Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
تعريفات
ميثاق األداء :هو نموذج لتحديد األهداف والجدارات والوزن النسبببوا والن تل المسبببتلدف ل و هدف وجدار
ويتم اعداده وتوقيعه من الموظف ورئيسه فا وداية دور األداء.
الوظيفة اإلشررراةية :ها الوظيفة التا يتطلب شببهلل اإلشببراف علع عدد من الموظفين و إلفب فة الع المل م
التشهيلية األخرى.
الوظيفة غير اإلشرررراةية :ها الوظيفة التا ال يتطلب شبببهلل اإلشبببراف علع موظفين وي دى شببب هلل مل م
تشهيلية فقط.
الهدف :هو النتيجة التا يعمو الموظف علع تحقيقل خالو دور األداء ،ويجب عند تحديد أي هدف ان
ي ون محددا وق وو للقي س وق وو للتطويق ومنطقا ومحدد الزمن ).(SMART
-محدد Specificبحيث ي ون ق درا ً علع وصف المخرج ت المطلوب تحقيقل وش و من سب يفلمه
أي طرف /شخص /جلة.
-ق وو للقي س Measurableوحيث ي ون ق درا ً علع تقديم الدليو علع تحقيق المخرج ت.
الجدارات :ها مجموعة المع رف والمل رات والقدرات والخصبببببب ئص السببببببلو ية التا تم ن الموظف من
اداء عمله وش و فع و.
الوزن النسبي :هو المقدار الذي يعور عن األهمية النسوية لللدف او الجدار .
معيار القياس :هو التحديد ال ما لوحد قي س ن تل األداء.
الناتج المستهدف :هو التحديد ال ما لألداء المتوقع تحقيقه ونل ية دور األداء.
الناتج الفعلي :هو التحديد ال ما لألداء الفعلا الذي تم تحقيقه.
الفرق بين الناتج المستهدف والفعلي :هو مقدار الف رق ال ما وين الن تل المستلدف والن تل الفعلا.
الوصف السلوكي :تعنع مجموعة السلو ي ت الق ولة للمالحظة التا تمثو م شرات دالة علع مفلوم الجدار .
سررررررلد التقدير :هو التدريل الخم سببببببا من 1الع )5الذي يسببببببتخدمه المقيم لتقدير درجة تحقيق الموظف
لألهداف او الجدارات.
التقدير الموزون :هو ح صببببو فببببرب القيمة المقدر لدرجة تحقيق الموظف لللدف او الجدار علع سببببلم
التقدير الخم سا فا وزنل النسوا.
إجمالي التقدير الموزون :هو ح صبببببو جمع التقديرات الموزونة لمجموعة األهداف او لمجموعة الجدارات
مقسومة علع عدد األهداف أو الجدارات.
األهمية النسررررربية ل هداف والجدارات :هو النسبببببوة المئوية التا يتم تحديده سبببببنوي ومعرفة وزار الخدمة
المبدنيبة ل بو من م ونا األهبداف والجبدارات عنبد احتسبببببببب ب التقبدير العب م ألداء الموظف علع ان ي ون
2
ن
مجموعلم ،%100ويراعع ان األهمية النسبببببوية تختلف حسبببببب طويعة وظيفة الموظف إشبببببرافيه /هير
إشراقية).
التقرردير العرراد ألداء الموظف :هو قيمببة ميببة تعور عن المسبببببببتوى اإلجم ب لا ألداء الموظف المرتوط
و ألهداف والجدارات فا نل ية فتر زمنية محدد من دور األداء.
التصنيف اإلجباري :Forced Rankingهو أداه ادارية تُلزم المقيِّم وتصنيف اداء موظفيه وفق نط ق ت
محدد سببلف علع صببور نسببب مئوية ل و فئة من فئ ت التقدير الع م ألداء الموظف لفببم ن التمييز وين
الموظفين المتميزين والموظفين ذوي األداء المنخفض.
3
ن
دورة األداء
تقسم دور األداء الع ثالث مراحو اس سية لت لا:
مرحلة تخطيط األداء وتتم خالو اوو شلرين من وداية دور األداء وتتفمن من قشة خطة اداء الموظف مع المدير ويتم
توثيق م تم االتف ق عليه فا "ميث ق األداء" الذي يتفمن األهداف والجدارات الالزمة لتحقيق األهداف والوصف السلو ا
للذه الجدارات.
مرحلة المراجعة نصف سنوية ل داء وتتم خالو الشلر الس دس او الس وع من دور األداء ويوصع وتطويقل لم أم ن
ذلك لمراجعة مدى تقدم الموظف نحو تحقيق اهدافه المحدد فا ميث ق األداء وتقديم التهذية المرتد من قوو المدراء حوو
اداء الموظف واجراء المراجعة المرحلية للفتر المتوقية من دور األداء واتخ ذ الخطوات التصحيحية المن سوة فا ح لة
احتي ج الموظف الع تحسين ادائه فا مرحلة مو ر قوو نل ية دور األداء نل ية السنة) وع د م ي ون تقييم األداء النصف
سنوي المراجعة النصف سنوية) اختي ري.
مرحلة التقييد السنوي ل داء و تتم فا نل ية دور األداء فا اخر شلرين من الع م ) و يتم فيل تقييم االداء السنوي
للموظف حسب م هو محدد فا ميث ق األداء الذى تم اعداده فا وداية دور األداء ،ويعد نموذج التقدير الع م ألداء الموظف
الذى يتفمن تقديره الع م و نق ط القو و النق ط التا تحت ج الع تطوير ويعتور تقييم األداء من اهم المم رس ت فا مج و
الموارد الوشرية و يعتور ومث وة حجر الزاوية ألنشطة الموارد الوشرية و التا ترتوط وه ارتو ط مو شرا وهير مو شر مثو
التدريب والتطوير والتع قب الوظيفا و تطوير القي دات و ادار المواهب و الترقي ت و الحوافز و األجور والرواتب
واالوتع ث وهيره .
4
ن
أوال :اعداد ميثاق األداء للموظف على الوظيفة اإلشراةية او غير اإلشراةية
يوجد اختالف واحد فقط وين نم ذج وجدارات الوظيفة اإلشرافية وهير اإلشرافية ،حيث يتفمن و .1
منلم ست جدارات مع وجود جدار إف فية خ صة و لقي د للوظيفة اإلشرافية.
