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IE STUDIE 2016 6 BIG DATA ANALYTICS IM STRATEGISCHEN EINKAUF ENTWICKLUNGEN UND INNOVATIONEN IM EINKAUFSCONTROLLING
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STUDIE

2016 6

IE STUDIE 2016 6 BIG DATA ANALYTICS IM STRATEGISCHEN EINKAUF ENTWICKLUNGEN UND INNOVATIONEN IM EINKAUFSCONTROLLING 2016

BIG DATA ANALYTICS IM STRATEGISCHEN EINKAUF

ENTWICKLUNGEN UND INNOVATIONEN IM EINKAUFSCONTROLLING 2016

IE STUDIE 2016 6 BIG DATA ANALYTICS IM STRATEGISCHEN EINKAUF ENTWICKLUNGEN UND INNOVATIONEN IM EINKAUFSCONTROLLING 2016

IMPRESSUM

IMPRESSUM Dr. Jörg Dittrich Geschäftsführer Telefon +49 911 146913-41 joerg.dittrich@orpheus-it.com Michael Hartung
IMPRESSUM Dr. Jörg Dittrich Geschäftsführer Telefon +49 911 146913-41 joerg.dittrich@orpheus-it.com Michael Hartung

Dr. Jörg Dittrich

Geschäftsführer

Telefon +49 911 146913-41 joerg.dittrich@orpheus-it.com

Michael Hartung

Leiter Vertrieb & Marketing

Telefon +49 911 146913-41 michael.hartung@orpheus-it.com

HERAUSGEBER Orpheus GmbH, vertreten durch Dr. Jörg Dittrich, Geschäftsführer und Michael Lauer, Geschäftsführer

FACHEXPERTE Michael Hartung, Leiter Vertrieb & Marketing, Orpheus GmbH Dr. Jörg Dittrich, Geschäftsführer, Orpheus GmbH

KONZEPT & REALISIERUNG Michael Hartung, Leiter Vertrieb & Marketing, Orpheus GmbH

LAYOUT Tom Gebhardt, Marketing Manager, Orpheus GmbH

STAND

Oktober 2016

TEILNEHMER 500 Teilnehmer aus dem Raum D-A-CH

8. Auage, Oktober 2016 © Orpheus GmbH, Nürnberg, Deutschland

INHALT

Vorwort

04

Methodensteckbrief

06

Fragebogen 2016

07

Top 10 Themen 2015/2016 im Vergleich

08

Unternehmen nach Anzahl der Mitarbeiter oder Umsatz im Vergleich

16

Exkurs: Wer hat was „schon erreicht?

32

Wie zufrieden sind die Anwender heute mit ihren Lösungen?

37

8 Themen zum Nachdenken !

38

1. Reporting "zeitgemäß"

39

2. „Learning by doing" Wie moderne Systeme den Blick auf die Daten schärfen!

44

3. „Always on Track" Initiative Tracking leicht gemacht!

46

4. Den Wertbeitrag messbar machen – der Einkauf als „Beitragszahler“

48

5. Nichts hilft besser gegen "Politik" im Arbeitsalltag, als klare Fakten!

50

6. „Ein Strategie-Tool führt nicht, es leitet an“

52

7. „Das muss laufen - Prozesse im Einkauf“

54

8. Methoden der Künstlichen Intelligenz und BigData-Analytik

56

Fragebogen 2017

60

Procurement Performance Intelligence - PPI

62

VORWORT

Vorwort von Dr. Jörg Dittrich Geschäftsführer der Orpheus GmbH

Sehr geehrte Damen und Herren,

Mit dieser Studie erfahren wir und unse- re Kunden mit jeder Auage aufs Neue, welche Themen bezüglich Einkaufs- controlling und Big Data im strategischen Einkauf über unsere Region D-A-CH gera- de wichtig sind. Die schnelle Entwicklung der Trends wird deutlich spürbar.

Die Ergebnisse helfen uns, die fachliche Ausrichtung unserer Software für den Einkauf DataCategorizer, SpendControl, CashMiner, Initiative Tracker und Procu- rementStrategy stets auf die aktuellen Bedürfnisse der Praxis anzupassen. So können wir mit unseren Produkten dafür sorgen, dass unsere Kunden immer einen Schritt voraus sind.

Gleichzeitig bieten wir auch jedem Teil- nehmer kostenfreie und nützliche Infor- mationen sowie Ideen für eigene Weiter- entwicklungen. Ein weiteres Mal freuen wir uns darüber, dass die Zahl der Teilneh- mer an der von Orpheus konzipierten und durchgeführten Studie auch in diesem Jahr wieder zugenommen hat. Ganz of- fensichtlich hat das Thema Einkaufs-Con- trolling und Analytik weiter an Bedeutung gewonnen.

Wir stellen fest, dass gerade auch in Zu- sammenhang mit der Denition von Be-

schaungs-Strategien sowie dem Aufbau einer strategischen Einkaufsorganisati- on das Thema Datenanalyse eine immer größere Bedeutung erhält. Das ist nicht verwunderlich, denn ohne Hilfsmittel ist es äußerst schwierig geworden, aus gro- ßen und größten Datenmengen die für Unternehmen wichtigen Fragestellungen, Trends und Kennzahlen zu ermitteln. Ein Standard-Reporting ist wichtig und auch notwendig, um alle Informationen kon- tinuierlich im Blick zu haben, aber damit sollte es nicht aufhören. Der strategisch denkende oder besser „lenkende“ CPO benötigt darüber hinaus auch ein Ad- hoc-Reporting, das ihm gegebenenfalls tagesaktuell entscheidungsrelevante In- formationen zuführt. Das setzt voraus, dass die für das Reporting Verantwortli- chen sich eher die Arbeitsweise von Re- dakteuren (neudeutsch: Data Scientists) aneignen, die recherchieren, analysie- ren, vergleichen und Informationen so verständlich aufbereiten, dass auch Wir- kungszusammenhänge zu angrenzenden Bereichen wie Finance oder Production deutlich werden.

Mit zunehmender Datentransparenz wächst das Verstehen von Zusammen- hängen, auch beim Vorliegen großer und größter Datenmengen. Damit sind wir beim Thema dieser Studie

Big Data Analytics im strategischen Einkauf.

Kein Wunder also, dass wir diese neueste Ausgabe unserer Studie wesentlich wei- ter fassen. Sie soll ihnen auch als Ratge- ber für Ihre eigenen Projekte dienen und alle Steuerungselemente des Einkaufs be- leuchten. Die Antworten der von uns Be- fragten haben uns die Themen und deren Bedeutung vorgegeben.

Da unsere Studie inzwischen nicht nur in Unternehmensbereichen gelesen wird, die unmittelbar mit dem Einkauf zusam- menarbeiten, sehen Sie uns bitte nach, dass wir Fachbegrie und Inhalte auch für Nichteinkäufer einfach und verständlich erläutern. Das ist uns wichtig, denn wie hat es kürzlich einer unserer Kunden so treend ausgedrückt? „Alles außer Steu- ern und Gehältern läuft über den Einkauf …“ - dem ist nichts hinzuzufügen.

Neben der reinen Darstellung der Ergeb- nisse nden Sie nun eine feste Struktur, in der wir die Resultate aus unterschied- lichen Blickwinkeln betrachten. Dazu ha- ben wir eine Bündelung der Fragen nach Themengebieten vorgenommen.

So kann diese Studie Ihnen nun auch als

VORWORT

Benchmark dienen, wenn Sie sich und Ihr Projekt mit den dargestellten Szenarien vergleichen. Gibt es noch kein Projekt zur Einführung eines strategischen Einkaufs, dann werden Sie mit den Begriichkei- ten vertraut gemacht und lernen die ty- pischen Phasen kennen, aus denen ein erfolgreiches Projekt besteht. Doch dazu später mehr.

Ihr

ein erfolgreiches Projekt besteht. Doch dazu später mehr. Ihr Dr. Jörg Dittrich Geschäftsführer der Orpheus GmbH

Dr. Jörg Dittrich

Geschäftsführer der

Orpheus GmbH

ein erfolgreiches Projekt besteht. Doch dazu später mehr. Ihr Dr. Jörg Dittrich Geschäftsführer der Orpheus GmbH

METHODENSTECKBRIEF

Einleitende Informationen zu Verständnis und Aufbau der Studie

Im Juni 2012 startete die Orpheus GmbH die erste Experten-Umfrage „Die Top 10 Agenda-Punkte im Einkaufscontrolling”, die nun bereits in 8. Auage fortgeführt wurde.

Teilnehmerkreis Im Rahmen dieser Umfrage (Stand Feb- ruar 2016) wurden Führungs- und Fach- kräfte aus den Bereichen Einkauf und Controlling von bisher über 500 teilneh- menden Unternehmen befragt. Resultat dieser Experten-Umfrage ist die vorliegen- de Studie.

Die Befragung erfolgte unter anderem im Rahmen von Veranstaltungen wie bei- spielsweise dem „BME Symposium Einkauf & Logistik“ und den „BME eLösungstagen“ des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME). Zudem hat die Orpheus GmbH viele eigene Kon- takte und Kunden zur Teilnahme an die- ser Experten-Umfrage eingeladen.

In dieser Studie sind die Antworten zur Experten-Umfrage anonymisiert zusam- mengetragen. Rückschlüsse auf einzelne Personen und Unternehmen sind somit nicht möglich.

Fortschreibung der Studie Diese Umfrage wird über das ganze Jahr fortgeschrieben. Mehrmals im Jahr wer- den die Ergebnisse neu berechnet und diese in dem Ihnen vorliegenden Format veröentlicht.

Wichtiger Hinweis:

Sollten Sie an der Umfrage selbst noch nicht teilgenommen haben, laden wir Sie ein, den folgenden Fragebogen auszufül- len, bevor Sie weiterlesen.

Dadurch haben Sie die Möglichkeit, Ihre persönliche Priorisierung mit den Durch- schnittswerten über alle Teilnehmer zu vergleichen.

Nutzererwartung Die Ergebnisse dieser Studie sollen es in- teressierten Fachexperten ermöglichen, die eigene Einschätzung bezüglich der Relevanz der aufgeführten Themen bzw. Agenda-Punkte mit der Einschätzung der anderen teilnehmenden Einkaufscontrol- ler, Einkaufsleiter, strategischen Einkäufer etc. zu vergleichen.

Aufbau dieses Dokuments Sie nden im ersten Abschnitt eine Auf- listung aller Themen (= Agenda-Punkte) über deren Relevanz für 2016 die Teilneh- mer abgestimmt haben.

Im zweiten Abschnitt nden Sie die Top-Agenda-Punkte sowie deren Gesamt- auswertung.

Der Dritte Abschnitt greift einzelne The- men in Form von unterhaltsamen Artikeln auf.

Im Vierten Abschnitt erhalten Sie dann In- formationen über die von Orpheus ange- botenen Lösungen.

FRAGEBOGEN 2016: BENCHMARKING - EINKAUFSCONTROLLING & STRATEGISCHER EINKAUF

www.orpheus-it.com/trend-studie

& STRATEGISCHER EINKAUF www.orpheus-it.com/trend-studie   sehr wichtig wichtig wichtig, aber nicht für
 

sehr wichtig

wichtig

wichtig, aber nicht für 2016

unwichtig

schon erreicht

Datenqualität verbessern

⃝⃝

Mehr Transparenz schaen (z.B. unternehmensweite Ausgaben für Kategorien)

Kostentreiber erkennen (z.B. Preise, Mengen, Währungseekte, Rohstoeinüsse)

Probleme früh erkennen

⃝⃝

Benchmarking (Kaufen Sie besser ein als der Markt?)

⃝⃝

Lieferantenportfolio optimieren

⃝⃝

Klare Einkaufsstrategien festlegen

⃝⃝

Low Cost Country Sourcing unterstützen

⃝⃝

Compliance sicherstellen (z.B. Maverick Buying)

⃝⃝

„Make or Buy“-Entscheidungen unterstützen

⃝⃝

Einsparungen genauer messen (z.B. Materialpreisveränderung, Verhandlungserfolge)

Reporting Manager-gerecht darstellen

⃝⃝

Wertbeitrag des Einkaufs darstellen (in GuV / Bilanz)

⃝⃝

Organisations-(Re)Design unterstützen

⃝⃝

unterstützen ⃝⃝ ⃝ ⃝ ⃝ sehr zufrieden einigermaßen zufrieden weniger zufrieden

sehr zufrieden

einigermaßen zufrieden

weniger zufrieden

nicht zufrieden

Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer bisherigen Software-Lösung, zu o.g. Themen?

⃝⃝

 

Ja, in 2016

Ja, in 2–3 Jahren

Ja, irgendwann

Nein,nie

Planen Sie die Einführung einer besseren Lösung?

⃝⃝

TOP 10 THEMEN 2015/2016 IM VERGLEICH

TOP 10 THEMEN

2015/2016

IM VERGLEICH

TOP 10 THEMEN 2015/2016 IM VERGLEICH DIE TOP 10 AGENDA-PUNKTE IM EINKAUFSCONTROLLING 2016 Abw. Zum

TOP 10 THEMEN 2015/2016 IM VERGLEICH

DIE TOP 10 AGENDA-PUNKTE IM EINKAUFSCONTROLLING 2016TOP 10 THEMEN 2015/2016 IM VERGLEICH Abw. Zum Vorjahr 1 76% Mehr Transparenz scha en 5%

Abw. Zum Vorjahr 1 76% Mehr Transparenz scha en 5% 2 73% Probleme früh erkennen
Abw. Zum Vorjahr
1
76%
Mehr Transparenz scha en
5%
2
73%
Probleme früh erkennen
6%
3/4
71%
Gesamtkosten betrachten (TCO)
6%
3/4
71%
Klare Einkaufsstrategien festlegen
-8%
5/6
68%
Kostentreiber erkennen
-6%
5/6
68%
Wertbeitrag des Einkaufs darstellen
-6%
7
67%
Datenqualität verbessern
-5%
8
65%
Mit Lieferanten kooperieren
1%
9
63%
Maßnahmen aus Controlling-Auswertungen ableiten
0%
10
62%
Reporting automatisieren
0%

Auf den ersten 10 Plätzen nden wir in die- sem Jahr wieder Nennungen aus ganz un- terschiedlichen Themenkomplexen. Wir haben daher in dieser aktuellen Ausgabe der Studie, wie bereits im Vorwort von Dr. Dittrich erwähnt, zur einfacheren Einord- nung eine Strukturierung vorgenommen, die Sie auf der folgenden Seite sehen.Auf den ersten 10 Plätzen fi

In der Auistung oben ist zu sehen, dass die Nennungen von 4 Themen insgesamt

zwischen 5 und 8 % abgenommen haben, aber trotzdem noch die Plätze 3 bis 7 im Ranking einnehmen.

Die Themen auf den Plätzen 1 bis 3 haben deutlich zugelegt, während Platz 8 aktuell nahezu gleichgeblieben ist.

