TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE NUEVO LAREDO

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y MECÁNICA

SEIS SIGMA

PRESENTA:
ARNOL NOLAN PICAZO RODRÍGUEZ
JESUS ALEJANDRO CARRANZA PUENTE

TEMA:
ESTRUCTURA DE SEIS SIGMA
Y
HERRAMIENTAS Y TECNICAS

No. DE CONTROL:
14100382
14100261
8ºSEMESTRE
GRUPO “B”

PROFESOR:
ING. VICTOR MANUEL CORTEZ SÁNCHEZ

NUEVO LAREDO, TAMPS FEBRERO 2017

Índice

ESTRUCTURA DE SEIS SIGMA .............................................................................................................. 3

Herramientas de apoyo....................................................................................................................... 5
HERRAMIENTA 1: DIAGRAMAS DE CAUSA - EFECTO....................................................................... 5
HERRAMIENTA 2: PLANILLAS DE INSPECCIÓN ................................................................................ 7
HERRAMIENTA 3: GRÁFICOS DE CONTROL ................................................................................... 10
HERRAMIENTA 4: DIAGRAMAS DE FLUJO ..................................................................................... 12
HERRAMIENTA 5: HISTOGRAMAS ................................................................................................. 13
HERRAMIENTA 6: DIAGRAMA DE PARETO .................................................................................... 14
HERRAMIENTA 7: DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN............................................................................ 17
Técnicas de apoyo. ............................................................................................................................ 20
AMEF ............................................................................................................................................. 20
8D´s................................................................................................................................................ 23
SMED – Single minute Exchange of Die ........................................................................................ 25
Kanban & pull system (Sistema Jalón) .......................................................................................... 27
Kaizen en Japonés (de KAI “cambiar” y ZEN “mejorar”). .............................................................. 31
7 Desperdicios, Mura, Muri, Muda – Las 3 mu ............................................................................. 32
5 s .................................................................................................................................................. 34
Bibliografía ........................................................................................................................................ 36
 ESTRUCTURA DE SEIS SIGMA

La estructura humana de Seis Sigma se compone de:

 Campeones Champions. Son los directores de área quienes proveen la

dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.

 Maestros Cinta Negra. Master black belts: Personal seleccionado y

capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan,
capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como
expertos Six Sigma.

 Cintas Negra Black belts. Expertos técnicos que generalmente se dedican

a tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran
proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se
encargan de capacitar a los Cinta Verde.

 Cintas Verde Green belts. Expertos técnicos que se dedican en forma

parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas
diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar
problemas de sus áreas.
Estructura del Seis Sigma

Implementar Seis Sigma, tiene como objeto mejorar y optimizar la organización, por
medio de proyectos plausibles y medibles en el tiempo. La propuesta de Seis Sigma
consiste en cinco pasos:

1. Definir el proyecto o problema de calidad, tomando la información suficiente que

permita obtener las necesidades del cliente.

2. Medir las condiciones del problema, evaluando la capacidad SPC, según la

información suministrada por el proceso.

3. Analizar las causas del problema, aplicando técnicas estadísticas consistentes,

tales como el Diseño Experimental, Contraste de hipótesis, Modelos Lineales.

4. Mejorar las condiciones del proceso, identificando y cuantificando las variables

críticas del proceso. Implementando soluciones adecuadas a cada una de las
causas encontradas y valorando los resultados, AMEF.

5. Controlar las variables críticas del proceso, para que el problema de calidad no
sea recurrente.
 Herramientas de apoyo.

