ALUMNA:

CASTILLO OROZCO YURITZA.

NÚM. CONTROL:

14710007.

CARRERA:

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL.

CATEDRATICO:

ING. GONZALES CRUZ LUCIO FIDEL.

MATERIA:

CADENA DE SUMINISTRO.

INVESTIGACION:

2 UNIDAD. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO.

SEMESTRE Y GRUPO:

8 “D”

HEROICA CD. DE JUCHITAN DE ZARAGOZA OAX. A 01 DE MARZO DE 2018.

1
Índice.

Introducción 3

2. diseño de cadenas de suministro. 4

2.1. Metodologías de Diseño de Cadena de Suministros 4

2.2. Reingeniería y logística 7

2.3. Planeación de requerimientos de recursos 9

2.4 Técnicas y estrategias de compras. 11

2.5. Evaluación de la cadena de suministro 18

2.6. Logística Inversa 21

2.6.1. Devoluciones de los clientes 30

2.6.2 Alertas de calidad o recalls. 33

2.6.3 Servicio a partes. 35

Conclusión 37

Bibliografía 38

2
Introducción.

La cadena de suministro no es una función de la empresa, ni un servicio contratado a un

prestatario de servicios logísticos, no es tampoco una aplicación informática, simplemente es
un proceso de funcionamiento cuyo fin es asegurar una gestión y una sincronización del
conjunto de los procesos que permite a una empresa y sus proveedores tomar en
consideración y responder a las necesidades de los clientes finales.

La Cadena de suministros contiene todas las actividades asociadas con los flujos y la
transformación de los productos, desde las materias primeras hasta el producto terminado
entregado al cliente final, así como los flujos administrativos y de informaciones asociados,
para ello se tiene que diseñar para satisfacer los requerimientos de la empresa, y reduciendo
tiempos muertos y costos, ya sea en la reingeniería y o devolución de productos, los cuales
se abordaran en el reporte.

3
2. Diseño de cadenas de suministro.

2.1. Metodologías de Diseño de Cadena de Suministros.

Cadenas de suministro. Es el conjunto de funciones, procesos y actividades que permiten

que la materia prima, productos o servicios sean transformados, entregados y consumidos
por el cliente final.

Las decisiones de diseño de la cadena de suministro se concentran en seleccionar el número

y la ubicación de las instalaciones, los almacenes y otros nodos de la cadena de suministros.

Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera
directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente. La cadena de suministro
incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas,
almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes.

Lógica del diseño.

 Las técnicas de diseño de una cadena de suministro suelen emplear alguna forma de
optimización para evaluar de manera sistemática las alternativas de diseño.

 La fase del análisis del proceso incluye la identificación de las herramientas

adecuadas, los requerimientos de datos y la evaluación de las alternativas.

Es importante comprender desde el principio que la tarea de diseñar una red logística y una
cadena de suministro apropiadas deben coordinarse de manera estrecha con las estrategias
corporativas y comerciales generales que existan.

A continuación, se presentan los pasos que conllevan dicho proceso:

Paso 1. Definir el proceso de diseño de la red logística y la cadena de suministro.

En principio es importante formar un equipo de transformación de la red logística y la cadena

de suministro que sea responsable para todos los elementos de dichos procesos, en esta fase
también es importante establecer los parámetros y objetivos del proceso de diseño o rediseño
de la red, conocer las expectativas de la administración superior, por ejemplo, es esencial
para el progreso general de mejoramiento.

4
Paso 2. Realizar una auditoría de la logística y la cadena de suministro.

La auditoría de la logística y la cadena de suministro ofrecen a los integrantes del equipo de

transformación una perspectiva profunda de estos aspectos de la empresa, también ayuda a
reunir información fundamental que será útil durante el proceso de rediseño.

Ejemplos de los tipos de información que deben estar disponibles después de la auditoria:

 Requerimientos del cliente y factores ambientales clave

 Metas y objetivos logísticos fundamentales.
 Perfil de la red logística y la cadena de suministro, y posicionamiento de la empresa
en la respectiva cadena de suministro.
 Comprensión de las actividades y los procesos logísticos y de la cadena de
suministros principales.
 Valores de parámetros u objetivos, para los costos logísticos y de la cadena de
suministro, y principales mediciones de desempeño.
 Identificación de las brechas entre el desempeño de la logística y la cadena de
suministro actual y esperado.
 Objetivos clave para el diseño de la red logística y la cadena de suministro,
expresados en términos que faciliten la medición.

Paso 3. Revisar las alternativas de la red logística y la cadena de suministro.

Esto incluye la aplicación de modelos cuantitativos adecuados al sistema logístico actual así
como los sistemas y enfoques alternativos en consideración.

La optimización se enfoca en la búsqueda de mejores soluciones, los modelos de simulación

replican el funcionamiento de la red logística y la cadena de suministro y las técnicas
heurísticas pueden encontrar definiciones exhaustivas del problema, pero no proporciona
soluciones óptimas.

Una vez que se ha seleccionado el procedimiento de modelo apropiado este debe utilizarse
para identificar una red logística y una cadena de suministro que sean consistentes con los
objetivos principales que se establecieron durante la fase de auditoria. Aunque al principio
los equipos de transformación buscan el modelo para sugerir respuestas a las preguntas claves

5
que se generaron enseguida se percatan de que el esfuerzo de creación posiblemente genere
más preguntas que respuestas.

Después de encontrar las soluciones preliminares del diseño es preciso analizar posibles
escenarios para probar la sensibilidad de los diseños recomendados para las redes ante los
cambios en las variables logísticas claves. Los resultados de este paso deben proporcionar un
conjunto de recomendaciones útiles para establecer el número y la ubicación general de las
instalaciones logísticas que ayudaran a cumplir los objetivos esperados.

Paso 4. Analizar la ubicación de las instalaciones.

Una vez que se ha recomendado la configuración de la red logística y la cadena de suministro

la siguiente tarea es analizar a conciencia los atributos de las regiones específicas y locales
que son candidatas para ubicar las instalaciones logísticas, los centros de distribución, las
operaciones de cruce de muelles (cross-docking) entre otros.

El esfuerzo de este paso se facilitará debido a la formación de un equipo de selección de la

ubicación, que recabara información sobre los atributos específicos que se identificaron
antes. Además, el equipo debe revisar factores locales de los sitios potenciales como
topografía, geología y diseño de la instalación. Para complementar los recursos disponibles
en el nivel interno, la empresa quizá desee contratar los servicios de consultores que se
especialicen en ayudar a sus clientes con la selección de una ubicación.

La primera revisión del equipo elimina las tareas que no son rentables desde la perspectiva
logística, con las que se reduce el número de opciones.

Paso 5. Tomar decisiones respecto a la ubicación de red y las instalaciones.

Este paso debe confirmar los tipos de modificaciones necesarias para la red logística y es
preciso hacerlo en el contexto del posicionamiento general de la cadena de suministro.
Aunque la viabilidad de incluir a los proveedores de servicios, logísticos, tercerizados debió
considerarse en las alternativas que se evaluaron en los pasos previos, la decisión de incluirlos
tendrá implicaciones tanto estratégicas como de costo y servicio.