يتم عقد اجتم ع خالو شلرين من وداية دور األداء وين الموظف ومديره المشرف /المقيم) إلعداد .2
ميث ق األداء.
يستخدم النموذج رقم " )1ميث ق األداء للموظف علع الوظيفة اإلشرافية او هير اإلشرافية " والمت ح .3
علع موقع وزار الخدمة المدنية.
يتفق و من الموظف ومديره مشرفه) علع عدد يتراوح م وين 4الع 6اهداف ومعي ر قي سل .4
والوزن النسوا والن تل المستلدف ل و منل خالو دور األداء الق دمة.
يتم تحديد الجدارات والوزن النسوا والوصف السلو ا ل و جدار ومستوى األداء المطلوب خالو .5
دور األداء من خالو ق ئمة تتفمن سوع جدارات مذ ور فا نموذج ميث ق اإلداء.
يتم تعوئة نموذج "ميث ق األداء للموظف علع الوظيفة اإلشرافية او هير اإلشرافية " وتوقيعه من و من .6
الموظف ومديره مشرفه) ويحتفظ و منلم ونسخة لتستخدم فا تقييم اداء الموظف فا نل ية دور
األداء.
يجب ان ي ون مجموع الوزن النسوا ل و من األهداف والجدارات .%100 .7
تسلم نسخة من الميث ق الموقع من الموظف ومديره مشرفه) الع مدير ع م إدار الموارد الوشرية .8
وحفظه لحين استخدامه فا مراجعة تقييم اداء الموظف الذي سيقوم وه مديره مشرفه) للتأ د من جود
األهداف وحيث ت ون محدده وق ولة للقي س ومم نة للتطويق إف فة ل ونل واقعية ومحدد الزمن
).(SMART
5
ن
6
ن
نموذج ()1
ميثاق األداء للموظفين على الوظيفة غير اإلشرافية
الو لة /االدار الع مة: اسم الموظف:
القسم /اإلدار : المسمع الوظيفا:
المدير المقيم): الرقم الوظيفا:
أوال :األهداف
الناتج المستهدف الوزن معيار القياس الهدف
النسبي
% 1
% 2
% 3
% 4
% 5
% 6
يجب ان ي ون مجموع الوزن النسوا %100
ثانيا :الجدارات
مستوى الجدارة الوصف السلوكي للجدارات الوزن النسبي الجدارة
المطلوب
%يتحمو مس ولية أعم له وقراراته ،وال يلقع اللوم علع اآلخرين. حس 1
يفلم دوره ،و يفية ارتو طه و ألهداف الع مة لجلة عمله.
المسؤولية
يفصح عن م يوجله من تحدي ت وشف فية.
7
ن
% 1
% 2
% 3
% 4
% 5
% 6
يجب ان ي ون مجموع الوزن النسوا % 100
ثانيا :الجدارات
مستوى الجدارة الوصف السلوكي للجدارات الوزن الجدارة
المطلوب النسبي
يتحمو مس ولية أعم له و قراراته ،وال يلقع اللوم علع اآلخرين. % حس المسؤولية 1
يفلم دوره ،و يفية ارتو طه و ألهداف الع مة لجلة عمله.
يفصح عن م يوجله من تحدي ت وشف فية.
يش رك المعلوم ت و نفت ح وفق متطلو ت العمو. % التعاون 2
يسعع الع االستف د من اراء األخرين من خ رج ادارته ،و تليئة األخرين
لدعم األعم و التا يقوم ول من خالو ون ء عالق ت داعمة معلم.
يستجيب لطلو ت الدعم و المس ند من الوحدات التنظيمية فا جلة عمله.
يستخدم التواصو الم توب الوافح والفع و. % التواصل 3
يستخدم التواصو الشفلا الوافح والفع و.
ينصت لآلخرين وعن ية .
يستطيع القي م ومل م متعدد و تحديد أولوي تل حسب اهميتل النسوية. % تحقيق النتائج 4
يم ن االعتم د عليه ,وينفذ مل مه فا وقتل ومستوى ع و من الجود .
مو در ويعمو ودون توجيه من رئيسه عند تنفيذه لمل مه.
يسعع إلع التعلم وتطوير نفسه و ستمرار . % تطوير الموظفين 5
يس عد األخرين علع تطوير انفسلم
لدية االستعداد لمواجلة تحدي ت العمو . % االرتباط الوظيفي 6
تطلع إلع مستوى أعلع من اإلنج ز واالوت ر عند تنفيذ العمو. ي ُّ
يلتزم ومواعيد العمو و ي ون متواجدا عند الح جة اليه .
ير ز علع "خدمة العمالء" عند تنفيذ اعم له .
مرن وق در علع تنفيذ أعم له فا ظروف تنطوي علع درجة وير من % القيادة 7
عدم الوفوح.
يدعم و يشجع فريقه علع تحقيق اهدافه ،حتع فا الظروف الصعوة.
يف ر ومنطقية دون التأثر و العتو رات الشخصية .
يفوض الصالحي ت و يت وع النت ئل.
يوفر ويدعم فرص تطوير المر وسين .
يجب ان ي ون مجموع الوزن النسوا %100
8
ن
يتم اجراء تقييم األداء سنوي فا نل ية دور األداء) ويم ن ذلك ان يتم وش و نصف سنوي. .1
تقييم األداء النصف سنوي المراجعة النصف سنوية) اختي ري ول ن يوصع وتطويقه لألسو ب الت لية: .2
-مراجعة اداء الموظف وتقدير التقدم نحو تحقيق األهداف وتحديد الصعوو ت التا تواجله.
-اتخ ذ الخطوات التصحيحية المن سوة فا مرحلة مو ر قوو نل ية دور األداء نل ية السنة).
-اجراء التهيير او التعديو علع أي هدف واألوزان النسوية ول ن ال يعتد وأي تهيير اال وعد موافقة
واعتم د رئيس المدير المقيم) واوالغ إدار الموارد الوشرية و لتعديالت التا تمت علع نموذج
الميث ق.
-التخطيط لتحقيق األهداف المتوقية من دور األداء.
