencia núsma de una ernpresa. Otros
informes, sin embargo, hacen especial
hincapié en el hecho de guc co nstituyen
el ingrediente esencial para tomar ven·
taja con respecto a l as empresas com·
petídoras, racionalizando la cadena de
proveedmes y contribuyendo a una ma·
yor eficacia de la producc ión y a una me·
jor gestión de las re lac ione s con los
dientes. Además. las opiniones difieren
sobre si los sistemas ERP son unos ac·
tivos que pueden acabar cumpliendo sus
promesas inic iales o bien una respon·
sabilidad con unos elevados costes re­
la tivos. •
Desarrollo y motivación
de los sistemas ERP
) ara una mejor cotnprensión de las
I razones de las ernprcsas que han
adoptado los sistemas ERP, sería nece­
sario comprender la evolución de los
modernos sistema� de información de
las corporaciones. Las primeras aplica­
dones de procesa miento de datos por lo­
tes estaban destinadas fundamental­
t reas como la gene ración de las
mente a a
nóminas o la actualización de la conta·
bilidad. Más tarde, a finales de los años
cincuenta, las em presas comenzaron a
desarrollar sistemas intemos de pla ni
ficación que determinaban el qué y el
cuándo de las necesid a des materiales
­ ciones individuales independientes y
con el fin d e cumplir dicha planificación.
Conociendo el plan de ma teriales. esta·
blecían los recursos necesarios para las
plantas de producción. lo que se con·
virtió en la base de sistemas de planifi·
cación de materiales necesarios (MRP).
Los p rime r os sistemas MRP em­
pleaban los datos de demanda de pro·
dueto, Jos balances de inv en tario y los
plazos de repo sic ió n, para desarrollar
los sistemas de producción de una
planta determinada. A medida que au­
mentaban Jas presiones competitivas y
que los usuarios se hadan más sofis­
ticado s , se produ jeron grandes avances
en materia de planificación, g r acias a
la aparición de los sistemas más avan­
zados de p lan ific ación de materiales
necesarios (MRP ll), que fueron de·
sarrollados bien de manera interna o
bíen por terteras partes, como paque·
tes de software. Los sistemas MRP 11 in·
corporaron nuevas funciones, como
el procesamiento de pedidos o el coste
de la producción. Muchos de esos sis­
temas fueron diseñados con capacida·
des de previsión para evaluar el equi·
librio e ntre el volumen de trabajo y la
capacida d de producción de recursos.
La con exión de las dif erentes partes
de una empresa representaba un obje·
tivo dave; sin embargo, existían muchos
obstáculos casi insalvables. La m a yoría
engloban
Los sistemas ERP
varias actividades, como .
resultados financieros, adquisiciones,
ventas, manufacturación
y recursos humanos
7S
SISTEMAS �RP: MITOS C.O..
_. U N t$ 'V(ItSVS' �EA.li0A0 tV01VllV4
de los sistemas se desarroUó para fun­
en diferentes momentos. Los sistemas
de contabilidad se encargaban de los pro­
cesos de contabilidad. como la gestión de
la mano de obra o la administración de
la s nóminas del personal; l os sistemas
financieros se encargaban de la gestión
de activos o del flujo de sistema s , si es
que babia, que eran programados en di·
fere n tes versiones de COBOL, PLI, AL­
GOL o cualquie.r otro lenguaj e y solían
encontrarse en diferentes fases de de­
sarrollo o de actualización. Los datos que
estaban d.isponi bies en un sistema no
solían estar disponibles en otto d.ife·
r en te. Con frecuencia era necesario i n ·
troducir los datos por duplicado o se re·
querían complicadísimas interfaces para
poder compartir la información .
Mientras que los esfuerzos y proce·
sos de las unidades de los negocios i n·
dividuaJes optimizaban sus planes al
utilizar esos sistemas, el impacto el1la
eficacia en las grandes corporaciones
quedaba e.n entredicho y solía producir
una apariend<t de ineficacia. A pesar de
que los sistemas MRP ii supusieron
un significativo ava nce con respecto a
los sistemas tradicionales , las dinámi­
cas cambiantes de la economía se·
guían ejerciendo más presión sobre las
empresas para que dispusieran de unos
sistemas integra dos. Los can ales glo·
bales de distribución, las cada vez más
numerosas plantas interna cionales y
los acuerdos cada ve-z más c ercan os so·
 Los sistemas ERP
incluyen soluciones
específicas
por sectores
o plantillas que jor visión de la información de carác­
ter operativo,· de modo que pudieran
1 quisiciones, ventas, manufacturación y
recursos humanos. En segundo lugar,
fomentan emplear sus recursos de una manera los sistemas ERP son unos sistemas .

un sistema más eficaz.