Paso 6. Diseñar un plan de implementación.

6
Este plan debe servir como un mapa útil para moverse desde la red logística y la cadena de
suministro actuales hacia la nueva red. Ya que se sabía desde el principio que este proceso
de transformación tal vez generaría recomendaciones para efectuar cambios significativos,
es importante que la empresa comprometa los recursos necesarios para asegurar una
implementación sutil y oportuna, así como el mejoramiento continuo de las decisiones sobre
la red que tendrán que tomarse. (Meindl, 2013)

2.2. Reingeniería y logística.

El concepto de reingeniería se conoce como el replanteamiento fundamental y el rediseño
radical de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas críticas y
contemporáneas del diseño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez.

La logística es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente, efectivo

para el almacenamiento de bienes, servicios e información, relacionada desde el punto
de origen hasta el punto de consumo final de acuerdo con los requerimientos del
consumidor.

La reingeniería a menudo se compara con la administración de la calidad total (TQM).

Algunas personas consideran que, de hecho, ambas son iguales, mientras que para otras
resultan incompatibles. Michael Hammer dice que los dos conceptos son compatibles y
que en realidad se complementan el uno al otro. Ambos conceptos se centran en el enfoque
al cliente. Los conceptos de equipos de trabajo, participación del trabajador y
empoderamiento, inter funcionalidad, análisis y medición de procesos, participación de los
proveedores y benchmarking son contribuciones significativas de la administración de la
calidad.

La diferencia básica entre las dos es que la administración de la calidad ha hecho hincapié en
el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que controlan las operaciones, mientras
que la reingeniería versa sobre el cambio radical y discontinuo por medio de la
innovación de los procesos. Por consiguiente, cada proceso determinado es mejorado por
la TQM hasta que termina su vida útil, y en ese punto se somete a una reingeniería. Después
se reanuda la mejora y todo el ciclo inicia de nuevo.

7
La reingeniería trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de manera que
se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, innovación,
personalización y servicio.

Principios de la reingeniería

Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la reingeniería y la integración. Los

cuales son:

 Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas. Varias tareas

especializadas que previamente desempeñaban diferentes personas deben combinarse
en un solo trabajo. El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos en un proceso que
genere un resultado bien definido. Organizarse alrededor de los resultados elimina la
necesidad de que el trabajo pase de mano en mano, lo que da como resultado un
aumento en la rapidez, la productividad y la actitud de respuesta del cliente. También
proporciona un solo punto de contacto bien informado para el cliente.
 Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos mismos
dicho proceso. Por ejemplo, los empleados pueden hacer algunas compras sin pasar
necesariamente por el departamento de compras, mientras que los clientes pueden
hacer por sí mismos sencillas tareas de reparación y los proveedores pueden
administrar el inventario de partes. Reubicar el trabajo de esta forma elimina la
necesidad de coordinar a quienes desempeñan y utilizan un proceso.
 Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real
que produce la información. Esto quiere decir que las personas que recopilan la
información también deben ser responsables de su procesamiento.
 Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran
centralizados. Por ejemplo, las bases de datos y las redes de comunicación
centralizadas permiten en la actualidad que las compañías estén conectadas con
unidades separadas o con el personal de campo individual, proporcionándoles
economías de escala sin descuidar su flexibilidad y su actitud de respuesta hacia los
clientes.
 Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados. El
concepto de integrar únicamente los resultados de las actividades paralelas que a la

8
 larga convergen en un punto es la causa principal de la repetición del trabajo,
de los costos elevados y de las demoras en el resultado final del proceso total.
 Colocar el punto de decisión en donde se desempeña el trabajo e incluir el control
en el proceso. La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeñado. Hoy
en día esto es posible con una fuerza de trabajo más educada y bien informada,
además de la tecnología que ayuda a tomar decisiones.
 La captura de la información se hace sólo una vez y en la fuente. La
información debe recopilarse y capturarse en el sistema de información en línea
de la compañía sólo una vez y en la fuente en donde se creó. Este enfoque evita
entradas de datos erróneos y nuevas entradas que resultan costosas.

La reingeniería de los procesos requiere innovación, pero sigue siendo esencial un

enfoque disciplinado para el esfuerzo. A continuación se presenta un plan de seis pasos
para la reingeniería de los procesos:

1. Exponer un caso para tomar medidas

2. Identificar el proceso para reingeniería.

3. Evaluar los facilitadores de la reingeniería.

4. Comprender el proceso actual.

5. Crear un nuevo diseño del proceso.

6. Poner en ejecución el proceso de reingeniería. (CHASE, 2005)

2.3. Planeación de requerimientos de recursos

El MRP original data de la década de los 60, cuando las siglas correspondían a la planeación
de requerimientos de materiales (ahora llamado MRP I). El MRP I permite a una compañía
calcular cuánto material de cada tipo requiere y en qué momento. Para hacerlo usa los
registros de órdenes de venta que contienen las ordenes futuras conocidas y pronostica las
ordenes de razonablemente tendrá la compañía. El MRP después verifica todos los
ingredientes o componentes que se necesitan para fabricar esas órdenes futuras y asegurar
que estén listas a tiempo.

9
Objetivos del MRP
El MRP determina cuántos componentes se necesitan, así como cuándo hay que llevar a cabo
el Plan Maestro de Producción, que se traduce en una serie de órdenes de compra y
fabricación de los materiales necesarios para satisfacer la demanda de productos finales.

 Disminuir inventarios.

 Disminuir los tiempos de espera en la producción y en la entrega.

 Determinar obligaciones realistas.

 Incrementar la eficiencia.

 Proveer alerta temprana.

 Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo.

Un sistema MRP debe satisfacer las siguientes condiciones:

 Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la producción son

repartidos a los clientes.

 Mantener el mínimo nivel de inventario.

 Planear actividades de:

 Fabricación.

 Entregas.

 Compras.

El sistema MRP.

El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes o ficheros de

Información principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas específicos,
pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son:

10
  El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han
de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa
(productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).

 El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias
de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha
de conocerse la fecha de recepción de las mismas. (Slack, 2005)

2.4 Técnicas y estrategias de compras.

La planificación de compras y la administración de la cadena de suministros se refieren a la
proyección de bienes y servicios, ya sea para uso interno o para distribución a usuarios finales
externos. El proceso determina la proyección del suministro; cuánto se necesita, con que
especificaciones exactas y cuándo y dónde los bienes y servicios serán necesarios. También
determinar dónde y cuándo obtener los bienes y servicios y cuánto inventario se debe tener.

El proceso de planificación de compras requiere de una buena comprensión de la red logística

y las limitaciones de la cadena de suministro, tales como el espacio de almacenamiento, las
opciones de transporte, los tiempos de espera, los niveles óptimos de inventario, etc.

