Por David Court

CAMBIO DE HÁBITOS
La crisis económica está obligando a los gerentes
de marketing y ventas a reformular sus planes para
descartar segmentos de clientes que ya no son rentables
y descubrir nuevas fuentes de ingresos.

L
David Court es director de a mayoría de los ejecutivos de marketing y ventas tuvieron que lidiar algu-
la oficina de McKinsey en na vez con la demanda de hacer más con menos. Pero, a diferencia de otras
Dallas. El autor agrade- crisis, la naturaleza de la situación actual sugiere que quienes apliquen las
ce las contribuciones de técnicas de supervivencia del pasado corren el riesgo de apuntar a los mer-
Thomas Baumgartner, Jo- cados, clientes, medios publicitarios y enfoques de venta equivocados.
nathan Gordon, Maryanne En otros momentos difíciles, muchos gerentes de marketing apostaron con éxito
Hanckock, Dieter Kiewell, a sectores históricamente rentables. Hoy, este enfoque puede no ser efectivo, por-
Mike Marn y Jesko Perrey. que las penurias económicas del mundo están afectando a mercados y clientes de
maneras inéditas y muy específicas. Como resultado, muchos segmentos dejaron
de ser rentables.
Por otro lado, cuando tuvieron menos efectivo disponible, los ejecutivos de marketing
siempre se inclinaron por los canales publicitarios tradicionales, como la televisión y
los anuncios en periódicos, e ignoraron los nuevos medios como Internet y las redes
sociales, que crecieron de manera vertiginosa en la última década, al tiempo que los
vehículos convencionales decaían. Los gerentes que actualmente intentan racionalizar
la inversión publicitaria deben tomar en cuenta este nuevo equilibrio.
Otro enfoque habitual para reducir costos y proteger los ingresos ha sido el recorte
de gastos fijos en el área administrativa y una mayor inversión en empleados que están
en contacto con el cliente. Las empresas solían considerar que tener a los vendedores
“en la calle” era el principal impulsor del aumento en las ventas. Hoy, en cambio, para
brindar un mejor servicio y apuntar a nuevas oportunidades de ingresos recurren a un
modelo mixto: especialistas en productos centrados en el cliente y gerentes de ventas
específicos de cada industria que desempeñan una función de coordinación.
Por supuesto que no todo lo pasado perdió vigencia. Los gerentes de marketing to-
davía deben reexaminar las propuestas de valor de sus marcas, ajustar los productos
y los precios, y administrar el costo de las agencias de medios y otros proveedores
con sumo cuidado. Para capear el temporal, además, tendrán que volver a identificar
quiénes son y dónde están los clientes rentables, y priorizar los medios de marketing
y ventas más efectivos para llegar a ellos.

Dónde invertir los recursos

Países y grupos demográficos diversos están sufriendo cambios sin precedente a raíz
de la inestabilidad económica.

n La escasez global de crédito y la volatilidad de los commodities afectan a las economías de

distintas maneras y en distintos momentos, lo que significa que la atracción y el riesgo relativo
de los clientes y países se modifican con rapidez.

n El sector de la vivienda se está contrayendo en muchos de los mercados del mundo, pero
el nivel de las tasas de incumplimiento de los créditos hipotecarios y su efecto en el gasto del
consumidor varía entre y dentro de las regiones.

MARKETING ESTRATEGIA 1/5

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n Grupos demográficos históricamente lucrativos perdieron su atracción. Las perspectivas

de ahorro y jubilación de quienes tienen entre 45 y 60 años, por ejemplo, se redujeron de
manera drástica. Es probable que esto modifique el gasto de manera significativa.

