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Pipeline de Liderazgo:
los principales conceptos del
modelo de desarrollo de líderes de
Mahler, Charan, Drotter y Noel
Hola, ¿cómo está?
Los que conocen LAB SSJ saben que la
búsqueda constante de nuevos contenidos
es la base de nuestro trabajo. Eso es
lo que nos motiva y construye nuestra
historia. Generamos nuevos conocimientos
constantemente alineados a las tendencias
mundiales que sirven de referencia para
nuestras soluciones de aprendizaje.

Pocket Learning es otra iniciativa del proceso

de innovación. A través de esta publicación,
las personas podrán conocer un poco del
trabajo de investigación que hacemos. Al
fin, compartir el conocimiento es esencial.
Y así nosotros publicaremos los pockets de
textos, artículos o casos seleccionados que
queremos compartir con nuestros amigos.

En esta primera edición, se presentan de

forma simple y concisa los principales
conceptos del libro La Línea del Liderazgo,
de Ram Charan. Este pocket explica los
desafíos a enfrentar en cada uno de los
niveles de liderazgo en una empresa. Es
un texto esencial para cualquier profesional
interesado en el desarrollo de nuevos líderes.

¡Disfrute!
Liderazgo
EFICAZ
En los últimos años, el talento
se ha convertido en el factor
más importante para el éxito
de una empresa. Hoy en día la
competencia es global, el capital
es accesible, las buenas ideas
son abundantes y las estrategias
pueden ser reproducidas. Así,
el principal recurso competitivo
para las empresas pasó a ser las
personas. Personas inteligentes,
con conocimientos sofisticados
sobre el mundo de los negocios,
con la visión global y la agilidad
para el trabajo es lo que realmente
marca la diferencia hoy.
Si las personas con talento son
tan vitales, no es difícil entender
por qué muchas direcciones
buscan “estrellas” en el mercado
para ocupar posiciones seniors de
liderazgo. Sin embargo, aunque
a primera vista reclutar gente de
fuera de la empresa pueda parecer
una solución, la realidad demuestra
que buscar talento fuera es una
solución a corto plazo. Algunas de
las que han puesto eso en práctica
han fracasado, simplemente porque
no fueron capaces de atraer,
desarrollar y retener a empleados
talentosos de su personal.
Para tener éxito en el largo plazo,
la gestión debe retener a dirigentes
cualificados, preparados dentro
de la empresa. Debe desarrollar
profesionales capaces y habilidades
necesarias para ser eficaces en cada
nivel de mando, que abarquen lo
que es propio de su función actual,
especialmente en comparación
con las funciones de sus jefes y
subalternos inmediatos y que se
sientan responsables de lograr
los resultados correctos de la
manera correcta, motivando a sus
subordinados a sentir lo mismo.
A menudo, el líder de
mañana puede ser uno de los
colaboradores individuales de la
organización. Aunque la naturaleza
del trabajo sea diferente, las
personas pueden desarrollar
habilidades y crear experiencias Con la construcción de una línea
que las lleven a aprender nuevas de liderazgo las organizaciones
funciones, llegando a resolver también crean una cultura
cuestiones grandes y más complejas. que les preparan para afrontar
Sin embargo, para aprovechar este cualquier tipo de transformación
potencial se deben identificar los en el ambiente de negocios.
requisitos de los puestos clave de
liderazgo y lo que se necesita para
hacer una transición exitosa de un
nivel a otro.
La construcción
Ram Charan, Stephen J. Drotter y
Jim Noel desarrollaron un modelo de una línea
en seis pasajes para entender las
exigencias del liderazgo necesarias
sólo es posible
en una compañía entera. Este cuando los
modelo, basado en la obra
“The career-crossroads model”, ejecutivos
desarrollado por Walter Mahler y entienden los
Stephen J. Drotter, se llama “La
Línea del Liderazgo”. De acuerdo retos y cambios
con él, el camino hacia el desarrollo
de un verdadero líder pasa por
que se deben
una serie de experiencias variadas realizar en
que se producen en cada uno de
los seis pasajes. En cada etapa, cada uno de
la línea no sólo requiere nuevas los pasajes en
habilidades y conocimientos, sino
también cambios en la forma de términos de
pensar, actuar y de mirar de frente
valores de trabajo. En este sentido,
comportamiento,
el aprendizaje adquirido en estas valores y
transiciones se hace esencial para la
formación de un líder eficaz. perspectiva.
 La Línea de
Liderazgo