Las siete herramientas de la calidad son:

1. Diagramas de Causa - Efecto
2. Planillas de inspección
3. Gráficos de control
4. Diagramas de flujo
5. Histogramas
6. Gráficos de Pareto
7. Diagramas de dispersión

HERRAMIENTA 1: DIAGRAMAS DE CAUSA - EFECTO

La variabilidad de una característica de calidad es un efecto o consecuencia de

múltiples causas, por ello, al observar alguna inconformidad con alguna
característica de calidad de un producto o servicio, es sumamente importante
detallar las posibles causas de la inconsistencia. La herramienta de análisis más
utilizada son los llamados diagramas de causa - efecto, conocidos también
como diagramas de espina de pescado, o diagramas de Ishikawa. Para hacer
un diagrama de causa - efecto se recomienda seguir los siguientes pasos:
1. Elegir la característica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en la
producción de frascos de mermelada, la característica podría ser el peso del frasco
lleno, la densidad del producto, los grados brix, etc. Trazamos una flecha horizontal
gruesa en sentido izquierda a derecha, que representa el proceso y a la derecha de
ésta escribimos la característica de calidad.

2. Indicamos los factores causales más importantes que puedan generar la

fluctuación de la característica de calidad. Trazamos flechas secundarias
diagonales en dirección de la flecha principal. Usualmente estos factores causales
se ven representados en Materias primas, Máquinas, Mano de obra, Métodos de
medición, etc.

3. Anexamos en cada rama factores causales más detallados de la fluctuación de

la característica de calidad. Para simplificar ésta labor podemos recurrir a la técnica
del interrogatorio. De ésta forma seguimos ampliando el diagrama hasta
asegurarnos de que contenga todas las posibles causas de dispersión.

4. Verificamos que todos los factores causales de dispersión hayan sido anexados
al diagrama. Una vez establecidas de manera clara las relaciones causa y efecto,
el diagrama estará terminado.
El siguiente gráfico corresponde a un ejemplo de diagrama de causa - efecto de la
Guía de Control de Calidad de karou Ishikawa. El proceso corresponde a una
máquina en la que se observa un defecto de rotación oscilante, la característica de
calidad es la oscilación de un eje durante la rotación:

HERRAMIENTA 2: PLANILLAS DE INSPECCIÓN

Las planillas de inspección son una herramienta de recolección y registro de

información. La principal ventaja de éstas es que dependiendo de su diseño sirven
tanto para registrar resultados, como para observar tendencias y dispersiones, lo
cual hace que no sea necesario concluir con la recolección de los datos para
disponer de información de tipo estadístico. El diseño de una planilla de inspección
precisa de un análisis estadístico previo, ya que en ella se preestablece una escala
para que en lugar de registrar números se hagan marcaciones simples.
Supongamos que tenemos un lote de artículos y efectuamos la medición del peso
de estos. Por ejemplo si obtuvimos los 3 valores siguientes: 1,7 - 2,5 - 2,5. Cada
anotación la representaremos con el signo +.
En nuestra planilla podemos discriminar nuestros límites de control estadístico.
Luego de una cantidad considerable de mediciones, así luciría nuestra planilla:
Podemos observar como al mismo tiempo que registramos nuestros resultados, la
planilla nos va mostrando cual es la tendencia central de las mediciones, el rango
de las observaciones y al tener discriminados nuestros límites de control, podemos
observar qué cantidad de nuestro producto cumple con las especificaciones.
 HERRAMIENTA 3: GRÁFICOS DE CONTROL

Los gráficos o cartas de control son diagramas preparados donde se van registrando
valores sucesivos de la característica de calidad que se está estudiando. Estos
datos se registran durante el proceso de elaboración o prestación del producto o
servicio.

Cada gráfico de control se compone de una línea central que representa el promedio
histórico, y dos límites de control (superior e inferior).

Supongamos que tenemos un proceso de elaboración de sellos retenedores de

aceite. Cada vez que se elabora un sello se toma la pieza y se mide el diámetro
interno. Las últimas 15 mediciones sucesivas del diámetro se registran en una carta
de control:

N° de Muestra Diámetro (milímetros)

1 74,012

2 73,995

3 73,987

4 74,008

5 74,003

6 73,994

7 74,008
8 74,001

9 74,015

10 74,030

11 74,001

12 74,015

13 74,035

14 74,017

15 74,010

Estas mediciones pueden anotarse en una carta como la siguiente:

En éste caso todas las observaciones fluctúan alrededor de la línea central y dentro
de los límites de control preestablecidos, sin embargo, no siempre será así, cuando
una observación no se encuentre dentro de los límites de control puede ser el indicio
de que algo anda mal en el proceso.

