Introducción:

El Organigrama Hospitalario, es un esquema de la organización prestadora de salud, que

permite analizar la estructura de sus departamentos con un rol informativo, al ofrecer datos
sobre las características generales de la organización. Pero lo importante no es explicar cada
estructura desde un punto de vista filosófico, sino indagar sobre las causas que explican que
la estructura funcional sea la estructura más común en nuestros días. Un organigrama no
garantiza una buena gestión, aunque sin duda favorece un mejor funcionamiento y, por
tanto, la eficacia del Hospital.
El administrador puede estructurar las relaciones y actividades de la Organización
utilizando, en primera instancia los instrumentos de organización: los organigramas y los
manuales que estén disponibles. Es por esto que el hospital como una organización con
características propias, no puede ser tratado como el resto de las Instituciones, teniendo
en cuenta que su actividad final afecta al tratamiento y cura de personas.
 Objetivos de cada una de las áreas medica-administrativa del
Hospital de Masaya.

SILAIS MASAYA: Es el Sistema Local de Atención Integral En Salud creados bajo decreto del
Ministerio de Salud en 199.
Dirección: Coordinar aspectos administrativos para el logro de los objetivos.
Calidad: La Calidad de Atención en Salud no puede definirse exclusivamente tomando el
punto de vista del equipo de salud, de hecho, en cualquier acto médico intervienen distintos
actores por lo cual cada uno de ellos tiene una visión distinta de lo que significa la “calidad
de la atención en salud”. Los actores involucrados tienen diferentes maneras de valorar la
calidad por ejemplo los pacientes valoran determinados aspectos como la amabilidad, la
posibilidad de conversar, la corta espera, limpieza y estructura del lugar de atención, entre
otros. Por el contrario, no está en condiciones de evaluar la capacidad profesional, la calidad
de la tecnología y la oportunidad para ser utilizada en los estudios que le realizan. El servidor
público, considera que son más importantes los aspectos científicos, técnicos y tecnológicos
involucrados en el proceso. La calidad tiene 6 dimensiones que mencionamos a
continuación:
1. Efectividad: Es determinada por varios conceptos, tales como el conocimiento, la
experiencia técnica, aptitud para relacionarse y comunicarse con otros colegas y con los
pacientes.
2. Oportunidad: Se refiere a que el paciente reciba la asistencia en el momento que lo
requiera.
3. Seguridad: Cualquier intervención (preventiva, diagnóstica, y/o terapéutica) sobre un
paciente debe realizarse sin producir un daño adicional por los cuidados que pretenden
ayudarlos.
4. Eficiencia: El paciente debe recibir la atención en el momento que la requiere, de manera
segura con los recursos disponibles.
5. Equidad: La atención brindada sin distinción de sexo, raza, religión, ubicación geográfica
y nivel socioeconómico.
6. Atención centrada en la persona, familia y comunidad: Las Personas reciben información
que les ayuda a comprender y manejar su cuidado, y tienen la libertad de hacer preguntas
y expresar inquietudes. Para evaluar la calidad de atención brindada en las unidades de
salud el ministerio de salud desarrolla actividades permanentes de acompañamiento
técnico e implementación de planes de calidad de la atención, en virtud de lo expuesto lo
ideal es comenzar en forma progresiva con un plan concreto y cumplible, que a corto plazo
se cumplan los criterios de éxito, para pasar a otras etapas en donde el mismo vaya siendo
cada vez más exigente.
Planificación y Proyectos: Contribuir al desarrollo de los servicios de apoyo con los que
cuenta Hospital, mediante una proyección estratégica coordinada con la Dirección y la
División de Servicios Diagnósticos y de Apoyo, con el fin de lograr el funcionamiento óptimo
de los mismos y poder así ofrecer servicios de salud oportunos, eficientes y de calidad.
Subdirección y Atención Médica: Ser el apoyo de la Dirección en todas las funciones que
desarrolla, propiciando las condiciones para alcanzar las metas propuestas de forma
completa, eficiente y eficaz para la satisfacción de los usuarios.
AMBIENTES ADMINISTRATIVOS QUE LA CONFORMAN:

1. Jefes de Servicio y departamento de Apoyo

2. Medicina Interna
3. Cirugía General
4. Ortopedia
5. Gineco-Obstetricia
6. Oncología
7. Pediatría-Cirugía
8. Neonatología
9. Emergencia
10. Consulta Externa
11. Imagenología
12. Patología
13. Medicina Física y Rehabilitación.
14. Trabajo Social
15. Laboratorio
16. Clínico
17. Bacteriológico
18. Virólogo
19. Banco de Sangre

DIRECTOR O GERENTE

Ser gerente es algo cada día más desafiante, las habilidades recomendadas para que una
persona se convierta en administrador hospitalario han variado en los últimos años puesto
que no se ve la gerencia como tradicionalmente sé hacia creyendo en un rango de
planificación, análisis y dirección a mediano y largo plazo sino como algo imprevisible,
fragmentado y a corto plazo, los cambios rápidos las tecnologías ha revolucionado el mundo
del gerente, problemas complejos exigen atención y solución rápida, estos problemas
también tienen su componente de novedad los cuales no desaparecen o resuelven por si
solos, no se detectan y analizan fácilmente exigen para ser solucionados más que el sentido
común y la buena intención de las personas, un gerente busca integrar y coordinar de forma
efectiva los recursos de los que dispone, siempre es un trabajo incompleto, Que exige
encontrar nuevos recursos y transformar las tareas internas para acondicionar las nuevas
informaciones, demandas y necesidades existentes.

Las referencias básicas de un gerente son la misión, objetivos y responsabilidades del

hospital que dirige, es un trabajo completo y desgastante que posee presiones a corto y
largo plazo, se debe tener una visión global en un medio cambiante, la mayoría de los
gerentes de hospitales solo tiene contacto con la gestión cuando asume el puesto de
administración por lo que llega sin preparación sistemática para el cargo y asume que su
experiencia anterior y sentido común serán suficientes para el buen desempeño de su
gestión hospitalaria, estos factores son de utilidad pero no son suficientes para ser un buen
gerente el asumir un cargo administrativo o de dirección requiere cambios fundamentales.

Se presume que ciertas personas que poseen cualidades naturales como adquiridas en su
profesión pueden ser buenos gerentes pero estas cualidades aun que son importantes
pueden ser insuficientes para desarrollar una buena gestión de gerencia, la complejidad de
la organización moderna exige habilidades administrativas superiores a las de la experiencia
y sentido común. Se determina que el liderazgo es esencial para la administración pero no
es la única habilidad necesaria pues existen habilidades típicas tanto de gestión como de
liderazgo que no son excluyentes entre sí los gerentes y los líderes se forman de diversas
maneras de pensar y actuar. La separación entre las habilidades de gestión y liderazgo sirve
para mostrar lo importante que es aprender habilidades diversas para obtener una nueva
forma de dirige grandes proyectos y organizaciones como los hospitales.

PUNTO DE VISTA DE LA GERENCIA EN CONTRA DE LAS FUNCIONES TÉCNICAS.