Paso 1:
de dirigirse a uno mismo a dirigir a otros
Los nuevos empleados jóvenes suelen pasar sus primeros años en una
organización como colaboradores individuales. Sea en Ventas, Contabilidad,
Ingeniería o Marketing, son requeridos principalmente por sus habilidades
técnicas o profesionales. Colaboran al hacer el trabajo asignado en
los plazos determinados de tiempo y en la manera de cumplir con los
objetivos. Al afinar y ampliar sus habilidades individuales, aumentan
su nivel de colaboración y luego son considerados para promociones.
Desde el punto de vista del uso
del tiempo, el aprendizaje consiste
en la planificación (de modo
que el trabajo esté terminado
a tiempo), la puntualidad, el
contenido, calidad y fiabilidad. Los
valores de trabajo que deben ser
desarrollados incluyen aceptar la
cultura de la empresa y la adopción
de normas profesionales. Cuando
las personas se vuelven expertos
colaboradores individuales que
producen buenos resultados,
sobre todo cuando demuestran
una capacidad de colaborar, por lo
general reciben responsabilidades
adicionales. Al demostrar su
capacidad para manejar estas
responsabilidades y adherirse a los
valores de la compañía, a menudo
son promovidos a gerentes de
primera línea.
Cuando eso sucede, estas
personas se encuentran en el
Paso Uno. Aunque este podría
parecer un paso de liderazgo fácil
y natural, es en general donde
las personas tropiezan. Sobre
todo las personas que realizan
más son las más resistentes al
cambio; quieren seguir haciendo
las actividades que las hicieron
exitosas. Como resultado, muchas
hacen la transición de colaborador
individual a gerente sin hacer un
cambio de comportamiento o de
valores. En efecto, se convierten
en gestores sin aceptar o darse
cuenta de los requisitos. Muchos
consultores, por ejemplo, han
saltado esta parte, pasando del
liderazgo de equipos transitorio a
líder de negocios, sin incorporar
gran parte del aprendizaje entre
las dos funciones. Cuando los
líderes empresariales no observan
este pasaje, el resultado suele ser
poco exitoso.
Los gerentes de primera línea
deben aprender cómo reasignar
su tiempo para no sólo terminar
su propio trabajo asignado, sino
también para ayudar a otras
personas a realizar sus tareas con
eficacia. Deben cambiar de hacer el
trabajo a conseguir que el trabajo
sea hecho por otros.
Esto es especialmente difícil para
los gerentes de primera línea.
Parte del problema es que todavía
prefieren hacer su trabajo anterior,
incluso cuando son encargados de
manejar un grupo. Sin embargo, la
presión para gastar menos tiempo
en el trabajo individual y más
tiempo en la gestión va a aumentar
en cada paso. Si no empiezan
a cambiar la forma de distribuir Aunque los cambios en las
su tiempo desde el principio, habilidades y uso del tiempo
seguramente van a convertirse puedan ser vistos y medidos, los
en incompetentes a medida que cambios en los valores son más
son elevados. Esa es una razón difíciles de evaluar. Una persona
importante por la cual la línea puede dar la sensación de estar
de liderazgo es obstruida y los haciendo los cambios que esta
líderes fracasan. etapa de liderazgo exige. Pero,
de hecho, en realidad puede
El cambio más difícil de hacer estar adhiriendo a los valores
para los gestores en Paso Uno de un colaborador individual.
involucra valores. Específicamente, Los cambios de valor se llevan
tienen que aprender a valorar a cabo sólo si la alta dirección
el trabajo de gestión y no sólo enfatiza la necesidad de modificar
tolerarlo. Deben entender que las creencias, y si las personas
disponer de tiempo para los consideran que tienen éxito en sus
demás - planificando, orientando, nuevos puestos de trabajo después
etc. - es una tarea necesaria y de de un cambio de valores.
su responsabilidad. Más que eso,
tienen que ver este trabajo dirigido
al otro como imprescindible para
el éxito de su misión. Por ejemplo,
los gerentes de primera línea de
la industria de servicios
financieros consideran esta
transición sumamente difícil.
Valoran ser productivos, pero
deben aprender a valorar el acto
de hacer que las otras personas
sean productivas. Teniendo en
cuenta que estos valores no tienen
nada que ver con su éxito como
colaboradores individuales, es
difícil para ellos hacer este
cambio dramático.

