Gestão e

Princípios
da Qualidade

SISTEMAS DE GESTÃO
DA QUALIDADE
 APRESENTAÇÃO

P rezado(a) aluno(a), seja bem-vindo ao módulo. Veremos como organizações dominantes

nos diversos setores da economia aprenderam a lidar com a qualidade e passaram a
influenciar seus fornecedores e o mercado. Também como a qualidade é obtida desde os
projetos e os processos e como a qualidade resultante é percebida durante o ciclo de vida
dos produtos pelo público consumidor.
Desenvolveremos em detalhe como a qualidade tem sido percebida e mensurada num
composto de valor. Evidenciaremos o que realmente é um sistema de gestão da qualidade
e suas formas de lidar com falhas, enquanto uma realidade vivenciada nas organizações.
Os sistemas de gestão são estabelecidos conforme a estratégia de cada organização para
obter orientação interna ao atendimento de contratações pelos clientes. Seu benefício
está em ir organizando as operações, demonstrando confiabilidade, economicidade e
comparabilidade de ofertas disponibilizadas no mercado. Entenderemos que o esforço
continuado em promover a qualidade é lucrativo. Tal esforço de base gerencial tem como
atividade mobilizadora a verificação associada a alguma forma de mensuração de aspectos
da qualidade. Identificaremos os grupamentos de aspectos que compõem uma oferta da
qualidade e permitem mensuração de sua intensidade e variação no tempo. Estudaremos
como o tempo pode ser bem praticado em uma organização, instrumentalizando seus
processos essenciais de negócio. Veremos como a proposta de desenvolvimento da gestão
tem lapidado conceitos operacionais mais articulados, incluindo estruturas processuais e
métodos para prática da qualidade. Eu e você discutiremos esse modo de referenciar a
condução das organizações, o qual faz acontecer a qualidade.
Vamos caminhar juntos. Conto com o seu interesse e participação!

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Ao final deste módulo, você será capaz de:
• conhecer mais sobre a qualidade e normativas disponíveis e reconhecidas no mercado para
lidar com a gestão estratégica da qualidade;
• entender a organização por processos e como eles operam orientados para a qualidade e
seus resultados;
• reconhecer o método da gestão para promover a qualidade no que tange aos processos de
negócio, até os resultados organizacionais.

FUMEC VIRTUAL - SETOR DE Produção de Infra-Estrututura e Suporte

FICHA TÉCNICA

EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Design Multimídia Coordenação

Coordenação Anderson Peixoto da Silva
Gestão Pedagógica
Rodrigo Tito M. Valadares
Coordenação
Design Multimídia AUTORIA
Gabrielle Nunes Paixão
Marcela Vasconcellos Scarpelli
Transposição Pedagógica Prof. Ronaldo Darwich Camilo
Alan Galego Bernini
Pollyanna Barbieri Pazzini

BELO HORIZONTE - 2016

 SISTEMAS DE GESTÃO
DA QUALIDADE

Introdução
A trajetória advinda da seleção, da acumulação de conhecimentos e experiência prática,
que temos hoje sobre abordagens da qualidade nas organizações, leva à compreensão
de que fazer o melhor no mundo organizacional é uma construção coletiva. E também a
busca de muitas soluções ainda por obter, notadamente as de fundo econômico. Fazer a
qualidade acontecer em níveis de atividades internas, das entregas aos clientes e de atua-
ção externa da organização, representa, na prática, uma combinação de abordagens da
estratégia e da qualidade. Essas são articuladas pela sistematização, interação e domínio
de capacidades nos processos. Decorre da prática de que o desempenho é geralmente
anotado pela ótica dos resultados estratégicos diferenciados obtidos nas organizações
pela geração de valor e implicações da sustentabilidade. Vale lembrar aqui o senso do
pensamento estratégico, que diz: “O potencial de desenvolvimento sustentável de qual-
quer empreendimento é determinado em grande parte pela qualidade do seu pensamento
estratégico.”

