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Evaluación del
desempeño
Reclutamiento
de personal
Retribución al
personal
Inducción de Outsourcing
personal
Administración del
talento humano
Contratación de Capacitación de
personal personal
Gesly Aníbal Bonilla Landaverry es
Profesor Titular VI de la Carrera de
Agronomía en el Centro Universita-
rio de Sur Oriente, CUNSURORI.
Gerencia Administrativa
Un enfoque para la gestión del talento humano
Autor:
Gesly Anibal Bonilla Landaverry
ISBN: 978-9929-738-49-2
Diseño e impresión:
4
Presentación
Un fenómeno gerencial y administrativo se da donde quiera que se encuentre una
organización, institución o empresa, porque siempre debe existir coordinación siste-
mática en las actividades humanas ya que la administración proporciona los principios
básicos de planificación, supervisión, dirección y control para alcanzar con éxito el
manejo de individuos organizados en un grupo formal que posee objetivos comunes,
mientras que la gerencia se enfoque en la toma de decisiones estratégicas.
1. Introducción
En la actualidad existen varias definiciones relacionadas a la responsabilidad social de
una empresa teniendo en cuenta objetivos económicos en los cuales se toma en con-
sideración la sociedad y el medio ambiente. Para que esta logre ser exitosa, debe invo-
lucrar además a distintos grupos de interés o stakeholders, recurso humano, clientes,
estado, proveedores, entre otros. Estos grupos trabajando coordinadamente para crear
valor, pueden lograr mejores resultados para la comunidad y para la misma empresa.
8 La práctica de responsabilidad social empresarial (de aquí en adelante RSE) está em-
pezando a vislumbrarse en algunas empresas en Guatemala, porque no es del dominio
de todas. La RSE tiene un vínculo estrecho con las relaciones públicas, además puede
llegar a tener combinaciones excelentes y brindar muchos beneficios a la sociedad
guatemalteca. Se puede decir que una organización al ganarse la categoría de social-
mente responsable, está adquiriendo una cultura con la que se hace capaz de mitigar el
impacto de sus actividades productoras en la conservación del ambiente, un aumento
en su producción y al mismo tiempo brindar beneficios a la comunidad que los rodea.
Esta investigación tuvo como objetivo definir el grado de aplicación de las políticas de
responsabilidad social empresarial en Floricultura, midiendo los aspectos esenciales
establecidos por los valores, creencias, percepciones básicas, que se manifiestan en la
empresa a través de procedimientos, organigramas, tecnología, información, conduc-
tas o hábitos.
desempeñan (García y Duque 2011). La libre comercio entre los diversos Estados
CE (2011), citado en Ruiz et al. (2012), o con naciones extranjeras, es declarado
menciona que la RSE es la responsabili- ilegal” (Ley Sherman Antitrust, 1890
dad de las empresas por sus impactos en citado en Duque et al., 2003).
la sociedad. Las compañías deben con-
tar con un proceso para integrar en sus Para Fundación EU-LAC (2015), la
operaciones comerciales, y en estrecha RSE ha tomado un rol protagónico en
colaboración con los grupos de interés, el desarrollo económico y social a partir
los asuntos sociales relativos al medioam- de 1990. Las crisis financieras, sociales y
biente, la ética, los derechos humanos y climáticas de los últimos años, en com-
las preocupaciones de los consumidores. binación con el creciente empodera-
miento de los consumidores, generaron
un escenario donde se experimenta un
2.2 Origen de la RSE
permanente escrutinio público sobre los
DESUR (2009), dice que las primeras modelos de gestión de las empresas, exi-
manifestaciones de RSE se dieron en los giéndoles bastante más que hacer nego-
años veinte, pero es en los cincuenta y cios. Por un lado, los grupos de interés se
sesenta cuando se consolida, y se inicia encuentran atentos al accionar empresa-
10 la idea de que si las empresas usan re- rial y a lo que hagan las compañías con
cursos que posee una sociedad, el solo respecto a sus derechos e intereses.
hecho de su uso genera un deber ético,
y, por consiguiente, de alguna manera, 2.3 Diferencia entre filantropía
este uso se debe devolver a la sociedad y responsabilidad social
en beneficios. empresarial
Hace ya más de un siglo se comenzó a La RSE trata directamente de los nego-
conocer los parámetros sobre la RSE, cios de la empresa y de cómo los con-
con la conocida Ley Antimonopo- duce. Se menciona adicionalmente, que
lio Sherman, publicada el 2 de julio de una de las principales diferencias entre
1890. Esta ley mostró la necesidad de RSE y filantropía radica en el hecho de
regulación y control en el entorno em- que con la primera se pretende, además
presarial, buscando de esta manera pro- de generar bienestar, obtener una ven-
teger los intereses individuales y colecti- taja competitiva a través de la adopción
vos de la sociedad (Duque et al., 2003). de prácticas vinculadas a la estrategia
Esta ley explica que “todo contrato o de negocio, tal como se ha menciona-
combinación en la forma de trust o co- do en algunas de las definiciones previas
lusión, en restricción del intercambio o (García y Duque, 2011).
Alberto José Zapata Marroquín
Cuadro 1
Resultados de encuesta de la dirección y gobierno de la empresa
La encuesta fue dirigida únicamente al valores éticos generales para asegurar que
gerente general de Floricultura propor- la toma de decisiones, no perjudiquen de
cionando un panorama sobre la dirección gran manera a la sociedad, el medio am-
y gobierno de la misma. Dicha encues- biente y los colaboradores, con prácticas
ta brinda indicios que la empresa busca anticorrupción, anti sobornos. Floricul-
integrar en un conjunto, principios y tura asegura que promueve no sólo las
Alberto José Zapata Marroquín
leyes sino también los principales valores cuáles son los grupos a los que tendría que
de la sociedad. A la vez presenta deficien- proyectarse.
cia en la identificación de los grupos de
La encuesta para el público interno rea-
intereses, esta debilidad podría afectar al lizada a 65 colaboradores de Floricultura
momento de realizar esfuerzos para po- entre gerentes, supervisores y jefes de
ner en práctica formalmente la RSE, por- áreas reportó los resultados que se pre-
que no se tendría el conocimiento sobre sentan en el cuadro 2.
Cuadro 2
Resultados de encuesta del público interno
Público Interno Sí No
¿Conoce usted, si Floricultura realiza políticas de Responsabilidad Social
1 52 13
Empresarial?
El desarrollo del personal interno se debe en brindar beneficios al personal a los que
alentar porque la responsabilidad social la legislación guatemalteca no la obligue,
debe iniciar desde dentro haciendo que el esto no quiere decir que en algunos temas
personal se desarrolle y capacite para que brinde ayuda más allá, como capacita-
crezca y se sienta comprometido con la ción, créditos monetarios, salud y segu-
institución. Floricultura ejecuta acciones ridad. La comunicación interna es una
para asegurar la operación de su actividad política de beneficio para alcanzar mayor
productiva, respeta y promueve los de- satisfacción en el personal mejorando la
rechos humanos, y las relaciones con los productividad. La empresa muestra de-
empleados, ofreciendo compensaciones y ficiencia en la implementación de un
beneficios, capacitaciones, promoviendo programa en donde las sugerencias de los
un ambiente propicio para desempeñar el empleados sean escuchadas, para la mejo-
trabajo que se requiera, la diversidad de ra de los procesos internos y el ambiente
sexo, salud y seguridad laboral, además laboral.
establece opciones para los empleados
para evitar la rotación de estos. La encuesta para el medio ambiente rea-
lizada a 25 colaboradores que sus puestos
Floricultura cumple con las obligaciones de trabajo tienen que ver con el tema se
18 legales laborales, habiendo poco interés muestra en el cuadro 3:
Cuadro 3
Resultados de encuesta del medio ambiente
Medio Ambiente Sí No
1 ¿Se han realizado acciones de ahorro energético en el último año? 20 5
2 ¿Se han realizado acciones de reaprovechamiento del agua? 23 2
¿Se han realizado acciones para reducir o compensar los gases de efecto
3 18 7
invernadero?
¿Se han realizado otras acciones para mejorar el comportamiento ambiental
4 22 3
de la empresa?
Cuadro 4
Resultados de encuesta de criterios de selección
y evaluación de proveedores 19
Cuadro 5
Resultados de encuesta de la comunidad
Comunidad Sí No
1 ¿En el presupuesto anual se prevén fondos para apoyar programas comunitarios? 53 12
¿Posee indicadores para monitorear los impactos causados por sus actividades
2 15 50
20 en la comunidad en la que se encuentra?
¿La empresa destina recursos (no económicos) para programas de apoyo
3 46 19
comunitario?
¿La empresa colabora con la mejora de los equipamientos públicos de su
4 52 13
zona, como en escuelas, puestos de salud, plazas, áreas verdes, etc.?
5 ¿Se promueve la integración de personas con “discapacidad” en la empresa? 12 53
¿Se prevén espacios para desarrollar pasantías en la empresa destinadas a jóve-
6 55 10
nes como apoyo en la formación laboral de los mismos?
Fuente: Elaboración propia.
Yepes y Morales (2010), explican cómo de las calificaciones marcadas como posi-
determinar un porcentaje según las res- tivas. La tabla 1 muestra un panorama ge-
puestas afirmativas de las encuestas. Di- neral, de la aceptación de las RSE dentro
cho porcentaje resulta de la división entre de cada rubro.
el factor o total de respuestas y el número
Tabla 1
Tabla de desempeño en RSE de Floricultura y Cía. Ltda.