de dirigir a otras personas a dirigir a los gerentes
Pocas empresas mencionan
este paso en sus programas de
capacitación, a pesar de que este
es el nivel donde se construye la
base de una gestión, y aunque los
gerentes de este nivel seleccionen
y hagan desarrollar a las personas
que eventualmente se convertirán
en líderes de la empresa.
Tal vez la diferencia más
importante de este paso en
relación con el anterior es
que, a este nivel, los gestores
necesitan sólo gestionar. Tienen
Paso 2:
que deshacerse de las tareas
individuales. Las competencias
clave que deben dominar durante
esta transición incluyen la
selección de las personas que
van a pasar por el Paso Uno, la
asignación de trabajo de gestión y
dirección a las mismas, medición
de sus progresos como gestores, y
su capacitación. En este punto, los
gerentes también deben ver más
allá de sus funciones propias y
considerar las amplias cuestiones
estratégicas que afectan al
negocio en general.
A menudo, las personas elevadas
a la función de dirigir gerentes
han saltado el Paso Uno; fueron
ascendidas a gerentes de primera
línea, pero no cambiaron sus
habilidades, el uso del tiempo ni los
valores de trabajo. Como resultado,
obstruyen la línea de liderazgo
al mantener gerentes de primera
línea responsables de los trabajos
técnicos, en lugar de hacer trabajo
de liderazgo. Ayudan a mantener e
incluso inculcan valores incorrectos
en las personas que dependen de
ellos. Son esencialmente incapaces
de diferenciar entre los que pueden
hacer y los que pueden liderar.
Los gestores del Paso Dos deben
poder identificar la resistencia
basada en la valoración del trabajo
de gestión, una reacción común
entre los gerentes de primera
línea. Tienen que reconocer que
el diseñador de software que
prefiere desarrollar software a
hacer la gestión de otra gente no
puede pasar a ejercer un papel de
liderazgo. No importa lo brillante
que sea en el diseño de software,
esa persona bloqueará la línea de
liderazgo si no tiene la satisfacción
de gestionar y liderar a la gente.
De hecho, una de las
responsabilidades más difíciles
para los gerentes de gerentes
es hacer volver a la gente a la
función de colaborador individual
si no cambian su comportamiento
y valores. El coaching también
es esencial en este nivel, porque
los gerentes de primera línea
con frecuencia no reciben una
capacitación formal sobre cómo
ser un gestor, sino que dependen
de sus jefes para ser instruidos en
el trabajo. El Coaching exige que
los gerentes pasen por el ciclo de
orientación- desempeño-feedback
con su equipo; algunos gerentes
no están dispuestos a reasignar su
tiempo de esta manera. En muchas
organizaciones, la habilidad de
orientar no es recompensada (y su
ausencia no se penaliza). No es de
extrañar que relativamente pocos
gestores consideren la orientación
como una misión esencial.
Paso 3:
de gerentes administrativos a gerentes funcionales
Esta transición es más difícil de lo
que parece. Si bien la diferencia
entre la gestión de los directivos
y la gestión de una función podría
parecer insignificante, debajo de
la superficie se esconden una
serie de desafíos importantes.
Por ejemplo, la comunicación
con el nivel de colaboradores
individuales ahora requiere
penetrar en al menos dos capas de
gestión, haciendo que el desarrollo
de habilidades de comunicación sea
obligatorio. Los jefes funcionales
también deben gestionar algunas
áreas con las cuales no están
familiarizados. Ellos no sólo
deben tratar de entender este
trabajo desconocido, sino también
aprender a valorarlo.
Al mismo tiempo, los gerentes
funcionales se reportan a gerentes
generales multifuncionales. Por lo
tanto, tienen que tornarse hábiles
en considerar otras necesidades
funcionales y temas importantes. El
trabajo en equipo con otros gerentes
funcionales y la competencia por los
recursos basados en las necesidades
del negocio son dos habilidades
importantes que deben aprender.
Al mismo tiempo, los gestores de
este nivel deben aprender la manera
de combinar la estrategia para su
propia unidad con la estrategia
general del negocio. Eso significa
participar en las reuniones del
equipo con la empresa y trabajar
con otros gerentes funcionales,
dedicando menos tiempo a las
responsabilidades puramente
funcionales. Por esa razón, es
esencial que los gerentes deleguen
la responsabilidad de supervisar
muchas de las tareas funcionales.
función, por lo general es lo que
trae más problemas a los gerentes
en esta etapa. En este nivel, el
liderazgo eficaz implica la creación
de una estrategia funcional que
los capacite a hacer algo mejor
que la competencia. Sea con un
método para diseñar productos
más innovadores o para llegar
a nuevos grupos de clientes,
esos gerentes deben impulsar la
esfera funcional. También deben
impulsar hacia el futuro para
obtener una ventaja competitiva
sustentable y no solamente una
ventaja inmediata, pero temporal.