يستخدم فا المراجعة النصف سنوية نفس نموذج تقييم األداء السنوي. .3
يجب أن تح م مق ييس تقدير األداء عملية التقويم لفم ن حصوو الموظف علع تقويم ع دو ومتسق. .4
تحدد وزار الخدمة المدنية سنوي األهمية النسوية لألهداف والجدارات وهو النسوة المئوية التا يتم .5
تحديده ل و من م ونا “األهداف" و "الجدارات" عند احتس ب التقدير الع م ألداء الموظف علع ان
ي ون مجموعلم %100لت لا:
السنة الثالثة السنة الثانية السنة األولى األهمية النسبية ألهداف
% 50اهداف % 50اهداف % 30اهداف و جدارات الوظيفة غير
%50جدارات %50جدارات %70جدارات اإلشراةية
%100 %100 % 100 المجموع
9
ن
نموذج )2
تقييم األداء الوظيفى – الوظيفة غير اإلشرافية
الو لة /االدار الع مة: اسم الموظف:
القسم /اإلدار : المسمع الوظيفا:
المدير المقيم): الرقم الوظيفا:
أوال :األهداف
التقدير التقدير الفرق بين الناتج الناتج الوزن معيار الهدف
الموزون ()5-1 الناتجين الفعلي المستهدف النسبي القياس
% 1
% 2
% 3
% 4
% 5
% 6
إجمالي التقدير الموزون % 100 يجب ان ي ون مجموع الوزن النسوا
ثانيا :الجدارات
التقدير التقدير الوصف السلوكي للجدارات الوزن الجدارة
الموزون ()5-1 النسبي
يتحمو مس ولية أعم له و قراراته ،وال يلقع اللوم علع اآلخرين. % حس المسؤولية 1
يفلم دوره ،و يفية ارتو طه و ألهداف الع مة لجلة عمله.
يفصح عن م يوجله من تحدي ت وشف فية.
يش رك المعلوم ت و نفت ح وفق متطلو ت العمو. % التعاون 2
يسعع الع االستف د من اراء األخرين من خ رج ادارته ،و تليئة األخرين
لدعم األعم و التا يقوم ول من خالو ون ء عالق ت داعمة معلم.
يستجيب لطلو ت الدعم و المس ند من الوحدات التنظيمية فا جلة عمله.
يستخدم التواصو الم توب الوافح والفع و. % التواصل 3
يستخدم التواصو الشفلا الوافح والفع و.
ينصت لآلخرين وعن ية .
يستطيع القي م ومل م متعدد و تحديد أولوي تل حسب اهميتل النسوية. % تحقيق النتائج 4
يم ن االعتم د عليه ,وينفذ مل مه فا وقتل ومستوى ع و من الجود .
مو در ويعمو ودون توجيه من رئيسه عند تنفيذه لمل مه.
يسعع إلع التعلم وتطوير نفسه و ستمرار . % تطوير الموظفين 5
يس عد األخرين علع تطوير انفسلم
لدية االستعداد لمواجلة تحدي ت العمو . % االرتباط الوظيفي 6
يتطلُّع إلع مستوى أعلع من اإلنج ز واالوت ر عند تنفيذ العمو.
يلتزم ومواعيد العمو و ي ون متواجدا عند الح جة اليه .
ير ز علع "خدمة العمالء" عند تنفيذ اعم له .
إجمالي التقدير الموزون %100 يجب ان ي ون مجموع
الوزن النسوا
التقدير العاد ألداء الموظف
10
ن
نموذج )2
ثانيا :الجدارات
التقدير التقدير الوصف السلوكي للجدارات الوزن الجدارة
الموزون ()5-1 النسبي
يتحمو مس ولية أعم له و قراراته ،وال يلقع اللوم علع اآلخرين. % حس المسؤولية 1
11
ن
يتد حساب التقدير العاد ألداء الموظف والذي يمثو القيمة ال مية التا تعور عن المستوى اإلجم لا
ألداء الموظف المرتوط و ألهداف والجدارات فا نل ية فتر زمنية محدد من دور األداء حسب
الخطوات الت لية:
ه لو م ت ون نتيجة التقدير الع م ألداء الموظف علع ش و قيمة رقمية تتفمن سور عشرية حيث
يتم االحتف ظ ولده النتيجة م ها مع القيمة ال سرية) الستخدامل فا المف فلة وين الموظفين عند
اجراء التصنيف اإلجو ري.
يُقرب التقدير الع م ألداء الموظف وعد ذلك ألقرب عدد صحيح؛ أي إنه ينوها تقريب أي عدد
يحتوي علع قيمة سرية اقو من 0.5الع العدد الصحيح األدنع ،وتقريب أي عدد يحتوي علع
قيمة سرية تس وى او أ ثر من 0.5الع العدد الصحيح األعلع.
يتم تحديد التقدير ووصفه م هو و لمث و الموفح و لجدوو الت لا:
12
ن
ثالثا :توثيق التقدير العاد ألداء الموظف على الوظيفة اإلشراةية وغير اإلشراةية
يتم تعوئة النموذج " )3التقدير الع م ألداء الموظف علع الوظيفة اإلشرافية وهير اإلشرافية " والمت ح علع
موقع وزار الخدمة المدنية حيث يجب ان يراعع الت لا:
-يتم توثيق نتيجة التقدير الع م ألداء الموظف قيمة رقمية تتفمن سور العشرية م ظلرت فا النموذج )2
فا النموذج .)3
-يتم توثيق القيمة الرقمية التا تتفمن سور عشرية وعد تقريول الع رقم صحيح من 5-1فا النموذج .)3
-تذ ر الموررات لحصوو الموظف علع "ممت ز" )5و "هير مرفا" )1فقط.
-تقديم الوث ئق الداعمة لتقدير "ممت ز" )5و "هير مرفا" )1فقط.
-يتم تسليم و من نموذجا تقييم األداء الوظيفا ونموذج التقدير الع م ألداء الموظف إلدار الموارد الوشرية
قوو انتل ء دور األداء نل ية السنة).
نموذج ()3
التقدير العام ألداء الموظف على الوظيفة غير اإلشرافية
الوكالة /االدارة العامة: اسم الموظف:
القسم /اإلدارة: المسمى الوظيفي:
المدير (المقيم): الرقم الوظيفي:
تاريخ التقويم / / : / / /الى / دورة األداء من
مراجعة نصف سنوية ( ) دورة التقويم :سنوي ( )
تعليمات تعبئة النموذج
1تأكد من تعبئة جميع الحقول في نموذج التقويم .