Gartner Group acuñó el término
integrados en s u naturaleza, es decir,
que, si se incluyen unos datos en una de
estándar "planificación de recursos de empre· sus funciones, cambiará inmediata­

de resolución sas" a principios de los años noventa

para designar a los sistemas de software
mente toda la infonnación en todas las
funciones que estén relacionadas. En ter·
de problemas empresa tiales que evolucionaron como cer luga r Jos sistemas ERP tienen una
,

una continuación de los sistemas MRP estructura modular y pueden usarse di·
o procesos en un ! t. Los proveedores estipularon que di· ferentes combinaciones de módulos.
sector de producción
·

ehos sistemas deberían incluir módulos
integrados para la contabilidad, l as fi.
en concreto nanzas, las ventas y la distribución, los
recursos humanos, los materi:.tles. la
gestión y otras funciones empresariales
bas<ldas en una arquitectura común
Una empresa puede adoptar todos
esos módulos o bien una patte de ellos,
así como conectarse a otros sistemas de
ayuda, en los que se incluyen los bolt�ns.
Los bolt-o11s son sistemas especializados
que suelen ofrecer una capacidad ada p ·

bre recursos cambiaron de manera
signifiC<Jtiva el modo de hacer negocios
de empresas de todo el mundo. Las
nuevas demandas de la economía exi­
gían a las nuevas generaciones siste­
mas que facilitan-m un rápido acceso a
las últimas informaciones, que per­
mitiera a las empresas lener una me-
CUADRO 1
PERSPECTIVA GENERAL DE UN SISTEMA ERP
Recursos
humanos
Clientes
ARQUITECTURA
que conectara a las empresas tanto con
sus proveedores como con sus clientes.
Esta descripción implica la eJdstencia
de tres propiedades esenciales. En pri·
mer lugar, los sistemas ERP son unos
sistemas con una perspectiva multi­
funcional, que engloban varias activi­
dades, como resultados financieros, ad-
Proveedores
tada, que con frecuencia adopta la forma
de un sistema de ayuda a la toma de de­
cisiones. La mayoría de los sistemas
ERP también incluye soluciones espe·
cíficas por sectores o plantillas que fo­
mentan un sistema estándar de resol u·
ción de problemas o pmcesos en un se<.:·
tor de producción en concreto. Una
empresa qu1mi<:a podría requerir un
sistema de planificación de materiales
disef\ado para procesos de flujo conti·
nuado, mientras que un fabricante de
aviones necesitaría una planificación
diferente. Para ayudar a visualizar la
complejidad de la naturaleza de esta
área, en el cuadro r se representa un sis­
tema ERP y esta solución integrada.
Una solución ERP puede ser adop­
tada de diferentes formas. En un ex­
tremo, una empresa puede instalar un
paquete para vendedores individuales.
En el extremo opuesto, puede utilizar di­
ferentes módulos de varios vendedores
para una solución más completa. El
equilibrio de estas dos diferentes op­
ciones resulta bastante simple. Una so·
lución de multi-vendedor puede ofrecer
los niveles más elevados de·funcionalj­
dad para cada uno de los módulos, pero

SOLUCIONES DEL SECTOR

76
.
HMVMI.> OI.V$ lt> &VSINESS R!VI!W
su ap licac ió n resultarí;¡ r.n�s complej<l CUADRO 2 , . · ·� r 1 ..
.. .

debido a las interfaces necesarias para su

pu esta en mardn. Una solución in di­ CRITICAS Y ALABANZAS MAS COMUNES A LOS SISTEMAS ERP
vidual puede que no ofrezca tod a la . ,, . . . , ., . , . ,,.. . . , ... \\
:··.'l· · ·
\ .. ,

· :.;,, .:; ��:�;

,
funcionalidad necesaria, pero será una A favor de los sistemas ERP : · :·'

l
solución más barata de leva r a cabo. A .,. Los sistemas ERP no son la panacea para todos los enemigos de los si{.. :
•
. '� • 1 •• • •� ·� '\. •

pesar de que miles de empresas de todo temas de información en una empresa y aca�arán siendo el . único sistema ·

l
e mtmdo han apostado por los
sistemas de información que esa empresa n�esite para · desarrollar s�s �ctividades.. �d
ERP, la gran mayoría de ellas sólo lo ha . .
.. Los sistemas ERP simplifican y ajustan los sistefnas de tod� ;¡· a empresa:· ,
hecho dura nte los últimos cinco años. facilitando actualizaciones o la adición de otros en el futuro. ; � _. ; :'.· �.;· · · ; J
sus
Además. estos sistem;�s son rei:Hiva­ . . '. . .: ·,·':,l. :··: �� :
.. Los sistemas ERP reducen, por lo general, el coste de las operaci9ne� <de_;;
x e
menle nuevos }' e is t n muy p oca s in­
las tecnologías de fa información y la cantidad de personal..�ec�sariQ;par,a ;· ;
vestigaciones disponible� sobre su im­ mantener el sistema de información de la organización� ·� ·.' ·:·; '·','' ··.¡ \
•

. . ··..' . . ··:'t·�::··.
'•.

plant.:�ción, sus operaciones y su im­ .