Gráfica 1
Desempeño en RSE de Floricultura y Cía. Ltda.
1
90%
80% 62%
70%
60%
50%
40%
30%
5 20% 72% 2
10%
0%
40%
4 3
85%
en sus procesos por medio de una rela- determinante para la continuidad opera-
ción más próxima y productiva con las tiva de la empresa. Y la administración
partes involucradas (comunidad, público de recursos humanos, por la cantidad de
interno, medio ambiente, proveedores). personal que labora en la empresa y la
necesidad de brindar un ambiente pro-
Floricultura no se encuentra en un pro- picio para el desarrollo de cada actividad.
grama o certificación de RSE, esto no El área de compras es la más débil, debi-
significa que se lleven a cabo algunas do a que en Guatemala la responsabili-
prácticas, como en el medio ambiente dad social es un tema nuevo y la mayoría
para mantener certificaciones necesarias de proveedores aún no la implementa en
para poder exportar a algunos países y sus empresas, obligando a Floricultura
clientes que exigen productos de empre- a prescindir con el filtro de contratar a
sas responsables con el medio ambiente, proveedores éticamente responsables
Floricultura está certificada por MPS con el ambiente y la sociedad. Es por ello
Holanda. Además, también con algu- que, para la elección de estos, emplea los
nos recursos como el agua y la energía filtros de precios bajos, calidad de pro-
por el tema de la reducción de costos ductos y disponibilidad de los mismos.
en la producción. En el área del recurso
humano brinda varios beneficios a sus Tomando en cuenta lo mencionado en 23
colaboradores, e implanta valores éticos el párrafo anterior el eje de enfoque de
como cultura de la empresa, existe un las RSE, el medio ambiente es un área
departamento de recursos humanos, el que la empresa adopta con más facilidad
cual recibe directamente las sugerencias, que todos los demás. Porque ha percibi-
estableciendo un sistema de comuni- do que entre más se preocupe por la op-
cación directo entre el colaborador y el timización de los recursos naturales, se
gobierno de la empresa. Para la comuni- traduce en una reducción de los costos
dad presupuesta anualmente fondos para favorable para la rentabilidad como em-
la donación en las diferentes necesidades presa, obteniendo con estos beneficios
de esta. Esto lleva a la empresa a innovar para la comunidad manteniendo empleo
para ser amigable con el medio ambiente para los habitantes de la comunidad y re-
y por consecuencia productivos. duciendo el impacto de su operación en
el medio ambiente.
En la gráfica de desempeño de la RSE
se puede observar que el área con me- El implementar todo tipo de políticas
jor adaptación a las prácticas es la de para ser una empresa socialmente res-
producción, porque es una empresa ponsable siempre es de beneficio. Para
agroexportadora cuya relación con el Floricultura debe enfocarse con más én-
medio ambiente es directa y la utiliza- fasis en la identificación y acercamiento
ción eficiente de los recursos naturales es a los grupos de interés, esto brindará
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
un rumbo más preciso sobre cuáles son Cárdenas, C. (2009). Responsabilidad So-
las políticas principales para poner en cial Empresarial, Un aporte al proceso de
práctica. En el enfoque de la selección desarrollo. Revista de Tecnologías 8 (1).
de proveedores alentar a las empresas a
ser responsables socialmente, para tener CentraRSE (Centro para la Acción de la
más opciones en la elección al momento Responsabilidad Social Empresarial en
de cotizar y comprar. En la comunidad Guatemala). (2007). “Percepción de la
existe muy buena presencia de Floricul- Responsabilidad Social Empresarial y la
tura, pero carece de un programa varia- Competitividad en Guatemala”.
do, en ayuda a la comunidad, porque
CEOE. (2011). Responsabilidad So-
solo está presente en dos problemáticas,
cial Corporativa, Santander, España:
mientras que en la comunidad hay mu-
CEOE CEPYME.
chas oportunidades de aportar.
De Miguel L. (2011). La Responsabilidad
Floricultura tiene varias políticas y prác-
Social Empresarial en la pequeña y me-
ticas de RSE en la mayoría de los enfo-
diana empresa: buenas prácticas. Espa-
ques que existen, unos por la cultura de
ña: A Contraviento C.B.
empresa como los valores éticos dentro
24 de la empresa y la comunidad, otros por DESUR: Desarrollando regiones sosteni-
el tema de los costos y otros por la legis- bles a través de PYMEs responsables
lación guatemalteca. (2009), Responsabilidad Social Empre-
sarial: buenas prácticas y recomendacio-
Floricultura necesita fortalecerse en al-
nes. Unión Europea.
gunas áreas y brindar más beneficios que
las exigencias legales le obligan. No obs- Duque, Y. et al. (2013) “Responsabilidad
tante, cabe mencionar que Floricultura Social Empresarial: teorías, índices, es-
cumple con todo lo que la legislación tándares y certificaciones”. Cuadernos
guatemalteca le obliga, más un buen de Administración 19 (50).
porcentaje en el desempeño de la RSE,
siendo un ejemplo para muchas empre- EKOS Negocios (2011) Empresas con Res-
sas guatemaltecas. ponsabilidad Corporativa. Ecuador: Re-
vista Ekos Negocios.
6. Referencias
Instituto ETHOS (2004). Diferencias entre
AVINA, (2011). En busca de la sostenibili- Filantropía y RSE. Brasil
dad, el camino de la responsabilidad so-
cial empresarial en América Latina y la Fundación EU- LAC (2015). La Res-
contribución de la Fundación AVINA ponsabilidad Social Empresarial en el
(Argentina): AVINA. contexto de la relación entre la Unión
Alberto José Zapata Marroquín
26
Reclutamiento y selección de personal: El
caso de la ONG Pastoral Social-Cáritas
1. Introducción
La administración de los recursos humanos desarrolla un papel importante para las
organizaciones. Por lo tanto, la finalidad básica es lograr que los trabajadores con-
tribuyan a alcanzar las metas de la organización, mientras directa o indirectamente
van a satisfacer las necesidades individuales o colectivas. Por lo que, se hace necesario
diseñar rumbos hacia una integración del individuo y organización realmente efectiva,
que permita mejorar los índices de satisfacción y los indicadores de productividad. La
responsabilidad de esta es entonces, conquistar y mantener a las personas en la empre-
sa, con una actitud positiva y favorable.
y habilidades de las personas, con el pro- que se selecciona una persona se ha teni-
pósito de lograr el beneficio individual do en cuenta la capacidad física y mental
de la organización. para desempeñar el puesto, por otro lado
la inducción recibida, asimismo los pla-
2.2 Planificación de recursos nes de carrera que se pueden establecer en
humanos una empresa requieren el diseño previo
de un organigrama, así como la especifi-
Rodríguez (1996), conceptualiza que el
cación de las funciones y tareas.
pronóstico de la calidad y cantidad de
las personas requeridas en el futuro por Rojas (2003), determina que por medio
la empresa, hace parte del proceso de del análisis y descripción de puestos se
planeación de la administración de per- identifican las cualidades personales y
sonal. La coherencia necesaria entre los específicas para desarrollar una función,
planes de personal y los planes generales comprende el tipo de persona necesaria
de la organización exige que existan es- en términos de habilidades físicas, ex-
tos últimos para sustentar el pronóstico periencia, educación, y habilidades que
de la fuerza laboral sobre proyecciones deberá poseer para ser capaz de desarro-
realistas de ventas, producciones e ingre- llar las tareas asignadas para el puesto de
30 sos. La planificación de recursos huma- trabajo, basado en las necesidades de la
nos tiene que ser integrada, tanto interna organización y su propias competencias,
como externamente. Internamente los para satisfacer los cambios que la nueva
planes de la organización deben refle- organización desea. Lo que permite que
jar los planes para reclutar y seleccionar surjan empresas más planas y flexibles,
nuevos empleados. Externamente tam- para facilitar el trabajo de la decisión de
bién los planes deben estar integrados adquirir a un nuevo colaborador.
con el proceso general de planificación
de la organización. La planificación de 2.4 Integración de personal
los recursos humanos se da posterior a
Comprende todos los requerimientos o
la planificación de la organización y es
elementos importantes que se ocuparán
complementaria, ocupándose de perso-
en los puestos de la estructura organiza-
nas en las estructuras planificadas y evo-
cional, lo que permite la disponibilidad
lutivas de la organización.
y el reclutamiento de personas en un
proceso de selección, contratación, eva-
2.3 Análisis y descripción de
luación y compensación o capacitación
puestos de trabajo
de empleados o candidatos a generar un
Representa el punto de partida de todas empleo para determinar y cumplir una
las técnicas de dirección de recursos hu- eficaz y eficiente tarea en la organización
manos (Reyes, 2005). En el momento en (Morales, 2012). En base a lo anterior
Ana Luisa Morales Donis
Gráfica 1
Reclutamiento y selección del personal en Cáritas
0% 38%
37%
5% 33%
0%
5% 25% 25%
0%
5%
12% 11%
0% 8%
5% 5%
5%
0% 0% 0%
0%
Manual de
bienvenida
Reglamento
interno de trabajo
Folletos de la
institución
No
Empleados de la
institución
Volantes
Redes Sociales
Sí
Curriculum Vitae
Cartas de
recomendación
General
Específica
Antecedentes
Medio de información Documentos solicitados
Llenó solicitud de empleo Qué tipo de inducción recibió Material de inducción
Con base en los resultados obtenidos debería llenar solicitud de empleo para
38 que se muestran en la gráfica 1 se ob- contar con información detallada de
serva que en Pastoral Social-Cáritas las los mismos.