Volver a establecer prioridades geográficas

Las empresas tendrán que reevaluar sus pronósticos de crecimiento para los países
en los que compiten, e incluso volver a examinar los análisis hechos en 2008.
Considere el caso de una compañía global de tecnología que encaró un reposicio-
namiento importante. La firma trasladó sus inversiones de marketing de los países de-
sarrollados a los emergentes con el objetivo de aprovechar tasas de crecimiento pro-
yectadas más altas y menores presiones competitivas. Pero la recesión actual invalidó
algunas hipótesis de ganancias y modificó los horizontes de tiempo del crecimiento
estimado. La empresa reconoció que su iniciativa previa a la crisis generaría resultados
desalentadores, razón por la cual ahora está trabajando para identificar mercados con
mejores posibilidades.
Las organizaciones pueden proteger sus ingresos y márgenes de ganancias, llevando
este enfoque granular un paso más allá. Incluso, dentro de sectores o geografías que
parecen desfavorables en todos los rubros, las tasas de crecimiento o caída de los clien-
tes potenciales varían sustancialmente. Por ejemplo, aunque sabemos que la industria
estadounidense se debilitó bastante en los últimos años, el PBI del sector en realidad se
expandió en muchos condados del país. De hecho, entre 2006 y 2007, los ingresos de las
empresas industriales de esos condados subieron en US$ 97.000 millones, alrededor de
dos tercios del crecimiento industrial de China durante el mismo período. Por supuesto
que ninguna estrategia de marketing puede depender ahora de esas cifras desactuali-
zadas. Pero realizar hoy un análisis similar, con mayor nivel de detalle, podría ayudar a
una compañía que vende suministros al sector industrial a focalizar sus escasos recur-
sos de ventas en los sitios en crecimiento.
Los ejecutivos de marketing de empresas de consumo masivo tienen incluso más
oportunidades para mejorar la rentabilidad debido a su acceso a datos de micromerca-
dos. Una compañía de bebidas realizó recientemente algunas encuestas que revelaron
enormes diferencias en la rentabilidad potencial de los clientes dentro de mercados y
micromercados individuales. La sensibilidad de los encuestados al precio registró una
variación de hasta un factor de 13 entre los mercados regionales, un factor de cinco en-
tre las ciudades de esas regiones y un factor de tres entre los distritos postales de cada
ciudad. Con este nivel de detalle, una firma puede maximizar su rentabilidad al focali-
zarse en micromercados menos sensibles a los precios y ofrecer descuentos o precios
preferenciales en los demás.

Volver a establecer prioridades en términos de segmentos de consumidores

La fluctuación de las tasas de desempleo, del precio de las acciones, así como del costo de
la vivienda y los combustibles, también alteró la rentabilidad de los grupos de consumido-
res de distintas regiones. Es probable que los profesionales jóvenes, especialmente los que
trabajan en el sector de servicios financieros, dejen de alimentar los niveles históricos de
crecimiento de los artículos de lujo, por ejemplo.
Las condiciones económicas podrían acelerar los cambios de largo plazo en el gasto
y el atractivo de segmentos como el de los “boomers” (nacidos entre 1946 y 1964) en
los Estados Unidos, y sus equivalentes de Japón y Europa Occidental. Los altos índi-
ces de gasto convirtieron a esta generación en un sector de clientes muy buscado por
las compañías. El “efecto riqueza” de la revaluación de los activos inmobiliarios, junto
con los beneficios (o la esperanza de futuros beneficios) de las cuentas de retiro de los
boomers, dieron un fuerte impulso al consumo. En verdad, muchos tomaban prestado
contra la garantía de esos activos para pagar su estilo de vida. Como resultado, fue una
generación que ahorró menos para su retiro que las anteriores.
Actualmente, gran parte de los “boomers” no pueden mantener los niveles de con-
sumo del pasado. En 2006, cuando les preguntamos cómo recortarían sus gastos gene-
rales en un 20 por ciento, señalaron a la ropa, el cuidado personal, los accesorios para
el hogar y los viajes como candidatos para el recorte, pero dijeron que difícilmente los
reducirían en necesidades básicas; es decir, alimentos, vivienda y salud (ver Gráfico 1
en la página siguiente). Las empresas de sectores como el de accesorios para el hogar,

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GRÁFICO 1 GRÁFICO 2
Cambio en las prioridades La mañana después

Categorías que los “boomers” Margen de bolsillo (*) para una empresa líder en la fabricación de controles
recortarían cuando se les pidió que industriales; siete cuentas principales (ejemplo ficticio), en porcentaje.
redujeran el gasto un 20 por ciento;
porcentaje de encuestados que
eligieron la categoría dada. Cuentas de la compañía

Vestimenta 27 10,5 Tercer trimestre de 2007

A
Cuidado personal 26 8,7 Tercer trimestre de 2008
Accesorios para el 9,3
hogar, computadoras 26 B
9,4
Viajes 26
9,1
C
Transporte 23 5,1
sus gastos en estas categorías

Ahorros, inversiones 20 8,4

D
menos dispuestos a reducir

8,2
Alimentación 19 Los cambios en el costo de fletes, la
8,3
Los “boomers” están

E combinación de productos y la conducta de

Educación 15 8,4 pago generan modificaciones importantes
Vivienda 13 8,1 en la rentabilidad de una cuenta.
F
2,9
Salud 12
Una de las cuentas más rentables del
G 8,1
pasado es hoy una de las menos rentables.
RECORTE PROMEDIO 8,1

Fuente: Encuesta 2006 de McKinsey (*) El margen de bolsillo es un indicador preciso de la rentabilidad del cliente, que
a los consumidores estadounidenses incluye todos los descuentos en las facturas y todos los costos del servicio específicos
próximos a jubilarse; análisis de McKinsey. de cada cuenta (por ejemplo, manipulación especial y packaging, soporte técnico).

que sufrirán estos cambios de hábito, se verán obligadas a identificar segmentos demo-
gráficos con mejores perspectivas de crecimiento.