e .. Los sistemas ERP fuerzan a la integración de todos los sistemas y. a �n_rna·.:·�
n s la esc
pacto. D b ido a es las r orie , asa
yor nivel de integración de los datos. , .,
información disponible sobre los siste­ , : ::: . ,. !
•
• • ,

·
•

m a s ERP tiende a ser contradictoria y .. Los sistemas ERP son una excelente herramienta de .a poyo pa tomai".UIJa .:¡; ra
sesgada en función de los diferentes ventaja competitiva. -: ·•. ..:�
'
. {: : .· ;é��é;:,�_:;-�
;__: .. ·
·
•

• . le
f��
·
puntos de vista. • .. Los sistemas ERP integran las mejores prácticas-de diferentes proc
" esos; p ér �
mitiendo que una empresa configure sus sistemas de for.'\l¡t:rápida:yJá�il{;i
con el fin de minimizar los costes de implantación. � . >; ,·•:,..:. :.·; �c-.i;;�;
n ·.f-1 } ��
� ':��� :/�:c:.:.�t{�
Mitos comunes ' ! '
� ; '�"
• ·:
· , � .. · •

e uando una pe1·son.a se pone en con­ ..

'

Los sistemas ERP permiten una mejor integración : global:' : · < • ':·�·
• • • • l ;;�

��'::'<"'Yr-�
__ • •
•

n r v or
tac to c o p o eed e s de software, .
l e e diferentes folletos publicitarios o vi ­
sita sitios weh ele carácter comercial,
tiene Ja impresiótl de que los :::istemas
En contra de los sistemas ERP ::·;; ' ::t�;; �;�;�r:!�t:i ·,

.. La aplicación de los sistemas ERP.es exclusiva de las mayores .corpor·�:i¡(

o
de ERP son el S a nt Grial de los siste­ ciones. ··
·

.·
·

i ::. ·
·

};:�::;
e r
m as de infom1adón de mp esas. Al­
•
.
·
Los sistemas ERP se hicieron populares debidq solamen�� al P.roblema .9.e! �; �
.
�
_..

gunos opinan que estos sistemas pue­

año 2ooo (Y2K); una vez que se ol�ide. el futuro.. de los,.sister.nas:
' ' E�P-:. e.s\{;
den conect.1r a toda la organización, m · · ·'· ¡c,·� ,· ·. ,: '>: J '
· · .. :
·
uy negro.
·' ·

· � '· : :J.:
mejorar la productividad y ofrecer una •.

.,. Los sistemas ERP y su implantación son operaciones muy costosas. Esos ·,
infonnación instantánea. entre otras
sistemas necesitan grandes modificaciones o la empresa tendrá que pasa(;,�
cosas. Por otra parte. t>stán los casos de
por un proceso de reingenlerla de gran· magnitud para pqqer emplearto·s.>:1i
n
<lquel las empresas que han te ido unas .. ·
cuasi-desastrosas experiencias (o in­ .. La instalación de los sistemas ERP suele s�r l nta �-r. lo gen ral , > � y,
�::· �
i � ��'¿$;" �
cluso completamente desastrosas) c n o pie los requisitos de las transacciones de la mayorfa' de las ·empr�sas: {,� :: :�;;
.. . ' �
\'1� �
· .;
' · "• ' " •
t ..

?..:
los s
s i stema ERP. r-Jan surgido algunas .. Los sistemas ERP no se han mostrado todo lo rentables que se. h�g
. . ..;<f�. p,�e · ·
�r
críticas con r�o a la aplicación de es­ dicho en un principio. ;. · . :·. . · :..-v -

.. . ��-
: .. <i:" .-.:
.. .
•
�

tos sistemas: resultan muy inflexibles, .,. Muchas empresas han acabado yéndose a pique , debido a la "impl�nta�i9n ·d
son de difídl· aplicación en las más de un sistema ERP.
· '
·
· · < ...

grandes corporaciones, �te. Con si d e­

11>- Los sistemas ERP aumentan los costes de tecnologfas de la i�form��ió_n y · ,.

rando los argLJmentos a favor y en con­ el personal necesario. · -

tra, corno los guc se resumen en e l

cuadro 2, ¿utál es la auténtica realidad
.. A pesar de la implantación de un sistema ERP, se necesitan otros sistemas .,··_;..
para su normal funcionamiento.
s
de los si tem as P.RP y en q ué medida ;....�
·.
contribuyen al éxito de un.a empresa)

