Audit public

et
contrôle interne public
Préparation aux concours de la fonction publique

Support de cours préparé par

Taher SABONI

Diplômé de l’université Mohammed V Rabat

Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales – Souissi
Master spécialisé – comptabilité, contrôle et audit
Promotion : juillet 2016

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 Audit public

Introduction :
Rappel : attention, ne pas confondre :

Audit ≠ contrôle ≠ vérification

L’audit interne ne fait pas cela L’audit interne fait cela

Vérifier les opérations Évaluer les systèmes
 Attester que le système fonctionne
correctement
 Délivrer une assurance (déclaration de
Certifier l’exactitude de ces opérations validité) sur les systèmes de gestion et de
contrôle
 Formuler des recommandations, donner un
conseil
Vérifier ce qu’on fait Vérifier comment on le fait

Les composantes de l’audit interne :

Audit • Audit de conformité (régularité)

• Audit de système
interne
• Audit de performance (résultats)

L’audit vérifie les adéquations suivantes :

 Moyens ↔ objectifs
 Objectifs ↔ résultats
 Risques ↔ sécurités

 L’audit interne est conduit par l’organisme lui-même (auto-audit).

 L’auditeur interne fait partie de l’organisation (car il travaille à l’intérieur de celle-ci), mais il
est indépendant.
→ L’auditeur doit donc avoir le statut et la compétence nécessaires pour émettre des observations et
être écouté (audit : écoute).

Dans le secteur public :

• Évaluation de la politique gouvernementale (pour le compte du Parlement)

Audit externe • Contrôle démocratique du Parlement sur l’action administrative :
dans le secteur public  Comptes exacts ?
 Argent (dhs) utilisé de manière adéquate ?
 Évaluation des programmes et des projets publics (pour le compte des
ministères) :
 INDH → évalué par l’IGAT et l’IGF
 PNRR (programme national des routes rurales) du FEC (fonds
d’équipement communal → évalué par l’IGF

Contrôle interne : MCS (management and control systems) :

Meilleure traduction : systèmes de maîtrise de la gestion ou dispositifs permettant la maîtrise de la
gestion par le management lui-même.
Maîtriser la gestion :
 Définir/atteindre les objectifs
 Réduire/contrôler/maîtriser les risques
→ On ne peut pas atteindre les objectifs (1) sans faire face aux risques (2). Donc les objectifs et les
risques sont indissociables. L’un n’existe pas sans l’autre.

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→ Contrôle interne : ensemble des moyens qui permettent de satisfaire ces conditions (1 et 2), càd
mis en œuvre par le management pour réaliser les objectifs et maîtriser/contrôler les risques.

Principes, standards et normes internationales :

 Ensemble de pratiques de gestion et de contrôle (début : États-Unis, années 1990).
 Contexte : détection de risques ← grands scandales financiers des entreprises américaines
cotées en bourse.
 Années 2000 : ces normes ont commencé à être appliquées au secteur public.
 Les administrations publiques seraient gérées comme les entreprises privées, avec
efficacité et transparence.
 Ces normes sont :
 Pour le contrôle interne ↔ COSO 1 et 2
 Pour l’audit ↔ INTOSAI et IIA
 Pour le budget ↔ normes IPSAS
INTOSAI (International Organization of Supreme Audit Institutions) : Organisation internationale des institutions supérieures
de contrôle des finances publiques, Vienne (Autriche).
IIA (institute of internal auditors), Altamonte Springs (Floride, États-Unis.)
IPSAS (international public sector accounting standards) : normes comptables internationales appliquées aux entités du
secteur public par l’international public sector accounting standards board (IPSASB).

NGP nouvelle gestion publique

CI contrôle interne
A audit (interne et externe)
I inspection (et lutte contre la fraude)

NGP = CI + A + I

La NGP (nouvelle gestion publique), ensemble de normes :

Audit externe

Audit
Inspection
supérieur
Évaluation/amélioration permanente
Niveau 2 : audit interne
du système de contrôle interne

Niveau 1 : contrôle interne Les ordonnateurs ont-ils une bonne méthode de gestion ?

Responsabilité des managers

Base indispensable, les fondations
(ordonnateurs publics)

Les différentes formes de contrôle public :

Certification

Audit financier Inspection

Contrôle Conformité / Régularité
interne
Audit des systèmes
Lutte contre
Audit de la performance
la fraude
Évaluation des politiques publiques

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I. La mise en place de l’audit interne public :
C’est un processus qui consiste à suivre les étapes suivantes que nous détaillerons :
2. Système de contrôle
3. Recensement des
1. Besoin de textes de interne indispensable
besoins, cartographie
loi avant l’audit interne
des risques
public

4. Mission d’audit
interne : concerne 5. Statut des auditeurs : 6. Cartographie de
seulement l’audit indépendance l’audit interne
interne

7. Formation à l’audit
public

1. Le préalable de l’audit interne : le système de contrôle interne

 Le système de contrôle interne est un préalable de l’audit : il est indispensable d’avoir un
système de contrôle interne
 Il est indispensable de former les managers responsables :
 Aux règles du contrôle interne
 Aux systèmes de maîtrise des risques

Car l’objectif de l’audit interne : évaluation/amélioration du système de contrôle interne

 Recommandations :
 Sensibilisation des plus hauts responsables des entités du secteur public (ministres,
secrétaires généraux, directeurs …) aux normes internationales (contrôle interne,
audit interne, normes IPSAS …)
 Formation approfondie d’un adjoint de chaque haut responsable, cet adjoint
deviendra le contrôleur interne
 Contenu de la formation :
 Tronc commun : entre hauts responsables et auditeurs publics
 Spécialités :
 pour le haut responsable : construire un système de contrôle interne
 pour l’auditeur public : conduire une mission d’audit dans le secteur
public
D’après Alain-Gérard Cohen (ancien inspecteur général des finances à Paris, consultant international en contrôle et audit
internes publics et privés depuis 2001).

2. Le recensement des besoins

 Besoin important en auditeurs publics, même dans les pays européens
 Les auditeurs publics sont peu nombreux, un auditeur interne (travaillant seul) est insuffisant
pour une entité publique, il en faut plusieurs. Donc il faut évaluer les besoins d’audit. Il
existe, pour cela, une méthode fournie par la pratique internationale : l’ANA.

 ANA (audit needs assessment) :

 Administration publique à auditer : doit suivre la démarche de l’ANA
activité systématique : tout le périmètre de l’entité doit être audité
Audit
activité périodique : l’audit doit se faire, au maximum, tous les 3 ans

 Base de ce programme d’audit de 3 ans : l’analyse du risque

 Analyse du risque → varia on de la fréquence des missions d’audit (càd une mission
d’audit se fait tous les combien ? à quelle fréquence ?) selon les niveaux de risque des
différents services :
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  Exemple :

Directions/services Niveau de risque Périodicité de la mission d’audit

Service 1 élevé 1 fois/an
Service 2 moyen 1 fois/2 ans
Service 3 faible 1 fois/3 ans, ou plus rarement …

 Tableau : champ de l’administration à auditer – périodicité

B1
B2
B3
B4
B5

Légende :
L'entité publique comporte 5 directions (B1 à B5) :

à auditer tous les ans : risque élevé

à auditer tous les 2 ans : risque moyen

à auditer tous les 3 ans : risque faible
pourrait être négligé : risque non significatif

Avantage : évaluer le besoin et déterminer le nombre d’auditeurs publics afin de :

condition 1 : respect du temps imparti
Effectuer une tâche
bien définie
condition 2 : fréquence souhaitée

3. Les missions des auditeurs internes ne doivent concerner que l’audit interne :

Qu’est ce qui doit faire partie de la mission d’audit interne ? et qu’est ce qui doit être exclu ?
 Contrôle budgétaire (A) : c’est la responsabilité du manager dans le contrôle interne,
(l’auditeur qui n’est pas un comptable vérifiera seulement la régularité du système)
→ à exclure
 Certification des comptes (audit comptable et financier) (B) : c’est la responsabilité de la Cour
des comptes (qui exerce l’audit externe)
 Contrôle comptable, financier et budgétaire (A + B) : combinaison des deux précédents,
répartie comme suit :

Contrôle interne (càd auto-contrôle) de l’ordonnateur (c’est lui le

Contrôle comptable, gestionnaire) et du comptable public
financier et budgétaire
Contrôle externe de la Cour des comptes et de l’IGF

 Contrôle, vérification : ne fait pas partie non plus de l’audit interne, donc il ne doit pas être
exercé par les auditeurs internes de l’entité publique

4. Le statut de l’auditeur interne public : l’indépendance

 L’auditeur est indépendant de l’entité publique, dans son jugement et son esprit : càd qu’il
doit être capable de :
 Signaler au manager (ex : ministre, directeur …) que son système est défectueux
 Lui recommander des solutions, et ce manager devrait les accepter
 Mais pour avoir ces facultés, il doit avoir un bon statut et le manager devrait lui faire
confiance

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  Confiance et statut
 Confiance : l’auditeur doit être professionnel/compétent/de haut niveau
pour mériter/justifier la confiance du manager
 Statut important et élevé : l’auditeur doit "faire le poids" par :
 son niveau hiérarchique
 son salaire
 sa formation
 son niveau de recrutement
 sa carrière

5. Le positionnement de l’audit interne :

Où doivent se situer les unités d’audit interne dans l’entité publique ? Présentation des
différentes structures d’audit. Il faut bien distinguer :
audit centralisé ≠ audit décentralisé

 Audit centralisé : une seule unité d’audit interne pour toutes les entités publiques à
auditer

Audit interne :
service central

DG1 DG2 Service A Établissement B

 Audit décentralisé : un service d’audit interne dans chaque entité publique

Service Service Service Service

audit interne audit interne audit interne audit interne

… … …

 Système mixte : audit centralisé et décentralisé à la fois avec un service central d’audit
interne et un service d’audit interne dans chaque entité publique

Audit interne :
service central

DG1 DG2 Service A

Établissement B
Service
audit interne

… … …

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 6. La formation à l’audit public :

 Secteur public vs. secteur privé : écart important

 techniques d’audit semblables
mais
 systèmes de contrôle interne différents (plus complexes dans le secteur public)

 Autres différences :
 Contenu de l’audit interne semblable
mais
 Structures des organismes d’audit : varient selon les pays
 Gouvernance de l’audit : varie selon les pays
 Secteur public : focalisation sur la performance et l’évaluation (critères/indicateurs
spécifiques)
 L’audit public suit des normes internationales, la démarche est la même que dans le secteur
privé, mais la différence est dans la conduite de la mission d’audit

 Spécificités de l’audit public et du contrôle interne :

 Gouvernance (cadre légal, organisation des services, structures …)
 Implantation (pouvoirs, types de missions, statut des auditeurs, formation …)
 Objets (contrôle interne, performance, évaluation …)

II. La mise en place du contrôle interne public dans l’administration :

1. Les systèmes financiers de gestion et de contrôle :

 Quels sont ces systèmes financiers de gestion et de contrôle ?

Systèmes de finances publiques
en vigueur dans l’administration
Système budgétaire
Comptabilité publique
Gestion de trésorerie
Système de paiement
Innovation : ces systèmes doivent :
 être mis à niveau
 s’aligner sur des normes internationales modernes

Comptabilité publique Gestion de trésorerie

Système budgétaire
 Entités budgétaires ? combien ?
 Catégories de dépenses
 Crédits (engagement, paiement …)
 Nomenclature
 Règles applicables pour les
budgets annexes, budgets
autonomes, budget de la sécurité
sociale
 Contrôles budgétaires
 Règles/nomenclatures
 Séparation ordonnateur ≠ comptable
 Responsabilités du comptable public
 Plan comptable de l’État
 Normes comptables publiques
 Contrôles
 Suivi périodique de la trésorerie des
administrations
 Centralisation de la trésorerie (État,
établissements publics, collectivités
territoriales …)
 Gestion des flux
(encaissements/décaissements)
 Objectif trésorerie zéro (moyen :
gestion ALM ou actif-passif
performante)

Système de paiement

 Banques ou comptables publics

 … etc.

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  Comment les mettre à niveau ?

Système budgétaire par objectifs :

Budget par programmes :

Budget de moyens
(objectifs, prévisions, indicateurs)

 Le passage d’un budget de moyens à un budget par programmes est une réforme importante
car elle respecte les 2 caractéristiques principales en matière de contrôle interne public :
 Gestion par objectifs
 Contrôle centré sur les résultats
 Programmation budgétaire pluriannuelle nécessaire : au Maroc, la loi de finances 2007 a
établi le CDMT (cadre de dépenses à moyen terme)
 CDMT (définition) : gestion triennale (qui se fait tous les 3 ans) qui établit un lien entre les
ressources et les charges sur une base prévisionnelle

Système moderne de comptabilité publique :

Pour avoir un système comptable moderne, l’administration doit respecter quelques bonnes
pratiques :
 Distinction engagements ≠ paiements
 Comptabilité en droits constatés
 Comptabilité d’exercice
 Engagements pluriannuels
 Comptabilité patrimoniale
 Engagements hors bilan
 Comptabilité par opération
 Comptabilité analytique des coûts par opération → support de jugement de la performance
pour l’auditeur public

Gestion moderne de la trésorerie :

La centralisation de la trésorerie (État, établissements publics, collectivités territoriales …) est un
avantage :

Plusieurs Un compte public

comptes publics unique et centralisé

Avantage : le passage de plusieurs comptes publics à un compte unique et centralisé pourrait faire
gagner 15% des ressources budgétaires (selon les experts, ce fut le cas en Ukraine).

2. Les systèmes de contrôle interne de gestion :

 Les composantes du système de contrôle interne de gestion

 Maîtrise des activités ↔ organisation, prise de décision, suivi
 Gestion des risques ↔ identification, évaluation, contrôle
 Performance ↔ économie, efficacité, efficience
 Avantage : responsabiliser le fonctionnaire
 Comment ? lui donner les moyens de maîtriser (contrôler) sa gestion :
 évaluation du risque
 procédures, systèmes et contrôles
 Objectif : avec efficacité maximale
 Réaliser les objectifs
avec risque minimal

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  Déroulement d’une action publique et son contrôle interne :
Objectifs

Programmes  Élaboration du budget Engagements Exécution

Besoins Stratégie Réalisations Résultats Impacts
opérationnels  Mise à disposition des crédits des dépenses des dépenses

Ordonnateur : phase administrative Comptable public : phase comptable

Contrôle interne du budget

 Comparaison des systèmes financiers et des systèmes de contrôle interne :

Système financier de gestion et de Système de contrôle interne de gestion

contrôle (moyens de maîtrise
(système comptable au sens large) de la gestion et des risques)
Application Générale Spécifique
Force Obligatoire Recommandée et modifiable
Nature Technique Empirique
Responsabilité Ministère des finances Fonctionnaire
Audit de régularité d’efficacité

 Comparaison des systèmes financiers et des systèmes de contrôle interne :

secteur public vs. secteur privé :

Secteur public Secteur privé

IGF : Cour des comptes : Comité d’audit : Commissaire aux comptes :

Audit supérieur (validation) Certification Audit supérieur (validation) Audit externe et certification

Auditeur interne
 Direction du budget
 TGR
≠ Auditeur interne Comptable de l’entreprise
 Direction du Trésor

Système de contrôle interne : Système financier : Système de contrôle interne : Système comptable :
fonctionnaire lois, décrets … salarié Normes, lois …

On peut résumer la mise en place du contrôle interne public dans l’administration dans le tableau
suivant :
Système de gestion Système financier
(management) (budgétaire et comptable)
Contrôle interne de gestion
Contrôle interne comptable et budgétaire
(objectifs, décisions, risques, résultats)
Référentiel/normes : Référentiel/normes :
 COSO  Normes comptables : IFRS, IPSAS, IFAC …
 IIA  Normes budgétaires
 INTOSAI
Audits :
Audits :
 Audit de régularité
 Audit comptable et financier (régularité)
 Audit du système
 Audit externe (certification)
 Audit de performance

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 III. L’analyse du risque dans le secteur public :
1. L’analyse du risque : théorie

Rappel de la piste d’audit :

1. Quoi ? Traçabilité, stades, processus, sous-processus,

Quelles sont les tâches ? tâches, opérations …

2. Qui ?
Responsables, opérateurs, organigramme,
Qui sont les acteurs qui font description de poste …
ces tâches ?

3. Pourquoi ? Que veut-on obtenir ?

Quels sont les objectifs ? (à chaque niveau et pour chaque tâche) Référentiel de contrôle interne
pour le fonctionnaire
Analyse du risque
à tous ces niveaux

4. Risques ?
Tous les obstacles possibles, risques,
Quels sont les risques et à dysfonctionnements, fraudes …
quel niveau se situent-ils ?

Toute espèce de réponse aux risques

5. Quand intervenir ?
(procédures, systèmes, contrôles …)

 Absence ou insuffisance de contrôle

6. Observations
 Risques résiduels

Référentiel d’audit interne

 Indication de l’importance (ex : code- pour l’auditeur
7. Recommandations couleur)
 Destinataire
 Délai

Importance de la définition de la notion de risque :

 Définition (rappel) :
tout ce qui peut s’opposer à la (bonne) réalisation des objectifs
→ cause d’échec (d’un point de vue matériel)
→ cause de perte (d’un point de vue financier)

 COSO II : le risque n’est pas forcément une menace, il peut être également une opportunité :
on peut accepter un risque faible si on pense obtenir un gain important

 3. Traitement de ces risques :

classification :
2. Évaluer ces risques :
1. Identifier  à éviter ?
ampleur ? prise en compte
des risques  à réduire ? en fonction du
fréquence ? de ces paramètres coût du contrôle
 à partager ?
 à accepter ?

 Pour quantifier le risque, on peut :

 mesurer le risque : par le calcul du montant perdu pour un risque financier (en dhs)
 qualifier le risque : faible, moyen ou élevé (hiérarchisation)
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  Secteur privé : les entreprises raisonnent avec une logique de rentabilité
→ faire face à un risque quantitatif (dhs) vis-à-vis des clients

≠
 Secteur public : les organismes publics raisonnent avec une logique d’intérêt général
→ faire face à un risque qualitatif vis-à-vis des citoyens

 Dans l’administration marocaine, les fonctionnaires vérifient encore les calculs faits par
ordinateur (car la machine peut se tromper) même si les montants ne sont pas importants.
C’est un problème surtout en matière de contrôle fiscal : ce contrôle peut coûter plus qu’il ne
rapporte.

 Contrôler ou ne pas contrôler ? ça dépend comment on raisonne :

Raisonnement moderne : Raisonnement classique :
 Coût/rendement
 Risque/enjeu
≠
 100% contrôle
 Zéro erreur

Exemple : Cas des douanes marocaines : mise en place de la visite sélective des containers au
lieu de la vérification intégrale classique.

 Dans une formalité, une analyse du risque efficace préférerait le raisonnement

moderne coût/rendement :
1. Risque financier grave ?

2. Si oui → combien (dhs) ? → contrôle rentable si : coût du contrôle < risque financier

3. Efficacité : sélectionner les dossiers les plus importants et complexes (et abandonner les
autres)

Exemple : Cas de la DGI : Priorité donnée aux vérifications des grands comptes (OCP, Maroc Telecom,
ONE …etc.)

Exemple :

Douanes : contrôle des containers au port de Tanger-Med.

C’est une tâche extrêmement lourde (beaucoup de travail) :
 Sans analyse du risque (avant) :
on réclame plus de douaniers : combien ? au hasard …

 Avec analyse du risque (après) :

Nombre de Effectif
adéquation
containers cohérence (nombre de douaniers)

→ Cela augmente (↗) les chances de détection de trafic frauduleux (drogue, immigration clandestine,
contrebande …)

2. L’analyse du risque : partie pratique

 Les risques sont nombreux : erreur, dysfonctionnement, irrégularité, fraude … mais il n’y a
pas que ça : il y a aussi les risques spécifiques (liés aux objectifs opérationnels fixés par le
haut responsable)
 Il convient d’intégrer dans la piste d’audit un tableau qui récapitule les objectifs et les risques
(page suivante) :

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 Objectifs Risques
Mauvaise compréhension de la réglementation →
Connaître la réglementation marocaine
indications erronées

Pas de brochure ou brochure peu lisible et

Établir une documentation claire
incompréhensible

La diffuser à toutes les personnes concernées Organismes professionnels inexistants, inconnus

Établir un modèle de demande Absence de formulaire-type

Beaucoup d’usagers, découragés par la paperasse,

Être capable d’aider à remplir les demandes
abandonnent

Dossiers incomplets → instruc on (traitement du dossier)

Vérifier que tous les dossiers reçus sont complets
difficile, voire impossible
Vérifier l’exactitude des renseignements fournis Fraude sur les informations erronées

Vérifier l’éligibilité Localisation non éligible

Intérêt de ce tableau pour le fonctionnaire :

 Plus d’autonomie, de liberté, d’initiative personnelle …
 Motivation au travail : le fonctionnaire n’obéit plus seulement dans l’administration, mais il
peut désormais penser et imaginer
 La direction par objectifs (DPO) permet au fonctionnaire :
 de travailler plus librement avec la méthode de son choix
 le fonctionnaire organisera sa méthode à sa manière pour :
 atteindre ses objectifs
Grâce à l’analyse du risque
 contrôler/maîtriser les risques
Tous les moyens (de nature quelconque)
pour maîtriser (control) et avoir une bonne gestion

Objectifs Risques Maîtrise (control)

Réglementation marocaine Mauvaise compréhension
Documentation claire Absence
Diffusion Lacunes, trous, filières, favoritisme
Demandes disparates, partielles,
Demandes claires, adaptées et
absence des renseignements
complètes
nécessaires
Beaucoup de demandeurs, découragés
Obtenir de bons dossiers
par la paperasse, abandonnent
Dossiers complets Dossiers incomplets
Renseignements fournis exacts Fraude, mauvais projets
Éligibilité Projets hors secteurs aidés
Formation
Brochure de qualité
Organisation d’un réseau efficace de
diffusion
Établir un dossier-type obligatoire
Organisation d’une cellule d’aide au
montage des projets
Dossier-type : vérification rapide,
renvoi à la cellule d’aide en cas de
difficultés
Vérification des informations clés (n°
patente, identifiant fiscal, compte
bancaire …)
Certification des bilans et des comptes
demandés
Automatique via système
d’information et de gestion de la base
de données

 Dans les administrations publiques, la gouvernance est importante en tant que maîtrise
(control) :
 Organisation adéquate des services
Meilleure maîtrise des risques
 Séparation des fonctions

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IV. L’évaluation de la performance : la culture du résultat
Rappel des 3 formes d’audit :

 Audit de régularité (conformité) :

 Conformité à la loi (compliance audit), mais aussi les normes/standards/règles et les
bonnes pratiques internationalement reconnus
 conformité ≠ recherche systématique de l’erreur pour sanctionner
 conformité = si erreur → ne pas sanctionner, mais corriger
 Exemple d’audit de régularité : l’audit comptable et financier car il vérifie la
conformité des états financiers pour les certifier

 Audit de système :
 Examen du système de contrôle interne et les problèmes qu’il pose
(objectifs/risques)
 Piste d’audit
Direction par objectifs (DPO) Audit de système
Analyse du risque

 Audit de performance (résultats) :

 Gestion : objectifs/moyens → contrôle/appréciation des résultats = audit de
performance

 Comparaison audit de système/audit de performance :

Exemple : course automobile :

Audit de système : contrôle du véhicule pour vérifier le bon fonctionnement
Audit de performance : résultats de la course

Lien audit de système/audit de performance : pour gagner la course automobile (audit de

performance), il faut 2 paramètres : la voiture de course en parfait état et le pilote doit avoir
une bonne maîtrise du véhicule (audit de système).

Audit de système :
2 paramètres à vérifier/contrôler : Audit de performance :
 Voiture de course en parfait état lien logique Gagner la course automobile
 Bonne maîtrise du véhicule

1. L’audit de performance avec des indicateurs :

 Il est plus facile d’auditer la performance à l’aide d’indicateurs.
Mais ces indicateurs doivent être quantifiables, réalistes et révisables
Parfois, il faut se méfier des indicateurs car les résultats doivent être bien cernés :

 L’analyse anglo-saxonne de la performance est plus fine et rigoureuse :

Réalisation (output)
Performance Résultat (outcome)
Impact (outreach)
Il faut faire 2 distinctions :
 Réalisation ≠ Résultat
 Résultat ≠ Impact
Nous allons expliquer pourquoi il faut faire la différence réalisation ≠ résultat et résultat ≠ impact.

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Réalisation vs. résultat :
 Réalisation : aboutissement d’une action ou des moyens mis en œuvre
Exemple : nombre de logements construits, nombre de formations données …

≠
 Résultat : satisfaction des objectifs définis
Exemple : réduction du nombre des sans-abri, nombre de diplômes décernés, qualité des
diagnostics médicaux …)

Exemple :
 Direction Générale des Impôts (DGI) :
Objectif : réduire la fraude fiscale
Moyen : recruter des vérificateurs
pour atteindre
cet objectif
pour multiplier les contrôles fiscaux

 Ministère de l’agriculture :
Objectif : développer l’élevage
de moutons dans une zone
rurale de Tafilalet
Moyen : subventionner la
construction de bassins naturels pour
pour atteindre mieux abreuver le bétail qui souffre
cet objectif de la sécheresse

Réalisations :
 Recrutement de 100 vérificateurs, augmentation des contrôles fiscaux de 17%
 Création de 325 bassins naturels pendant la période d’avant sécheresse (fin printemps)

Résultats :
 La fraude fiscale n’a pas diminué, le montant des encaissements de redressements a
même diminué
 L’élevage de moutons a augmenté en 3 ans, il est passé de 100 000 à 102 600 têtes, soit
une hausse de 2,6%

Dans les deux cas :

 Réalisations satisfaisantes
 Résultats négatifs pour la DGI et médiocres pour le ministère de l’agriculture

Résultat vs. impact :

 Résultat : satisfaction des objectifs définis (rappel)

≠
 Impact : conséquences à moyen/long terme, à comparer aux objectifs fixés par le
responsable
Exemple : Al Omrane construit des logements sociaux pour lutter contre l’habitat insalubre,
l’ANAPEC dispense des formations pour réduire le chômage …)

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Même exemple :
 Direction Générale des Impôts (DGI) :
Pourquoi réduire la fraude fiscale ?
Plus de recettes fiscales pour l’État ? Impact :
Oui mais pas seulement : évasion fiscale des entreprises et des
mais
pour la justice et l’équité : contribuables vers les paradis fiscaux
→ renforcer le civisme fiscal
→ encourager les entrepreneurs

 Ministère de l’agriculture :
Pourquoi développer l’élevage de
moutons dans une zone rurale de Impact :
Tafilalet ? mais l’importation de viande étrangère
↗ consommation de viande locale continue d’augmenter car meilleure
pour encourager la production qualité
locale et éviter l’importation

Pour le ministère de l’agriculture :

 Réalisations > Prévisions
mais :
 Résultat médiocre
 Impact négatif

Importance des objectifs pour apprécier les résultats :

 Audit moderne ↔ système de contrôle interne
 Audit de performance ↔ objectifs clairement définis

Exemple : évaluation d’un programme de routes à Tafilalet par un auditeur :

1. Besoin :
Développer Tafilalet, région pauvre

2. Stratégie :
Désenclaver la région

3. Programme :
Construire des routes/pistes

4. Réalisations :
• Nombre de kilomètres construits
• Performance des coûts obtenus
• Pertinence de la répartition routes/pistes

5. Résultats : désenclavement réussi

 Pertinence des tracés
 Respect des priorités (route avant piste)
 Mesure du trafic réel constaté
(pas de routes qui ne mènent nulle part)

6. Impact :
Développement économique de la région de Tafilalet :
secteur industriel (production de dattes et transport) et
tourisme/sédentarisation

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 Recommandations (toujours dans le même exemple : DGI et Ministère de l’agriculture) :
Si l’auditeur n’est pas convaincu par les réalisations, et sur la base des mauvais résultats
constatés, il pourrait formuler quelques recommandations pour les deux administrations :

Direction Générale des Impôts (DGI) :

 simplifier les procédures
 établir des régimes fiscaux incitatifs
 avoir plus de contacts avec les entreprises

Ministère de l’agriculture :
 encourager la production fourragère (matière végétale destinée à
l’alimentation du bétail) par des dons et/ou subventions

 acclimater des espèces ovines de plus haute qualité en viande

(exemple : le Bergui du Moyen-Atlas est meilleur que le Demmane
du Tafilalet)

 économiser l’argent et laisser tomber l’importation

2. L’audit de performance sans indicateurs :

 Sans indicateurs, l’auditeur doit évaluer la gestion par les 3 E :

Économie (economy)
Évaluation de la gestion
Efficience (efficiency)
par 3 paramètres
Efficacité (effectiveness)
 Rappel de la séquence (processus déjà évoqué) :
Ressources Réalisations Résultats
Objectifs
(inputs) (outputs) Impacts

Cette séquence ressemble à un processus de production dans une usine :

Objectif :
produire (en quantité et qualité)

Ressources (inputs) :
consommer les ressources humaines, matérielles et financières

Réalisations (outputs) :
produits finis

Résultats : produits finis

 en état de fonctionnement ?
 utilisables ?

Impacts : produits finis

 adaptés à la demande ?
 vendables ? rentables ?

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  On peut faire la comparaison suivante :
Processus administratif (secteur public) = processus productif (secteur industriel privé)
→ op que : gérer l’État comme une entreprise
→ cela entre dans le cadre de la nouvelle gestion publique (voir page 3)

Secteur privé Secteur public

Que se passe-t-il dans Que se passe-t-il dans

l’usine ? l’administration ?

Examiner le système de Examiner le système :

production : fonctionnement  contrôle interne
bon ou mauvais ?  audit de système
 piste d’audit

Ainsi, l’audit de performance doit inclure l’audit de système qui doit inclure, à son tour, l’audit de
régularité :

Audit
de performance
Audit
de système
Audit de
régularité

Économie :
L’économie compare ce qui a été produit (réalisations, outputs) aux ressources employées pour le
faire (inputs)
ressources ou crédits entrants inputs
 C’est un ratio : ou ou
réalisations sortants outputs

 La comparaison doit être quantitative et qualitative :

Exemples :
 Université Mohammed V Rabat FSJES Souissi : combien de cours de formation
dispensés ? qualité ? coût budgétaire ?
 DGI : combien de contrôles fiscaux effectués ? qualité ? coût budgétaire ?

 Donc l’économie mesure l’optimisation, c’est en quelque sorte la productivité.

 Particularité dans le secteur public : l’économie des crédits budgétaires est plus pénalisée
que valorisée :
un crédit non dépensé en N :
→ risque de ne pas être reconduit en N+1
ou
→ la dotation de N+1 risque d’être réduite

 Performance (économie) = produire plus ou mieux avec le même crédit → 2 condi ons :
 analyse des coûts par action (comptabilité analytique), y compris les coûts complets
(càd les frais généraux)
→ ces frais généraux sont plus élevés pour l’administra on que pour une entreprise
du secteur privé
 l’auditeur et le responsable doivent connaître le prix exact (référence vraie du juste
prix à payer)

17
Remarque :

 Dans les marchés publics, en particulier les appels d’offres, un prix gonflé peut être à la base
d’un contrat futur. C’est une pratique courante dans le secteur public.

 Une entité du secteur public (ministère, collectivité territoriale, administration ou

établissement public) fait appel à la concurrence, mais elle doit connaître le vrai prix de
marché et par la négociation.

 Dans la pratique, il y a une différence énorme entre l’appel d’offres et la connaissance-

négociation.

Efficacité :

L’efficacité est un ratio qui compare les résultats effectivement obtenus aux ressources consommées
(crédits budgétaires).
résultats
 c’est le ratio :
ressources

Il s’agit de :
 mesurer les résultats par rapport à leur coût (inputs)
 les comparer aux crédits et moyens mis en œuvre

L’efficacité est plus grande si les résultats sont plus importants :

Exemple : qu’est ce qui compte le plus ? le plus important ?

Université Mohammed V Rabat FSJES Souissi :

 Taux de réussite des étudiants en

 Nombre d’heures de formation
licence et master

Al Omrane :

 Réduction (↘) des listes d’attente

 Nombre de logements construits
de mal logés

Direction Générale des Impôts (DGI) :

 Nombre de contrôles fiscaux  Réduction (↘) de la fraude fiscale

En résumé, ce n’est pas la quantité qui compte le plus, ce sont le résultat et surtout la qualité.

18
Efficicence :

L’efficience est un ratio qui compare les résultats avec les objectifs (cohérence entre les résultats et
pourquoi avoir conduit une action administrative ?)
résultats
 c’est le ratio :
objectifs

Exemple :
 Al Omrane : Pourquoi construire des logements sociaux ?
→ lutter contre l’habitat insalubre
→ réduire la précarité sociale
→ contribuer à la réalisation d’une politique publique (programme Villes Sans Bidonvilles)
 Direction Générale des Impôts (DGI) : Pourquoi lutter contre la fraude fiscale ?
→ pour rétablir la jus ce fiscale
→ pour augmenter les recettes fiscales (récupérer le manque à gagner)
→ pour assainir la concurrence et réduire les distorsions

L’efficience = examen de la pertinence d’une politique publique (beaucoup plus que l’économie et
l’efficacité).

Évaluation :

L’évaluation compare les impacts aux objectifs stratégiques et aux besoins.

impacts impacts
 Ce sont les ratios : et
objectifs besoins

 Évaluer une politique publique, c’est juger sa valeur par rapport à des critères définis

 Cette évaluation doit permettre de :

1. Comprendre la politique mise en œuvre (cadre juridique, contexte économique et
budgétaire, ressources financières mises en œuvre)
2. Apprécier ses effets immédiats à CT et MT
3. Mesurer le degré d’atteinte des objectifs
4. Analyser les écarts constatés : prévisions/réalisations
5. Formuler des recommandations pertinentes, précises et réalisables

3. L’examen de l’efficacité des administrations

L’évaluation comprend également l’examen de l’efficacité de l’administration et ses organismes.

Pour cela, il faut répondre à un questionnaire :

1. Le service administratif rendu est-il toujours utile ?

 Est-ce qu’il correspond à un besoin ?
 Est-ce qu’il satisfait l’intérêt public ?

2. La prestation est-elle faite à un coût raisonnable par rapport au service rendu ?

3. Ce service rendu n’est-il pas répétitif avec d’autres prestations de l’État ou de collectivités
territoriales ?
 Si oui, peut-on les regrouper ? les supprimer ? pour plus d’efficacité/d’économie …
 Ce service est-il cohérent avec les autres actions mises en place par l’État ?

19
4. Ce service pourrait-il être rendu avec plus d’efficacité ? ou à moindre coût ? ou à un autre
niveau (décentralisation, établissement public) ?

5. Ce service pourrait-il être confié au secteur privé (externalisation) ?

 À quel coût ?
 Avec quel niveau d’efficacité ?

6. Le budget peut-il supporter le coût de ce service à moyen/long terme ?

7. Quels sont les impacts positifs (objectifs) et négatifs (risques) à part les résultats ? existe-il
d’autres effets à redouter ?

8. Comment se déroule la gestion de ce service dans d’autres pays ?

 À quel coût ?
 Avec quels résultats ?

V. La fonction inspection :

1. Distinction irrégularité/fraude et inspection

Ne pas confondre : irrégularité ≠ fraude.

Irrégularité :
 acte involontairement irrégulier, contraire à la loi, au règlement
 fait partie du contrôle interne et de l’audit interne

Fraude :
 acte volontairement malhonnête fait dans l'intention de tromper en contrevenant à la loi ou
au règlement
 lutte contre la fraude : alimentée par le renseignement
 n’est pas la préoccupation principale du contrôle interne et de l’audit interne
 si une fraude est détectée, l’auditeur doit avertir les autorités compétentes et continuer son
travail jusqu’à la fin
 quelles sont ces autorités compétentes dans le secteur public ?
 chef de l’organisation auditée
 chef du corps d’audit
 l’inspection

Les limites de la compétence de l’auditeur en matière de fraude sont données par la norme 1210A2
de l’IIA (institute of internal auditors) qui dit :

L’auditeur interne doit posséder des connaissances suffisantes pour identifier les indices d’une
fraude mais il n’est pas censé posséder l’expertise d’une personne dont la responsabilité première
est la détection et l’investigation des fraudes.

Audit interne ≠ contrôle interne ≠ inspection.

Qui fait la lutte contre la fraude ?

 Le contrôle interne ? non.
Contrôle interne → objec f : maîtriser la gestion pour :
 réaliser les objectifs
 minimiser les risques (y compris le risque de fraude)
 L’audit ? non.

20
 Audit → rôle d’alarme, "chien renifleur"
 C’est l’inspection.

2. La lutte contre la fraude et la corruption

Deux activités sont confiées aux inspections :

 Enquêtes de haut niveau (grandes expertises)
 Détection de fraudes :
 fraudes comptables et informatiques
 détournements financiers sophistiqués
 ententes sur les marchés publics

Pour garantir la sécurité financière dans la gestion des fonds publics contre un trafic, un montage
moderne et organisé, il faut réunir 3 conditions :

 Avoir des spécialistes dans des domaines techniques très pointus (comptabilité publique,
informatique, finances publiques, marchés publics, banque, flux financiers internationaux,
réglementation fiscale et douanière …)

 Système de renseignement moderne et sophistiqué (hotline, contrôle des flux financiers

internationaux, signalements bancaires, connaissance des ententes …)
Au Maroc, c’est l’UTREF qui s’en charge (Unité de traitement du renseignement financier), à
Rabat Agdal.

 Collaboration interministérielle performante (grâce à des pouvoirs/attributions) entre tous

les départements ministériels (justice, police, militaire, douanes, administration fiscale …)

3. L’inspection générale évolue :

 Les inspections générales classiques connaissent des mutations importantes.