Tener éxito en esta transición de

liderazgo también requiere una
madurez de gestión más intensa. En
cierto sentido, la madurez significa
pensar y actuar como un líder
funcional en lugar de un miembro
funcional. Pero también significa
que los gerentes necesitan adoptar
una perspectiva amplia y a largo
plazo. Estrategia a largo plazo,
especialmente aplicada a su propia
Paso 4:
de gerente funcional a gerente de negocio

Este pasaje del liderazgo suele ser
el más gratificante y desafiante
de la carrera de un gerente.
Para cualquier organización, es
una misión crucial: los gerentes
de negocios son responsables
de los resultados.
Los gerentes de negocio suelen
tener una autonomía significativa,
que las personas con instinto de
liderazgo ven como algo liberador.
También son capaces de ver un
vínculo claro entre sus esfuerzos y
los resultados finales.
Al mismo tiempo, este pasaje Aún más difícil es el equilibrio
también representa un movimiento entre los objetivos de futuro y
radical: debe concretarse un las necesidades del presente,
cambio importante en las y hacer concesiones mutuas
habilidades, en el uso del tiempo entre los dos. Los gerentes de
y en los valores de trabajo. Esto negocio deben cumplir con las
no es simplemente una cuestión ganancias trimestrales, el market
de pensar más estratégicamente. share, objetivos de producto y
En lugar de considerar la de personas y, al mismo tiempo,
viabilidad de una actividad, planear objetivos de tres a cinco
un gerente de negocios debe años. La prueba de equilibrio de
examinar los beneficios a corto y pensamiento a corto y largo plazo
largo plazo. es la que aflige a muchos gerentes
en esta etapa. Es por eso que la
Probablemente hay más asignación de tiempo para pensar
responsabilidades nuevas y es un requisito muy importante en
desconocidas aquí que en otros este nivel: los gestores tienen que
niveles. Para las personas que dejar de hacer algo cada segundo
sólo han estado en una función en del día y reservar tiempo para
toda su carrera, la posición reflexionar y analizar.
de gerente de negocios representa
un territorio inexplorado; de
repente pasan a ser responsables
de muchas funciones y resultados
desconocidos. No sólo tienen que
aprender a manejar diferentes
funciones, sino que también
necesitan estar capacitados
para trabajar con una variedad
tan amplia de personas como
nunca antes; deben ser más
sensibles a las cuestiones
de diversidad funcional y
ser capaces de comunicarse
con claridad y eficacia.
Paso 5:
de gerente de negocio a gerente
de grupo de negocios
Este es otro pasaje de liderazgo
que, a primera vista, no parece
difícil. La idea es que si uno puede
llevar adelante un negocio con éxito,
puede hacer lo mismo con dos
o más empresas. La falla en este
razonamiento empieza con lo que se
valora en cada nivel de liderazgo. Un
gerente de negocios valora el éxito
de su propio negocio; un gerente de
grupo valora el éxito de los negocios
de otras personas. La distinción es
importante porque algunas personas
obtienen satisfacción solo cuando son
ellos los que reciben la mayor
parte del crédito.
Como se puede imaginar, un gerente
de grupo que no valora el éxito
de los demás dejará de inspirar y
apoyar a los gerentes de negocio
que reportan a él. O bien sus
acciones podrán ser gobernadas
por la frustración; el individuo está
convencido de que puede operar
los distintos negocios mejor que
su gerente. En cualquier caso, la
línea de liderazgo se obstruye con
los gerentes de negocio que no
operan al máximo de su capacidad
porque no están siendo debidamente
apoyados, o su autoridad está
siendo usurpada.
Los gerentes de grupo deben dominar 4. Evaluar si tienen las capacidades
cuatro habilidades: básicas correctas para triunfar.
Esto significa evitar ilusiones, mirando
1. Evaluar la estrategia con el fin de a los recursos de manera objetiva, y
asignar y distribuir el capital. hacer un juicio basado en el análisis y
Esta es una habilidad sofisticada en la experiencia. objetivamente e fazer