2راجع الوصف التفصيلي لمقياس تقدير األهداف و الجدارات.
اكتب نتيجة كل من التقدير العام كقيمة رقمية و كسور عشرية ( قبل التقريب) وكذلك التقدير بعد التقريب لرقم صحيح 3
13
ن
4اذكر مبررات حصول الموظف على تقدير "ممتاز" او "غير مرضى" فقط وارفق الوثائق الداعمة لها.
التقدير العام ألداء الموظف
الوثائق الداعمة* المبررات* النتيجة التقدير التصنيف
ممتاز 5
جيد جدا 4
جيد 3
مرضى 2
غير مرضى 1
النقاط التي تحتاج الى تطوير نقاط القوة
المالحظات
نموذج ()3
التقديرالعام ألداء الموظف على الوظيفة اإلشرافية
الوكالة /االدارة العامة: اسم الموظف:
القسم /اإلدارة: المسمى الوظيفي:
المدير (المقيم): الرقم الوظيفي:
/ / تاريخ التقويم : / / الى / / دورة األداء من
مراجعة نصف سنوية ( ) دورة التقويم :سنوي ( )
تعليمات تعبئة النموذج
1تأكد من تعبئة جميع الحقول في نموذج التقويم .
2راجع الوصف التفصيلي لمقياس تقدير األهداف و الجدارات.
3اكتب نتيجة كل من التقدير العام كقيمة رقمية و كسور عشرية ( قبل التقريب ) وكذلك التقدير بعد التقريب لرقم صحيح
14
ن
4اذكر مبررات حصول الموظف على تقدير "ممتاز" او "غير مرضى" فقط وارفق الوثائق الداعمة لها.
التقدير العام ألداء الموظف
الوثائق الداعمة* المبررات* النتيجة التقدير التصنيف
ممتاز 5
جيد جدا 4
جيد 3
مرضى 2
غير مرضى 1
النقاط التي تحتاج الى تطوير نقاط القوة
المالحظات
مثال لكيفية احتساب التقدير العام ألداء الموظف على الوظيفة اإلشرافية
(هذا مجرد مثال ،علماً بأن احتساب النتائج في النموذج الموجود على الرابط ال يحتاج اجراء حسابات يدوية حيث تم برمجتها على
اإلكسل بحيث يكون جاهز لالستخدام)
15
ن
0.2×)2+3+3 /3
○ ○ ○ ● ○ يتحمو مس ولية أعم له وقراراته ،وال يلقع اللوم علع اآلخرين. حس المسؤولية
=0.53 ○ ○ ● ○ ○ يفلم دوره ،و يفية ارتو طه و ألهداف الع مة لجلة عمله. __ %
● ○ ○ ○ ○ يفصح عن م يوجله من تحدي ت وشف فية.
○ ● ○ ○ ○ ش رك المعلوم ت و نفت ح وفق متطلو ت العمو.
○ ● ○ ○ ○ يسعع الع االستف د من اراء اآلخرين من خ رج ادارته ،وتليئة التعاون
0.2×)4+4+3 /3 اآلخرين لدعم األعم و التا يقوم ول من خالو ون ء عالق ت داعمة
=0.73 __ %
معلم.
○ ● ○ ○ ○ يستجيب لطلو ت الدعم و المس ند من الوحدات التنظيمية فا جلة
عمله .
○ ● ○ ○ ○ التواصل
0.1×)4+3+3 /3 يستخدم التواصو الم توب الوافح والفع و
=0.33 ○ ○ ● ○ ○ يستخدم التواصو الشفلا الوافح والفع و __ %
● ○ ○ ○ ○ ينصت لآلخرين وعن ية
○ ○ ○ ● ○ يستطيع القي م ومل م متعدد وتحديد أولوي تل حسب اهميتل النسوية. التوجه بالنتائج
0.1×)2+2+4 /3 يم ن االعتم د عليه ،وينفذ مل مه فا وقتل ومستوى ع و من
=0.27 ○ ○ ○ ● ○ الجود .
__ %
○ ● ○ ○ ○ مو در ويعمو ودون توجيه من رئيسه عند تنفيذه لمل مه.
○ ● ○ ○ ○ تطوير األةراد
0.2×)4+5 /2 يسعع إلع التعلم وتطوير نفسه و ستمرار.
=0.9 ● ○ ○ ○ ○ يس عد األخرين علع تطوير أنفسلم
__ %
×0.1
○ ● ○ ○ ○ لديه االستعداد لمواجلة تحدي ت العمو.
○ ● ○ ○ ○ يتطلع إلع مستوى أعلع من اإلنج ز واالوت ر عند تنفيذ العمو. ُّ االرتباط المهني
)4+4+3+4 /4
○ ○ ● ○ ○ يلتزم ومواعيد العمو وي ون متواجداً عند الح جة اليه.
__ %
= 0.375 ○ ● ○ ○ ○ ير ز علع "خدمة العمالء" عند تنفيذ أعم له
مرن وق در علع تنفيذ أعم له فا ظروف تنطوي علع درجة
○ ○ ○ ● ○
وير من عدم الوفوح. القيادة
×0.1 يدعم ويشجع فريقه علع تحقيق أهدافه ،حتع فا الظروف
)5+5+4+3+4 /5 ● ○ ○ ○ ○ الصعوة. __ %
= 0.42
○ ● ○ ○ ○ يف ر ومنطقية دون التأثر و العتو رات الشخصية.
○ ○ ● ○ ○ يفوض الصالحي ت ويت وع النت ئل.
○ ● ○ ○ ○ يوفر ويدعم فرص تطوير المر وسين
3.56 إجم لا التقدير الموزون
16
ن
ُيقرب التقدير العام ألداء الموظف بعد ذلك ألقرب عدد صحيح؛ أي إنه ينبغي تقريب أي عدد يحتوي على قيمة كسرية
اقل من 0.5الى العدد الصحيح األدنى ،وتقريب أي عدد يحتوي على قيمة كسرية تساوى او أكثر من 0.5الى العدد
الصحيح األعلى.