Existen una gran cantidad de gráficos de control, por ejemplo, los gráficos X - R,
gráficos np, gráficos C, gráficos Cusum, entre otros. Cuál elegir dependerá del tipo
de variable a evaluar, o de lo que esperamos nos arroje el estudio, así mismo,
variará el método de cálculo de la línea central y los límites de control.
 HERRAMIENTA 4: DIAGRAMAS DE FLUJO

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas,

operaciones, movimientos, esperas, decisiones y otros eventos que ocurren en un
proceso. Su importancia consiste en la simplificación de un análisis preliminar del
proceso y las operaciones que tienen lugar al estudiar características de calidad.
Ésta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos usualmente
estandarizados, y de conocimiento general. Los ingenieros industriales usualmente
recurrimos a la norma ASME - Guía para la elaboración de un diagrama de proceso,
para efectuar nuestros diagramas de flujo, sin embargo, existen otras
representaciones, como la siguiente:
 HERRAMIENTA 5: HISTOGRAMAS

Un histograma o diagrama de barras es un gráfico que muestra la frecuencia de

cada uno de los resultados cuando se efectúan mediciones sucesivas. Éste gráfico
permite observar alrededor de qué valor se agrupan las mediciones y cuál es la
dispersión alrededor de éste valor. La utilidad en función del control de calidad que
presta ésta representación radica en la posibilidad de visualizar rápidamente
información aparentemente oculta en un tabulado inicial de datos.
Supongamos que estamos realizando mediciones sucesivas del peso de sacos de
papa en una central de acopio conforme estos llegan. Inicialmente teníamos un
tabulado con observaciones individuales que agrupamos en los siguientes
intervalos con su respectiva frecuencia:

Intervalo (kilogramos) N° de sacos (frecuencia)

55-60 1

60-65 17

65-70 48

70-75 70

75-80 32

80-85 28

85-90 16

90-95 0

95-100 3

Así se representan nuestras observaciones en un histograma:

 HERRAMIENTA 6: DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto es una variación del histograma tradicional, puesto que en el

Pareto se ordenan los datos por su frecuencia de mayor a menor. El principio de
Pareto, también conocido como la regla 80 -20 enunció en su momento que "el 20%
de la población, poseía el 80% de la riqueza".

Evidentemente son datos arbitrarios y presentan variaciones al aplicar la teoría en

la práctica, sin embargo éste principio se aplica con mucho éxito en muchos
ámbitos, entre ellos en el control de la calidad, ámbito en el que suele ocurrir que el
20% de los tipos de defectos, representan el 80% de las inconformidades.

El objetivo entonces de un diagrama de Pareto es el de evidenciar prioridades,

puesto que en la práctica suele ser difícil controlar todas las posibles
inconformidades de calidad de un producto o servicios.
Supongamos que un proceso que produce refrigeradores desea establecer
controles sobre los defectos que aparecen en las unidades que salen como producto
terminado en la línea de producción. Para ello se hace imperativo determinar cuáles
son los defectos más frecuentes. En primer lugar se clasificaron todos los defectos
posibles:
 Motor no detiene
 No enfría
 Burlete def.
 Pintura def.
 Rayas
 No funciona
 Puerta no cierra
 Gavetas def.
 Motor no arranca
 Mala nivelación
 Puerta def.
 Otros
Después de inspeccionar 88 refrigeradores defectuosos, se obtuvo la siguiente tabla
de frecuencias:
Ordenamos los datos y anexamos una columna de frecuencias y otra de frecuencias
acumuladas:

