Trabajo de Grado Jhakson Prieto2

Universidad Nacional Experimental
de los Llanos Occidentales

“Ezequiel Zamora”
Vicerrectorado de Producción Agrícola

Coordinación de Área de Postgrado
Postgrado en Administración
Mención Gerencia General
La Universidad que siembra
LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS DE GESTION PARA

MEJORAR LA CAPACIDAD OPERATIVA DE LA ALCALDIA DEL
MUNICIPIO ESTELLER, ESTADO PORTUGUESA
Requisito parcial para optar al grado de
Magister Scientiarum
AUTOR: Jhakson Arturo Prieto Ruiz

C.I: 8.065.961
TUTOR: Efraín A. Espinoza Román
GUANARE, 2010
APROBACIÓN DEL TUTOR
Yo EFRAIN A. ESPINOZA ROMAN, cédula de identidad Nº 7.981.356, en mi

carácter de tutor del Trabajo Especial de Grado, titulado: LINEAMIENTOS
ESTRATÉGICOS DE GESTIÓN PARA MEJORAR LA CAPACIDAD
OPERATIVA DE LA ALCALDÍA DEL MUNICIPIO ESTELLER, ESTADO
PORTUGUESA, presentado por el ciudadano JHAKSON ARTURO PRIETO
RUIZ, para optar al título de Magister Scientiarum en Administración,
Mención Gerencia General; por medio de la presente certifico que he leído el
Trabajo y considero que reúne las condiciones necesarias para ser defendido
y evaluado por el jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Barinas, a los 21 días del mes de junio del año 2010.
Nombre y Apellido: Efraín A. Espinoza Román
_______________________
Firma de Aprobación del tutor
Fecha de entrega:
DEDICATORIA
iv
A Dios Todopoderoso, por estar conmigo en todo momento, por darme la
vida, salud, sabiduría, inteligencia, fuerza para luchar por mis metas y
permitir lograr uno de muchos sueños que tengo.
A mis seres queridos, que hoy físicamente no están, pero espiritualmente
y en mi corazón siempre estarán, tu Papá que me lo diste todo como
ejemplo de padre abnegado, amoroso y dedicado a tus hijos; Abuelas y
Abuelos, consejeros incondicionales de expresión de amor y ternura, nunca
los olvidaré, esta meta la gané con ustedes.
A mi madre Rosa, por ser mi estímulo constante de superación, gracias
por todo tu amor y apoyo, mi triunfo te lo dedico. “Te Amo Mami”.
A mis hermanos, gracias por apoyarme, me siento orgulloso de ustedes,
gracias por todo, los “Quiero Mucho” y espero que sigan adelante.
A mi querida esposa Evelyn, por estar siempre a mi lado brindándome
todo su apoyo y por ser una persona especial en mi vida, quien con su
dedicación, comprensión y amor ayudó a fortalecer el deseo de seguir
adelante. “Te Amo”
A lo más bello de mi ser, mis hijos, Avilson todo un hombre y mi niña
preciosa la consentida de la casa Viviana Valentina, ustedes son las razones
de mi existir y por ustedes lograré hasta lo imposible. “Los Amos” y “Los
Quiero con todo mi Corazón”
A mis sobrinos y sobrinas, para que les sirva de ejemplo y sean exitosos
en la vida. “Los Quiero”
A toda mi familia, por haberme dado el apoyo y cariño cuando más lo
necesitaba. “Los Quiero Mucho y que Dios los llene de Bendiciones”
AGRADECIMIENTO
v
A Dios Todopoderoso por haberme iluminado, dándome fuerza e
inteligencia para alcanzar mi triunfo.
A mis familiares y amigos, por brindarme su colaboración y haberme
ayudado en la culminación del Post-grado.
La Universidad Experimental de los Llanos Occidentales “Ezequiel
Zamora” U.N.E.LL.E.Z. por darme la oportunidad de cursar los estudios y por
ser parte de mi formación profesional.
A mi tutor Econ. Msc. Efraín Espinosa, quien durante el curso de la
elaboración del Trabajo Especial de Grado, me brindó innumerables
conocimientos y apoyo para la realización de este proyecto.
A todo el personal Docente, Directivo, Administrativo y Obrero de la
Universidad que de una u otra manera meofrecieron su colaboración y
amistad.
A todos ellos. Gracias
INDICE GENERAL
vi
pp.
DEDICATORIA………………………………………………………………. v
AGRADECIMIENTO………………………………………………………… vi
LISTA DE CUADROS ……………………………………………………….
LISTA DE GRÁFICOS………………………………………………………. vi
RESUMEN……………………………………………………………………. vii
ABSTRACT…………………………………………………………………...
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………. 1
CAPITULO I. EL PROBLEMA…………………………………………….. 3
1.1. Planteamiento del Problema…………………………….. 3
1.2. Objetivos de la Investigación…………………………….. 6
1.2.1. Objetivo General………………………………….. 6
1.2.2. Objetivos Específicos…………………………….. 7
1.3. Justificación……………………………………………….. 7
1.4. Alcances……………………………………………………. 9
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO…………………………………………. 10
2.1. Antecedentes……………………………………………… 10
2.2. Bases Teóricas……………………………………………. 14
2.2.1. Lineamientos Estratégicos……………………...... 14
2.2.2. Planificación Estratégica…………………………. 14
2.2.3. Modelo de Gerencia Estratégica………………… 17
2.2.4. Etapas en el proceso de la Gerencia Estratégica 18
2.2.5. La filosofía de Gestión……………………………. 19
2.2.6. Seguimiento y control de Gestión……………….. 20
2.2.7 Visión………………………………………………. 21
2.2.8. Misión………………………………………………. 23
2.2.9. Principios y Valores………………………………. 24
2.2.10. Objetivos………………………………………… 26
2.2.11. Metas……………………………………………… 28
2.2.12. Políticas………………………………………… 29
2.2.13. Estrategias………………………………………
vii 29
2.2.14. Matriz FODA………………………………… 30
2.2.15. Sistema de Variables……………………… 32
2.3. Bases Legales……………………………………………. 33
2.4. Definición de Términos Básicos………………………… 35
CAPITULO III. MARCO METODOLÓGICO………………………………. 38
3.1. Naturaleza de Investigación…………………………….. 38
3.2. Población………………………………………………….. 39
3.3. Instrumentos y Técnicas de Recolección de Datos…. 40
3.4. Validación del Instrumento……………………………… 41
3.5. Confiabilidad……………………………………………… 41
3.6. Procesamiento de Datos…………………………………. 42
3.7. Análisis Estadístico de los Datos………………………. 44
CAPITULO IV. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS……………………… 45
4.1.Análisis de los Resultados del Taller Directivo Gerencial 64
4.2. Análisis del Estudio de Factibilidad…………………….. 70
CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………….. 71
RECOMENDACIONES…………………………………… 72
CAPITULO VI. LA PROPUESTA…………………………………………. 73
6.1. Descripción de la propuesta…………………………….. 73
6.2. Fundamentación de la propuesta……………………….. 73
6.3. Objetivos de la propuesta……………………………….. 74
6.4. Lineamientos estratégicos……………………………… 74
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS………………………………………. 77
ANEXOS……………………………………………………………………… 80
ANEXO A: INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS………… 81
ANEXO B: FORMATO DE VALIDACIÓN………………………………… 85
ANEXO C: MATRIZ DE CONFIABILIDAD COEFICIENTE KR-20……. 86
LISTA DE CUADROS
viii
Cuadro pp.
1 Operacionalización de la variable……………………………….. 35
2 Población………………………………………………………….. 39
3 Frecuencia y porcentaje obtenidos en el indicador Misión y
Visión………………………………………………………………. 45
4 Frecuencia y porcentaje obtenidos en el indicador Principios
y Valores…………………………………………………………… 46
5 Frecuencia y porcentaje obtenidos en el indicador Fortaleza.. 47
6 Frecuencia y porcentaje obtenidos en el indicador Políticas… 48
7 Frecuencia y porcentaje obtenido en el indicador Amenazas y
Oportunidades…………………………………………………….. 49
8 Frecuencia y porcentaje obtenidos en el indicador Objetivos 50
9 Frecuencia y porcentaje obtenidos en el indicador
Debilidades y Fortaleza…………………………………………... 51
Oportunidades y Amenazas……………………………………… 52
11 Frecuencia y porcentaje obtenidos en el indicador Visión…… 53
Debilidades y Amenazas…………………………………………. 54
y Valores…………………………………………………………… 55
14 Frecuencia y porcentaje obtenidos en el indicador Objetivos. 56
15 Frecuencia y porcentaje obtenidos en el indicador Fortalezas 57
y Valores…………………………………………………………… 58
20 Frecuencia y porcentaje obtenidos en el indicador Políticas 62
21 Frecuencia y porcentaje obtenidos en el indicador Políticas 63
22 Matriz DOFA de la Gestión en la Alcaldía del Municipio
Esteller……………………………………………………………… 67
LISTA DE GRAFICOS
ix
Grafico pp.
1 Porcentaje obtenido en el indicador Misión y Visión…………. 45
2 Porcentaje obtenido en el indicador Principios y Valores…… 46
4 Porcentaje obtenido en el indicador Políticas………………… 48
5 Porcentaje obtenido en el indicador Amenazas y 49
Oportunidades…………………………………………………….
6 Porcentaje obtenido en el indicador Objetivos………………. 50
7 Porcentaje obtenido en el indicador Debilidades y Fortalezas 51
8 Porcentaje obtenido en el indicador Oportunidades y 52
Amenazas………………………………………………………….
9 Porcentaje obtenido en el indicador Visión…………………… 53
10 Porcentaje obtenido en el indicador Debilidades y Amenazas 54
12 Porcentaje obtenido en el indicador Objetivos……………….. 56
13 Porcentaje obtenido en el indicador Fortaleza……………….. 57
x
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS
OCCIDENTALES “EZEQUIEL ZAMORA”
VICERRECTORADO DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO SOCIAL
COORDINACIÓN DE ÁREA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
MENCIÓN GERENCIA GENERAL
LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS DE GESTION PARA MEJORAR LA

CAPACIDAD OPERATIVA DE LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO ESTELLER,
ESTADO PORTUGUESA
AUTOR: Jhakson Arturo Prieto Ruiz

