ASPECTOS CULTURALES EN

LA NEGOCIACIÓN
Semana #02
1. INTRODUCCIÓN

Nada hay más difícil que definirse y analizarse uno mismo, fundamentalmente por el enorme riesgo de
caer en la subjetividad y la condescendencia. Por esta razón, para dibujar el perfil cultural español se ha
optado por utilizar parámetros culturales objetivos y universalmente aceptados para tal fin. De este modo
resulta también más fácil y fiable disponer de elementos comparativos con las dos culturas que nos
ocupan: la del África subsahariana y la norteafricana.

Cabe también señalar que tanto la cultura española como las otras dos antedichas son enormemente
variadas. España, por su parte, ha sido definida como un continente en miniatura, de modo que presenta
una significativa y rica diversidad cultural. No obstante, y como ya ha sido señalado con respecto a las
otras dos culturas del informe, existe una cultura española que, además, es la referida en todos los
parámetros que se utilizarán en el presente informe. Por ello, se hablará de España y no de partes de ella
como, por ejemplo, Canarias.

2. PARÁMETROS DE HOFSTEDE

En 1980 y posteriormente en 1991, el psicólogo social holandés Geert Hofstede realizó para IBM un
estudio de la cultura organizacional de sus filiales y sucursales en todo el mundo, en concreto 50 países y
tres áreas culturales -países árabes, África Oriental y Occidental-, con más de 117.000 entrevistados. Las
respuestas y datos obtenidos recibieron explicación a través de las denominadas dimensiones culturales:

 Distancia de poder a jerarquia

 Individualismo frente a colectivismo
 Masculinidad frente a feminidad
 Evitación de la incertidumbre

Tales dimensiones constituyen en la actualidad unos parámetros indispensables para cualquier estudio
cultural. En cada una de ellas se reseñarán brevemente las características de sus dos polos extremos.

2.1 Distancia de poder

Las culturas con mucha distancia de poder aceptan las desigualdades en poder y estatus como naturales.
Aquellos individuos que los poseen tienden a conservarlo, defenderlo y ostentarlo. El nivel de delegación
o reparto del poder/autoridad es bajo y suelen separarse/diferenciarse lo máximo posible de aquellos
individuos que no la poseen. Sin embargo, se espera que acepten las servidumbres y obligaciones
inherentes al poder, entre las que destaca especialmente el deber de cuidar de y proveer a sus
subordinados. Éstos, a su vez, ofrecerán lealtad y obediencia. No se esperará de ellos ninguna o pocas
iniciativas y suelen ser sometidos a una estrecha supervisión. El directivo/jefe suele tener un estilo
paternalista y autoritario. Los superiores de más edad suelen ser más respetados que los más jóvenes.
Las culturas cuya distancia de poder es poca perciben las desigualdades sociales como injustas y
artificiales. Aquellos que tienen poder y autoridad tienden a disimularlo, minimizando las diferencias entre
ellos y sus subordinados. El poder se reparte y el grado de delegación es elevado. Los subordinados son
recompensados por tomar iniciativas y son poco supervisados. El estilo de dirección suele ser
participativo y poco autoritario. Los jefes más jóvenes suelen ser más apreciados que los mayores.

Índice de distancia de poder (IDP): el ranking de las tres culturas objeto de este informe más Sudáfrica (*)
es, entre 53 posibles posiciones, el siguiente (nº 1, IDP más alto= 104, Malasia; nº 53, IDP más bajo= 11,
Austria):

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- Los países árabes ocupan el puesto 7. IDP=80, mucha distancia de poder.
- África Occidental, el puesto 10. Su IDP=77, bastante/mucha distancia de poder.
- África Oriental, puesto 21. Su IDP=64, distancia de poder moderada/mucha.
- ESPAÑA, puesto 31. IDP=57, distancia de poder media/moderada.

2.2 Individualismo frente a colectivismo

En las culturas muy individualistas la unidad de supervivencia más pequeña es el individuo. Las
necesidades de éste tienen prioridad sobre las del grupo. Cuidarse de uno mismo y de la familia nuclear
-padres e hijos-, y ser autosuficiente garantiza el bienestar del grupo. La independencia y la autoconfianza
son valoradas e incentivadas, y la libertad/privacidad personal son un desiderátum irrenunciable. Como
norma general, la distancia emocional y psicológica con los demás es alta. La pertenencia e inclusión al
grupo es una elección personal, y no esencial para mantener y desarrollar la propia identidad, la
supervivencia o el éxito social-profesional. Se prima la franqueza y el estilo directo: decir lo que se piensa
es señal de honradez. El asunto a tratar prevalece sobre la relación personal.