Volver a establecer prioridades en las oportunidades B2B

Las compañías del sector “business-to-business” tienen que dar un paso más: reexa-
minar sus oportunidades y riesgos cliente por cliente. Deben empezar con la evaluación
de elementos básicos: si el cliente tiene suficiente efectivo o liquidez, y si estos fondos
son sostenibles en el tiempo. A continuación deberían pensar en el impacto de la crisis
en todos los aspectos de su rentabilidad.
Por ejemplo, muchos proveedores ofrecen a clientes que son distribuidores descuen-
tos basados en el volumen. Pero, dado que la recesión puede generar recortes en los
volúmenes, esos distribuidores ya no calificarían para el descuento.
Para un fabricante líder de controles industriales, los cambios económicos transforma-
ron una cuenta que hasta hace un año era una de las más rentables en una de las menos
beneficiosas (ver Gráfico 2). En el pasado, era lógico que ese cliente recibiera atención y
servicio preferenciales, condiciones flexibles y altos niveles de soporte técnico. Hoy, en
cambio, se imponen medidas correctivas agresivas —control estricto de los costos deriva-
dos del servicio y renegociación de descuentos, por ejemplo— que hubieran sido inimagi-
nables poco tiempo atrás.

Cómo invertir los recursos

Además de asignar los recursos de marketing y ventas a las regiones y los clientes
con el mayor potencial de ganancias, los ejecutivos deben apuntar a los medios y los
esfuerzos de ventas con mayores probabilidades de generar esas ganancias.

Volver a establecer prioridades en materia de vehículos publicitarios

Internet, las redes sociales y los dispositivos móviles están ganando escala y dando
resultados efectivos como vehículos de publicidad. A su vez, los medios tradicionales
como la televisión se han vuelto mucho más costosos. Por lo tanto, la mayoría de los
planes de marketing tratan de cumplir sus objetivos empleando una combinación de
medios tradicionales y nuevos (estos últimos representan entre el 10 y el 15 por ciento
de la inversión).
Para reconsiderar las prioridades, es necesario comprender la efectividad de las

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diversas formas de publicidad. En

GRÁFICO 3 general, los ejecutivos de marke-
Rango de efectividad ting suponen que el alcance y el
Ejemplo ficticio de una compañía que opera en el mercado del cuidado personal masculino. costo de un medio son representa-
Canal de marketing Costo por alcance Canales de tivos de su efectividad, pero igno-
calificado, en euros marketing digital ran la calidad; es decir, su capaci-
dad para influir en los clientes. Una
Correo online 0,2
manera de estimar el retorno sobre
Revistas para el cliente 0,4 las inversiones en vehículos difíci-
Banners online 0,5 les de medir, como la televisión, la
Volantes, folletos 0,8 colocación de productos y los pa-
trocinios, es combinando una am-
Marketing por correo electrónico 0,9
plia variedad de fuentes: encues-
Nuevos medios online 1,2 tas cuantitativas al cliente, grupos
Listados de correo convencionales 1,3 motivacionales post-eventos (para
Radio 1,5 los patrocinios y otros esfuerzos de
marketing), y talleres en los que los
Medios gráficos 1,9
gerentes de marketing y los exper-
Sitios web 2,7 tos externos de las agencias de pu-
Televisión 2,9 blicidad y medios acuerdan juntos
Publicidad en puntos de venta 3,3 un punto de vista colectivo.
Más allá de cómo llegue una em-
Promociones 5,7
presa a su evaluación de la calidad,
Publicidad en la vía pública 8,4 el auténtico poder reside en combi-
Patrocinios de eventos deportivos 40,7 nar ese análisis con los datos sobre
la incidencia y el costo de un canal
Fuente: Encuesta 2006 de McKinsey a los consumidores estadounidenses publicitario, lo que permitirá compa-
próximos a jubilarse; análisis de McKinsey.
rar el impacto de diferentes medios
sobre una base igualitaria (“manza-
nas con manzanas”), que es la clave
para establecer prioridades de manera efectiva. Tal como demuestra la experiencia de
una empresa representativa de la industria en la que opera, es habitual encontrar una
diferencia de hasta 100 veces entre el impacto de dos canales distintos (ver Gráfico 3).
No hay un patrón consistente que indique si los medios nuevos o los tradicionales tienen
calificaciones más altas en alcance, costo o calidad; por ende, los ejecutivos de marke-
ting deben realizar sus propias comparaciones objetivas para dejar de lado los medios
ineficaces y optar por los de más alto impacto.