PERSPECTIVA DE LAS FUNCIONES TÉCNICAS. PERSPECTIVA DE LA GERENCIA.

 Obtención de resultados por el propio  Obtención de resultados por medio de

esfuerzo.
 Orientación prioritaria a la profesión y
técnicas de trabajo.
 Acceso a información e instrumentos de
trabajo por proceso interno.
 Control de tareas por una perspectiva
de ejecución racional.
 Presiones de corto plazo para las tareas
previsibles.
 Trabajo normalmente rutinario y
previsible
 Tendencia a perspectiva limitada y
sectorial de la organización.
otros.
 Orientación prioritaria a objetivos de
trabajo colectivo.
 Acceso a información sobre todo por
análisis.
 Control de tareas por un punto de vista
de decisión y opción.
 Presiones para preocuparse con
perspectivas de mediano y largo plazo.
 Trabajo fragmentado, intermitente e
imprevisible.
 Tendencia a adquirir un punto de vista
de organización en factores externos.
  Relaciones humanas internas centradas  Relaciones humanas variadas basadas
en grupos específicos. en relaciones internas de jerarquías.
 Comunicación interpersonal  Comunicación interpersonal intensa.
restringida.  Trabajo evaluado a mediano, largo
 Trabajo evaluado a corto plazo. plazo.

LIDERAZGO

El liderazgo es la dimensión gerencial que más ha llamado la atención de quien trata de

administrar una gran administración puesto que deja implícito no solo la aceptación de una
persona como líder sino su capacidad de agregar intereses e influenciar a otros para obtener
compromisos en una causa común, para jefes y gerentes el liderazgo se ha convertido en
una palabra común en su hablar administrativo muchos desean tener esta habilidad en
especial los gerentes que lo ven como instrumento para inducir a las personas y conservar
el poder.

La idea de liderar es más agradable que la de administrar, comandar, dirigir o gestionar

dentro de una organización jerárquica las personas esperan ser supervisados y corregidos
en lo que realicen mal, el supervisar dentro del liderazgo no disminuye sino que aumenta la
confianza en el trabajo bien hecho.

Los líderes en realidad son personas comunes que pueden transmitir un poder a las
personas bajo su mando lo cual les facilita el desarrollo de su potencial generando en estos
confianza, iniciativa hacia un ideal lo cual les permite aceptar errores.

El líder es un producto de persistencia y constancia en el aprendizaje de habilidades

interpersonales dentro de una organización, por lo tanto estas habilidades están al
alcance de todos los gerentes los cuales pueden tomar ciertas costumbres para aumentar
su capacidad de liderazgo y deben tomar en cuenta tres dimensiones en las cuales están
involucrados ellos y las personas bajo su mando, estas dimensiones son:

Dimensión de la organización.
 Orientarse para conocer a fondo la misión socioeconómica del hospital.
 Conocer bien los objetivos de la organización.
 Orientarse siempre hacia el futuro.
 Estudiar los objetivos de la organización para lograr sus propósitos.

Dimensión interpersonal.
 Comunicarse con el personal para establecer un significado colectivo.
 Ejercitarse en la búsqueda de nuevas soluciones e identificar nuevos problemas.
 Analizar de forma critica los procesos, técnicas y tradiciones del hospital para crear
nuevos métodos.
 Comunicar ideas y formas de comprensión de los fenómenos de la organización.
Dimensión individual.
 Reconocer el valor de las personas.
 No idealizar a las personas.
 Valorar las relaciones personales estrechas.
 Se debe confiar en la gente y permitir que desarrollen sus propios métodos de
trabajo.
 El verdadero líder es un individuo capas de invertir tiempo y energía en el futuro de
su organización y de sus trabajadores, la esencia del liderazgo no es obtener poder
sino brindarle poder a otros y así realizar sus intenciones manteniéndolas por largo
tiempo.

LIDERAZGO

 Mantener funcionarios informados sobre el hospital (condiciones, operación).

 Estimular satisfacción por los éxitos alcanzados.
 Valorizar los manuales (reglas descripciones).
 Reconocer buenos desempeños.
 Informar a los funcionarios nuevos procedimientos, metas, políticas, etc
 Establecer mecanismos para retro-alimentación sobre las reacciones (de los
comunicados).
 “Acción de presencia”, compartiendo la información.
 Otros.

COORDINACIÓN.

Gerenciar una gran organización significa afrontar una variedad de factores técnicos,
además de una diversidad de comportamientos humanos. Al principio esa diversidad lleva
a una imagen de contradicción, cuando se piensa en la organización como algo integrado u
ordenado. Un hospital no es una maquina ni un organismo. Las analogías de un hospital con
máquinas, organismos u otras instituciones, tan frecuentes en el sentido común de la gente,
no reflejan la verdad de la vida de la organización.

La organización es una construcción humana arbitraria y abstracta que se convierte en una

realidad específica por la acción de sus miembros. La construcción se lleva a cabo
normalmente con una base lógica y racional, a partir de una intención explicita de alcanzar
su objetivo. Mientras tanto, cuando se designa papeles y funciones a seres humanos que
deben responder por la acción integrada dentro de la organización, no se elimina de la gente
sus diversas personalidades, percepciones y concepciones sobre la realidad, ni sus hábitos,
valores o formas de compromiso.
La función gerencial que busca esa integración es la función de coordinar. La coordinación
tiene como objetivo reunir los diversos factores organizativos e integrar personas que son
separadas deliberadamente y arbitrariamente y arbitrariamente.

La coordinación se hace una necesidad pues la vida de la organización es un constante

desvío de lo deseado: las discrepancias de acciones administrativas y de comportamientos
individuales son inherentes a la vida dela organización. Estas discrepancias, a veces
definidas como verdaderas paradojas, pueden explicarse por los factores abajo
mencionados y que, en la práctica, constituyen verdaderos desafíos a la coordinación.

Autonomía sectorial.
La especialización moderna hace a la organización del trabajo una pluralidad de funciones
profesionales las cuales, para ser bien ejecutadas, necesitan de una concepción acentuada
de autonomía. Cuanto mayor es el grado de autonomía, mayor es la posibilidad de
concepciones diversas sobre los objetivos y métodos de acción. Por lo tanto, la organización
es no-solo la visión global de los objetivos, sino también una suma de concepciones
sectoriales que convergen y divergen de la totalidad. En ese sentido, la coordinación es la
función de reconstruir el conjunto a partir de intereses y acciones comunes de los diversos
sectores.

Imperfección sistemática.
La organización es un sistema, pero no es un sistema perfecto en el que las
interdependencias y variaciones provocan adaptaciones inmediatas y equilibradas entre los
diversos subsistemas. Los subsistemas organizativos son heterogéneos: actúan en
ambientes diferentes, ejercen funciones diversas y tratan con clientelas que exigen una
variedad enorme de productos y servicios.
Diferentes ambientes imponen presiones diversas, generando respuestas variadas a las
exigencias específicas y, en la mayoría de los casos, en desarmonía con acciones de otros
sectores.