En las culturas muy colectivistas la unidad más pequeña de supervivencia es la familia (nuclear y extensa:
abuelos, hermanos, tíos, primos, sobrinos, etc.). La identidad individual es, en gran parte, derivada de la
pertenencia a un grupo -familia, clan, equipo de trabajo, etc.- y del papel o rol desarrollado en su seno. Es
la supervivencia y el éxito del grupo lo que garantiza el bienestar individual, de modo que, al tener en
consideración las necesidades y sentimientos de los demás, uno se protege a sí mismo. La armonía y la
interdependencia entre los miembros del grupo son valoradas e incentivadas: hay que tener cuidado con
lo que se dice y cómo se dice, las confrontaciones directas deben ser evitadas. Hay una gran cercanía
emocional y psicológica entre los miembros del grupo (ingroups), aunque dicha distancia es muy grande
con los extraños (outgroups). La relación personal prevalece sobre el asunto a tratar.

Índice de Individualismo (IDV): entre 53 posibles posiciones, el ranking es el siguiente (nº1, IDV más
alto=91, EE.UU, país más individualista; nº 53, IDV más bajo=6, Guatemala, país más colectivista):

- ESPAÑA, puesto 20. IDV=51, ligeramente individualista.

- Países árabes, puesto 26. IDV=38, moderadamente colectivista.
- África Oriental, puesto 33. IDV=27, colectivista.
- África Occidental, puesto 39. IDV=20, fuertemente colectivista.

2.3 Masculinidad frente a feminidad

La masculinidad se refiere a las sociedades en las que los roles sociales de ambos sexos están
claramente diferenciados. Por ejemplo, se espera que el hombre sea fuerte y duro y que sus intereses se
centren en el éxito material y profesional; la mujer, por el contrario, debe ser tierna y estar centrada en
mantener la calidad de vida. La feminidad se refiere a sociedades en las que los roles de ambos sexos se
solapan: tanto hombres como mujeres deben preocuparse por la calidad de vida y los sentimientos.

En las culturas fuertemente masculinas, los individuos se sienten motivados por los logros materiales y
profesionales: la ambición es recompensada. Tener éxito significa progresar y obtener mayores
responsabilidades y ganancias. La posibilidad de obtenerlas prevalece sobre la estabilidad/seguridad
laboral y emocional. Si se presenta la disyuntiva entre trabajo y relaciones, incluso de familia, la elección
es el trabajo. Se vive para trabajar. Los conflictos y desacuerdos se resuelven mediante enfrentamientos y
discusiones. El directivo típicamente masculino suele mostrarse auto afirmativo, agresivo, activo y toma
sus decisiones solo y basándose en datos más que en opiniones del grupo.

En las culturas fuertemente femeninas, los individuos se sienten motivados por una mejor calidad de vida
en todos los ámbitos: un lugar de trabajo agradable y unas relaciones armoniosas con jefes, compañeros
y subordinados son tan incentivadoras y satisfactorias como la oportunidad de ganar más dinero y
obtener más responsabilidad. Disponer de suficiente tiempo de ocio es tan importante como disponer de
posibilidades de triunfo profesional. Mayor poder y responsabilidad no son consideradas atractivas per se.
El éxito significa ser admirado y querido por el entorno. Se trabaja para vivir. Los conflictos y desacuerdos

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se resuelven mediante el compromiso, el consenso y la negociación. El típico directivo femenino es más
sutil, actúa más por intuición que por información y es más dialogante.

Índice de masculinidad (MAS): entre 53 posibles posiciones, el ranking es el siguiente (nº1 Japón,
MAS=95, país más masculino; nº 53, Suecia, MAS=5, país más femenino):
- Países árabes, puesto 23. MAS=53, moderadamente masculinos.
- África Occidental, puesto 30. MAS=46, ligeramente femenina.
- - ESPAÑA, puesto 37. MAS=42, moderadamente femenina.
- - África Oriental, puesto 39. MAS=41, moderadamente femenina.