77
$1STEM•S l�P MITOS (<)MUNE� ·•¡(�SUS" R[M ID"() lYQ�IITIVA
 Las empresas adoptan los sistemas
ERP para tener mejor acceso
a una información más exacta
con el fin de mejorar las comunicaciones
y las interacciones con los clientes
y los proveedores
Para comprender mejor la naturaleza,
el ámbito y el impacto de los sistemas
ERP, se elaboró un estudio en el que se
examinaron a fondo 15 aplicaciones di­
ferentes a través de entrevistas realiza­
das a diferentes ejecutivos y a profesio·
nales de las tecnologías de la informa·
ción. En el estudio se incluían desde pe­
queñas empresas hasta grandes corpo·
raciones (con unos ingresos compren·
dídos entre los 30 míllones y los 35.000
millones de dólares anuales), pertenc·
dentes a diferentes sectores, así como la
aplicación de sistemas de software de seis
diferentes vendedores. También se re·
alizaron entrevistas a seis diferentes so­
ciedades de consultoría sobre sus res­
pectivas expetiencias de la aplicación de
estos sísternas (que demostraron ser
muy intui ti vas) Tanto en el estudio de
. mienta de gestión. En el estudio, cinco
casos como en las entrevistas con los
asesores, las discusiones se ceno:aron en
las siguien tes cuestio nes :
.,.. ¿Por qué se decidió la empresa por
una solución ERP?
.,.. ¿Cuál fue el proceso ele selección de
vendedores ERP�
.,. ¿Cómo se aplicaro n los sistemas
ERP?
.,.. ¿Cómo se empl earon los recursos y
qué benefi.dos se acumularon?
... ¿Cuáles fueron los factores clave de
éxito?
.,.. ¿Qué áreas experimentaron una me­
jora después de su aplicaci ón ¿Qué
áre as n o?
... ¿Qué lecciones s� aprendieron?
... ¿C uáles son los planes de la empre­
sa en el futt.n:o'
En función de estas cuestiones, se
desarrolló una visión más positiva sobre
el estado actual de los sistemas ERP, sus
capacidades y su potencial en el fu­
turo. • pesar de que e] Y2K solía mencionarse.
La realidad
e acuerdo con los informes del sec­
D tor, alrededor Je 30.000 empresas
de todo el mundo han incorporado los
sistemas ERP. Existe más de un cente­
nar de proveedores de este tipo de sis­
temas específicamente diseñados para
pequeñas empresas. Mientras que las
grandes corporaciones fueron las pri·
meras en adoptar los sistemas ERP, a
mediados de los años noventa, las pe­
queñas empresas son las que ven estos
sistemas como una importante herra­
empresas tenían unos ingresos inferio­
res a 200 m illones de dólares, mientras
que las más pequeñas empresas conta­
ban con unos ingresos anuales de ape­
nas 30 millones de dólares. Además,
una de las empresas de asesoría a las
que entrevistamos estaba especializada
en mejorar los SSA/BPICS de las pe­
queñas empresas. Otras dos habían
aplicado también los sistemas ERP en
otras muchas empresas con unos in­
gresos inferiore� a los 200 millones de
dólares. De hecho, para una de ellas, el
mercado de la pequeña y mediana em­
presa era el área de más rá p ido creci­
miento de los negocios de los sistemas
ERP. Además, el concepto de que los sis­
temas ERP pertenecen exclusivamente
a las corporaciones más g rande s no es
una afirmaci ón cierta.
¡8
Las empresas adoptan los sistemas
ERP por una variedad de razones. La
prensa general suele citar Y 2K como la
razón fundamental del gran éxito de los
sistemas ERP a mediados de los años
noventa. Ahora que el asunto del YzK
ha concluido, muchas empresas pare­
cen estar minimizando los sistemas. El
estudio, sin embargo, muestra una
imagen completamente diferente. A
como la razón fundamental de la adop­
ción de estos sistemas, las organiza­
ciones objeto del estudío exponían otros
motivos diferentes antes que el Y2K La
razón principal de la adopción de los sis­
temas ERP era simplificar y normalizar
los sistemas de la tecnología de la in­
formación. Casi todas las empresas
presentes en el estudio habían operado
con otros antiguos sistemas que habían
heredado, por lo que su moderniza­
ción formaba parte de una estrategia.
Debido a esta razón, también esperaban
que las futuras actualizaciones fuesen
una prior idad clave.
La segunda de las razones más cita­
das era la posibilidad de tener un mejor
acceso a una infor mación más exacta
con el fin de mejorar las comunicacio·
nes y las interacciones con los clientes
y los proveedores La tercera de las ra­
.
zones fueron los datos. Los ejecutivos es­
peraban que la disponibilidad y la cali­
dad de lo s datos hicieran posible bene·
fici arse de una ventaja competitiva. La
simplificación y la adaptación son ca·
racterísticas de las tecnologías de la in­
formación, pero la razón fundamental
para la implantac ión de los sistemas
ERP es mejorar los procesos empresa­
riales. Es decir, cuando se implanta un
sistema ERP, se hace principalmente
para mejorar la productividad global de
la empresa no p ata resolver proble mas
,
concretos de la.s tecnologías de la infor·