In die Top-Themen haben es aber auf An- hieb auch zwei neue Fragestellungen ge- schat, zu denen es natürlich noch keinen Vorjahresvergleich gibt.

Bitte vergleichen Sie unsere Interpretatio- nen auf den folgenden Seiten auch immer mit Ihren eigenen Erfahrungen, die dann auch in die Kommentierung der folgen- den Ausgaben eingehen können. Wir freu- en uns auf den Dialog mit Ihnen unter der Mailadresse: studie@orpheus-it.com mit dem Stichwort „Studie Big Data Analytics im strategischen Einkauf“.

dem Stichwort „Studie Big Data Analytics im strategischen Einkauf“. Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren Sie

Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren Sie mit.

TOP 10 THEMEN 2015/2016 IM VERGLEICH

Gesamtauswertung

Im Folgenden sehen Sie die Gesamtaus- wertung aller Agenda-Punkte. Die Top 10 Nennungen sind in Orange darstellt und nach Themengebieten gegliedert. Inner- halb der Themen ist die Rangfolge dann absteigend sortiert.

Die Zahlen in den orangenen Balken ent- sprechen der Gewichtung innerhalb der Top 10.

Insgesamt sieht man deutlich, dass das Thema Transparenz dominiert, gefolgt vom Wertbeitrag des Einkaufs und den Maßnahmen / Initiativen.

Die gezeigten Werte sind Prozentwerte. Wenn alle Teilnehmer einen Agenda-Punkt mit „sehr wichtig“ bewerten, dann hat die- ser die Wertung 100%.

Transparenz Abw. Zum Vorjahr 1 76% Mehr Transparenz scha en Probleme früh erkennen Datenqualität verbessern
Transparenz
Abw. Zum Vorjahr
1
76%
Mehr Transparenz scha en
Probleme früh erkennen
Datenqualität verbessern
5%
2
73%
6%
7
67%
-5%
Repor ng
10
62%
Repor ng
Repor ng
automa sieren
Manager-gerecht darstellen
0%
50%
-8%
41%
Benchmarking
-10%
(Predic ve) Analy cs
5/6
68%
-6%
62%
7%
59%
2%
50%
16%
Kostentreiber erkennen
Einsparungen genauer messen
Bestehende Kennzahlen verbessern
Lieferanten bewerten
Entscheidungs-Szenarien simulieren
-4%
-3%
Wertbeitrag des Einkaufs
3/4
71%
Gesamtkosten betrachten (TCO)
6%
5/6
68%
Wertbeitrag des Einkaufs darstellen
-6%
47%
E zienz
Working
genauer messen
Capital op mieren
-4%
46%
-4%
Strategie
3/4
71%
44%
13%
Klare Einkaufsstrategien festlegen
Genauere Zielplanung für Warengruppen/Maßnahmen
Low Cost Country Sourcing unterstützen
-8%
-13%
-7%
Prozesse
61%
Risiken überwachen
Fachwissen & Kompetenzen au auen
Compliance sicherstellen
-6%
52%
0%
31%
-3%
Maßnahmen
8
65%
9
63%
61%
47%
35%
32%
30%
Mit Lieferanten kooperieren
Maßnahmen aus Controlling-Auswertungen ableiten
Lieferantenpor olio op mieren
Interne Prozesskosten verringern
Make or Buy-Entscheidungen unterstützen
Organisa ons-(Re)Design Auf Basis von Kennzahlen
Spezi ka onen op mieren
1%
0%
-2%
-3%
7%
0%
-5%
Interessanterweise ist in diesem Jahr eine deutliche Verschiebung der Prioritäten unter
den Top 10 Nennungen erkennbar.

Transparenz

TOP 10 THEMEN 2015/2016 IM VERGLEICH

Transparenz Abw. Zum Vorjahr 1 76% Mehr Transparenz scha en Probleme früh erkennen Datenqualität verbessern
Transparenz
Abw. Zum Vorjahr
1
76%
Mehr Transparenz scha en
Probleme früh erkennen
Datenqualität verbessern
5%
2
73%
6%
7
67%
-5%

Das Thema Datentransparenz erlebt eine Renaissance und steht wieder ganz oben bei den Nennungen. Jedoch scheint es in- zwischen weniger die Datenqualität (-5%) zu sein, an der es mangelt, sondern viel- mehr die Möglichkeit auf Basis der vor- handenen Daten mehr Transparenz (+5%) zu schaen. Gewichtet ist die Transparenz daher mit Platz 1 auf der Rangliste. Das deckt sich mit dem, was wir in Gesprä- chen mit Entscheidern im Einkauf hören. Das normale Standard-Reporting, das ja in aller Regel ein Blick in den Rückspiegel ist, genügt vielen nicht mehr. Viel interes-

santer sind tagesaktuelle, analytische Ad- hoc-Reports, die im besten Fall noch mit Vorschlägen oder Handlungsanweisun- gen versehen sind. Das zeigt auch Platz 2 auf der Rangliste, die Früherkennung von Problemen (+6%).

Mehr darüber, wo es scheinbar heute im Reporting „klemmt“, lesen Sie unter der Überschrift „Reporting“. Wie heute zeitge- mäß „redaktionell und analytisch“ berich- tet wird, lesen Sie in unserem Exkurs „Re- porting zeitgemäß“ auf den Folgeseiten.

Reporting Repor ng Abw. Zum Vorjahr 10 62% Repor ng Repor ng automa sieren 0%
Reporting
Repor ng
Abw. Zum Vorjahr
10
62%
Repor ng
Repor ng
automa sieren
0%
50%
Manager-gerecht darstellen
-8%
41%
Benchmarking
-10%

Tatsächlich wird dem Reporting deutlich weniger Bedeutung beigemessen, als im Vorjahr. Das deutet vielleicht auf das eine oder andere Frusterlebnis mit dem Standard-Reporting hin und nicht darauf, dass alles schon „wie geschmiert“ läuft. Wie kommen wir zu dieser Interpretati- on. Schauen Sie sich einmal den Eintrag Reporting automatisieren an. Das war ein neuer Bewertungspunkt in unserer ak- tuellen Studie, weshalb es noch keinen Vorjahresvergleich gibt. Immerhin hat es

dieses Thema im ersten Anlauf auf Platz 10 von 28, also knapp unter die Top 10 Themen geschat. Wir alle wissen, wie aufwändig in vielen Unternehmen das Reporting noch jeden Monat manuell zu- sammengestellt wird. Die Verantwortli- chen haben tatsächlich oft gar nicht mehr die Zeit, sich um die Interpretation der Daten zu kümmern. Die Befragten haben mit 62% hier ein deutliches Statement in Richtung Automation abgegeben.

TOP 10 THEMEN 2015/2016 IM VERGLEICH

(Predictive) Analytics

(Predic ve) Analy cs Abw. Zum Vorjahr 5/6 68% Kostentreiber erkennen Einsparungen genauer messen Bestehende
(Predic ve) Analy cs
Abw. Zum Vorjahr
5/6
68%
Kostentreiber erkennen
Einsparungen genauer messen
Bestehende Kennzahlen verbessern
Lieferanten bewerten
Entscheidungs-Szenarien simulieren
-6%
62%
7%
59%
2%
50%
-4%
16%
-3%

Das Wort „Predictive“ steht für „voraus- sagend“ oder etwas poetischer für „pro- phetisch“. Dass das heute nichts mehr mit dem „Blick in die Glaskugel“ zu tun hat, liegt an modernen Verfahren, wie der Ana- lysekettentechnik und methodengetriebe- ner Datenanalyse. Mehr dazu in unserem Exkurs mit der Überschrift „Learning by doing – oder - wie moderne Systeme den Blick auf die Daten schärfen“. Trotz einer gesunkenen Nennung ist das Thema Kos- tentreiber erkennen (-6%) weiterhin hoch-

aktuell. Es teilt sich Platz 5 und 6 mit dem Wertbeitrag des Einkaufs. Deutlich zuge- legt hat allerdings das Thema Einsparun- gen genauer messen (+7%). Das Wort „ge- nauer“ betont, worauf es den Befragten ankommt. Einsparpotenziale sollen „aus- geschöpft“ werden, was bei den Einkaufs- volumina mancher Unternehmen nicht verwundert. Das wird durch den Wunsch bestehende Kennzahlen zu verbessern (+2%) noch unterstrichen.

Prozesse Prozesse Abw. Zum Vorjahr 61% Risiken überwachen Fachwissen & Kompetenzen au auen Compliance
Prozesse
Prozesse
Abw. Zum Vorjahr
61%
Risiken überwachen
Fachwissen & Kompetenzen au auen
Compliance sicherstellen
-6%
52%
0%
31%
-3%

Nicht mehr so stark im Fokus scheinen die Prozesse zu stehen. Auch hier wieder die ketzerische Frage: „Na, alles im Gri?“ Wir wagen das zu bezweifeln, beschäftigt sich doch eine Arbeitsgruppe, bestehend aus hochrangigen Vertretern namhafter Un- ternehmen im Verband BME gerade da- mit, einen Praxisleitfaden „Prozesse und Systeme im Einkauf“ zu erarbeiten, der im November 2016 erscheinen soll. Darin wird zwischen Kernprozessen und Unter- stützungsprozessen unterschieden.

Das Überwachen von Risiken (-6%) ist in

Verbindung

mit

Compliance

(-3%)

den-

noch auf dem Schirm des Einkaufs, scheint

aber in vielen Unternehmen tatsächlich schon zur Pichtübung und damit zu den Basisprozessen zu gehören.

Die Neunennung Fachwissen & Kompe- tenzen aufbauen hat es in dieser aktuellen Studie immerhin spontan von 0 auf 52% geschat. Nicht in die Top 10, aber im- merhin. Lesen Sie auch hierzu den Exkurs „Nichts hilft besser gegen Politik, als klare Fakten“, in dem es auch um die erfolgso- rientierte Zusammensetzung von Teams geht. Mehr zu Prozessen im Einkauf lesen Sie unter dem Artikel „Das muss laufen - Prozesse im Einkauf“.

Strategie

TOP 10 THEMEN 2015/2016 IM VERGLEICH

Strategie Abw. Zum Vorjahr 3/4 71% Klare Einkaufsstrategien festlegen Genauere Zielplanung für
Strategie
Abw. Zum Vorjahr
3/4
71%
Klare Einkaufsstrategien festlegen
Genauere Zielplanung für Warengruppen/Maßnahmen
Low Cost Country Sourcing unterstützen
-8%
44%
-13%
13%
-7%

Ja, die Strategie …

Verrückt genug, aber in vielen Fällen wird die Einführung eines strategischen Ein- kaufs geplant „… wenn wir alles Andere im Grihaben …“. Die Strategie folgt dem Tagesgeschäft. Das muss man sich ein- mal auf der Zunge zergehen lassen. Sollte nicht die Strategie die Basis allen Handelns sein? Sicher werden Sie dem beipichten, aber wahrscheinlich ins Feld führen, dass man ja erst einmal Transparenz und „Wis- sen“ über den Einkauf haben muss, bevor man eine Strategie entwickeln kann. Wie aber lässt sich dieser „Gordische Knoten“ lösen?

An dieser Stelle kommen erfahrene Be- rater ins Spiel, denn „Wissen“ ist ja be- kanntermaßen die Kombination aus In- formation und Erfahrung. Diese haben gute und auf den Einkauf spezialisierte Berater alleine schon aufgrund der Viel- zahl von Projekten in unterschiedlichsten Unternehmen. Wichtig ist aber auch der Teambildungs-Prozess im eigenen Unter- nehmen. Mit Blick auf die Führung und die „Ein“-führung eines strategischen Einkaufs kommt der Zusammensetzung des Teams und der Art des Vorgehens eine besonde- re Bedeutung zu. Mehr dazu erfahren Sie in unserem Exkurs „Nichts hilft besser ge- gen Politik, als klare Fakten“.

Doch zurück zur Studie. Alle drei Nen- nungen haben im Vergleich zum Vorjahr deutlich an Interesse verloren. Dennoch teilt sich das Ziel klare Einkaufsstrategien

festzulegen (-8%) mit insgesamt 71% noch Platz 3 und 4 im Ranking der Top 10 Nen- nungen mit der Betrachtung der Gesamt- kosten (TCO).

Kann man den Rückgang des Interesses mit einer gewissen Resignation interpre- tieren? Gespräche mit CPO´s legen das nahe.

Unser Tipp: Bleiben Sie dran, es lohnt sich. (Lesen Sie dazu auch unseren Artikel „Ein Strategie-Tool führt nicht, es leitet an“ Seite 52-53)

„Ein Strategie-Tool führt nicht, es leitet an“ Seite 52-53) Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren Sie

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TOP 10 THEMEN 2015/2016 IM VERGLEICH

Wertbeitrag

Wertbeitrag des Einkaufs Abw. Zum Vorjahr 3/4 71% Gesamtkosten betrachten (TCO) 6% 5/6 68% Wertbeitrag
Wertbeitrag des Einkaufs
Abw. Zum Vorjahr
3/4
71%
Gesamtkosten betrachten (TCO)
6%
5/6
68%
Wertbeitrag des Einkaufs darstellen
-6%
47%
E zienz
Working
genauer messen
Capital op mieren
-4%
46%
-4%

Der Wertbeitrag des Einkaufs ist immer wieder eine spannende Themengruppe, liegt darin doch die „Daseinsberechtigung“ des Einkaufs. Dass es hier dennoch drei Nennungen gibt, die seit der letzten Studie an Bedeutung verloren haben, mag damit zusammenhängen, dass sich inzwischen „herumgesprochen“ hat, welche Bedeu- tung einem strategisch geführten Einkauf zukommt. Man muss seine Position nicht mehr so vehement verteidigen, wie in den Jahren davor.

Dass trotzdem noch viel zu tun ist, belegt die Tatsache, dass immerhin zwei Top 10 Themen auf den vorderen Plätzen unter dem Wertbeitrag des Einkaufs genannt sind.

Deutlich wird aber auch die immer enger verzahnte Zusammenarbeit mit Finance, was sich in der Bewertung der Gesamtkos- tenbetrachtung (TCO) (+6%) niederschlägt.

Ist doch der Einkauf in den meisten Fäl- len direkt unter dem CFO aufgehängt. Da ist „Augenhöhe“ zwischen CFO und CPO notwendig. Der CFO ist es seit jeher ge- wohnt nach den Monatsabschlüssen va- lide und detaillierte Zahlen zu erhalten. Die konnte (leider muss man häug noch sagen „kann“) der Einkauf oft nicht liefern. Hat man das bei den Directs noch leidlich im Gri, muss man bei den Indirects oft noch von einem „Datensumpf“ sprechen. Hier sei nur das immer wieder zurecht als Entschuldigung gebrauchte „Maver- ick-Buying“ genannt. Erst wenn dieser

„Sumpf trockengelegt“ ist, kommt der CPO auf Augenhöhe. Immer öfter berichtet der Einkauf inzwischen auch an den COO, was oft noch einen weiteren Blickwinkel für die Aufbereitung der Daten erfordert.