TUTOR: Efrain A. Espinoza Román
AÑO: 2010
RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo formular lineamientos estratégicos de
gestión para mejorar la capacidad operativa de la Alcaldía del Municipio
Esteller del estado Portuguesa. Se inserta dentro de un estudio cuantitativo
bajo la modalidad de proyecto factible, apoyada una investigación de campo
de carácter descriptivo. La población fue tomada en su totalidad por lo cual
no se utilizó ningún criterio muestral. El instrumento para la recolección de
datos consiste en un cuestionario estructurado con preguntas cerradas.
Validado por el juicio de tres expertos, y se determinó su confiabilidad
mediante el coeficiente de Kuder y Richardson (KR-20) obteniendo un
resultado de 0,80 que indica, alta confiabilidad. Además, se utilizó un Taller
dirigido a diagnosticar la situación actual de la gestión en la Alcaldía. El
análisis de los resultados fue presentado en términos porcentuales avalados
en gráficos, los cuales permitieron llegar a la conclusión que el Municipio
Esteller evidencia una serie de problemas en materia de gestión aún cuando la
organización cuenta con un recurso humano comprometido con la gestión que
realizan e identificados con las labores diarias que desempeñan. De igual
forma, es una organización con propósitos no definidos claramente, pero que
está dispuesta a definirlos y acatarlos. La principal recomendación es que se
tengan presentes los lineamientos estratégicos para la toma de decisiones de
la alta gerencia en la Alcaldía del Municipio Esteller, siendo revisados
periódicamente para su actualización de acuerdo a las realidades del
Municipio.
Descriptores: Lineamientos Estratégicos, Alcaldía, Gestión
xi
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
IN THE WESTERN PLAINS
EZEQUIEL ZAMORA
VICE-RECTOR OF AGRICULTURAL PRODUCTION
COORDINATION AREA POST-GRADUATE GUANARE
MASTERS IN ADMINISTRATION
WORDS GENERAL MANAGER
STRATEGIC LINEAMIENTS OF MANAGEMENT TO IMPROVE THE

OPERATIVE CAPACITY OF THE ALCALDÍA OF THE MUNICIPALITY
ESTELLER BEEN PORTUGUESE
Author: Jhakson Arturo Prieto Ruiz

Tutor : Efrain A. Espinoza Román
Año : 2010
ABSTRACT
The present work has as aim to formulate gestion strategic lineaments to

improbé the operative capacity of the “Alcaldía” of the municipality of Esteller in
Portuguesestate. The same is inserted in a quantitative study under the
modality of feasible proyect, supported on a field research of descriptive
character. The population for the study was taken entirety; therefore there was
not any sample criterion. The instrument for the data collection was a
questionnaire structured in closed questions, which was validated means of the
experts' judgment and determinate its reliability means of the of Kudder and
Richardson coefficient (KR20), obtaining a result of 0.80, which indicates a high
reliability. Moreover it was used a group activity (taller) directed to diagnosing
the current situation of the gestion of the management of the “Alcaldía”. The
analysis of the results was presented in percentages, supported in graphics
which allowed to come into conclusion that the municipality of Esteller presents
a series of problems for management, even if the organization has a human
resource compromised with the management that it realize and identified with
the daily labours that they improve. In the same way, it is an organization with
not defined and clearly purpose, but it is ready to define them and to respecting
them. The principal recommendation is to apply this lineaments in order to the
make the decisions of the high management in the “Alcaldía” of the municipality
of Esteller, being checked from time to time for its actualization according to the
realities of the municipality.
Describers: Strategic Lineamients. Alcaldía .Gestion
xii
INTRODUCCIÓN
Una de las ventajas más importantes para una institución gubernamental

es tener claro hacia donde va, es decir, definir tanto los objetivos como el
método para alcanzarlos al tiempo de conocer con quienes y con qué
recursos cuenta. Sin embargo, en todas las instituciones hay recursos
humanos, unos más competentes otros menos, existen recursos materiales y
no materiales más limitados en unos casos que en otros; lo difícil de
encontrar, según Zambrano (2001), un método para alcanzar un balance de
gestión de gobierno en correspondencia a las expectativas y necesidades de
la gente.
Es así, que la planificación estratégica se constituye en una herramienta
capaz de producir cambios profundos que les permitan orientarse a
estructurar cada elemento de la planeación organizacional en función al
desarrollo de las actividades que se llevan a cabo cualquiera que sea sus
fines, las cuales deben comprender planes de mejoramiento continuo
orientados a sistematizar y simplificar procesos que les permitan ser más
eficientes y eficaces. Este método puede transformar al político tradicional,
caracterizado por ser iletrado, distraído y disperso, en un político moderno,
dotado de un método serio y riguroso, precede y preside la acción de
gobierno; capaz de procesar los problemas de la realidad a gobernar y
diseñar operaciones para garantizar la gerencia eficaz, eficiente y efectiva
del plan de gobierno.
Por consiguiente, el propósito de la investigación está enmarcado en
aportar soluciones ante la ausencia de lineamientos estratégicos de gestión
en la Alcaldía del municipio Esteller del estado Portuguesa, que orienten a
la organización y a la consecución de todos los objetivos mejorando así su
capacidad operativa, y por ende prestar un mejor servicio al municipio en
atención a su situación y necesidades.
En líneas generales, esta investigación presenta los lineamientos
estratégicos, como herramienta de gerencia en una institución y, mucho más
2
allá el proceso de gerencia estratégica permite a una organización utilizar

efectivamente sus fortalezas, con el objeto de aprovecharse de las
oportunidades externas y reducir al mínimo el impacto de las amenazas,
según lo señalado por David (1991).
Por otra parte, el trabajo está estructurado en seis (6) capítulos, el primero
referente al problema, formulación o planteamiento del problema, las
interrogantes de la investigación, los objetivos general y específicos, la
justificación, los alcances y limitaciones de la investigación. El Capitulo II se
refiere al marco teórico, destacando algunas investigaciones y trabajos
anteriores como antecedentes, los aspectos generales integrados por las
bases legales, y las conceptualizaciones básicas de la planificación en las
organizaciones.
El Capitulo III trata sobre la metodología empleada, el tipo de
investigación, las técnicas e instrumentos de recolección de datos, las
técnicas empleadas para el análisis de los datos, la población, finalmente,
una visión generalizada de los distintos procedimientos utilizados para
obtener los resultados expuestos.
El Capitulo IV comprende el análisis y presentación de los resultados
obtenidos una vez aplicada la metodología propuesta, el análisis de los
resultados se muestran de forma porcentual en gráficos de torta para cada
ítems.
En Capítulo V, donde se destacan las conclusiones y recomendaciones
resultantes de la investigación. y por ultimo el Capitulo VI presenta la
propuesta de los lineamientos estratégicos para la Alcaldía del Municipio
Esteller del Estado Portuguesa.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema
Las organizaciones son instrumentos vitales en la sociedad, estas

proporcionan bienes y servicios para satisfacer las necesidades de los
habitantes de un país; no obstante, muchas son afectadas por los cambios
acelerados e irreversibles que se dan dentro de una misma estructura, lo que
dificulta que se cumpla el logro de las metas y objetivos propuestos en forma
eficiente.
Por lo tanto, todo esto permite que las organizaciones establezcan las
directrices para asegurar los fundamentos que les oriente a obtener un mayor y
mejor rendimiento en las operaciones y funciones de acuerdo a la característica
que represente una determinada organización, que con el paso del tiempo se
van modificando a la par del desempeño de las tareas y al creciente grado de
especialización como consecuencia de la división del trabajo, esto hace
necesario que la gerencia haga uso de ciertas herramientas como lo es: los
lineamientos estratégicos para el desarrollo y mejoramiento de su capacidad
operativa.
Al respecto, Stoner (2000), plantea que: “toda organización debe establecer
lineamientos estratégicos que permitan organizar detalladamente la
planificación de las actividades y que genere mayor énfasis en la misión y
visión de la misma” (p.76).
Por su parte, Hampton (1997), define los lineamientos estratégicos
como:
4
La formulación de una serie de objetivos, políticas y planes que

consideradas en conjunto define el alcance de la empresa u
organización así como su modo de supervivencia y éxito. Como
alternativa es posible afirmar que las políticas, los planes y los objetivos
propios de una organización expresan sus estrategias para enfrentarse a
un ambiente completo y competitivo (p.183).
En base a lo antes expuesto, se puede decir, que la tarea básica de

cualquier gestión consiste en coordinar esas actividades con la participación
del personal que hace vida en la organización y esto es fundamental, puesto
que por medio de ella se realizan las acciones pertinentes que forman parte de
un proceso integral para el logro de los objetivos.
Por consiguiente, es importante que las organizaciones establezcan
lineamientos estratégicos que les permitan llevar a cabo cada una de sus
funciones y actividades de forma más eficiente y eficaz en pro de conseguir
objetivos comunes y coordinados, fortaleciendo al máximo la capacidad
operativa de quienes ejercen la gestión administrativa de acuerdo a las
necesidades que se presenten en la misma.
En este sentido, las organizaciones del sector público y privado se ven
forzadas a introducir ciertas reformas y cambios para ser más competitivos, de
acuerdo a su capacidad operativa para suministrar bienes y servicios, igual o
más eficientemente respecto a sus competidores.
De allí que, Zambrano (2001) seña que la capacidad operativa, depende
del nivel de responsabilidad de una organización, de un gobierno; se mide a
través de la aplicación del sistema de petición y rendición de cuentas por
desempeño. (p. 52, 53)
No obstante, en la Alcaldía del municipio Esteller del estado Portuguesa,
según lo indica Kelly (1993), en la gestión municipal han predominado las
decisiones tomadas a nivel central, originando una deficiente gestión de los
recursos locales, desconociéndose en gran medida y en algunos casos en su
totalidad, la realidad particular del municipio en donde la comunidad resulta la
principal afectada. Cabe señalar, que las dificultades presentes, están
5
representadas por el mal funcionamiento de los servicios públicos, no siempre

disponibles a toda la comunidad; el alto costo social, producto del proceso de
ocupación del territorio; el desorden en la localización de actividades
económicas y de la población, dando origen al deterioro del ambiente y como
resultado la baja capacidad operativa del municipio para atender las exigencias
de desarrollo.
Tomando en cuenta lo antes expuesto, es importante destacar que la
población del municipio, alcanza ciento once mil novecientos ocho (111.908)
habitantes, según datos suministrados por el Instituto Nacional de Estadística
(INE), referente al censo de población y vivienda (2000), lo que representa el
quince por ciento (15%) de la población del estado, y el tres coma quince por
ciento (3,15%) de la población nacional.
Además, su potencialidad económica viene dada por una actividad
eminentemente agrícola, por lo que el municipio funciona como principal
centro de recepción, procesamiento, producción y almacenamiento de
productos agrícolas en el estado, en el cual prevalecen los cultivos de arroz,
algodón, caña de azúcar, maíz, ajonjolí, girasol y sorgo. Y por su ubicación
geográfica, al noreste del estado Portuguesa, con fácil acceso al estado
Lara y la región central, constituye un puente para la distribución de estos
productos.
Es de hacer notar, que la situación actual, que presenta la municipalidad,
según resultados del diagnóstico realizado, es que carece de lineamientos
estratégicos de gestión, que mejore la capacidad operativa de la entidad
municipal, y así garantizar la capacidad de ejecución de funciones.
Adicionalmente, la ausencia de una filosofía de gestión con horizonte en el
corto mediano y largo plazo, favorece la interpretación discrecional en los
gerentes de cada área, del rumbo a seguir, por tanto, su desconocimiento y
escasa interiorización por el colectivo que labora en la Alcaldía provoca una
situación de indefinición en ellos, al no manejar información fundamental y
homogénea que les permita conocer cuál debe ser su papel dentro de la
organización para la consecución del objetivo institucional común.
6
Es por ello, que dada las circunstancias actuales en dicha Alcaldía