ATENÇÃO
Isso leva à frase de efeito “qualidade é algo melhor que ontem e pior que amanhã”. Vamos
avançar juntos para entender e praticar essa lição! Conto com o seu interesse e participação!

A partir da proposição que compreende a qualidade como apreciação do valor – um inteiro

dinâmico de custo, troca, uso e estima –, podemos formar um quadro de componentes do
valor que é interessante adotar para analisar como ocorre a geração do valor econômico
da qualidade, conforme desenhado na figura 1:

Ambiente Interno Ambiente Externo

TROCA
ESTIMA

CUSTO
USO

Fig. 1 : Campo das relações internas e externas que constituem

o composto de valor inspirado em Shewhart (1931).

O quadro sinaliza componentes objetivos e subjetivos de valor que se reforçam na medida

em que de fato se apresentem nas soluções de produto.

Sistemas de Gestão da Qualidade 21

 Para o pioneiro da qualidade, Shewhart, “A dificuldade em definir qualidade é a de tradu-
zir as necessidades futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o
produto possa ser projetado e transformado para oferecer SATISFAÇÃO a um preço que
o cliente possa pagar. Isto não é fácil, e assim que se sente razoavelmente bem sucedido
nesta tarefa, descobre-se que as necessidades do cliente mudaram, outros concorrentes
entraram no mercado, surgiram novos materiais, alguns melhores que os antigos, outros
piores, alguns mais baratos, outros mais apreciados.”

REFLITA
Uma solução qualquer possui mais qualidade quando é obtida a baixo custo, tem facilidade
na troca (determinada pela organização fornecedora), é potente no uso e estimada pelo bene-
fício que proporciona (determinado pelo cliente usuário).

Conclui-se que a compreensão da noção plena e atual dessa possibilidade do desenvol-

vimento da qualidade como trajetória de valor é resultante de processos de melhoria do
desempenho e satisfação dos envolvidos com as organizações. A qualidade é uma temá-
tica essencial e transversal que fica embebida nos modelos mentais e realidades para as
quais devemos nos capacitar, considerando o nosso ambiente organizacional.

Uma organização é um sistema humano e econômico semiaberto e dissipativo. Atua de

forma adaptativa, orientada por propósitos, para tratar recursos e atender necessidades
de outros sistemas, transformando insumos e entregando produtos intencionais e colate-
rais em determinados níveis de qualidade.

Vamos detalhar os grupamentos de aspectos que compõem uma oferta da qualidade que
uma organização deve observar. Eles permitem algum tipo de mensuração de sua intensi-
dade e variação no tempo e tornam tangível o valor. Duas abordagens são mais reconhe-
cidas, predominantemente centradas nos produtos:

As 8 Dimensões da Qualidade de produtos,

incluindo bens e serviços, segundo - Garvin

DESEMPENHO
Refere-se às características funcionais básicas do produto.
Ex: eficiência do carro, funcionamento correto do eletrodoméstico.

CARACTERÍSTICAS
São as funções secundárias do produto que suplementam seu funcionamento básico.
Ex.: os acessórios do carro.

CONFIABILIDADE
É a baixa probabilidade de apresentar defeitos durante o seu ciclo de vida.
Ex.: trinca, empenamento, descolamento, rachadura.

CONFORMIDADE
Refere-se ao grau de acerto em que o produto está de acordo com os padrões especificados.
Ex.: consumo de combustível de um motor, dimensões.

22 Sistemas de Gestão da Qualidade

 DURABILIDADE

Refere-se à vida útil de um produto, ou seja, o uso proporcionado por um produto até que
ele possa ser substituído por outro, ou seja, reparado.
Ex.: monitor de computador (3 anos garantia).

ATENDIMENTO
Refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo, substituição.
Ex.: serviço de atendimento ao consumidor que seja eficiente.

ESTÉTICA
Refere-se a julgamento de formas, reflexo das preferências individuais.
Ex.: aparência, ou seja, atributos que satisfaçam o cliente.

PERCEPÇÃO
Baseada na opinião do cliente, suas referências individuais de qualidade.
Ex.: preferência por uma determinada marca.