mación, como los de Y2K. Se concibe
más como una solución económica que
como una solución de las tecnologías de
la información.
La adopción de los sistemas ERP era ,
por lo general, una decisión de arriba
abajo. Nuestro estudio muestra que los
ejecutivos de los nivel es supeliores eran
los principales agentes a la hora de
adoptar, evaluar e implantar estos sis­
temas. A pesar de que el person al de las
tecnologías de la información también
estab<� implicado en est<� tarea, las di­
mcns i on�s y d 5rnbito de los si ste m as
requerían la intervención de los ejecu·
tivos de lo s niveles superiores en la
asign:-�ción Jc n:cursm: y en el cst:Jble­
cimicnto de prioridades. La im p la nta·
dón de los sistemas ERP tiende a ser
costosa si se toma en consideración de
manera estricta su coste en dinero In­.
cluso en las empresas m{Js pequci'las,
puede exceder del millón de dólares,
mientras que, en el caso de las grandes
corporaciones, la cifra aumenta a las de­
cenas de millones de dólares.
Medir el coste de la aplicación como
un porcentaje de los ing resos anuales
ofrece un rnodo apropiado para detE>r­
mina.r si el tamal'lo de una organización
tiene algún impacto en Jos costes de los
sistemas ERP. Los costes de implanta­
ci6n de bs compañías que ap arecen en
el estudio v"riaba entr e el1'5% y el 6%
de los ingresos anuales. Los gastos de las
empresas más pequeflas vari¡¡ban entre
el3% y el 6%o de los ingresos anuales.
mientras que los cos tes de las empresas
más grandes oscilaban ente el x's% y el
r
2%. Estos resultados refl ej an que las
grandE-s corporaciones que se dec.iden
p or los sistemas ERP llevan a cabo una
economía de escala. A pes<�r de que es­
t¡¡s cifras representan los c.:ostes de im­
plantación, existen otros costes de man­
t enimien to y de operatividad, al igual
La implantación
de sistemas ERP
se concibe más
como una solución
que en cual quie r otro sistema. Las em­ , .
presas esperaban que estos costes fue­ econom1ca
ran menores que los costes relativos a que cornouna
sus sistemas anteriores.
En la mayora í de los proyectos ERP. solu�ión
el porcentaj e del 15% correspondiente
al softwareera apenas l a punta del ice­
de las
berg. Otras áreas, como el hardware, la tecnol9gías
formación o l a asesoría, solían perci­
birse como los verdaderos costes de la
de la
implantación de los sistemas ERP. El información
CUéldro 3 muestra el porcentaje y los ni­
vdes de Jos costes principales de las cm­
presas que p ar tici paron en el estudio.
Nótese que. en el caso de algun as em­ sistema ERP son, por una parte. un ex­
pre�as, los costes de COt'lSultoría eran de . cesivo nivel de rei n geniería y, por otra,
lejos, el pri ncipa l componente de gasto, la modificación del sistema. Muy pocas
sobre todo a mediados de los años no­ de las empresas incluidas en nuestro
venta, cuando apenas exislia personal estudio optaron por grandes modifi­
especializado y l os honorarios de ase­ caciones. Sin embargo, algunas sí mo­
soda ele este person al especializado dificaron la base de los sistemas ERP
rondaban los 2.500 dólares diarios. Es­ con el fin de adaptarlo a sus propios
ta s cifras se han vis to reducidas con el procesos. Una de las empresas, por
paso del tiempo y con la paul atin a apa­ ejemplo, decidió adaptar su módulo de
rición de otros recursos en forma de Jí. entrada de pedidos. En estos casos, la
bros, plantill a s y más y más profesio­ implantación puede verse dificultada,
nales de los sistemas ERP a disposición lo que ocasiona grandes retrasos y ma­
de las empresas. yores costes derivados .
Otros dos factores que pueden alar­ El retorno de inversión de los siste­
gar el proceso de implantación de un ,'
mas ERP no es .fijo ya que las organi·
1 .
CUADRO 3
DESGLOSE DE LOS GASTOS DE IMPLANTACIÓN
,, l\-' ·, 'l
[ categoría Porcentaje . Ni�eles , .,
'•
.__:_ '
Asesorla 30% 20%·60%, · t�!
. . �
,,
;
Hardworefinfraestructura 25% o %-so%'
Equipo de implantación 15% s%-2o%
Formación 15% 10%·20%..
Software 15% 10%·20%
79
s•srEMAS tRP' "''ros cC>MoNF.�·vi1A�vs· ll'tAliOAo rvo1.unvA
 Muchas empresas instalan
sistemas 'bolt-ons' para mejorar
su rendimiento, beneficiándose
de la capacidad de disponer
de datos de una manera rápida
y puntual de los sistemas ERP
zaciones admitían haber tenido un re­
tomo de inversión que oscilaba entre el
5% y el 20%. Cuando se aplica cualquier
nuevo sistema. suele producirse un des­
censo de la productividad justo a conti­
nuación de la aplicación y le sigue una
mejora gradutll. Muchas de las empre­
sas adrni.tieron que les costó 12 meses
volver al punto en d guc podian usnr sus
sistemas ERP de una manera más efec­
tiv<J. A dos de estas <'nl¡>n�sas les llevó