Lesen Sie, welchen Wertbeitrag der mo- derne Einkauf heute leisten kann unter der ironisch gemeinten Überschrift „Den Wertbeitrag messbar machen – der Ein- kauf als „Beitragszahler“ weiter hinten in dieser Studie.

der Ein- kauf als „Beitragszahler“ weiter hinten in dieser Studie. Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren

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Maßnahmen

TOP 10 THEMEN 2015/2016 IM VERGLEICH

Maßnahmen Abw. Zum Vorjahr 8 65% 1% 9 63% 0% 61% -2% 47% -3% 35%
Maßnahmen
Abw. Zum Vorjahr
8
65%
1%
9
63%
0%
61%
-2%
47%
-3%
35%
7%
32%
0%
30%
Mit Lieferanten kooperieren
Maßnahmen aus Controlling-Auswertungen ableiten
Lieferantenpor olio op mieren
Interne Prozesskosten verringern
Make or Buy-Entscheidungen unterstützen
Organisa ons-(Re)Design Auf Basis von Kennzahlen
Spezi ka onen op mieren
-5%

Und damit sind wir auch schon bei der letzten Rubrik, den Maßnahmen oder auch Initiativen im Einkauf angelangt. Die- se Projekte sind die Butter auf dem Brot des Einkaufs. Da werden im besten Fall die „Ärmel hochgekrempelt“ und die wah- ren Siege errungen. Das wird auch deut- lich an der Vielzahl der genannten Punkte. Hervorstechend sind die beiden Nennun- gen mit der positiven Abweichung zum Vorjahr.

Beginnen wir mit den beiden Punkten mit Lieferanten kooperieren (+1%) und Make or Buy-Entscheidungen unterstüt- zen (+7%). Erkennen Sie den Zusammen- hang? Hier zeigt sich deutlich der Wunsch des Einkaufs das Geschäft mitzugestalten. Das passt exakt zur Vorstudie, die das Fraunhofer Institut gemeinsam mit dem BME im Mai unter dem Titel „Einkauf 4.0“ vorgestellt hat.

Sie können diese Studie kostenlos von der Orpheus Webseite unter dem Link: http://

www.orpheus-it.com/de/knowhow/stu-

die-digitalisierung-des-einkaufs-2016 her- unterladen.

Darin wird deutlich, welche Rolle der Ein- kauf im Unternehmen spielen kann. Mit Lieferanten eng zu kooperieren setzt na- türlich einen vertrauensvollen Umgang miteinander voraus. Auch die Bedeutung des Lieferanten und dessen Historie ist

dabei ein wichtiger Faktor. Damit sind wir wieder bei analytischen Systemen, die ge- nau diese Fragestellungen bis hin zu Ma- terialpreisveränderungen über die Zeit beantworten. Arbeitet uns ein Lieferant mit seinem Knowhow in der Entwicklung zu, sind wir auch schon bei der Make or Buy Fragestellung. Dazu kann der Einkauf durch gute Recherche und Simulation ei- nen wichtigen Beitrag leisten.

Alle genannten Fragestellungen im Maß- nahmenblock haben jedoch eines ge- meinsam. Ihr Status muss jederzeit über sogenannte Härtegrade einsehbar sein, ihr Erfolg oder Misserfolg muss gemessen werden, damit die Lernkurve steigt. Der Verantwortliche muss jederzeit „im Bilde“ über alle unter seiner Verantwortung lau- fenden Initiativen sein. Keine leichte Auf- gabe bei großen Einkaufsorganisationen mit vielen dezentralen Einheiten. Wie man es gut machen kann, lesen Sie in unserem Artikel „Always on Track – Initiative Tra- cking leicht gemacht“.

Doch bevor es zu den Artikeln, Exkursen, Praxisanleitungen, Erfahrungsberichten und Statements von projekterfahrenen Menschen geht, lassen Sie uns die Ergeb- nisse der Studie noch einmal unter ver- schiedenen Blickwinkeln beleuchten.

UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH
UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH
UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH
UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH

UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH

UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH

bis 1.000 MA bis 5.000 MA > 5.000 MA Transparenz 4/5 74% 1 1 1
bis 1.000 MA
bis 5.000 MA
> 5.000 MA
Transparenz
4/5
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1 1 1
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Mehr Transparenz scha en
Probleme früh erkennen
10
61%
3/4/5
69%
5
76%
Datenqualität verbessern
Repor ng
56%
10
56%
2/ 3
78%
Repor ng
automa sieren
45%
34%
5
75%
Repor ng
Manager-gerecht darstellen
36%
39%
50%
Benchmarking
(Predic ve) Analy cs
4/5
74%
6
68%
60%
7/8
65%
50%
7/8
69%
58%
9
63%
55%
53%
49%
44%
22%
15%
7%
Kostentreiber erkennen
Einsparungen genauer messen
Bestehende Kennzahlen verbessern
Lieferanten bewerten
Entscheidungs-Szenarien simulieren
Wertbeitrag des Einkaufs
1/2
79%
3/4/5
69%
58%
Gesamtkosten betrachten (TCO)
6
66%
10
56%
1
84%
Wertbeitrag des Einkaufs darstellen
50%
48%
41%
55%
36%
44%
E zienz
Working
genauer messen
Capital op mieren
Strategie
3
76%
2
75%
58%
43%
42%
46%
10%
19%
11%
Klare Einkaufsstrategien festlegen
Genauere Zielpl. f. Warengr./Maßnahmen
Low Cost Country Sourcing unterstützen
Prozesse
9
64%
52%
9
64%
54%
45%
58%
26%
29%
42%
Risiken überwachen
Fachwissen & Kompetenzen au auen
Compliance sicherstellen
Maßnahmen
7/8
65%
7
67%
10
61%
Mit Lieferanten kooperieren
59%
57%
4
77%
10
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3/4/5
69%
51%
50%
45%
45%
43%
35%
20%
32%
32%
31%
34%
40%
14%
Maßnahmen aus Controlling-Ausw. ableiten
Lieferantenpor olio op mieren
Interne Prozesskosten verringern
Make or Buy-Entscheidungen unterstützen
Organisa ons-(Re)Design auf Basis von KZ.
Spezi ka onen op mieren

Nun wird es tatsächlich spannend. Wir be- leuchten die genannten Themen in den Unternehmen getrennt, sowohl nach der Zahl ihrer Mitarbeiter, als auch nach de- ren Umsatz. Anders als bisher fassen wir dann die danach folgenden Einzelauswer- tungen zusammen. Das versetzt uns in die Lage, im Einzelfall zusätzlich direkte Zu- sammenhänge oder Abweichungen nach Mitarbeitern oder Umsatz zu erkennen und zu interpretieren, ob und worin sich die beiden Sichten unterscheiden.

Bei der Betrachtung nach der Zahl der Mit- arbeiter haben wir drei Gruppen gewählt, die uns repräsentativ erschienen. Einmal Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbei- tern, dann bis 5.000 und anschließend mit über 5.000 Mitarbeitern. Erst dabei wurde deutlich, wie signikant Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern die Prioritä- ten im Einkauf anders setzen, als in den anderen Gruppen.

UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH

bis 100 Mio. bis 1 Mrd. > 1 Mrd. Transparenz 1/ 2 74% 1 78%
bis 100 Mio.
bis 1 Mrd.
> 1 Mrd.
Transparenz
1/ 2
74%
1
78%
2/ 3
77%
Mehr Transparenz scha en
4/ 5
72%
2/ 3
77%
7
68%
Probleme früh erkennen
7/ 8/ 9
64%
6
69%
4
72%
Datenqualität verbessern
Repor ng
53%
66%
5
71%
Repor ng
automa sieren
42%
47%
6
69%
Repor ng
Manager-gerecht darstellen
37%
36%
55%
Benchmarking
(Predic ve) Analy cs
4/ 5
72%
5
70%
10
61%
Kostentreiber erkennen
10
62%
58%
8
67%
55%
7/ 8/ 9
68%
52%
50%
48%
52%
20%
18%
6%
Einsparungen genauer messen
Bestehende Kennzahlen verbessern
Lieferanten bewerten
Entscheidungs-Szenarien simulieren
Wertbeitrag des Einkaufs
3
73%
2/ 3
77%
56%
Gesamtkosten betrachten (TCO)
7/ 8/ 9
64%
63%
1
80%
41%
58%
42%
58%
37%
38%
Wertbeitrag des Einkaufs darstellen
E zienz genauer messen
Working Capital op mieren
Strategie
1/ 2
74%
4
76%
57%
36%
53%
44%
12%
19%
8%
Klare Einkaufsstrategien festlegen
Genauere Zielpl. f. Warengr./Maßnahmen
Low Cost Country Sourcing unterstützen
Prozesse
10
62%
57%
9
64%
53%
49%
57%
24%
35%
38%
Risiken überwachen
Fachwissen & Kompetenzen au auen
Compliance sicherstellen
Maßnahmen
6
67%
7/ 8/ 9
68%
54%
52%
10
67%
2/ 3
77%
7/ 8/ 9
64%
7/ 8/ 9
68%
44%
50%
47%
42%
47%
31%
17%
28%
37%
32%
36%
39%
7%
Mit Lieferanten kooperieren
Maßnahmen aus Controlling-Ausw. ableiten
Lieferantenpor olio op mieren
Interne Prozesskosten verringern
Make or Buy-Entscheidungen unterstützen
Organisa ons-(Re)Design auf Basis von KZ.
Spezi ka onen op mieren

Es folgt nun vorerst die Gesamtbetrach- tung der Unternehmen, segmentiert nach ihrem Umsatz. Verglichen werden Unter- nehmen mit bis zu 100 Millionen, bis zu einer Milliarde und größer eine Milliarde Euro Umsatz, bevor wir in die vergleichen- de Interpretation nach Zahl der Mitarbei- ter und Umsatz gehen.

Wie versprochen widmen wir uns im fol- genden der Detailauswertung der einzel- nen Rubriken.

wir uns im fol- genden der Detailauswertung der einzel- nen Rubriken. Geben Sie uns Ihr Feedback.

Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren Sie mit.

UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH

Transparenz

Transparenz nach Zahl der Mitarbeiter

bis 1.000 MA

bis 5.000 MA

> 5.000 MA

Transparenz

4/5

 

74%

1 1 1

77%

2/ 3

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Mehr Transparenz scha en Probleme früh erkennen

2/2

79%

8

 

66%

7/ 8

 

69%

10

 

61%

3/4/5

69%

5

76%

Datenqualität verbessern

Transparenz nach Umsatz der Unternehmen

 

bis 100 Mio.

bis 1 Mrd.

 

> 1 Mrd.

 

Transparenz

1/ 2

 

74%

1

78%

2/ 3

77%

Mehr Transparenz scha en

4/ 5

72%

2/ 3

77%

7

 

68%

Probleme früh erkennen

7/ 8/ 9

 

64%

6

 

69%

4

72%

Datenqualität verbessern

Beginnen wir mit dem Thema „Trans- parenz“:

Die Datenqualität verbessern, dadurch Transparenz schaen, um unter anderem Probleme früh erkennen zu können, sollte man besser sagen. Der Block „Transpa- renz“ ist übrigens der einzige Themen- block, der sich vollständig über alle Un- ternehmensgrößen im Top 10 Segment bewegt. Sie erkennen das an den orange- nen Balken.

Ja, das ist die Basis allen Tuns, wenn wir über das Thema dieser Studie sprechen. Wer kennt nicht den lockeren Spruch „Shit in, Shit out …“. Verzeihen Sie die die Aus- drucksweise, aber IT-Arbeit ist auch oft- mals gutes Handwerk und da fällt auch mal der eine oder andere derbe Ausdruck. Feiner ausgedrückt heißt das, dass oben nichts Gutes herauskommen kann, wenn ich unten bei den liefernden Systemen und der Datenaufbereitung nicht sauber arbeite. Wie kann das heute noch gelin- gen bei der Flut an Daten aus unterschied- lichsten Systemen? Lesen Sie dazu auch unsere Blog-Artikel unter: http://www.or- pheus-it.com/de/blog

Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbei- tern und bis zu 100 Mio. Euro Umsatz

Die Auswertung zeigt, dass Unternehmen unter 1000 Mitarbeitern mit den Plätzen 4/5 die Transparenz schon noch recht weit oben auf der Agenda haben, diese jedoch weniger Relevanz hat, als bei Unterneh- men mit größerer Mitarbeiterzahl. Das mag dadurch erklärbar sein, dass bei klei- neren Unternehmen in aller Regel noch „überschaubare“ Strukturen vorherrschen und auch wesentlich weniger Daten an- fallen. Dabei sind kleinere Unternehmen noch agil, können schnell reagieren, wes- halb die Problemfrüherkennung einen sehr hohen Stellenwert hat. Die Verbesse- rung der Datenqualität schat es mit Platz 10 gerade noch unter die Top 10, wird durchaus noch als verbesserungswürdig angesehen, fällt aber gefühlt unter die Ru- brik „geht doch noch …“.

Ein anderes Bild zeigt sich dann allerdings, wenn wir in der Betrachtung über den Um- satz gehen. Die kleinste Gruppe mit bis zu 100 Mio. Euro Umsatz legt nämlich höchs- ten Wert auf die Schaung von Transpa- renz. Eine Interpretation dieses Eektes

UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH

Transparenz

fällt schwer. Vermutlich jedoch kämpft hier die IT oft noch mit unterschiedlichen Sys- temen oder das Thema kommt erst jetzt auf, da ab dieser Umsatz-Größenordnung der Ruf nach einem strategisch ausgerich- teten Einkauf laut wird, für dessen Einfüh- rung Datentransparenz unabdingbar ist. Die Problemfrüherkennung liegt auch hier noch im Mittel der Top 10 Nennungen. Die Verbesserung der Datenqualität teilt sich allerdings bereits die Plätze 7, 8 und 9 mit anderen Themen.

Unternehmen bis zu 5.000 Mitarbeiter und bis 1 Mrd. Euro Umsatz

Spalte 2 können wir gemeinsam betrach- ten, was die Schaung von Transparenz angeht, die in beiden Größenordnungen jeweils klar auf dem ersten Rang landet. Absoluter Handlungsbedarf also. Das können wir aus Kundenprojekten und Gesprächen nur bestätigen. Komplexe Strukturen, viele Hierarchie-Ebenen, inter- national verteilte Einkaufsorganisationen und eine größere Zahl von Vorsystemen sind hier die größten Herausforderungen, die ohne den Einsatz von übergreifenden Standardlösungen schwer zu bewältigen sind.

Die Problemfrüherkennung ist bei Un- ternehmen bis zu 5.000 Mitarbeitern mit Platz 8 ähnlich wie bei Großunternehmen bewertet, also noch im Fokus, aber nicht das drängendste Problem. Allerdings sieht es bei Unternehmen bis 1 Mrd. Umsatz wieder anders aus. Hier ist die Früherken- nung mit Platz 2/3 hoch im Kurs.