respecto a la gestión, hacen necesario la formulación de lineamientos
estratégicos, para referenciar cursos de acción y procedimientos a
establecer con el fin de encontrar alternativas y cumplir con las expectativas
de la institución, a objeto de hacer efectivo el proceso de toma de
decisiones.
Así mismo, el diseño de lineamientos estratégicos en esta institución
gubernamental, permitirán desarrollar una gestión más efectiva frente a las
situaciones y demandas permanentes, tanto interna como externamente;
además de fomentar nuevos estilos de gerencia, donde la planificación
debe ser considerada como un instrumento capaz de fortalecer la gestión en
los gobiernos locales por la flexibilidad de sus procesos.
De acuerdo a lo planteado, surgen las siguientes interrogantes: ¿Cómo se
propondrá los lineamientos estratégicos de gestión para la Alcaldía del
Municipio Esteller del Estado Portuguesa?; ¿Cuál es la situación actual de la
gestión en la Alcaldía del Municipio Esteller del Estado Portuguesa?; ¿Cuál
será la factibilidad técnica, económica, operativa y social en la
implementación de lineamientos estratégicos de gestión en la Alcaldía de
Esteller del Estado Portuguesa? y finalmente, ¿De qué manera se pueden
diseñar los lineamientos estratégicos de gestión que puede constituir una
herramienta para mejor la capacidad operativa en la Alcaldía del Municipio
Esteller, Estado Portuguesa?
1.2. Objetivos de la investigación
1.2.1. Objetivo General
Proponer lineamientos estratégicos de Gestión para mejorar la7

Capacidad Operativa en la Alcaldía del Municipio Esteller, del Estado
Portuguesa.
1.2.2. Objetivos Específicos
1) Diagnosticar la situación actual, con relación a la gestión en la Alcaldía del
Municipio Esteller del Estado Portuguesa.
2) Determinar la factibilidad técnica, económica, operativa y social para la
implementación de lineamientos estratégicos para la gestión, en la
Alcaldía del Municipio Esteller del Estado Portuguesa.
3) Diseñar los lineamientos estratégicos de gestión para mejor la capacidad
operativa en la Alcaldía del municipio Esteller del Estado Portuguesa.
1.3. Justificación
La investigación tiene como objeto formular lineamientos estratégicos de

gestión para mejorar la capacidad operativa en la Alcaldía del municipio
Esteller, del Estado Portuguesa en el ámbito municipal, que en definitiva
constituye el espacio territorial y político más apropiado para instrumentar este
tipo de acciones, ya que el mismo es definido en el artículo 168 de la
Constitución Bolivariana de Venezuela (2000), como la unidad político
primaria de la organización nacional. Por otra parte, la Ley Orgánica de
Planificación (2000), establece la planificación como práctica para transformar
y construir nuevas realidades, con capacidad de alcanzar propósitos, incorporar
en las deliberaciones presentes las necesidades de las generaciones futuras.
Kelly (1993), indica que la planificación debe ser considerada como un
instrumento capaz de fortalecer la gestión local, ya que sus procesos se
adecuan a cambios considerables en el entorno; de establecer planes,
asegurándose de identificar las verdaderas necesidades e intereses de la
institución, e introduciendo patrones de modernización como un proceso
permanente destinado a elevar la capacidad de gestión de los gobiernos
locales.
Por medio de la gestión, es posible lograr los fines mediante procesos
técnicos y la combinación recursos-personas, esenciales en cualquier
institución, además de ser un enfoque de largo plazo de la planificación. La
gestión es el centro de atención para la dirección de estrategias. Así mismo,
8
en la cobertura temporal y organizacional de los lineamientos estratégicos se

integra la gestión a corto, mediano y largo plazo, ya que el ámbito de
actuación institucional es concebido como algo dinámico que puede
extenderse o restringirse, fortalecerse o delimitarse, permitiendo llevar a
cabo un control continuo y permanente sobre el desarrollo y alcance de la
gestión.
Por lo tanto, estará orientada a la transformación permanente de la
manera de concebir el uso y manejo de los sistemas, que en definitiva no
es más que apuntar hacia una sociedad que se beneficie y así evitar los
desequilibrios originados por diferentes actores y situaciones. Constituye,
entonces una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y
toma de decisiones colectivas sobre el entorno del quehacer actual y
cual es el camino a recorrer en el futuro por las organizaciones e
instituciones, para adecuarse a los cambios y demandas impuestas por el
entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones de
servicio.
La investigación se justifica, por cuanto está enmarcada dentro de la línea
de trabajo propuesta por la UNELLEZ, referida al diseño, implantación y
evaluación de sistemas avanzados de gestión administrativa para las
empresas ubicadas en la región.
Socialmente, se justifica, por el interés de la población en que la gestión
de la alcaldía permita el logro de metas, evidenciado en la prestación de
un mejor servicio. Por otra parte, la Alcaldía se beneficia de la presente
investigación por cuanto, le aporta una herramienta para el desarrollo de
una gestión estratégica más centrada en sus propios valores y recursos.
Por su naturaleza descriptiva puede, ésta investigación, servir de
antecedente a otras referentes a la misma problemática en otras
alcaldías. 9
1.4. Alcances
La investigación proyecta la formulación de lineamientos estratégicos de
gestión orientado a mejorar la capacidad operativa en la alcaldía del
municipio Esteller del Estado Portuguesa, que permitan dar concreción tanto
espacial como funcional, a los objetivos y políticas internas definidos por su
filosofía de gestión. El alcance de la presente investigación, en razón de su
naturaleza como investigación de campo, describe la situación actual de la
Alcaldía del Municipio Esteller, tomando en cuenta sólo la inherencia de
aquellos factores internos relacionados con la gestión, entre ellos la visión,
misión, políticas principios y valores.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes
Algunos trabajos realizados anteriormente, permiten apreciar el papel que

juega el proceso de planificación como actividad integradora, los cuales
constituyen aportes esenciales e importantes para la realización de la
presente investigación.
Una demostración de ello, resulta de la investigación realizada por un
equipo multidisciplinario, bajo la contratación de la Municipalidad de San
Pedro Garza García (2001), en la ciudad de México, el cual elaboró una
Propuesta de Lineamientos Estratégicos para la Formulación de Planes
Estratégicos de Gestión Municipal. El informe final presentado a la
municipalidad, contiene una visión de largo plazo para consolidar y mejorar la
gestión; el objetivo general de esta propuesta es, precisamente, trazar las
líneas estratégicas para concebir la gestión del municipio. Señala este
trabajo además, que la visión del municipio es fundamental para la
orientación de las estrategias propuestas.
Cordero (2001), desarrolló un estudio titulado “Modelo de Control de
Gestión Administrativa para los Niveles Estratégicos, Tácticos y Operativos
de la Zona Educativa de Portuguesa”, presentado ante las Autoridades de la
Universidad Santa María, como requisito para optar al Título de Magíster en
Gerencia, Mención Administración. El estudio fue desarrollado bajo la
modalidad de proyecto factible. Los resultados del diagnóstico de la
investigación revelaron que el proceso de planificación que se lleva a cabo,
no permite el establecimiento de normas y aspectos propios de la
11
participación en el proceso gerencial educativo, afectando el desempeño

de la gestión administrativa y de calidad de servicio. Por lo tanto, el autor
recomendó que la Dirección de la Zona Educativa de Portuguesa asimilara la
propuesta como una alternativa viable para solucionar el problema que se
presenta en la misma.
De la Dehesa y Holman (2000), en su trabajo “Plan Estratégico de Bahía
Blanca” llevado adelante por las entidades públicas y privadas de Bahía
Blanca; Buenos Aires, Argentina, este plan promueve el desarrollo local, así
como la integración regional que permite insertar a la localidad en el plano
nacional dentro del nuevo escenario global. Los objetivos planteados en la
investigación son diseñar un plan estratégico para el mejoramiento de la
gestión de los recursos de este municipio; y diagnosticar las bases
participativas del plan.
La participación democrática de los distintos actores sociales, miembros
de la comunidad, permite canalizar constantemente las inquietudes de índole
social, económica, cultural y urbanística presentadas como problemáticas a
resolver, frente a la nueva ciudad. Concluyen que, el municipio debe tener la
capacidad para superar las limitaciones de poder y de recursos económicos
generados por las estructuras políticas y burocráticas, tanto nacionales como
provinciales las cuales pueden impedir la concreción de los proyectos
diseñados para este programa. Como aporte crítico y objetivo, resaltan que
la pluralidad participativa retrasa los tiempos de planificación y disipa
gradualmente la expectativa inicial de desarrollo de este plan.
Hidalgo (2000), presentó su trabajo de grado, titulado Lineamientos
Estratégicos para Mejorar la Gestión Administrativa del Departamento de
Compra de la Alcaldía del Municipio de Santa Rita del Estado Zulia, para
optar al titulo de Magíster Scientiarum en Gerencia General, en la
Universidad del Zulia. Con la finalidad de propiciar el mejoramiento de la
gestión administrativa del Departamento de compra de la Alcaldía del
Municipio de Santa Rita, y así optimizar las actividades administrativas para
garantizar el buen funcionamiento y desempeño. En esta investigación, el
12
autor en su diagnóstico determina la necesidad de implementar un proceso

de cambio para mejorar el desempeño de los trabajadores del departamento,
empleando como instrumento y técnica de planificación la Matriz D.O.F.A.
Concluye el autor, que los lineamientos estratégicos propuestos, permitirá
mejorar y fortalecer los procesos de las órdenes de compras y de servicios
de la Alcaldía del Municipio de Santa Rita del Estado Zulia
García (1999), realizó un trabajo de grado presentado a la coordinación
de postgrado de la Universidad Nacional Experimental de los Llanos
Occidentales Ezequiel Zamora (UNELLEZ), para optar al título de Magíster
Scientiarum, titulado, Lineamientos para La Formulación de Planes
Estratégicos de Desarrollo Local, Caso De Estudio Municipio San Genaro De
Boconoito, Estado Portuguesa. El objetivo general de la investigación, fue
definir lineamientos para la formulación de los planes estratégicos de
desarrollo local. A través de esta investigación el autor abordó la situación
actual de este municipio identificando las áreas críticas a ser tratadas.
La estrategia metodológica utilizada fomentó la participación de todos, la
misma se sustenta en instrumentos y técnicas de planificación como la
D.O.F.A, matriz de diagnóstico interno, la recolección de datos por medio de
tormentas de ideas dirigidas. Concluye el autor, el municipio como institución
debe fortalecer los procesos de planificación y fijar una imagen objetivo a
corto mediano y largo plazo. Al mismo tiempo recomienda el fortalecimiento,
desde el punto de vista gerencial e institucional, del municipio como ente
promotor del desarrollo.
Tobío (1996), presentó una tesis titulada Gerencia y Planificación
Municipales en Venezuela, para optar al título de Magister Scientiarum en
Planificación del Desarrollo, en el Centro de Estudios del Desarrollo,
CENDES, de la Universidad Central de Venezuela. El objetivo general fue
formular una propuesta metodológica e instrumental que pueda contribuir a la
solución de problemas en el funcionamiento interno de las áreas de gerencia
y planificación de los gobiernos municipales. La metodología de trabajo va de
13
lo general a lo particular, de lo teórico y conceptual a lo práctico e