División del trabajo.

La división del trabajo no es solo una forma de definir tareas y de atribuir papeles y
funciones a las personas. La división del trabajo es también una forma de distribuir recursos
de poder e influencias y de establecer la naturaleza, las formas y de posibilidades de
comunicación entre la gente. Por eso, la división del trabajo produce, al mismo tiempo,
aislamiento e integración entre las personas: aleja y acerca a la gente, impone y reduce
barreras de comunicación.

Los factores mencionados ilustran la proposición de que la organización defiere de otros

sistemas porque se mantiene unida por acción y coordinación. La coordinación es la función
gerencial por excelencia, pus con esta se busca resolver las contradicciones inherentes a la
idea de organizar.
La coordinación busca desarrollar:
  Homogeneidad a partir de la diversidad, heterogeneidad e imperfección sistémicas.
 Organización a partir de una construcción arbitraria.
 Unidad y Totalidad por la suma de acciones de sectores semi-autónomos o
independientes.
 Interacción a partir del aislamiento causado por la división del trabajo.

La coordinación es, entonces, la función de integrar y armonizar la totalidad de la

organización basándose en la acción interactiva. En la práctica, la coordinación es un
incentivo a la interacción dirigida; difícil de definirse concretamente por el alto grado de
variación valorativa implícita en la idea de la harmonización.

Como la buena coordinación es el fruto de habilidades gerenciales que promueven la

interacción, la integración y la armonía entre los diversos sectores de una organización, se
recomienda a los gerentes y a los jefes que faciliten al máximo posible la solución de
problemas cerca del lugar de donde ocurren. El ejercicio de la función de coordinar
requiere, entonces, promover la flexibilidad y estímulos para los funcionarios, para que
procedan con cierto grado de autonomía en la búsqueda de resultados.

Entre las sugerencias que normalmente se les hacen a los jefes y gerentes para mejorar
su acción de coordinar, se destacan las siguientes:

 Estimular a los subordinados para que busquen soluciones a los problemas.

 Crear estructuras funcionales flexibles, usando grupos de trabajo temporarios.
 Incentivar la participación de especialistas de trabajos en grupo.
 Promover reuniones periódicas entre sectores y niveles jerárquicos diferentes.
 Divulgar información considerada importante para el trabajo de la organización.

COMUNICACIÓN

Existen dos tipos de contradicción en la comunicación: la primera es que la importancia de

la comunicación administrativa es tan fácilmente notable que, en principio, no se
necesitarían mayores análisis.

De hecho, un gerente pasa la mayor parte del tiempo comunicándose: romper la

comunicación eliminaría el propio ejercicio de la función gerencial. La segunda razón es que
la comunicación está presente en todas las otras funciones gerenciales como, por ejemplo,
planificación, coordinación y control.
El análisis de esas funciones siempre implica tratar también con la comunicación. La
comunicación administrativa es un proceso social en el cual una persona desea transmitir a
otra cierta información. En ese proceso participan la persona que envía el mensaje y la que
lo recibe.

La comunicación comienza como un proceso estrictamente personal, es decir, el

pensamiento del comunicador. De acuerdo con sus valores, concepciones y percepciones,
este codifica la idea que desea transmitir a alguien. Cuando el otro recibe el mensaje, se
inicia un nuevo proceso en el pensamiento. La comunicación se completa cuando el
receptor comprende el mensaje y proporciona a las otras algunas respuestas de que las
ideas fueron bien entendidas. En la práctica el proceso descrito no resulta tan simple como
parece.

La comunicación administrativa se lleva a cabo no solo en un medio altamente personal y

valorativo, sino también variable en cuanto a la forma y al medio en que se utiliza. La
comunicación es un proceso por el cual los individuos atribuyen significados a sus
percepciones del mundo. Ese proceso establece nuevas jerarquías entre los conocimientos
que se poseen.

Por lo tanto, la comunicación administrativa no puede ser vista simplemente como una
transmisión pasiva de datos, según canales preestablecidos, entre personas y grupos de una
organización. La comunicación administrativa posee canales, formas predeterminadas que
hacen a las personas más o menos dispuestas a la comunicación. Por medio del estudio de
los obstáculos para su ejecución que mejor se comprende la comunicación administrativa.
Tales obstáculos son de dos naturalezas: de la organización y humanos.

Barreras dentro de la organización.

Estas barreras tienen que ver con el contenido del mensaje y con los canales establecidos
para la comunicación. Se refiere a los obstáculos más directamente creados en determinada
institución. Ejemplos de estas barreras pueden ser:

 Exceso de información: transmisión efectiva de datos que reduce la capacidad de

procesamiento del interlocutor, tanto como su capacidad de atribuir relevancia y
comprender el real significado del mensaje.

 Omisión de claridad en el contenido del mensaje: no existe transmisión de

información disponible, fácilmente recopilada, u omisión intencional de datos,
normalmente para garantizar la seguridad y conveniencia de quien la envía.

 Falta de claridad en el documento del mensaje: demasiado uso de jerga técnica,

incomprensible para la mayoría de los interlocutores.

Barreras personales.
Las barreras personales tienen que ver con la personalidad, capacidad de expresión y estilos
gerenciales. Estas se refieren a las características inherentes a la personalidad, o aprendidas
externamente, que son traídas por el individuo a la organización.

Esas barreras pueden ser ejemplificadas en los siguientes factores:

Interacción personal deficiente: la dificultad para las relaciones personales genera
desconfianza, protecciones, defensas, que restringen el acceso a la verdad de la
información.
Falta de apoyo del grupo de referencia: la comunicación administrativa es un proceso social
que involucra siempre a más de dos personas, pues incluye a sus grupos de referencia y a
las actividades en que se encuentran.

Énfasis en el estatus social: acentúa las diferencias humanas por cualquier factor, sea esto
profesional, edad, jerarquía, cargo, etc., y ayuda a crear distanciamiento entre las personas.
El análisis de las diferentes barreras para la comunicación sirve para reforzar la idea de que
la comunicación es sobre todo, sentimiento, personalidad, estilo y variación. Esta posee
motivos y formas que, en parte, son únicos de cada personalidad. Por lo tanto, la
comunicación exige de los interlocutores comprensión, tolerancia y atención a las diversas
formas que las personas usan para expresarse.

SUBDIRECCIÓN MÉDICA:

Este puesto tiene como objetivo principal Participar directamente en la gestión asistencial
del establecimiento de acuerdo a las políticas de salud definidas, para lo cual dirige, planifica
y controla toda el Área Médica del Establecimiento, asesorando técnicamente al Director
del Establecimiento en estas materias. A su vez, es responsable de liderar al equipo de
trabajo que conforma esta Subdirección, optimizando la utilización de los recursos humanos
y materiales a cargo en pos de alcanzar las metas del Hospital.