plazas vacantes se dan a conocer a los
empleados internos, este tipo de re- Tanto la inducción general, como espe-
clutamiento sobresale con un 37% en cífica es de mucha importancia que se
comparación con los volates que el por- brinde a los nuevos empleados y en la ins-
centaje es de un 8% y las redes sociales titución en mención sí se cumple con esta
de un 5%. Esto indica que se utiliza el actividad, lo que permite que los colabora-
reclutamiento interno y de acuerdo con dores se sientan en confianza. Un aspecto
Bayo y Merino (2002), las ventajas para que se muestra negativo es la falta de ins-
la institución son: es más rápido, econó- trumentos administrativos como los son:
mico, es una fuente de motivación para los manuales de bienvenida, instrumento
los colaboradores. Por otro lado, al con- interno de trabajo y los folletos de la ins-
siderar la importancia que tiene la solici- titución, esto repercute en que los nuevos
tud de empleo y con base en los resulta- empleados no cuenten con información
dos obtenidos se observa que el 38% de
por escrito de la organización en general.
los empleados no llenó solicitud de em-
pleo al momento de ingresar a la ONG
5. Conclusiones
y el 12% sí lo hizo, esto indica una
debilidad para dicha organización. En Se determinó que la Pastoral So-
todo caso cada uno de los trabajadores cial-Cáritas no realiza un proceso de
Ana Luisa Morales Donis
1. Introducción
Es relevante enunciar que el vertiginoso mundo de los negocios nunca ha sido tan
exigente como lo es en la actualidad. Puede considerarse que lo común hoy en día,
tiene referencia a los cambios acelerados en el sistema económico, mercadológico y
financiero; por lo que a todo profesional en el área gerencial se le exige reducir costos,
mejorar constantemente la calidad de los productos, empoderar al talento humano
para generar servicios de calidad, brindar el mayor porcentaje de satisfacción a los
clientes y elevar los niveles de rentabilidad empresarial.
Este contexto implica realizar en la empresa Tecniservicios J.J.C. una evaluación sis-
44 temática de diferentes factores y premisas que permiten tomar decisiones de inversión
que alcancen los planes deseados. Tomar decisiones gerenciales tiene implícito una
serie de materias interdisciplinarias, pues durante la elaboración de las erudiciones
correspondientes intervienen métodos relacionados con investigación de mercados,
administración de operaciones, administración financiera, administración de perso-
nal, economía, sucesos sociales, políticos; y el sistema de globalización.
trabaje única y exclusivamente para los que conocer bien al cliente. Considera
planes presentes, sino más bien enfocar- que cada vez es más indispensable cum-
se en una gerencia que tenga contempla- plir con este requisito para tener el éxi-
do objetivos de largo plazo que se vayan to esperado en los negocios en donde se
haciendo realidad mediante la sucesión haya decidido invertir el capital.
de metas en el corto período.
Para Drucker (2014), es de considerar
Rodríguez (2002), habla también que que el análisis financiero en la evalua-
preservar el núcleo del talento humano ción de un proyecto de inversión, sea la
y otorgar oportunidades paulatinamente base primordial para tomar la mejor de-
desde el interior de las empresas, contri- cisión. En la administración muchas de-
buye de gran manera en crear gerencias cisiones implican cuantiosas inversiones
de alto rendimiento en el largo plazo. de capital. Es por ello que un concepto
Ello se explica mediante la fidelidad, fundamental en muchas técnicas de aná-
emprendimiento y compromiso que los lisis financiero consiste en que un dólar
colaboradores tienen o adquieren a tra- a la mano hoy, vale más que un dólar
vés del tiempo. prometido para el futuro. Quiere decir
que un dólar a la mano se puede inver-
48 2.3 Inversión y operaciones tir para obtener un rédito, por lo que se
dispondrá de más de un dólar en el fu-
Anllo (2004) habla de una adecuada ad- turo. Este concepto también lo describe
ministración de operaciones cuando se Krajewski (2000) como el valor del di-
piensa invertir en un determinado pro- nero en el tiempo.
yecto. Afirma que ello forma parte de
la evaluación técnica que representa un 2.4 Planificación de inversiones
análisis profundo y meramente de valor
a la hora de decidir en una inversión, Welsch (2010) describe que la planifi-
tomando en cuenta las operaciones de cación es una seria responsabilidad de
gestión empresarial. la gerencia y la administración. Por lo
tanto se debe desplegar el esfuerzo re-
Krajewski (2000), toma en considera- querido para desarrollar planes que sean
ción aspectos como la contabilidad, fi- bastante apegados a la realidad. Con ello
nanzas, recursos económicos, sistemas se inyecta certeza a los inversionistas y
de información, marketing y el sistema se disminuye considerablemente el sesgo
de administración de calidad total TQM de error a la hora de tomar una decisión
por sus siglas en inglés (Total Quality económica. Describen también que es
Magnament). En el ambiente merca- bueno desarrollar planes de proyectos
dológico, Benassini (2001), recomienda para cubrir un período estimado de vida
que antes de realizar una inversión, hay del esfuerzo. Cada cierto período deben
Engelberth Waldemar Palma López
pretende modelar. Es una función admi- laboral, contenido del punto y requisitos
nistrativa dedicada a la adquisición, en- personales para el puesto.
trenamiento, evaluación y remuneración
de los empleados. En cierto sentido, to- 2.6 Capacitación del personal
dos los gerentes son gestores de personas
Para Chiavenato (2007), es un proceso
porque están involucrados en actividades
educativo a corto plazo, aplicado de ma-
como reclutamiento, entrevistas, selec-
nera sistemática y organizada, mediante
ción y entrenamiento.
el cual las personas aprenden conoci-
El objeto de los recursos humanos es mientos, actitudes y habilidades, en fun-
contratar y trasladar personal, mantener ción de objetivos definidos. Así mismo,
informes y administrar salarios y bene- menciona que implica la transmisión de
ficios. Otros objetivos según Bohlander conocimientos específicos relativos al
(2009), son crear, mantener y desarro- trabajo, actitudes frente a aspectos de la
organización, de la tarea y del ambien-
llar un contingente de recursos huma-
te, y desarrollo de habilidades. Entre los
nos con habilidad y motivación para
objetivos de la capacitación y formación
realizar los objetivos de la organización,
se incluye cuatro tipos de cambio de
desarrollar condiciones organizaciona-
comportamiento: transmisión de infor-
50 les de aplicación, ejecución, satisfacción
mación, desarrollo de habilidades, de-
plena de recursos humanos y alcance
sarrollo o modificación de actitudes y
de objetivos.
desarrollo de conceptos.
Para Chiavenato (2004), derivan de los
objetivos de la organización. Toda em- 2.7 Liderazgo
presa tiene como uno de sus objetivos Bautista (2007), señala que un líder es
la elaboración y la distribución de algún una persona que influye en otros para
producto o la prestación de algún servi- alcanzar objetivos. En cuanto mayor
cio. Paralelamente a los objetivos de la sea el número de seguidores, mayor es
empresa, la administración de recursos la influencia. Y mientras sea más exitosa
humanos debe considerar los objetivos la forma de alcanzar metas valiosas, más
individuales de los miembros. evidente se hará el liderazgo.
Cuadro 1
Sistematización de preguntas y respuestas
sobre las decisiones empresariales
55
Estudio del clima organizacional del personal
de la Dirección de Servicios Públicos
Municipales y Transporte: El caso de la
municipalidad de Jalapa
1. Introducción
La administración de recursos humanos es una pieza clave en el desarrollo de las orga-
nizaciones, debido a que por medio de ella los integrantes son atraídos, contratados y
desarrollados, asimismo es la encargada de retener a los colaboradores para contribuir
al logro de los objetivos individuales y de la organización. El fin del departamento de
recursos humanos es ayudar a las personas y a la organización a lograr sus metas, en la
realización de sus labores enfrentan una serie de desafíos que surgen de las demandas
y perspectivas de los empleados, como lo es el clima laboral en el trabajo, ya que es el
58 encargado de crear un ambiente en el que la fuerza de trabajo sea productiva gracias a
una buena relación con la institución. La calidad de vida laboral se deriva de prácticas
adecuadas para la funcionalidad de la misma.
El estudio del clima organizacional es uno de los mejores métodos para conocer a
fondo lo que los colaboradores de una organización perciben de la empresa, el trato de
un gerente con los subordinados y otros elementos del ambiente que los rodea dentro
de la misma, los cuales pueden ser un vínculo u obstáculo para el buen desempeño
de la institución. El funcionamiento armónico, de una organización, específicamente
la municipalidad de Jalapa, requiere de un clima apropiado, donde se provea a los
directores, jefes de dependencia, personal administrativo y operativo, de un ambiente
agradable y estable, que cuente con los recursos necesarios para realizar sus funciones
con eficiencia y poder así brindar un buen servicios a la población.
se delegan de arriba hacia abajo con podrían conformar tal índice incluyen:
un sentimiento de responsabilidad cambio de trabajo, productividad, regis-
en los niveles superiores e inferiores. tro de la calidad, ausentismo, retrasos,
Hernández (2010), describe que a informes del consejo, seguros, quejas,
diferencia de los anteriores tipos la entrevistas, informes de accidentes, su-
gerencia tiene confianza en sus co- gerencias, registros del entrenamiento.
laboradores, en materia de toma de De acuerdo con Rodríguez (2005), la
decisiones, esta sigue reservada para evaluación del clima organizacional, es
la gerencia, permitiendo la partici- un procedimiento elaborado para me-
pación de los empleados en algunas dir y evaluar el ambiente organizacional
decisiones en niveles inferiores. mediante diversos instrumentos de ori-
gen psicológico y sociológico, diseñados
• Clima participación en grupo: En
científicamente y aplicados en forma
este tipo de clima la dirección tiene
metodológica, asegurando la validez y
plena confianza en sus empleados.
confiabilidad de sus resultados.