وعلى ذلك فالتقدير العام ألداء الموظف على الوظيفة اإلشرافية في هذا المثال=(3بعد التقريب)
الخطوة الرابعة :توثيق التقدير العام ألداء الموظف
تنقل قيمة التقدير العام ألداء الموظف على الوظيفة اإلشرافية في حقل النتيجة بنموذج ( )3كما ظهرت عند احتسابها
علع ش و قيمة رقمية تتفمن سور عشرية ( )3.31وكذلك بعد تقريبها الى رقم صحيح (.)3
17
ن
اوال :تالفا األخط ء التقييمية الش ئعة والتا نت تحدث عند تقييم المدراء لموظفيلم ،مثو:
المو لهة فا اللين التسببببببب هو) عندم يقوم المدير ومنح فة موظفيه درج ت مرتفعة فا تقييم األداء
Superior or High Performance
200
40
10 20
10 20 10
0 0
%60-40 %70-60 Ideal Bell%Curve
80-70Distribution
%90-80 %100-90
ويعتور اللين التسببب هو) من أ ثر المم رسببب ت شبببيوع ً وين المدراء والتا ترفع جميع الموظفين إلع
مستوي ت ع لية فا األداء وال تقو تقييم تلم عن أداء ع لا وأداء مميز).
المو لهة فا التشدد عندم يقوم المدير وتقييم جميع موظفيه تقييم ً منخفف ً
.Poor or Low Performance
ث ني ً :يعتور التصنيف اإلجو ري أقرب للموفوعية عندم يتم تطويق نفس المع يير علع فة الموظفين.
ث لث ً :يسلم أسلوب التصنيف اإلجو ري فا خلق ثق فة إيج وية فا المنظمة تتمثو فا زي د التواصو الصريح
وين الموظفين والمدراء المو شرين.
راوع ً :يس عد تطويق التصنيف اإلجو ري علع أن ي ون لدي الجلة مجموعة معلومة من الموظفين المميزين
فا و ع م لتش يو مجموعة المواهب الواعد .Talent Pool
خ مس ً :يس عد تطويق التصنيف اإلجو ري علع تحديد الموظفين ذوي األداء المنخفض Low Performers
لتطوير ادائلم.
18
ن
يطوق التصنيف اإلجو ري وأس ليب مختلفة مثو :التطويق علع مستوى الوحدات التنظيمية و لجلة الح ومية،
أو ان يطوق علع مسبببببتوى الجلة الح ومية و ل مو ،أو يطوق لتحديد نسبببببوة من يحصبببببو علع تقدير ممت ز
وهير مرفببببع فقط) وذلك وم يتن سببببب مع متطلو ت وطويعة و مرحلة ومدى نفببببل مم رسبببب ت الموارد
الوشرية فا الجل ت الح ومية.
اإلعالن عن النسب الخ صة و لتصنيف االجو ري الوارد من وزار الخدمة المدنية. -
التأ د من سالمة عملية التقييم الع ق م ول المدراء المقيمون). -
مراجعة نم ذج التقييم 3 ،2 ،1والتأ د من سالمة وتوفر وي ن ت نت ئل التقدير الع م ألداء الموظف فا -
ش و قيمة رقمية تتفمن سور عشرية وفا صور مقروة.
التأ د من اتو ع الوحدات التنظيمية لنسب التصنيف االجو ري المحدد من وزار الخدمة المدنية. -
تقوم وتجميع نت ئل التقييم السنوي فا نل ية دور األداء لجميع الموظفين و لجلة الح ومية علع مستوى -
الوحدات التنظيمية األقس م – اإلدارات – اإلدارات الع مة – الو الت المس عد – الو الت) و لجلة
الح ومية و حسب االحتي ج.
19
ن
-القي م وإعداد ق ئمة و ألسم ء والرقم الوظيفا للموظفين حسب نت ئجلم فا التقدير الع م ألداء الموظف
الذي يحتوي علع قيمة رقمية تحتوي سور عشرية
-ترتيب ق ئمة الموظفين تن زلي .
-اصدار ق ئمة و لموظفين مقسمة حسب و وصف اداء ممت ز ،جيد جدا ،جيد ،مرفع ،هير مرفع)
تقوم إدار الموارد الوشرية وعرض نت ئل التقييم السنوي والتصنيف اإلجو ري علع لجنة األداء التا تقوم و لمل م
الت لية:
مراجعة وتحليو نت ئل تقويم األداء الوظيفا المعد عن موظفا الجلة والتحقق من سالمة وعدالة تطويق -
التصنيف االجو ري وذلك حسب الم د 19من الئحة إدار األداء الوظيفا وذلك خالو فتر ال تزيد عن
شلر من ت ريخ استالم اللجنة لنت ئل تقييم األداء من ادار الموارد الوشرية و لجلة الح ومية.
تقوم لجنببة ادار األداء وعقببد مق ب والت مع المببدراء الببذين قيموا موظفيلم وتقببديرات " ممتب ز" او "هير -
مرفع" للتحقق من الموررات والوث ئق الداعمة للذه التقديرات إذا ارتأت الح جة الع ذلك.
اعتم د نت ئل تقييم دور األداء التقييم السنوي) والتصنيف اإلجو ري من الرئيس األعلع للجلة -
الح ومية.