2.4 Evitación de la incertidumbre

La evitación de la incertidumbre refleja el nivel de ansiedad presente en una cultura. En las culturas con
una evitación de la incertidumbre (UAI) fuerte tienden a crear estrategias que les permitan de algún modo
reducir la incertidumbre hacia lo desconocido. Asuntos como la estabilidad laboral o la seguridad
financiera son motivo de ansiedad. La asunción de riesgos y el miedo al fracaso/ridículo son evitados en
la medida de lo posible: uno no se aventura en nada si antes no sabe cómo funciona. El cambio es, por
definición, amenazante. Lo diferente es peligroso y lo nuevo no es necesariamente bueno o atractivo. Las
tradiciones son respetadas y consideradas una guía eficaz para las acciones presentes y futuras. Hay
muchas leyes y normas que controlan y regulan todos o la mayoría de los aspectos sociales, laborales,
etc. Se tiende a la burocracia y a incrementar y sobrevalorar los sistemas de control (contabilidad, etc.).
Los directivos suelen ser especialistas en vez de generalistas, y suelen preocuparse de los detalles del
trabajo. Poca delegación. Escasa movilidad laboral. Las disensiones son vistas como una amenaza.

En las culturas con una UAI débil los individuos no temen asumir riesgos ni tampoco al fracaso/ridículo.
La experimentación es valorada e incentivada. El cambio es estimulante y positivo. Lo diferente es
atractivo y lo nuevo es, a menudo, considerado mejor que lo viejo. La tradición no es apreciada per se, si
no en la medida de su practicidad. Las normas son escasas y sólo se establecen en caso de absoluta
necesidad. Se favorece el I+D y la creatividad. Los directivos tienden a ser generalistas y a ocuparse más
de cuestiones estratégicas, dejando los detalles para otros. Alto nivel de delegación. Movilidad laboral
elevada. Las disensiones son aceptadas con cierta facilidad.

Índice de evitación de la incertidumbre (UAI): entre 53 posibles posiciones, el ranking es el siguiente (nº 1,
Grecia, UAI=112, evitación de la incertidumbre muy fuerte; nº 53, Singapur, UAI=8, evitación de la
incertidumbre muy débil):

- ESPAÑA, puesto 10. UAI=86, fuerte evitación de la incertidumbre (ei).

- Países árabes, puesto 27. UAI=68, ei moderadamente fuerte.
- África Occidental, puesto 34. UAI=54, ei ligeramente débil.
- África Oriental, puesto 36. UAI=52, ei ligeramente débil.

Para analizar la lectura:

1. Este estudio se hizo hace unas décadas. Piense y analice: si el estudio se hiciera de
en la sociedad guatemalteca actual, cuál cree que sería el resultado en cada una de
las 4 dimensiones y explique por qué.

Distancia de poder: Creo que ninguú n guatemalteco se sorprenderíúa del resultado, si

sustituimos la J de “jefe” y la S de “subordinado” por las siguientes parejas: patroú n/
peoú n; general /soldado raso; gerente/ empleado; ama de casa / sirvienta;
cliente /camarero; marido /mujer. En Guatemala, paíús donde reina la ley de hierro
de las oligarquíúas. (El poder supremo estaú en manos de unas pocas personas)
Entre un jefe J y un subordinado S, en una jerarquíúa, es la diferencia entre la
medida con que J puede determinar la conducta de S y la medida con que S puede
determinar la conducta de J”. Lo maú s importante de esa definicioú n estaú en que la
“distancia del poder” se encuentra determinada y condicionada por la cultura. ¿En