Die weitere Verbesserung der Datenquali- tät genießt auch in dieser Spalte mit 3/4/5 bzw. 6 hohe Priorität.

Unternehmen > 5.000 Mitarbeiter und > 1 Mrd. Euro Umsatz

Kommen wir in die letzte Spalte zu den Großunternehmen. Sie haben in der Transparenz der Daten ganz oensicht- lich immer noch eine „Dauerbaustelle“, was die Wertung 2/3 in beiden Rubriken belegt. Inzwischen ist der Wertbeitrag des Einkaufs in den Chefetagen klar erkannt und dessen renditewirksame Hebel sollen auch eingesetzt werden.

Auch die Problemfrüherkennung hat es, wie wir gesehen haben, bei den Großun- ternehmen mit Platz 7/8 bzw. 8 unter die Top 10 geschat, was auch nicht verwun- derlich ist, denn hier kann die wahre Scha- densbegrenzung betrieben werden. Diese Unternehmen haben das Thema oft schon früh adressiert. Das sehen wir auch bei ei- nigen unserer Kunden, die oft im Zuge der Einführung von Riskmanagement-Syste- men schon brauchbare Monitoring-Maß- nahmen umgesetzt haben.

An der Verbesserung der Datenqualität arbeiten auch die Großen kontinuierlich. Dort ist es ja auch eine Mammut-Aufga- be, die nie endet. Unternehmens-Zukäufe beispielsweise sind hier fast schon an der Tagesordnung.

Lösungsanbieter haben das Thema Da- tentransparenz natürlich seit jeher auf der Agenda und bieten in jedem Fall gute Schnittstellen zu den Vorsystemen, um die Daten „abzuzapfen“, zu normieren und dann weiter zu verarbeiten. Doch Vorsicht! Es ist nicht damit getan die Da- ten einfach von einem System in ein ande- res „umzuschaufeln“ und zwischendurch gutaussehende „Pseudo-Strukturen“ zu

UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH

schaen. Viel Intelligenz ist hier gefragt.

Uns begegnen durchaus lustige Situatio- nen, an denen wir merken, wie sinnvoll es ist, wenn man mit der richtigen Logik und den richtigen Werkzeugen, wie unserem DataCategorizer an die Daten herangeht. Selbst manche Lösungen, die auf Beleg- positionsebene die Daten abziehen und mit Texterkennungs-Bausteinen arbeiten, können irren. So wunderte sich ein Un- ternehmen beispielsweise, dass im Kate- goriebaum unter Werkzeugen plötzlich Taxirechnungen in erheblicher Höhe auf- tauchten. Die Erklärung war, dass der Lie- ferant den Firmennamen „Taxi Hammer“ trug und das System „dachte“ Hammer = Werkzeug. Solche Fehler werden vermie- den, wenn vor der Kategorisierung die Lieferantenkonsolidierung läuft und das System die Firma „Taxi Hammer“ bereits kennt.

Die größte Herausforderung für den Lö- sungsanbieter liegt also „unter der Mo- torhaube“ darin, Algorithmen und Regeln zu entwickeln, die auch mit Sonderfällen umgehen können. Orpheus hat daher den einen oder anderen Mathematiker auf der Lohnliste. Es lohnt sich also etwas genau- er hinzuschauen und sich vom Lieferan- ten auch einmal die Motorhaube önen zu lassen, damit es hinterher keine bösen Überraschungen gibt oder das System ir- gendwann den steigenden Datenmengen nicht mehr gewachsen ist.

ir- gendwann den steigenden Datenmengen nicht mehr gewachsen ist. Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren Sie

Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren Sie mit.

UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH

Reporting

Reporting nach Zahl der Mitarbeiter

bis 1.000 MA

bis 5.000 MA

> 5.000 MA

Repor ng

 

56%

10

56%

2/ 3

78%

Repor ng

automa sieren

   

45%

   

34%

5

75%

Repor ng

Manager-gerecht darstellen

   

36%

   

39%

   

50%

Benchmarking

Reporting nach Umsatz der Unternehmen

bis 100 Mio.

bis 1 Mrd.

> 1 Mrd.

Repor ng

 

53%

 

66%

5 71%

 

Repor ng

automa sieren

   

42%

   

47%

6 69%

Repor ng

Manager-gerecht darstellen

   

37%

   

36%

   

55%

Benchmarking

Das Reporting hat eine durch die Bank hohe Bedeutung, wobei auällt, dass es nur noch in 5 von 18 Fällen unter die Top 10 Nennungen gekommen ist. Das liegt ganz sicher daran, dass überall schon ein Reporting existiert, in das oft bereits viel Zeit investiert wurde. Man ist im Großen und Ganzen … zufrieden. Selbst aus Excel werden die erstaunlichsten Lösungen selbst gebaut, die fachlich gut durchdacht sind, jedoch mit zwei großen Fallen:

1. Excel wird noch viel zu oft als Daten- bank benutzt und

2. ist in älteren Versionen nicht team- fähig. „Wer zuletzt speichert hat ge- wonnen“, was manchmal zu erstaun- lichen Meetings führt, in denen man die erste halbe Stunde damit verbringt herauszunden, warum man über un- terschiedliche Summen diskutiert, wo einheitliche Zahlen stehen sollten.

Auch beleben neue Themen das Repor- ting immer wieder. Hier sei das sogenann- te „Information-Design“ genannt (siehe unseren Artikel „Reporting zeitgemäß“ im hinteren Teil dieser Studie). Der Arti- kel beleuchtet auch das Thema „Repor-

ting Manager-gerecht darstellen“. Das Benchmarking ist nicht nur wichtig, um sich mit anderen Unternehmen aus der Branche zu messen, sondern es kann auch als Motivations-Instrument dienen, wenn Unternehmensbereiche sich anei- nander messen, wo es Sinn macht. Nicht, um Gewinner und Verlierer auszumachen, sondern um die innerbetriebliche Kom- munikation anzuregen. „Wie habt Ihr das geschat?“ „Welche Initiativen haben zu diesem Ergebnis geführt?“ sind typische Fragen. Von anderen lernen und das Ge- lernte mit eigenen Ideen anreichern, kann ein bedeutendes Motivationsinstrument für Mitarbeiter sein.

Im Reporting sehen wir insgesamt ein in- teressantes Muster. Bei allen Unterneh- mensgrößen liegt die Automatisierung des Reporting vorne in der Bewertung. Drei der fünf orange markierten Top 10 Nennungen geben dieses Thema an. Nicht erstaunlich, denn wen „nervt“ nicht der monatliche „Berichts-Zirkus“? Bis zum 3. des Folgemonats ist das Reporting ab- zugeben. Dazwischen liegen nicht selten Stunden der manuellen Datenextraktion aus Vorsystemen, „zu Fuß“ eingegebene

UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH

Zahlentabellen und das Gefühl, eigent- lich dafür überqualiziert zu sein. An fort- schrittliche Analytik ist dabei gar nicht zu denken, obwohl gerade darin doch der Reiz des Reportings liegt. Ein guter Re- port ist immer auch eine Entscheidungs- vorlage, das muss man sich immer wie- der klarmachen. Er erklärt Auälligkeiten und zeigt im besten Fall sogar Lösungen auf. Was fehlt ist die Zeit und die können wir eben nur durch einen höheren Auto- matisierungsgrad gewinnen. Doch nicht nur die Erstellung der Reports kostet Zeit. Oft muss auch über viele Hierarchiestufen hinweg verständlich berichtet werden. Die Reports müssen verteilt werden. Damit ist ebenfalls ein enormer Aufwand ver- bunden, der monatlich betrieben werden muss. So ist die Automation immer ein Thema, wenn wir in Kundengesprächen über die typischen „Schmerzpunkte“ re- den.

Vielleicht inspiriert Sie der bereits erwähn- te Artikel „Reporting zeitgemäß“ weiter hinten ja, sich auch einmal in die Rolle eines Redakteurs oder einer Redakteurin zu begeben. Sauber recherchieren, einen guten Fachartikel (Report) schreiben und diesen empfängergerecht aufbereiten.

(Report) schreiben und diesen empfängergerecht aufbereiten. Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren Sie mit. 23

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UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH

(Predictive) Analytics

(Predictive) Analytics nach Zahl der Mitarbeiter

 

bis 1.000 MA

bis 5.000 MA

> 5.000 MA

(Predic ve) Analy cs

4/5

 

74%

6

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Kostentreiber erkennen Einsparungen genauer messen Bestehende Kennzahlen verbessern Lieferanten bewerten Entscheidungs-Szenarien simulieren

7/8

   

65%

 

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7/8

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58%

9

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(Predictive) Analytics nach Umsatz der Unternehmen

 

bis 100 Mio.

 

bis 1 Mrd.

> 1 Mrd.

(Predic ve) Analy cs

4/ 5

 

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Kostentreiber erkennen

10

 

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Einsparungen genauer messen Bestehende Kennzahlen verbessern Lieferanten bewerten Entscheidungs-Szenarien simulieren

   

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6%

Predictive Analytics, der Wunsch von Un- ternehmen, komplexe wirtschaftliche Zu- sammenhänge vorherzusagen. Auch für den Einkauf inzwischen nicht mehr nur ein Zukunftsthema, denn was liegt näher, als auch hier, wo wir über die Grundvor- aussetzung dazu – viele Daten – bereits verfügen, diese in die Zukunft zu projizie- ren. Je mehr Daten und Szenarien, desto besser und valider werden die von sol- chen Systemen erkannten Muster, denn um Datenmuster handelt es sich. Ist ein solches „Muster“ gut, dann lässt sich die- ses oft sogar auf lückenhafte Datenberei- che anwenden, um die vorhandenen „Lö- cher zu stopfen“. Ein spannendes Thema, das aber durchaus auch den klaren Men- schenverstand fordert, der die Ergebnisse dann noch einmal „bewertet“.

Dieses Thema scheint für alle interessant zu sein, mit seiner Umsetzung hapert es allerdings meist noch. Die hohe Bewer- tung interpretieren wir daher eher damit, dass es sich um ein seit Jahren spannen- des Hype-Thema handelt. Ist es jedoch

schon im Einkauf angekommen? Ist der Bereich Analytics isoliert zu sehen und nur etwas für Analysten oder lässt sich ein guter Teil davon auch bereits mit dem Reporting verbinden und auch durch den Fachanwender betreiben? Eine spannen- de Frage und wir verraten Ihnen … da tut sich etwas, denn was ist denn Analyse mehr als Ursachenforschung. Sie glauben gar nicht, wie viel Spaß es machen kann, Auälligkeiten bis zu ihrem Verursacher zu „jagen“ und Muster in den eigenen Da- ten zu erkennen. Die perfekte Grundlage um aus Erkenntnissen Initiativen im Ein- kauf zu generieren.

Eine durchweg hohe Bewertung mit eini- gen Top 10 Themen erkennen Sie bei den ersten vier genannten Themen Kosten- treiber erkennen, Einsparungen genauer messen, bestehende Kennzahlen verbes- sern und Lieferanten bewerten. Einzig das Thema Entscheidungs-Szenarien si- mulieren wird in dieser Rubrik noch stief- mütterlich behandelt. Wir gehen davon aus, dass sich das im Laufe der Jahre noch

UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH

ändern wird, wenn in den anderen Berei- chen die Hausaufgaben erst gemacht sind. Außerdem gehört dieses Thema auch in den strategischen Einkauf, der noch nicht überall installiert ist. Moderne Systeme nehmen sich der Simulation allerdings be- reits an und helfen dabei, Entscheidungen abzusichern.

Doch zurück zur Analytik. Unsere klare Empfehlung geht dahin, dass Sie kein Re- porting mehr installieren sollten, das nicht auch klar den analytischen Aspekt in leicht verständlicher Form abdeckt.

Wenn wir Sie neugierig gemacht haben, was man darunter versteht, dann lesen Sie unbedingt weiter hinten den Artikel:

„Learning by doing – wie moderne Systeme den Blick auf die Daten schärfen“, denn da spielt in Zukunft die Musik. Lesen Sie die Themen unter „(Predictive) Analytics“ und Sie wissen, was das Management in Zukunft von Ihnen erwartet. Transparenz hat dann nicht mehr nur mit guter Daten- qualität zu tun. Es hat noch nie geschadet den Anderen einen Schritt voraus zu sein.

Es hat noch nie geschadet den Anderen einen Schritt voraus zu sein. Geben Sie uns Ihr

Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren Sie mit.

UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH

Wertbeitrag

Wertbeitrag des Einkaufs nach Zahl der Mitarbeiter

bis 1.000 MA

bis 5.000 MA

> 5.000 MA

 

Wertbeitrag des Einkaufs

1/2

79%

3/4/5

69%

   

58%

Gesamtkosten betrachten (TCO)

6

 

66%

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56%

1

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Wertbeitrag des Einkaufs darstellen

   

50%

   

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E zienz Working

genauer messen Capital op mieren

   

55%

   

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44%

Wertbeitrag des Einkaufs nach Umsatz der Unternehmen

bis 100 Mio.

bis 1 Mrd.

 

> 1 Mrd.

 

Wertbeitrag des Einkaufs

3

73%

2/ 3

77%

   

56%

Gesamtkosten betrachten (TCO)

7/ 8/ 9

 

64%

   

63%

1

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Wertbeitrag des Einkaufs darstellen E zienz genauer messen Working Capital op mieren

   

41%

   

58%

   

42%

   

58%

   

37%

 

38%

Bereits das Wort „Wertbeitrag“ drückt sehr viel aus. Man kann es aus unterschied- lichen Perspektiven interpretieren. Ein- mal aus der Finanzsicht des CFO, der den Wertbeitrag des Einkaufs in Zahlen misst und einmal aus Sicht der strategischen Unternehmensführung, die auch die Ver- zahnung und damit den Einuss auf ande- re Unternehmensbereiche und Unterneh- men betrachtet. Beides macht hochgradig Sinn und wie in anderen Bereichen des Lebens auch, liegt der Schlüssel zum Er- folg oft im für das jeweilige Unternehmen besten Mix.

Die Finanzsicht ist wichtig, um den mone- tären Einussbereich des Einkaufs mes- sen und damit beurteilen zu können. Ein Erfolg in diesem Bereich kann aber auch sehr kurzfristig sein, wenn die strategische Komponente und die „weichen“ Kennzah- len nicht in die Betrachtung einbezogen werden. Gemeint sind hier Faktoren wie die Lieferantenzufriedenheit. Es gibt, wie wir alle wissen, prominente und aktuelle Beispiele, wo stockende und zu harte Ver- handlungen des Einkaufs die Fließbänder

zum Stehen bringen, weil der Lieferant irgendwann die Notbremse ziehen muss. Andere Beispiele zeigen aber auch die enge Zusammenarbeit mit Lieferanten, die Innovationen hervorbringt und durch- aus Entwicklungskosten einspart. Ein schmaler Grat sicherlich, den der Einkauf da manchmal gehen muss, denn externe Abhängigkeiten dürfen auch nicht zu groß werden. Augenmaß und Augenhöhe müs- sen stimmen. Wir sehen, dass der Einkauf taktisch und mit sehr viel Fingerspitzen- gefühl arbeiten muss, um seine Aufgabe und auch seinen Wertbeitrag leisten zu können. Das geht in aller Regel nicht von oben herab, sondern muss die gesamte Einkaufsorganisation durchdringen und sich letztendlich in einer individuellen Ein- kaufs-Philosophie ausdrücken, die „gelebt“ wird. Da gibt es nicht mehr die einsamen Helden, sondern Teamgeist und gemein- sames Verständnis sind gefragt.