La función principal del aprovisionamiento o compras, es desarrollar planes estratégicos con

los proveedores para efecto de apoyar el proceso de administración del flujo de fabricación
y el desarrollo de nuevos productos. Asimismo, en esta se clasifican los proveedores de
acuerdo a la contribución a los procesos (importancia) y a su organización.

El proceso de compras se ha transformado significativamente en los últimos años, el

desarrollo tecnológico y el uso de internet como medio de intercambio de información entre
clientes y proveedores ha revolucionado las funciones tradicionales de las áreas de compras,
cambiando el rol del comprador al de un negociador estratégico para su organización.

El camino hacia ésta transformación requiere conocer que es lo hacen las empresas de clase
mundial, cuáles son las mejores prácticas de negocio y cómo adoptar nuevas tecnologías
dentro de su organización para volver más eficiente sus procesos de compra.

11
Empresas de clase mundial.

¿Qué es lo que hacen las empresas de clase mundial para establecer y mantener ventajas
competitivas en sus procesos de compras y abastecimiento?

De acuerdo a un estudio realizado por Hackett Group entre un grupo de 2000 empresas a
nivel mundial, donde se incluyen 83% empresas de Fortune 100 y 97% del Dow Jones
Industrial, las empresas de clase de clase mundial muestran las siguientes características
relevantes con respecto a su proceso de compras y abastecimiento:

• Enfocadas en la optimización de costos a través de todo el proceso de la compra al

pago. Las empresas de clase mundial se enfocan en la optimización de los costos a través de
todo el proceso de la compra al pago, pasando por la planeación del reabastecimiento, las
autorizaciones de compra, la búsqueda y selección de proveedores, la colocación de ordenes
de compra, la recepción de materiales, la programación de pagos, la conciliación y resolución
de errores de facturación y la evaluación del desempeño de cada proveedor.

El estudio muestra que en las empresas de clase mundial el costo de compras como porcentaje
del gasto total representa 0.3% mientras que en las empresas promedio este costo es del
0.96% lo cuál indica que operan con un 0.69% de menor costo de compra, lo que se convierte
en una ventaja competitiva. Las empresas de clase mundial utilizan compras estratégicas para
consolidar su poder de compra y mantienen relaciones estrechas con sus proveedores. Una
correcta categorización de sus compras en estratégicas y no estratégicas, ayudan a las
empresas de clase mundial a consolidar su poder de compras mientras reducen su número de
proveedores.

El estudio muestra que mientras las empresas promedio mantienen 7,719 proveedores
promedio por cada billón de dólares de gasto, las empresas de clase mundial han logrado
reducir esta cifra un promedio de 1,742 proveedores. Más significativo aún, si se considera
el 80% de la cifra anterior, las empresas de clase mundial utilizan solo a 10 proveedores,
mientras que las empresas promedio operan con 322.

12
Adicionalmente, las empresas de clase mundial forman equipos interdisciplinarios para
apoyar al proceso en todas sus etapas, desde la negociación, el desarrollo, la compra y la
evaluación de proveedores, lo que hace más efectiva la función de compras. Automatización
y uso de tecnologías de información para soportar todos los procesos de compra e
incrementar la eficiencia de los procesos.

Esto permite al personal de compras dedicarse a actividades más estratégicas. Por ejemplo
las empresas de clase mundial realizan el 100% de sus aprobaciones de compra a través de
sistemas electrónicos, contra un 46% de las empresas promedio. Por otro lado, el tiempo de
atención promedio de una requisición de compras para convertirse en una orden de compra
es de 1.4 horas, mientras que en la empresa promedio el tiempo de atención es de 50.2 horas.
Los tiempos largos de compra esconden ineficiencias en el proceso y se vuelven más costosos
para una organización.

El área de compras genera más valor con menos recursos. Desde finales de la década pasada
el área de compras ha visto la transformación de sus funciones a partir de la mayor
automatización de tareas repetitivas y rutinarias con el uso de sistemas de información.

La eliminación de funciones que no agregan valor al proceso ha dado paso a un nuevo

profesional de compras que aplica conocimientos empíricos y herramientas analíticas para la
mejor planeación y generación de políticas, negociación, evaluación y desarrollo de
proveedores, planeación de inventarios, entre otros. La contratación externa de servicios de
compra, se ha vuelto más común también entre muchas empresas, especialmente para las

13
compras de aquellos bienes y servicios no estratégicos. Otra práctica común en las empresas
de clase mundial es el involucrar al área de compras en distintos procesos donde pueden
agregar mucho valor, tal como el desarrollo de nuevos productos o el aseguramiento de
calidad.

Aprovechan el poder de la tecnología para mejorar el acceso a información valiosa para

soportar el proceso de toma de decisiones. Muchos de los problemas para llevar a cabo
exitosamente estrategias de centralización o descentralización de compras, strategic sourcing
o evaluación de proveedores, es la falta de un sistema uniforme, estandarizado y consistente
de información sobre los proveedores y los artículos. Por ejemplo el uso de catálogos
corporativos de proveedores y artículos en la industria promedio es de 60%, mientras que las
organizaciones de clase mundial mantienen catálogos corporativos de manera centralizada
en un 100%. {mospagebreaktitle=Prácticas}

Las mejores prácticas.

La mejor práctica de negocios es un proceso probado que proporciona mejoras cuantificables

en eficiencia o efectividad dentro de una organización, debe ser probada en la práctica no
sólo en la teoría, debe aplicar a una gran cantidad de organizaciones no sólo en industrias
especificas, debe tomar ventaja de las nuevas tecnologías y debe incluir mecanismos de
control para reducir los riesgos. A continuación, cinco estrategias de compras que siguen las
empresas de clase mundial para adoptar las mejores prácticas de negocio y mantener sus
ventajas competitivas.

Simplificación del proceso de compras. Las mejores prácticas de negocio buscan

consistentemente simplificar los procesos, a través de la eliminación de actividades que no
agregan valor tal como retrabajos, detalles excesivos y aprobaciones innecesarias. Por
ejemplo las empresas de clase mundial realizan el 83% de sus compras bajo contrato, en lugar
de activar procesos de cotización con cada nuevo requerimiento. Las empresas promedio solo
realizan el 45% de sus compras bajo un contrato negociado. Otra práctica común en las
empresas de clase mundial es el uso de tarjetas de crédito para compras en el 56% de sus

14
compras menores a $1,000.00 USD, mientras que las empresas promedio realizan solo el
23% de sus compras con el mismo mecanismo.

El uso de esta práctica elimina la generación de ordenes y cheques para compras menores o
la necesidad de una caja chica. Otras prácticas importantes son la adopción de técnicas JIT
(Just in Time) donde se involucra personal del proveedor en las instalaciones del cliente para
controlar el reabastecimiento.

Automatización de tareas rutinarias y repetitivas. La automatización de transacciones de

compra permite reducir el ciclo de tiempo y evitar errores humanos potenciales logrando una
reducción importante en los costos por transacción. Por ejemplo empresas que realizan el
60% de sus transacciones de compra vía electrónica tienen un 63% de menor costo por
transacción que las que realizan compras de manera tradicional usando papel.