Lo que obtenemos es lo que se conoce como Diagrama de Pareto:

En éste caso el 81,8% de los defectos del proceso corresponden al 25% de los tipos
de defectos, es decir que tan solo solucionando las 3 principales inconformidades
se solucionarían el 81,8% de unidades defectuosas.
 HERRAMIENTA 7: DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN

También conocidos como gráficos de correlación, estos diagramas permiten

básicamente estudiar la intensidad de la relación entre 2 variables. Dadas dos
variables X y Y, se dice que existe una correlación entre ambas si éstas son directa
o inversamente proporcionales (correlación positiva o negativa). En un gráfico de
dispersión se representa cada par (X, Y) como un punto donde se cortan las
coordenadas de X y Y.
Supongamos que en un proceso se ha evidenciado cierta fluctuación del peso del
producto terminado, luego de efectuar un análisis de posibles causas se presume
que el parámetro de humedad del proceso (que se puede controlar) tiene una directa
relación con los cambios del peso. Para ello se efectúa un registro del parámetro
del proceso y el peso del producto final, tal como observaremos en el siguiente
tabulado:
Se desea establecer si existe una relación una correlación entre las variables del
proceso, por ello se tabula en un diagrama de dispersión:

Podemos observar que existe cierta correlación positiva entre las variables del
proceso, su nivel de intensidad puede ser calculado mediante coeficientes de
correlación lineal, pero desde el diagrama se puede observar que las variables
evidentemente se vinculan.
 Técnicas de apoyo.

AMEF
El Análisis del Modo y Efecto de Fallas, también conocido como AMEF o
FMEA por sus siglas en inglés (Failure Mode Effect Analysis), nació en Estados
Unidos a finales de la década del 40. Esta metodología desarrollada por la NASA,
se creó con el propósito de evaluar la confiabilidad de los equipos, en la medida en
que determina los efectos de las fallas de los mismos.

¿Qué es el AMEF?

El Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF), es un procedimiento que permite

identificar fallas en productos, procesos y sistemas, así como evaluar y clasificar de
manera objetiva sus efectos, causas y elementos de identificación, para de esta
forma, evitar su ocurrencia y tener un método documentado de prevención.

¿Para qué tener un método documentado de prevención?

Una de las ventajas potenciales del AMEF, es que esta herramienta es un

documento dinámico, en el cual se puede recopilar y clasificar mucha información
acerca de los productos, procesos y el sistema en general. La información es un
capital invaluable de las organizaciones.

Tipos de AMEF

El procedimiento AMEF puede aplicarse a:

  Productos: El AMEF aplicado a un producto sirve como herramienta
predictiva para detectar posibles fallas en el diseño, aumentando las
probabilidades de anticiparse a los efectos que pueden llegar a tener en el
usuario o en el proceso de producción.
 Procesos: El AMEF aplicado a los procesos sirve como herramienta
predictiva para detectar posibles fallas en las etapas de producción,
aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que puedan
llegar a tener en el usuario o en etapas posteriores de cada proceso.
 Sistemas: El AMEF aplicado a sistemas sirve como herramienta predictiva
para detectar posibles fallas en el diseño del software, aumentando las
probabilidades de anticiparse a los efectos que pueden llegar a tener en su
funcionamiento.
 Otros: El AMEF puede aplicarse a cualquier proceso en general en el que
se pretendan identificar, clasificar y prevenir fallas mediante el análisis de sus
efectos, y cuyas causas deban documentarse.

Ventajas potenciales del AMEF

Este procedimiento de análisis tiene una serie de ventajas potenciales significativas,

por ejemplo:
 Identificar las posibles fallas en un producto, proceso o sistema.
 Conocer a fondo el producto, el proceso o el sistema.
 Identificar los efectos que puede generar cada falla posible.
 Evaluar el nivel de criticidad (gravedad) de los efectos.
 Identificar las causas posibles de las fallas.
 Establecer niveles de confiabilidad para la detección de fallas.
 Evaluar mediante indicadores específicos la relación entre: gravedad,
ocurrencia y detectabilidad.
  Documentar los planes de acción para minimizar los riesgos.
 Identificar oportunidades de mejora.
 Generar Know-how.
 Considerar la información del AMEF como recurso de capacitación en los
procesos.