اوالغ الموظفين ونت ئل التقييم السنوي والتصنيف اإلجو ري وش و رسما. -
20
ملحق
دليل تقدير الجدارات للوظيفة اإلشراةية و غير اإلشراةية
21
استخدم هذا الدليل (سلم التقدير )5-1لتقدير الدرجات الخاصة بكل جدارة مذكورة في نموذج التقييم ( المرفق ببرنامج الحاسب اآللي) :
22
5 4 3 2 1 التعـاون
يشبببببببببب رك ا ل م ع لومبببب ت ال يشبببببببببببببببب رك
يشبب رك المعلوم ت يشبب رك المعلوم ت يشبب رك المعلوم ت يشارك المعلومات
ووفببببوح دائ ًم ويحرص البببببمبببببعبببببلبببببومببببب ت
وف علية ووفببببببوح ووفببببوح ويسببببلو ووفبببببببوح أحي ًن ، بانفتاح وةق متطلبات
عببلببع نشببببببببرهبببب داخببببو ووفوح وال يسلو
ويسببببببلو نشببببببره نشببببببببرهبببب داخببببو ولبب ببن يببجببببب أن العمل
اإلدار ،ويشبجع اآلخرين نشببببببببرهبببب داخببببو
داخو اإلدار اإلدار عند الطلب يطلول منه مديره
علع القي م وذلك اإلدار
يببطببلببببب آراء ْم بن
يطلب وشبببببب و اسببببببتو قا يطلب و سبببببببتمرار يطلببب أحيب ًنب آراء يسعى الى االستفادة
يببعببمببلببون خبببب رج ال يطلببب آراء ْمن
آراء ْمن يعملون خببب رج آراء ْمن ي ع م لون ْمن يعملون خ ب رج من آراء األخرين من
إدارتببه عنببد اللزوم يببعببمببلببون خبببب رج
إدارتبببه ،ويتمتع وملببب ر خب رج إدارتبه عنبد إدارته عند اللزوم، خارج ادارته وتهيئة
مببن وقببببت آلخببر، إدارته عند اللزوم،
فبب ئقببة فا ونبب ء عالقبب ت اللزوم ،و م هر فا ول نببببه ال يحرص اآلخرين لدعد
ولببببديببببه ملبببب رات وال يحرص علع
داعمة مع أقرانه من نفس ون ء عالق ت داعمة علع ون ب ء عالق ب ت األعمال التي يقود بها
أولية لون ء عالق ت ون ء عالق ت داعمة
المستوى والمس ولين فا مع أقرانه من نفس داعببببببمببببببة مببببببع من خالل بناء عالقات
داعمبببة مع أقرانبببه مع المس ولين
المستوي ت األعلع المستوى المس ولين داعمة معهد
من نفس المستوى
دائمببب يسبببببببتجيبببب
ً ه ب ًلو ب يسبببببببتجيببب ال يستجيب لطلو ت
دائم يسبببببببتجيب لطلو ت ً لببطببلببوبببب ت الببببدعببم
لببطببلببوبببب ت الببببدعببم يسبببببببتجيببب أحيب ًن ب الدعم والمسببببببب ند
الببببدعبببم مبببن البببوحببببدات والمسبببببببببب نبببد من
والمسبببببببببب نبببد من لببطببلببوبببب ت الببببدعببم الببببمببببقببببدمببببة مببببن يستجيب لطلبات
التنظيميببة فا جلببة عملببه الوحدات التنظيمية
الوحدات التنظيمية والمسبببب ند المقدمة الوحدات التنظيمية الدعد والمساندة من
وصبببببور فورية وإيج وية فا جلببببة عملببببه،
فا جلببببة ع ملببببه مبببببن البببببوحبببببدات داخو جلة عمله الوحدات التنظيمية
ولديه االسبببببببتعداد لتقديم ويوفر مببب يُطلبببب
ويوفر مببب يُطلبببب التنظيميبة فا جلبة ةي جهة عمله
معلومبببب ت أخرى لمقببببدم مببنببببه فببا الببوقببببت
منه عمله
الطلب المحدد
23
5 4 3 2 1 التواصل
يتواصببببو ووفببببوح وإيج ز يبببتبببواصببببببببببو مبببع أحيببب نببب ً يسبببببببتخبببدم ال يستخدم التواصو يستخدد التواصل
وفا الوقببت المحببدد وينقببو دائم ً يتواصبببببببو مع اآلخببريببن ببتبببب وببيبببب ً التواصببببو الم توب الم توب الوافببببببح المكتوب الواضح
المعلومبب ت ذات الصبببببببلببة، اآلخببريببن ببتبببب وببيبببب ً وصببببببببور فبعبببب لببببة الوافح والفع و أو الفع و والفعال
ويحدد الجملور المسببببتلدف وصببببببببور فبعبببب لببببة ووافبحة وم يتسبق
وطريقة سبببليمة ،ويتوع طرق ووا فحة ووأ سلوب مع التوقع ت
التوثيق الصحيحة متميز
يتواصببببو ووفببببوح وإيج ز يبببتبببواصببببببببببو مبببع أحيببب نببب ً يسبببببببتخبببدم ال يستخدم التواصو
دائم ً يتواصبببببببو مع اآلخرين شبببببببفليبببب ً التواصببببو الشببببفلا الشفلا الوا فح أو
وفا الوقببت المحببدد وينقببو اآلخرين شبببببببفليبببب ً يستخدد التواصل
المعلومبب ت ذات الصبببببببلببة، وصببببببببور فبعبببب لببببة الوافح والفع و الفع و الشفهي الواضح
وصببببببببور فبعبببب لببببة ووافبحة وم يتسبق
ويحدد الجملور المسببببتلدف والفعال
ووا فحة ووأ سلوب مع التوقع ت
وطريقببة سبببببببليمببة ،ويم نببه
متميز
عرض وجلة نظره وف علية
للق د والجملور
ينصبببببببببت لآلخرين ينصبببببببببت لآلخرين أحيببب نببب ً ينصببببببببببت ال ينصببت لآلخرين
دائم ً ينصت لآلخرين وعن ية وع ن ية ويظلر فل م ً وعنببب يبببة ونببب درا ً مببب لآلخرين وعنبببب يببببة، وعنبببب يببببة ،ويقبببب طع ينصت لآلخرين
ويفلم ووفبببببببوح مبببب ي تم
وافبببببببحببب ً لمببب يتم يتشتت انتو هه ل نه يتشببببتت و يفقد اآلخببببريببببن عببببنببببد بعناية
إيص له له وتر يز ت م إيصببببب له له .ون درا ً تر يزه فا وعض تحبببب ُّد ثلم أو ي ون
م يتشتت انتو هه األوق ت مشتت االنتو ه
24
5 4 3 2 1 تحقيق النتائج
ق در علع القي م ومل م ق در علع القي م ومل م أحيبببب نبببب ً يقببببدر علع هببيببر قبببب در عببلببع
مببب هر للهببب يبببة فا مت عدد ويط لب تولا مبببتبببعببببدد والبببعبببمببببو القيبب م وملبب م متعببدد القي م ومل م متعدد يستطيع القياد بمهاد
الق ي م وم ل م مت عدد مسبببببئولي ت إفببببب فية وف علية عند مسبببببتوى ويفببببببببع أولببويبببب ت وال علع تحببببديببببد متعددة وتحديد
ووفبببببببع أولويبب ت عند اإلم ن األداء المتوقع العمو وف علية عندم أولوي تل اولوياتها حسب
الببعببمببببو وببطببريببقببببة ي ون فبببببببهط العمو اهميتها النسبية
فعبببب لببببة .ويتحمببببو قليالً
مس ولي ت إف فية
دائببببمبببب يببببمبببب ببببن
يمكن االعتماد عليه،
االعببتببمبببب د عببلببيببببه يم ن االعتم ب د عليببه يم ن االعتمبب د عليببه ال يم ن االعتمببب د
احي ن يم ن االعتم د وينفذ مهامه ةي
ويببلببتببزم وبببب لببوقببببت دائمب ويلتزم وب لوقبت ه ل و ويلتزم و لو قت عببلببيببببه وال يببنببفببببذ
عليه و يواجه صعووة وقتها بمستوى عالي
المحببببدد فا تنفيببببذ ا ل محببببدد فا ت ن فيببببذ فا تنفيذ المسبب ولي ت مسببببببب وليببب تبببه فا
فا تنفيبذ ملب مبه فا من الجودة
م س ولي ته وم ستوى م س ولي ته و لم ستوى و لمستوى المتوقع من الوقت المحدد
الوقت لمحدد .