El empleo de portales de autoservicio permite a múltiples participantes del proceso de

compras acceder a información en línea, por ejemplo un proveedor puede consultar su estado
de cuenta, pagos realizados, estado de los pedidos así como nuevos pedidos o solicitudes de
cotización, lo que reduce el tiempo empleado para informar al proveedor. El uso de
herramientas de workflow permite también agilizar y monitorear los procesos de negocio a
través de direccionar, notificar y escalar cualquier actividad que requiera una acción por parte
de algún participante dentro del proceso de compras.

Consolidación de recursos redundantes. La consolidación de actividades e información

reduce procesos redundantes y permite obtener economías de escala. Por ejemplo las
empresas de clase mundial emplean 77% menos proveedores que las empresas promedio y
realizan el 80% de sus compras con 97% menos proveedores que el promedio. También
implementan metodologías de compras estratégicas para realizar sus compras bajo contratos
negociados y evitar así las compras de urgencia o compras fuera de contrato que representan
mayor costo para las organizaciones.

15
La clave para una consolidación exitosa es la simplificación, estandarización y
automatización simultánea de los procesos identificados como potenciales. También es
necesario mantener sistemas integrados de información que permitan establecer funciones
centralizadas que den servicio a las diferentes unidades de negocio dentro de una
organización de manera efectiva.

Estandarización de datos y procesos. Incrementar la consistencia en los procesos y los datos

es un elemento indispensable para alcanzar las mejores prácticas. Las variaciones en los
procesos y las políticas generan confusión a través de la organización, incrementando los
errores. Por ejemplo mientras las compañías de clase mundial emplean 100% catálogos
consolidados de proveedores y artículos, la industria promedio solo consolida el 60% de
dichos catálogos, lo que dificulta consolidar su poder de negociación. Por otro lado el empleo
de metodologías estandarizadas de trabajo y negociación, permiten a las empresas de clase
mundial mejorar sus resultados.

Alineación estratégica de las actividades de compra con los objetivos de la organización. Las
mejores prácticas muestran que la función de compras es una función estratégica que debe
ser alineada y considerada como un elemento de competitividad. Las empresas de clase
mundial enfocan todas las actividades del área de compras a los objetivos de la organización,
adoptan modelos de compras estratégicas, crean equipos multidisciplinarios para soportar
todas las actividades de compra incluyendo la negociación, evaluación y desarrollo de
proveedores. Involucran a altos ejecutivos de sus proveedores en sus juntas de administración
y realizan inversiones conjuntas para el desarrollo técnico de sus proveedores estratégicos.
Las mejores prácticas de negocio toman ventaja de las nuevas tecnologías para lograr sus
objetivos de incrementar la eficiencia y efectividad. A continuación se describen algunas de
las soluciones enfocadas a soportar las mejores prácticas en el proceso de compras.

La adopción de nuevas tecnologías

El conjunto de metodologías y soluciones tecnológicas enfocadas a eficientar el proceso de

compras y abastecimiento son denominadas SRM (Supplier Relationship Management) por

16
sus siglas en inglés. Estas soluciones se enfocan el la administración y mejora de las
relaciones con los proveedores. Tienen tres objetivos principales:

- Administrar todas las categorías de gastos

- Conectar a todos los proveedores
- Optimizar el rendimiento de los proveedores
Las soluciones SRM son extensiones de otras soluciones tecnológicas tales como los ERP
(Enterprise ResourcePlanning) y las soluciones de SCM (Supply Chain Management).

A continuación, se describen algunas de las soluciones de comercio electrónico más

innovadoras para la administración eficiente de las relaciones con proveedores.

Strategic Sourcing. Permite controlar de manera electrónica todo el proceso de negociación

de eventos de compra. Permite definir cada tipo de evento de negociación y sus características
de evaluación, típicamente permite controlar procesos de licitación, concursos y subastas
cerradas y públicas, así como la certificación de proveedores. Automatiza el proceso desde
la definición del evento de compra hasta la adjudicación del contrato u orden de compra al
proveedor. Utiliza diversos medios electrónicos para intercambiar ofertas y cotizaciones con
los proveedores optimizando los costos de operación de compras.

eProcurement. Es una herramienta que permite automatizar el proceso de compras a través

de mercados electrónicos. A través del uso de internet permite a su organización establecer
estrategias de comercio electrónico para reducir los costos de compra, automatizando tareas
rutinarias y repetitivas y permitiendo al comprador enfocarse en actividades más estratégicas.
Permite reducir también el ciclo de compras al conectar directamente al usuario con el
proveedor a través de una comunidad electrónica de compra previamente negociada. Puede
utilizarse para realizar compras de materiales indirectos o bien compras de materiales
directos a través de comunidades de compra electrónicas especializadas.

eSettlement. Esta solución permite la resolución de diferencias y disputas en la facturación

y los pagos con los proveedores. Permite realizar un seguimiento electrónico de cada reclamo

17
desde que se genera hasta su resolución, ayudando de esa forma a reducir el costo asociado
a las disputas con los proveedores.

Supplier Selfservice Portal. Es un portal en internet, personalizable para cada proveedor,

que permite intercambiar información rutinaria en línea y en tiempo real con los proveedores.
Información tal como estado de las ordenes de compra, solicitudes de cotización, información
sobre niveles de inventarios o estados de pagos, puede ser accesada 24 horas al día los 365
días del año, incrementando la productividad del proveedor y de su organización.

Supplier Rating System. Permite establecer mecanismos formales de evaluación de

proveedores. Es un sistema que opera en línea transacción por transacción, que permite
compartir de manera interna y externa los resultados sobre la evaluación de proveedores.
Basada en una tecnología analítica, permite generar diversos tipos de análisis ycomparativos
para identificar y notificar en línea cualquier desviación en el desempeño esperado de cada
proveedor.

2.5. Evaluación de la cadena de suministro.

La evaluación de una cadena de suministro debe garantizar el crecimiento sustentable no sólo
de una empresa sino de la cadena entera y de cada uno de sus eslabones. No se debe pasar
por alto que la “fuerza de la cadena está determinada por el eslabón más débil”.

El diagnóstico de una cadena de suministro desde luego, debe realizarse por medio de un
análisis del desempeño de ésta, utilizando técnicas de evaluación que incluya, no
sólo variables cuantitativas, sino también cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores
que permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y procesos de las
compañías que forman la cadena. Para explicar la situación competitiva de una cadena de
suministro, es importante destacar que no sólo es necesario conocer las medidas de
desempeño al interior de la misma sino compararlas con los estándares del mercado y
principalmente con las cadenas competidoras.