más de 12 meses y tuvieron urw mejora
significativa. Además, cabe esperar que.
a largo plazo, estas ernpresas experi­
menten mejoras de car;ktcr operativo
como resultado de la implantación de los
sistemas ERP. •
"El sistema nervioso"
as organizaciones considcr:.m que
Lla adaptación y la integración de los
procesos en el conjunto de la empresa
constituyen un avance significativo. Uno
de sus ejecutivos declaró: "Los siste·
mas ER P son el sistema .nervioso digi­
tal que conecta los difenmte:-; procesos
en el conjunto de una organización y se
encarga de transmitir el irnpacto de
cualquier evento que suceda en una
parte de la empresa al resto de una ma­
nera puntual". Tres organi'l.adones re­
conocieron gue Ja adaptación y la inte­
gración de los procesos se aplicaban
también al resto de las operaciones. La
disponibilidad y la calidad de k>s datos
también eran reconocidas como aspec·
tos positivos a la hora de aplicar los sis­
temas ERP. En casi todas las implanta­
ciones de nuevos sistemas, éstos no
traían como consecuencia una reduc-
ción de la mano de obra ni de los costes
de las operaciones a corto plazo. Del
resto de Jos beneficios, la reducción de]
inventario, la disminución de los ciclos
df' enh·ega y la rebaja de los ciclos fi­
nancieros eran los más citados. Todas las
organizaciones planeaban continuar
empleando los sistemas ERP en un fu­
turo próx imo. De hecho, casi todas ellas
. rentes. A medida que sociedades como
esperaban que el ciclo vital de los siste·
mas ERr fuera superior a los diez años.
En el aspecto operativo, ninguna de
las cmpresás infom1ó de la aparición de
ningún problema de rendimiento rela­
cionado con los sistemas ERP. La ma­
yoría df� ellas evitó este problema al rea­
lizar transacciones con volúmenes reales
durante la fase de prueba de los siste·
mas. Mientras que Jos sistemas ERP
ofrecen la posibilidad de realizar trans­
acciones de manera rápida y eficaz. ado­
lecen de la falta de un sistema de ayuda
de toma de decisiones que facilite u op­
timice ese mismo proceso.
Además, la mayoría de las empresas
cree que el sistema de un solo vende­
dor es la opción que encaja con su so­
lución global. De hecho, la mayor
parte de ellas decidió instalar s6lo un
conjunto de módulos y rellenar las
posibles lagunas con otros sistemas.
Tal como se ha mencionado con an­
terioridad, las IJolt-ons o las "extensio·
nes de software" pueden provenir tanto
de los mismos proveedores de los sis­
temas ERP como de vendedores es·
pecializados. Normalmente, presen·
tan dichas aplicaciones como análisis
de datos, programación y planiflca­
ción df' la demanda.
8o
H�RV�RO Of!ISTO BU�INr�( •(VIlW
Muchas empresas han comenzado a
instalar sistemas bolt-<>ns para mejorar el
rendimiento de sus negocios, benefi­
ciándose de la capaddad de disponer de
datos de una manera rápida y puntual de
los sistemas ERP. Una sociedad que
ha completado este proceso con éxito ha
sido VF Services, que utiliza un sis­
tema ERP y diferentes bolt-ons de SAP:
nn sistema de gestión de su cadena de
proveedores de i2. un paquete de pre·
visión de la demanda de Logility, un sis­
tema de gestión de datos de herra­
mientas de SAS y otros sistemas dife>
VF utilizan estas aplicaciones bolL-ons
como complemento a sus sistemas ERP,
la implantación está dejando de consis­
tir en un sistema completo. Algunas em­
presas se muestran inclinadas a adoptar
esta opción con el fin de alcanzar toda
la funcionalidad que necesitan. Para
otras, esa fragmentación durará mu·
cho tiempo, debido a que los proveedo­
res de sistemas ERP añaden esas bott-<>ns
como módulos independientes en sus
sistemas integrados.
Finalmente, el estudio refleja que las
empresas se muestran satisfechas con
los sistemas ERP, a pesar de que hayan
podido tener algunos problemas du·
rante todo el proceso. Muchas de las or·
ganizaciones han comparado el pro­
ceso de la imphmtadón como una ope­
ración de dru.gía: el proceso en si puede
resultar extremadamente doloroso, pero
todo va mucho mejor cuando se ha ter­
minado. A pesar de las dificultades in·
herentes a la implantación de los siste­
mas ERP, las empresas han informado
de muy pocos ejemplos de grandes fa·
llos de funcionamiento. Algunas tuvie·
ron algw1as dificultades iniciales, que
acabaron desaparecíendo. Otras. como
Hershey F.oods. decidieron suspender
totalmente la impl<mtación de estos sis·
temas. La mayoda de los observadores
opina que en el caso de Hershey se
produjo un p roblema durante la fase de
implantación: Hershey intentó instalar
sus tres sistemas principales al mismo
tiempo y en la peor época del año. Dell
Computer y Allied Waste también han