Los procesos de toma de decisiones
están dimensionados en toda la orga-
2.2 La percepción
nización y muy bien integrados a cada
uno de los niveles. La comunicación Un elemento muy importante en el 61
no se hace solamente de manera as- comportamiento y el clima organizacio-
cendente, sino también de forma la- nal es la percepción, la cual de acuerdo
teral. Los empleados están motivados con Hellriegel et al. (1999), la describen
por la partición y la implicación. Bru- como el proceso de pensamiento en el
net (1999), concuerda con esta teo- que las personas reciben información
ría y describe que las organizaciones a través de los cinco sentidos, la selec-
formales e informales son frecuente- cionan, organizan e interpretan dándole
mente las mismas. En resumen todos un significado a la realidad. La interpre-
los empleados y todo el personal de la tación de los estímulos sensoriales que
dirección forman un equipo de traba- recibe una persona, conducirá a una
jo para alcanzar los fines y los objeti- respuesta, ya sea acciones o encubierta
vos de la organización. (motivación, actitudes y sentimientos) o
ambas. Cada quien selecciona y organiza
2.1.2 Evaluación del clima la información sensorial de manera dife-
organizacional rente y, por lo tanto llega a interpreta-
ciones y respuestas diversas.
Vargas (2013), considera que para eva-
luar el clima organizacional es necesa- Por lo anterior, se considera que las dife-
rio utilizar índices compuestos de mu- rencias de percepción ayudan a explicar
chos factores, señalando que estos que por qué los trabajadores se comportan de
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
Gráfica 1 67
Total de Resultados
80%
74%
67% 68%
64% 65%
60%
54%
49%
45% 45%
40%
30% 29%
26% 25% 26%
20%
0%
Motivación Comunicación Trabajo en Relaciones Liderazgo Ambiente Satisfacción
equipo interpersonales físico laboral
Se tomó en cuanta una serie de ítems motivación es todo aquello que impulsa
para determinar cómo percibe el perso- a una persona a actuar de determinada
nal el clima organizacional de la direc- manera o que da origen, por lo me-
ción de servicios públicos y transpor- nos, a una determinada tendencia, o a
te, ya que para (Chiavenato, 2007), la un determinado comportamiento. Ese
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
impulso a la acción puede estar provo- los colaboradores opinen, escuchen, ne-
cado por un estímulo externo, es decir gocien y se informen, ya que es impor-
proveniente del ambiente y también tante para el éxito de una organización.
puede ser generado internamente por los El trabajo en equipo consiste en realizar
procesos mentales del individuo. una serie de tareas entre un grupo de dos
o más personas.
Como se puede observar en la gráfica 1,
en el factor motivación un 64% del per- Las relaciones interpersonales son una
sonal se encuentra en total desacuerdo, interacción mutua entre dos o más perso-
esto debido a que no se motiva al perso- nas. Se trata de relaciones sociales como
nal de la organización, lo cual afecta en la interrelación social. De acuerdo con
el rendimiento. López (2005), las relaciones interperso-
nales, es la capacidad que posee un indi-
El componente comunicación, descri- viduo para desenvolverse y darse a cono-
be que una buena comunicación in- cer con otros individuos en un entorno
terna favorece a la organización como social y laboral. En relación con el trabajo
lo indica González (2005), esto debido en equipo se presenta las relaciones inter-
a que la comunicación interna facilita personales la cual refleja un dato positivo
68 el despliegue de todo el aparato comu- con 67% en total acuerdo, pues los cola-
nicacional destinado al personal con el boradores se relacionan de manera ade-
objeto de promover la comunicación cuada con los compañeros de trabajo de
entre los miembros y facilitar la integra- las unidades a las que pertenecen.
ción entre las realizaciones personales y
las institucionales. Un 49% del personal Para el factor liderazgo Maglenis y Men-
se encuentra en total desacuerdo, lo cual doza (2004), concuerdan y lo descri-
repercute en el traslado de información, ben como la influencia, arte o proceso
debido a que es importante para un cli- de influir sobre las personas para que
ma conveniente. En cuanto al elemento se esfuercen de forma voluntaria y con
de trabajo en equipo, un 65% de las per- entusiasmo para el logro de las metas de
sonas abordadas concuerdan que están un grupo u organización. El liderazgo es
en total desacuerdo, ya que expresan que la influencia que se ejerce sobre las per-
existe dificultad para realizar actividades sonas y que permite incentivarlas para
en equipo. que trabajen en forma entusiasta por un
objetivo común. Un 68% del personal
Colombo (2003), indica que al realizar se encuentra en total desacuerdo, esto
el trabajo en equipo, se aporta informa- debido a que describen que no existe
ción, conocimientos y experiencia desde un liderazgo que los influya de manera
la propia perspectiva de los trabajadores positiva y concuerdan en que sólo cuen-
y para que esto resulte es necesario que tan con jefes los cuales dan órdenes a sus
José Roberto Méndez Ortiz
1. Introducción
El recurso humano, es el motor que hace funcionar todos los engranajes de la orga-
nización, pues de no ser por su aporte, estas no podrían producir, planear y generar
productos finales. En la actualidad, las organizaciones se ven obligadas a acelerar su
ritmo de trabajo para lograr ser más competitivas y exitosas. Según Benavides (2004),
el hombre es el factor primordial en la marcha de una empresa y de su habilidad, de su
fuerza física, de su inteligencia, de sus conocimientos y experiencias depende el logro
de los objetivos de la organización.
74
Día a día el clima laboral capta más la atención de empresarios y gerentes de recursos
humanos, pues la percepción que un colaborador tenga sobre su entorno físico y hu-
mano, repercute de manera positiva o negativa en el cumplimiento de sus funciones
y productividad.
Las empresas deben priorizar el talento humano con el que cuentan y verificar que
el clima laboral en el que laboran sea el más satisfactorio para ellos y así puedan
desempeñar cada una de las actividades que se le designan de una forma más eficiente
y eficaz. Por tal razón, la preocupación de las organizaciones por el bienestar de sus
colaboradores va en aumento, ya que mantener un clima organizacional sano y agra-
dable trae consigo óptimas ventajas que constituye un elemento primordial y decisivo
para alcanzar el éxito de una organización.
Cuadro 1
Clasificación de hoteles en el municipio de Jalapa, Guatemala
Por ello, se estima muy importante estu- Para Dessler (1976), clima laboral se de-
diar el clima organizacional y de esta for- fine como el conjunto de características
ma analizar críticamente la situación en la permanentes que describen una organi-
que se encuentra el ambiente laboral que zación, la distinguen de otra, e influyen
perciben los empleados; así se identifican en el comportamiento de las personas
aspectos que pueden ser mejorados para que la forman. Se toman en cuenta cinco
generar altos niveles de desempeño y al variables estructurales que influyen en el
mismo tiempo identificar las áreas clave ambiente laboral: el tamaño, la estructura
que retrasan la productividad, reducen la organizacional, la complejidad de los sis-
eficacia y puede generar costos inespera- temas, la pauta de liderazgo y las direc- 77
dos en un fututo (Marín, 2003). ciones de metas.
La boleta se le aplicó a cada uno de los • Hotel Villa del Río: 10 empleados
empleados de los hoteles, lo que hizo un • Hotel Don José Antonio: 8
total de 37 empleados, divididos de la si- trabajadores
guiente manera:
El esquema que se siguió para aplicar la
• Hotel del Valle: 10 empleados boleta se muestra en el cuadro 2:
• Hotel Alta Vista Boutique: 9
empleados
Cuadro 2
Esquema para la aplicación de boletas a empresas hoteleras
1 2 3 4 5
A todos los
Boleta sobre
Directivos y emplea- Tabulación y
80 clima laboral Priorizar aspectos
Personal dos de la Resultados
afinada
organización
Paso 1 Paso 3
Se hizo la adecuación de la encuesta de La boleta se aplicó a los empleados de la
acuerdo a las distintas necesidades que empresa. Se respondió de manera anóni-
presenten los hoteles de acuerdo al am- ma por cada uno de ellos.
biente laboral donde se desenvuelven los
trabajadores, se tomaron en cuenta las di- Paso 4
mensiones mencionadas con anterioridad. Se procedió a tabular los resultados ob-
tenidos a través de gráficas.
Paso 2
Breve capacitación cuyo objetivo fue Paso 5
mostrar los temas que intervienen en la Este paso se ejecutó únicamente cuan-
problemática del clima laboral, la impor- do se cuenta con los resultados pro-
tancia de la motivación del personal, etc. ducto de las boletas para establecer y
También se procedió a solicitar el apoyo determinar los beneficios de empezar a
y compromiso de todo el personal a lo aplicar un plan de acción y mejorar en
largo del proceso completo. las áreas en las cuales se está fallando.
