Sie sind auf Seite 1von 17

Contabilidad y presupuestos

Metodología para la elaboración del presupuesto

Presentado por:

Juan Carlos Benitez Rojas

Presentado a:
Libardo laguna Maldonado

Universidad libre
Facultad de ingeniería
Ingeniería industrial
Noviembre de 2014

1
INTRODUCCION

Las operaciones contables son procesos de entradas de información financiera de forma clara ordenada y
resumida de efecto de control interno y externo. Al tener la información contable a la mano es posible la
toma de decisiones de forma eficiente adaptada a la realidad y a los requerimientos de la empresa. Por lo
tanto se debe tener un claro conocimiento de la normatividad vigente para aplicarla oportunamente en el
registro de las actividades diarias de las empresas.
Para un adecuado proceso de actualización y adecuación del sistema contable de una empresa se debe tener
en cuenta el oportuno manejo y adecuado uso de los presupuestos de los cuales va a hacer uso la empresa
por ello este trabajo se centra en detallar clara y específicamente el procedimiento adecuado para la
elaboración correcta de un presupuesto.

2
METODOLOGÌA PARA LA ELABORACIÒN DEL PRESUPUESTO

OBJETIVO GENERAL

Conocer las pautas generales sobre la elaboración de presupuesto, mostrando la importancia de cada una
de ellas.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Distinguir las etapas del proceso presupuestal


• Señalar los pasos considerados en los planes empresariales
• Destacar el contenido y los beneficios del módulo de presupuesto

3
ASPECTOS GENERALES

La presupuestación ocurre en el momento de estimar el valor de la nómina de precisar la cuantía de las


facturas de venta o cuando se estudian las condiciones de los créditos o empréstitos, o en cuanto a sus
repercusiones sobre los pronósticos de efectivo.
Para los directivos de empresas donde se otorga la debida importancia a los buenos presupuestos, para
quienes no los utilizan y para quienes desean implementar el sistema en cualquier organización, se
presentan algunas orientaciones de indudables beneficios.
En la labor de concientización sobre la convivencia de los presupuestos se recomienda considerar su
naturaleza flexible y sus limitaciones.
Las características de la empresa, debidas al tipo de actividad comercial desarrollada, su prestigio mercantil,
su imagen ante los canales de distribución previstos y sus coeficientes de eficiencia y productividad,
condicionan las metas presupuéstales.
Del entorno económico, social, tecnológico y competitivo es de consulta obligada en el trabajo presupuestal,
por cuanto inciden en la formulación de los planes, programas, proyectos u objetivos se constituyen las
bases de los pronósticos.

LABOR DE CONCIENTIZACIÓN
Esta labor deberá adelantarse en los niveles operativos y administrativos. Desde el punto de vista operativo
la concientización es crucial porque en ella recae la ejecución de lo que la dirección se propone en materia
fabril y comercial. En cuanto a lo administrativo se necesita persuadir los cuadros gerenciales sobre las
ventajas de la adopción de un sistema presupuestal para definir el horizonte comercial y financiero de las
empresas, facilitar el control y responder a las condiciones cambiantes del medio

DETERMINACIÓN DE LAS CARACTERISTICAS EMPRESARIALES


El diagnóstico interno representa un factor fundamental del planeamiento, el cual adquiere expresión
monetaria mediante el presupuesto. En efecto, las variables relacionadas a continuación
Son importantes en el trabajo desarrollado para que los planes tengan dimensiones cuantitativas y
monetarias:
Situación financiera, actualización tecnológica, políticas gerenciales, evaluación del entorno
El diagnóstico, incorpora dos clases de variables que afectan de manera significativa el comportamiento de
la empresa: las que dependen de la administración, denominadas controlables, y las que no, denominadas
no controladas (estas últimas representan graves riesgos o amenazas para empresa). A continuación se
relaciona algunas variables de cada tipo.

VARIABLES CONTROLADAS VARIABLES NO CONTROLADAS


Objetivos Gusto del consumidor
Estrategias competitivas Disposiciones gubernamentales
Políticas gerenciales Inflación y devolución
Proyectos de inversión Tasa de interés
Calidad del producto Estabilidad política
Canales de distribución Ingreso per cápita del consumidor
Campañas promociónales Acciones de la competencia
Sistemas de producción Tendencias demográficas

4
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO PRESUPUESTAL
Para asegurar el cumplimiento del tiempo establecido, preparar el presupuesto y garantizar la intervención
de los diferentes niveles organizacionales en la labor presupuestal, deben definirse las actividades por
asignar a los participantes en dicha labor, así como precisar formas aplicables al flujo de información, la
secuencia a seguir la coordinación. La organización del trabajo, como se señala a continuación, interpreta el
tamaño de las operaciones empresariales

EN EMPRESAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS:


Cuando las operaciones no son complejas y son de tamaño reducido, el trabajo presupuestal es
responsabilidad de un departamento de contabilidad,

EN EMPRESAS GRANDES
Si la empresa tiene una estructura organizacional compleja y maneja operaciones comerciales de grandes
proporciones y/o internacionalmente y posee capacidad económica

ETAPAS DE LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO

PRIMERA ETAPA: PREINICIACIÓN


En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los
principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones
en el mercado márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se efectúa la evolución
de los factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa.
Este diagnóstico contribuirá a sentar los fundamentos del planeamiento, estratégicos y tácticos, de manera
que exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes:

5
Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y / o diferenciación.
Selección de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado, o diversificado.