جببود أعببلببع مببن المتوقع من الجود الجود
المتوقع
ن درا م ي ون مو درا ً
دائمبب ي ون مو ب دراً
دائمببب ي ون موببب درا ً احي ب نبب ي ون مو ب درا ً وقبببب درا ً علع تقببببديم هير موببب در وهير مبادر ويعمل بدون
وقببب درا ً علع تقبببديم
وقبببب درا ً علع تقببببديم وقبببب درا ً علع تقببببديم الودائو والحلوو عند قبببب در علع تقببببديم توجيه من رئيسه عند
الوببببدائببببو والحلوو
الودائو والحلوو عند ال ودا ئو والحلوو ع ند تنفيذه لمل مه ويحت ج الوبببدائبببو و الحلوو تنفيذه لمهامه
عنببد تنفيببذه لمل ب مببه
تنفيذه لمل مه ويحت ج تنفيذه لمل مه ويحت ج البببع الببب بببثبببيبببر مبببن ع ند تنف يذه لم ل مه
وال يبببحبببتبببب ج البببع
لقليو من التوجيه لوعض التوجيه التوجيه و يببببحببببتبببب ج الببببع
التوجيه
التوجيه المستمر
25
5 4 3 2 1 تطوير الموظفين
مو ب در فا السبببببببعا إلع تلويببة يسبببببببعع دائمبببب إلع ع د يسبببعع إلع تلوية يسببعع ن درا إلع تلوية ال يسبببببببعع إلع تلويببة
احتي ج ت التطوير الخ صببة وه تحسبببببببين احتي ب ج ب ت احتيبببب جبببب ت التطوير يسعى إلى التعلد
احتيبببب جبببب ت التطوير احتيبببب جبببب ت التطوير
من خالو طلبببب رأي المبببدير التطوير الخ صبببببة وه الخ صة وه الخ صببببة وه و يحت ج الخ صة وه وتطوير نفسه
وهببيببره مببن ذوى الببعببالقببببة من خالو طلببب رأي الع حثه علع ذلك من باستمرار
زمالء العمو المدير قوو المدير
مو ب در ودائم ب ً يسبببببببتمع ويقببدم ي قدم آرا ًء مسبببببببب عد ي قدم آرا ًء مسبببببببب عد أحيببب نببب ً يقبببدم آرا ًء ال يقدم آرا ًء مسبببب عد
آرا ًء مسبببببب عد لآلخرين ق ئمة لآلخرين ويشبببببب ر لم لآلخرين ويشبببببب ر لم مسببببببببب عببد لآلخرين لببببببآلخببببببريببببببن وال يساعد اآلخرين على
علع الحق ب ئق ويشبببببببجع هيره النصح واالقتراح ت النصببببح واالقتراح ت ويشببببب ر لم النصبببببح يشببببببب ر لم النصبببببببح تطوير أنفسهد
علع االقتداء وه وبببمبببب يبببتسبببببببببق مبببع واالقتراحببب ت ول نبببه واالقتراح ت
التوقع ت يحت ج لمن يحثه علع
ذلك
26
5 4 3 2 1 االرتباط الوظيفي
مسبببببببتعببد للتهلببب مسبببتعد للتهلب علع هببيببر مسببببببببتببعببببد
دائم ً ي ون مسببببتعداً للتهلب أحي ن ً يُظلر استعدادا ً
عببلببع تببحببببديبببب ت تحببدي ب ت العمببو مع لببلببتببهببلببببب عببلببع
علع تحببديبب ت العمببو حتع
العمببببو حتع فا رهوببببة فا تحمببببو للته لب علع ت حد ي ت تحبببديببب ت العمبببو
فا المسببببببب وليب ت والملب م لديه االستعداد لمواجهة
الببمسبببببببب ولببيبببب ت الببببببمببببببزيببببببد مببببببن العمو وال يتحمو أي وال يبتبحببمببببو أي
المعقد ،ويشببببببجع اآلخرين تحديات العمل
والمل م المعقد المس ولي ت مسبببب ولي ت إفبببب فية مسبببببببببب ولببببيبببب ت
علع االقتداء وه
إال فا وعض الح الت إفببببببببب فيبببة عنبببد
الن در الفرور
يللم اآلخرين وموبببب دراتببببه يتطلع و سبببببتمرار يتطلع إلع مسبببببتوى أحيبببب نبببب ً يتطلع إلع ال يببتببطببلببع إلببع
ويشبببببجعلم علع التطلع إلع إلع مستوى أعلع أعلع من اإلنجبببب ز مسبببببببتوى أعلع من مسببتوى أعلع من يتطلع إلى مستوى
مسببببببتوى أعلع من اإلنج ز مبببببن اإلنبببببجببببب ز واالوت ر عند تنفيذ اإلنجبببب ز واالوت بببب ر اإلنج ز واالوت ر أعلى من اإلنجاز
واالوت ر عند تنفيذ العمو واالوت بببب ر عنببببد العمو عند تنفيذ العمو ول نه عند تنفيذ العمو واالبتكار عند
تنفيذ العمو يح ت ج إلع ال حث من
قوو المدير تنفيذ العمل
دائم ب ً يصبببببببببو للعمببو فا يصببببببو للعمو فا يصببببببببو للعمببو فا أحي ن ً يصبببببببو للعمو ال يصبببببببو للعمو يلتزد بمواعيد العمل
مببوعببببده أو مببوبب ببراً وهببو موعده و سبببتمرار موعده وهو متواجد فا موعبببده وأحيببب نببب ً فا موعببده وهير ويكون متواجدا عند
متواجد عند الفبببببببرور – أو مببو ب ببرا ً عببنببببه عببنببببد الفببببببببرور ي ون متواجبببدا عنبببد مبببتبببواجببببد عبببنببببد