Sus principales funciones son:

 Asesorar al Director en la formulación y cumplimiento de programas y acciones de

salud, supervisando todas las actividades de orden asistencial que deba realizar el
establecimiento.
 Planificar, organizar, dirigir, controlar y evaluar la utilización de los recursos
humanos, financieros y materiales de los servicios clínicos y unidades de apoyo bajo
su dependencia.
 Realizar reuniones de trabajo y coordinación con los jefes de División, Jefes de
Servicios, de Unidades, Comités, Comisiones y equipos de trabajo que corresponda.
 Controlar resultados de los programas y planes específicos presentados por los Jefes
de Divisiones, Servicios y Unidades, e informar de éstos al Director del Hospital.
 Velar por la aplicación y cumplimiento de las disposiciones legales y sanitarias,
normas técnicas e instrucciones, relativas a las materias de su competencia.
  Asesorar técnicamente al Subdirector Administrativo en materias de Salud
relacionadas.
 Atender y solucionar reclamos de pacientes.
 Participar en reuniones con Proveedores de equipos médicos.
 Autorizar recetas médicas restringidas.
 Aprobar y firmar la documentación diaria de trámites del área.

FUNCIONES DE LOS JEFES DE SERVICIOS DE ESPECIALIDADES MÉDICAS:

Dirigir, organizar, evaluar, las actividades técnico-administrativas y de atención médica
quirúrgica de las especialidades quirúrgicas que integran el Departamento de
Especialidades Quirúrgicas, en las áreas de consulta externa, hospitalización y emergencia.

RELACIONES DEL CARGO:

 Relaciones Internas: Con el Director General del Hospital: Depende directamente y
reporta el cumplimiento de su función.
 Relaciones Externas: Con Institutos Especializados, Hospitales, Centros y Puestos de
Salud: Relaciones de Coordinación en el marco del Sistema de Referencia y
Contrareferencia.

ATRIBUCIONES DEL CARGO:

 Representación técnica-administrativa del Departamento.
 Autorización de actos técnico-administrativos.
 Supervisión, monitoreo y evaluación.

Dentro de sus funciones específicas como jefe de servicio de especialidad médica deberá
siempre programar, organizar, conducir y evaluar las actividades de atención médica
especializada, enfermería, de apoyo al tratamiento y diagnóstico entre otras actividades.
Emitir las disposiciones específicas necesarias para el cumplimiento de las guías de práctica
clínica de las especialidades quirúrgicas integrantes del Departamento. Programar y asignar
las actividades de atención al paciente al personal a su cargo, así como las guardias
hospitalarias. Organizar y coordinar los horarios de atención de pacientes mediante gestión
de programación, la disponibilidad de turnos y profesionales para consultorios externos,
hospitalización, intervenciones quirúrgicas, procedimientos y emergencia. Proponer,
ejecutar y evaluar guías de práctica clínica y procedimientos de atención médico-quirúrgica
especializada orientados a proporcionar un servicio eficiente y eficaz en el Hospital.
Asegurar el cumplimiento de las normas de bioseguridad. Integrar el Equipo de Gestión de
la Dirección General. Cumplir con las normas, reglamentos, procedimientos y disposiciones
vigentes. Velar por la seguridad, conservación y mantenimiento de los bienes patrimoniales
asignados al Servicio.

RECURSOS HUMANOS
El progreso tecnológico ha contribuido a que los productos y servicios y la manera en que
estos son producidos o prestados sean cada vez más semejantes. La innovación, la calidad
y la productividad pasaron a ser términos predominantes en la búsqueda por la
supervivencia, importancia y progreso de una organización. Esos temas siempre se
prestaban junto a una fuerte preocupación con la dimensión humana reflejada, por
ejemplo, en la mayor atención al público y cliente y en la calidad de la vida funcional.

De hecho, en un mundo de mayor uniformidad tecnológica, las grandes diferencias entre

empresas o públicas se notan por la calidad de los recursos humanos. La productividad y la
calidad dependen del esfuerzo y la capacidad de los recursos humanos disponibles. Son las
personas las que aportan las habilidades, los conocimientos y la experiencia necesaria al
desarrollo de una organización.

En ese contexto, los hospitales contemporáneos al sentir las presiones por más y mejores
servicios, acaban de concluir que la mayor parte de su lucha diaria tiene que ver con la
calidad y el desarrollo de las personas.

Se mantienen funciones clásicas de cómo atraer, mantener y capacitar a las personas pero
también se introducen nuevas perspectivas sobre el ser humano en el trabajo. Esas nuevas
visiones están relacionadas a la satisfacción profesional y al progreso junto a una nueva
atención sobre la inserción y el desarrollo integral de la persona en el ambiente de trabajo.

Entonces, la gestión de recursos humanos adquiere una importancia estratégica y deja de

ser secundaria o posterior a la planificación de la organización. Pasa a ser vista y
estructurada de forma diversa, incluyéndose principalmente:

La vinculación más estrecha con la planificación estratégica: la planificación estratégica del

hospital, define sus objetivos y prioridades. De esos objetivos es que surgen los
conocimientos, habilidades necesarias, nuevas formas de proyectar el papel de las personas
en el ambiente de trabajo, criterios de contribución, retribución y posibilidades de progreso
de cada cual.

Una marcada de descentralización en la gestión de recursos humanos: las variaciones en la

tecnología, en las demandas de mercado y en la necesidad creciente de identificar a la
clientela, han fortalecido las perspectivas sectoriales en la definición de las políticas e
implementación de asuntos relativos a la gente.

La nueva visión estratégica de la gestión de recursos humanos puede ser entendida si se

hace un constaste con las perspectivas más clásicas. La gestión de recursos humanos se
inició como una simple función de registro del personal a lo cual fueron sumadas las
funciones legales que hoy contribuyen, en casi todos los países, un laberinto jurídico de
derecho laboral.
De esa manera, se hicieron resaltar, en determinadas ocasiones, las funciones de selección,
de planificación de carrera, de clasificación de cargos, etc. hoy en día, todas estas
constituyen actividades comienzan a adquirir nuevas perspectivas, integradas por una
visión estratégica común, de responsabilidad de todos los gerentes. Estas funciones pueden
ser divididas en cuatro grandes áreas:

1. Funciones relacionadas a la movilidad entre cargos.

Esas funciones se refieren a todo movimiento entre cargos por razones diversas, tales como
cambios tecnológicos, nuevas demandas o la creación de funciones más complejas. Esos
movimientos se llevan a cabo, por ejemplo, por medio de la selección, promoción o
intercambio.

En la visión estratégica, esas funciones pasan a considerar no solo los conocimientos y

habilidades necesarias para el desempeño de las tareas presentes, sino, sobre todo,
aquellos relacionados a los cambios del momento o que se prevén para el futuro en la
dirección de la organización. Las tareas temporarias, los cargos variables, las diversas
presiones para el cambio, alteran la naturaleza del compromiso del individuo con la
organización.

2. Funciones relacionadas a la distribución.

La evaluación tradicional, en principio, se basa en una lógica simple: definir patrones,

verificar desempeño efectivo en función de esos patrones y estimar la contribución del
funcionario. Ese cálculo inmediatamente estaría vinculado a otras dimensiones de recursos
humanos como promoción, retribución, etc.