6
SEGUNDA ETAPA: ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO
Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa
durante la cual los mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuéstales, según las pautas
siguientes:

En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los volúmenes a comercializar
previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomará decisiones
inherentes a los medios de distribución, los canales promociónales y la política crediticia.

En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar, según los estimativos de
ventas y las políticas sobre inventarios.

Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios de materias
primas, insumos o componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y monetarios.

Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según los criterios de la
remuneración y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella. La jefatura de relaciones
industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de la nómina en todos los órdenes
administrativos y operativos.

Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial relacionado con la cuantificación
de recursos. En efecto, el cómputo de las exigencias financieras pertinentes a los estudios de pre factibilidad
o de factibilidad o a la ejecución de los proyectos puede recaer en una instancia a la que asigne el liderazgo,
en la oficina de planeación es parte de la estructura, o en empresas consultoras contratadas.

Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la información de la operación


normal y los programas que ameriten inversiones adicionales. El presupuesto consolidado se remitirá a la
gerencia o presidencia con los comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizando el presupuesto
y discutidas sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.

TERCERA ETAPA: EJECUCIÓN

En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la “puesta en marcha de los planes” y con el
consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de presupuestos como el principal
impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los
recursos físicos, financieros y humanos colocados a su disposición, es factible el cumplimiento cabal de las
metas propuestas.
En esta etapa el director de su presupuesto tiene la responsabilidad de prestar colaboración a las jefaturas
en aras de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planear. Igualmente, presentará informes de
ejecución periódicos.

CUARTA ETAPA: CONTROL


Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de las
actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sería parcial al no incorporar esta etapa en la
cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrón de
medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronósticos con la realidad.

7
Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son:
Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numéricas y
porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la cotejación se aplique a proyectos de inversión, además
de aspectos monetarios deberán incluirse tópicos como el avance en obras, en tiempo y en compras
expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control.
Analizar y explicar las razones de las actividades de las desviaciones ocurridas.
Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurra al presentarse
cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de devaluación que afectan las
proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales.

QUINTA ETAPA: EVALUACIÓN


Al culminar el periodo de presupuestación se prepara un informe crítico de los resultados obtenidos que
contendrá no sólo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades
empresariales.
Será necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que
esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento
materializado en presupuestos.

ÁREAS DEL CONOCIMIENTO EMPLEADAS AL PRESUPUESTAR


Son diversas la herramientas utilizadas en las confección de presupuestos, y su valor radica en facilitar los
cálculos que, a su vez, propiciaran la correcta ejecución y el debido control del sistema presupuestario. Entre
las principales pueden mencionarse la economía, la estadística, la administración, la contabilidad y las
finanzas.

8
Diagnóstico estratégico empresarial

Definición de la misión

Formulación de objetivos generales

Establecimiento de objetivos específicos y estrategias

Instauración de políticas

Pronósticos mercantiles

Exigencia de mano de obra

Costos indirectos de fabricación

Gastos operacionales

A partir de los cómputos hechos, el contador procede a confeccionar los estados


financieros convencionales.

9
PRESUPUESTOS DE EFECTIVO O FLUJO DE CAJA

Saldo inicial de efectivo $25.506.104


+ Entradas de efectivo 329.900.000
Ventas al contado año n + 1 199.200.000
Recuperación cartera 118.800.000
correspondiente a las ventas
a crédito del año n + 1

Recuperación cartera 11.900.000


existente al
terminar el año n
Disponibilidad de efectivo 355.406.104
Salidas de efectivo 330.736.108
Compra de materiales" 110.256.420
Remuneración mano de obra
directa Gastos de
administración y ventas 29.546.000
Costos indirectos de
fabricación (exceptuando la
depreciación) Cancelación de 68.460000
cuentas, sueldos,
y prestaciones sociales por
pagar vigentes al culminar el 60.868.203
año n

25.200.000
Amortización de obligaciones
bancarias
12.200.000
Cancelación de intereses
Reconocimiento de
dividendos 17.630.485
Saldo final de efectivo 24.669.996

(2) Presupuesto de compras x 11/12 = las compras del último mes se cancelan en el mes
de enero del año n + 1
($10.023.320).