instrumental.
En primer lugar, se desarrollan brevemente algunos aspectos teóricos y
conceptuales de la Gerencia y planificación adaptados y aplicados al caso
concreto del ámbito municipal. Seguidamente, se hace referencia al marco
normativo hacia el cual deberían ir los gobiernos municipales en el mediano
y largo plazo. A continuación se desarrolla lo referido a la problemática
municipal en Venezuela, donde destaca la complejidad y diversidad.
Concluye el autor, que una buena parte de la problemática municipal se
refiere a las desviaciones entre la situación real de gran parte de los
Municipios de cada uno de los estados que comprenden al territorio de la
República de Venezuela y lo que desde el punto de vista normativo debería
ser. Recomienda la formulación e implementación de un instrumento de
planificación de mediano plazo, cuyas características y nivel de
desagregación dependerán del tamaño, dimensión y complejidad de los
Municipios.
Cada una de las investigaciones presentadas como antecedentes, permiten
apreciar el papel que juega el proceso de planificación como actividad
integradora dentro del proceso gerencial. De igual manera, sus aportes
son muy significativos, dado que sus objetivos están orientados hacia el
mejoramiento de gestión en función de optimizar las actividades
administrativas en cada una de su centros de acción. Además, de emplear
estrategias metodológicas sustentadas en instrumentos y técnicas de
planificación como la matriz DOFA y la recolección de datos por medio
de tormentas de ideas dirigidas, como herramientas de gran importancia a
ser adoptadas para llevar a cabo la investigación en el marco de las
expectativas que oriente a la misma.
14
2.2. Bases Teóricas
2.2.1. Lineamientos Estratégicos
Hampton (1997), define los lineamientos estratégicos como:
Una serie de objetivos, políticas y planes que consideradas en

conjuntos definen el alcance de la empresa u organización así como
su modo de supervivencia y éxitos. Como alternativa es posible afirmar
que las políticas, los planes y los objetivos propios de un negocio
expresan sus estrategias para enfrentarse a un ambiente completo y
competitivo. (p.183)
Según el autor, es de vital importancia el establecimiento de lineamientos

estratégicos que brinden un fundamento apropiado a la gestión
administrativa para poder alcanzar los objetivos planificados y cumplir con las
expectativas del entorno.
Al respecto, Stoner (2000), señala: “toda organización debe establecer
lineamientos estratégicos que permitan organizar detalladamente la
planificación de las actividades”. (p.76)
En este sentido, los lineamientos estratégicos, como elemento de la
planificación son un recurso válido para el cumplimiento de los objetivos por
medio de los procedimientos para que los resultados sean favorables para la
organización.
2.2.2. Planificación Estratégica
Hasta el momento, los intentos de planificación desarrollados en el país

respecto a instituciones públicas se han concentrado, expresamente, en las
grandes macro variables económicas, sociales, políticas. Esto es, una
planificación global y el problema de la implementación y operacionalización
de los planes, no se ha trabajado en profundidad, siendo éste el aspecto
vinculado directamente al problema de la gestión institucional. En todo caso,
la formulación de los planes, en términos del método empleado y de la
15
orientación de los instrumentos utilizados, ha evolucionado en su aplicación,

sin dar respuesta a la ejecución de los planes, la cual es responsabilidad de
las organizaciones públicas tienen una naturaleza y dinámica particular.
La planificación estratégica, según Sallenave (1991), “es el proceso por el
cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo”. Al
mismo tiempo, el autor, señala que la planificación no puede ser considerada
como un material exclusivo de la alta gerencia, sino un proceso de
comunicación y determinación de las decisiones, en el cual intervienen todos
los niveles estratégicos de la empresa. Indica este autor además, la
planificación estratégica está conformada por cuatro fases bien definidas, las
cuales están integradas por la formulación de la misión, de objetivos
organizacionales, análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa,
análisis del entorno; así la formulación de estrategias.
Según Matus (citado por Zambrano, 2001), al referirse a la planificación
en las instituciones públicas, expresa: La planificación de la acción solo tiene
como alternativa a la improvisación. El dirigente que improvisa, tarde o
temprano, se convierte en esclavo de las circunstancias y, como gobernante,
gobernado por ellas, arrastra su país a esas mismas ataduras. El político que
hoy no sabe de dirección y planificación estratégica o la confunde con la
antigua planificación económica determinista y tecnocracia, está impedido de
conducir con eficacia una realidad compleja, llena de incertidumbre y plagada
de sorpresas. La planificación moderna, como cálculo que precede y preside
la acción, está concebida justamente para servir al dirigente político que
intenta ver más allá de la curva del futuro. (p.52)
Al considerar esta afirmación, se estima que, no solo la ausencia de
método para gobernar ha generado errores y fracasos en la gestión de los
gobernantes en el país, sino también, desconocer cual es la dirección a
establecer para el buen funcionamiento del gobierno en todos sus niveles
tanto nacional, estatal o municipal. Las investigadoras consideran como
ventaja que los gobernantes tengan claro hacia donde van, al determinar sus
objetivos y método o plan para alcanzarlos.
16
Todo funcionario público por ley y principios democráticos, está obligado a

rendir cuentas, el alcalde puede cumplir con ecuanimidad y eficacia éste
mandato legal, si su gestión se ha fundamentado en un plan-presupuesto,
que oriente la gestión a objetivos concretos y tenga como resultado final un
balance de gestión de gobierno favorable, logrando el reconocimiento de la
comunidad.
Así, los lineamientos estratégicos constituyen un recurso válido para
que el resultado sea favorable; en este sentido, Rosales (2000), señala
que los lineamientos “le dan realismo a la planificación y permiten
resolver el problema del procedimiento, de cómo llegar a los objetivos y
metas propuestas, es el problema de la estrategia en planificación, en
sentido general, la estrategia constituye el arte de dirigir un conjunto de
operaciones orientadas al logro de objetivos vinculados a la planificación”.
(p. 58)
Entonces, los lineamientos estratégicos como estrategias hacen
referencia a los cursos de acción, permiten establecer procedimientos para
llegar a determinados objetivos y metas. Desde la perspectiva de un sistema
de planificación, los lineamientos estratégicos procuran hacer efectiva cada
etapa del desarrollo, basados en un diagnóstico de situación, el modelo y los
objetivos por alcanzar.
Como proceso administrativo, la planificación presenta alternativas de
acción en las organizaciones, tanto públicas como privadas. En este sentido,
Serna (1997), señala que las instituciones públicas manifiestan una
naturaleza organizacional en el sentido de su vinculación al entorno y los
procesos de transformación de recursos en servicios para generar cambios
y/o adaptaciones a ese contexto. La planificación es un componente del
proceso de gestión, entendiendo por gestión la conducción del
17
funcionamiento y desarrollo de un sistema, esta se integra con la
organización o parte de ella y sus procesos.
Comenta Steiner, (1998), que la gestión, y por ende, la planificación, se
relacionan con el gobierno de los sistemas. De allí que, la planificación tiene
como finalidad facilitar el gobierno de las organizaciones, estableciendo la
direccionalidad de las mismas en el futuro y encauzando el esfuerzo
colectivo en la dirección trazada, es así que, la planificación se convierte en
un instrumento de gestión, de negociación y de control organizacional.
En este sentido, los lineamientos estratégicos, como elementos de la
planificación estratégica, permiten orientar la toma de decisiones, por cuanto
constituyen una serie de decisiones programadas e interrelacionadas, para
ser ejecutadas en el futuro, con el fin de unificar la acción de los directivos
con el análisis.
2.2.3. Modelo de la Gerencia Estratégica
Abarca toda la empresa, va más allá de las operaciones, problemas y

crisis cotidianas, centradas en el crecimiento y desarrollo global de la
organización. Es importante para aplicar el proceso de gerencia estratégica,
usar un modelo global del proceso. Este modelo no es ciertamente una
fórmula mágica para el éxito, pero representa un enfoque práctico y claro
para la evaluación de estrategias en situaciones reales. En el mismo, se
presenta, una interrelación entre los componentes más importantes del
proceso.
El proceso de gerencia estratégica, permite a una organización utilizar
efectivamente sus fortalezas, con el objeto de aprovecharse de las
oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas
externas. David (1991), expone que las actividades de formulación, de
ejecución y evaluación de estrategias, dan a la organización la posibilidad de
desarrollar estrategias tanto ofensivas como defensivas. Para este autor, uno
de los objetivos principales de la gerencia estratégica consiste en la
formulación, ejecución, y evaluación de acciones, las cuales permiten lograr
los objetivos de la organización. A partir de entonces, se puede decir, que la
gerencia estratégica, otorga un enfoque preciso y sistemático para tomar
decisiones en la organización.
18
2.2.4. Etapas en el proceso de la Gerencia Estratégica
Según David (1991), este proceso consiste en tres pasos: formulación,

ejecución y evaluación de estrategia. La formulación de estrategias, puede
definirse como el proceso conducente a la fijación de la misión de la
organización, mediante la realización de una investigación con el objeto de
establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, con el
análisis comparativo de los factores internos y externos para luego fijar
objetivos y estrategias para la misma. Las estrategias seleccionadas, deben
aprovechar de forma efectiva las fortalezas, tratando de vencer sus
debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claves y
evitando las amenazas.
Por otra parte, la ejecución de estrategias consiste en tres actividades
esenciales: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. La
ejecución exitosa de estrategias, requiere establecer primero metas fijas para la
organización. En las empresas grandes las metas se establecen a tres niveles:
empresarial o corporativo, de división y funcional. La segunda actividad para
implementar estrategias es fijar políticas; requeridas para estimular el trabajo
hacia las metas establecidas.
La tercera actividad en la ejecución, implica asignar recursos según sean
las prioridades establecidas en las metas expuestas. En comparación con la
formulación de estrategias, su ejecución es una función más operativa que
intelectual.
La evaluación de estrategia comprende tres actividades fundamentales, en
primer lugar analizar los factores internos y externos como bases de las
estrategias actuales; donde las preguntas claves deben incluir: ¿Siguen siendo
las fortalezas internas todavía fortalezas?, ¿Siguen siendo las debilidades
internas todavía debilidades?, ¿Son las oportunidades externas todavía
oportunidades?, ¿Continúan las amenazas externas siendo amenazas?
19
Como segunda actividad de evaluación, se debe medir el desempeño de la

organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso
previamente planificado de la empresa, respecto al logro de las metas y
objetivos previamente establecidos. Finalmente, se deben tomar medidas
correctivas para mejorar la posición estratégica de la institución, tanto externa
como internamente. La evaluación de estrategias es una etapa crítica en el
proceso de gerencia estratégica debido a los cambios que sufren los factores
internos y externos.
2.2.5. La filosofía de Gestión
La filosofía de gestión expresa, la doctrina fundamental de gestión