As dimensões da qualidade do efeito de processos,

segundo a Gestão da Qualidade Total

CARACTERÍSTICAS INTRÍNSECAS
Características incorporadas no produto que constituem a sua natureza.
Ex. Carro automático, Cabo do acelerador com resistência elevada ao rompimento.

CUSTO
Valor empregado na obtenção.
Ex.: Preço relativo aos benefícios.

ATENDIMENTO
Cobertura de condições pactuadas de quantidades, locais e tempo.

MORAL
Clima entre as pessoas e ambientes sadios.

SEGURANÇA
Ambiente seguro e baixa exposição ao risco de produção e uso

Estas dimensões, quando relacionadas entre si, nos permitem estabelecer critérios gene-
ralistas de avaliação da qualidade. Vê-se que cada abordagem pode sofrer alterações de
acordo com o ponto de vista pessoal de avaliação.

É a partir da combinação destas dimensões que, por exemplo, duas empresas do mesmo
ramo podem atuar em nichos diferentes, uma frisando a qualidade percebida (Canetas
Mont Blanc) e a outra, o desempenho (Canetas Bic). Essa é a principal base da estratégia
do Oceano Azul, identificada por Kim e Mauborgne, exemplificada pela opção do “Cirque
du Soleil”. Atuar em nichos inexplorados pelas empresas existentes é uma boa estratégia
para lançar um produto no mercado.

Sistemas de Gestão da Qualidade 23

 Adoção da gestão e normativas
internacionais de referência
Um sistema de gestão da qualidade emerge da interação real entre as escolhas estraté-
gicas e o modo comum de conduzir as atividades nas organizações. Os elementos desse
sistema geralmente são fixados pelo trabalho normativo de padronização interna, tendo
como referência conjuntos de requisitos e diretrizes de normativas internacionais, tanto
técnicas como de gestão. Também as leis, como o código de defesa do consumidor e
regulamentos aplicáveis ao setor, necessitam ser rastreados e aplicados. Isso pode ser
bem praticado em uma organização, instrumentalizando-se seus processos essenciais
de negócio, aplicando o método, o bom senso, as técnicas analíticas de engenho e as
tecnologias de gestão para um desempenho melhor. Tecnicamente pode se dizer que um
sistema de gestão é um ordenamento de elementos temáticos, movimentos interativos de
direção e controle que são alvos regulares das decisões e ações da organização.

EXERCITE-SE
Você consegue listar alguns desses elementos?

Se você relacionou:

• políticas e objetivos,
• responsabilidades e requisitos,
• processos e métodos, e
• procedimentos e técnicas,

temos então os principais constituintes em tela.

Mas como podemos saber que esse sistema de fato funciona em uma organização,
incluindo a comunicação com o mercado? Além das avaliações internas, a resposta inclui
a atuação de organismos de acreditação para conduzir processos de certificação em
diversas temáticas. Tem destaque a norma pioneira de 1974, referente a requisitos de
operações e produtos, que é a ISO 9001 e que já está na versão 2008. A ela se seguiram,
nos mesmos moldes, normativas para a temática ambiental, de saúde e segurança, de
responsabilidade social, de risco e outras. Esse movimento contribui adicionalmente para
a modicidade econômica de reconhecimento no âmbito do mercado e da formação da
imagem confiável das organizações.

REFLITA
Pense bem, seja crítico e busque uma resposta: A maneira como transcorre a gestão realmen-
te como praticada pelos gestores e aquela deliberada por uma organização são aderentes?
Elas se espelham regularmente em recomendações da literatura, normas de associações
coletivas com requisitos a cumprir para obtenção de selos e certificações acreditadas e
reconhecidas?