Karla Yadira Enamorado Medina
Gráfica 1
Satisfacción laboral
71.80%
28.20%
4.20% 6.20% 81
2.00%
Gráfica 2
Motivación
53.60%
43.60% 44%
42%
36%
34%
28.80%
28.80%
27.60%
24%
20%
17.60%
De acuerdo con los resultados obtenidos motivación pues cuentan con un nivel
respecto a la dimensión de motivación, bajo de empleados totalmente motiva-
el hotel mejor posicionado es el Don dos, lo cual no es beneficioso para las
José Antonio. Es importante tomar en empresas, pues por falta de motivación,
cuenta que de acuerdo a los porcenta- la mayoría de veces las tareas son ejecu-
jes obtenidos, todas las empresas deben tadas de una mala manera.
mejorar con respecto a la dimensión de
Karla Yadira Enamorado Medina
Gráfica 3
Comunicación
71.40%
62%
22%
18% 20%
13.40%
6.60%
4%
Hotel Alta
Hotel Villa Hotel Don Hotel del
Vista
del Río José Antonio Valle
Boutique
Completamente insatisfecho
Insatisfecho 4% 13.40% 18% 22%
Satisfecho 48% 46.80% 62% 71.40%
Completamente satisfecho 48% 39.80% 20% 6.60%
Completamente insatisfecho Insatisfecho Satisfecho Completamente satisfecho
Según indican los resultados obtenidos tomando también en cuenta que es ne-
en la encuesta de clima laboral en los ho- cesario mejorar por parte de todos los
teles de segunda categoría del municipio hoteles, para que el 100% de los emplea-
de Jalapa, con respecto a la dimensión dos se encuentre satisfecho con el nivel
de comunicación se determina que Villa de comunicación que existe entre su jefe
del Río es el que se encuentra mejor po- y compañeros.
sicionado con respecto a esta dimensión,
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
Gráfica 4
Trabajo en equipo
70%
53.60% 55.80%
35.40%
30%
8.80% 9%
84
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con los porcentajes obte- dimensión, lo que significa que la mayo-
nidos, se observa con respecto a la di- ría de empleados, no está satisfecho con
mensión de trabajo en equipo, que el el tipo de comunicación que mantiene
Villa del Río es el que obtuvo un me- con las personas con las que comparte
jor porcentaje con respecto al trabajo en el mismo ambiente laboral, lo cual es un
equipo, aunque todos los hoteles cuen- punto importante para mejorar por parte
tan con un porcentaje bajo respecto a la de la empresa.
Karla Yadira Enamorado Medina
Gráfica 5
Liderazgo
55% 54%
50%
44%
42%
32.80%
26.80% 28%
17.20% 17.80%
16%
14%
2%
Según los datos anteriores, el hotel mejor Contar con un buen clima laboral, es de
posicionado con respecto a la dimensión vital importancia para cada uno de los
de liderazgo es el Alta Vista, aunque es hoteles, pues las empresas hoteleras más
importante tomar en cuenta que todos productivas y exitosas son aquellas que
los hoteles se encuentran con un porcen- están al pendiente de cómo se sienten los
taje bajo, pues ni la mitad de empleados, empleados en su área de trabajo y esto
se encuentran satisfechos con respecto además influye de manera significati-
a esta dimensión. Es importante que va en la productividad de cada uno de
las empresas hoteleras tomen en cuenta los trabajadores. Además, es importante
este aspecto para que los jefes inmediatos destacar que durante el estudio se deter-
puedan mejorar con respecto al trato a minó que la mayoría de los hoteles care-
los empleados para que así estos puedan cen de un clima laboral que se adapte a
sentirse plenamente satisfechos. las circunstancias de los empleados, de-
bido a que manifiestan falta de motiva-
6. Conclusiones ción, falta de comunicación asertiva, asi-
Con base en los resultados obtenidos en mismo, un mal desarrollo del liderazgo
la presente investigación se ha llegado a cuando surgen diversos problemas en los
las siguientes conclusiones: cuales es necesario tomar decisiones que
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
1. Introducción
El clima laboral es un factor al que todo colaborador está vinculado con la empresa y
se puede percibir dentro de cualquier organización, porque son todos y cada uno de
ellos los que ayudan a crearlo por medio de un comportamiento diario, la forma en la
que interactúan y se comunican de tal manera que influyen diferentes factores como
el aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, los valores, el
aprendizaje, la personalidad, percepciones y el estrés que pueda sentir el empleado en
la organización, los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, cohe-
sión, normas, etc.
90 Implementar un tipo de evaluación para mejorar el clima laboral, puede ser importan-
te, pues permite que se pueda percibir una satisfacción del cual repercuta, el estado de
ánimo de los colaboradores, la cultura y condiciones. A raíz de ello se puede generar
programas motivacionales, gestión de desempeño o mejora de sistemas de comunica-
ción interna y externa, de procesos productivos y en los sistemas de retribución. En
las empresas no hay que enfocarse únicamente en la evaluación del clima laboral, es
necesario implementar un plan estratégico para una mejora satisfecha.
para lograr sus objetivos. Choo (2007:17), empoderar la identificación de los cola-
menciona que “el liderazgo efectivo, es boradores en la organización, empresa o
considerado tal vez, como la ventaja com- institución, brindándoles información
petitiva más importante para organizacio- suficiente y tiene como principal obje-
nes del sector público y del sector privado tivo contribuir al logro de los resultados
en la mayoría de los países”. organizacionales, fortaleciendo la iden-
tificación de los colaboradores, propor-
Según Bernal (2009), el liderazgo se cionándoles así información relevante y
evalúa dentro de los nuevos enfoques oportuna para su integración y generar
con una connotación orientada a la par-
con ello imágenes favorables en la orga-
ticipación y flexibilidad en la organiza-
nización con sus productos y servicios.
ción. Abandonando las teorías del súper
hombre y su fuente de influencia, se • Tipos de comunicación interna
centra más en dar significado a las tareas.
Para la EHB (2010), la comunicación se
De este modo, la visión, la cultura y el
pueden dividir en distintos tipos, esto
compromiso pasan a ser su dimensión
depende del canal que se está utilizando
teórica más esencial de los colaboradores
y el nivel de interacción del emisor y el
dentro de la empresa.
receptor dependiendo del canal utilizado
92 y el grado de interacción. En función del
3.1.2 Comunicación
canal utilizado son:
La comunicación es la producción e in-
tercambio de mensajes que interactúan a) Escrita: La que se realiza median-
con las personas para producir sentido. te la palabra escrita en un sopor-
Esto manifiesta que es una información te, del cual utiliza grafías, letras, o
de doble vía. De la misma manera, hay computadora.
una relación de la comunicación con b) Oral: La que se realiza mediante la
el ser humano, utilizando un lenguaje palabra hablada, utilizando sonidos.
emocional, como: risa, gesto relaciona-
do con un sistema adicional de comu- c) No verbal: Compuesta principal-
nicación gran parte del cual es empleado mente por expresiones faciales y
por el humano, de manera relativamente gestos corporales.
espontánea, desde su nacimiento.
• Comunicación Externa
• Comunicación organizacional La comunicación externa indica las de-
interna cisiones acerca de modificación de con-
La comunicación organizacional in- ducta efectuar cambios operativos o de
terna es el ente fundamental de las or- actuación entre otras cosas, y se elabora
ganizaciones y su principal objetivo es específicamente en cambios de actuacio-
apoyar los logros de los resultados para nes hacia las organizaciones.
Claudia Michel Villatoro Hidalgo
52%
10% 14%
Nunca Algunas veces
15% 95
Siempre Casi nunca
Casi siempre
33% Fuente: Elaboración propia
Choo, H. (2007). “Leadership and the Gutiérrez, H. (2010). Calidad total y pro-
workforce in Singapore: evaluations ductividad (3ra. ed.) (México): Mc-
by the Singapore Human Resour- Graw Hill.
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pp.104 – 114 ganizacional. Distrito Federal (Mé-
xico): Person.
EHB, E. H. (2010). Comunicación Em-
presarial - Una Guía para Directivos Koontz, H y H. Weihrich (2004).Admi-
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xico): McGraw-Hill Interamerica-
Girón, A. (2008). Influencia de un semi-
nario de trabajo en equipo según la per- na Editores, S.A.
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Likert, R. (2000). Un Nuevo Método de
del departamento de recursos humanos de
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una empresa de Telecomunicaciones”.
Editorial Deusto.
Guatemala (Guatemala): Universi-
dad Rafael Landívar
Robbins, S. Coulter, M., Rodríguez,
G., Amaru, A., Varela, R., Jones, G 97
González, M. (2001). Sistemas de infor-
mación para la empresa. (México): y Huerta, J. (2009). Administración:
Publicaciones de la Universidad de Un empresario competitivo. (2da. Ed.)
Alicante. (México): Pearson Educación.
Gestión de recursos humanos en un hotel de
tres estrellas: El caso de hotel y restaurante
Puente Viejo, Jalapa, Guatemala
1. Introducción
La gestión de recursos humanos, se ha convertido en una función estratégica utilizada
por las empresas para medir la relación de causa y efecto de diversas políticas de recur-
sos humanos. En la actualidad muchas empresas concentran su interés en mejorar las
condiciones laborales de sus colaboradores para que desempeñen de mejor manera sus
funciones y poder ofrecer como empresa mejores servicios. En el caso particular de los
hoteles, necesitan establecer un adecuado proceso de gestión de recursos humanos, en
el cual se incluyan las fases de reclutamiento, selección de personal, análisis y diseño
de puestos, evaluación del desempeño y capacitación.