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 queú lugar se encuentra Guatemala en este cuadro? En el segundo lugar, despueú s de
Malasia y a la par de Panamaú . En el mundo occidental, seguú n un anaú lisis, somos la
segunda comunidad maú s jerarquizada. Y en el mundo, maú s que la India, que es una
sociedad de castas, En Centroameú rica, dejamos muy atraú s a El Salvador, y hacemos
parecer a Costa Rica el paíús de la anarquíúa. ¿Queú piensa usted al respecto? Se
piensa que en Guatemala ya esta Denominado eú l % de familias con riquezas y
cuando al momento de que otras personas llegan a superarse es ahíú donde se
puede observar el Distanciamiento de poder porque nunca seraú n aceptados como
tal. Individualismo frente a colectivismo: Las consecuencias de vivir en una
sociedad individualista o colectivista sobre la vida diaria son universales y de gran
transcendencia. Un ejemplo concreto de ello es, por ejemplo, el fallo de algunos
programas de bonos en los paíúses asiaú ticos. Los programas de bonificacioú n que
recompensan financieramente a un individuo p. ej. Por su eficacia, son por síú
mismos individualistas, y por ello funcionan bien en las sociedades tambieú n
individualistas. En las sociedades colectivistas, estos programas de bonificacioú n
pueden resultar incluso contraproducentes. La explicacioú n es relativamente
simple: en una sociedad colectivista, ninguú n miembro de un grupo quiere destacar
especialmente, puesto que el grupo tiene la prioridad. Varias multinacionales
americanas realizaron un estudio por el que descubrieron que la productividad de
los grupos disminuíúa si se utilizaban programas de bonificacioú n individuales. Los
miembros de un grupo se orientaban siempre en su productividad hacia el
miembro maú s deú bil de su grupo, evitando sobresalir en alguú n modo. Cambiar el
sistema de bonificaciones aplicaú ndolo a todo un departamento si consiguioú , que
sorpresa!, aumentar la productividad. Masculinidad frente a feminidad La
intolerancia que existe entre los seres humanos, bien por diferencias de raza, etnia,
geú nero, sexualidad, pobreza, etc., es enojosa. Todos somos iguales, y cada individuo
decide coú mo actuar en dichas circunstancias debido a la personalidad individual y
su cultura. Ninguna cultura es mejor o peor que cualquier otra, y por lo tanto el
odio entre personas por motivos tan superficiales es algo que no deberíúa de
ocurrir, aunque parece ser que nos gusta tener el grupo de `ellos' (los malos) y
`nosotros' (los buenos). Lamentablemente auú n nos queda un largo camino para
alcanzar la igualdad en todo lo que ello representa, en su globalidad La cultura estaú
en continuo proceso de transformacioú n dinaú mico, y esto supone un estíúmulo
constante a nuestra inventiva y capacidad de imaginacioú n. Como dijo el filoú sofo
chino Confucio: “Todas las personas somos iguales. Soú lo son sus costumbres las
que son diferentes”. Sin embargo, la cultura tambieú n tiene la capacidad para poner
líúmites a nuestras acciones, ambiciones y deseos, pero eso no significa que no
puede, ni va, a evolucionar. Se puede observar que desde el siglo XX los conceptos
irracional e injustos estaú n poco a poco siendo reconocidos y `tratados', como puede
ser los conceptos de sexismo, racismo y rechazo hacia homosexuales. Con esto no
quiero decir que todo el mundo lo tenemos asumiendo y se comportan de manera
correcta, pero que el sentido en que nuestra cultura va evolucionando estaú
facilitando cada vez maú s la libre expresioú n. Evitacioú n de la incertidumbre Significa
que los miembros de una sociedad se sienten incoú modos con ella y la ambiguü edad
por eso apoyan las ideas que prometen certidumbre y conformidad, poca
incertidumbre, creo que nuestra situacioú n es moderada, ya que se comienza a
sentir el paso fuerte que traen los joú venes.

2. ¿Cuáles considera deberían ser los resultados ideales en cada una de las 4
dimensiones mencionadas y explique por qué lo considera así?

Seguimos creyendo que la feminidad en un aspecto de vital importancia para

nuestra sociedad, podemos decir considerarlo como prioridad, como mencionamos
anteriormente se ha podido observar que el sexo femenino estaú siendo maú s

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 aceptado para los diferentes empleos. Y como segunda prioridad no debemos
disponer de la burocracia y estar frenados o apegados a realizar siempre lo mismo
(rutinas) que se vuelven tediosas eso hace que tengamos pocas opciones de
desarrollarnos y explotar todo el potencial que como persona poseemos para un
beneficio tanto Empresarial como personal, un ganar ganar.

3. Navegue en la página http://geert-hofstede.com y busque los resultados de

Guatemala y de cualquier otro país (Sección: Cultural tools, Opción: Country
comparison) y compare los resultados de ambos en cada una de las 4 dimensiones.
Después analice y responda: si tuviese que hacer una negociación con personas de
dicha cultura, como se vería afectada la negociación.

Consideramos que Espanñ a; porque su cultura estaú basada en un individualismo

muy fuerte, motivo por el cual ellos son directos en todo el sentido de la palabra, o
sea para opinar lo que piensan sin importar el pensamiento de los demaú s. Pudimos
observar que este tipo de costumbre al momento de realizar una negociacioú n nos
afectaríúa porque a ellos evitan la incertidumbre, se puede observar que se tienen
debilidades al afrontar algo nuevo entonces caeríúamos a los desacuerdos y tambieú n
seríúa una amenaza para ellos.

4. ¿Cómo cree que afecta la cultura en los procesos de negociación?

Podríúamos mencionar algunos, por ejemplo las creencias, los valores, por nuestras
culturas, las preguntas directas, el factor tiempo, el trato igualatorio y el idioma.
Resulta difíúcil entender que alguien pueda aceptar un papel inferior.

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