¿Cuándo se debe implementar el AMEF?

El AMEF es un procedimiento que enriquece a las organizaciones, de manera que

considerar implementarlo no requiere de condiciones específicas de las
operaciones. Sin embargo, pueden detectarse situaciones en los cuales el AMEF
es una herramienta vital de soporte, por ejemplo:
 Diseño de nuevos productos y/o servicios.
 Diseño de procesos.
 Programas de mantenimiento preventivo.
 Etapas de documentación de procesos y productos.
 Etapas de recopilación de información como recurso de formación.
 Por exigencia de los clientes.

El AMEF es por excelencia la metodología propuesta como mecanismo de acción

preventivo en el diagnóstico y la implementación del Lean Manufacturing. Este se
activa por medio de los indicadores cuando se requiere prevenir la generación de
problemas.
 8D´s

Las 8D son las ocho disciplinas para la resolución de problemas. Esta es

una herramienta utilizada para hacer frente y resolver algunos de los problemas que
se dan con más asiduidad en las empresas. Las 8D propone ocho pasos
secuenciales que deberemos seguir para resolver con éxito cualquier tipo de
problema.
A este método también se le denomina Resolución de problemas 8-D, G8D o Global
8D.

¿Cuáles son los 8 pasos?

Los pasos a seguir ante la aparición de un problema relevante son los siguientes:
D1: Formar un equipo de expertos que cubra todas las funciones. Hay que ser
consciente de que un problema debe ser solucionado por gente que sepa del tema,
por ello primeramente se debe crear un grupo con las personas que tengan
experiencia en la actividad en cuestión, que puedan hacerse cargo de esta
responsabilidad y que sean capaces de dar la solución correcta.
D2: Definir el problema. Posteriormente se debe realizar una descripción detallada
del problema. Se pueden hacer uso de otras herramientas como los 5 por qués
o 4W + 1H (qué, cuándo, quién, dónde y cómo).
D3: Implementar una acción provisional de contención. Si el problema es
realmente serio, antes de implantar la solución definitiva (que podría tardar varios
días), se propone poner una solución rápida provisional que evite que el problema
empeore hasta que esté lista la solución definitiva.
D4: Identificar la causa raíz. Se deben buscar las causas raíz que generaron la
incidencia. Para llegar a la causa real se puede hacer uso de varias herramientas
específicas de calidad que puedes encontrar en esta página. (Leer más
sobre Análisis de causa raíz).
D5: Determinar acciones correctivas. Así como anteriormente se implantaron
acciones provisionales para evitar que un problema similar surja de nuevo mientras
buscábamos la causa raíz, ahora deberemos determinar cuál va a ser la acción
correctiva (AC) definitiva que elimine la causa raíz del problema. Esta etapa puede
ser larga, y también influyen los recursos de los que disponga la empresa, en ambos
casos no hay que desistir. (Leer más sobre Acciones Correctivas).
D6: Implementar las acciones correctivas permanentes. Una vez definidas las
acciones correctivas, habrá que implementarlas y tener un control para verificar han
sido eficaces y que no que surge de nuevo el fallo.
D7: Prevenir que vuelva a aparecer un problema similar. Ahora que ya sabemos
cómo y dónde se producen el tipo de problemas estudiados, podemos extrapolar
este tipo de mecanismos a otros procesos similares, evitando la nueva aparición de
fallos similares.
D8: Reconocer los esfuerzos del equipo. Para acabar, se recomienda felicitar o
recompensar de alguna forma al equipo de trabajo. Si se manejan bien estos
procesos, aplicar esta metodología servirá para aumentar la eficiencia de la
empresa y para tener al personal más implicado y contento con su trabajo.
Resultado: Menos incidencias y mayor eficiencia en las actividades