La evaluación de las capacidades y ventajas competitivas de una cadena de suministro

requiere del diseño de un cuadro de indicadores, que permita hacer las comparaciones

18
y estimaciones pertinentes acerca del desempeño de las actividades. Cabe señalar, que la
correcta medición del desempeño de los procesos que se desarrollan al interior de las cadenas
de suministro, permite descubrir nuevas oportunidades para el desarrollo de técnicas de
evaluación, adaptable al dinámico ambiente que presentan las alianzas, fusiones y
delegación de responsabilidades, que se realizan entre compañías.

Necesidad de medir la cadena de suministro.

Considerando que la cadena de suministro busca satisfacer las necesidades del consumidor
al menor costo posible, surge la obligación de conocer con mayor detalle la evolución de
su desempeño. Las mediciones son necesarias para probar y revelar la viabilidad de la
estrategia, sin la cual una clara dirección para mejorar y alcanzar las metas podría ser
insuficiente. (Gunasekaran, 2001)

En principio, se debe entender a las medidas de desempeño como el conjunto de

indicadores necesarios para dar seguimiento y evaluar en prospectiva las decisiones
estratégicas, operando sobre una base de datos estructurada de acuerdo a las necesidades de
las empresas que conforman la cadena de suministro. En términos generales, la información
necesaria se recaba, procesa y distribuye dentro de la operatividad diaria de la cadena de
suministro, para la realización de las actividades de dirección y control correspondientes,
apoyando así, el proceso de toma de decisiones de la cadena de acuerdo a su estrategia.

Desde el punto de vista de la filosofía de la cadena de suministro, y en un ambiente de alta

competitividad empresarial, es clara la necesidad de encontrar esquemas de evaluación
del desempeño para lograr una mayor integración de las empresas con sus clientes y
proveedores. Una forma que se ha estimado adecuada es mediante la definición de
indicadores que permitan valorar el desempeño individual y colectivo de la cadena de
suministro.

Se concluye que la necesidad de medir la cadena de suministro obedece a los siguientes

aspectos según (Pohlen, 2001 ) :

Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeño de la cadena de suministro como

un todo.

19
 Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir más allá de simples mediciones
internas.

Determinar el grado de relación mutua entre los “socios” de la cadena de suministro y su

desempeño.

Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro.

Definir los requisitos para alinear las actividades logísticas y compartir información
de las medidas de desempeño para instrumentar estrategias que permitan alcanzar los
objetivos de la cadena de suministro.

Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de suministro.

Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades obtenidos a partir
de los cambios en la cadena de suministro.

La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener una ventaja

competitiva.

Establecer las metas que alienten la cooperación al interior de la compañía y a

través de las empresas que participan en la cadena de suministro.

Como se puede observar, estos aspectos buscan, por un lado, cumplir con la filosofía de la
cadena de suministro y por el otro, fomentar la integración de los procesos y las empresas.
Desde luego, los planteamientos antes citados, llevan implícito la búsqueda del menor
costo total que permita a las empresas en la cadena de suministro ser más competitivas.

Reconocimiento de Indicadores “claves”.

En general los indicadores clave, deben reflejar fielmente el estado de la compañía y

permitir una eficiente toma de decisiones. Estos indicadores deben promover el logro
de los objetivos de la compañía a través del aprovechamiento óptimo de los recursos.

La identificación de indicadores claves, puede ayudar a una organización en los siguientes

aspectos:

Identificar líneas de acción “clave” para la generación de valor.

20
 Detectar áreas y procedimientos de mejoramiento.

Obtener información de los resultados esperados.

Identificación de los factores críticos de éxito.

Fomentar una política de mejora continua, subrayando y destacando, los objetivos por
alcanzar, identificando los resultados óptimos.

Permitir a las empresas de una cadena de suministro entender mejor cómo sus tareas
individuales contribuyen a conseguir los objetivos estratégicos del sistema.

Es recomendable que cualquier indicador seleccionado cumpla con los principios que se
indican en el cuadro 5.1.

Cuadro 5. 1 PRINCIPIOS PARA DEFINIR INDICADORES CLAVES DE

DESEMPEÑO

Lo que se mide es lo que se consigue

Deben estar relacionados con la misión y visión de la empresa
Deben ser significativos y dirigidos a la acción
Deben ser coherentes y comparables
Deben ser simples y enfocados

2.6. Logística Inversa

La logística es la estrategia que permite en cada paso cumplir con los requisitos que pide el
cliente con la máxima seguridad y la combinación optima de costes, recursos y existencias
en estrecha colaboración con los integrantes de la cadena de suministro global.

La logística inversa se conoce el proceso de planificar, implantar y controlar el flujo de

productos desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente, con el
propósito de recuperar su valor o el de la propia devolución.

La logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro, de la

forma más efectiva y rentable posible; la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y

21
residuos peligrosos; así como los mecanismos de retorno de excesos de inventario,
devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. (Isabel, 2007)

La logística inversa abarca el conjunto de actividades de recogida, desmontaje y

desmembramiento de productos ya usados o sus componentes, así como de materiales de
distinto tipo y naturaleza con el objeto de maximizar el aprovechamiento de su valor, en
sentido amplio de su uso sostenible y, en último caso, su destrucción.

Ciclo de vida de un producto. Paradigma de la logística inversa.

El ciclo de vida de un producto nace con su diseño, de acuerdo con la utilidad final de dicho
producto, con sus objetivos económicos y de rentabilidad y, por su puesto, con el mayor o
menor acierto en su presentación para el cliente y, por último, para el consumidor final.

Las materias primas son, las constituyentes principales del producto y de su funcionalidad,
resistencia, etc. La producción es la acción industrial mediante la cual se transforma la
materia prima en un producto acabado, de modo que el diseño operativo del proceso
productivo condiciona su rentabilidad en la mayoría de las casos. La mercadotecnia
(marketing) y la distribución son las fases mediante las cuales el producto llega como tal a
los clientes, y en último caso, consumidores finales. La fase de adquisición y uso es el
momento en el que el consumidor interactúa directamente con este. La fase final del ciclo de
vida, a la que hasta la aparición de la logística inversa se daba una importancia relativa, es
por definición aquella en la que el producto como tal deja de existir.

Las distintas disciplinas de la dirección y gestión de empresa han profundizado en su

conocimiento y su eficiencia, debido a razones medioambientales, de concienciación social
sobre el medio ambiente y, en definitiva, de sostenibilidad económica de las empresas (Fig.
2); según este paradigma, “quien produce el artículo es responsable de los impactos de su
ciclo de vida.”

22
Figura 1. Ciclo de vida de un producto. Responsabilidad del productor.

En una simplificación no exenta de sentido, se podría decir que “quien contamina paga”. Este
nuevo paradigma ha propiciado en cada uno de los eslabones fundamentales del ciclo de vida
del producto.

El diseño ha de llegar más allá y debe contemplar elementos menos contaminantes o

directamente no contaminantes y reciclables, y también la reducción de la variación de
materiales; debe simplificar el número de composiciones y facilitar el desmontaje, así como
una configuración dirigida a la reutilización del producto.