en la organización, en tanto que establece su razón de ser, la dirección
de su desempeño y conducción, así como las modalidades de
acción.
Según Páez (2002), es considerada como el estilo de ejecutar los
procesos operativos dentro de las organizaciones; necesarios e
indispensables dentro del entorno competitivo de la aldea planetaria.
Está integrada por la visión, misión, los objetivos, metas, estrategias, y
políticas corporativas. En 1999, García, consideró la filosofía de gestión,
como la clara expresión de los propósitos fundamentales y razón de
ser de una organización, representada por la misión indicadora de la
dirección a seguir acompañada por las directrices, estrategias, objetivos
estratégicos corporativos; y cuáles son las orientaciones a seguir en la
toma de decisiones representadas en las políticas generales de la
organización.
Dado su significado y trascendencia, las pautas estratégicas son
responsabilidad indelegable del nivel directivo de la organización, y en el
caso de la presente investigación, de los directores y del Alcalde del
Municipio Esteller, de allí la importancia de su participación, consciente y
activa, en el desarrollo de la filosofía de gestión, como el estilo de ejecutar
20
los procesos operativos dentro de la institución. La filosofía de gestión debe

ser formulada luego del análisis de factores internos y externos influyentes
en la actuación de la institución.
2.2.6. Seguimiento y Control de Gestión
Las actividades de seguimiento y control constituyen un aspecto del

proceso de planificación que busca establecer si la gestión es desarrollada
de acuerdo con los propósitos planteados en el plan de desarrollo. Lo ideal
es considerar este aspecto durante el desarrollo de todo el proceso, es decir,
tanto en las etapas de formulación, evaluación como de ejecución de la
gestión.
Señala Tobío (1996), que el seguimiento y control de gestión representa
un conjunto de actividades realizadas para garantizar la detección oportuna
de cambios pertinentes y relevantes del entorno o medio ambiente, las
desviaciones en el rumbo planteado e identificación de incidencias de las
mismas. Para ello, es fundamental contar con información suficiente,
adecuada, organizada, actualizada y relevante y con herramientas para
evaluar la ejecución y cumplimiento de los planes al tiempo de evaluar la
eficacia de la gestión institucional.
Los términos parámetros, objetivos y metas, son elementos utilizados
para determinar si las acciones están o no dirigidas hacia la situación
deseada. La fijación de objetivos debe prever un margen donde se
consideren errores eventuales para corregir el rumbo en el momento
oportuno. Igualmente todo sistema de seguimiento y control ha de contar
con medios de verificación de resultados bien sean, cuantitativos como los
sistemas de indicadores o las técnicas de consultas.
Teóricamente, el diseño y aplicación de sistemas de indicadores
depende del nivel estratégico de la organización, en este caso el Alcalde
y los directores, fundamentalmente porque es el nivel donde se toman las
decisiones y se ejecutan las funciones de seguimiento y control de la
21
gestión. Sin embargo, lo usual es el diseño de indicadores en el nivel

técnico operativo, por ejemplo el área de planificación y su aplicación y
revisión corresponden a las instancias directivas o estratégicas.
Por otra parte las técnicas de consultas se utilizan para obtener
información necesaria para el proceso de planificación y existen dos grandes
grupos de técnicas de consultas en planificación municipal: a los expertos y a
la población en este último los ciudadanos opinan sobre la gestión según sea
su propia percepción de la misma.
2.2.7. Visión
La visión, representa lo que pretende alcanzar la organización a largo

plazo. Steiner (1998), la define como “la percepción simultánea de un
problema y de una solución técnica novedosa”; es decir, la visión adscribe
una misión a la empresa, y esta última contribuye a que la visión se convierta
en realidad.
Los alcaldes, en la mayoría de los casos, poseen una demanda creciente
de soluciones ante un ilimitado número de problemas con o sin competencias
legales frente a los mismos, con una limitada capacidad de recursos
económicos y de tiempo, y lo más grave, con una baja capacidad de
gobierno en sus municipios, tanto en lo personal, como en lo institucional,
necesitan procesar los problemas antes de solucionarlos por medio de una
visión estratégica, a corto, mediano o largo plazo del desarrollo del municipio;
por supuesto en concordancia con el desarrollo del estado y del gobierno
nacional; y de un plan de gestión de gobierno, ya que es importante
establecer direccionalidad al gobierno en el inicio y durante su gestión, para
evitar desviar la atención de los aspectos fundamentales y desembocar en
22
un resultado ineficaz e ineficiente, con un negativo balance de la gestión de
gobierno.
La visión, señala García (1999), “constituye hacia donde vamos,
erigiéndose como el faro que orientara los destinos de la empresa u
organización”. Una organización permanece en un ambiente altamente
dinámico, adaptándose a los cambios generados en el mismo de acuerdo a
una visión clara y compartida, constituyendo la misma, más que una simple
declaración o deseo; los valores fundamentales de la empresa o institución
y una sugerente descripción de cómo le gustaría ser.
Con respecto a los valores fundamentales de una organización o
institución gubernamental, en el 2001, Zambrano expresó, que los
gobernantes, han de encaminar a las instituciones para que sean eficaces y
ágiles; reduciendo, hasta lo necesario, el recurso humano, el cual debe
estar conformado por individuos honestos, competentes, responsables, con
una cultura inherente a la calidad, para actuar como servidor público;
formado y entrenado, para elevar la capacidad de gobierno y agregar valor
a la institución.
Igualmente, es imprescindible, según Zambrano (2001), “desarrollar una
eficaz gestión financiera y tecnológica, logrando la descentralización fiscal,
del poder central a los gobiernos estadales y municipales” (p. 67). Resulta
ineludible, a los gobiernos regionales, gobernaciones y alcaldías, asuman
esquemas gerenciales para desarrollar una disciplina fiscal, eficiencia y
eficacia en el gasto; resulta imperiosa la necesidad de una gestión
financiera adaptada a la situación real del plan de gestión, y manejar con
criterios modernos de gerencia, la formulación, ejecución y control del
presupuesto, estimado en función del plan de gestión de gobierno.
Así mismo, la visión, específicamente, debe establecer la definición a
futuro que se desea y se puede lograr. Por lo que, se estima que, todos los
miembros del organismo gubernamental deben compartir y comprender su
definición, debe existir un liderazgo positivo y autentico en el personal; con
una optima capacidad de comunicación interna y con el entorno, es decir,
entre el personal de la alcaldía, empresas privadas, sociedad civil,
gobernaciones y el gobierno central. Igualmente, para cumplir con la visión,
debe estar implícita la capacidad de negociación, de actualización e
23
innovación, que asegure la continuidad en programas y proyectos, por

medio de una gestión de gobierno responsable.
La visión, determina el modo de trabajar y caracteriza las acciones y las
políticas, según los elementos intelectuales, de conocimiento y económicos.
En tal sentido, uno de los aspectos de mayor importancia en el arte de la
dirección innovadora en las organizaciones públicas, es reconocer la
importancia de tener una visión clara y compartida, por supuesto, la
organización tendrá más probabilidades de poder labrar su propio futuro y,
menos de ser meramente reactiva.
Una razón de la importancia creciente de la visión es la tendencia hacia la
descentralización y la globalización. Las organizaciones o empresas están
ampliando su campo geográfico y descentralizando los centros de control
por lo tanto requieren un principio unificador que inspire a sus empleados.
2.2.8. Misión
Según Sallenave (1991), la misión “representa la concepción implícita del

por qué de la empresa”. La misión, constituye entonces la definición de los
propósitos fundamentales de la institución en su área de acción determinada .
Describe lo que pretende alcanzar la organización a corto plazo con un
propósito duradero; diferenciar una institución de otra parecida, y permite
identificar el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del
producto.
La misión de una institución de gobierno, u organización pública, según
Zambrano (2001), “tiene por objetivo movilizar en forma positiva la
inteligencia humana de la organización en función de su razón de ser y sus
objetivos permanentes y temporales” (p.94). Este autor expresa que la
misión responde preguntas relacionadas a los objetivos organizacionales
clientes y orientación de sus acciones y servicios; así también debe
determinar las competencias que como institución establece la ley, para
detectar y enfrentar los posibles problemas relacionados con las mismas. Es
24
decir, la misión de una institución de gobierno, constituye una declaración

duradera de objetivos y la distinguen de otras instituciones.
En la misión, deben determinarse los objetivos, valores y principios, que
definirán la direccionalidad de la institución. Por lo tanto, en la formulación de
la misión, deben estar presentes, elementos esenciales necesidades de los
ciudadanos, las competencias establecidas en la ley, la filosofía y los valores
de la institución, y la región a la cual se sirve, es decir, los ciudadanos y los
problemas públicos que los afecta, servicios que por sus competencias está
obligado el gobierno a prestar con calidad y eficiencia, promoviendo el
crecimiento y el desarrollo de la región; y la filosofía institucional
gubernamental, haciendo referencia en los valores y principios que sustentan
la existencia del gobierno.
Conviene destacar, que la gerencia estratégica de toda organización
pública, debe actuar en función de un balance de gestión de gobierno
positivo, como referencia obligante la misión de la institución. En caso de no
existir una misión establecida en el organismo, es conveniente formularla y
que la misma sea compartida por la alta y media gerencia, así como las
demás funciones de la institución. En caso de existir, es conveniente
someterla a revisión, para compararla con los hechos, con la realidad, puede
ser con otra institución destacada por desarrollar una gestión de gobierno
positiva.
2.2.9. Principios y Valores
La administración ha de estar orientada a la búsqueda del bienestar del

ser humano, esto es, cuando la persona no advierte ninguna amenaza a su
tabla de valores. Caso contrario, resulta cuando se alimentan uno de los
problemas sustanciales de nuestra sociedad actual, la indiferencia y apatía,
Por tanto, la administración no es únicamente un conjunto de técnicas, ni
mucho menos de prácticas burocráticas, que obvien valores y principios
25
administrativos que dejen de lado aquellos problemas reales en un sentido