BALANCE GENERAL PROYECTADO A DICIEMBRE 31 DEL AÑO n + 1


Estructura de la inversión

10
Estructura del financiamiento

(2) Utilidades retenidas al comenzar el año n + 1 ($16,8 millones) más utilidades


correspondientes al periodo n ($9,5
millones) - dividendos reconocidos durante el año n ($6,6 millones) = $19,7 millones.

11
El empleo de criterios, técnicas, fórmulas y procedimientos presupuestales finalmente
se traduce en determinar los efectos de las proyecciones sobre la posición de liquidez que
reviste singular importancia para la vida empresarial.

Análisis financiero tradicional

(1) Millones de pesos TI: Tipo de información

Establecimiento de la posición de equilibrio operacional

Paso 1: Clasificación de los costos indirectos de fabricación de y de los gastos


operacionales en fijos y variables

12
Paso 2: Distribución de los costos fijos y variables entre los productos A y B

Parámetro de distribución contemplado: Horas de mano de obra directa requeridas en la


producción de A y B.

Paso 3: Cuantificación de los costos variables unitarios

Paso 4: Determinación del punto de equilibrio (PE) Costosfijostotales


PE (Cantidades) = Margen de absorción

PE (Cantidades) = Costosfijostotales= Precio - Costo variable unitario

65.811.978
PE Producto A = ----- = 27.757 unidades 4.200 - 1.829

47.073.062
PE Producto B =---0-- ----2 12.709 unidades 8.0 O - 4.cm

Paso 5: Graficación del punto de equilibrio operacional

13
Los cómputos efectuados y las gráficas muestran que ambos productos incorporan
márgenes de absorción positivos con los cuales cubrir los costos fijos y generar utilidades.
Además, como el producto A alcanzaría la posición de equilibrio con el 66,6%
(27.757/41.700) de las ventas, y el producto B lo lograría con el 59,6% (12.709/21.320) de
las unidades a comercializar, la gerencia debería evaluar la viabilidad mercantil de
fomentar la producción y consecuente venta de B. Las ventajas de impulsar este producto
se confirman al determinar las utilidades operacionales de A y B, así:

La evaluación financiera de cada producto indica que para el caso A los gastos
operacionales gravitan significativamente sobre los resultados. En cuanto al producto B,
los costos de ventas son de gran importancia. Comprobar esto es de gran valor en el
proceso presupuestal por cuanto lleva a detectar por anticipado las raíces de
problemas en áreas críticas, como los niveles de inventarios, las cargas de trabajo, la
intensidad de uso de la mano de obra, las necesidades efectivas de supervisión, la planta
de personal dispuesta en áreas administrativas, etc. Por ello, el caso desarrollado
conduce a afirmar que el sistema presupuestal aparte de promover el compromiso
de todos los niveles de la estructura orgánica, fomenta el pleno y óptimo empleo de los
diferentes recursos productivos disponibles y apoya la revisión de las estrategias y
políticas, cuando los resultados proyectados se distancian de las metas fijadas al
formular el plan estratégico.

Cualquier sistema presupuestal obliga a mantener bases de datos históricos controlables,


impone el uso de herramientas estadísticas para minimizar la incertidumbre de normal
ocurrencia en las estimaciones, es un instrumento dinámico viable de adaptarse a los
cambios de importancia que trascienden sobre los pronósticos, no puede remplazar a la
administración al recordar que contribuye al cumplimiento de su cometido, favorece el
control administrativo y nutre la toma de decisiones en las áreas críticas de la planeación
siguientes:

14
Crecimiento del mercado
Mezcla de productos a situar en los canales de distribución
Administración del capital de trabajo
Posición de liquidez
Aprovechamiento de la capacidad instalada Rendimiento de la inversión
Orientación de los fondos monetarios sobrantes Manejo de la producción y de las
existencias
Estrategias de precios
Mecanismos de estímulo de la productividad y la eficiencia Grado de endeudamiento
permisible
No cabe discutir que los criterios establecidos en los anteriores campos producen
diferentes escenarios y lógicamente diferentes resultados, como se comprobará en los
capítulos siguientes, donde se abordará el tratamiento conceptual, informático y
matemático de los presupuestos de ventas, operacionales, financiero y de capital. En
seguida se analiza la situación hipotética de empresas para estudiar aspectos gerenciales
del sistema.

15
Conclusión

Como acabamos de ver los presupuestos hacen parte fundamental de la empresa para mantener la
información económica ordenada, lo que permite el manejo eficiente de los recursos los pasos vistos en el
presente trabajo son de fundamental aplicación para la internacionalización económica de cualquier
empresa y la comprensión por parte de todos los empleados sobre los objetivos que debe alcanzar la
empresa por medio de su participación.

16
BIBLIOGRAFIA

Libro: Presupuestos (enfoque moderno de planeación y control de recursos) Jorge E


Burbano Ruiz- Alberto Ortiz Gomez

17