Las materias primas han de focalizarse en reducir el impacto en el medio ambiente, en

incorporar en su base materiales procedentes del reciclado de estos y en su simplificación y
estandarización. La fase de producción debe ahora hacer hincapié no solo en la utilidad del
producto en sí, si no también, muy especialmente, en el envase y el embalaje que lo
acompañan. Es notorio el impacto medioambiental de dichos envases y embalajes, sobre todo
en el caso de los de difícil eliminación o reciclaje.

Ahora la mercadotecnia y distribución deben tener muy en cuenta:

- El impacto social positivo que posee un producto no contaminante o que impacta en

un grado mínimo en el medio ambiente.
- Los nuevos estándares de embalajes y su optimización.
23
La fase de adquisición y uso, en la que el consumidor interactúa con el producto, está afectada
por una conciencia creciente de respeto por el medio ambiente, lo que incluye aspectos
relacionados con su clasificación al final de su vida útil.

Han aparecido empresas que actúan como operadores de logística inversa para los residuos
sólidos urbanos y para los residuos industriales, recicladores, etc., que no solo resuelven un
problema ecológico, si no que con su actividad aportan valor e incrementan el producto
interior bruto (PIB) de cada país.

Los seis caminos de la logística inversa.

En la logística directa, el flujo de materiales y productos se desplaza del proveedor al cliente,

mientras que el flujo de información (demanda) circula desde el origen de este (cliente) hasta
donde se satisface.

Figura 2. Flujo básico de logística directa.

Y en la siguiente figura se aprecia que los materiales fluyen en su transformación desde la

materia prima hasta el producto acabado, pasando por las distintas etapas del proceso
operativo. El producto se desplaza desde el proveedor hasta el cliente final.

24
Figura 3. Esquema básico de logística directa.

En la logística inversa, el flujo es algo más complejo. Podemos observarlo en los siguientes
esquemas, en los que se representan los distintos flujos o “caminos” que se pueden originar
según la tipología del producto y el mayor o menor grado de posicionamiento dentro de su
vida útil.

 Camino 1. Reutilización o reventa.

Consiste en recuperar el producto para darle un nuevo uso, dado que este mantiene su forma
y posee un nulo o escaso deterioro. En este caso, el producto es sometido a operaciones de
limpieza y mantenimiento que permiten aprovecharlo en su totalidad, aunque existan
mínimas diferencias con productos similares pero nuevos.

Figura 4. Camino 1 de la logística inversa: Reutilización o reventa.

 Camino 2. Reparación.

En este caso, el producto usado es sometido a reparación para ponerlo de nuevo en

funcionamiento. Estas operaciones se pueden llevar a cabo en el domicilio del cliente o en
los talleres de servicio técnico del proveedor. La reparación nace generalmente de la
necesidad de sustituir alguna pieza o componente que haya alcanzado el fin de su vida útil.
Son ejemplos de este tipo de productos los pequeños electrodomésticos, las lavadoras, las
secadoras, etc.

25
Figura 5. Camino 2 de la logística inversa: Reparación.

 Camino 3. Restauración.

Consiste en devolver al producto usado mediante la utilización de nuevas tecnologías que

permitan ampliar su vida útil. Por ejemplo, esta operación suele llevarse a cabo en el caso de
la aviación civil y militar.

Figura 6. Camino 3 de la logística inversa: Restauración.

 Camino 4. Refabricación y canibalización.

Refabricación. Los componentes sometidos a este tipo de recuperación tienen un grado de

descomposición medio-alto y ofrecen a las empresas un beneficio significativo, ya que al
emplearlos en la remanufactura de un producto original se consiguen costes de fabricación

26
en muchos casos cercaos al 50% de los de un componente nuevo. De este caso son ejemplos
la industria del automóvil, la electrónica, la telefonía móvil, etc.

Canibalización. Se conocen así aquellas operaciones de gestión de productos fuera de uso

(en el final de su vida útil) en las que solo se recupera una parte mínima de los componentes
que posteriormente se utilizaran en el proceso de fabricación. Por ejemplo, se destinan a
operaciones de reparación, restauración y refabricación.

Figura 7. Camino 4 de la logística inversa: Refabricación y canibalización.

 Camino 5. Reciclaje.

Mediante el reciclaje se busca la recuperación del material residual de un producto para

reutilizarlo como materia prima en la elaboración de uno nuevo, el cual puede alcanzar los
niveles de calidad de un producto original mediante el uso de tecnologías cada vez más
avanzadas. Es un procedimiento que permite el aprovechamiento de residuos, con los que se
reducen el volumen de desechos y la necesidad de utilizar otras materias primas, lo que
redunda en ahorro de energía y de recursos naturales.

27
Figura 8. Camino 5 de la logística inversa: Reciclaj

 Camino 6. Vertedero e incineración.

Vertedero controlado. Opción que pone punto final al ciclo de vida de un producto. Se
emplea en caso de que el producto no pueda ser acondicionado o utilizado de ninguna otra
manera. Tiene lugar en grandes extensiones de terreno, donde se excava y se rellena
alternando capas de basura y de tierra que se compactan. Se debe elegir una zona geológica
y topográficamente adecuada para evitar la contaminación en la superficie y en las aguas
subterráneas.

Incineración. Consiste en un proceso de combustión controlada a altas temperaturas, que

transforma la fracción orgánica de los residuos en materiales inertes (cenizas) y gases. A lo
largo del proceso de incineración se obtiene gran cantidad de calor que puede ser
aprovechado para la calefacción en ciudades o para generar energía eléctrica. Si bien no se
trata de un sistema de eliminación total, si determina una importante reducción de peso (70%)
y volumen (80-90%) de las basuras originales.

28
Figura 9. Camino 6 de la logística inversa: Vertedero e incineración

Es por ello que existen diferencias notables entre las distintas opciones que ofrece la logística
inversa, con seis caminos o flujos diferentes frente al único que posee la logística directa, que
se origina en el proveedor y termina en el cliente final , pasando por los sucesivos eslabones
de la cadena de suministro.

La logística inversa se enfrenta así a la gestión diferenciada de cada uno de los caminos, que
se resumen en la siguiente tabla:

Logística directa Logística inversa

Estimación de demanda relativamente Estimación de demanda más compleja
cierta
Transporte de uno a muchos, generalmente Transporte de muchos a uno, generalmente
Calidad del producto uniforme Calidad del producto no uniforme
Envase uniforme del producto Envase a menudo dañado o inexistente
Precio relativamente uniforme Precio en función de muchos factores
Reconocida importancia a la rapidez de Poca importancia, en general, de la rapidez
entrega de entrega
Costos definido y monitorizados por Costos menos visibles y rara vez
sistemas de contabilidad contabilizados
Gestión de inventario relativamente Gestión de inventario muy compleja
sencilla
Ciclo de vida del producto gestionable Ciclo de vida del producto más complejo
Métodos de marketing bien conocidos Marketing complejo por varios factores

Tabla 1. Diferencias entre logística directa e inversa. Aspectos esenciales

Se puede considerar que la diferenciación fundamental entre la estimación y el consecuente

modelo de actuación entre logística directa e inversa en numerosos sectores de actividad
económica se halla en la demanda.