En la práctica, esa lógica aparece como algo conflictivo y difícil uso. La principal razón es
que los patrones de desempeño, el desempeño efectivo y las condiciones de la organización
ofrecidos al individuo dependen de juicios altamente controvertidos y variables. Por
ejemplo los patrones tienden a ser definidos en base a las experiencias pasadas, pero que
no siempre son alcanzables por todos; Los juicios sobre el desempeño son difíciles de
comparar, pues contienen, muchas veces, evaluaciones sobre tareas que no estaban
previamente descritas en los patrones. Estas variables hacen que hasta las organizaciones
que más perfeccionan sus sistemas de evaluación los utilicen poco para sus revisiones
estratégicas.

3. Funciones relacionadas a la retribución.

Esas funciones se refieren a la compensación que la organización ofrece en función del

grado de contribución. En la perspectiva estratégica, la retribución busca incluir, además de
la contribución presente, incentivos para que sirvan para darle una nueva dirección a la
organización.
La evolución del sistema de retribución hizo que este pasara a estar vinculado a técnicas
administrativas como la clasificación de cargos, y a valores como salarios igual por igual
trabajo. En la práctica, por la dificultad de juzgar y evaluar trabajos individuales, no solo en
función de patrones sino también en términos comparativos entre personas, los criterios
de retribución pasaron a estar excesivamente basados en rótulos de cargos y funciones. O
inclusive, acabaron por valorar demasiado los atributos invariables de cargos como
jerarquía, antigüedad, profesión, etc. aunque esa práctica garantiza alguna paridad interna,
contribuya poco para valorar el desempeño e instruir incentivos.

La tendencia actual se refleja en las siguientes prácticas:

 Instituir flexibilidad en concesión de beneficios e incentivos, procurando variarlos y

adaptarlos a las expectativas individuales.
 Garantizar incentivos financieros y permanentes, además de introducir cualquier
otro beneficio no material.
 Mantener, al máximo posible, la atención a la evolución de las remuneraciones del
mercado de trabajo, no-solo para mantener la armonía interna sino, sobre todo,
para establecer criterios de referencia para los incentivos internos existentes.
 Vale recordar, todavía, que los sistemas de retribución mal concebidos y dirigidos
generan conflictos, resentimientos y rivalidades, reducen la voluntad individual de
contribuir y destruyen gran parte de la idea de cooperación.

4. Funciones relacionadas al desarrollo individual.

Son las funciones relacionadas al progreso de las personas, tanto en lo que se refiere a las
expectativas como al equilibrio entre conocimientos y habilidades y las necesidades de las
tareas.

En la dimensión estratégica, además de las tradicionales ideas de adquisición de

conocimientos y habilidades el desarrollo personal es visto como una oportunidad de
exposición de ideas emergentes no directamente relacionadas a las tareas realizadas por el
individuo.

CONSULTA EXTERNA

Esta área tiene como principal objetivo Contribuir a la recuperación de la salud de los
pacientes mediante atenciones ambulatorias de consulta general, especialidades y
subespecialidades. Además de programar citas a pacientes de especialidad de primera vez.
Este servicio tiene que Brindar consultas preventivas y curativas en las especialidades y
subespecialidades, Programar a pacientes que requieran de intervenciones quirúrgicas.

EMERGENCIA
Este servicio tiene como fin realizar atenciones de calidad a pacientes críticos en casos de
emergencia y urgencia médica de acuerdo a las normas y protocolos del país. Facilitando la
atención de pacientes mediante la recepción de referencias del primer nivel de atención y
coordinación de referencias que requieran atención de tercer nivel.

Dentro de sus funciones específicas tiene:

 Atender pacientes en máxima urgencia.
 Atender pacientes con morbilidades que sean consideradas de riesgo.
 Atender pacientes con traumas diversos.
 Realizar procedimientos de pequeña cirugía.
 Activar el plan en caso de emergencia o desastre.
 Realizar procedimiento de ingreso de pacientes en los casos que corresponda.
 Gestionar la toma de exámenes de laboratorio y gabinete para respaldar el
diagnóstico médico.
 Realizar registros en el expediente clínicos y demás formularios establecidos según
normativa.

MEDICINA INTERNA

Es el área del hospital encargada de Proporcionar la atención necesaria a fin de recuperar

la salud del paciente hospitalizado, mediante atención médica especializada con calidad,
calidez y oportunidad. Contribuyendo a la recuperación de la salud de pacientes con
patologías crónicas y agudas, mediante atenciones médicas y de enfermería. Además de
Determinar el diagnóstico médico con el apoyo de exámenes especiales e interconsultas.
Dentro de los exámenes especiales que esta área puede realizar ya sea por medio de la
consulta externa o por hospitalización son: electrocardiograma, ecocardiograma.

CIRUGÍA GENERAL

Esta tiene como función principal contribuir a la recuperación de la salud de los pacientes
mediante la realización de procedimientos quirúrgicos. Esta área funcionalmente efectúa
atenciones de pacientes que son intervenidos quirúrgicamente de acuerdo a guías clínicas
de atención.
Dentro de su funcionalidad específica tiene como:

 Evaluación de pacientes por médico cirujano según especialidad.

 Prescripción de medicamentos y tratamiento a los pacientes hospitalizados.
 Indicación y realización de tratamiento post quirúrgico.
 Brindar cuidados y atenciones de enfermería.
 Gestionar la realización de exámenes o interconsultas con otras especialidades.
 Efectuar registros en expediente clínico y demás formularios requeridos según
normativa. Realizar la gestión de medicamentos, insumos médicos y otros
materiales.
Además de la Realización de intervenciones quirúrgicas de emergencia y electivas. Lo que
incluye procedimientos de cirugía mayor de emergencia de acuerdo a disponibilidad de
recursos y realizar procedimiento de cirugía mayor electiva de acuerdo a programación.

 Cirugía Ortopédica y Traumatología es la especialidad que incluye la prevención,

valoración clínica, diagnóstico, tratamiento quirúrgico y no quirúrgico y el
seguimiento hasta el restablecimiento funcional y definitivo por los medios
adecuados de los procesos congénitos, traumáticos, infecciosos, tumorales,
metabólicos y degenerativos de las deformidades y trastornos funcionales
adquiridos del aparato locomotor y de sus estructuras asociadas. En consecuencia,
el Médico Especialista en Ortopédica y Traumatología, es el facultativo capacitado
para identificar los problemas, sus mecanismos Básicos y seleccionar para su
resolución los medios clínicos, técnicos y sociales disponibles en el servicio de salud.

 Servicio de Oncología es el servicio dedicado al estudio, prevención, diagnóstico y

tratamiento de enfermedades neoplásicas mediante quimioterapia,
hormonoterapia e inmunoterapia. Este servicio se encarga de coordinar la asistencia
global del enfermo neoplásico. Debe por tanto estar familiarizado con todos los
aspectos que concurren en las enfermedades neoplásicas: biología celular,
inmunología, metabolismo, epidemiología del cáncer, diagnóstico, farmacología y
estrategias terapéuticas, planificación y desarrollo de ensayos clínicos. Pero el
oncólogo médico no pretende obtener la exclusiva sobre las enfermedades
neoplásicas. La Oncología es fundamentalmente medicina en equipo, en la que
deben intervenir las distintas unidades implicadas en el diagnóstico y tratamiento
del paciente con cáncer (cirugía, radioterapia, anatomía patológica, laboratorio de
bioquímica, radiodiagnóstico, medicina preventiva y servicios de especialización), y
el oncólogo un miembro del mismo con tareas concretas.

