EL ESTRES LABORAL, ;ENEMIGO O MP cOR DE LA PRODUCTIVIDAD? Sin duda, durante las ultimas tres décadas el mundo ha vivido una in que ha llevado a los paises a desarrollar tecnologias y modelos de gestién que detonen el crecimiento de los niveles de competitividad y que les permita incrementar sus niveles de tividad laboral para tomar ventaja sobre las naciones que nincrementar de manera importante esos niveles. La idad es la variable clave de la salud de una econom(a y su ‘hora al aio; México sla nacién dela OCDE que més trabsjay también la menos productiva, tltimos 20 atios (1991-2011), Corea del Sur ha aumen- P dad laboral en un 82.8% Irlanda, en 642%; ps, 1n 349%, y México, tan slo el 2.1%. La pro- sun mexicano equivale al 19% dela deun trabsja- 0 ee esr os enfentamos a una gran Js nveles de desempeti isico®quesielnivel_ El esrés no sano es el enemigo dela prodactvidad, ya que se en- siclestréses cuentra poscionado en el miedo, provocado por la falta de control 1<1__de los empleados sobre su permanencia en el empleo y su futuro dentro dela organizacion, en donde ls relacionesjefe-colaborador, ‘par con parson como caminar sobre hielo Fagily quebradizo, que ‘con el minimo movimiento, visto como inadecuado por el lider, se68 ‘@ Loqueanteriormente provocaba motivacién,ahorano|ohace.Se pierde a capacidad de disfrutarlafuncién yla creatvidad, Es cierto que loslideres buscan de manera genuina la alta product vidad, pero no saben cémo alcanzarla. Por ello, han convertido los presupuestos en metas estatégicasy drigen a su equipo mediante resin extenuanteyexcesva;tratan de controlar elefecto,nola cat sa. Son empujadoresestadisticos que creen que nologran el nme: ro porla ineicienciay falta de compromiso del personal, no se dan cuenta que su modelo de gestin esa raizde su baja productividad. Lego entonces el desaffo para lograr el indice mis alto de produc- tividad estéen desarrollar eimplementar un modelo de gestion que provoqueestréssano en la organizaciin yuna cultura de gestion que contenga los siguientes ocho atributos: 1 Laestrategia, metas y prioridades del negocio son perfectamente claras para todos los miembros del equipo. 2. El gropo est compuesto por ls ‘jugadores correctos: Esto impli ca que son competentes técnica y fancionalmente con la habili- cdadyydisposicin de influiralo largo y ancho de las Lineas Funcio- pales. Elempleo estéalineado con susintereses. 3. Los roles/puntos de interseccvin y terrenos de cada miembro del equipo sontotalmenteentendibles para todos, Elautor “Armando Herrera es Socio Director de Impulsores Estratégicos Organicacionales, Es Licenciadoen Relaciones Industrials por la Universidad Ibe 4.Los miembros del equipo estin comprometidos con el trun fo esto.es que se abtenga la meta del negocio este punto esti porencima de sus propios intereses fancionales/locales 5.Los miembros del equipo comprenden y aceptan el mec nismo de liderazgo para la toma de decisiones que se decide utilizar La estrategiase converte en ellider del equipo. 6.Cada miembro hace suyos y se sient responsable por los re. sultados del negocio (creados por el equipe). Como results- do,cada quien ientequetienelicenciaparahablarenrelacién a cualauier aspecto dela fancionalidad del grupo. El equipo ‘opera como una Junta Directiva, ‘Todos os miembros del equipo se sienten cémodos al abor dar temas de conflicto dentro del equipo. Consecuentemen: te ellos estin dispuestos a ser francosy honestos,capaces de despersonalizar cualquier tema, eintentan alcanzar solucio nes sobre cuestiones de gran relevanciapara el equipo. 8. Elequipo tiene unaaltadisposicién paraautoevaluar periédi camente su progreso, enfocado sobrela forma en que funcio ‘na como sistema. Esto incluye evaluarlos resultados globales, Jos compromisos individuales ylas reglas de interaccién. Elestés sano es elimpulsor dea productivide, ya que esti po- sicionado en el control y en la certidumbre, por ello los lideres eben promover culturas en las que el conflicto sea visto como el elemento detonante del potencial de las personas y del equi po; el fedback tiene que ser peridico (cada seis semanas) y de dos vas, y tienen que exist reglas de reacin y protocols.