29
Se ha avanzado mucho sobre el concepto de calidad en la gestión empresarial. La calidad es
una condición necesaria para estar presente en el mercado. Se busca la uniformidad de la
calidad del producto para la utilización diseñada, y los déficits de calidad se gestionan en el
marco de parámetros y protocolos bien definidos, como las normas ISO 9000 y otras.

La regla de las tres erres.

La sencilla regla de las tres erres indica el proceso mental y de negocio sobre los hábitos de
consumo particular y de las propias empresas que ha de ser la guía para minimizar el impacto
de los residuos en el medio ambiente:

 Reducir la producción de los objetos que sean susceptibles de convertirse en residuos.

La reducción puede darse tanto en el consumo de bienes como de energía, puesto que
debemos tener presente que la producción de energía genera desechos (nucleares,
CO2, etc.).
 Reutilizar los productos para poder concederles una segunda vida útil, sea con el
mismo uso o con otro distinto. Pequeñas acciones cotidianas como utilizar las dos
caras de una hoja de papel son importantes para consolidar los aspectos relacionados
con la reutilización.
 Reciclar engloba el conjunto de acciones y procesos dirigidos a la recogida y el
tratamiento de los residuos, para poder reintroducirlos en una nueva cadena de valor.
Elementos cotidianos como botellas de vidrio o tetrabrik, o plásticos y metales que
se funden para formar parte de nuevos productos son ejemplos de procesos de
reciclaje. (Cabeza, 2012)

2.6.1. Devoluciones de los clientes

Una de las causas importantes que generan logística inversa de productos son las
devoluciones. El flujo de devolución de los productos desde el distribuidor hasta el fabricante
a través de la cadena de suministro o mediante otros medios, representa una gestión específica
que pueda generar una alta complejidad y que exige idéntica atención que el proceso logístico
normal. En este sentido una buena política de devoluciones puede suponer el ganar
competitividad y fidelizar a los clientes.

30
Una gestión deficiente de las devoluciones puede representar, además de una situación crítica
entre el fabricante y el distribuidor por lo que respecta a sus relaciones comerciales, una
pérdida importante en el nivel de ventas. También es un elemento clave la acción rápida en
el tiempo de devoluciones. Muchas veces el distribuidor acumula cantidades de productos a
devolver, remitiéndolos al fabricante en un lote mayor, pero de forma espaciada, originando
esta práctica una rotura en los canales de comunicación entre fabricante y distribuidor,
creando una cantidad innecesaria de productos obsoletos y de pérdidas para ambas partes.
Un canal adecuado y una política clara de devoluciones ayudarán al fabricante y al
distribuidor a optimizar los inventarios de productos y a obtener beneficios mutuos. En la
siguiente tabla se detallan las causas más importantes de devoluciones.

Tipo Causa
Reparación o servicio - Producto a reparar
- Mantenimiento
- Error en el pedido comercial
- Error en el pedido (material
erróneo)
- Error en el proceso de entrada
- Error en el envío de material
- Faltan productos de entrega
- Faltan cantidades en la entrega
- Envío duplicado
- Pedido duplicado
- No existe pedido
- Faltan partes

No operativo o defectuoso - Defectuoso en partes visibles

- No funciona
- Defectuoso

Acuerdos contractuales - Exceso de inventario

- Ajuste de inventario
- Obsoleto

31
 - Caducado

Otros - Roturas durante el transporte

- Varios

También la distribución minorista en un entorno de gran presión competitiva ha utilizado las

políticas de devolución de productos como un factor diferencial y de atracción del cliente.
Las tiendas de alimentación son las primeras que observan el programa de las devoluciones
y desarrollan procesos de logística inversa. Con un estrecho margen comercial es importante
el gestionar bien el retorno de los productos, siendo las grandes cadenas de compras las que
manejan como una mejor estrategia.

En general, estas fijan sus políticas a los fabricantes; si un fabricante no acepta devoluciones
es posible que el minorista no incluya sus productos en sus tiendas a no ser que los productos
de este fabricante no puedan ser sustituidos por bienes similares. Para mejorar los sistemas
de logística inversa, los minoristas deben realizar inversiones en tecnología, tales como
lectores de códigos de barras, seguimiento de las devoluciones, intercambio electrónico de
datos o sistemas de radiofrecuencia.

Los productos que generan logística inversa, desde el minorista o distribuidor, vienen
determinados por las siguientes características:

1. productos de primera calidad que el minorista ha decidido vender. En este caso,

cuando se determina no continuar con determinado producto o una línea de productos,
bien se puede devolver al fabricante o establecer negociaciones con otra empresa para
vender todo el inventario disponible.
2. La compra de productos de la competencia por parte del fabricante.
Normalmente se realiza para sustituir este producto por uno propio, reduciendo los
riesgos del minorista.
3. Productos de primera calidad pero cuya venta es estacional. En esta clase de
productos, al finalizar el periodo de comercialización, el minorista puede rebajar el
precio del producto o realizar su devolución para poder recuperar parte de su valor.

32
 4. Excesos de inventario, productos con menor venta que la prevista o que se ha
realizado una promoción para que el minorista adquiera una mayor cantidad vía
promociones y rebajas en el precio.
5. Productos defectuosos. Productos que han determinado los minoristas o los clientes
como defectuosos, siendo en este caso sustituidos por el fabricante con otros
productos o abonado su importe.
6. Artículos dañados. Son productos usados o dañados y que no pueden ser
nuevamente vendidos.
7. Devoluciones de clientes. Son productos que han sido abiertos y utilizados por los
clientes y aunque el producto no sea defectuoso no podrá ser vendido como de
primera calidad. (Stock, 2001)

2.6.2 Alertas de calidad o recalls.

Un aspecto importante en la logística inversa se da cuando un cliente o una organización
creen o tienen la seguridad de que un defecto de producción puede afectar a la operatividad
adecuada de un bien. A ello se le denomina recuperación, recobramiento o rescate (recall).

Una retira de productos es una petición de retornar al fabricante un lote o una campaña de
producción entera de un producto, generalmente debido al descubrimiento de potenciales
problemas en la seguridad. La recuperación es un esfuerzo de la empresa para limitar su
responsabilidad debido a una negligencia (que puede causar altos costes legales) y mejorar o
evitar daño a la imagen corporativa.

El proceso recall exige, a menudo, la situación del producto retirado o el restituir el daño
causado por su uso, aunque posiblemente sean aún mayores los costes derivados por su
recuperación en la marca y en la confianza del consumidor.

Recall como herramienta en internet, donde funciona similar como la asistencia

personal.

Existen diversos criterios que pueden derivar en el retiro de un producto y hasta la suspensión
de las actividades de alguna empresa productora, con el fin de asegurar la inocuidad de los
productos, entre ellos se contemplan: corrección (cualquier modificación o acción llevada a
cabo por los procesadores en conjunto con la autoridad, pudiendo ser aplicables a cualquier
33
etapa del proceso); producto (cualquiera cuyo uso final esté destinado al consumo humano);
así como todo lo relacionado con el retiro de los mismos, el muestreo del producto, la
verificación in situ del mismo hasta el retiro del producto del mercado.