 Servicio de laboratorio (clínico, bacteriológico, virológico y banco de sangre): es el

lugar donde se procesan las pruebas de laboratorio para fortalecer el diagnóstico
médico y contribuir a la pronta recuperación del paciente tanto ambulatorio como
el hospitalizado. Además tiene el objetivo principal de Brindar atención en análisis
clínicos de laboratorio con calidad y calidez a los usuarios/as para contribuir al
diagnóstico clínico y tratamiento.

RESPONSABLE DE ENFERMERÍA

La estructura organizacional del departamento de enfermería en las instituciones de salud,

resultan ser un elemento indispensable para que se garantice una óptima y continua
atención de enfermería. La estructura organizacional de enfermería como la forma en que
se precisan los puestos, las obligaciones y la responsabilidad de cada integrante, al permitir
eliminar obstáculos, confusión e incertidumbre en la toma de decisiones y en la
comunicación. A este respecto los distintos elementos que conforman la estructura
organizacional tienen varias funciones, éntrelas que se menciona, la reducción dé la
incertidumbre externa e interna en la toma de decisiones, la eficiencia al realizar una gran
cantidad de actividades y la coordinación adecuada de estas actividades para que la
organización pueda alcanzar sus objetivos. A fin de formar conceptos para el análisis de
una estructura organizacional es imperativo que se conozcan los elementos que la
conforman.

Esta organización de enfermería está dividida en:

 Supervisión
 Responsable de las unidades
 Central de equipos
 Técnico quirúrgico
 Camilleros

Objetivo General:

Normalizar, asesorar, conducir y controlar la gestión del cuidado de enfermería, que se le

brinda en forma integral a las familias en los diferentes niveles de atención con enfoque en
la atención primaria en salud integral, procurando que esta sea con calidad, calidez,
oportuna y libre de riesgo.

Objetivos Específicos:

 Desarrollar procesos para la instrumentalización técnica y administrativa que

respalda el accionar disciplinar en la atención de salud a fin de garantizar la calidad
del cuidado de enfermería en los diferentes niveles de atención.
 Asesorar la gerencia de enfermería en la administración de los recursos y la gestión
del conocimiento para responder con calidad técnica y humana a las necesidades de
atención en salud de las personas.
 Conducir y apoyar técnicamente, en conjunto con el equipo multidisciplinario, los
procesos de trabajo en la atención integral en salud a las personas, incorporando en
estos procesos la especificidad del cuidado de enfermería.
 Desarrollar intervenciones de coordinación, asesoría y capacitación con las
instituciones formadoras de recursos humanos de enfermería para cualificar los
procesos de enseñanza aprendizaje a nivel de docencia y servicio a fin de incidir en
la calidad técnica de los y las nuevas profesionales.
  Controlar a través del monitoreo, supervisión y evaluación de las intervenciones de
enfermería la aplicación efectiva de la normativa técnica y administrativa del
cuidado de enfermería y de los diferentes programas de atención integral e
integrada.
 Conducir los procesos de investigación científica generando nuevos conocimientos
que sustenten el desarrollo de procesos de mejora en la práctica de enfermería.
 Gestionar proyectos de apoyo técnico y financiero para el fortalecimiento de la
calidad técnica y humana de los recursos de enfermería en el marco de la educación
permanente.

Supervisión:
La palabra supervisión es una función básica de relevante importancia; la palabra supervisar
deriva del latín SUPER, que significa sobre, mirar sobre, examinar en detalle, observar el
proceso del trabajo y a los trabajadores durante su ejecución o acción.

De acuerdo al aumento de los requerimientos de servicios de salud, surge la necesidad de

asignar la función de Supervisión con el propósito principal de garantizar una atención con
calidad y calidez que refleje los cuidados de enfermería en las fases de prevención, curación
y rehabilitación a toda la población que demanda servicios de salud; así como, promover el
trabajo en equipo y desarrollar la eficiencia del personal para lograr la máxima
productividad estableciendo relación de asesoría, apoyo, coordinación con el personal de
enfermería y otras disciplinas.

La supervisión está basada en conocimientos técnicos-científicos con la aplicación del

proceso administrativo en todas sus etapas, apoyándose en valores éticos, morales y
espirituales para fortalecer su función. La persona que ejerce este rol es el eslabón entre la
dirección y el personal operativo con el fin de obtener la satisfacción plena en la atención
oportuna del usuario, familia y comunidad.

La supervisión es considerada como un proceso en el cual un individuo o grupo de

individuos especialmente seleccionados, altamente calificados verifican el desempeño del
personal para establecer controles y procedimientos, que mejoren las condiciones en que
el trabajo se realiza, además, busca los medios para el perfeccionamiento de la atención de
enfermería y del equipo de trabajo.

La Supervisión tiene que ser efectuada por profesionales con cualidades, conocimientos,
destrezas y técnicas para desarrollar las actividades del servicio de enfermería; destrezas
humanas para mantener la moral y motivación de todos los empleados y clientes; destrezas
conceptuales para tomar buenas decisiones y mantener la coordinación efectiva en la
organización. Además, tiene que ser un líder democrático que requiera visión, inteligencia
y valor, así como, habilidad para trabajar con los recursos humanos.

Tiene como encargo promover:

 Habilidades:

 Aplicación del conocimiento científico a las técnicas y procedimientos desarrollados

en el área.
 Técnicas de empaque de material e instrumental y equipo.
 Funcionamiento de aparatos electromédicos.
 Control de inventarios.
 Manejo de fondos fijos.
 Sistemas de informática aplicada al servicio.
 Preparación, mantenimiento y conservación de instrumental y equipos
electromédicos.

 Funciones:

 Las funciones técnicas y administrativas propias del servicio.

 Funciones de participación en el comité de infecciones intrahospitalarias.
 Funciones de monitorización de la efectividad de la esterilización y controles
microbiológicos del material y del área.
 Llevar la bitácora del servicio.
 Funciones de enlace de turno.
 Participación en los programas de enseñanza y adiestramiento en servicio.

 Valores:

 Responsabilidad.
 Honradez.
 Sentido de equidad.
 Integridad moral y profesional.
 Disciplina, respeto y humildad.

 Actitudes:

 Sentido del orden y pulcritud.

 Desarrollo del trabajo en equipo.
 Descrito como un ser: Creativo, cortés, innovador, optimista, empático y ecuánime.

Responsable de unidad:
  Misión:
Ser la unidad técnica responsable de normalizar, asesorar, conducir y controlar la gestión
del cuidado de enfermería y la atención integral en salud, para que esta sea de calidad,
calidez, equidad y oportunidad a las familias salvadoreñas en los diferentes escenarios en
que se desenvuelve.