público.
La filosofía de gestión organizacional, según De Val Prado (s/f), “posee un
sistema de valores caracterizado por la cooperación frente a la propiedad, la
confianza frente a al recelo, la autoridad del conocimiento frente a la posición
y los principios administrativos frente al desorden”. Puede sintetizarse,
entonces que la administración es una de las bases más importantes de que
depende el hombre para poder satisfacer sus múltiples necesidades
espirituales y materiales, dadas la dinámica y características de la época y
las dinámicas de labor conjunta que distinguen a la humanidad. En este
sentido, la cooperación constituye uno de los fundamentos de la
consolidación del sistema democrático como forma de vida y sistema político,
la indiferencia constituye un problema. La necesidad de que la administración
pública genere los medios que fomenten el desarrollo de equipos como
medio de rescatar a la persona del individualismo, constituye un propósito de
la planificación institucional.
De tal manera, los principios, constituyen las bases, fundamentos o
convicciones, que guían la organización, según (De Val Prado, s/f) (ob.cit),
los valores, representan las creencias que regulan las acciones de una
organización y fijan límites entre los cuales se pueden mover los
integrantes de una organización, para sustentar el que hacer de la institución,
es decir, la misión.
Se consideran principios, los que deben asumir y consolidar una
institución así como sus funcionarios, para llevar a cabo eficientemente la
misión de la misma, basándose en el pluralismo en materia ideológica,
política y religiosa; fomentar la tolerancia y el respeto a la persona humana,
respetar la libertad de expresión, la no-discriminación en razón de género,
raza y nacionalidad; así mismo orientar sus actividades en función del
desarrollo de la comunidad y de la institución, como compromiso social
adquirido.
26
Entre los valores que deben poseer los funcionarios de una institución
gubernamental, se pueden citar, según Zambrano (2001), la honestidad,
ética, responsabilidad; estar sujeto a la solicitud y rendición de cuentas
públicas, poseer convicción de servidor público, respectar la dignidad
humana; identificarse con la institución y la región, compartir la misión y
visión de institución; debe ser emprendedor, trabajador creativo, compartir
riesgos, fracasos y éxitos; competente y competitivo, transparente,
comunicativo, demócrata, plural y respetuoso con quien disienta, y con la
dignidad humana.
Por lo tanto, es fundamental en toda institución de gobierno, desde las
alcaldías y gobernaciones, hasta el poder ejecutivo nacional, así como todas
las personas que integran estas instituciones, asuman, desarrollen y
consoliden un conjunto de valores y principios, los cuales están
contemplados en la Constitución Bolivariana de Venezuela, en consecuencia,
como ciudadanos al servicio de la comunidad deben asumir y cumplir a
cabalidad lo dispuesto en la carta magna.
2.2.10. Objetivos
Los objetivos, según Mintzberg, (1987), “son la concreción de lo que la

organización pretende alcanzar, constituyen una guía para lograr propósitos
y aparecen como la intención detrás de una decisión o acción”. Los objetivos
organizacionales expresan el deseo futuro de la institución respecto al
desarrollo de sus funciones.
Acerca de los objetivos generales, De Val Pardo (s/f), expresó: “Los
objetivos generales centran los propósitos estratégicos del plan, con base en
el análisis integral de la situación de la entidad territorial”. A su vez, con
respecto a los objetivos específicos, explicó, estos se centran a nivel de
componente temático, son los propósitos que permiten que el sector o el
componente, contribuya efectivamente al logro de los objetivos generales,
27
bajo una lógica de medios a fines de manera articulada. (De Val Prado, s/f)
(ob.cit).
Ciertos objetivos están asociados a restricciones, en estos casos, el
objetivo no es más que la formulación en positivo de un problema o
necesidad. Otro tipo de objetivos se asocian con potencialidades u
oportunidades, cuyo aprovechamiento permite alcanzarlos de manera más
eficiente y eficaz.
En general, los objetivos se refieren a los logros a largo plazo, más de un
año, por lo que, son de vital importancia en el éxito de las organizaciones
pues suministran dirección, favorecen el proceso de evaluación, crean
sinergia, revelan prioridades, permiten coordinación y son esenciales para
las actividades de control, motivación, organización y planificación efectiva.
Deben reunir características como, ser susceptibles a medición, razonables,
claros, coherentes y estimulantes.
Se deben fijar en la empresa tanto a nivel gerencial como en cada
división o departamento objetivos de corto plazo, mediano y largo plazo; en
cualquiera de los casos, articulados entre sí con una lógica de medios
afines, los objetivos de corto plazo, o algunos de ellos, son medios para
lograr o contribuir a lograr los de mediano plazo y éstos, a su vez, son los
medios que permiten el logro de los objetivos de largo plazo, o contribuyen
a ello.
Por otro lado, según Zambrano (2001), “el conjunto de objetivos a
formular se debe corresponder con la misión y la visón de la organización”
(p.107). Es decir, en la formulación de los objetivos para el desarrollo de los
lineamientos estratégicos para la gestión de la Alcaldía del municipio
Esteller del Estado portuguesa, se deben tomar en cuenta lo que expresa la
Constitución Bolivariana de Venezuela, ya que la misión y la visión están
implícitas en la misma; de igual forma los objetivos deben estar acorde con
el propósito de la institución así como de la región donde está ubicada la
institución.
28
Concretamente, los objetivos representan el estado o situación que una

organización se propone alcanzar en un período de tiempo determinado,
(Zambrano, 2001). En tal sentido, como objetivos de una institución pública
se puede considerar, garantizar la obtención de beneficios de tipo social,
bienestar de la población, fomentar el desarrollo de actividades económicas;
asumir la equidad, eficacia, eficiencia y efectividad en lo planes, algunos
objetivos a corto plazo pueden ser los subsidios, o incrementar o reducir,
según sea el caso las tarifas de los recaudos, entre otros.
2.2.11. Metas
Las metas, constituyen, un subconjunto de los objetivos determinados por

los dirigentes. Mientras que la meta es una norma cuantitativa, el objetivo es
a la vez cuantitativo y cualitativo, Sallenave (1991).
Se refieren a logros a corto plazo, un año o menos. Se interpretan como
puntos de referencias o aspiraciones que las organizaciones deben lograr
con el propósito de alcanzar en el futuro, objetivos a un plazo más largo.
Según comenta Sallenave (1991) (ob.cit), deben ser susceptibles a medición,
cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias, deben ser
fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una
organización grande. Aunado a esto, las metas deben formularse en términos
de logros de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y
desarrollo, son especialmente importantes en la ejecución de estrategias,
mientras que los objetivos lo son, para hacer formulación.
Las metas representan la base para la asignación de recursos. En la
planificación estratégica pública, se deben establecer metas a corto plazo,
para que las mismas contribuyan consecutivamente con el logro de los
objetivos, y por ende hacer cumplir la misión, es decir hacerla operativa.
Aunque, en las instituciones públicas, intervienen y participan muchos
sectores, estos, de cierta forma, constituyen factores de incertidumbre ya que
pueden retrasar el desarrollo de las metas, para evitar esta resistencia es
29
conveniente incentivar la comunicación en forma descendente, tanto a nivel

gerencial y directivos, como operativos, al igual que de forma horizontal, con
los partidos políticos, la empresa privada así como la comunidad.
2.2.12. Políticas
Se definen, según IVEPLAN (1991), como la forma por medio de la cual

las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar
esfuerzos con el objetivo de lograr las metas ya definidas. Posee dos
características importantes: la primera, son guías para la toma de decisiones,
y la segunda, se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la
vida de una estrategia. Se puede decir entonces, que las políticas
constituyen criterios específicos para la toma de decisiones, representan
guías de pensamiento; definen orientaciones para la gestión de la gerencia,
que ayudan a encauzar las decisiones dentro de una determinada
directriz.
2.2.13. Estrategias
Las estrategias, según Avendaño (2001), constituyen la determinación de

los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una organización,
las adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para
llevar adelante estos propósitos”. Representan, en cierta forma, una guía que
integra las principales metas y políticas de una organización, y, a la vez,
establece la secuencia coherente de las acciones por realizar. Una estrategia
adecuadamente formulada, ayuda a ordenar y asignar, con base tanto en las
fortalezas, como en las deficiencias internas, los recursos de la organización,
con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar 30
los
posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes
inteligentes. (Mintzberg, 1987).
Las estrategias, se diseñan y justifican porque señalan en que y como
hacer para lograr los objetivos, aprovechando de la mejor manera las
oportunidades y enfrentando las amenazas, resulta relevante la elaboración
de estrategias por parte de las instituciones públicas, así como sus
integrantes deben asumirlas y desarrollarlas, como especie de instrucciones
o guías de acción, ya que las mismas proporcionan una base sólida para
tomar decisiones que mantienen enfocada a la organización en la dirección
adecuada, esto ayuda a evitar tendencias que podrían influir negativamente
en el camino señalado, y contribuir a la perdida de tiempo, esfuerzos y
dinero; por otro lado, aumenta el interés por parte de todos los miembros de
la organización por reforzar la misión y visión, y proporciona un sentido claro
de dirección a los directivos.
En las instituciones públicas es conveniente desarrollar alianzas
estratégicas para lograr sus metas, incentivando a sus empleados o
funcionarios; fomentando la comunicación, en el caso de las alcaldías y
gobernaciones con el gobierno central y con los institutos encargados de los
presupuestos regionales y municipales, así como con la empresa privada y
con la comunidad, con el fín de obtener colaboración para consolidar las
estrategias asumidas así como las metas y objetivos planteados.
2.2.14. Matriz D.O.F.A.
La planificación estratégica presenta la matriz DOFA como el instrumento

utilizado para comenzar un proceso de reflexión acerca de una organización,
el cual nos conduzca a establecer lineamientos estratégicos. A través de ella
se trata de identificar, tanto en el entorno interno como en el ámbito externo,
cuales son los factores que permitirán mantener y desarrollar las ventajas
competitivas de la organización y minimizar o neutralizar las desventajas,
según lo señala Finol (1996). En otras palabras, frente a un entorno de alta
turbulencia e incertidumbre, es necesario que la organización identifique
permanentemente los factores que le permitirían desarrollar sus ventajas
comparativas y potenciar la competitividad de misma. En el desarrollo de la
presente investigación la utilización de esta matriz, conlleva la participación
31
activa de los directores de los departamentos de la alcaldía del municipio