Was in der Auswertung dominant ins Auge fällt, ist die Tatsache, dass die Darstellung des Wertbeitrags im Einkauf in der Spal- te der Großunternehmen jeweils auf Platz

UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH

1 in der Prioritätenliste steht. Scherzhaft könnte man nun bemerken, dass dort die „Pro l-Neurotiker und Selbstdarsteller“ zuhause sind, was allerdings eine völlige Fehlinterpretation wäre. Es zeigt vielmehr, dass der Einkauf schon dort angekommen ist, wo er hingehört. Die Verzahnung mit unterschiedlichen Unternehmensberei- chen ist oft vollzogen und der Einkauf dort gesetzt oder die Vernetzung ist zumindest geplant. Da reicht ein einfaches Repor- ting nicht mehr aus, das den Erfolg nur in Zahlen aufzeigt, denn die sind, wie bereits erwähnt, für die Darstellung des Wertbei- trags im Einkauf nicht ausreichend. Wir merken das daran, dass in Großunter- nehmen in aller Regel bereits Systeme installiert wurden oder gesucht werden, in denen die Einkaufs-Initiativen (Projek- te) ausgewertet werden. Das sogenannte Initiative-Tracking, bzw. Maßnahmen-Ma- nagement. Diese Lösungen sind keine operativen Projektwerkzeuge, sondern strategische Werkzeuge, in denen alle Initiativen mit ihrem Status, ihrem mo- netären „Impact“ und auch nanziellen Erwartungen geführt werden. Dadurch wird eine unterjährige Erfolgsmessung ermöglicht und es wird transparent, mit welchem Ergebnis der Einkauf an welchen Themen arbeitet.

Bei den anderen Unternehmensgrößen in der linken und in der mittleren Spalte liegt noch ganz klar die Gesamtkostenbetrach- tung TCO (Total Cost of Ownership) im Fo- kus. Einer unserer Kunden hat den Unter- schied einmal sehr treend ausgedrückt. Er mag das Wort „Wertbeitrag“ nicht und unterscheidet lieber zwischen Einkauf- sergebnis und Einkaufsleistung. Am Ende zählt für ihn das Ergebnis des Einkaufs. Er bringt das Beispiel, dass es zwar schön

ist, wenn man im Sport seine persönliche Bestleistung bringt, aber im Ergebnis nicht auf dem Treppchen steht. Umgekehrt kann es aber durchaus befriedigend sein, zwar nicht seine persönliche Bestleistung zu bringen, aber trotzdem eine Medaille zu erreichen. Machen Sie was draus …

Was wir daraus machen? Bisher haben wir ja drei Fragestellungen für die Studie ausgewählt, die sich eher mit dem Ein- kaufsergebnis befassen und nur eine, die den Wertbeitrag insgesamt abfragt. Wir werden den Fragenkatalog an der Stelle erweitern, um im besten Fall in der nächs- ten Version der Studie eine bessere Inter- pretation liefern zu können.

Auf jeden Fall zeigt die Auswertung, dass die Top 10 Themen in diesem Bereich sich auf eben diese beiden Themenkomplexe verteilen.

in diesem Bereich sich auf eben diese beiden Themenkomplexe verteilen. Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren

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UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH

Strategie

Strategie nach Zahl der Mitarbeiter

 

bis 1.000 MA

 

bis 5.000 MA

 

> 5.000 MA

Strategie

 

3

76%

 

2

75%

 

58%

Klare Einkaufsstrategien festlegen Genauere Zielpl. f. Warengr./Maßnahmen Low Cost Country Sourcing unterstützen

   

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Strategie nach Umsatz der Unternehmen

 
 

bis 100 Mio.

 

bis 1 Mrd.

   

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Strategie

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Klare Einkaufsstrategien festlegen Genauere Zielpl. f. Warengr./Maßnahmen Low Cost Country Sourcing unterstützen

   

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53%

   

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19%

   

8%

Wenden wir uns nun dem Thema Strate- gie zu. Fragt man in die Runde, wo eine Strategie denn nun hingehört, dann erhält man stets die Antwort: „An den Anfang!“ Soweit zur Theorie …

In der Praxis ist es jedoch oft so, dass erst in über die Zeit gewachsenen oder sich ständig ändernden Umgebungen irgend- wann der Ruf nach einer Einkaufsstrate- gie, bzw. Warengruppenstrategien laut wird. Das heißt natürlich nicht, dass ein- fach drauosgearbeitet wird, aber es gibt eben manchmal keine „abgestimmte“ und allgemein gültige Strategie, sondern in komplexen Strukturen durchaus kleinere Einheiten, die mit einer eigenen Strategie nach bestem Wissen und Gewissen ihre Arbeit verrichten. So entsteht derzeit of- fensichtlich der Wunsch danach, eine kla- re Einkaufsstrategie festzulegen, an der sich der gesamte Einkauf, bzw. die Wa- rengruppen-Verantwortlichen orientieren können. Immerhin sehen wir, dass in den ersten beiden Spalten zwischen 74 und 76 % auf diesen Punkt entfallen und jeweils auch die vorderen Plätze der Top 10 Nen- nungen belegt werden.

Bei den Großunternehmen entfallen da- rauf lediglich 57, bzw. 58 %, was unserer Meinung nach wieder darauf hinweist, dass hier der strategische Einkauf bereits etabliert ist. Das zeigt auch das gesunkene Interesse in diesem Bereich im Vergleich zum Vorjahr.

Dennoch in Summe ein Top-Thema, das in allen Unternehmensgrößen eine Renais- sance erleben wird, wenn sich der Trend vom „normalen“ Reporting zu „analyti- schen Applikationen“ fortsetzt. Wir erle- ben immer wieder, dass in dem Moment ein ganz neues Verständnis für die eige- nen Daten einsetzt, in dem eine metho- dengetriebene Datenanalyse zum Einsatz kommt. Im Ergebnis entstehen daraus Ideen, die wiederum in strategischen Einkaufs-Initiativen enden. Diese basie- ren dann nicht mehr auf dem Bauchge- fühl, sondern auf fundiertem Wissen über die Fakten und Daten, gepaart mit Erfahrungswerten. Eine ganz andere Aus- gangsposition oder sollte man sagen die „Pole-Position“. Lesen Sie dazu auch den Artikel: „Ein Strategietool führt nicht, es leitet an“, weiter unten.

UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH

Prozesse

Prozesse nach Zahl der Mitarbeiter

 

bis 1.000 MA

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Prozesse

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Risiken überwachen Fachwissen & Kompetenzen au auen Compliance sicherstellen

   

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Prozesse nach Umsatz der Unternehmen

 
 

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Prozesse

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Risiken überwachen Fachwissen & Kompetenzen au auen Compliance sicherstellen

   

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38%

Läuft im Einkauf alles in ruhigen Bah- nen? So könnte die Frage lauten, wenn man über die Prozesse spricht. Hier geht es um die Überwachung von Risiken, um den systematischen Aufbau von Wissen im Team und darum, dass die Compliance stets sichergestellt ist.

Der Risiko-Überwachung wird dabei in diesem Jahr oensichtlich eine hohe Be- deutung gegeben. Erstaunlicherweise gelangt das Thema in den mittelgroßen Unternehmen nicht unter die Top 10. In den anderen Unternehmensgrößen ist es jedoch noch klar auf dem Radar. Bei Groß- unternehmen verwundert das nicht, denn wir sprechen da über gewaltige Volumina im Einkauf. Dort geht es alleine im Bereich des indirekten Einkaufs oft schon um Be- träge von mehreren hundert Mio. €. Na- türlich müssen die Risiken erst einmal er- kannt werden, womit wir auch wieder die Verbindung zum analytischen Reporting bekommen. Interessant ist an der Stelle auch ein relativ neues Thema, das Pro- cess-Mining, in dem sich Systeme automa- tisiert durch Massen an Daten (BIG DATA) arbeiten, um auf Ebene von Log-Dateien beispielsweise Ausreißer zu nden, die auf untypische Prozesslaufzeiten und un-

gewollte Prozessvarianten hinweisen. Das wiederum deckt dann Prozess-Optimie- rungspotenziale auf. Soviel zum Thema der Risiko-Überwachung. Lassen Sie uns dazu im Gespräch bleiben und beobach- ten, was sich da in Zukunft tut.

Der Aufbau von Fachwissen und Kompe- tenz liegt ebenfalls stark im Trend. Wie bereits erwähnt, gehen wir darauf auch in unserem Artikel „Nichts hilft besser gegen Politik, als klare Fakten“ im hinteren Teil der Studie ein. Wie schat man es, hetero- gen zusammengesetzte Teams auf ein ge- meinsames Grundlevel zu „hieven“? Wir haben viel über das analytische Reporting gesprochen, aber ist das nicht etwas für Experten? Eine spannende Frage, der sich Softwareentwickler wie unser Unterneh- men stellen müssen.

Das Thema „Compliance sicherstellen“ hat im Vergleich zum Vorjahr leicht an Bedeu- tung verloren. Insgesamt ist das Interes- se um 3% gesunken. Ein sicheres Zeichen dafür, dass es in allen Unternehmen in- zwischen klare Vorgaben gibt, auf deren Einhaltung geachtet wird. Es gibt unse- res Wissens auch inzwischen kein System mehr, das diesen Aspekt nicht beachtet.

UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH

Maßnahmen-Management

Maßnahmen-Management nach Zahl der Mitarbeiter

bis 1.000 MA

bis 5.000 MA

 

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Maßnahmen

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7

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Mit Lieferanten kooperieren

 

59%

   

57%

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Maßnahmen aus Controlling-Ausw. ableiten Lieferantenpor olio op mieren Interne Prozesskosten verringern Make or Buy-Entscheidungen unterstützen Organisa ons-(Re)Design auf Basis von KZ. Spezi ka onen op mieren

10

61%

3/4/5

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51%

   

50%

   

45%

 

45%

   

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32%

 

32%

 

31%

 

34%

   

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Maßnahmen-Management nach Umsatz der Unternehmen

 

bis 100 Mio.

 

bis 1 Mrd.

 

> 1 Mrd.

 

Maßnahmen

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Mit Lieferanten kooperieren Maßnahmen aus Controlling-Ausw. ableiten Lieferantenpor olio op mieren Interne Prozesskosten verringern Make or Buy-Entscheidungen unterstützen Organisa ons-(Re)Design auf Basis von KZ. Spezi ka onen op mieren

   

52%

10

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7/ 8/ 9

 

64%

7/ 8/ 9

68%

 

44%

   

50%

   

47%

42%

 

47%

   

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17%

   

28%

   

37%

 

32%

   

36%

 

39%

 

7%

Dieser Rubrik könnte man auch die Über- schrift geben: „Jetzt werden die Ärmel hochgekrempelt“. Es geht um das „Tun“, um die Potenziale, die nach der Potenzi- alanalyse „gehoben“ werden können oder besser noch „sollen“.

Ganz spannend ist in der Auswertung oben die bunte Verteilung der Top 10 Nen- nungen. Diese bewegt sich ausschließlich in den oberen drei Themen, die da heißen:

Mit Lieferanten kooperieren, Maßnahmen aus Controlling-Auswertungen ableiten und das Lieferantenportfolio optimieren. Beginnen wir mit dem ersten Thema.

Mit Lieferanten kooperieren Der Trend setzt sich fort. Ich habe bereits die Studie des Fraunhofer Instituts ange- sprochen, die zusammen mit dem BME herausgegeben wurde. In ihr wird auch die oft bereits enge Zusammenarbeit des Einkaufs mit den Entwicklungsabteilungen angesprochen. Dazu gehört auch die Mög-

lichkeit, Entwicklungspotenziale der Liefe- ranten auszunutzen, die dem eigenen Un- ternehmen mit ihrem Spezial Knowhow zuarbeiten können. Das soll oensichtlich gerade in der Unternehmensgröße bis 100 Mio. Umsatz intensiviert werden (Platz 6), dicht gefolgt von den Unternehmen bis 1 Mrd. Umsatz.

Maßnahmen aus Controlling-Auswer- tungen ableiten Hier werden die Großunternehmen of- fensichtlich in naher Zukunft richtig Gas geben, in denen ein Einkaufs-Controlling bereits fest etabliert ist. Immer häuger begegnen wir hier im Controlling auch der Rolle eines Einkaufs-Analysten oder Pro- curement-Intelligence-Verantwortlichen. Die Ergebnisse der Analysen aus Massen- daten (BIG DATA) tragen Früchte, die nun in Einkaufs-Initiativen umgesetzt werden sollen.

Auch die anderen Unternehmensgrößen

UNTERNEHMEN NACH ANZAHL DER MITARBEITER ODER UMSATZ IM VERGLEICH

sollten diesen Trend im Auge behalten, denn in intelligenten Analysen und den daraus resultierenden Initiativen spielt die Musik. Ein richtig aufgesetztes, ana- lytisches Reporting liefert das frei Haus, sodass in den meisten Fällen die „Mons- terprojekte“ der Vergangenheit Geschich- te sind, an denen sich so manche IT-Abtei- lung gerne einmal „verhoben“ hat. Bleiben Sie also dran am Thema.

Lieferantenportfolio optimieren Ein weiterer Dauerbrenner, den gerade die Unternehmen bis 5.000 Mitarbeiter und 1 Mrd. Umsatz weiterhin auf ihrer Agenda haben. Dafür ist Transparenz not- wendig, das Basisthema, das wir weiter oben schon ausführlich beschrieben ha- ben. Bei den Großunternehmen ist da of- fensichtlich bereits einiges geschat. Klar, denn bei wachsender Transparenz sind Potenziale da ja auch am schnellsten zu heben.

Interne Prozesskosten verringern Da wird oensichtlich noch einiges an Po- tenzial vermutet. Wenn auch nicht unter den Top 10, so ist das Thema doch noch recht weit oben aufgeführt. Wie bereits unter der Überschrift „Prozesse“ beschrie- ben, sollten Sie auch einmal beleuchten, wo Sie selber heute stehen. Transparenz bringt auch hier wieder eine Aufwertung und danach die Verschlankung der Pro- zesse.

Fazit:

Ein interessantes Ergebnis unserer Meinung nach, aus dem man schon einiges für sich ableiten kann. Wie geht es Ihnen für Ihren Arbeitsbe- reich damit?