 Visión:
Instancia rectora de los procesos de gestión y regulación del cuidado de enfermería en las
instituciones que integran el Sistema Nacional de Salud, que garantice una atención integral
con calidad, calidez, oportunidad y libre de riesgos a la familia salvadoreña fundamentada
en la Atención Primaria en Salud Integral.

 Desarrollar procesos de capacitación sobre instrumentos regulatorios del cuidado

de enfermería y los diferentes programas de atención.
 Desarrollar procesos de monitoreo y evaluación de la calidad, y producción de
servicios de enfermería.
 Desarrollar procesos de supervisión técnica administrativa del cuidado de
enfermería.
 Asegurar la aplicación de instrumentos regulatorios de la atención integral en salud
y del cuidado de enfermería.
 Integrar el equipo multidisciplinario para el control de la gestión en la provisión de
servicios de salud en las Direcciones Regionales.
 Desarrollar procesos de monitoreo y evaluación de la aplicación de instrumentos
regulatorios del cuidado de enfermería: Protocolos de atención, guías de atención
de enfermería a la niñez, adultez y salud comunitaria, procedimientos de
enfermería, Código de Ética, vigilancia y control de infecciones nosocomiales,
supervisión, integración docencia servicio y funcionamiento de las Centrales de
Esterilización.
 Desarrollar programas de educación permanente al personal de enfermería, de los
niveles regionales y Hospitales de referencia nacional.
  Conducir y asesorar el funcionamiento técnico administrativo de las enfermeras
jefas del nivel regional, hospitales generales y de referencia nacional, para el
mejoramiento continuo de la calidad del cuidado de enfermería.
 Conducir el proceso de servicio social de las (os) egresadas(os) de los diferentes
grados académicos de enfermería para la asignación a la red de servicios de salud.
 Participar en la evaluación de los compromisos de gestión de las Direcciones
Regionales.
 Establecer los compromisos de gestión del área de enfermería.
 Participar en la formulación, ejecución y evaluación de estrategias de trabajo
relacionadas a la provisión de servicios de salud.
 Mantener actualizado la dotación de personal de enfermería en el ámbito nacional.
 Coordinar con representantes de enfermería de la Junta de Vigilancia de la Profesión
de Enfermería, Asociación Nacional de Enfermeras de El Salvador y jefaturas de
enfermería del resto del sector salud, aspectos relacionados a la práctica de
enfermería.
 Gestionar proyectos para el desarrollo de recursos humanos de enfermería, así
como la dotación de material y equipos para el cuidado de enfermería.
 Coordinar con las diferentes instancias del nivel superior, regional y local situaciones
relacionadas a enfermería.

Central de equipos:

Este departamento suministra todos los equipos necesarios a los distintos departamentos
del hospital, no produce ingresos directamente pero su existencia evita fugas y gastos
inútiles por duplicación de equipos. Lo más importante de un departamento de suministro
de material estéril es la dotación de aparatos con los que contar, pues de esto depende su
capacidad de producción y ritmo de trabajo. Almacenamiento, inventario, procesamiento,
distribución y control de material y equipo que se utiliza en la atención del paciente.

OBJETIVOS:

1. Preparar, conservar, distribuir y controlar el equipo y material de consumo y canje

necesarios en la atención del paciente.
2. Contribuir con eficiencia en el buen funcionamiento de los servicios a través de la
centralización y disponibilidad del material y equipo para la aplicación de los tratamientos
ordenados por el médico.
3. Prevenir infecciones al paciente.
4. Disminuir los costos hospitalarios en lo referente a material y equipo.

UBICACIÓN:

La central de equipos y esterilización deberá contar con una área física que facilite el
desplazamiento interno del hospital (planta baja de preferencia), deberá contar con luz
natural, sistema de ventilación, electricidad y sistema de vapor. Debe estar ubicada cerca
de los quirófanos, urgencias, terapia intensiva y funcionar las 24 horas.

Técnico quirúrgico:

El pabellón quirúrgico es un área hospitalaria especialmente diseñada y equipada para

garantizar absoluta seguridad durante la atención al paciente que será sometido a un
procedimiento anestésico o quirúrgico.

Es considerada un área "crítica", ya que el paciente se encuentra en una situación

de especial riesgo al estar expuesto, durante un determinado tiempo, a procedimientos que
alteran la integridad de la piel, a manipulación y exposición al ambiente de cavidades y
vísceras que normalmente son estériles. Durante la intervención quirúrgica, depende por
completo de un equipo perfectamente entrenado, que conoce a la perfección sus funciones
y cumple todas las normas previstas para minimizar el riesgo de infección. Cada miembro
del equipo quirúrgico y personal de apoyo tiene funciones específicas y responsabilidades
delimitadas; el trabajo mancomunado se encamina a la prevención y control de infecciones.

Existen diferentes técnicas asépticas que permiten al personal de salud prevenir

infecciones y ulterior daño a las células, tejidos y órganos, subsecuente a la acción directa
del agente biológico invasor, por replicación de éste o bien por la respuesta antígeno
anticuerpo. El trabajo del personal, básicamente de enfermería, vincula conocimientos de
microbiología, fisiopatología, técnicas quirúrgicas, preparación de equipos, almacenaje,
manipulación, manejo de contaminantes, entre otros, a fin de aplicar prácticas de
control de microorganismos y técnicas normadas de manejo del material tanto en áreas
quirúrgicas y áreas específicas donde se desarrollan procesos de descontaminación.

El alto compromiso humanista, profesional y ético del personal de enfermería

complementado con el conocimiento pleno de la actividad que ejecuta, es un engranaje
fundamental en el área quirúrgica. Cumple a cabalidad sus obligaciones, orienta sobre
las directrices que deben seguirse y permanentemente supervisa al personal que trabaja
de áreas de quirófano, preanestesia, postoperatorio, descontaminación y esterilización.

Camilleros:
Los auxiliares de enfermería y camilleros son los profesionales encargados de asistir a
médicos y enfermeros en los hospitales y demás centros sanitarios. También proporcionan
los cuidados básicos a los pacientes de los hospitales y de los centros de cuidados
prolongados como las residencias de ancianos.

Estos profesionales también deben encargarse del mantenimiento del material. Además
deben ser personas que puedan reaccionar rápidamente y que tengan bastante fuerza. Que
tengan buena forma física también es necesario para los casos de pacientes que no pueden
valerse por sí mismos y necesitan ser aseados o trasladados a camillas y sillas de ruedas.

Además los auxiliares de enfermería y camilleros se encargan también de administrar las

medicaciones prescritas por los médicos y recogen los datos sintomáticos y termométricos
de los pacientes. En la vertiente administrativa de esta profesión también es habitual que
realicen la planificación y organización de las unidades de trabajo.
Se considera, desde el punto de vista del Sistema de Enfermería y, en consecuencia, para el
personal del Departamento, que:

 Pase: todo movimiento del paciente de un sector origen a un sector destino que
genere cambios en el Censo.