Esteller, en la discusión de las alternativas de políticas y en la fijación de los
lineamientos de la institución.
Al aplicar la matriz debe identificarse el entorno de la institución, tanto
interno como externo. En el entorno interno se identificarán las fortalezas y
debilidades de la organización. Siendo las fortalezas las actividades de la
Alcaldía que constituyan puntos fuertes de la organización. Un ejemplo
de estas son las características del recurso humano, su especialización y
formación, capacidad de liderazgo, nivel de las remuneraciones, soporte
legal constituido entre otros. Así mismo, las debilidades están representadas
por aquellos factores que se identifican como obstáculos al mejor
desempeño de la organización y que se constituyen en factores limitantes de
su crecimiento, desarrollo y éxito. Ejemplificado por el liderazgo, la calidad de
servicio, los procesos y otros.
En el entorno externo se identificarán las oportunidades y las amenazas,
pues toda organización se desempeña dentro de un medio ambiente donde
las características de éste, en un momento determinado, la afectan positiva o
negativamente. Las oportunidades están representadas por aquellas
tendencias que pueden ser aprovechadas para el fortalecimiento de la
posición de la organización; competitividad de los precios, tecnología
disponible, debilidad de los competidores en ciertas áreas. Las amenazas
son aquellas tendencias en el entorno que pueden, de no ser enfrentadas
exitosamente, destruir la posición ventajosa de la organización, disminuir su
capacidad de adaptación y de respuesta. Es así que pueden ser
representadas por la inestabilidad política, calidad y cantidad de la mano de
obra.
Las fortalezas, representan las actividades internas de una organización
que se llevan a cabo, especialmente bien. Las empresas exitosas siguen
estrategias que las ayudan a beneficiarse de sus fortalezas internas. Las
funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y
32
desarrollo deben examinarse con el objeto de identificar y evaluar las

fortalezas internas de mayor importancia para sacarle provecho.
2.2.15. Sistema de Variables
Según Arias (2004), explica que “una variable es una cualidad susceptible
a cambios. Un sistema de variables consiste, por tanto, en una serie de
características por estudiar, definidas de manera operacional, es decir, en
función de sus indicadores o unidades de medida.”
Se considera como variable del presente estudio: Los Lineamientos
Estratégicos y el mejoramiento de la capacidad operativa.
2.2.15.1. Definición Conceptual
2.15.1.1. Lineamientos estratégicos
Según IVEPLAN, (citado en García, 1999), define los Lineamientos

estratégicos como “el conjunto de acciones que la institución ejecutará,
individual o coordinadamente con base en las atribuciones legales
asignadas y aquellas asumidas, adquiridas o impuestas a través de su
trayectoria institucional y respondiendo a la dinámica sociopolítica de su
contexto.
2.15.1.2. Capacidad operativa
Al respecto, Zambrano (2001) seña que la capacidad operativa, depende

del nivel de responsabilidad de una organización, de un gobierno; se mide a
través de la aplicación del sistema de petición y rendición de cuentas por
33
desempeño. (p. 52, 53)
2.3. Bases Legales
Establecido en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y

las leyes, el poder municipal debe sujetar el ejercicio de sus funciones a lo
expresado en la Ley Orgánica de Régimen Municipal (1989), por ser el
instrumento jurídico básico en el orden Municipal. Este instrumento jurídico,
desarrolla los principios constitucionales relativos a organización, gobierno,
funcionamiento, administración y control de los municipios y demás
entidades locales por él determinado.
En principio, todo ciudadano venezolano, está amparado por las
condiciones, principios, valores, deberes y derechos, establecidos en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000); por lo tanto,
los gerentes de las instituciones públicas deberán atender y asumir los
requerimientos establecidos tanto en la Carta Magna, como en la Ley
Orgánica de Administración Central (1999) y en la Ley Orgánica de Régimen
Municipal (1989).
En la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, Titulo I, de
los principios fundamentales, los artículos 4, 5, 6 y 7, correspondientes a la
descentralización, regida por los principios de integridad territorial,
cooperación, solidaridad, concurrencia y corresponsabilidad; determinan
estos artículos que la soberanía reside en el pueblo y los órganos del estado
están sometidos al mismo, además la Constitución es una norma y rige a las
personas y órganos para ejercer el poder público.
Por otro lado, en su capítulo II de la división política, artículo 16, “Con el
fin de organizar políticamente la República, el territorio nacional se divide en
estados, distrito capital, las dependencias federales. El territorio se organiza
en municipios…”. Por consiguiente, se establecen las divisiones político
territorial, a través de las respectivas leyes orgánicas para garantizar la
autonomía municipal y la descentralización político administrativa para estas
34
entidades. Esto garantiza agilidad en los procesos ejecutados en las
regiones, tanto en gobernaciones como alcaldías.
Con respecto a los actos realizados por funcionarios públicos, y haciendo
referencia a los principios y valores de una institución pública y a sus
integrantes, en el Titulo III, de los deberes, derechos humanos y garantías,
capítulo III, en su artículo 25, estipula: “La nulidad de acciones emanadas por
funcionarios del poder público, que violen o menoscabe los derechos
garantizados en la constitución y la ley, de igual forma estos funcionarios
incurren en responsabilidad penal, civil y administrativa por estas acciones”.
Con respecto a la actuación de la administración pública, el Titulo IV del
poder público, sección segunda de la administración pública, en su artículo
141, establece que:
La administración pública está al servicio de los ciudadanos y se

fundamenta en los principios de honestidad, participación, celeridad,
eficacia, eficiencia, transparencia, rendición de cuentas y
responsabilidad en el ejercicio de la función pública, con sometimiento
pleno a la ley y al derecho.
Por otra parte, la Ley Orgánica de Planificación, en la Sección II, menciona

las indicaciones para el desarrollo de planes municipales, en su artículo 57,
indica que el Alcalde de cada municipio “debe dictar las instrucciones
necesarias para la elaboración de los planes”. Así mismo, el artículo 59, de la
Ley Orgánica de Planificación, promociona la participación ciudadana en la
elaboración y constitución de los planes municipales.
Todo lo anterior determina las bases legales en la gestión de las
instituciones públicas así como sus integrantes, las cuales deben contribuir
con el desarrollo de las comunidades, ya que a estas deben su existencia,
pero siempre dentro de la normativa legal.
35
Cuadro 1
Operacionalización de la Variable
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES FUENTE INSTRUMENTO ITEMS

Lineamientos Estrategias Visión Cuestionario 1-16
estratégicos de gestión Misión Taller 1-6
Principios y 2-3-18-
valores 14
Objetivos 12
Alcalde y
Metas 10
Directores
Políticas 4-11
de la
Alcaldía
del
municipio
Esteller
Mejoramiento Capacidad Fortalezas 13
de la operativa Debilidades Matriz FODA 7-9-17
capacidad Amenazas 15-19
operativa Oportunidades 5-8
Fuente: Prieto (2008)
2.4. Definición de Términos Básicos
Alcaldía: Es el órgano ejecutivo del municipio, presidido por el Alcalde,

para dirigir y representar al municipio. (Kelly, J. (1993) Gerencia
Municipal).
Actividad: Conjunto de operaciones realizadas por un grupo para
conseguir sus objetivos, especialmente cuando estas parecen altamente
organizadas, secreta o ilegales. (Rosales, J. (2000) Empresa y Gerencia).
Ciudadano: Es el habitante de las ciudades o de estados modernos
36
como sujeto de derecho políticos y que interviene, ejercitándolos en el
gobierno del país. (Zambrano, B, (2001) Gerencia Estratégica y Gobierno).
Competencia: Es un conjunto de facultades, poderes y atribuciones, que
son legalmente asignadas para actuar en sus relaciones con otros órganos
del Estado y los particulares. (Zambrano, B, (2001) Gerencia Estratégica y
Gobierno)
Contribuyente: Son los sujetos respecto a los cuales se verifica el hecho
imponible de la obligación tributaria. (Constitución de la República
Bolivariana de de Venezuela)
Deberes: Obligación que afecta a cada persona de obrar según los
principios de la moral, la justicia o su propia conciencia. (Zambrano, B,
(2001) Gerencia Estratégica y Gobierno)
Desempeño: Grado de perfección con el que un trabajador ha realizado,
parte de la tarea, que le corresponde, con el objeto de hacer realidad la
estrategia de la empresa u organización. (Rosales, J. (2000) Empresa y
Gerencia)
Eficacia: Está relacionada con los objetivos propuestos, es decir, hacer lo
que fuere necesario o correcto para alcanzar los objetivos. (Rosales, J.
(2000) Empresa y Gerencia)
Eficiencia: Está relacionada con los medios, es decir, con los
métodos y maneras de hacer las cosas. . (Rosales, J. (2000) Empresa y
Gerencia).
Estado: Cuerpo político de una nación. (Zambrano, B, (2001) Gerencia
Estratégica y Gobierno)
Ética: Parte de la filosofía que trata de la moral y de las obligaciones del
hombre. En el ámbito organizacional, conocer lo que se entiende por
comportamiento ético en la empresa. (Rosales, J. (2000) Empresa y
Gerencia)
Función: Área o componente especializado de la organización, tendiente
a conseguir un fin, de acuerdo con la misión de la organización (donde actúa
el cargo). (Rosales, J. (2000) Empresa y Gerencia) 37
Funcionaria Público: Es la persona que desempeña una función pública.
(Kelly, J. (1993) Gerencia Municipal).
Gestión Pública: Acción y efecto de gestionar o administrar la caso
pública.
Municipio: Unidad político primaria y autónoma dentro de la organización
nacional, establecida en una extensión del territorio. Entidades regidas por el
Régimen Municipal. (Constitución de la República Bolivariana de de
Venezuela)
Poder Público: Conjunto de autoridades que gobiernan un estado que le
permite dictar normas obligatorias que regulan la convivencia social de las
personas que por vinculas personales o situación territorial se encuentran
dentro de su jurisdicción legislativa o reglamentaria. Kelly, J. (1993) Gerencia
Municipal)
Régimen Municipal: Sistema de gobierno o manera de seguir a un
municipio. Conjunto de normas o practicas referentes al municipio. (Kelly, J.
(1993) Gerencia Municipal)
Responsabilidad: Agrupa aquellos aspectos que se refieren a la actitud
moral que exige el trabajo del hombre, imponiendo obligaciones con respecto
al manejo y mantenimiento de los equipos, del producto que se obtiene, (su
calidad y cantidad), de la seguridad propia y ajena en la actividad laboral, el
lugar, sí como del cuidado por los valores que se manejan, o de personas
supervisadas.
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1. Naturaleza de la Investigación
El presente trabajo de investigación se desarrolló bajo el enfoque

cuantitativo, el cual permitió tener conocimiento de la tendencia de opinión
de los sujetos en estudios mediante el análisis de datos estadísticos. Al
respecto, Hernández, Fernández y Batista (2003) señalan que el enfoque
cuantitativo “usa la recolección de datos para probar hipótesis con base en la
medición numérica y el análisis estadístico para establecer patrones de
comportamiento”. (p.6)
Así mismo, corresponde a la modalidad de proyecto factible, sustentado
en un estudio campo de carácter descriptivo por su contribución a la
recopilación de la información necesaria requerida en el proceso
investigativo, que para la Universidad Pedagógica Experimental Libertador
(2003), señala que:
El proyecto factible consiste en la elaboración y desarrollo de una

propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de las organizaciones o grupos
sociales, puede referirse a la formulación de políticas, en una
investigación de tipo documental, de campo o un diseño que incluya
ambas modalidades.(p.7)
Bajo estas perspectivas, el estudio se considera proyecto factible porque

constituye una herramienta que va a solventar la situación descrita, de
manera que se logre internalizar que los lineamientos estratégicos de
39
Gestión son un soporte que va a especificar entre otros la misión y visión

organizacional con el fin de mejorar la capacidad operativa en la Alcaldía del
municipio Esteller del Estado Portuguesa.
El estudio se apoyó en una investigación de campo, ya que los datos
primarios fueron recabados por medio de entrevista y cuestionarios. Estos
diseños de campo, según French (1995), permiten establecer una interacción
entre los objetivos y la realidad de la situación de campo; observar y
recolectar los datos directamente de la realidad, en su situación natural,
profundizar en la comprensión de los hallazgos encontrados con la aplicación
de los instrumentos; y proporcionarle al investigador una lectura de la
realidad objeto de estudio más rica en cuanto al conocimiento de la misma,
para plantear hipótesis futuras en otros niveles de investigación.
3.2. Población
Se entiende por población “cualquier conjunto de elementos de los que se