Wir als Lösungsanbieter wissen auf jeden Fall, was zu tun ist und fühlen uns bestätigt in dem, was wir ma- chen. An einigen Stellen werden wir nun mehr Gas geben und was uns bisher treibt, werden wir weiterhin als Motivation nutzen. Anwender in die Lage zu versetzen, durchaus komplexe Themen auf einfache Wei- se bedienbar zu machen.

durchaus komplexe Themen auf einfache Wei- se bedienbar zu machen. Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren

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EXKURS:

EXKURS: "WER HAT WAS SCHON ERREICHT?" 32

"WER HAT WAS SCHON ERREICHT?"

EXKURS: WER HAT WAS „SCHON ERREICHT?

bis 1.000 MA

bis 5.000 MA

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Transparenz

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Mehr Transparenz scha en Probleme früh erkennen Datenqualität verbessern

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Repor ng

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Repor ng Repor ng

automa sieren Manager-gerecht darstellen

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Benchmarking

 

(Predic ve) Analy cs

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Kostentreiber erkennen Einsparungen genauer messen Bestehende Kennzahlen verbessern Lieferanten bewerten Entscheidungs-Szenarien simulieren

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7,4%

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Wertbeitrag des Einkaufs

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Gesamtkosten betrachten (TCO) Wertbeitrag des Einkaufs darstellen E zienz genauer messen Working Capital op mieren

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3,7%

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2,5%

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Strategie

2,6%

3,7%

8,3%

Klare Einkaufsstrategien festlegen Genauere Zielpl. f. Warengr./Maßnahmen Low Cost Country Sourcing unterstützen

2,5%

11,1%

8,3%

2,5%

11,1%

4,3%

 

Prozesse

7,3%

3,7%

0,0%

Risiken überwachen Fachwissen & Kompetenzen au auen Compliance sicherstellen

12,5%

11,1%

0,0%

10,0%

7,7%

8,3%

 

Maßnahmen

7,1%

0,0%

0,0%

Mit Lieferanten kooperieren Maßnahmen aus Controlling-Ausw. ableiten Lieferantenpor olio op mieren Interne Prozesskosten verringern Make or Buy-Entscheidungen unterstützen Organisa ons-(Re)Design auf Basis von KZ. Spezi ka onen op mieren

0,0%

3,7%

0,0%

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0,0%

2,5%

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8,3%

2,5%

3,7%

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Ja, nun wird es wirklich bitter …

Die Auswertung zeigt, wo die Unterneh- men im Schnitt über alle Befragten heu- te stehen. Bewusst skalieren die Graken orientiert an den, in kühnen Träumen, angestrebten 100 %. Da scheint noch ein weiter Weg vor uns zu liegen.

Einzig die Anbieter von Lösungen mögen frohlocken, denn deren Zukunft scheint gesichert, wenn sie sich die genannten Themen auf die Fahnen schreiben und

versuchen schnell implementierbare Standardlösungen zu entwickeln.

Die Aufgliederung nach dem Umsatz zeigt ein ganz ähnliches Bild, weshalb wir die Unterschiede zur Grak auf der Vorseite nicht im Detail beleuchten werden. Wir empfehlen Ihnen daher vielleicht einmal einen Blick auf die Ihrem Unternehmen entsprechende Größentabelle zu werfen und einen Vergleich zu Ihrem eigenen Un- ternehmensumfeld anzustellen.

EXKURS: WER HAT WAS „SCHON ERREICHT?

bis 100 Mio.

bis 1 Mrd.

> 1 Mrd.

Transparenz

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9,4%

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Mehr Transparenz scha en Probleme früh erkennen Datenqualität verbessern

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3,0%

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2,6%

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Repor ng

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6,1%

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Repor ng Repor ng

automa sieren

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6,1%

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Manager-gerecht darstellen

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Benchmarking

 

(Predic ve) Analy cs

2,6%

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Kostentreiber erkennen Einsparungen genauer messen Bestehende Kennzahlen verbessern Lieferanten bewerten Entscheidungs-Szenarien simulieren

5,3%

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12,8%

9,1%

9,5%

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Wertbeitrag des Einkaufs

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Gesamtkosten betrachten (TCO) Wertbeitrag des Einkaufs darstellen E zienz genauer messen Working Capital op mieren

2,6%

6,1%

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2,6%

3,1%

9,5%

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Strategie

2,7%

6,3%

4,8%

Klare Einkaufsstrategien festlegen Genauere Zielpl. f. Warengr./Maßnahmen Low Cost Country Sourcing unterstützen

5,3%

9,4%

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12,5%

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Prozesse

10,5%

0,0%

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Risiken überwachen Fachwissen & Kompetenzen au auen Compliance sicherstellen

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6,3%

4,8%

5,4%

9,4%

14,3%

 

Maßnahmen

5,1%

3,0%

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Mit Lieferanten kooperieren Maßnahmen aus Controlling-Ausw. ableiten Lieferantenpor olio op mieren Interne Prozesskosten verringern Make or Buy-Entscheidungen unterstützen Organisa ons-(Re)Design auf Basis von KZ. Spezi ka onen op mieren

0,0%

3,1%

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2,6%

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9,5%

2,6%

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Ab der nächsten Seite nehmen wir uns das vermeintliche „Trümmerfeld“ einmal vor und schauen, ob sich denn im Ver- gleich zum Vorjahr wenigstens schon ein Trend zum Besseren erkennen lässt. Da- raus werden wir vielleicht auch ableiten können, welche Themen innerhalb eines Jahres gute Erfolge bringen können. War- ten wir´s ab und beginnen mit der Ver- gleichstabelle nach der Mitarbeiterzahl, um dann die hervorstechendsten Werte einem Vergleich mit der Tabelle nach Um- satz zu unterziehen.

Die Gra ken zeigen jeweils einen negati- ven Ausschlag nach links in blauer Farbe und einen Fortschritt nach rechts in Oran- ge an.

Der Vergleich mit den Antworten der Stu- die 2015 aus dem Vorjahr lässt einigen Spielraum zur Interpretation. Natürlich wird auf der einen Seite die größere Zahl der in der aktuellen Studie Befragten das Ergebnis verzerren. Vielleicht steckt aber auch dahinter, dass bestehende Systeme positiver eingeschätzt wurden, als sie es

EXKURS: WER HAT WAS „SCHON ERREICHT?

bis 1.000 MA bis 5.000 MA > 5.000 MA Transparenz -3,3% 15,4% 8,3% -4,8% 3,7%
bis 1.000 MA
bis 5.000 MA
> 5.000 MA
Transparenz
-3,3%
15,4%
8,3%
-4,8%
3,7%
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-0,9%
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Mehr Transparenz scha en
Probleme früh erkennen
Datenqualität verbessern
Repor ng
0,7%
-1,6%
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Repor ng
Repor ng
automa sieren
-6,8%
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Manager-gerecht darstellen
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Benchmarking
(Predic ve) Analy cs
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0,8%
3,7%
-3,3%
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2,1%
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Kostentreiber erkennen
Einsparungen genauer messen
Bestehende Kennzahlen verbessern
Lieferanten bewerten
Entscheidungs-Szenarien simulieren
Wertbeitrag des Einkaufs
-1,6%
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2,4%
11,1%
-3,3%
-2,5%
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-4,3%
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-6,7%
Gesamtkosten betrachten (TCO)
Wertbeitrag des Einkaufs darstellen
E zienz genauer messen
Working Capital op mieren
Strategie
-2,4%
3,7%
8,3%
2,5%
0,6%
8,3%
-0,9%
5,8%
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Klare Einkaufsstrategien festlegen
Genauere Zielpl. f. Warengr./Maßnahmen
Low Cost Country Sourcing unterstützen
Prozesse
7,3%
3,7%
0,0%
12,5%
11,1%
0,0%
3,3%
-2,8%
-5,0%
Risiken überwachen
Fachwissen & Kompetenzen au auen
Compliance sicherstellen
Maßnahmen
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Mit Lieferanten kooperieren
Maßnahmen aus Controlling-Ausw. ableiten
Lieferantenpor olio op mieren
Interne Prozesskosten verringern
Make or Buy-Entscheidungen unterstützen

tatsächlich waren. Das hören wir häuger nach der Implementierung von sogenann- ten „selbstgestrickten“ Lösungen, denen die analytische Komponente fehlt. Ins- gesamt entsteht aber doch ein durchaus positiver Eindruck, wenn man betrachtet, dass die Zahl der orangenen Balken das Bild dominiert. Besonders fällt auf, dass die größeren und mittleren Unternehmen oensichtlich viel in die Themen Trans- parenz, Wertbeitrag des Einkaufs und Strategie investiert haben, während die kleineren Unternehmen sich eher den

Prozessen zugewandt haben.

die kleineren Unternehmen sich eher den Prozessen zugewandt haben. Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren Sie

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EXKURS: WER HAT WAS „SCHON ERREICHT?

bis 100 Mio. bis 1 Mrd. > 1 Mrd. Transparenz -2,1% 6,5% 14,3% -2,0% -2,7%
bis 100 Mio.
bis 1 Mrd.
> 1 Mrd.
Transparenz
-2,1%
6,5%
14,3%
-2,0%
-2,7%
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2,6%
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Mehr Transparenz scha en
Probleme früh erkennen
Datenqualität verbessern
Repor ng
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Repor ng
Repor ng
automa sieren
-6,4%
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Manager-gerecht darstellen
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Benchmarking
(Predic ve) Analy cs
0,6%
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-5,3%
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3,0%
-3,7%
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5,8%
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Kostentreiber erkennen
Einsparungen genauer messen
Bestehende Kennzahlen verbessern
Lieferanten bewerten
Entscheidungs-Szenarien simulieren
Wertbeitrag des Einkaufs
0,0%
-2,9%
4,0%
2,6%
6,1%
1,1%
-3,7%
3,1%
5,8%
-6,3%
6,7%
-7,4%
Gesamtkosten betrachten (TCO)
Wertbeitrag des Einkaufs darstellen
E zienz genauer messen
Working Capital op mieren
Strategie
-1,6%
3,3%
4,8%
5,3%
3,5%
4,8%
0,0%
3,7%
1,3%
Klare Einkaufsstrategien festlegen
Genauere Zielpl. f. Warengr./Maßnahmen
Low Cost Country Sourcing unterstützen
Prozesse
10,5%
0,0%
0,0%
13,2%
6,3%
4,8%
-0,9%
0,6%
-0,5%
Risiken überwachen
Fachwissen & Kompetenzen au auen
Compliance sicherstellen
Maßnahmen
0,9%
3,0%
-3,7%
0,0%
3,1%
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Mit Lieferanten kooperieren
Maßnahmen aus Controlling-Ausw. ableiten
Lieferantenpor olio op mieren
Interne Prozesskosten verringern
Make or Buy-Entscheidungen unterstützen
Organisa ons-(Re)Design auf Basis von KZ.
Spezi ka onen op mieren
Organisa ons-(Re)Design auf Basis von KZ. Spezi ka onen op mieren Geben Sie uns Ihr Feedback.

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EXKURS: WER HAT WAS „SCHON ERREICHT?

Wie zufrieden sind die Anwender heute mit ihren Lösungen?

Antwort bis 1.000 MA bis 5.000 MA > 5.000 MA sehr zufrieden einigermaßen zufrieden weniger
Antwort
bis 1.000 MA
bis 5.000 MA
> 5.000 MA
sehr zufrieden
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Orpheus - SpendControl
Antwort
All
< 1.000 Mitarbeiter
1.000 - 5.000 Mitarbeiter
1.000 - 3.500 Mitarbeiter
3.500 - 5.000 Mitarbeiter
> 5.000 Mitarbeiter
sehr zufrieden
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einigermasßen zufrieden
41,3%
47,1%
40,9%
36,8%
66,7%
31,6%
weniger zufrieden
22,7%
29,4%
27,3%
27,3%
33,3%
5,3%
nicht zufrieden
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10,5%

Das sieht ja gar nicht so schlecht aus, sollte man meinen. Da gibt es doch schon eine recht ordentliche „Masse“ an Anwendern, die einigermaßen zufrieden mit ihren Lö- sungen im Einkauf sind. Diese Gruppe be- wegt sich in der Tabelle zwischen 41,7 % und immerhin 50,0 %.

Zählen wir einmal nur die „Unzufriede- nen“ zusammen, bewegen wir uns dort allerdings noch zwischen 34,6 % und 41,7 %, die sich zu dieser Gruppe zählen. Da soll nochmal jemand sagen, das Bild sei trostlos. Nein, es ist bunt und eigentlich in dieser Form nicht interpretierbar. Da müssen wir in folgenden Versionen der Studie noch einmal nachschärfen, worauf sich die Zufriedenheit oder Unzufrieden- heit der Anwender bezieht.

Ist es die Anwenderfreundlichkeit?

Ist es der Funktionsumfang?

Ist es der Grad an Automation?

Ist es die Eignung der Lösung für das eigene Unternehmen?

Wir sind gespannt, was dabei heraus kommt und welche Hinweise wir als Lö- sungsanbieter daraus ableiten können.

Interessant ist auch das Ergebnis in der unteren der beiden Tabellen. Hier haben wir die Unternehmensgrößen einmal et- was feiner unterteilt und fragten danach, wer in welchem Zeitraum die Einführung einer besseren Software-Lösung plant.

Die erste Zeile zeigt, dass in 2016 schon 52,6 % der Großunternehmen „nachschär- fen“ wollen und die Unternehmen mit bis zu 5.000 Mitarbeitern in den nächsten 2-3 Jahren richtig Gas geben werden.

Zum Glück ist die Zahl derjenigen, die sich nie wieder von ihren eingeschlienen Lö- sungen trennen wollen, sehr gering.

Wir hoen, dass unsere aktuelle Studie auch Ihnen neue Erkenntnisse darüber gebracht hat, wie es um den Einkauf in den Unternehmen heute bestellt ist und dass die Zahlen und Gewichtungen Ihnen eine Orientierung für das Setzen eigener Prioritäten bieten. Nun freuen wir uns erst einmal auf die Diskussion mit Ihnen, um diese Studie gemeinsam mit Ihnen weiter zu entwickeln. Zur „Entspannung“ empfehlen wir Ihnen nach so vielen Zah- len und Erläuterungen nun die folgenden Artikel.

8 THEMEN ZUM NACHDENKEN !
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1. Reporting "zeitgemäß"

Was heißt denn hier zeitgemäßes Repor- ting?“

Nein, wir wollen nicht grundsätzlich schlechtmachen, was heute bereits exis- tiert. Gerade in Sachen Reporting machen sich die Verantwortlichen in der Regel vie- le Gedanken. Dennoch haben wir in der Beschäftigung mit diesem Thema Erfah- rungen gemacht, die wir gerne mit Ihnen teilen möchten. Natürlich sind wir nicht die Ersten, die über zeitgemäßes Repor- ting reden. Da gibt es echte Schwerge- wichte, wie beispielswiese Edward Tufte und Gene Zelazny in den USA oder Prof. Rolf Hichert, der in Deutschland, Öster- reich und der Schweiz deutliche Spuren hinterlassen hat. Diese Spezialisten haben das Thema „Information Design“ getauft.