Volver a establecer prioridades en las funciones de ventas

En tiempos difíciles, las empresas tratan de mejorar las ganancias mediante una
reducción de los gastos generales de ventas y una concentración de los recursos en los
vendedores. Pero los nuevos tipos de soporte que hoy emplean los equipos de ventas
son demasiado importantes como para recortarlos de forma indiscriminada, en especial
porque juegan un rol estratégico en el proceso de ventas y son críticos para atender a los
clientes más rentables y convertir a los potenciales en reales.
Veamos el efecto de cambios recientes en una gran organización de servicios indus-
triales. Hace 10 años, el 90 por ciento de sus vendedores cumplía tareas en la gestión
de cuentas o “en la calle”. A su vez, el soporte se limitaba a la capacitación en ventas,
folletos informativos sobre los productos y algunos especialistas en el tema. La compa-
ñía aumentó la cantidad de especialistas, porque los clientes exigían mayor asistencia
experta a medida que su gama de productos se ampliaba. También agregó un grupo
encargado de negociar los precios de los contratos, gerentes de ventas especializados
en la industria que brindan conocimiento técnico adicional al cliente, representantes de
telemarketing que identifican oportunidades para conquistar clientes pequeños y me-
dianos, y un grupo de análisis de clientes y competidores para decidir el nivel de agresi-
vidad con el que la compañía debe abordar las nuevas oportunidades.
Al desatarse la actual crisis, el jefe de ventas tuvo que recortar los costos un 10 por
ciento. Eliminar especialistas de producto, gerentes orientados a la industria y vende-
dores de telemarketing habría recortado hasta tal punto el número de posibles nuevos
clientes y la tasa de cierre de ventas, que éstas habrían caído más que si la empresa

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se hubiera desprendido de un número igual de vendedores o gerentes de cuenta. Del

mismo modo, un recorte en los equipos de análisis de la política de precios o de la com-
petencia podría haber llevado a malas decisiones en materia de precios —con el riesgo
de achicar los márgenes de ganancia—, o a desperdiciar tiempo en ventas potenciales
irrelevantes. Un análisis de la tasa de cierre de ventas y de los márgenes de ganancias
ayudó al ejecutivo a confirmar que la retención de los especialistas en productos y pre-
cios era crucial para mantener la rentabilidad.
En lugar de hacer recortes de gastos generales indiscriminados, una compañía pue-
de racionalizar sus programas de ventas y mantener el desempeño de diversas mane-
ras. Evaluar el actual modelo comercial ayuda a determinar qué fórmulas de ventas
y de soporte a las ventas resultan más efectivas para los distintos tipos de clientes y
situaciones. Luego, la empresa podrá redistribuir los recursos de acuerdo con sus ne-
cesidades. En la práctica este enfoque implicaría, por ejemplo, manejar los nuevos pe-
didos por Internet, cubrir las tareas básicas de ventas y de gestión de cuentas mediante
telemarketers, y valerse de equipos más numerosos para dar respuesta a solicitudes de
propuestas de gran envergadura. Otro paso importante es analizar las tasas de éxito/
fracaso en las negociaciones con clientes difíciles, un ejercicio que permitirá identificar
a los grupos de soporte a las ventas que son menos efectivos y, por consiguiente, pue-
den recortarse. Asimismo, optimizar el proceso de postventa y crear el nivel apropiado
de apoyo al cliente también puede reducir los costos.
Si los ejecutivos de marketing y ventas reconsideran de manera dinámica sus
prioridades, sin perder de vista la lógica económica de esta crisis, evitarán los cos-
tosos desaciertos de apuntar a segmentos de mercado poco atractivos con medios
publicitarios inadecuados. <

© Gestión
The McKinsey Quarterly

Este artículo fue originalmente publicado en The McKinsey Quarterly, diciembre

de 2008, y puede ser ubicado también en www.mckinseyquarterly.com.
© 2008 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados. Reproducido con autorización.

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