2. Marco teórico
De acuerdo con Arias (2006), tiene como una de sus tareas proporcionar las capacida-
des humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del
individuo para hacerlo más satisfactorio, así mismo y a la colectividad en que se desen-
vuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento
y su evolución, primordialmente del ele- directamente con las funciones, para fa-
mento humano con que cuenta. cilitar el reclutamiento externo”, y para
Ramírez (2009), es el proceso de localizar,
2.2 Gestión de recursos humanos identificar y atraer solicitantes capaces.
Mondy y Robert (2009), define a la ges-
2.5 Selección de personal
tión de recursos humanos como la par-
ticipación de individuos para el logro de Hellriegel (2010), sugiere que la selec-
los objetivos organizacionales mientras ción forma parte del proceso de provi-
que Ivancevich (2006), menciona que sión de personal, el reclutamiento es una
es la encargada de cumplir la función actividad de divulgación y la selección es
crucial en el éxito de las organizaciones una actividad de comparación confron-
y es como un participante activo en el tación, de opción y decisión.
trazado del derrotero estratégico que
debe comprender la organización para 2.6 Evaluación del desempeño
no dejar de ser competitiva, productiva
De acuerdo con Wendell y Bell
y eficiente.
(1995:465) la evaluación del desempeño
“es una técnica de dirección imprescin-
2.3 Planeación de recursos humanos 101
dible en la actividad administrativa, ge-
Senn (2007), la define como el recono- neralmente, se elabora a partir de pro-
cimiento de la relación entre las políti- gramas formales de evaluación, basados
cas y prácticas de recursos humanos con en una cantidad razonable de informa-
la estrategia general de la organización, ciones respecto a los empleados y a su
en tanto que Mondy (2009), menciona desempeño en el cargo. Su función es
que es el proceso que consiste en revi- estimular o buscar el valor, la excelencia
sar sistemáticamente las necesidades de y las cualidades de alguna persona”.
recursos humanos para garantizar que el
número de empleados requeridos, con 2.7 Capacitación de personal
las habilidades requeridas, esté disponi-
Para Chiavenato (2011), es un proceso
ble cuando y donde se necesite.
educativo a corto plazo, aplicado de ma-
nera sistemática y organizada, mediante
2.4 Reclutamiento de personal
el cual las personas aprenden conoci-
De acuerdo con Reyes (2007:211), “su- mientos, actitudes y habilidades, en fun-
pone atraer candidatos para cubrir los ción de objetivos definidos. Esto implica
puestos en la estructura de la organiza- la transmisión de conocimientos especí-
ción. Antes de comenzar con este proceso, ficos relativos al trabajo, actitudes frente a
deben identificarse con claridad los requi- aspectos de la organización, de la tarea y
sitos del puesto, los cuales se relacionan del ambiente, y desarrollo de habilidades.
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
Munch (2010), afirma que los manuales esto implica que el clima laboral es muy
administrativos, son documentos que importante para los empleados por lo
contienen en forma ordenada y siste- tanto el gerente del hotel debe trabajar
mática, información y/o instrucciones para mantenerlo de la forma adecuada
sobre la historia, organización, políticas y con esto mantener el medio ambiente
y/o procedimientos de una empresa, que de trabajo, el cual es percibido directa o
se consideran necesarias para la mejor indirectamente por los trabajadores que
ejecución del trabajo. Los resultados se se desempeñan en ese medio ambiente,
muestran en la gráfica 1: el clima es una variable interviniente que
media entre los factores del sistema or-
Gráfica 1 ganizacional y el comportamiento indi-
Conocimiento sobre la existencia vidual, es de tener en cuenta que según
de manuales de responsabilidades Adenaver (2014), el Clima Organiza-
en el hotel cional son las percepciones compartidas
por un grupo de individuos acerca de su
entorno laboral, en áreas como: Iden-
tificación con la dirección, apoyo a la
gerencia, procesos de trabajo, trabajo en
104 equipo, condiciones de trabajo, calidad
en el trabajo, capacitación y desarrollo,
gestión del desempeño y la compensa-
ción, comunicación, apertura, diseño
Sí No del puesto, tecnología.
107
Los procesos de formación del recurso
humano a través de TIC en instituciones del
Estado: El caso de la Dirección
Departamental de Educación
Sonia Carolina Ureta Orellana de Zapata
1. Introducción
Los objetivos en una institución pública de servicios, se logran teniendo un conjunto de
herramientas que ayudan a desarrollar las actitudes y aptitudes del personal, por lo que
la formación y capacitación son las herramientas básicas para el buen funcionamiento
de las empresas pero que no son aplicadas en muchas organizaciones. El presente tra-
bajo de investigación tiene como fin analizar la posibilidad de incorporar las Tic en los
procesos administrativos del departamento de recursos humanos y hacer conciencia de
la importancia de los procesos formación, capacitación y desarrollo en el sector público,
110 debido a que es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos,
desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que
desempeñen mejor su trabajo.
2. Revisión de literatura
Cuadro 1
Diagrama de los beneficios de la Formación de Personal 111
cuales deben ser proporcionados por la No cabe duda que el avance tecnoló-
empresa. Y coincidiendo con Cabero gico y la reducción progresiva de cos-
(2006), donde menciona que el uso de tos en los dispositivos informáticos, el
las tecnologías de la información y las te- acceso a Internet y la telefonía celular,
lecomunicaciones, posibilitan un apren- contribuyen a que una población cada
dizaje interactivo, flexible y accesible, a vez mayor consiga superar o escapar a la
cualquier receptor potencial. Es decir, brecha digital que imponen las Tic entre
se refiere a una modalidad formativa a distintos sectores de la sociedad y en la
distancia que se apoya en la red, y que actualidad los procesos de capacitación
facilita la comunicación entre el profesor son reforzados abundantemente por esta
y los alumnos según determinadas he- herramientas por ejemplo el E-learning,
rramientas sincrónicas y asíncronas de la el B-learning, el M-learning entre otros.
comunicación.
Esto reafirma lo que sugiere la UNES-
Para Leibowicz (2011), en el marco de la CO (1996), pues los rápidos progresos
“economía del conocimiento” la adop- de las tecnologías de la información y
ción de Tic es fundamental para generar la comunicación modifican la forma de
mejoras en la competitividad, por lo que elaboración, adquisición y transmisión
114 la capacidad de generar valor de forma de conocimientos, por lo que el E- B-
sostenible, es el resultado de una com- y M-learning, es una alternativa para las
binación de varios factores, entre los que organizaciones con personal numeroso
se encuentra la capacidad de utilizar las necesitado de tomarlo en cuenta para el
Tic y la capacidad de innovar. Las Tic y desarrollo y formación personal, laboral
la innovación van de la mano en un pro- y profesionalmente.
ceso de transformación productiva y la
incorporación de las Tic al ámbito de la En el cuadro 2, Yánez (2015), da a co-
empresa es un proceso complejo al invo- nocer algunas de las características com-
lucrar una multiplicidad de dimensiones parativas de los temas de E-Learning,
(Peirano y Suárez, 2006). B-Learning y M-Learning.
Cuadro 2
Comparación de E-learning, B-learning, M-learning
Características dor e internet. les en internet sino en aprovechar los escala y mantención de objetos de
que ya existen. aprendizaje.
Un curso que usa esta modalidad se puede de-
sarrollar completamente on-line. Reduce los costos de transacción, no Permite la construcción de cono-
solo monetarios sino también tiem- cimientos por parte de los alumnos
po y calidad de vida. en diversos contextos y permi-
te a los alumnos la elaboración de
interpretaciones.
Continúa…
115
116
Características E- Learning B- Learning M- Learning
El internet proporciona acceso instantáneo e
ilimitado a una gran cantidad de información
y de comunicación favoreciendo así la colabo-
ración, la discusión y el intercambio de ideas.
Los aprendices son el centro de acción
formativa.
El e-learning se centra más en el proceso de
aprendizaje que en el de enseñanza, de ahí que
se necesita un nuevo perfil de los aprendices.
Características
La tele formación es una formación a medida
adecuada a las características y las necesidades
personales.
El primer paso de este proceso es “aprender a
aprender”.
La comunidad virtual se forma de los docentes
y estudiantes que se comunican de forma sin-
crónica (coincidencia en tiempo real, tutorías
on-line y video conferencias)
Fortalece el aprendizaje colaborativo y Flexibilidad. Hay diversos dispositivos.
cooperativo. Rapidez y agilidad. Maneja información desde cualquier
Alcances Fomenta la actualización de la información. Acceso Just-time. parte del mundo.
Facilita la comunicación entre docentes y Evolución de redes inalámbricas.
alumnos. Mayor libertad y flexibilidad.
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
Continúa…
Características E- Learning B- Learning M- Learning
Fomentar que el alumno sea autodidacta al res- El tutor tiene posibilidad de conocer Portabilidad, interactividad social.
ponsabilizarse de su ritmo de aprendizaje. el contexto en el que vive el alumno Conectividad e individualidad.
El estudiante debe saber identificar, valorar y y de que vive el alumno y de apoyar Ayuda a los estudiantes a mejorar
discernir información de calidad, además de el medio en el que se estudia. sus capacidades para leer, escribir y
saber trabajar con diferentes fuentes y sistemas Socialización. calcular.
simbólicos, dominar la sobrecarga de informa- El tutor individual brinda conten-
ción, organizarla tener habilidad para la expo- ción al alumno, lo estimula y lo Combate la resistencia al uso de
Habilidades sición de ideas y la comunicación de estas a sus conduce respetando su proceso de las Tic y puede ayudar a tender un
compañeras. puente sobre la brecha entre la alfa-
maduración. betización a través del teléfono mó-
Se trabaja con diferentes fuentes y sistemas Busca y encuentra información rele- vil con el apoyo de las Tic
simbólicos. vante en la red.