tenido algunos problemas en l a a plica­
ción de los sistemas éRP. En el caso de
Dell Computer, instaló el módulo de re­
cursos humanos y decidió posterior­
mente que el sistema R/3 de SAS no se­
ría el apro piado para gestionar su ex­
traordinaria tasa tle crecimiento. AlHed
Waste estimaba que el software ERP re·
sultaba demasiado complica do y c¡ue
su precio era excesivo. A pesar de que d
coste del sistema rue un factor deci­
sivo, también lo fueron tanto el estilo de
gestión de la empresa como su propia
estructura. Hccientemente, Allied Waste
ha s ufrido un gran cambio estructural
que ha descentralizado el estlo de ges·
i a definir de la manera más exacta po­
tión y ha modificado totalmente los pa·
rámetros de implantación. • implantación. Esta tarea incluía los
Elementos de éxito
pesar de que algunas empresas han
Atenido algunos problemas con los
sis temas ERP, muchas otras han te­
nid o mucho éxito. La cuestión es: ¿cuá­
les son algunos de los factores clave
que influyen en el éxito de estos siste·
mas? U1 impl antación de los sistemas
ERP es un compromiso de gran mag·
nítud, por lo que debe ser pl:lnificacla de
forma ap ropiada y gestionada con efi­
cacia. En caso contrarío, puede provocar
graves pérdidas y grandes retrasos en el
proceso de implantación. Las aplicacio­
nes de los sistemas F.RP puede n pro­
vocar diferentes proble m as motivados
por diversas razones. F.J estudio refleja
que aquellas empresas que siguieron el
proceso sin a lte ra r sus presupuestos
compartían una ser ie de características:
... Los d irectivos más importantes es­
taban completamente implica dos en
el proyecto y establecían priorida­
des claras. Muchas de las empresas
incluidas en el estudio concebían d
proyecto ERP como un a gran inver­
sión, tanto como la adquisición de
una nueva planta.
... Se nombró a un equipo de implan­
tación mixto dirigido por un alto di­
rectivo. En las grandes co rp oracio­
nes. los miembros de este equipo es­
taban dedicados exclusivamente al
proyecto ERP y eran recolocados con
cierta frecuencia para mej or ar las
comunicaciones. En las empresas
pequeñas, los m iembros del equipo
de implantación normalmente se­
guían en sus puestos or i ginales y to­
maban respon sabilidades extra en la
implantación de ERP.
... Los equipos dedicaban más tiempo
sible cómo debería llevarse a cabo la
módulos y las diferentes opciones de
procesos que se aplicarian y cómo
p odrfa n incorporarse las priorid a­
des establecidas por los más altos di·
rectivos en el proceso de implanta­
ción. Esta estrategia permitía la crea­
ción de un "libro de anotaciones",
como se denominó en una de las
empresas. que a la postre se convir·
tió en la "biblia" gue esa emp resa si­
guió durante todo el proceso.
... Se esta blecieron unas cl aras direc­
trices para evaluar el rendimiento.
Esta escala incluía no sólo caracte-
La implantaciónde los sistemas ERP
es un compromiso de gran magnitud,
por lo que debe ser planHicaCia
de forma apropiada
y gestionada con eficacia
8t
StSTF.MAS (IU�: MtfOS COMUNES •VERSUS' lt(AUOAÍ) t:VOlUTtV,I.
rísticas técnicas, sino también ope­
raciones de negocios.
,.. Las empresas fijaron una serie de di­
rectrices sobre el uso de los asesores
externos. También se encargaron
de diseñ ar un proceso de transfe­
rencia de conocimientos desde esos
asesores hasta los expertos de la pro­
pia empresa tanto para la informa­
ción de la configuración de ss tema
i
como para el mantenimiento en el
futuro. Una de las empresas que
participó en el estudio estableció
que los aseso res no podían superar
el2o% del total del personal que con­
figurara cada uno de los equipos de
implantación. Esto significaba que
los asesores tenían que cooperar con
la empresa y dependían de su per­
sonal para completar el proyecto:
Esto obligó a los empleados a tener
u n mayor conocimiento de la im­
plantación y a retener ese. conoci­
miento en ]a empresa.
,.. Todas estas organizaciones des­
arrollaron una detallada planifica­
ción para la formación de los usua­
rios. És te fue, por lo general, el com­
ponente menos valorado de todo el
proceso. Los sistemas ERP resul­
tan muy complejos y tiene n una
estructura jerarquizada, lo que im­
plica que la formación también ti.e­
ne que ser jerarquizada y que los
usuarios que más uso hagan de l
sistema tienen que recibir una ma­
yor formación al principio del pro­
ceso. De hecho, las empresas que tu­
vieron más éxito implicaron a esta
 Los sistemas ERP fomentan
las iniciativas de 'e-commerce',
ofreciendo un sistema de procesamiento
integrado de las transacciones
de una en1 presa
categoría de usuarios en el proceso
de implantación, en lugar de pro­