24 Sistemas de Gestão da Qualidade

Os requisitos da gestão da qualidade são desdobramentos de princípios contidos na atual
revisão da normativa ISO 9000:2015 como:

• Princípio 1 – Foco no Cliente: As organizações dependem de seus clientes. Assim,

devem procurar atender às suas necessidades atuais e futuras, bem como aos seus
requisitos, visando exceder às expectativas do cliente. 
• Princípio 2 – Liderança: Os líderes da companhia devem estabelecer princípios de
propósito e direção da operação. Devem criar e manter um ambiente interno no
qual as pessoas possam envolver-se totalmente com a conquista dos objetivos da
empresa.
• Princípio 3 – Envolvimento das pessoas: As pessoas, em qualquer nível, são a
essência de uma organização e, quando se envolvem totalmente, disponibilizam suas
habilidades em benefício da empresa.
• Princípio 4 – Abordagem de Processo: Resultados almejados são mais facilmente
atingíveis quando recursos e atividades a eles relacionados são gerenciados por
processos.
• Princípio 5 – Melhoria: A melhoria contínua deve ser um objetivo constante da
organização.
• Princípio 6 – Decisão baseada em evidências: Decisões eficientes são baseadas em
análises de dados e de informações.
• Princípio 7 – Gestão do Relacionamento: As organizações e seus fornecedores são
interdependentes e uma relação de benefício mútuo amplia para ambos a possibili-
dade de agregar valor.

Os princípios são entendidos em uma organização e utilizados para animar políticas espe-
cíficas como a Política da Qualidade. O que é Política da Qualidade? A política é um dos
elementos de orientação estratégica, formalmente expressa pela Direção. Entendemos que
essa política, particular para uma organização, é formada por “Intenções e diretrizes globais
de uma organização, relativas à sua orientação para executar atividades e entregar produ-
tos sempre melhorados em aplicações ainda melhores”. Aqui tentamos observar mais uma
condição de promover a integração do conceito da estratégia associado ao da qualidade.

A família de normas de sistemas de gestão da qualidade, em especial a norma ISO

9001:2015, integrada ou não às demais normas de requisitos certificáveis, define um
conjunto de requisitos para que as organizações obtenham alto desempenho. Assim, um
sistema de gestão baseado em método e processos deve ser estabelecido de forma a
favorecer a entrega de bens e serviços conforme as expectativas do cliente, com avaliação
e esforço de melhoria da sua satisfação.

O conjunto de normas ISO referentes a sistemas de gestão cobre os diferentes tipos de

riscos enfrentados por uma empresa e, entre eles, o importante risco primário da quali-
dade, mais diretamente relacionado à razão operacional de ser da empresa (Negócio). As
normas ISO de gestão são uma resposta, integrada ou não, para manter sob controle as
ameaças que podem levar à perda de valor nos negócios, provendo segurança, e explo-
rando as oportunidades.

A abordagem busca superar as expectativas para obtenção de resultados, considerando

diferentes áreas de interesse da organização. Assim, a família de normas ISO relativas à
gestão de sistemas torna-se uma resposta para manter sob controle as ameaças e opor-
tunidades do processo de desenvolvimento/processamento/entrega de bens e serviço de
acordo com as expectativas do cliente (ou superando estas), no caso da ISO 9001:2015.
As demais temáticas que vão sendo consideradas para integração, complementando uma
proposta de qualidade no todo da organização, incluem hoje, dentre outros temas, por
exemplo: (I) o subsistema ambiental (ISO 14001); (II) segurança e saúde (ISO 45000); (III)
segurança alimentar (ISO 22.000); e (IV) segurança da informação (ISO 27000).
 Estruturando a dinâmica dos
processos de negócio
Uma organização apresenta especificidades estruturais e funcionais cuja dinâmica fica
estruturada pela consideração de processos essenciais, alguns que diretamente realizam
os produtos entregues. Essa dinâmica gera diferentes níveis de resultados no tempo. A
abordagem por processos baseia-se na otimização e encadeamento dos variados fluxos
de trabalho que compõem um sistema organizacional. A organização deve estabelecer
uma estrutura para facilitar a interação entre seus processos, utilizando arquiteturas
próprias para os aspectos principais da gestão de projetos e processos orientados a partir
das estratégias organizacionais.

ATENÇÃO
A dinâmica dos processos e dos produtos em interação sustenta a organização e permite a
ela um posicionamento singular dentre outras organizações em seu setor de atuação.