Se puede evaluar organizar y comunicar la in- Se trabaja en equipo, se toman de-
formación capacitada. cisiones en base a la información
contrastada.
Se necesita un software y hardware. Computadora. Contar con dispositivos móviles.
Conexión a internet. Internet. Ingresar desde la computadora per-
Requerimien- Acceso a plataformas, programas de office o Plataformas virtuales. sonal, tablets, agendas personales
tos Técnicos acrobad. digitales.
Herramientas comunicativas (chat,
correos foros de discusión, weblogs, La utilización de sistemas de posi-
Sonia Carolina Ureta Orellana de Zapata
Continúa…
117
118
Características E- Learning B- Learning M- Learning
Costo económico. El capacitador está condicionado El acceso móvil impone al usuario
Falta de infraestructura. por las nuevas características orga- unas restricciones equivalentes a una
nizacionales y pedagógicas surgidas discapacidad funcional.
Telecomunicación limitada. de la implementación de tecnologías En países como Japón, España, Ar-
Otra cosa puede ser la posible carencia de con- que modifican las modalidades de la gentina, Italia y en algunos estados
tenido y de formato. comunicación. norteamericanos se está pidiendo
Debe ser capaz de llamar y reactivar limitar el uso de teléfono móvil e
la comunicación de los alumnos ya incluso prohibir su uso en escuelas,
sea por mail, chat o presencial aun- pues no se puede utilizar en forma
que no se hable de la materia. desordenada.
Limitaciones La capacidad de la red celular de
mantener a sus usuarios conectados
en todo lugar y a todo momento, es
decir las redes aun no tienen estabi-
lidad, ni capacidad para estar todo el
día en línea.
Las tecnologías provocan, facilitan,
generan contextos de uso pero dejan
espacios para la improvisación de los
usuarios, para la negación de sentido
y uso para el rechazo o el desinterés.
Pérez, D. (2007) “Las TIC acercan la Vilas, C. (2001) “El síndrome de Panta-
Administración Pública al ciudada- león: Política y administración en la
126
no” Revista Perspectivas, Sociedad de la reforma del Estado y la gestión del
Información, edición de JULIO 2007. gobierno”, Foro Internacional, N°
165, jul-sep, 2001.
Pérez, R. y U. Mestre (2007). Monogra-
fía sobre B-learning o aprendizaje Bimo- Yánez, P. (2015) “E-learning,
dal. Ciudad de la Habana (Cuba): M-learning y B-learning,
Editorial Universitaria. e-learning, Movilidad y Pedagogía”
ICAlia Solutions
Pino, M. (2008) Recursos Humanos (Es-
paña): Editorial Editex S.A.
Situación actual del proceso administrativo
de la tercerización en empresas de
investigación y desarrollo, el caso
de Esquejes S.A.
Luis Adrián Najarro Villanueva
1. Introducción
El avance tecnológico está cambiando la forma en que se producen los servicios es-
pecializados y si bien es posible que la tercerización pueda convertir en prescindibles
algunos empleos, también es cierto que está creando nuevas oportunidades laborales,
hoy en día las grandes empresas que contratan servicios de tercerización, crecen cada
año en unas áreas más que otras; pero lo que sí es una realidad es el conjunto de ven-
tajas que aporta esta herramienta más allá del concepto “ahorro de costos” con el que
intuitivamente lo asociaríamos en primer lugar; hacer tercerización es bueno, pero ha-
cerlo a la ligera, puede traer como consecuencia altos costos y posibles interrupciones
del negocio, otro factor a tener en cuenta tiene que ver con la parte legal del contrato,
128
dejar bien sentadas las condiciones y las sanciones en caso de incumplimientos por
parte de la firma contratista.
El concepto de tercerización tiene mucho que ver con la subcontratación, pero no sólo
es eso, es establecer alianzas con firmas colaboradoras que harán más eficientes de-
terminadas tareas de la organización, que una empresa se decida a externalizar una o
varias áreas no es una moda, por más que la abundancia de titulares sobre tercerización
en estos momentos parezca sugerirlo; los expertos opinan que la externalización de los
servicios no es sólo un asunto de economía, sino de estrategia y la aplicación del proce-
so administrativo es importante en todo tipo de empresas, de igual forma es necesario
que las empresas que brindan el servicio de tercerización lo apliquen de una forma
técnica para el buen funcionamiento de sus negocios y de la empresa que los contrata.
esto implica realizar una capacitación El objetivo de este estudio fue establecer
a dichas empresas para lograr que estas la situación actual del proceso adminis-
cumplan con los objetivos del negocio, trativo de las empresas de tercerización
esto puede decirse que es una problemá- en la empresa Esquejes S.A. identifican-
tica ya que existen diferentes normativas do las fases del proceso administrativo
que deben cumplirse para garantizar la que necesitan mejorar.
calidad del proceso, el cuello de bote-
lla o principal dolor de cabeza radica en 2. Metodología
copiar el proceso administrativo que era El método utilizado fue el estudio de caso
realizado por Esquejes S.A. y heredarlo a donde se entrevistó a 92 colaboradores
las empresas de tercerización creando un que integran las 2 empresas que prestan el
modelo de negocio estable para no afec- servicio de tercerización a Esquejes S.A.,
tar la productividad del negocio. siendo estas Manpower y Construagro.
Tabla 1
Pasos del proceso de selección de personal
Paso de Selección Definición
Esta necesidad se genera al momento de que se le da de baja a al-
Necesidad de cubrir una
gún colaborador, se descongela una plaza, o se generan plazas por
plaza
crecimiento
Esta se registra por medio de la requisición de personal, esta normal-
Solicitud de personal mente la hace el jefe inmediato del departamento al cual pertenece
la plaza vacante
Revisión de información
Esta se obtiene por medio del descriptor del puesto
sobre el perfil requerido
Análisis sobre eventuales
Se analiza si se tienen candidatos para tomar en cuenta para ascenso
candidatos internos
Decisión sobre si realizar
Esta decisión se toma en base al tipo de puesto que genere la vacante
un reclutamiento interno o
y se toma en cuenta también el mercado laboral
externo
Definir las fuentes de Esto se define de acuerdo al tipo de puesto vacante, y se plantea una
reclutamiento estrategia para saber qué tipo de personal se desea atraer.
Recepción de papelerías de Se reciben todas las papelerías de los posibles candidatos y se realiza
candidatos un primer filtro para saber si cubren o no el perfil. 131
Se revisan en la papelería los antecedentes de los candidatos, para ver
Primera revisión de
aspectos delincuenciales y judiciales, como también se revisan las pape-
antecedentes
lerías para conocer la educación y experiencia laboral de los candidatos.
Esto varía de acuerdo a la empresa, lo ideal son dos entrevistas, una
Entrevistas (1 o 2 rondas)
por parte del jefe inmediato del puesto vacante.
Se aplican evaluaciones técnicas para conocer conocimientos, com-
Evaluaciones específicas y
petencias y habilidades, como pruebas psicométricas, en las que se
psicológicas
pretende conocer personalidad, valores, inteligencia, etc.
Se califican las pruebas, se analizan los resultaos de las entrevistas y
Formación de candidaturas
se forman a los primeros tres candidatos.
Confección de informe Se realizan los informes con los resultados de las pruebas y las entre-
sobre finalistas vistas de los finalistas del proceso de selección
Se le presentan los informes de los primeros tres candidatos al jefe
Presentación de finalistas al
inmediato del puesto y al gerente general, para que ellos tomen la
cliente interno
decisión final.
El jefe inmediato basándose en los informes recibidos por parte de
Selección del finalista por el
recursos humanos, toma la decisión del mejor candidato para el
cliente interno
puesto.
Se realiza una negociación entre el candidato electo y la empresa,
Negociación esta negociación la realiza el departamento de recursos humanos,
para saber si el candidato acepta o rechaza las condiciones del puesto.
Continúa…
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
Llanos (2005), establece que toda la selección, el cual constará como mínimo
información recopilada durante el pro- de los siguientes puntos acerca del candi-
132 ceso de selección debe finalmente con- dato como se muestra en la tabla 2:
centrarse en el llamado informe de
Tabla 2
Informe de selección de personal
Tabla 4 135
Resumen de los datos porcentuales de la fase de organización
de las empresas tercerizadoras Manpower y Construagro
en la empresa Esquejes S.A.
Tabla 5
Análisis de la fase de dirección de las empresas tercerizadoras
Manpower y Construagro en la empresas Esquejes S.A.
Tabla 6
Análisis de la fase de integración de las empresas tercerizadoras
Manpower y Construagro en la empresas Esquejes S.A.
Para la fase de control se elaboró un cuenta con esta fase obteniendo los re-
cuestionario con preguntas directas sultados de la tabla 7:
para conocer el grado de alcance que se
138
Tabla 7
Análisis de la fase de control de las empresas tercerizadoras
Manpower y Construagro en la empresa Esquejes S.A.
1. Introducción
La administración del recurso humano o conocido actualmente como talento huma-
no, es la principal actividad en las empresas, compañías o entes encargados de brindar
un servicio u ofrecer un producto. Es el proceso, mediante el cual los gerentes o di-
rectivos de las empresas, realizan una serie de acciones que conllevan al bienestar de la
empresa y de los colaboradores y al cumplimiento de los objetivos y metas planificadas.