porcionarles formación al final. Otra
característica de los mejores pro­
gramas de formación era que los
usuarios más avanzados recibían
formación al principio del proceso y
posteriormente se convertían en
formadores de otros usuarios de ni·
vel.es inferiores de esa jerarquía.
Parece ser que los infonnes sobre el
fracaso de los sistemas ERP se han
exagerado en gran medida. Muy al con­
trario, en nuestra opinión, gozan de
una estupenda salud. Algunos de los
grandes mitos sobre estos sistemas
son verdad, mientras que otros no lo
son. Ahora que muchas empresas han
estadp operando con sistemas ERP du­
rante algunos años, comienzan a dis­
tinguirse algunos de los beneficios de
esta inversión de tiempo y de dinero.
Los beneficios se han producido en
forma de reducción de los inventarios,
mejora de los plazos de entrega, mayor
cantidad y calidad de l a información y
un senido de atenCión al cliente más
eficiente. Las conclusiones de nuestro
estudio reflejan el siguiente estado de
los sistemas ERP:
,.. Los sistemas ERP están siendo apli­
cados en empresas de todos los ta­
maf'ios, desde las más pequefías has­
ta las organizaciones más grandes.
.,. Los sistemas se han implantado de­
bido a una variedad de razones, no
solamente a causa de los problemas
del Y2K. Los sistemas ERP se con­
ciben como una solución comercial,
no como una sohtción de las terno­
logías de la' información.
,..1..3 implantación de los sistemas ERP
supone una gran inversión que, por
lo general, implica un alto coste. Sin
embargo, los costes se acaban equi­
librando con los beneficios, tanto
los tangibles como los intangibles.
"' La mayoría de las empresas ha 9Pe­
rado con los sistemas ERP durante
un corto espacio de tiempo. Mientras
que algtmas ya han obtenido algunos
beneficios, se espera que la produc­
tividad aumente de forma significa­
tiva a medida que las empresas ga­
nen experiencia en el uso de los sis·
temas ERP.
"' Actuahnente. los resultados sobre
las reducciones de los costes de las
operaciones de las tecnologías de la
informació n se encuentran equili­
brados.
"' Un sistema individual de ERP no
proporciona una soluáón fu1al tal co­
mo anuncian detemtinados·provee­
dores. 1..3 mayoría de las empresas
emplea otros sistemas para las fun­
ciones más especializadas o para los
procesos de toma de decisiones.
,.. Los sistemas ERP simplifican y ajus­
an
t los sistemas de toda la empresa,
facilitando sus actualizaciones o la
adición de otros en el futuro.
,.. Todos los sistemas ERP parecen ser
muy estables. En particular, no hay
ninguna prueba de que no puedan
manejar .el procesamiento de las
transacciones de las empresas. in­
cluso en el caso de las mayores cor·
poraciones.
.,.. Los sistemas ERP mejoran de fonna
significativa l a disponibilidad y la
calidad de los datos, mejorando el
proceso de la toma de decisiones, A
medida que las empresas creen al-
8l
HA.VMO ()[VSTO 8USINESS R(VItlll
macenes de datos y añadan sistemas · .
de ayuda a la toma de decisiones, se
alcanzarán mayores beneficios.
.,. La mayoría de las empresas se mues­
tra satisfed1a con los sistemas ERP.
A pesar de que muchas esperaban
que el ciclo de vida de este tipo de sis­
temas superara los diez años, se ha­
cen necesarias diversas actualiza­
ciones rutinarias con el paso del
tiempo.
La clave se centra ahora en el papel
que desarrollarán los sistemas ERP en
el futuro, fundamentalmente en lo que
respecta a la economía de los e-bus�
ness. Los sistemas ERP fomentan y ani·
man las iniciativas de e-commerce, ofre­
ciendo un sistema de procesamiento
integrado de las transacciones de una
empresa. La dirección de un negocio en
el ambiente del e-commerce exige dis­
poner de una información precisa y l a
capacidad d e medir los impactos de
forma instantánea. Además, los siste­
mas ERP suponen la columna vertebral
digital de una orgarüzación para res­
ponder de manera eficaz tanto a los
proveedores como a los clientes. Con el
fin de íntegrarse en el vertiginoso
mundo del e-busim:ss, muchos provee­
dores ERP han actualizado sus sistemas
para que puedan funcionar en la Web, ..
Por lo tanto, el futuro de los sistemas· ·
·
ERP es muy prometedor. •
«Sistemas ERP: mitos comunes 'versus' realidad·
evolutiva». <C by tht! Board o(Trustees at Indiana
Universíty, Kelley. School of Business. Este artículo ·
ha sido publicado anteriormente en Business Ho­
rizons con el titulo "En1erprise Resource Phmning: .
Common Myths Vexsus Evolving Reality•. Refe- . ·
renda n.• 1748. ·
SI desea mh lnf'ormac:lóOT rel�cl��aci�%j;*
•
�·;,¡ ¡C:on e'sto tema,'Introduzca el.c:ódígo l7l>..-::
:;·: ''.'- �����-��e�sto::c..o •:n/�l!scado.�impttso(lql;1 •: