Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
Macro Processus Mé
Métiers
Assurer
Assurer le
le Recouvrement
Recouvrement amiable
amiable et
et forcé:
forcé:
Etat,
Etat, collectivités
collectivités locales
locales
Assurer
Assurer l’exécution
l’exécution des
des dépenses
dépenses :: Etats,
Etats, Collectivités
Collectivités
locales,
locales, pensions,
pensions, rentes
rentes diverses
diverses
Satisfaction
Attentes Gérer
Gérer l’information
l’information Assurer
Assurer la la relation
relation
relative
relative aux
Assurer
Assurer la
la gestion
gestion des
des finances
finances des
des collectivités
collectivités locales
locales des attentes
partenaires & aux avec
avec les
les partenaires,
partenaires,
contribuables,
contribuables, clients
clients les
les clients
clients et
partenaires &
contribuables et
et
et partenaires
partenaires contribuables
contribuables contribuables
Assurer
Assurer la
la tenue
tenue de
de la
la comptabilité
comptabilité de
de l’Etat
l’Etat
Assurer
Assurer la
la collecte
collecte de
de l’épargne
l’épargne et
et activité
activité bancaire
bancaire
Assurer
Assurer la
la liquidation
liquidation et
et paiement
paiement des
des fonctionnaires
fonctionnaires
Gérer
Gérer les
les Gérer
Assurer Gérer les
les
ressources
ressources Assurer le
le ressources
fonctionnement ressources
humaines
humaines et et les
les fonctionnement du
du matérielles
système matérielles
compétences
compétences système d’information
d’information
1. Description du processus
1. Description du processus
Centralisation
Phase de Centralisation
Événement
déclencheur Produit
Contrôler
Produire les
et pré Situations de
Opération en Contrôler et situations de
Tenir la centraliser la gestion et
recette ou centraliser la gestion et les
comptabilité comptabilité tableaux de
dépense comptabilité tableaux de
des postes bord
bord
rattachés
FINALITÉ
Tenue de la Contrôle et pré- Intégration, Editions des
comptabilité centralisation contrôle et situations de
par les différents des versements consolidation gestion sur
postes comptables mensuelle et l’exercice.
comptables de transmis aux annuelle de tous Production de
base de la TGR TR/TP et au les versements tableaux de bord.
et les TCDC comptables en Détermination d’un
comptables provenance de premier résultat
rattachés l’ensemble des
d’exécution de la
comptables
loi de finance.
Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à
rattachés
compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 10 -
Projets en cours susceptibles d’avoir un impact sur le projet
Un projet de nouveau plan comptable d’Etat et CLG est déposé au SGG depuis plus d’un an
Projet @ujour : la PPR est sur le point de mettre en service un nouveau système informatique
de liquidation et de paiement des salaires qui devrait aboutir cet été (c’est un système
comptable qui ne couvre pas la gestion des compétences. Le projet couvre le paiement des
salaires :
Du personnels de l’Etat : environ 670 000 agents
De certains établissements publics avec qui elle a passé une convention de service (rémunérée)
tels que : les CHU (i y en a 5), l’INRA, l’Institut Pasteur Marocain, l’Agence de la Conservation
Foncière…représentant environ 12 000 agents,
Dès juillet 2004, elle assurera la liquidation et le paiement des salaires du personnel de la
Commune de Rabat (environ 8 000 agents). ,
Il est prévu que le salaire des 22 000 agents de la Commune de Casablanca soit aussi pris en
charge par la PPR courant 2005,
La PPR a comme projet de proposer aux autres Communes de prendre en charge le paiement
des agents locaux : dans le cadre d’une prestation de services rémunérée
Nous avons présenté le processus « comptabilité & centralisation » sous la forme d’un « logigramme ».
Ce type de présentation permet une vision synthétique du déroulement du processus depuis son fait
générateur (ici, la réalisation d’une opération de recette ou de dépense) jusqu’à son terme (ici, la
production de situations de gestion et de tableaux de bord). Le logigramme décrit donc :
Transmet
mensuellement la
comptabilité de la
circonscription
Risque de sous- financière
Transmettent les
efficacité bordereaux
centralisateurs Contrôle les
Risque fort de non versements
respect des délais comptables (fond et
et de non- Effectuent leur
forme)
conformité des
livrables
versement de
comptabilité
D2:
mensuel Effectue les
Risque fort de D3: rectifications
blocage du nécessaires en lien
processus D4: avec le poste
comptable concerné
Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à
compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 13 -
Domaine d’activité : Comptabilité/ centralisation
Logigramme (2/2)
Receveurs Barid AI
Postes Comptables de TPL, PPR, TCDC Maghrib, douanes, TR / TP DCFC
secrétaires greffiers et RAF
base
Centralise et intègre
les opérations dans la
D5: comptabilité d’Etat
Transmet le compte
de gestion
Contrôle le compte
de gestion
Transmet le compte
de gestion contrôlé
Reçoit le compte de
gestion
Fin
D7:
Retourne la minute
Reçoit la minute
de compte de gestion
visée
visée
Risque de sous-
Transmet la minute
efficacité Reçoit la minute et
et les pièces visées à
les pièces visées
Risque fort de non la cour des comptes
respect des délais et
de non-conformité
des livrables
Fin
Risque fort de blocage du
processus
1. Description du processus
Descriptif: L’application informatique à disposition des postes de base ne permet pas de s’affranchir d’une
procédure manuelle. Coexistence de la procédure informatique et de la procédure manuelle.
Causes:
Application informatique incomplète,
Conformité à la procédure imposant la tenue des registres,
Manque de confiance et faible appropriation de l’application par les utilisateurs
Impacts:
Perte de temps
Risques d’erreurs
Indicateur volumétrie: Le service de la centralisation a reçu près de 103 000 pièces comptables en 2003; il intègre
près de 1200 000 opérations comptables par an.
Causes:
Contrainte réglementaires (pièces comptables)
Multiplicité des acteurs et niveaux d’informatisation variables
Insuffisance des contrôles en amont de la centralisation
Insuffisances du SI actuel
Standardisation insuffisante des versements comptables
Multiplicité des supports : imprimés standards, listing informatiques édités, disquette, fichiers transmis par
réseau (NB : les éditions sur papier, cachetées et signées par le chef de poste ou le fondé de pouvoir sont
indispensables).
Notamment les versements BAM (retraitements nécessaires)
Impacts:
Perte de temps importantes (vérifications des envois multiples, rectifications avec les postes, ressaisies…)
Risques d’erreurs
Indicateur volumétrie : A ce jour, le service centralisation attend encore les versements de comptables
retardataires afin d’arrêter la comptabilité de 2003
Causes:
Insuffisances du système d’information
Responsabilisation insuffisante des postes comptables
Charge de travail des postes comptables
NB : le poste comptable de base le plus lent impose son rythme à tout le processus de centralisation
Impacts:
Manque de fiabilité de l’information comptable centralisée
Non respect des délais réglementaires
D4: Descriptif: Les erreurs dans les versements de comptabilités sont nombreuses
Causes:
Insuffisance des contrôles en amont : les postes comptables de base sont la source principale des erreurs (des
erreurs sont aussi réalisées au niveau des TR/TP mais l’occurrence est moindre)
Responsabilisation insuffisante des postes comptables,
Formation insuffisante des personnels affectés à cette tâche
Multiplicité des saisies
Impacts:
Une charge de travail très importante au niveau de la centralisation de vérifications multiples et de rectifications
Manque de fiabilité de l’information comptable centralisée
Causes:
Risques importants d’erreurs tout au long de la remontée de l’information comptable (saisies multiples,
insuffisance des contrôles amont,…)
L’information disponible à un instant « t » n’est pas exhaustive (comptables retardataires)
Insuffisances du système d’information
Impacts:
Manque de fiabilité de l’information diffusée à la direction, aux partenaires,
Risques de non-conformité à la réglementation,
Retard dans la production des situations de gestion et des tableaux de bords.
Causes:
Note non abrogée demandant ces informations
Information non centralisée au niveau du siège
Insuffisances du système d’information
Impacts:
Manque de fiabilité de l’information diffusée à la direction, aux partenaires,
Risques de non-conformité à la réglementation,
Retard dans la production des situations de gestion et des tableaux de bords.
Difficultés dans la production des comptes des services de l’Etat ou des organismes publics
D7: Relations comptables
SI Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens
rattachés
Descriptif:.Plusieurs difficultés autours des comptes de gestion:
Non respect des délais et nombreuses erreurs dans la transmission des minutes au siège (notamment clôture de
comptes spéciaux non- conformes à la réglementation)
100% de flux papier (causes: fiabilité du SI, aucune note instaurant la transmission des minutes sur support
électronique
2 points de contrôles déconnectés au niveau du siège: contrôle des pièces (service responsabilité pénale) d’une
part et sur chiffres (service suivi exécution des dépenses) d’autre part, impliquant des allers-retours sans réelle
valeur ajoutée avec les services déconcentrés
Indicateur de volumétrie:
- 300 minutes /an reçues par le service du suivi de l’exécution des dépenses des collectivités locales;
- en moyenne 2 notes d’observation/an/minute avec les services déconcentrés pour satisfaction;
- Seules 2 minutes sont visées à la 1ère réception
Risque d’occurrence: Très fréquent
Causes:
Postes débordés, délaissant cette activité
Manque de connaissance de la procédure et des textes par les comptables (comptes de gestion, comptes
spéciaux, calcul & liquidation des taxes)
Impacts:
Efficacité interne
Risque de non-conformité aux attentes de la cour des comptes (retards, erreurs) et responsabilité mise en cause
NB: Intensification de ce risque à prévoir, avec la création des cours des comptes régionales
Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à
compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 24 -
Sommaire
1. Description du processus
☺
procédures seront de :
Contribuer à créer une vision globale de la
chaîne « comptable »
Détailler et formaliser certaines tâches
clés, notamment les contrôles et les
Impact très Impact moyen Impact Impact très
versements (cf. chapitre « zoom sur les
procédures »),
faible important important
Officialiser et clarifier le champ
d’utilisation des applications Impact sur l’amélioration du processus
informatiques,
Contribuer à la formation des agents.
Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à
compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 27 -
Système d’information : premiers éléments sur les
axes d’amélioration (Cf. Schéma Directeur)
Rationaliser les transmissions de Homogénéiser les modes et les supports de transmission des données
données comptables tout au long de la chaîne de pré- centralisation et de
centralisation
Accélérer les échanges d’informations
Renforcer les points de contrôle tout Mettre en place un système de traçabilité des anomalies,
au long de la « chaîne comptable » Fiabiliser les données
1. Description du processus
La C1 Très utilisée, non seulement par les perceptions mais aussi par les
TR/TP
Manque de clarté
Obsolète
1. Description du processus
1. Description du processus
Objectifs:
Assurer l’exécution des dépenses de l’Etat et des collectivités locales
2 types de dépenses:
Dépenses de fonctionnement (personnel & matériel)
Dépenses d’investissement (constructions, équipement, marché public…)
2 Modalités d’exécution
La plus fréquente: Dépenses ordonnancées (soumises au contrôle du CED sauf exonération)
Exceptionnelles: Dépenses sans ordonnancement préalable (y compris dépenses par voie de régie)
Prise en charge des budgets (ordonnateurs & SEGMA) et des délégations de crédit
Budget
(sous ordonnateurs)
Produit
Contrôle et Paiement
Proposition Engagements de des
Liquidation Ordonnancement mise en
d’engagement dépenses dépenses
paiement
Hors périmètre
OBJECTIFS
Le projet inter-ministériel pour Gestion Intégrée des Dépenses de l’Etat (GIDE). Projet en cours
de définition
Reçoit le budget
Reçoit le budget
Contrôle et vise la
proposition:
Effectue une proposition
- Qualité de l’ordonnateur
d’engagement de dépense (bon
- Disponibilité des crédits
de commande ou marché
-Imputabilité de la dépense
public), appuyée des pièces
-Autres contrôles…
justificatives d’engagement
Liquide la dépense
Ordonnateur Receveur
Reçoit le budget
Reçoit le budget
Contrôle et vise la
proposition:
Effectue une proposition
- Qualité de l’ordonnateur
d’engagement de dépense
- Disponibilité des crédits
- Imputabilité de la dépense
Liquide la dépense
Oui Non
Rejet?
1. Description du processus
Descriptif: Les TP ont des difficultés à faire face à la concentration des consommations
budgétaires lors du dernier mois de l’année: cette surcharge de travail impacte la bonne réalisation
des contrôles. Malgré la note du 1er ministre qui oblige les sous-ordonnateurs à ne plus engager de
dépenses après la fin du mois de novembre
Indicateur volumétrie: Dans certaines TP, les émissions de dépenses effectués en décembre
peuvent atteindre entre 40 et 75% des émissions de l’année
Novembre + Décembre, le taux peut atteindre jusqu’à 80%
Causes:
Emission précipitée par les S/Ordonnateurs des dépenses de peur :
de perdre le reste du budget de fonctionnement (budget de fonctionnement non
reportable d’une année à l’autre)
Afin de conserver au moins un budget équivalent l’année suivante
Impacts:
Incapacité à réaliser les contrôles nécessaires
Responsabilité des trésoriers
En début d’année, comptable doit faire face aux antérieurs (Dossiers de l’année précédante à
traiter)
Retards et intérêts moratoires
Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à
compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 43 -
Domaine d’activité : Dépenses
Difficultés- Dysfonctionnements
Taux de non-conformité relevé important
D2:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens
Descriptif: Le taux de rejet peut être élevé dans certaines TP, lié le plus souvent :
Erreurs de calcul (environ 5 à 10% du nombre « brut » de rejets soit y compris les régularisations)
Manque de pièces justificatives (50%)
Non-conformité à la réglementation ( 40 % restant : exemple, le fractionnement des dépenses (total des bons de
commande doit être inférieur à 100 000 DH), cas fréquent pour les collectivités locales)
aux erreurs d’imputation budgétaires des dépenses (minime: 1%, grâce à l’intervention préalable du CED qui
contrôle principalement la disponibilité et l’imputation budgétaire)
Au fractionnement des dépenses sur une même rubrique budgétaire
Indicateur volumétrie : Ex à Fès, 40 à 60% des dossiers transmis à la TR par les s/ordonnateurs sont non-
conformes mais seuls 20% sont rejetés suite à arrangements par discussions téléphoniques ou réunions
Dans d’autres TP, le taux de rejet comprenant les régularisations, peut atteindre 80%
Impacts:
Problèmes d’imputation de la dépense
Surcharge de travail, perte de temps
Non respect des délais réglementaires
Paiement en retard des fournisseurs, blocage des travaux (souvent)
Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à
compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 44 -
Domaine d’activité : Dépenses
Difficultés- Dysfonctionnements
Sélectivité
D3:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens
Descriptif: Les bordereaux doivent être traités dans l’ordre chronologique d’arrivée: risque de sanction pour les
bordereaux ne comportant pas de motif de rejet et devant attendre que les précédents soient régularisés
conformément à l’instruction de 1979.
Indicateur volumétrie : ex. bordereau de 5000 000 DH, attendant le visa de celui de 5000 DH
Impacts:
Paiement en retard des fournisseurs, blocage des travaux (souvent)
Avec l’entrée en vigueur du texte sur les intérêts moratoires, les TR auront plus tendance à rejeter
systématiquement plutôt que chercher à coopérer avec les ordonnateurs
Descriptif: À la création par les s/ ordonnateurs de certaines dépenses ne figurant pas dans la nomenclature
budgétaire (nouvelles dépenses ne figurant dans aucun texte)
Indicateur volumétrie : pouvant porter sur des volumes important (10 millions de DH)
Risque d’occurrence: Occasionnel
Causes:
Dépenses non prévues par la réglementation
Impacts:
Le comptable doit chercher par tous les moyens à débloquer la situation
Risques importants de non-conformité à la réglementation
Descriptif: Le délai réglementaire est rarement respecté par le comptable (en fin d’année, pic de
charges)
Il ne l’est pas non plus par les sous-ordonnateurs (22 du mois et 25 en fin d’année): problèmes
essentiellement en fin d’année
Causes:
Pic de charge
Départs en retraite sans remplacement
Compétences (connaissance et expérience de la Dépense)
Impacts:
Non-conformité à la réglementation
Descriptif: Les textes et procédures sont mal connues et mal appliquées par les sous-
ordonnateurs (conditions de validité de la dépense non conformes)
Descriptif: Le Si actuel ne couvre pas tous les besoins et plusieurs applications ne sont pas
généralisées à l’ensemble du réseau:
Besoins métiers: suivi des marché, suivi des engagements de dépenses permanentes
Interfaces avec le système comptable
EDI pour les émissions avec les ordonnateurs
1. Description du processus
☺
« Relations entre acteurs TGR »
- Efficacité des modes de fonctionnements; Clarté des rôles et responsabilités de et de non-
conformité des
chacun ; livrables
« Relations avec les partenaires »
- Efficacité des modes de fonctionnements; Clarté des rôles et responsabilités de
chacun ; Moyen
Risque de
« Management et Ressources humaines»
sous- efficacité
- Efficacité de l’encadrement;
- Compétence des agents;
- Adéquation effectifs/charges
Bon
« Moyens matériels »
- Conditions de travail, ☺ Pas de risque
particulier
- Locaux et autres moyens mis à disposition…
Clarifier les zones d’ombre S’accorder avec les ordonnateurs et sous ordonnateurs sur l’interprétation
réglementaires à donner à certains textes.
(Par exemple marchés publiques,
assurances) Partager les procédures de mise en œuvre de ces points réglementaires
litigieux (les éléments à joindre aux dossiers, les cas particuliers…)
1. Description du processus
Note N°389/DR/TGR de 1971, portant sur les dépenses A mettre à jour avec les nouvelles dépenses, non prévues actuellement
sans ordonnancement préalable
1. Description du processus
1. Description du processus
Assurer la gestion financière et comptable des budgets principaux, des comptes spéciaux et budgets annexes des
collectivités locales et de leurs groupements en relation avec les ordonnateurs concernés
NB : cette activité est une particularité des recettes communales; dans le cas des dépenses de l’Etat, elle est réalisée par le
CED
Assurer le contrôle de la validité des dépenses des ordonnateurs ainsi que l’exécution des oppositions et autres
empêchements frappant lesdites dépenses
Assurer le contrôle de la régularité de la perception des recettes et le recouvrement des taxes et produits divers des
collectivités locales et autres services gérés
NB: dans le cadre du recouvrement des taxes locales, le receveur calcule et liquide la taxe à recouvrer, activité non réalisée
par la TGR pour le recouvrement de l’Etat
Assurer la gestion et les opérations de trésorerie des collectivités locales et des autres services gérés, en relation avec
les ordonnateurs concernés
La nouvelle organisation des recettes communales, en cours de mise en place. Elle permet de
créer trois entités : comptabilité, recettes, dépenses éventuellement, formées de trois sous-
entités, visa engagement, visa et règlement de la dépense, paie du personnel
1. Description du processus
Descriptif: Les receveurs rencontrés évoquent les divergences d’interprétation des textes entre ordonnateurs d’une
part et receveurs d’autre part dans le cadre de l’exécution des dépenses. Celles-ci instaurent un climat de tension
entre les 2 acteurs. La plupart soulignent également les pressions exercées par les autorités locales (caractère
urgent de la dépense) et le manque de soutien de la TGR pour imposer le règlement.
Causes:
Textes ambigus, génériques, ne prenant pas suffisamment en considération les spécificités des collectivités
locales et octroyant ainsi une marge importante d’interprétation
La plupart des textes sont anciens et actuellement « en chantier »
Manque de connaissance des textes par les ordonnateurs
Responsabilisation insuffisante des ordonnateurs
Impacts:
Relations difficiles /conflits avec les ordonnateurs
Receveur sous pression
Perte de temps importante en cas d’arbitrage
Descriptif: L’activité des recettes communales repose sur un nombre important de textes réglementaires et de
notes issus de plusieurs ministères (notamment ministère de l’intérieur):
Un grand nombre de cas particuliers à prendre en compte, rarement explicités de façon claire par les textes
disponibles.
Les textes anciens sont conservés, faute de mieux, pour le traitement des cas particuliers
Ces textes ne sont pas toujours adaptés voire contradictoires avec les obligations du comptables.
Disponibilité / Accès à ces textes de source externe par les comptables
Par contre les procédures écrites sont peu nombreuses.
Impacts:
Multiciplicité des textes à consulter, confronter sources d’ ambiguïtés et de conflits d’interprétation avec les
partenaires
Risque de non-conformité à la réglementation
Assistance apportée par le siège jugée insuffisante par les services déconcentrés
D3:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens
Descriptif: Les receveurs rencontrés regrettent le manque d’assistance du siège, notamment pour ce qui est de
l’éclaircissement de textes ambigus. Les questions transmises restent fréquemment sans réponse. Le receveur doit
alors explorer les différentes solutions alternatives et prendre une décision, « à ses risques et périls »:
Interprétation
Demande de l’avis des collègues
Recherche dans les différents textes
Impacts:
Risque d’erreur d’interprétation
Descriptif: au niveau des recettes communales et régionales, la priorité donnée à la dépense se fait souvent aux
détriment du recouvrement
Causes:
Pression des délais et exercées par les ordonnateurs pour l’exécution des dépenses
Manque de collaboration sur le terrain pour le recouvrement
Manque de responsabilisation des collaborateurs
Impact:
Performance du recouvrement des taxes locales
Impacts:
Efficacité
Descriptif: Selon les recettes communales, le véritable besoin en termes de RH est davantage qualitatif
(compétences disponibles, diplômes…) que quantitatif (effectif). Avec de plus un renforcement nécessaire de
l’encadrement , de la délégation et de la responsabilisation des agents
Impacts:
Délégation difficile
Qualité et performance
Descriptif: Le régisseur est un acteur majeur du recouvrement (effectue la plus grande partie du recouvrement des
taxes locales), mais la coordination avec eux est jugée difficile: erreurs, sens des responsabilités insuffisant, eux-
mêmes sous pression des élus…
De plus le taux de recouvrement par les régisseurs est jugé faible
Impacts:
Responsabilité du receveur
Descriptif:
La cour des compte peut demander des pièces ne figurant pas dans la Nomenclature
De plus la nomenclature n’est pas mise à jour .
Elle devrait, de plus, selon les receveurs, être élaborée par la cour des compte et non par la TGR, puisque « c’est
elle qui juge ».
La coordination, les relations avec la cour des comptes (canal de communication, réunions régulières,…) doivent
être développés
Causes:
Coordination insuffisante
Inexistence d’un document fiable et unique précisant les pièces à fournir
Impacts:
Responsabilité
1. Description du processus
1. Description du processus
Recouvrement
Instruction sur le recouvrement des créances publiques 2001
Instruction pour le services des perceptions 1953
Instruction sur les poursuites 2001
Comptabilité/centralisation C1 (comptabilité deniers des recettes et perceptions)
1. Description du processus
1. Description du processus
Autres intervenants:
− Les receveurs des douanes assurent le recouvrement des droits de douane et des amendes qui s’y attachent, ainsi que
certains impôts indirects (TVA à l’importation et TIC)
− Les receveurs de l’administration fiscale, chargés du recouvrement des droits d’enregistrement et de timbres et la cas
échéant de la T.V.A.
− Les secrétaires greffiers des juridictions du Royaume sont chargés d’assurer le recouvrement des amendes et
condamnations pécuniaires, ainsi que la taxe judiciaire
− Les agents comptables des établissements publics exercent le recouvrement des créances de ces établissement lorsque le
texte de création de ces organismes le prévoit expressément.
spontanées
Recettes
Encaissements spontanés
Apurement des
Recouvrement des
créances
PEC et Recouvrement Recouvrement
(Recouvrement,
créances
Ce type de présentation permet une vision synthétique du déroulement du processus depuis son fait
générateur jusqu’à son terme. Le logigramme décrit donc :
• Information de
Présentation l’ordonnateur
du client au Vérification et Tri et Envoi à • Production des
guichet encaissements préparation l’ordonnateur situations de
versement
Présentation au
guichet, ou virement,
Ou Envoi par poste Réception et
vérification des
D1:
déclarations
Encaissement et
délivrance de
quittance
D2:
Tri
Préparation des
listings
Transmission à
Reçoit les avis de
l’ordonnateur des
versement
Risque de sous- avis de versement
efficacité
Risque fort de
blocage du Prise en charge
processus Production des des OR de
situations de régularisation
Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à
versement
compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 83 -
Processus : Encaissements Spontanés (sans prise en charge
préalable)
Cas particulier des régies de recette (état et collectivités locales) :
Objectifs:
Assurer le recouvrement des créances publiques (Etat et Collectivités locales) par voies
amiable et forcée
La prise en charge
des ordres de
Le recouvrement Recouvrement de
recette et
Amiable la créance
l’information du
contribuable
Ordonnancement
de la créance
Le Recouvrement
forcé Apurement des
créances
(Recouvrement,
PNV-ANV,
annulations)
L’apurement
des créances
Objectif
Vérification et prise en charges des ordres de recettes
Information du contribuable des créances dont il doit s’acquitter
Risque fort de
blocage du Application des
processus Consignations
Objectifs:
Présentation au • Information de
guichet, ou l’ordonnateur
virement, Vérification et Emargement des Envoi à • Production des
ou envoi par encaissement rôles l’ordonnateur situations de
poste versement
conservatoire
Présentation au
guichet, ou virement,
Ou Envoi par poste
Encaissement et délivrance de
quittance
Emargement des OR
Risque fort de
blocage du Envoi des contraintes extérieures
processus (cas de PPR, TPL, TRTP) au
percepteur
Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à
compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 88 -
Apurement
PEC et Recouvr Recouvr des créances
Informat ement ement (Recouvreme
Saisie et Saisie et
Dernier avis sans vente
commandement vente
frais immobilières
mobilières
Saisie du Vente du
fonds de fonds de Contrainte
commerce commerce par corps
Préparation et
Engagement de la
collecte des
informations
D10 procédure de mise
en jeu de la
responsabilité des
administrateurs et
des dirigeants de
Préparation des Accord pour tout
sociétés
états de acte (sauf
recouvrement forcé commandement)
Notification ou
Exécution
D9
Assistance
Risque de sous- D8
efficacité
Selon les cas : Mise en œuvre des
Risque fort de non traitement Accord actions judiciaires
respect des délais judiciaire (Saisie et vente FC
et de non- Saisie et vente
conformité des immobilière
livrables Contrainte par corps
…)
Risque fort de
blocage du
processus
DR ou PV de
Production de certificats carence visé par
Collecte des pieces
d’indigence (insolvabilité suite à autorité
d’irrecouvrabilité
action de recouvrement
Approbation OUI
Préparation des
Rejet
états
PNV
D12:
NON
Risque de sous-
efficacité
Préparation des Approbation des
Risque fort de non états d’ANV listes
respect des délais
et de non-
conformité des
livrables
Risque fort de
Comptabilisation
blocage du
des titres
processus
d’annulation
Voies à caractère
nt, PNV-ANV,
annulations)
conservatoire
Objectifs : ce sont des mesures provisoires qui assurent une certaine garantie pour le
recouvrement des créances.
Elles sont précisées dans le code de recouvrement mais aussi dans d’autres textes (code
de commerce,…)
1. Description du processus
Descriptif: le traitement des déclarations reçues mobilise une partie des ressources de la perception sur des tâches
lourdes et fastidieuses de tri et de préparation des envois.
Indicateur volumétrie: le même que pour les versements, durée 3 jours par mois
Risque d’occurrence: mensuel
Causes:
Les mêmes causes
Impacts:
Ressources mobilisées
Risques d’erreurs
Goulots d’étranglement
Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à
compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 94 -
Prise en charge et information
Lourdeurs des tâches
D3:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens
Descriptif: Lourdeur de la préparation des envois : tri et mise sous enveloppe. Ces avis pourraient être envoyés par
les services des impôts.
Indicateur volumétrie: autant d’avis et mise sous enveloppe que de redevables, tâches qui durent environ 3 jours
par émission
Risque d’occurrence: chaque émission de rôle
Causes:
Non intégration de la chaîne au niveau du partenaire Impôts (les tâches d’édition des avis, mise sous enveloppe
et même envoi font partie d’une même chaîne de traitement, qui est interrompue en son milieu)
Organisation interne du travail, pas de synergie entre perceptions
Impacts:
Mobilisation des ressources des perceptions pour des tâches manuelles aux dépens d’autres activités
Descriptif: la perception rencontre des difficultés liées aux adresses des redevables :
Problèmes d’identification
Rebus
Indicateur volumétrie: entre 10 et 20% des redevables sur les perceptions visitées
Risque d’occurrence: chaque émission
Causes:
Pas de coordination systématique avec les impôts pour la mise à jour des adresses
Absence de représentants de la perception dans les comités de recensement DI/ Autorité locale
Faible coordination avec les collectivités locales
Absence de fichier commun et d’identificateur commun avec les Impôts
Impacts:
Taux de recouvrement Élaboration des Manuels de Procédures des services déconcentrés à
Coût du traitement compétence locale – Rapport de diagnostic détaillé- Le 29/11/2004
- 95 -
Prise en charge et information
Contrôles réglementaires
D5:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens
Descriptif: Il est quasiment impossible d’effectuer tous les contrôles réglementaires avant la prise en charge des
rôles normaux (s’assurer que la recette est réglementaire, la base de liquidation est correcte)
Risque d’occurrence: chaque émission de rôles
Causes:
Réglementation
Impossibilité physique de contrôler chaque rôle dans le détail
Impacts:
Risques liés au non respect de la réglementation et mise en cause de la responsabilité du comptable
Descriptif: le traitement des derniers avis sans frais nécessite une mise à jour manuelle et lourde avant l’envoi des
avis.
Indicateur volumétrie: égal au nombre d’articles non réglés après exigibilité
Risque d’occurrence: chaque émission
Causes:
Absence de mise à jour automatique en fonction des paiements effectués
Impacts:
Mobilisation des ressources pour des tâches pouvant être automatisées
Descriptif: Les actions de sensibilisation, d’information et de relance amiable sont exercées différemment d’un
poste à l’autre. Il n’y pas de normes , ni de charte de travail, ni de procédure systématique et organisée de ces
activités.
Causes:
Priorité donnée par le percepteur au respect des diligences réglementaires
Organisation interne du travail et absence de moyens humains dédiés à cette activité
Impacts:
Faible information du contribuable
Taux de recouvrement
Descriptif: Procédures lourdes et difficiles à mettre en œuvre: saisies, gardiennage des biens saisis, ventes,..
Indicateur volumétrie: nombre des articles en voie de saisie
Risque d’occurrence: Continu
Causes:
Organisation logistique et moyens non adaptés
Dépendances des autorités locales et judiciaires
Pas d’appui au percepteur
Impacts:
Faible taux de recouvrement
Causes:
Difficultés dans les recherches
Fichier interne non à jour
Faible réactivité des banques et faible usage du droit à la communication
Non accès aux fichiers de la DI
Impacts:
Taux de recouvrement
Descriptif: Les problèmes d’identification des adresses bloquent une partie des notifications
Causes:
Impacts:
Taux de recouvrement
Coût du traitement
Difficultés dans le suivi des affaires en contentieux, relations avec les tribunaux.
D11:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens
Descriptif:
Difficultés de suivi pour certaines perceptions
Dossiers importants par rapport aux moyens disponibles
Absence de recours aux avocats
Difficultés de notification ou d’exécution des jugements
Faible réactivité des tribunaux dans certains cas urgents (Exemple : ouverture des portes, ..)
Causes:
Moyens insuffisants par rapport à l’importance des dossiers, surtout dans les grandes villes
Rareté des compétences juridiques
Facteurs externes
Absence d’un système d’information de gestion des différentes étapes du processus
Cellules juridiques non dotées des moyens humains suffisants
Délais des traitements par les tribunaux
Impacts:
Faible taux de recouvrement
Descriptif: Rejets effectués par l’ordonnateur (parfois avec la simple mention à poursuivre à la même adresse)
Causes:
Manque de coordination avec l’ordonnateur
Absence de coordination avec la DI (comité de statut sur les cas de rejets successifs)
Impacts:
Travail supplémentaire
RAR surestimés
− Le percepteur traite tous les redevables de cette zone, quelle que soit leur nature (particuliers, entreprises)
On peut étudier la possibilité d’autre types d’organisation, qui pourraient permette d’autres
critères de spécialisation (par type de redevables, par étape du recouvrement,…)
Elle est bâtie sur un ensemble de principes (division géographique, responsabilité sur tout
le processus) dont il faut étudier des alternatives
Chaque poste fait du mieux qu’il peut avec les moyens dont il dispose (RH,
matériel).
1. Description du processus
Relations entre
Améliorer la relation avec les acteurs TGR
partenaires est un levier fort Procédures
Système
d’amélioration du processus : d’information
3 Avec les ordonnateurs, par une
meilleure planification et une mise en
commun des données
Par une plus grande réactivité et
☺
efficacité des juridictions
Par une plus grande implication des Impact très Impact moyen Impact Impact très
autorités locales faible important important
1. Description du processus
1. Description du processus
1. Description du processus
` Recrutement
` Gestion du personnel
` Gestion de la mobilité
` Gestion de la formation
Objectifs:
Assurer le recrutement des ressources humaines nécessaires au bon fonctionnement du
réseau
Événement
déclencheur Produit
Affectation des
Concours ou
Négociation candidats
Expression entretiens de Affectation des Agent TGR
avec retenus aux
d’un besoin sélection candidats TGR affecté à son
l’autorité de directions du
en personnel organisés par à leur poste poste
tutelle Ministère des
la DAAG
Finances
Exprime le besoin
en personnel
Planifie et organise la
D1: logistique des
recrutements
1. Description du processus
Descriptif: La TGR n’est absolument pas maîtresse de ses prévisions de recrutement. Elle est soumise aux restrictions budgétaires
applicables à l’ensemble du ministère des finances. De plus, seuls certains profils sont passibles d’être acceptés par la tutelle pour un
recrutement. Actuellement (2004) la TGR négocie les recrutements de 2006.
Indicateur volumétrie: Néant
Risque d’occurrence: ANNUEL
Causes:
Contraintes réglementaires
Contraintes budgétaires de l’Etat
Impacts:
On ne recrute pas quand il le faut
On ne recrute pas forcément celui qu’il faut
Descriptif: Une fois que la commission de recrutement a transmis ses notations et appréciations sur les candidats, la DAAG procède au «
dispatching » de ceux-ci sur les différents départements du ministère selon des critères connus qui lui sont propres. Il se peut qu’un même
candidat soit « convoité » par plusieurs départements.
Causes:
Contrainte réglementaires?