El uso de las 8D permite la mejora de productos, servicios y procesos, y establece

una práctica estandarizada a seguir. Básicamente, lo que se busca es centrarse en
el origen de cada problema mediante determinación de la causa raíz para así
implantar soluciones eficaces.
Esta herramienta es de gran utilidad, pues se crea una estructura de trabajo
sistematizada, se trabaja en equipo y se consigue un enfoque común. Como
consecuencia se mejoran los sistemas de la organización, se optimiza el
rendimiento y se previenen no conformidades y fallos futuros.
 SMED – Single minute Exchange of Die

SMED Es una metodología para mejorar procesos, la aplicación más común es en

la reducción de tiempos de alistamiento en las maquinas, por ejemplo cambios de
molde o troquel.
Tiempo de alistamiento se define como el tiempo desde el cual se fabricó la última
pieza buena hasta la primera pieza buena del siguiente lote. En tiempo estándar.
El objetivo de un SMED es reducir el tiempo de alistamiento a unidades de tiempo
en minutos de un solo digito, es decir por debajo de 10 minutos, En la industria se
encuentran ejemplos como cambio de troqueles de 12 Toneladas en un tiempo de
2 min.
Hay dos posibles formas de utilizar el tiempo liberado de una maquina o equipo
después de realizar un SMED de las cuales se recomienda la segunda.
1. Aumentar la capacidad.
2. Mejorar la flexibilidad del proceso de fabricación.
Una vez se tiene información acerca de las actividades del alistamiento se realizan
las mejoras de acuerdo a las siguientes fases:
Fase 0: No están diferenciadas las operaciones internas y externas
Operaciones Internas (OI): Corresponde a operaciones que se realizan a máquina
parada.
Operaciones Externas (OE): Corresponde a las operaciones que se realizan con
la maquina encendida
Fase 1: Separación de las operaciones internas y externas. Es la más importante
de las fases ya que con esta se puede alcanzar entre un 30% y un 50% del tiempo
de alistamiento.
Fase 2: Convertir las operaciones internas en externas.
2.1 Reevaluar las operaciones para ver si algunos pasos están erróneamente
considerados como internos.
2.2 buscar las formas de convertir las operaciones internas en externas
Fase 3: simplificar operaciones internas y externas. Consiste en hacer mejoras en
las operaciones elementales de operación.
 Kanban & pull system (Sistema Jalón)

Kanban es un simple pero poderoso sistema de información, que conecta de forma

armónica y eficiente los procesos a través de la cadena de producción, entregando
los productos correctos en la cantidad correcta y en el momento correcto (JIT),
la traducción literal de Kanban es señal, (del japonés: Kanban, usualmente escrito
en kanji y también en katakana, donde kan, significa “visual,” y ban, significa
“tarjeta” o “tablero”).

Tipos de KANBAN
1) Kanban de transporte; Transmiten de una estación a la predecesora las
necesidades de material de la estación sucesora. La información que contienen es
la siguiente:
Item transportado
Número de piezas por contenedor
Número de orden de la tarjeta
2) Kanban de fabricación; Se desplazan dentro de la misma estación, como
órdenes de fabricación para la misma. La información que contienen es la siguiente:
Centro de trabajo
Item a fabricar
Número de piezas por contenedor
Punto de almacenamiento de salida
Identificación y punto de recogida de los componentes necesarios.

El sistema KANBAN se implementa para:

Evitar la sobre-producción
Permite trabajar con bajos inventarios
Da certeza a los clientes de recibir sus productos a tiempo.
Permite fabricar solo lo que el cliente necesita.
Es un sistema visual que permite comparar lo que se fabrica con lo que el cliente
requiere.
Elimina las complejidades de la programación de producción
Proporciona un sistema común para mover materiales en la planta.
Con estas premisas las personas encargadas de administrar la producción tendrán
un importante beneficio al disminuir la carga laboral.