A abordagem estabelece uma referência para as atividades centrais da organização bem

como para os processos de apoio relacionados diretamente a estas atividades. O diagra-
ma geral da interação dos processos que formam a cadeia de valor da organização pode
ter uma configuração, conforme mostrado na figura 2:

Cadeia de Valor - Funções Principais da empresa

Estratégia Organizacional

Comercialização Engenharia Produção Serviços

Recursos Humanos

Marketing
Planejamento e Controle - Diligenciamento

Manutenção - Equipamentos e instalações

Identificação Criação e Logística

Especificações Testes de
de oportunidaes desenvolvimento de entrada Etapas da Assistência
de sistemas comissionamento
Captura de Produtos e e produção ao cliente
Modelagem Logística
negócios tecnologia Controle de Acompanhamento
Relacionamento de saída e
Programação processos das alterações
Conquista Conceito com entrega
do trabalho
de mercado Processos fornecedores

Suprimentos

Finanças - Recebimento, Pagamento e Controladoria - Contabilidade

Informações e Sistemas

Fig. 2 : Cadeia de valor de uma organização

Fonte: O próprio autor

26 Sistemas de Gestão da Qualidade

 Uma organização, a partir de seu modelo de atuação, procura definir os diferentes conjun-
tos funcionais de atividades e define um núcleo de requisitos e indicadores para estabe-
lecer o modo da gestão para o conjunto dos processos importantes. A organização busca
compor os elementos gerenciais e requisitos técnicos dos processos necessários para
suas transformações. Ela combina materiais, informações, métodos, instruções, pessoas,
máquinas e equipamentos, além das condições gerais de meio ambiente, de modo eficien-
te e eficaz, considerando o projeto capaz. São considerados desde o projeto os requisitos
técnicos e especificações de atendimento, orientação para a prevenção, execução sob
controle, avaliação e melhoria contínua.

A consideração dos processos em três níveis – macroprocesso, subprocesso e fluxo de

atividades –, conforme mostrado na figura 3, é muitas vezes utilizada para a análise técni-
ca e a padronização dos processos.

Nível 1
Macroprocesso

Nível 2
Subprocesso

Nível 3
Fluxo de Atividades/
Tarefas

Fig. 3 : Níveis de abrangência e de descrição de processos

Fonte: O autor

Sistemas de Gestão da Qualidade 27

 O método da Qualidade para o desempenho
A transformação que uma organização faz em insumos-processos-produtos é o seu negó-
cio central. O gerenciamento da qualidade é realizado num ciclo em sequência ao plane-
jamento e execução apropriada, progredindo ou com ações consequentes para fechar
lacunas entre o resultado apurado e os planos e metas estabelecidos, ou para melhorar e
inovar o que já está bom na direção do ótimo. Ao longo do tempo e para fornecer visibi-
lidade à construção da qualidade o esforço de aderência a esse ciclo é feito geralmente
por algum método de auditoria, seja interna ou externa. Isso abrange a transformação em
si e/ou a própria gestão. Dessa, forma também se pode avaliar a força direcionadora dos
elementos mais gerais, típicos, que podem, pelo aprendizado, ser melhorados e compõem
a gestão.

A consideração lógica baseada no método que se aplica ao exercício da gestão, como

desenvolvido pela abordagem à qualidade, é a do ciclo PDCA. Um benefício reconhecido
de exercer a gestão a partir dessa referência reside na flexibilidade e facilidade de enten-
dimento em adaptar diversas subetapas para aplicar o ciclo. Em suas etapas, ajuda a criar
parâmetros de seleção e localizar o uso de métodos e ferramentas quantitativas ou quali-
tativas para desenvolver os temas enfocados e verificar resultados. A divisão em 6 blocos,
mostrada na figura 4, é muito divulgada, mas muitas outras são conhecidas e devem ser
exploradas em função do que é necessário tratar.

Ciclo PDCA da Gestão

To ACT To PLAN
Agir Planejar
Definir
objetivos
Atuar e metas
Corretivamente Definir
métodos

Educar
Verificar e e Treinar
Controlar
Executar
Tarefas
To CHECK To Do
Verificar Executar

Fig. 4 : Ciclo PDCA básico da gestão

Fonte: Adaptado de Deming.