Multiplicité des acteurs
Impacts:
On ne recrute pas forcément celui qu’il faut.
Descriptif: Après l’expression du besoin, le chef de poste ne joue aucun rôle dans le processus de recrutement.
Causes:
Contraintes logistiques
Procédure centralisée
Impacts:
Déresponsabilisation des chefs de poste quant aux recrutements qui les concernent
On ne recrute pas forcément celui qu’il faut
Descriptif: A l’arrivée à la TGR, un nouveau recruté a peu de repères. Il méconnaît souvent ses droits et ses obligations.
Impacts:
Risque de ne pas comprendre certaines dispositions, surtout légales
Descriptif: Les chefs de poste exercent peu ou pas d’actes de gestion (congés, absence). En dépit d’une circulaire du ministre des
finances qui leur délègue certaines prérogatives, même les TP/TR n’exercent pas ces prérogatives.
Indicateur volumétrie: Néant
Risque d’occurrence: QUOTIDIEN
Causes:
Méconnaissance des textes
La délégation de pouvoirs est nominative et doit être actualisée à chaque mouvement de trésoriers
Impacts:
Le niveau central est « noyé » sous les demandes
Aucune responsabilisation des chefs de poste en tant que managers d’équipe
Descriptif: Il est difficile de se prononcer sur la gestion de la mobilité en l’absence d’outils de gestion des RH en général. On se limitera
donc à noter que la mobilité ou mutation est décidée au niveau central sauf pour les agents dont l’échelle est inférieure à 7. Mais il ne s’agit
dans ce cas que de mobilité géographique au sein de la même TR/TP
Impacts:
Gestion des carrières
Mobilité non rationalisée
Descriptif: Dans l’énorme majorité des recettes et recettes/perceptions, on retrouve des agents prêtés par les communes et par l’entraide
nationale. Ce sont des agents qui sur le terrain ont les mêmes prérogatives que les agents TGR, sans aucune « reconnaissance légale » de
leur existence dans un poste. Pire, les agents de l’entraide nationale sont payés à la « journée » depuis des années et assurent le plus
normalement du monde leur fonctions au seins des postes comptables! Il va sans dire que la présence de ces agents, très appréciés par
ailleurs par les chefs de poste, est en totale contradiction avec la mission de contrôle qui incombe à ces mêmes postes vis-à-vis de leurs
administration d’origine (communes essentiellement).
Indicateur volumétrie: 1600 agents sur les 7000 que compte la TGR
Causes:
Contraintes budgétaires limitant les recrutements
Impacts:
Risques de contrôle interne
Situation précaire des agents prêtés
Descriptif: Sur un plan opérationnel, le chef de poste ne dispose ni de moyens de sanction, ni de motivation. En effet, même convaincu
d’une infraction ou manquement aussi grave soit-il, tout ce qu’un agent encourt comme « sanction » immédiate est une « mutation » d’un
poste de travail à un autre au sein du poste comptable. Si l’infraction ou le manquement sont graves, le chef de poste peut, moyennant un
écrit dûment argumenté, demander à ce que l’agent ayant commis l’infraction soit convoqué devant une commission de discipline, seule
instance habilitée à prononcer des sanctions. Le chef de poste dispose d’un autre moyen de sanction non immédiate et qui est la notation.
Celle-ci se répercute directement sur la prime semestrielle (servie trimestriellement) de l’agent.
Causes:
Contraintes réglementaires
Risque de se mettre à dos les agents sanctionnés
Impacts:
Le chef de poste ne dispose pas de moyens pour jouer pleinement son rôle de manager responsable.
Descriptif: Si la notation, et donc la prime, peut être considérée comme facteur de « sanction » à moyen terme (6 mois), elle n’est en aucun
cas un facteur de motivation, car sa valeur nominale est atteinte lorsque l’agent fait montre du minimum requis et aucunement pour
récompenser les agents les plus méritants. Il est d’ailleurs intéressant de noter que la dite prime ne s’accompagne presque jamais de
qualificatif (prime de rendement, de productivité, ou même de fin d’année), c’est juste « LA PRIME »
Causes:
« institutionnalisation » de « la prime »
Impacts:
Faible motivation des agents vis-à-vis de ce qui aurait du être un levier de motivation
Descriptif: Très peu de formations ont profité aux chefs de poste et agents du réseau. Ceux qui en profitent les premiers sont surtout les
agents du niveau central. Un plan d’action est en cours pour pallier à ce manquement, du en partie à la faiblesse des ressources allouées
auparavant au volet de la formation. Les concernés notent également une faiblesse des qualifications des « formateurs »
Impacts:
Détérioration des connaissances
Difficultés à accompagner efficacement les changements
1. Description du processus
1. Description du processus
1. Description du processus
1. Description du processus
` Planification
` Approvisionnement
` Véhicules de transport
En effet, si l’activité du réseau connaît des pics importants durant certaines périodes (fin
de mois, fin d’année), l’approvisionnement du réseau ne s’adapte pas à ces pics d’activité.
Etablissement et
signature d’une
D1:
demande de
fourniture ou
d’équipement
Etablissement et
signature d’une
demande de
fourniture ou
d’équipement
Visa Demande =
OK livraison
Elaboration du bon
de sortie et envoi des
fournitures et
équipements
D2: « Livraison » de la
fourniture et de
l’équipement
D1:
Se déplace à la TGR
Directement au
magasin
Se déplace à la TGR
Directement au
magasin
CAS 2 D3:
Fourniture d’un
véhicule
D4: Elaboration du BS et
livraison au chef de
poste / TR/ TP des
fournitures et
équipements
Descriptif: Les demandes de fourniture et d’équipement sont élaborées et signées par chaque chef de poste. Le
TR/TP n’a aucun rôle à jouer et n’est informé, ni des besoins ni des consommations.