El sistema Kanban se implementa en 4 etapas

1. Entrenar a todo el personal en principios Kanban.
2. Implementar Kanban en una familia de productos.
3. Implementar Kanban en el resto del sistema ya que el personal ha sido
entrenado en el tema previamente y ha visto su uso en los proyectos pilotos.
4. Verificar el funcionamiento del sistema y corregir las desviaciones.
Reglas Kanban
1. No se debe enviar producto defectuoso a los procesos siguientes.
 2. los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario.
3. producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente.
4. Balancear la producción.
5. Kanban es un medio para evitar especulaciones

Información necesaria en una etiqueta de KANBAN.

1. Número de parte del componente y su descripción.
2. Nombre/Número del producto.
3. Cantidad requerida.
4. Tipo de manejo de material requerido.
5. Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
6. Punto de reorden.
7. Secuencia de ensamble/producción del producto.
Ventajas del sistema Kanban
1. Reducción de los niveles de inventario.
2. Reducción de WIP (Work In Process).
3. Reducción de tiempos caídos.
4. Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí.
5. El rompimiento de las barreras administrativas.
6. Trabajo en equipo.
7. Limpieza y mantenimiento.
8. Provee información rápida y precisa.
9. Evita sobreproducción.
10. Minimiza desperdicios.
El número de tarjetas Kanban se calcula de la siguiente manera:
Uc = Unidad de carga: Corresponde a la cantidad de piezas que puede contener
el recipiente que contiene le producto.
Cl = Umbral de lanzamiento: Es el tamaño del lote que se debe fabricar.
Fs = Factor de seguridad: En pocas palabras es la calificación del proveedor
(interno o externo) de las piezas.
Fs = 1,0 Excelente.
Fs = 1,2 Muy bueno.
Fs = 1,5 Regular.
Fs = 1,8 Malo.
Fs = 2,0 Muy malo.
Este factor corresponde a el stock de seguridad que se debe tener en la línea de
producción por si hay algún problema, ej. Llegada tarde del proveedor.
Cp = consumo promedio de piezas en un periodo de tiempo.
Para mejorar el sistema Kanban, se retiran poco a poco las tarjetas con el fin de
disminuir el stock en el proceso y resolver los problemas que se presentan.

Productos para la implementación de Kanban

1. Tableros de gestión visual
2. Tablero de constitución o lanzador Kanban
3. Tarjetero Kanban
4. Rail Kanban
5. Buzón Kanban
 Kaizen en Japonés (de KAI “cambiar” y ZEN “mejorar”).

En el contexto de la palabra es una actividad que genera un cambio para mejorar,

ya sea en el piso de la fábrica o en las oficinas de administración, por tanto cualquier
actividad de mejora rápida, puede considerarse como Kaizen sin embargo los
Kaizen se han estructurado en algunas formas con metodología que permiten ser
más organizados durante el proceso.
Kaizen, SMED, VSM y 8D son metodologías que no pueden faltar en una
organización que pretende ser la mejor de su área.
Las actividades Kaizen tienen como base la orientación del valor hacia el cliente, ya
que él es quien define lo que es valor.
Generalmente los Kaizen duran una semana, el objetivo es identificar desperdicios,
minimizarlos y lograr el flujo de una pieza al ritmo del Takt Time.
Los talleres Kaizen generalmente tienen los siguientes pasos:
1. Entrenamiento al grupo que participa en el taller en conceptos lean.
2. Observación y toma de datos del proceso al cual se le está aplicando el
Kaizen.
3. Análisis de los datos tomados e identificar las oportunidades de mejora.
4. Ejecutar los cambios propuestos.
5. Análisis de resultados.
Un taller kaizen tiene los siguientes objetivos
 Mejorar la productividad
 Reducción de los desperdicios.
 Reducción de inventarios en curso
 Reducción de espacio utilizado
 Mejorar la calidad
 Mejorar el flujo
 Supresión de cuellos de botella
 Mejorar la integración del grupo de trabajo
 Mejorar la seguridad y la ergonomía para los operarios
Para iniciar un taller Kaizen se deben analizar las siguientes actitudes:
1. Abandonar las ideas fijas, rechazar la forma como las cosas son actualmente.
2. En vez de explicar el por qué algo no se puede hacer, piense en formas de
cómo hacerlo.
3. Implemente inmediatamente las buenas ideas de mejora.
4. Busque la perfección buscando el 60% ahora.
5. Corrija errores localmente de forma inmediata.
6. Genere nuevas ideas partiendo de las dificultades.
7. Busque la causa raíz de los problemas y luego encuentre la solución.
8. Use las ideas de 10 persona en vez de esperar una idea brillante.
9. Pruebe y luego valide.
10. Mida el progreso.
11. Copie y mejore.
12. La mejora nunca tiene fin.

