COMMERCE BANK.

situaciones relevantes:
analisis-
Estructura minorista
• Modelo orientado a calidad de servicio excepcional, superando las expectativas del cliente
• Crecer partiendo de cero, no mediante fusiones o adquisiciones
• Considerar al cliente como un generados de ingresos.
•Depósitos base del negocio de Commerce.
•DepósitosSucursales diseñadas para ser acogedoras e idénticas unas con otras.
•Gestionar para WOW - Objetivos internos y externos de calidad de servicio.
•Compradores misteriosos para controlar el servicio in-situ tanto de las tiendas propias como de la
competencia.
•Matad la norma estúpida - Para implicar a toda la organización en la mejora continua
(compromiso)
•Concursos y competencia interna para mejorar.
•La calidad en el servicio se lleva al contacto telefónico (vestimenta y trato)
•Procesos de selección cuidadosos (2.000 candidatos para 40 puestos)
•Conocimiento exhaustivo de la competencia (servicio ofrecido, organización y empleados).

FACTORES CLAVES DEL EXITO DE COMMERCE BANK.

•Considerar el banco como una tienda (el 62% de los clientes elige banco por servicio, comodidad,
proximidad, …)
• Personal “muy especial” , muy motivado, con programas de motivación muy claros (canje de
pegatinas, si consiguen cerrar sucursal de competencia $5000, …), formación muy específica
tanto en la cultura empresarial como en los productos. Búsqueda del talento, seguimiento de las
personas para ver si encajan, aprovechar gente tiempo parcial, jubilados que conocen el mercado
local, etc.
• Prestación al cliente de una serie de servicios adicionales que la competencia no proporciona
(horario, café, prensa, caramelos, galletas, ventanilla para el coche, regalos …) Programas
centrados en el cliente
• Base del banco los depósitos esenciales, no los préstamos
• El ahorro que consiguen lo reinvierten en los clientes, bajando o quitando comisiones
• Se estudian mucho la concesión de préstamos, viendo la capacidad del cliente para devolver el
préstamo
• Venta cruzada con clientes de préstamos
• Sucursales todas iguales, acogedoras, con buena ubicación
• Acciones innovadoras (ej máquina cuenta monedas) .

PROBLEMA: radica cuando se inserto el concepto de retailtainment.

La competencia estaba empezando a imitar algunas de las ofertas de servicios básicas de
commerce bank y a hacer hincapié en la cara humana del servicio en sus campañas de publicidad
y marketing.
En la competencia estaban bancos como Un-bank bsado en el modelo de servicios minorista. Bank
of American estaba experimentando con poner televisores para entretener a los clientes que
esperaba en las colas en estos banco estaban ofreciendo diferentes tipos de intereses muchos más
altos que commerce bank.
Algunas oficinas tenian problemas con el retailtainment.
el cliente se quejaba de que aunque era agradable ser saludada amigablemente por un empleado y
recibir un bolígrafo promocional Cómo siguió preferiría que el empleado se pusiera detrás del
mostrador y ayudar a agilizar las colas además había muchas personas mucho personal de trabajo
que sólo estaban allí para saludar a los clientes y no hacía nada más. la incógnita que surgía era si
realmente el cliente quería actividades de animación mientras esperaba para hacer sus
transacciones bancarias.

solucion:
Debemos dar al cliente lo que busca y espera de nosotros y estar siempre alerta identificando
necesidades
- "Probablemente, para conseguir lo anterior NO VALE TODO:
¿un puesto de perritos en un banco?
¿Un malabarista?"
- Mantener un enfoque diferencial puede no ser fácil. Corres el riesgo de destruir la construido
(espantar clientes)
- El mantener un estandar de comportamiento de los empleados uniforme en un negocio (todos
dando la mano igual, sonriendo igual, etc…) puede encajar en algunas culturas o entornos y no en
otros.
•El incluir elementos de entretenimiento puede llevar a despistar más que a dar satisfacción al
cliente.
•No hay que olvidar que es un banco, está bien la orientación a satisfacer al cliente, pero el pasar
al entretenimiento…
•La mejora en el servicio también está en la eficiencia del servicio.
•Las tasas de crecimiento pueden verse disminuidas porque la competencia reaccione e incorpore
servicios similares a los de Commerce, en cuyo caso debería potenciar el crecimiento geográfico.