A prática da qualidade é realizada pela problematização de situações indesejáveis de

dois tipos, e a busca de solução baseia-se em diferentes formas de considerar as etapas
do ciclo PDCA. O primeiro tipo de situação problema ocorre por falha na aplicação de

28 Sistemas de Gestão da Qualidade

 recursos, no mercado, no empreendimento, nos produtos ou atendimento a metas, normal-
mente abordando o gerenciamento a partir do C do PDCA. O segundo, por demandas não
resolvidas de melhoria e inovação almejadas, normalmente abordando o gerenciamento a
partir do P do PDCA.

O método então fica articulado pela lógica do PDCA em etapas, tratando com corretas
técnicas e ferramentas as informações de cada etapa do ciclo. Isso em qualquer dos
níveis ou escalas em que o gerenciamento da qualidade é requerido, por exemplo na esca-
la da interação dos processos, para as situações levantadas nos processos do negócio ou
ainda aquela priorizada estrategicamente, a cada período, em todas as áreas da organiza-
ção e seus processos essenciais.

TOME NOTA
Veja se você consegue associar as seguintes 7 subetapas às 4 principais do PDCA: identifi-
cação, observação, análise, ação, verificação, padronização e conclusão.

Se você associou identificação, observação, análise ao P, e a seguir a ação ao D, a

verificação ao C, e padronização e conclusão ao A, temos aí uma das versões do méto-
do adequada a solucionar situações problemas e desenvolver projetos de melhoria do
desempenho.
 Síntese
Prezado aluno, esperamos que tenha entendido os diferentes aspectos de consideração
da qualidade, os quais possibilitam a sua aferição. E que essa aferição pode ser muito
significativa, caso venha a abranger a qualidade como apreciação do valor - um inteiro
dinâmico de custo, troca, uso e estima. Abordamos a noção de que um sistema de
gestão é um compromisso estratégico e atento à qualidade, assumido pela direção da
organização. Ele define a forma e orienta as atividades e as relações de responsabilidade
entre áreas, soluções de atendimento para satisfação dos clientes e partes interessadas
na prática do gerenciamento. Enriquecemos a nossa coleção de princípios para a gestão
da qualidade. Vimos que um processo é um fluxo de atividades. Engloba um conjunto
ordenado e ordenador de atividades distintas em interação na organização. Os proces-
sos permitem direcionar (processos gerenciais) e transformar (processos operacionais)
recursos de entradas em saídas, agregando-lhes valor. Vimos também como a prática da
qualidade é referenciada abordando o gerenciamento, tendo em vista o ciclo PDCA e as
diferentes leituras e desenvolvimentos que podem ser estabelecidos a partir dessa lógica
baseada no método.

Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO 9001: sistema de
gestão da qualidade – requisitos. Rio de Janeiro, 2008.

CAMILO, R. D. Modelagem Dinâmica da Gestão: passos das organizações para a excelên-

cia e resultados superiores. Curitiba: Juruá, 2010.

CARDOSO, R.; PAGLIUSO, A. T. Gestão Organizacional: o desafio da construção do

modelo de gestão. São Paulo: Saraiva, 2010

COLLINS, J. Empresas feitas para vencer. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

DEMING, W. E. A Nova Economia: na indústria, no governo e na educação. Rio de Janeiro:

Qualitymark ed., 1997

HAMMEL, G. O futuro da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

LÉLIS, E. C. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.

KIM, C. W.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul. Rio de Janeiro: Elselvier,

2005.

ROBERSON, B.; NOHRIA, N.; JOYCE, W. O que Realmente Funciona. Rio de Janeiro:
Campus, 2003.

SHEWHART, W. Economic Control of Quality of Manufactured Products. NY: Van

Nostrand, 1931.

TICHY, N. M.; CARDWELL, N. Feitas para o Sucesso: como grandes líderes ensinam
empresas a vencer. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

30