Der Reportverantwortliche als Redak- teur. Ja, man macht sich viele Gedanken, wenn man einen neuen Report entwirft, denn man selber hat das notwenige Fachwissen und weiß auf jeden Fall, welche Inhalte hi- neingehören. Der Einkauf ist ja auch ein Spezialgebiet mit ganz eigenen Prozessen und Steuerungsmitteln. Unser Thema in diesem Artikel ist aber, wie man die ei- genen Erkenntnisse nun so an die Emp- fänger bringt, dass sie verstehen, worum es geht oder was von ihnen gefordert ist. Wir reden da über ganz unterschiedliche Empfängertypen, wie CPO, Category-Ma- nager oder auch assoziierte Fachbereiche.

Im schlimmsten Fall bekommen diese aus unterschiedlichen Unternehmensberei- chen Reports mit völlig unterschiedlichem Layout und noch schlimmer, sogar aus einem einzelnen Bereich, von verschiede- nen Erstellern, ebenfalls völlig individuelle

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„Kreationen“. Erschwerend kommt hinzu, dass bei der einen Grak die Farbe Oran- ge vielleicht einen Negativ-Eekt darstellt und bei der anderen Orange für den Posi- tiv-Eekt genutzt wird.

Unser Tipp an dieser Stelle:

Sehen Sie sich als „Redakteur“ einer „Fach- zeitschrift“ für den Entscheider und ma- chen Sie sich beim Report-Entwurf Ge- danken über Ihre „Leserschaft“. In einer Fachzeitschrift gibt es auch immer einen Layout-Verantwortlichen und so sollte es nach neuen Erkenntnissen auch im Re- porting sein. Wir sprechen hier von der Entwicklung einer eigenen „Notation“.

Die Notation Tatsächlich haben Musiker sich bereits vor mehr als 500 Jahren Gedanken über eine einheitliche „Notation“ gemacht. Das Ergebnis ist die weltweit einheitliche No- tenschrift. Man hat also neben großarti- gen musikalischen Werken auch diesen weltweiten Standard geschaen. So ist es jedem Musiker, egal welche Sprache er spricht möglich, Kompositionen von Bach, Chopin oder den Beatles vom Blatt zu spielen.

Das kann auch in Unternehmen mög- lich werden. Jeder versteht jeden Report, egal aus welchem Unternehmensbereich er kommt, wenn eine einheitliche Be- richts-Notation entwickelt wird. Jede Far- be hat eine Bedeutung, jeder Graktyp wird für bestimmte Inhalte verwendet … und wenn er keine Bedeutung hat, lassen Sie die Grak einfach weg …

Farben Es ist eine Erfahrung, die viele von uns ge- macht haben und ich nehme mich davon

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1. Reporting Zeitgemäss

nicht aus. Am Anfang schwelgen wir bei Präsentationen in Farben und Formen. Je mehr wir dann von dem verstehen, was wir tun, desto mehr kommt die Fachlich- keit in den Vordergrund. Im Informati- on-Design heißt das – wenige Farben ver- wenden und jeder Farbe einen Sinn geben. Manche verwenden tatsächlich nur noch zwei Farben. Eine für positive und eine für negative Eekte. Gespielt wird dann nur noch mit Farbabstufungen, welche die In- tensität des Eekts wiederspiegeln. Damit kann die eigentliche Aussage des Berichts unterstrichen werden und der Blick des Empfängers wird dorthin gelenkt, wo es interessant ist.

Hat Ihr Bericht eigentlich schon eine ein- deutige Aussage?

Die Aussage Kennen Sie die Situation, dass Sie einen Bericht bekommen und Sie fragen sich wieder einmal: „Und was wollen die jetzt von mir? Muss ICH jetzt etwas tun?“

Da sind wir wieder bei der redaktionellen Sichtweise. Jeder Bericht sollte eine klare Aussage in der Überschrift haben. Ein Ad- hoc-Bericht darf ruhig auch einmal einen Handlungsvorschlag enthalten. Der „Le- ser“ ist sofort im Bilde. Damit möchte ich noch einmal auf die Gestaltung von Be- richten eingehen.

Gestaltung und Informationsdichte Gehen wir einmal ins Detail und schauen uns mit der Abbildung unten ein typisches Negativ-Beispiel an. Unser Bericht hat ei- nen Tabellenteil und dazu eine Grak. Die Gra k enthält eine Achse, viele Zeilen, die sich in einzelnen Balken wiedergeben, von denen jeder seine eigene Farbe hat. Die Farbe ndet sich in einer Legende wieder, welche diese dann wiederum in die Be- grie übersetzt, die den Beschriftungen unserer Tabelle entsprechen. Schon der Versuch der Beschreibung zeigt, dass da scheinbar etwas sehr Kompliziertes vor uns liegt.

entsprechen. Schon der Versuch der Beschreibung zeigt, dass da scheinbar etwas sehr Kompliziertes vor uns liegt.

Was macht der Leser, der diesen Report zum ersten Mal erhält? Er blickt auf die bunte Grak und versucht deren Sinn zu erfassen. Die Werte muss er sich aus der Achse errechnen. Ist es ihm für einen der Balken gelungen, anhand der Farbe in die Legende zu springen und den Wert zuzu- ordnen, muss er das für jeden relevanten Balken wiederholen. Ich kann nun nur für mich selber sprechen, aber, wenn ich hier auch nur drei Werte miteinander verglei- chen will, dann steige ich bereits aus und versuche frustriert mir die Informationen aus der Tabelle herauszulesen. Im besten Fall ist die auf- oder absteigend sortiert und damit wird die Grak zur Nebensache. Dann kann ich sie auch gleich weglassen.

Warum nicht die Grak einmal so gestal- ten, dass wir die „Tabelle“ gar nicht brau- chen oder die Tabelle so gestalten, dass wir die separate Grak gar nicht brau- chen? Wir sprechen hier von „Informa- tionsdichte“. Viel Information auf wenig

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Platz. Wie geht das in unserem Fall?

Die Lösung kann auf zweierlei Art und Weise erreicht werden. Erst einmal kön- nen wir die Grak informationsdicht und gut lesbar gestalten oder die Tabelle mit gra schen Informationen anreichern, wie im Beispiel unten gezeigt.

Über Informationsdichte sprechen wir überall dort, wo Informationen mithilfe gra scher Komponenten zusammenge- fasst werden. Das nden wir in sogenann- ten „graschen Tabellen“. Diese haben den Vorteil, dass der Betrachter nicht zwischen Grak und Tabelle hin- und her- springen muss, sondern alle Informatio- nen komprimiert in der Tabelle ndet.

Das Beispiel enthält sowohl Details, als auch die Historie in einer Miniaturgrak sowie einen Trendpfeil, der sogar pixel- genau skaliert und den Trend nicht nur in drei Stufen anzeigt. Der Trendpfeil gibt mit

Trendpfeil, der sogar pixel- genau skaliert und den Trend nicht nur in drei Stufen anzeigt. Der

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1. Reporting Zeitgemäss

seiner Färbung an, ob es sich um eine ne- gative oder positive Entwicklung handelt. KT steht dann in dieser Spalte für „Kein Trend“ und zeigt, dass da im Hintergrund sogar automatisiert statistische Verfahren laufen.

Was haben wir da eben gemacht? Wir ha- ben das „Rauschen“ entfernt. Kennen Sie noch das Rauschen von alten Radiogerä- ten, wenn der Sender nicht richtig einge- stellt ist? Das stört den Musikgenuss er- heblich. Genauso ist es mit dem Report. Nehmen Sie das Rauschen heraus, wel- ches das Auge ablenkt.

Präsentieren von Reports Wir sind es gewöhnt, uns in den Bespre- chungsraum zu begeben, das Geräusch des Beamer-Lüfters ersetzt das Knistern des Lagerfeuers und gibt uns das gute Gefühl, nun an etwas Wichtigem teilzu- nehmen. Unten auf der ersten Power- Point-Seite erfüllt uns die Seitenangabe „Seite 1 von 120“ mit der Gewissheit, dass wir einen langen Abend vor uns haben und dass wir viele schöne und bunte Bil- der sehen werden. Das musste einfach mal raus, denn wer kennt sie nicht, diese Besprechungen. Hat man mehrere davon, dann fragt man sich an manchen Tagen, was man denn heute eigentlich für einen Wertbeitrag geleistet hat (siehe unseren Artikel „Den Wertbeitrag messbar machen – der Einkauf als „Beitragszahler“).

In einem anderen Meeting hat der Vortra- gende Vergleichszahlen der 25 Regionen auf 25 aufeinander folgende PowerPoint Slides verteilt und man fragt sich bereits auf Seite 4, wie man die aktuell gezeigten Werte denn mit denen auf Seite 1 nun noch aus der Erinnerung vergleichen soll.

Auch hier hilft die Informationsdichte. Manche Unternehmen arbeiten inzwi- schen so, dass sie ihre informationsdich- ten Reports in DIN A3 ausdrucken, jedem der Besprechungsteilnehmer ein Exemp- lar auf den Tisch legen und den Beamer gar nicht erst einschalten. Man hat alle In- formationen auf dem Blatt vor sich, kann vergleichen und lebhaft diskutieren. Will man auf den Beamer („Lagerfeuereekt“) nicht verzichten, spricht nichts dagegen den informationsdichten Report auf ei- nem PowerPoint-Slide an die Wand zu projizieren und darüber vielleicht einmal eine halbe Stunde zu sprechen, ohne sich durch 100 Bilder zu „hecheln“. Sie werden die Erfahrung machen, dass Meetings auf einmal kurz werden und man von Mono- log auf Dialog umschaltet. Probieren Sie es einmal aus, wenn Sie es nicht ohnehin schon so machen. Dann bekommt der Ti- tel „Reporting zeitgemäß“ auf einmal noch eine weitere Bedeutung, weil das Repor- ting ZEIT spart.

Oder machen Sie es einmal ganz an- ders:

Mit Orpheus SpendControl beantworten Sie die Fragen gleich direkt im Meeting. Im gezeigten Screenshot werden die regi- onalen Werte im Report schon angezeigt, wenn Sie nur mit der Maus über die Dar- stellung des Datenmodells fahren. Das lässt sich natürlich jederzeit nach Pow- erPoint oder besser, in alle Microsoft Of- ce-Module per Mausklick exportieren.

Wir hoen, wir konnten Ihren „Appetit“ anregen und freuen uns auf den Gedan- kenaustausch mit Ihnen.

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2. „Learning by doing" Wie moderne Systeme den Blick auf die Daten schärfen!

In diesem Artikel möchten wir uns auch einmal mit Systemen an sich auseinan- dersetzen. Worin liegt der Nutzen und wie weit können Systeme gehen? Können sie uns Entscheidungen abnehmen und wenn ja, macht das Sinn? Eine durchaus philosophische Betrachtung also. Es geht natürlich hier vor allem um BI-Systeme (Business Intelligence Systeme) und um Systeme im Einkauf, denn die sind unser Thema.

In der jahrelangen Beschäftigung mit Systemen haben wir ein recht klares Bild darüber gewonnen, welchen Stellenwert diese haben. Ich will es mit einem kurzen Satz zusammenfassen und diesen dann erläutern.

Systeme machen uns zu Adlern

Um diese Aussage zu verstehen, brau- chen Sie natürlich die Geschichte dazu. Betrachten wir aber kurz noch den Begri„Business Intelligence“. Der impliziert uns, dass es sich um intelligente Systeme für

die Geschäftswelt handelt – das ist aller- dings falsch, obwohl die Anteile der künst- lichen Intelligenz uns schon in diese Rich- tung treiben. Tatsächlich ist der Begri„Intelligence“ aus dem Amerikanischen entnommen und dort steht Intelligence für „Information“. Sie sehen das am ame- rikanischen Geheimdienst CIA = Central Intelligence Agency. Der hat auch nicht zwingend mit Intelligenz zu tun, sondern sammelt Informationen.

Damit möchte ich einen weiteren Begri hinzunehmen und erläutern: „Wissen“.

Wissen ist die Kombination aus Infor- mation und Erfahrung

Und jetzt kommt die Auösung zu der Be- hauptung, dass Systeme uns zu Adlern machen. Ich zitiere diese Verse gerne, die mein Vater mir einmal sagte, als ich ihm in meiner schlimmsten Pubertätsphase als Jugendlicher die Welt erklären wollte.

Darum glaube ich daran, dass gute Syste-

Zum Adler sprach die Taube, wo das Wissen aufhört, da beginnt der Glaube.

Der Adler lächelt weise und antwortet darauf:

Wohl wahr, jedoch wo Du schon glaubst, da weiß ich noch!

me uns zu Adlern machen können, denn was sie können ist, dass sie uns gute und valide Informationen geben, die uns in die Lage versetzen wesentlich tiefer und länger zu „wissen“, während andere noch „glauben“, weil sie sich viel früher auf ihr Bauchgefühl verlassen müssen.

Dennoch nehmen uns Systeme nicht die Entscheidungen ab, sondern sie können sie höchstens absichern. Das nde ich sehr beruhigend, denn „Systementschei- dungen“ würden doch im Endeekt mehr oder weniger normiert ausfallen. Wo die Systeme aufhören, beginnt also unser unternehmerischer Freiraum oder auch Spielraum, in dem wir aufgrund guter In- formationen unser „Wissen“ ganz indivi- duell ausspielen können. Wir probieren Bewährtes, Neues oder auch Unkonven- tionelles aus und können uns damit von Anderen unterscheiden.

Analytische Systeme helfen uns dabei, unsere Daten besser zu verstehen. Wir sprechen da heute nicht nur von Data Mi- ning, sondern auch von Cash Mining, um die Gold-Nuggets in unseren Daten ent- decken zu können. Mining ist, vereinfacht dargestellt, Mustererkennung in größeren Datenmengen. Wer typische Muster in seinen Daten entdeckt, kann mit diesen arbeiten, positive Entwicklungen verstär- ken und negative Entwicklungen stoppen. Damit sind wir schon bei den Initiativen des Einkaufs, mit denen Potenziale aktiv gehoben werden.

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mit denen Potenziale aktiv gehoben werden. 8 THEMEN ZUM NACHDENKEN ! Geben Sie uns Ihr Feedback.

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3. „Always on Track" Initiative Tracking leicht gemacht!

Im letzten Artikel haben wir unter ande- rem über analytische Systeme geschrie- ben, haben versucht, deren „Intelligenz“ richtig einzuordnen. Ausserdem haben wir über den daraus entstehenden, „un- ternehmerischen Freiraum“ sinniert.

Jede Analyse hat ein Ergebnis – und sei es auch nur die Erkenntnis, dass alles in Ord- nung ist. Aber immer decken analytische Systeme wie Orpheus SpendControl auch Verbesserungspotenziale auf, die darauf warten „gehoben“ zu werden. Damit sind wir bei den Initiativen im Einkauf ange- kommen und bei den Werkzeugen, die uns helfen, diese Initiativen, bzw. Maß- nahmen im Grizu behalten. Der Fachbe- grilautet „Initiative Tracking“. Natürlich

ist Orpheus als Anbieter von analytischen Systemen schon lange mit diesem Thema befasst, da es ja nur der logische, nächste Schritt ist, Ideen, die aus der Analytik ent- stehen, auch in Taten und damit in Maß- nahmen, umzusetzen.