que implica aprender a hacer las julgamentos baseados em
preguntas correctas analizando los análise e experiência.
datos correctos, y aplicar la perspectiva
corporativa correcta para entender cuál Un líder en este nivel debe tener una
estrategia de negocio (preparada por perspectiva global. Las personas pueden
el gerente de negocio) tiene la mayor dominar las habilidades necesarias,
probabilidad de éxito, y por lo tanto pero no van a ejercer la capacidad de
debe ser financiada. liderazgo por completo si no piensan en
términos más amplios, si no son capaces
2. Hacer desarrollar los gerentes de de contribuir en las complejidades del
negocio.
funcionamiento de negocios múltiples,
Los gerentes de grupo deben saber
y si no piensan en términos de
qué gerentes funcionales están
actividades comunitarias, industriales,
listos para convertirse en gerentes
gubernamentales y ceremoniales.
de negocio. Ofrecer coaching a
nuevos gerentes de negocio también También deben prepararse para las
es importante. decisiones más grandes, mayores riesgos
e incertidumbres, y para los intervalos de
3. Desarrollar e implementar una tiempo más largos inherentes a este nivel
estrategia de portfolio. de liderazgo. Ellos siempre deben ser
Esto es muy distinto de una estrategia conscientes de lo que Wall Street quiere.
de negocio y exige un cambio en la
forma en que el gerente de grupo
percibe la empresa. Esta es la primera
vez que los gerentes tienen que
hacerse estas preguntas: ¿Tengo el
conjunto correcto de negocios? ¿Qué
tipo de negocio debe ser sumado,
sacado o cambiado para posicionar
la compañía en forma adecuada y
asegurar los ingresos actuales
y futuros?
Paso 6:
de gerente de grupo de negocios a líder empresarial
Cuando la línea de liderazgo se
obstruye en el tope, todos los
niveles de liderazgo sufren. Los CEOs
que han saltado uno o más pasos
pueden disminuir el rendimiento
de los subordinados directos e
individuos en todo el camino de
la línea hasta la base. Fallan en
hacer desarrollar a otros gerentes
con eficacia, y no cumplen con las
responsabilidades que provienen
de esta posición.
La transición en el Paso Seis está
mucho más centrada en valores
que en habilidades. En una medida
aún mayor que en el nivel anterior,
los individuos deben reinventarse
a sí mismos como líderes
empresariales. Deben establecer la
dirección y desarrollar mecanismos
de operación para, trimestralmente,
conocer y manejar el rendimiento
en sintonía con la estrategia
del largo plazo.
Deben entender a fondo cómo la cuenta que algunos de ellos quieren
organización ejecuta y hace las cosas. su posición; sin embargo, a pesar
Las concesiones involucradas pueden de saberlo, captarlos para el
ser desgastantes, y los gerentes equipo. Además, esta es la única
generales deben aprender a dar posición de liderazgo que debe dar
valor a eso. Además, ese nuevo rol forma a la parte “soft” (humana)
de liderazgo requiere la capacidad de la empresa.
de manejar una larga lista de grupos
externos de manera proactiva. En este nivel se producen problemas
en la línea de liderazgo por
Los líderes empresariales dos razones:
necesitan aceptar el hecho de
que su desempeño como director 1. CEOs que a menudo no
general se basará en tres o cuatro son conscientes de que este
decisiones de alto impacto cada nivel requiere un cambio de
año. Hay una sutil pero fundamental valores significativo.
transición de responsabilidad
2. Es difícil hacer desarrollar a
del pensamiento estratégico
un CEO para esta transición de
al pensamiento visionario, y de
liderazgo en particular.
una perspectiva operativa a una
perspectiva global. También hay
un proceso de desapego que
debe ser concretado durante este
paso, si no se ha producido ya.
Los líderes empresariales deben
dejar de lado las partes (productos
individuales, clientes, etc.) y centrarse
en el conjunto (por ejemplo, cómo
concebir, desarrollar, producir
y comercializar mejor todos los
productos para todos los clientes).