 Traslado: todo movimiento del paciente que regrese al mismo sector de origen (Ej.:
un traslado a un Servicio Efector a realizar un Estudio). Este tipo de movimientos no
genera cambios en el Censo. Una vez efectuada la Solicitud (de Traslado o Pase),
para la Central de Camilleros, cualquiera de los dos será considerado como un
Traslado ya que su operatoria para llevarlo a cabo es igual.

 Urgencia: aparición de un cuadro médico que necesita atención inmediata y que

desencadena los procesos y regulaciones habituales del Hospital al efecto.

 Emergencia: aparición de una Urgencia no habitual, no esperada y no regulada

que provoca un proceso multidisciplinario.

Es un hecho evidente que organizarse es fundamental en cualquier faceta de la vida. Esto

cobra especial interés en una sociedad como la nuestra donde todo va a un ritmo
vertiginoso y en la que es importante mantener cierto orden y control.

Por ello, es fundamental la organización dentro de la empresa así como el conocimiento de

la misma. La organización empresarial consiste en definir las funciones que se van a
desarrollar, y distribuir las tareas entre los trabajadores que la forman, determinando las
relaciones que existen entre ellos con la intención de obtener los objetivos previstos de la
forma más eficaz. Todo esto es importante que quede plasmado y la manera de realizarlo
es a través de un organigrama.
 EL ORGANIGRAMA Y SU IMPORTANCIA:

Podemos definir organigrama como la representación gráfica de la organización de la

empresa, de su jerarquía o estructura formal. Permite diferenciar tanto las unidades
organizativas como las relaciones que existen entre ellas. El organigrama es de gran ayuda
para la empresa ya que permite analizar la organización existente y detectar los posibles
fallos en la asignación de funciones (superposiciones, duplicidades…).Pero también
representa una valiosa información de cara al exterior, ya que tanto clientes como
instituciones, competencia, etc. pueden conocer funcionamiento interno de la empresa
desde el punto de vista de la organización.

Previo a la realización de un organigrama es necesario crear la estructura organizativa que

va a permitir desarrollar eficazmente el proceso productivo.
La creación de la estructura organizativa, puede dividirse en las siguientes fases:

 Dividir el trabajo en tareas según el contenido de las mismas.

 Agrupar las tareas en puestos de trabajo teniendo en cuenta la homogeneidad de
las mismas.
 Dotar a cada tarea de los medios y recursos necesarios tanto materiales como
humanos para poder llevarla a cabo.
 Establecer las relaciones entre las distintas unidades organizativas.
 Asignar a cada unidad tanto la autoridad necesaria como la responsabilidad.

Objetivos de un organigrama:

De un modo general, con el organigrama pretendemos mostrar:

La estructura de la empresa, representando los organismos que la componen e indicando
las relaciones jerárquicas existentes entre ellos de una forma esquemática y clara.
El grado de dependencia que existe entre los distintos niveles.
Los distintos puestos de trabajo y sus funciones así como el personal responsable a cargo.

Requisitos que debe cumplir:

Es importante que el organigrama cumpla con los objetivos citados anteriormente para los
que se creó. En otro caso, no tendría ningún sentido. Para ello debe reunir los siguientes
requisitos:
 Exactitud: debe reflejar de forma precisa la estructura de la organización de la
empresa.
 Realidad: debe representar la estructura jerárquica existente en la empresa en el
momento de su realización debiendo actualizarse con cada modificación realizada.
 Comprensibilidad: ha de ser fácilmente inteligible por las personas a las que se trata
de informar.
  Sencillez: únicamente reflejará los elementos indispensables para facilitar la
información que pretenden dar, sin dar lugar a confusiones.
 Deberá ser elaborado por los responsables de la empresa.

Clases de organigramas:
Los organigramas definen la estructura formal de cualquier organización, por ello,
dependiendo del modelo de organización jerárquica adoptada, el organigrama será
diferente.

Existen varios criterios sobre su posible clasificación:

1. Dependiendo de la forma que adopten:

 Verticales: las unidades que tienen mayor autoridad se sitúan en los niveles más
elevados y, debajo de ellos, los que están subordinados. A medida que vamos
descendiendo por el organigrama va disminuyendo la autoridad y la
responsabilidad. Son los más habituales.
 Una variedad de éstos son los organigramas piramidales. Aquí en la cúspide se
establecería la mayor autoridad e igualmente iría descendiendo conforme nos
acercamos a la base.
 Horizontales: las unidades que tiene mayor autoridad se sitúa en la parte izquierda
del organigrama y los subordinados a ellas, se colocan a la derecha.
 Circular: en el centro se sitúan los puestos de mayor nivel y conforme nos alejamos
del mismo los de menor nivel.

2. Por el fin que persiguen:

 Informativos: los que pretenden proporcionar una visión general de la estructura de
la empresa, por lo que sólo comprenderán las grandes unidades que la integran.
 De análisis: deben comprender la totalidad de la estructura, incluyendo las menores
unidades que la integran y reflejando todas las relaciones existentes. Son muy útiles
para departamentos concretos.

3. Por la extensión:
 Generales: reflejan la estructura de toda la empresa.
 Detallados: se refieren a un departamento concreto.

4. Por el contenido:
 Estructurales: únicamente representan las diversas unidades que constituyen la
empresa y las relaciones entre ellas.
 Funcionales: representan los contenidos de cada una de las entidades
representadas.
 De personal: en las unidades representadas se indica su denominación y el nombre
y rango de la persona que está al frente de la misma.
5. Según el modelo de organización o estructura:
 Estructura jerárquica: se apoya en la unidad de mando, de forma que todos los
niveles dependen sólo del inmediato superior, de quien recibirán las órdenes.
 Estructura funcional: se organizan los distintos niveles según la función que realizan
dentro de la empresa.
 Estructura mixta o línea funcional: se mantiene la línea jerárquica como
determinante del mando y autoridad y se acompaña de otra línea de staff cuya
función es para asesorar a la unidad que apoya.
 Estructura divisional en función del producto: se realiza en empresas con un
crecimiento diversificado tanto en los productos como en los mercados.

Una organización bien concebida tiene innumerables ventajas, de ahí el que sea
fundamental su representación para su conocimiento. Podemos citar algunas como:

 Estimula la iniciativa y el espíritu creador de las personas que la integran, al definir

campos de actividad que van a permitir el desarrollo de nuevos métodos y
procedimientos.
 Proporciona un conocimiento profundo de la estructura de la entidad, porque la
toma de datos para su elaboración obliga a una investigación meticulosa,
 Nos da la posibilidad de revisión, en cada momento, de los puestos de trabajo.
 Permite detectar los defectos existentes y trazar un plan de corrección de esas
anomalías.

Sin embargo si no se realiza correctamente puede tener algunos inconvenientes como:

 La inexactitud cuando el organigrama represente la estructura de la organización,
no como es, sino como debería ser.
 Puede dar lugar a confusión cuando la representación gráfica sea tan compleja que
no nos permita comprenderla.