Wir sprechen im strategischen Controlling hier nicht von operativen Systemen, mit denen diese Initiativen durchgeführt wer- den, sondern eben von Systemen, mit denen ein „Tracking“ (deutsch: eine Nach- verfolgung) stattnden kann und die uns jederzeit aufzeigen, wie wir mit den ge- planten Initiativen vorankommen. Unten ein Report-Beispiel aus dem Orpheus In- itiativeTracker.

ein Report-Beispiel aus dem Orpheus In- itiativeTracker. Fast jedes der Unternehmen, mit denen wir sprechen, hat

Fast jedes der Unternehmen, mit denen wir sprechen, hat einen Initiative Tracker, bzw. ein System zum Maßnahmen-Ma- nagement im Einsatz. In den allermeisten Fällen handelt es sich um Excel-Lösun- gen, in denen Excel-Sheets ausgefüllt und hin- und hergeschickt werden. Scherzhaft bezeichnet man das auch als „Excel-Tou- rismus“. In kleineren Organisationen durchaus machbar, aber in verteilten Or- ganisationen eignen sich da doch eher

web-basierte Systeme. Auch die gibt es wie Sand am Meer. Sie haben den Vorteil, dass sie einmal auf einem zentralen Ser- ver installiert werden und dann für alle, ohne weiteren Installationsaufwand, ver- fügbar sind. Ist das nun der Weisheit letz- ter Schluss, dass über Web-Eingabemas- ken die Initiativen gepegt und danach ausgewertet werden? Durchaus ein guter Ansatz, aber kritische Stimmen werden immer dann laut, wenn diese Systeme iso- liert ihr Dasein fristen.

Was versteht man darunter? Die genann- ten Systeme sind in aller Regel nicht an Vorsysteme und deren Datenstrukturen angebunden und auch nicht in die Syste- me des Einkaufs-Controllings integriert.

Welche Vorteile bietet aber eine solche In- tegration? Das ist einfach zu beantworten:

Vor allem ist da die Möglichkeit „auto- matisierter Erfolgsmessungen“. Plan- , Forecast- und Ist-Daten lassen sich ohne großen manuellen Aufwand ge- genüberstellen.

Die Nutzer bewegen sich in den Ihnen bekannten Strukturen.

Diese müssen nicht redundant gepegt werden und das System kann für sie, je nach Thema, be- reits eine Vorauswahl vorneh- men. So erscheinen beispielswei- se, wenn es um Materialgruppen geht, eben nur die Materialien, die zu dieser Materialgruppe gehören.

Das erhöht die Anwenderfreund- lichkeit enorm und die Nutzer danken es, wenn sie sich nicht durch „kilometerlange“ Listen scrollen müssen.

Auch können fortschrittliche Lösun- gen ihre Daten natürlich an weiterfüh- rende Systeme „abspielen“ und da- durch deren Datenqualität erhöhen.

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Im Einkauf ndet das häug in der Kombination Einkauf – Finanzen statt.

Was sollte man bei der Auswahl eines Initi- ative-Tracking-Tools aber noch beachten?

Schnell sollte es gehen!

Keine aufwändigen Programmierun- gen bei der Implementierung in Ihrem Unternehmen.

Ein solches Tool muss exibel sein und über Parameter gesteuert kon- gurierbar sein. Es darf daher auch kei- ne vollständige Abhängigkeit von den Vorsystemen geben. Wir haben des- wegen bewusst von der „Integration“ in Systeme gesprochen.

Manchmal kann es aber auch sinnvoll sein, Informationen schnell via Datei- oder Excel-Upload zusätzlich in das System einzubringen.

Man macht sich eben so seine Gedanken als Software-Entwickler und genau die haben uns geleitet, als wir den Orpheus InitiativeTracker entwickelt haben. Der ist sogar so exibel, dass er inzwischen als sogenannter EBIT-Tracker im Bereich Finance Verwendung ndet. Das riecht förmlich nach Integration mit dem Einkauf … und da haben Sie recht.

Finance Verwendung fi ndet. Das riecht förmlich nach Integration mit dem Einkauf … und da haben

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4. Den Wertbeitrag messbar machen – der Einkauf als „Beitragszahler“

Sie haben schon gemerkt, wir lieben Wort- spiele und dieses gefällt uns besonders gut. Spricht es doch ein Thema an, das je- dem am Herzen liegt, der seine Arbeit im Einkauf mit Freude und Engagement aus- führt. Es geht um den „Wertbeitrag“ des Einkaufs für das Unternehmen. Wir spre- chen natürlich nur solange über „Freude“, wie es nur darum geht, den eigenen Erfolg zu messen.

Da gibt es aber noch ganz andere Szena- rien, die eine Messung des Wertbeitrages im Einkauf durchaus „überlebenswichtig“ machen können. Das sind die Szenarien, in denen wir uns im „Haischbecken“ be- wegen, in dem mit harten Bandagen ge- kämpft wird. Sie wissen, was ich meine ….

Die Ergebnisse unserer Studie sprechen klare Worte, was die Wichtigkeit der Dar- stellung des Wertbeitrages im Einkauf an- geht. Großunternehmen haben ihn ja, wie

in der Auswertung beschrieben, auf Platz 1 im Top-10-Ranking gesetzt.

Zurück zum Titel: Welchen Wertbeitrag kann der Einkauf ins Unternehmen „einzahlen“?

Wie wir alle wissen, sind das längst nicht mehr nur „Savings & Cost-Reductions“, obwohl in diesen beiden Bereichen nach der Einführung eines analytischen Sys- tems am schnellsten „die Ernte einge- fahren“ wird. Das bringt die Transparenz eben so mit sich und schnell umgesetzte Einkaufs-Initiativen leisten ihren Beitrag dazu.

Spannend wird es jedoch, wenn es um die „weichen“ Kennzahlen geht. Dazu zählt beispielsweise die Wertschaung durch Innovationen mit und von Lieferanten. Solche Zusammenhänge lassen sich in einem einfachen Reporting schwerlich ab-

Innovationen mit und von Lieferanten. Solche Zusammenhänge lassen sich in einem einfachen Reporting schwerlich ab- 48

bilden, aber durchaus aus den Initiativen des Einkaufs und deren Erfolgsmessung ablesen.

Sie merken, … wir kommen vom Thema Analytik und Mining-Verfahren einfach nicht los.

Fragestellungen, wie die oben beschriebe- ne, haben uns bei der Entwicklung unse- rer Lösungen stets getrieben.

DataMining war die Antwort.

Mustererkennung in den Daten. So ein- fach lässt es sich tatsächlich beschrei- ben, wenn die Technologie dahinter auch durchaus komplex ist. Muster lassen sich vergleichen und Korrelationen werden deutlich, wenn diese übereinander pas- sen. Da spielen Systeme ihre Stärken aus, denn intelligenten Algorithmen und Ver- fahren ist es egal, auf welche Größenord- nungen von Daten sie angewandt werden.

Kehren wir wieder in den Alltag oder sagen wir besser, in die Realität des Einkaufs- controllings zurück. Im beschriebenen Fall muss ein modernes System in der Lage sein, den Einuss einer Einkaufsinitiative auf unterschiedliche Facetten des Ein- kaufs zu identizieren. Das Initiative-Tra- cking-System protokolliert den Startpunkt der Maßnahme, gibt an, ab wann die ers- ten Ergebnisse beispielsweise in Form von Bestellungen oder Eingangsrechnungen „gebucht“ sind und kann dann herausn- den, in welchen Bereichen ab diesem Zeit- punkt ein Einuss deutlich wird. Auch hier werden nur Informationen „nach oben ge- spült“, die dann von der Verantwortlichen noch zu interpretieren sind, damit sie sich nutzbringend auch auf andere Bereiche

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anwenden lassen. Das hat uns aber nicht genügt. Sehr schnell kam die Frage auf, ob nicht wenigstens für typische Szenarien auch eine automati- sierte „Interpretation“ möglich wäre. Die Antwort darauf war nicht einfach und so mussten einmal wieder unsere Mathema- tiker ran. Die haben inzwischen die „grüne Flagge gehisst“ und sogar bereits erste Er- gebnisse geliefert. Diese werden sich bald in einem neuen Produkt wiedernden, dem

CashMining.

Sprechen Sie uns darauf an, denn Sie kön- nen als erste davon protieren, wenn die Entwicklung mit einer Vorversion in die sogenannte BETA-Phase geht.

Das ist unser Wertbeitrag für den Einkauf und Sie merken, dass wir mit Engagement und Freude dabei sind. Da schließt sich dann der Kreis zum ersten Absatz dieses Artikels.

Da schließt sich dann der Kreis zum ersten Absatz dieses Artikels. Geben Sie uns Ihr Feedback.

Geben Sie uns Ihr Feedback. Diskutieren Sie mit.

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5. Nichts hilft besser gegen "Politik" im Arbeitsalltag, als klare Fakten!

In diesem Artikel geht es nicht nur um die Einführung, sondern auch um die Füh- rung eines strategischen Einkaufs. Vieles kann dabei schiefgehen.

Heterogene Teams sind oftmals eine He- rausforderung, können aber in der richti- gen Zusammensetzung eine „schlagkräfti- ge Truppe“ bilden.

Da gibt es:

die „jungen Wilden“, die hochmo- tiviert von der Uni kommen und nur darauf brennen, das Gelernte gleich umzusetzen.

Die begegnen den erfahrenen Ein- käufern, die den Unterschied zwi- schen Theorie und Praxis bereits schmerzhaft kennengelernt haben. Dann gibt es noch die Frustrierten, die vielleicht in den Einkauf „straf- versetzt“ wurden.

Dazwischen bewegen sich die Visi- onäre, die das Vorankommen des gesamten Unternehmens zum Ziel haben.

Sie werden vielleicht lächeln und sagen:

„Genauso ist es – und das ist der Klotz, den ich am Bein habe bei meinem Plan, den strategischen Einkauf als Werttreiber zu etablieren…“.

Mein Tipp: Sehen Sie sich als „Moderator“ in diesem Prozess. Es ist immer schwierig mit einem x und fertigen Konzept in der Tasche in eine bestehende Organisation hineinzugehen und den eben beschriebe- nen Personen vermeintlich etwas „über- zustülpen“. Sobald da der Erste öentlich Kritik übt, steht die Mauer, hinter der sich

auch die anderen verstecken.

Der Moderator hingegen schat sich eine sachliche Basis, über die er mit seinen Kol- legen spricht. „Nichts hilft besser gegen Politik, als klare Fakten“ ist daher auch der Titel dieses Artikels. Erinnern Sie sich an das Thema Transparenz, das so eine do- minante Rolle in dieser Studie spielt? Nicht von ungefähr hat es diese Bedeutung.

Klare Zahlen und Fakten, die von mo- dernen, analytischen Systemen geliefert werden, sind nicht diskutierbar, sondern allenfalls interpretierbar. Aus ihnen ent- stehen Ideen für Verbesserungen und Optimierungen in vielen Bereichen des Einkaufs.

Die Zahlen können aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden. Nach Regionen, nach Materialgruppen, nach Materialclustern oder nach Lieferanten- kategorien. Ideen und Verbesserungsvor- schläge sind zukunftsgerichtet. Werden diese verglichen und an den Unterneh- menszielen ausgerichtet, dann sind sie strategisch und der strategische Einkauf beginnt seine Arbeit von ganz alleine.

Strategisches Arbeiten bedeutet aber auch immer messen, nachschärfen und korrigieren, manches verwerfen, das nicht funktioniert und Neues ausprobieren. Auch dabei helfen Systeme, wenn sie in der Lage sind, die strategische Planung stets am IST zu messen.

Werfen Sie zuerst einmal einen Blick da- rauf, was Ihre heutigen Systeme zu leis- ten in der Lage sind. Hier macht es Sinn, einmal eine kleine „Systemlandkarte“ zu entwerfen und diese mit ihren Plänen ab-

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und Realität
und
Realität
8 THEMEN ZUM NACHDENKEN ! und Realität Traum zugleichen. Was haben Sie an „Tafelsilber“ schon im

Traum

zugleichen.

Was haben Sie an „Tafelsilber“ schon im Haus und was ist in die Jahre gekommen. Führen Sie Interviews mit den Kollegen, die mit diesen Systemen arbeiten. Für diese „Evaluierungsphase“ bieten wir bei- spielsweise einen Workshop an, der Ihnen hilft, innerhalb weniger Tage einen Über- blick über die Eignung Ihrer vorhandenen Systemlandschaft für das Performance Management im strategischen Einkauf zu bekommen.

Machen Sie nun bitte nicht den Fehler zur Einführung eines neuen Systems gleich ein „Monster-Projekt“ zu starten. Damit tun Sie sich in aller Regel keinen Gefallen. Suchen Sie sich eine Lösung, die skalierbar ist, aber da anfangen kann, wo „die Hüt- te brennt“. Wichtig ist lediglich, dass Ihr Lieferant durch Referenzen belegen kann, dass er auch in der Lage ist das große Ziel zu erreichen.

Verdaubare Projektschritte zur Syste- meinführung haben ganz unterschiedli- che Vorteile. Ist ein Teilprojekt in kurzer Zeit erfolgreich verlaufen, so ist das auch eine vertrauensbildende Maßnahme und es fällt Ihnen leichter, Stakeholder für das Erreichen des Gesamtziels zu nden. Bud-

gets werden schneller freigegeben, wenn man schon auf Erfolge verweisen kann.

Schauen Sie sich Ihr Team an. Wer ist in der Lage und motiviert genug, das Projekt mit Ihnen voranzutreiben. Manche warten nur darauf, etwas zu bewegen. Denken Sie ru- hig auch darüber nach, sich frischen Wind ins Haus zu holen. Manche haben schon beste Erfahrungen damit gemacht, duale Studenten in ihr Team zu integrieren. Die halten den Kontakt zu den Hochschulen und arbeiten dennoch zielgerichtet für Sie. Eine Win-Win-Situation für beide Seiten.

Suchen Sie sich Verbündete. Ein wichtiger Punkt, der nicht zu mis- sachten ist. Verbündete nden Sie sicher auch im Finance-Bereich, mit dem Sie auf Augenhöhe arbeiten können, wenn Sie verlässliche Zahlen liefern. Hier ist Ihr Wertbeitrag sofort und am schnellsten messbar.

Machen Sie auch der Entwicklung klar, welchen Beitrag Sie zu leisten imstande sind, indem Sie Lieferanten gemeinsam „entwickeln“. Einkauf 4.0 heißt das Thema.

Was Tools im Einkauf heute wirklich leis- ten können und was nicht, lesen Sie im nächsten Artikel.