ويوقع لوقت متأخر طواعية حسب التوقع ت الحاجة اليه
وهو متوا جد عند الفرور الفرور
عند الفرور الفرور
دائمبببب ْ ير ز علع خببببدمببببة ير ز علع خبببدمبببة أحيببب نببب ً ير ز علع ال يبببر بببز عبببلبببع
دائمب ير ز علع يركز على خدمة
العميو عند تنفيذ أنشبببببببطة العميبببو عنبببد تنفيبببذ خبببدمبببة العميبببو عنبببد خدمة العميو عند
خدمة العميو عند العمالء عند تنفيذ
العمبببو ويشبببببببجع اآلخرين أنشببببببببطببببة ا ل عمببببو تنفيذ أنشبببببببطة العمو تنفيببببذ أنشبببببببطببببة
تنفيببببذ أنشبببببببطببببة أعماله
علع االقتداء وه وصبببببببور تتفق مع ول ن يجببب أن يحثببه العمو
العمو
التوقع ت مديره علع ذلك
27
5 4 3 2 1 القيادة
ي ون ق درا ً علع مواجلة المواقف ي ون قبببب درا ً علع مواجلببببة مرن وقادر على تنفيذ
ي ون قببب درا ً علع مواجلبببة أحيببب نببب ً ي ون قببب دراً هير قبببب در علع مواجلببببة
التا تنطوي علع مخ ب طر ويتخببذ المواقف التا تنطوي علع علع مواجلة المواقف أعماله ةي ظروف
المواقف التا تنطوي علع المخبببب طر المختلفببببة وال
قراره ونبببب ًء علع الح م المنطقا مببخبببب طببر وببببدون دعببم مببن تنطوي على درجة
مخببب طر وقليالً مببب يعتمبببد الببتببا تببنببطببوي عببلببع علع اتخ ذ أي إجراء ودون
حتع وإن نت النت ئل صبببببببعوة أو اآلخرين
علع دعم اآلخرين مخ طر وأحي ن ً يطلب دعم من اآلخرين كبيرة من المخاطرة
حس سة دعم من اآلخرين وعدد اليقين
قبببب در علع تشبببببببجيع ودعم قببب در علع تشبببببببجيع ودعم هير ق در أودا ً علع تشببجيع يدعد ويشجع ةريقه
ق در علع تشبببببببجيع و دعم فريقه يجد صعووة فا تشجيع
فببريببقببببه لببتببحببقببيببق أهببببدافببلببم فريقببه وشببببببب ببو من ب سبببببببببب ودعببم فببريببقببببه لببتببحببقببيببق على تحقيق أهداةه
لتحقيق أهبببدافلم والوصبببببببوو إلع ودعم فريقببه وتحفيزهم
والتفوق عليلبببب حتع عنببببد وتحفيزهم لتحقيق أهببببدافلم أهدافلم
األداء المتميز ،م يحفز اآلخرين عند مواجلة التحدي ت حتى ةي الظروف
مواجلة التحدي ت حتع عند مواجلة التحدي ت
من خ رج فريقه
الصعبة
يواجه وعض الصبببعووة
يف ر ومنطقيببة عنببد مواجلببة يواجه صبببببببعووة وير فا
يظلر درجة ع لية فا قدرته فا التف ير المنطقا
يظلر درجة ع لية جدا من التف ير علع التف ير المنطقا وحبببو
المشبببببببببب بببو وبببدون التبببأثر
وأحبببيبببب نبببب ً ال يبببفببب بببر ال تف ير المنطقا عنببببد يفكر بمنطقية
المنطقا وحو المشبببببببب و ودائم ً و العتو رات الشخصية مواجلببة المشبببببببب ببو – او وموضوعية دون
الببمشببببببببب ببالت ويببتصبببببببببرف وموفبببوعية عند اتخ ذ
يتصببرف وموفببوعية ووأففببو م وموفبببببببوعية ووأففبببببببو م القرار يببببلببببتببببم وبببب العببببتببببوبببب رات التأثر باالعتبارات
يحقق مص لح جلة عمله يحقق مص لح جلة عمله الشببببخصببببية علع حسبببب ب
المصببببببببب لح الع ب مببة لجلببة
الشخصية
عمله فا ثير من األحي ن
يفوض صبببببببالحيب تبه دائمب ويتب وع
يفوض صبببالحي ته وقليال م أحبببببيببببب نببببب ً يبببببفبببببوض ال يفوض صبببببببالحيبببب تببببه
نت ئل التفويض لتسبببيير مل م العمو يفوض صبببببببالحيببب تبببه دائمببب
يت وع نت ئل التفويض صبببببببالحي ته وال يت وع يفوض الصالحيات
وتحقيق االحتيببب جببب ت التطويريبببة ويت وع نت ئل التفويض لتسيير وه لو ً ي ون متسلط ً
نت ئل التفويض ويتابع النتائج
لفريق العمو مل م العمو
يوفر و يبببدعم دائمببب فرص يبببوفبببر فبببرص البببتبببطبببويبببر يوفر فرص ال تطوير ال يوفر وال يبببدعم فرص يوةر ويدعد ةرص
يوفر و يدعم دائم فرص التطوير
ل و مر وسببببيه ولآلخرين أيفبببب ً التطوير ل و مر وسببببيه وم األس سية ل و مر وسيه لوعض المر وسببين من تطوير المر وسين
يرتوط وشببببببب و وافبببببببح مع حين آلخر تطوير المرؤوسين
وفق ً الحتي ج تلم وطموح تلم
احتي ج تلم
28