Exemple : l’inspection générale au Maroc s’est convertie vers l’évaluation des politiques
publiques et l’audit supérieur → mais cela pose 2 problèmes en particulier :

1/ L’inspection refuse d’abandonner sa fonction traditionnelle de contrôle :

base de vérification : contrôle de la légalité
Mais ce contrôle de la légalité est dépassé et peu efficace pour les enjeux de la dépense
publique :
 Responsabilité de l’ordonnateur sur l’emploi des ressources :
• Ressources financières : crédits budgétaires
• Ressources humaines : personnel
Contrôle de régularité :
 Gestion assumée et pertinente par rapport aux objectifs insuffisant
 Maîtrise des risques
 Résultats appropriés, conformes et performants

2/ Un respect apparent de la loi/règlement peut masquer l’existence de

fraude/corruption :
→ impossible à détecter par une vérification classique !
→ devient plus importante et plus dangereuse car elle prend une dimension
multinationale !

 Pour compléter/équilibrer le nouveau système → contrôle externe nécessaire.

Une séparation est nécessaire : inspection générale ≠ audit

Pourquoi ? car ces deux activités sont de natures différentes, voire opposées :

21
 Qualités de l’inspecteur Qualités de l’auditeur
 Fouineur  Conseiller
 inspire la méfiance  inspire la confiance
 la mission de l’inspecteur : enquêter et se  la mission de l’auditeur : aider et coopérer
protéger si besoin

L’idéal est d’avoir un organisme avec deux sections distinctes : inspection d’un côté, audit de l’autre.
 L’inspection générale doit également exercer, en plus de l’inspection/vérification et de
l’audit, des missions d’expertise et d’enquête.

 En résumé, il est préférable d’adopter une organisation fonctionnelle d’un corps supérieur
d’audit et d’inspection :

Enquête
Expertise

Inspection
incompatibles Audit supérieur
(lutte contre
séparation nécessaire (centralisé)
la fraude)

 Réflexion : problème de la fraude/corruption : approche morale → approche en termes

d’efficacité

 établir une échelle des infractions/sanctions : comparer ce qui est grave et ce qui
l’est moins :

Exemples :

Actes publics moralement graves Actes publics moralement moins graves

s’enrichir en détournant les pensions de veuves
et d’handicapés
réduire la qualité d’un hôpital au point qu’il
s’écroule sur les malades
empocher l’argent d’un investissement qui ne
sera pas réalisé en fin de compte
augmenter le prix d’un marché public
toucher un pot-de-vin sur l’implantation d’une
usine
toucher une commission sur une réalisation utile
et rentable

 avoir comme critère principal : l’efficacité et la satisfaction des besoins

Les exemples précédents nous montrent un lien étroit : corruption/gaspillage

22
 Annexe 1 : Processus de délivrance d’un passeport au Maroc : piste d’audit

1. Réception de la 2. Établissement du 3. Remise du

demande passeport passeport

Tâches Acteurs Objectifs Risques Contrôles

Acquisition des formulaires de
 Préfecture
demande d’octroi du passeport Normalisation des demandes Rupture de stock Avoir un stock de sécurité
 Ministère
auprès du ministre de l’intérieur
Vente des formulaires aux  Préfecture
Large diffusion des formulaires Duplication Authentifier les formulaires
bureaux de tabac  Bureaux de vente agréés
Le citoyen dépose sa demande  Éloignement du Caïdat  Prévoir des annexes
 Caïdat Offrir un service public de
au guichet de dépôt  Mauvais accueil  Former les agents
 Citoyen proximité et de qualité
(arrondissement)  Perte des pièces  Sécuriser le local
Le caïdat aide à la constitution
 Caïdat Conformité des pièces avec la  Dossier incomplet Prévoir une fiche de
du dossier et vérifie qu’il est
nomenclature  Dossier mal renseigné pointage/validation
complet
 Sécuritaire  Pointage avec les services de
 Préfecture  Personne interdite de
Transmission du dossier à la  Conformité des pièces sécurité
 Caïdat passeport
préfecture pour validation justificatives qui composent  Utiliser la même fiche de
 Service des passeports  Pièces non conformes
le dossier pointage
 Mettre en place des
 Rupture de stock indicateurs d’alerte et
Décision de délivrer ou non le  Préfecture  Satisfaction de l’usager
 Responsable chargé de signer prévoir un stock de sécurité
titre  Service des passeports  Droit au passeport
les passeports : indisponible  Prévoir au moins 2
délégations de signatures
 Préfecture Prévoir des mesures de sécurité
Livraison du passeport au caïdat Proximité Perte
 Caïdat au moment du transport
 Améliorer l’accueil
 Caïdat  Mauvais accueil
Satisfaction du citoyen  Demander CIN
Remise du titre au citoyen  Préfecture  Ne pas délivrer le passeport à
 Prévoir la signature d’une
 Usager la bonne personne
décharge
Travail effectué par Alain-Gérard Cohen, consultant français à l’international en audit interne/contrôle publics et privés depuis 2001, en collaboration avec des élèves inspecteurs de l’IGAT marocaine (inspection
générale de l’administration territoriale).

23
 Annexe 1 : Processus de délivrance d’un passeport au Maroc : diagramme des flux (flow chart)
Services des Division des affaires
Tâches Bureaux de vente Citoyen Caïdat
passeports intérieures
Acquisition des formulaires
Gérer les Délivrer un récépissé Informer l’usager
de demande d’octroi du
stocks de rejet
passeport