Ejecutar un retiro de producto de una forma efectiva y silenciosa, es un proceso complejo

que involucra muchos actores, incluyendo entidades gubernamentales regulatorias, además
de la información necesaria para llevarlo a cabo, como: producto a ser retirado, cantidad de
producto a ser retirado, cantidad de producto que ha sido distribuido, registros de venta y
cualquier otra información que sea de utilidad para el retiro.

Sin embargo, la mayoría de las ocasiones, no se cuenta con dicha información, es difícil
recabarla y más aún comunicarla a los involucrados, para ello, existe una herramienta que ha
sido desarrollada bajo la participación de diversos actores de la industria a nivel global y
GS1, llamada GS1 Recallnet, una plataforma tecnológica que incorpora estándares del
Sistema GS1, en la que los distintos actores de la cadena de suministro, pueden utilizar el
servicio para reducir el tiempo que toma responder a un retiro de producto, disminuir costos
de ejecución, proteger sus marcas y trabajar en conjunto, facilitando la consistencia de la
información, y el manejo del proceso a lo largo de la cadena de suministro, permitiendo
iniciar una notificación de retiro de producto bajo un formato estándar, validando los datos
asegurando que la información sea exacta y completa y permitiendo aprobar internamente
antes de enviar simultáneamente a los receptores meta. Empresas multinacionales en
diferentes países ya utilizan la herramienta, países como: Canadá, Australia, Estados Unidos,
Nueva Zelanda y Polonia. En pilotos se encuentran Alemania e India.

Entre los beneficios del uso de la herramienta, tenemos: Un proceso de notificaciones de

retiro y devolución sencillo, automatizado y basado en la industria, capacidad de dirigir las
notificaciones a los clientes seleccionados con información personalizada, comunicación en
dos vías que permite a los reportar el avance, sistema de alta seguridad que permite emitir
notificaciones aprobadas, únicamente, instrucciones claras de manejo, disposición para
acelerar el proceso de retiro de producto.

En conclusión, la herramienta GS1 Recallnet permite a las empresas y a todos los

involucrados en la cadena de suministro llevar a cabo procedimientos para retiro de producto,

34
de una forma estandarizada, eficaz y silenciosa, asegurándonos de involucrar a todos los
jugadores necesarios en la cadena de suministro. (gs1Mexico)

2.6.3 Servicio a partes.

Todas las empresas, para alcanzar beneficios, necesitan clientes leales y satisfechos, y en
función de tal objetivo establecen un tipo u otro de relaciones. Para ser capaz de satisfacer a
un cliente hay que tener en cuenta aquellos elementos que generan valor en ellos.

Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa, no podrá
existir un desarrollo comercial sostenible ya que, en gran medida, el éxito financiero proviene
del aumento de las ventas, y estas, a su vez, dependen de las preferencias, necesidades e
intereses de los clientes.

En logística, el servicio al cliente supone que se cumplan una serie de requisitos:

 Confianza: en un proceso en el que intervienen muchas personas y

organizaciones, el cliente necesita creer y confiar en los resultados. En este
aspecto es de vital importancia dar a conocer los nexos que conforman la
totalidad de la cadena de distribución, a fin de poder exigir responsabilidades.
 Flexibilidad: un sistema logístico rígido no permite atender a las variaciones
de la demanda (estacionalidad, incremento de volumen, etc.). Es por ello que
las organizaciones empresariales toman conciencia de la importancia que este
requisito tiene en la eficiencia global.
 Calidad: resulta imprescindible cumplir el requisito de homogeneidad, es
decir, unidad de acción. Es necesario no descuidar ninguna de las etapas del
proceso, ni dar prioridad a unas en detrimento de las otras.
 Certeza: el cliente necesita saber que la mercancía llegará a su destino,
aunque no siempre llegue en el tiempo previsto, por lo que es necesario poner
a su disposición mecanismos de información.
 Exigencia: es necesario no acomodarse en la forma de hacer las cosas y
establecer objetivos de mejora permanente, como por ejemplo, mejorar los
costes, la relación con los proveedores, el transporte y la administración del
negocio.

35
El servicio al cliente implica además:

o La existencia de una organización logística formal conocida.

o La orientación al cliente.
o La externalización de actividades.
o La presencia de estrategias coordinadas entre empresas que faciliten las
transacciones.
o Manejo de sistemas de información, que permita decidir con rapidez.

Por otra parte, el servicio al cliente implica el análisis y revisión de los procesos internos del
negocio, que se pueden clasificar en tres tipos:

 Procesos de innovación: productos nuevos, patentados, etc.

 Procesos de operaciones: análisis de calidad y reingeniería, costes, tiempos, etc.
 Procesos posventa: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, etc. (Isabel, 2007)

36
Conclusión.

Todas las empresas tienen un reto que es satisfacer a los clientes, esto mediante la producción
de un bien o servicio, para esto se implementan estrategias y se emplean herramientas para
su desarrollo, esto con la finalidad de disminuir costos, tiempos e inventarios, la cadena de
suministros engloba algunas herramientas, recursos, maquinaria, así como la logística que se
emplea desde la llegada de la materia prima hasta su distribución final, siempre y cuando los
bienes cumplan normas de calidad, y sean elaborados bajo estándares más que óptimos para
que las actividades no se vean afectadas o duplicadas, si este es el caso, esto mediante la
reingeniería, la cual es inevitable al momento que un usuario regrese el producto, para evitar
esto se debe de rediseñar la cadena, realizar mejoras e implementarlas siempre con la
finalidad de cumplir las necesidades del cliente.

37
Bibliografía

(2012). Logística Inversa. En D. Cabeza, Logística Inversa en la Gestión de la Cadena de

Suministro (págs. 25-37). MARGE BOOKS.

(2005). En R. B. CHASE, Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja

Competitiva (pág. 378). México: McGraw-Hill Interamericana.

gs1Mexico. (s.f.). gs1Mexico. Obtenido de http://www.gs1mexico.org/news/noticias/recall-

que-hacer-ante-la-necesidad-de-retirar-producto/

Gunasekaran. (2001). Obtenido de Medición del desempeño de la cadena:

http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r44658.DOC.

(2007). Servicio a partes de la Logística. En B. B. Isabel, Distribución Logística y Comercial.

La logística de la empresa. (págs. 3-6). España: Ideaspropias.

(2013). Diseño de la red logística y cadena de suministro . En S. C. Meindl, Administración

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Pohlen, L. y. (2001 ). Medición del desempeño de la cadena. Obtenido de

http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r44658.DOC.

(2005). En C. H. Slack, Administración de Operaciones. McGraw- Hill.

(2001). En R. Stock, Avoiding the seven deadly sins of reverse logistics . primer foro
internacional PILOT .

38