Impacts:
Aucune responsabilité des TR/TP sur les moyens des postes rattachés
Les postes comptables sont réduits à « emprunter » des fournitures et des équipements aux ordonnateurs
D2:
SI Relations Partenaires Relations internes Réglementation / procédures Ressources humaines Moyens
Descriptif: Certaines des fournitures (toners d’imprimante, papier, etc.) et équipements (bureaux, fauteuils, chaises,
placards, etc.) sont «prêtés » par les communes ou délégations ministérielles. On a recours à ces « fournisseurs »
lorsque aucune suite n’est donnée aux demandes faites au service du matériel et de la logistique, ou quand la
satisfaction de la demande tarde.
Impacts:
L’impartialité des chefs de poste est remise en cause dès lors que ceux-là même qu’ils sont censés contrôler
leur fournissent les moyens pour effectuer ces contrôles!
Descriptif: Les chefs de poste ont parfois recours aux véhicules des communes et autres délégations (plus
volumineux donc plus aptes à transporter des fournitures que les véhicules du poste) pour aller récupérer les
fournitures directement auprès des magasiniers
Impacts:
Idem que D2
Descriptif: Les chefs de poste récupèrent les fournitures et équipements directement auprès des magasiniers, sans
passer par le chef de service M&L.
Impacts:
Risque très sérieux de contrôle interne. Le magasinier est potentiellement incontrôlable dès lors qu’il est placé
dans une situation de « force » vis-à-vis des chefs de poste.
Descriptif: Une moyenne de moins de 8000 KM par an et par véhicule. Le manque de coordination entre les chefs
de poste d’une TR/TP fait qu’en plus de l’inadéquation de la dotation avec le nombre s’ajoute l’indisponibilité des
véhicules.
Impacts:
Retards dans le processus de recouvrement
Utilisation des véhicules des communes et autres délégations
Descriptif: Les bâtiments du réseau sont généralement peu entretenus. Certains n’ont pas été repeints depuis leur
construction (plus de 15 ans)
Impacts:
Mauvaise image vis-à-vis des clients
Mauvaises conditions de travail pour les agents
Descriptif: L’archivage est pratiquement inexistant dans les postes comptables. Les armoires existantes sont
remplies et les cartons et autres piles de documents attachés à la ficelle s’amoncellent là où il y a de l’espace.
Impacts:
Risque de perte de document.
1. Description du processus
1. Description du processus
Instructions et notes :
Néant
Demande d’approvisionnement
Approvisionnement Gestion de stock et inventaire
Achats locaux (éventuellement)
Aucun projet majeur identifié sur le périmètre du projet manuel de procédures (NB: l’activité
bancaire n’est pas dans le périmètre du projet)
1. Description du processus
1. Description du processus
Les activités bancaires (hors du périmètre de la présente mission), couvrent la gestion des dépôts et
comptes courants:
Gestion des opérations relatives aux dépôts et aux retraits sur comptes « fonds particuliers »;
Etablissement des reçus F P1 (dépôts des particuliers et organismes) et reçus CDG (opérations de recettes et de dépenses
pour le compte de la CDG) ;
Gestion des chéquiers;
Relevé bancaires;
Opérations administratives liées (registre, …).
1. Description du processus
Causes:
Absence de support d’information
Impacts:
Nombre de clients limité
Causes:
Contraintes réglementaires
Priorités donnée par la TGR à ses missions de base
Impacts:
Nombre de clients limité
1. Description du processus
Pour les services déconcentrés, l’apport des procédures est faible, quelques notes
existantes seront à regrouper.
La note de service 29 avril 2003 détaille bien les procédures et modes opératoires relatifs aux différentes
tâches liées à la gestion des Bons de Trésor.
1. Description du processus
1. Description du processus
Ce processus a pour objet la gestion de la trésorerie pour permettre à l’Etat d’honorer ses
engagements financiers en toute circonstance (s’assurer que le compte courant du Trésor
auprès de la BAM soit toujours créditeur).
− Recouvrement des recettes de l’Etat : les actions et l’effort de recouvrement ainsi que la célérité de transmission des
valeurs impactent la trésorerie.
− Dépenses : rythme irrégulier de l’exécution de certaines dépenses (transferts et subventions, ordonnancement des
marchés, etc.).
La DTFE :
− Elle est chargée de la mobilisation des ressources pour couvrir les besoins du Trésor. Actuellement l’instrument le plus
utilisé est les adjudications.
BAM :
− En tant qu’agent financier de l’Etat, BAM est chargée du nivellement de tous les mouvements financiers qui impactent le
compte du Trésor à travers les agences BAM (20). Le nivellement est la centralisation par l’Administration Centrale des
mouvements de débit et de crédit effectués par les différentes agences de BAM. Il en résulte l’arrêté quotidien du solde du
compte courant du Trésor (un relevé est adressé à la TGR quotidiennement). Le nivellement ne respecte pas les dates
d’opération et de valeur.
BARID Al-MAGHRIB :
− A travers les opérations de dégagements et d’approvisionnement des comptables ainsi que le règlement de certaines
dépenses publiques.
1. Description du processus
Descriptif: Il est difficile aujourd'hui de s’assurer qu’un poste comptable verse rapidement les valeurs reçues
(chèques), ni qu’il optimise correctement la gestion des fonds.
Fréquence : continue
Causes:
Absence de support d’information
Système informatique
Impacts:
Impact sur les performances de la gestion de trésorerie
Descriptif: Les moyens d’acheminement des fonds ne sont pas toujours disponibles
Causes:
Moyens limités
Impacts:
Risques
Non optimisation de la gestion des caisses
1. Description du processus
Echange de données informatisées avec BAM, les receveurs de la douane, les receveurs de la DGI, aux
informations sur les résultats des adjudications (DTFE ou BAM).
Ouverture des applications métier utilisées par les comptables vers la gestion de trésorerie (mouvements qui
touchent le compte du Trésor).
Mise en place de la SIQUOT (situation quotidienne de trésorerie).
Proposition pour BAM : imputer les mouvements en temps réel.
1. Description du processus
Les procédures de gestion des caisses et des mouvements de fonds en tiendront compte.