7 Desperdicios, Mura, Muri, Muda – Las 3 mu

Mura: Consiste en una irregularidad en la carga de trabajo.
Muri: Consiste en trabajar a un ritmo por encima de la capacidad nominal de la línea
de producción, provoca ineficiencias por cansancio del personal, deterioros
acelerados de máquinas o equipos, generalmente aumentan los defectos de
calidad.
Muda: Es utilizar recursos superiores a los mínimos requeridos (Tiempo,
Materiales, Mano de obra, etc...).

Desperdicio y valor agregado

Desperdicio:
•Todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales
máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.

Valor agregado:
•Trabajo de valor añadido, es sólo aquel trabajo que el cliente está dispuesto a
pagar.
•El valor es definido por los requisitos específicos del cliente con respecto al
producto o servicio.
Muda = (Desperdicio)
Actualmente se han clasificado 9 tipos de desperdicio o mudas de las cuales
los primeros 7 fueron identificados por Taichi Ohno, creador del Toyota
Production System.
1. Sobreproducción: Es considerado el peor de las mudas ya que genera los
demás, consiste en producir antes de que el cliente lo requiera.
2. Esperas: Los operarios esperan que las maquinas terminen el ciclo, esperas
por material, información, etc.
3. Movimientos innecesarios: Movimientos que se pueden evitar como
búsqueda de herramientas o materiales.
4. Transporte: Cuando se transporta el material a algún sitio para un
almacenamiento temporal.
5. Sobre procesamiento: Procesos más allá del estándar requerido por el
cliente calidad no que el cliente no requiere.
 6. No calidad: Corresponde a los recursos utilizados (Materiales, tiempo, etc...)
para cubrir una falla de calidad.
7. Inventario: Aumentan los costos por área, se puede volver obsoletos,
demanda administración y cuidado que es costoso.
8. Utilización de las personas: No aprovechar la inventiva del personal para
mejorar.
9. Desperdicios al medio ambiente, son emisiones o energía desperdiciada
que puede ser útil en otro proceso.

5s
¿Qué Son las 5S?

Es una metodología / filosofía para organizar el trabajo de una manera que minimice
el desperdicio, asegurando que las zonas de trabajo estén sistemáticamente limpias
y organizadas, mejorando la productividad, la seguridad y proveyendo las bases
para la implementación de procesos esbeltos.
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de
diversa índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de
servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo
mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr
una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Aunque las 5S son de origen Japonés, los fonemas inician cada una de las palabras
suenen como un S, de ahí el nombre de las 5S.
A continuación se resumen los objetivos de las 5S para luego explicar en la
siguiente tabla.
 Bibliografía

 http://sixsigmaunjfsc.blogspot.mx/2011/12/estructura-humana-de-six-
sigma.html

 http://www.eumed.net/libros.gratis/2011b/939/Estructura%20del%20Seis%2
0Sigma.htm

 https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/las-siete-herramientas-de-la-
calidad/