Mise en vente des Assurer la vente

formulaires des formulaires

Non
Dépôt de la Vérifier les
Réception des demandes demande pièces

Vérification et validation de Délivrer un récépissé

la demande de rejet

Transmission du dossier à la Sécuriser le Contrôle de

préfecture pour validation transport validation

Établissement du passeport Établir le

titre

Renvoi des passeports au Délivrer le

caïd passeport

Doit signer
Remise du passeport la décharge

24

Tâches
1. Examen des besoins
1a. Réception des bons de
service (BS : demandes de
fournitures) des différentes
directions
1b. Vérification des
disponibilités en stock
2. Vérification de la
disponibilité des crédits et
de la nature de la dépense
3. Consultation des
fournisseurs
4. Sélection du fournisseur
5. Établissement du bon de
commande (BC)
5a. Note de présentation
et envoi à la DAA pour la
signature
Annexe 2 : Achat par bon de commande : piste d’audit
Acteurs Objectifs
 Répertorier et regrouper
(périodiquement) les
demandes des différentes
directions
 Apprécier la pertinence des
commandes
Satisfaire les besoins grâce aux
disponibles en stock
Se conformer aux orientations
et aux contraintes budgétaires
Service
Favoriser la compétitivité et
achats assurer un accès égal à la
commande publique
Choisir l’offre la plus
avantageuse : meilleur rapport
qualité/prix
Engager la dépense sur le plan
juridique
Risques Contrôles Observations Recommandations
 Ne plus envoyer de rappel
 Demande(s) imprécise(s)  Formulaire de BS  Formulaire OK
 Croiser les demandes avec le profil
 Commande(s) type  Le rappel pousse à la
de consommation antérieur du
excessive(s) ou hors  Envoi d’un rappel consommation
service
normes 15 jours avant le  Aucun contrôle de la
 Établir et utiliser des ratios types
 Réception hors date délai réalité des besoins (test 1)
de consommation
 Dialogue avec les demandeurs sur
 Inadaptation des stocks aux
les marchandises disponibles
Inadéquation qualitative ou besoins
Aucun  Gestion du stock en flux tendus
quantitative besoins/stocks  Stocks excessifs, obsolètes
(transfert de la charge aux
(test 2)
fournisseurs)
 Mettre en œuvre les priorités
 Grille non respectée
Il existe une grille de  À l’attention de l’autorité
Crédits insuffisants  Possibilités de virement
priorités budgétaire : réduire le nombre de
trop restreintes
lignes
 Recours permanent aux
Mettre en place une liste de
mêmes fournisseurs
Aucun Collusions/mauvais choix consultation basée sur des critères
 Délai de consultation
objectifs et tenue à jour
excessif
 Collusion
Choix collégial Permanence des mêmes Préférer un acheteur responsable au
 Sélection d’une offre
(commission) fournisseurs formalisme de la commission
peu intéressante
 Vérifications :
automatiques
 Non concordance du
(logiciel) ou
contenu du BC avec
manuelles
l’état des besoins
(supervision) ou Sans observation
 Dépassement du seuil
mutuelles (avec le (test 4)
autorisé pour un BC
comptable)
 Délai d’engagement
 Fiches de suivi
excessif
des délais (FSD)
25

Tâches
5c. Établissement de la
fiche D et de l’état
d’engagement (EE) +
signature
6. Envoi du dossier à la
direction budget et
comptabilité (DBC)
6a. Enregistrement du
dossier par la DBC et
l’affectation au service
comptabilité
7. Envoi du dossier
complet au CED pour visa
7a. Enregistrement des
écritures comptables
7b. Réception du dossier
visé du CED (contrôleur des
engagements de dépenses)
7c. Envoi du dossier au
SMP (service des marchés
publics)
8. Réception du BC visé et
envoi d’une copie au
fournisseur retenu
Annexe 2 : Achat par bon de commande : piste d’audit (suite 1)
Acteurs Objectifs
Direction des Se conformer aux règles
affaires d’engagement de la
administratives dépense
Service des Vérifier et contrôler le
marchés publics dossier
Direction budget Mettre le dossier en circuit
et comptabilité d’ordonnancement
Se conformer aux textes de
loi :
 de la comptabilité
publique (décret royal
TGR n°330-66 du 21/04/1967)
 du CED (contrôle des
engagements de
dépenses) du décret n°2-
07-1235 du 04/11/2008
Mettre le dossier en circuit
d’ordonnancement
Informer de la validation du
dossier
 Vérifier et contrôler le
dossier
Service achats
 Enclencher l’exécution
de la prestation
Risques Contrôles Observations Recommandations
Inscription erronée aux Mise en place des
fiches D et EE (mauvaise mécanismes de contrôle Quelques erreurs Renforcer le contrôle mutuel et la
imputation … etc.) mutuel et de supervision minimes (test 5) supervision
(procédure à respecter)
Perte du dossier Usage d’un cahier navette
Sans observations
Perte du dossier Usage du cahier navette
(test 6)
 Se rapprocher plus souvent du
service CED de la TGR
(travailler en commission
mixte)
 Mauvaise inscription et
imputation comptable Trop de rejets,  Tenir une mémoire des rejets,
Contrôle mutuel souvent en cascades de leurs causes et des clauses
 Rejet en cascade du (test 7) finalement acceptées
CED
 Vers un CPS (cahier des
prescriptions spéciales) type
des BC, issu de la jurisprudence
du CED
Sans observation Bien, mais à informatiser
Perte du dossier Usage du cahier navette
(test 8) ultérieurement
Perte du dossier Usage du cahier navette
Fiche de suivi des délais Quelques délais encore
Non respect du délai À informatiser dès que possible
(FSD) aberrants (test 9)
26
 Annexe 2 : Achat par bon de commande : piste d’audit (suite 2)

Tâches Acteurs Objectifs Risques Contrôles Observations Recommandations

9. Réception de la
marchandise
 Réception par erreur  Communication  Certification du
9a. Vérification de la
conformité BC/BL/facture  Se conformer avec de marchandises téléphonique et service fait (CSF) au
exactitude aux exigences destinées à d’autres confirmation par E-mail dos de la facture
9b. Remise au fournisseur Établir un CSF type, détaillé avec
Service du besoin exprimé clients avant la livraison insuffisante
d’une copie de la facture double signature (service de
bénéficiaire
tamponnée réception et bénéficiaire)
 Enclencher le processus  Spécifications de  Contrôle de la  Plusieurs
9c. Signature des BL
de mandatement marchandises reçues conformité avant discordances
(en 2 exemplaires)
non conformes au BC d’accepter la réception (test 10)
9d. Certification du service
fait
10. Mandatement de la
dépense
Service des Instruire le dossier en vue  Perte des factures Scanner les factures et les FSD : à informatiser dès que
marchés publics de mandatement  Mauvais classement envoyer par E-mail possible
10a. Réception des
factures certifiées
 Erreur
10. Liquidation (BE, OP …) d’enregistrement aux
Respecter les règles de
et enregistrement des différents bordereaux  Contrôle mutuel
TGR mandatement de la
documents dans les livres d’envois  FSD
dépense
comptables
 Délais excessifs
 Aucun contact avec  Se rapprocher plus souvent de
la TGR la TGR (réunions périodiques
sur dossiers en retard)
 Retards de paiement
11. Envoi du dossier  Délais souvent
Service
complet à la TGR pour Règlement de la dépense FSD inexpliqués  Interfacer le système
comptable  Erreurs sur le
paiement (test 13) informatique avec la TGR
bénéficiaire
 Alerte : erreur de  Pour la TG : recoupement
bénéficiaires bancaire à effectuer

27
28