Por último, en este nivel, un

CEO debe reunir un equipo de
subordinados directos ambiciosos
y con alto desempeño, teniendo en
Línea
los beneficios de una

A menudo, las empresas no se

dan cuenta de que no basta con
desarrollar una estrategia eficaz
para los negocios sin, no obstante,
centrarse en las acciones de sus
líderes. Cuando se permite que un
gestor se dedique a actividades
distintas de las de su nivel
específico de liderazgo, ya no se
cumplen objetivos importantes.
Para no poner en riesgo la
empresa, es importante que los
gestores valoren lo que deben Habilidades
hacer y asuman la responsabilidad deben desarrollar nuevas
de hacer lo correcto. Sólo entonces capacidades necesarias
podrán operar a plena capacidad. para realizar nuevas
responsabilidades
En este sentido, desarrollar una
Línea de Liderazgo en la empresa Gestión del tiempo
no sólo ayuda a estructurar un deben establecer una nueva
proceso de desarrollo de líderes división de tiempo, porque eso
en todos los niveles, sino que es lo que direcciona la forma
también garantiza que trabajen en de trabajar
los niveles adecuados. Cada pasaje
de la línea exige que las personas Valores de trabajo
adquieran una nueva forma de tienen que cambiar la
gestionar y liderar, y se olviden de perspectiva de lo que consideran
las formas de ejercer sus cargos importante para que esto sea el
anteriores en tres ámbitos: foco de la energía da energia
Benefícios

1. Ayuda en el planeamiento
de sucesión y el desarrollo
de liderazgo.

2. Promueve el conocimiento de
los empleados acerca de las fallas
en su desempeño.

3. Ayuda al área de Recursos

Humanos a dirigir con mayor
eficacia el desarrollo de
las personas.

4. Permite que los ascensos

puedan ser mejor evaluados.

5. Ayuda a seleccionar líderes

potenciales con un enfoque en las
habilidades requeridas en cada
nivel de gestión.
6. Hace posible un diagnóstico
para corregir situaciones
inadecuadas a la estrategia del
negocio y descartar personas
incoherentes con el nivel de
liderazgo en que operan.
7. Da continuidad a la carrera
de las personas, dándoles
tiempo para absorber los valores
y adquirir las habilidades
necesarias para cada etapa.
8. Reduce el tiempo necesario
para preparar a los individuos
en la Empresa.
El beneficio más importante
de una línea de liderazgo es
permitir el desarrollo de las
personas dentro de la empresa.
Es eso lo que va a dotar a
la dirección con los talentos
necesarios para liderar y
desobstruir la línea, aumentando
las posibilidades de éxito.
El gran desafío es garantizar que
las personas en posiciones de
liderazgo aprendan a trabajar
en el nivel al cual han sido
promovidas y se desapeguen
de las habilidades, gestión del
tiempo o de valores propios del
nivel anterior. En este modelo
todos terminan ganando.
Una línea de
pequeños
negocios
En las pequeñas empresas, el
pasaje más relevante es cuando
el negocio crece y el propietario-
fundador necesita contratar a
más personas, cambiando de
colaborador individual a gerente
de otros. Esto marca el comienzo
de la línea de liderazgo.
Si el negocio sigue
evolucionando, deberán incluirse
más gente y más recursos. El
propietario debe, entonces,
atravesar el pasaje dos de
liderazgo, designando a otros
gerentes como responsables del
trabajo de administración. En el
papel de gestión de gestores, el
propietario deberá asegurarse
de que el trabajo está integrado
y los recursos son utilizados
de manera eficiente para lograr
las ganancias esperadas.
Cuando comprende y aprecia las
habilidades requeridas en este
pasaje - planificar las acciones
y guiar y recompensar a sus
empleados - es más probable
que el negocio sobreviva en
el largo plazo.
Los pequeños negocios pueden
fallar cuando el propietario-líder
es incapaz de hacer un pasaje
de liderazgo decisivo: si no
está dispuesto a cambiar sus
hábitos de trabajo, si es difícil
renunciar a tareas operativas o
si no confía en el nuevo nivel
de administración.
Bibliografía
CHARAN, R., DROTTER, S. & NOEL, J. (2001). The Leadership
Pipeline – How to Build the Leadership-Powered Company. Jossey-
Bass Inc.

KESLER, G. C. (2002). Why the Leadership Bench Never Gets

Deeper: Ten Insights about Executive Talent Development. Human
Resource Planning, vol.25, 32-44.

MAHLER, W. & DROTTER, S. (1986). “The Career-Crossroads

Model” in: The Succession Planning Handbook for the Chief
Executive. Midland Park, NJ: Mahler Publishing Co.

McKINSEY and Co. (1997). The War for Talent Survey. New York, NY:
MacKinsey and Co publication.
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