En tanto que la gerencia debe conocer el trabajo de los colaboradores para asignarles
tareas apropiadas a su desempeño, sin embargo en muchas empresas los empleados
asumen responsabilidades de las cuales no están capacitados para realizarlas, es por ello
142 que el cumplimiento de las metas no es alcanzado.
Actualmente las personas encargadas del talento humano, tienen interés por involu-
crarse en planificaciones estratégicas de las organizaciones, para reforzar la importancia
del personal en las acciones que realizan las empresas, asimismo liderando procesos de
atraer, retener y desarrollar el capital humano que permitan un ambiente competitivo.
2. Referente teórico
Cuadro 1
Clasificación de establecimientos de hospedajes
según categorías y grupos
ejecutan con propiedad darán como re- De acuerdo con López y Torres (2008:9),
sultado que la organización cuente con “en la moderna empresa se prefiere utilizar
empleados adaptados y competentes. nociones o términos, como las de desarro-
Son elementos que conllevan al aprendi- llo del potencial o talento humano, por
zaje de diferentes técnicas, que permiten abarcar estas una visión más dinámica y
tener un desarrollo personal, indispen- humana. El concepto de recursos huma-
sable para que todos realicen sus tareas nos se muestra un tanto inadecuado pues
en cooperación y armonía, para lograr el podría prestarse a ver al hombre como un
éxito (Stephen 1994). simple instrumento productivo”.
Para Werther et al. (2014), la gestión Werther et al. (2014), también menciona
del talento humano también es cono- que gestionar el talento significa diversas
cida como gestión del capital humano, cosas para distintas organizaciones. Para
este abordaje del manejo del recurso algunos es gerenciar a individuos de alto
humano, busca emplear al personal más valor o muy capaces, mientras que para
calificado y valioso y colocarlo en una otros, es cómo se maneja el talento en
posición donde sus habilidades san óp- general, es decir se trabaja bajo el supues-
timamente utilizadas, debido a que los to que toda persona tiene algo de talento
146 procesos de reclutamiento y selección que requiere ser identificado y liberado.
son tan costosos para las empresas. El talento también busca enfocarse en el
potencial del empleado, lo que implica
Para Poc (2013:7), la gestión del talento su desempeño futuro si se fomenta el de-
humano en algunas empresas también sarrollo apropiado de habilidades.
recibe el nombre de “administración del
talento humano, relaciones industriales, Existen organizaciones que piensan que
manejo de personal, administración de las personas pueden ser tratadas como
recursos humanos, relaciones laborales, recursos productivos o instrumentos de
etc., que conllevan a los mismos objeti- las organizaciones, siendo denominadas
vos y resultados”. Por eso, la tradicional recursos humanos; la antigua adminis-
concepción de la empresa como un sim- tración de recursos humanos dio lugar
ple organismo de producción, ha dejado al nuevo enfoque gestión del talento
paso a un nuevo enfoque en el que al fac- humano. Actualmente, las personas han
tor económico productivo, viene a unirse pasado a ser consideradas, por sus esfuer-
otro de tanta o mayor importancia: como zos y actividades, como seres dotados de
lo es el factor humano. De este modo la inteligencia, conocimientos, habilidades,
empresa ya no se considera mera unidad destreza, aspiraciones y percepciones sin-
productiva, sino que ya se habla de uni- gulares, como nuevos socios de las orga-
dad económica y social, o según algunos nizaciones, constituyéndose en el capital
autores, de comunidad de trabajo. intelectual y en un elemento fundamental
Zoila Esperanza Guerra Yanes
para el logro del éxito organizacional. Por en la gestión por competencias. El siste-
eso Prieto (2013:21), sugiere que la ges- ma de competencias puede incluir co-
tión del talento humano “es un enfoque nocimiento, motivación, intereses voca-
estratégico de dirección cuyo objetivo es cionales, aptitudes, actitudes, potencial,
obtener la máxima creación de valor para salud, habilidades, experiencia y rasgos
la organización, a través de un conjunto personales (demostrados por comporta-
de acciones dirigidas a disponer en todo mientos definidos). El administrador de
momento del nivel de conocimientos, recursos humanos debe diseñar estrate-
capacidades y habilidades en la obtención gias para adecuar todas las fortalezas y
de los resultados necesarios para ser com- debilidades que internamente se pueden
petitivo en el entorno actual y futuro”. convertir en oportunidades, para poder
mantener una ventaja competitiva. Para
Werther et al. (2014), indica que la ges- entender de mejor manera el proceso de
tión del talento se asocia generalmente a administración del talento humano se
las prácticas de recursos humanos basadas presenta el cuadro 3:
Cuadro 3
Proceso de administración del talento humano
147
Stoner citado en
Para Stephen (1994) Chiavenato (2001)
Polanco (2013)
La planificación de los Ambiente Externo:
Planeación de recursos humanos Investigación del mercado laboral.
recursos humanos
Reclutamiento y Selección
El reclutamiento Reclutamiento Investigación de Salarios y beneficios.
Relaciones con Sindicatos. Relaciones
La Selección Selección, Identificación y selec- con Instituciones de forma profesional.
ción de empleados competentes. Legislación Laboral
La Socialización Orientación Ambiente Interno:
La capacitación y el Capacitación Análisis, diseño y descripción de
desarrollo cargos.
Evaluación de cargos.
Contratación de candidatos
seleccionados
Los ascensos, los Desarrollo de Carrera, Emplea- Capacitación
traslados, los descensos do adaptado y competente con Evaluación del desempeño
y los despidos habilidades y conocimientos Plan de carreras.
actualizados Plan de beneficios sociales
Desarrollo organizacional
Política salarial
Higiene y seguridad
Fuente: Elaboración propia.
La Gerencia Administrativa. Un enfoque para la gestión del talento humano
Gráfica 1
Aspectos sobre administración del talento humano en hoteles
93% 93%
86%
64%
57% 57% 57%
14%
7% 7%
SÍ NO
Gráfica 2
Otros aspectos de la administración del talento humano en hoteles
86%
73%
150 65%
57% 57% 57% 57%
14%
SI NO
Con base en la gráfica 2, el 57% de los no hay escalas salariales, porque aducen
hoteles estudiados cuentan con escalas que todos tienen el mismo salario, son
salariales basadas en funciones, además pocos los colaboradores y cuentan con el
los colaboradores tienen un sueldo base y sueldo mínimo según la legislación.
se les dan comisiones, por el trabajo ex-
tra que realicen y se toman en cuenta las El 65% de los hoteles no cuentan con
regulaciones del Ministerio de Trabajo. comisiones o normativos sobre la higie-
Mientras que en el 43% de los hoteles ne y seguridad en el trabajo, mientras
Zoila Esperanza Guerra Yanes
que los que respondieron que sí cuen- la empresa, los valores como el respeto y
tan con ello, mencionan que el personal el salario también forma parte de las po-
cuenta con exámenes médicos, tarjetas líticas establecidas. En menor porcentaje
de salud, las cuales son renovadas cons- respondieron que no cuentan con este
tantemente y la empresa tiene licencia tipo de procesos. Las políticas son guías
sanitaria. Es decir, que cuentan con todo que sirven como marco de actuación
lo requerido por el Ministerio de Sa- para realizar acciones, diseñar sistemas e
lud y las regulaciones impuestas por el implementar estrategias en una organi-
INGUAT. zación (Fincowsky, 2009).
Los hoteles del municipio de Jalapa Todos los hoteles coinciden que el talen-
no cuentan con procesos establecidos, to humano es fundamental para el desa-
objetivos y formales, por escrito, esto rrollo de la empresa, porque mediante
es indispensable para contar con pre- las habilidades, conocimiento y expe-
cedentes e información necesaria en riencia con que cuenten, les permite de-
cuanto al desempeño del talento hu- sarrollar el trabajo que se les asigne con
mano y contar con mecanismos de so- calidad, permitiendo el desarrollo de la
porte ante decisiones que se tomen para empresa y de su personal.
evitar complicaciones legales futuras, es
necesario también contar con procesos 6. Referencias
de elección que permitan la toma de
Castilla, A. (2013).Optimización del Ta-
decisiones y con formatos para las eva-
lento en las Organizaciones: Gestión
luaciones porque únicamente se reali-
Por Expectativas. Tesis Doctoral De-
za verbalmente además la capacitación
partamento de Psicología Social.
para los colaboradores en el 100% de
Facultad de Psicología Universidad
empresas es indispensable para la mejo-
Autónoma de Barcelona.
ra constante.
CEDITUR, (2002). Antecedentes his-
Por lo tanto el sistema actual de admi- 153
tóricos del turismo en Guatemala. 2ª.
nistración del talento humano, no per-
Edición. (Guatemala): Centro de
mite que se mantenga una estructura
documentación e información tu-
formal para la capacitación, gestión y
rística del INGUAT
desarrollo humano, ocasionando una
deficiente respuesta a requerimientos de Chiavenato, I. (2000). Administración de
los procesos y de los trabajadores, que Recursos Humanos. (5ta. Edición)
se requieren para el logro de los objeti- Santafé de Bogotá (Colombia):
vos. Asimismo es necesario contar con McGraw-Hill
herramientas que permitan conocer el
ambiente, desarrollo del trabajo, ya que Chiavenato, I. (2001). Administración,
este factor repercute en la motivación de Teoría, Proceso y Práctica (3ra.Edición)
los miembros de la organización. Bogotá (Colombia): McGraw-Hill