quiere conocer o investigar alguna característica”, (Alcaide, 1997).
Cuadro 2
Población
SUJETOS Nº
Alcalde 1
Directores 13
Total 14
Fuente: Prieto (2008)
Debido a los propósitos establecidos, en esta investigación y por ser la

población en estudio tan pequeña se hace necesario trabajar con la totalidad
de la misma.
40
3.3. Instrumentos y Técnicas de Recolección de Datos
Según, Ruiz (2000), “Los instrumentos de medición son procedimientos

sistemáticos y estandarizados que permiten observar, adquirir y analizar los
datos” (p.19). En las investigaciones las observaciones sistemáticas
permiten la recolección y análisis de datos relacionados con el tema
investigado.
En el presente proceso de investigación, para recabar la información,
se empleó un cuestionario estructurado (Anexo A), con 19 preguntas
cerradas, tomando en cuenta la opinión de Tamayo y Tamayo (1999), que
definen el cuestionario como “una forma concreta de técnica de observación
logrando que el investigador fije su atención en ciertos aspectos, y se sujeten
a determinadas condiciones” (p.101). Igualmente, señala que a través del
cuestionario formulado con preguntas cerradas, se obtienen respuestas
claras, sencillas, además de un mayor aprovechamiento del tiempo. Además
se realizó en conjunto un taller para elaborar las estrategias una vez
procesada esta información en la matriz FODA.
Para el estudio se consideró pertinente la utilización de dos instrumentos
de recolección de datos, cuestionario y taller, este último permitió interactuar
con los directores y el Alcalde y obtener información para desarrollar luego
los lineamientos estratégicos.
La técnica de recolección de datos seleccionada corresponde a la
entrevista, la cual, según Tamayo y Tamayo (1999) (ob.cit), “es la relación
directa establecida entre el investigador y su objeto de estudio a
través de individuos o grupos con el fin de obtener testimonios orales”.
Esta técnica estará dirigida al Alcalde y Directores de la Alcaldía del
Municipio Esteller con la finalidad de obtener información confiable de
fuentes provenientes directamente de la institución sometida al estudio.
El taller Directivo Gerencial, representa una vía rápida y efectiva de captar la
problemática Organizacional para delinear las posibles soluciones o
estratégicas a implementar.
41
En él participan los máximos niveles decisorios de la Alcaldía, su objetivo

es propiciar una amplia discusión sobre los principales problemas de gestión en
la organización para identificarlos y de ser posible eliminarlos o minimizarlos.
El Taller tuvo una duración promedio de 16 horas académicas, estructurado en
dos sesiones: una sesión introductoria donde se exponen los fundamentos
conceptuales básicos que permiten entender la naturaleza y dinámica de una
organización y su aplicación al caso de la Alcaldía.
La otra sesión corresponde al trabajo en grupo donde se propicia la
participación activa y la generación de opinión alrededor de una idea común,
los participantes discuten sobre cuales son los principales problemas de
gestión que confronta la Alcaldía y como afectan su eficiencia y eficacia. Así
mismo se discute acerca de los factores internos y externos que inciden en la
gestión Municipal.
3.4. Validación del Instrumento
Según Fernández, Fernández y Baptista (2003) “la validez se refiere al

grado en que un instrumento realmente mide lo que se pretende medir, mide
sólo lo que se quiere medir con la posibilidad de generalizar los resultados de
un estudio a otras situaciones, sujetos y poblaciones” (p.251). En vista de ello y
para asegurar la validez del instrumento el mismo fue sometido a revisión de
juicio de tres expertos: un (1) metodólogo, y dos (2) Magíster Scientiarum en
Administración como especialistas, los cuales determinaron que los ítems o
preguntas, poseen claridad y cubren adecuadamente las interrogantes
necesarias para medir las variables en estudio.
3.5. Confiabilidad
Según consideraciones de los expertos, el cuestionario fue aplicado,

como prueba piloto, a diez individuos con similares características a la
muestra en estudio. Para el análisis de los datos fue empleado el coeficiente
42
de Kuder y Richardson (KR-20), por tratarse de ítem dicotómicos, señalado

así por Ruiz (1998). A continuación se describe la formula empleada:
RTT= K * S2 -  (p * q)
(K-1) S2
K= Número de ítem
S2 = Varianza de los puntajes totales
Al sustituir los valores se obtiene:
RTT= 19 * 11,06 – 2,68

(19-1) 11,06
RTT= 1,055 * 0.76= 0,80
El resultado obtenido fue 0,80 lo que indica alta confiabilidad,

(anexo C).
3.6. Procesamiento de Datos
Una vez recolectada la información fue analizada a través de la Matriz de

debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (FODA) la cual fue
procesada y cuantificada mediante la Matriz Cuantitativa de Planificación
Estratégica que según David (1998), “es una técnica que permite a los
estrategas evaluar cuantitativamente las estrategias alternativas con base en
limitaciones y capacidades organizativas específicas...” (p.210)
El procedimiento seguido para el desarrollo del Taller Directivo Gerencial,
consta primeramente de una sesión introductoria donde son expuestas los
conceptos básicos relacionados con la investigación y la gestión Municipal,
además en esta sesión son estructurados los grupos de trabajo de acuerdo a
las áreas funcionales y se designa un coordinador por cada grupo que sirve de
facilitador de la discusión y expositor de los resultados.
43
A partir de las precisiones conceptuales expuestas en la sesión

introductoria, cada grupo discute en torno a cuales son los principales
problemas de gestión que confronta la Alcaldía y como afectan su eficiencia y
eficacia. Así mismo se discute acerca de los factores internos y externos que
inciden en la gestión Municipal. Esta discusión se desarrolla según el siguiente
esquema:
a) Cada participante confecciona una lista individual sobre cuales son, a su

juicio, los siete (7) problemas principales que confronta la Alcaldía en materia
de gestión.
b) El grupo procede a discutir y unificar las lista individuales, según factores
de afinidad y especificidad.
c) Posteriormente se realiza una valoración individual para cada problema,
asignándole a cada uno una puntuación entre 1 y el número total de problemas
consolidados por el grupo (n), esto en atención a la mayor o menor importancia
del problema.
d) De la sumatoria del puntaje asignado, el grupo obtiene una jerarquización
colectiva de los problemas.
e) Cada grupo lleva sus problemas a una plenaria donde con ayuda de los
coordinadores, se unifican los mismos de acuerdo a su afinidad.
f) Del paso anterior se origina una lista final de problemas que son
sometidos a votación colectiva asignándole a cada uno una puntuación entre 1
y el número total de problemas consolidados (n), esto en atención a la mayor o
menor importancia del problema.
g) Tomando la lista final de problemas, cada grupo discute y analiza las
oportunidades y amenazas presentes en el entorno y que pueden determinar la
solución de estos problemas.
h) Tomando la lista final de problemas, cada grupo discute y analiza las
fortalezas y debilidades de la institución que pueden determinar la solución de
estos problemas.
i) Cada grupo presenta las oportunidades, amenazas, fortalezas, y
44
debilidades a una plenaria donde con ayuda de los coordinadores, se unifican

los mismos de acuerdo a su afinidad.
j) Finalmente se origina una lista total de oportunidades, amenazas,
fortalezas, y debilidades respecto a los problemas consolidados.
3.7. Análisis Estadístico de los Datos
La información aportada por el cuestionario se analizó empleando la

estadística descriptiva, representando la información en gráficos de pastel
para una mejor comprensión de los resultados.
Por su parte, el taller arrojó una lista informativa relacionada con los
problemas que enfrenta la gestión y los principales factores internos y
externos que inciden en ella, presentados en la matriz DOFA.
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
En el presente capítulo se presenta el análisis de los resultados obtenidos

mediante el cuestionario, se presentan los gráficos que indican el resultado
por ítem.
Cuadro 3
Frecuencia y Porcentaje obtenidos en el indicador Misión y Visión. Año

2008
SI NO TOTAL
ÍTEMS
F % F % F %
1. ¿Tiene la organización una
declaración de Misión y Visión? 0 0 14 100 14 100
FUENTE: Prieto (2008)
0%
Si
No
100%
Gráfico 1. Porcentaje obtenido en el indicador Misión y Visión

46
Como puede observarse en el cuadro y gráfico anterior, según el 100% de

los encuestados la Alcaldía de Esteller no cuenta con una declaración de
Misión y Visión. Esto es preocupante, en vista no tener una formal
declaración de su razón de ser, tampoco puede definir sus objetivos y la
formulación de ideas estratégicas a seguir sobre el deber ser de la Alcaldía,
afectando su gestión en función del bien común en el Municipio.
Cuadro 4
Frecuencia y Porcentaje obtenidos en el indicador Principios y Valores.

Año 2008
SI NO TOTAL
ÍTEMS
F % F % F %
2. ¿Ha definido la Organización, unos
estándares de comportamiento, de
forma que es obvio que una persona 11 79 3 21 14 100
queda fuera del conjunto cuando no lo
asume?
FUENTE: Prieto, (2008)
0%
21%
Si
No
79%
Gráfico 2. Porcentaje obtenido en el indicador Principios y Valores
El 79% de los encuestados consideran que existen estándares de

comportamiento definidos por la organización, mientras el 21% considera
que no. La definición de estándares de comportamiento es beneficioso para
la Alcaldía, dado que dichos estándares les permite señalar claramente el
47
comportamiento esperado y deseado en los trabajadores, además de ser

utilizado como guía para evaluar su funcionamiento y lograr el mejoramiento
continuo de los servicios.
Cuadro 5
Frecuencia y Porcentaje obtenidos en el indicador Fortalezas. Año 2008
SI NO TOTAL
ÍTEMS
F % F % F %
3. ¿Considera usted que el personal
está comprometido con la institución?
11 79 3 21 14 100
0%
21%
Si
No
79%
En el cuadro y gráfico anterior, se observa que el 79% de los encuestados

consideran que el personal de la Alcaldía está comprometido con la
institución. Mientras que un 21% no lo creen así. Estos resultados vienen a
fundamentar la necesidad de que la Alcaldía tenga bien definida su misión
48 y
visión como brújula de las acciones estratégicas a seguir hacia el logro de los
objetivos de la organización.
Cuadro 6
Frecuencia y Porcentaje obtenidos en el indicador Políticas. Año 2008
SI NO TOTAL
ÍTEMS
F % F % F %
4. ¿Los planes presupuestarios de la
Alcaldía se vinculan con acciones 4 29 10 71 14 100
estratégicas?
0%
29%
Si
No
71%
Gráfico 4. Porcentaje obtenido en el indicador Políticas
El 29 % de los encuestados consideran que los planes presupuestarios

están vinculados con acciones estratégicas; el 71 % opinan lo contrario.
Esto obedece, a que la Alcaldía emplea el presupuesto disperso a las
acciones estratégicas y que en la gran mayoría de los casos las
asignaciones presupuestarias son insuficientes para el cumplimiento de los
planes y programas.
49
Cuadro 7
Frecuencia y Porcentaje obtenidos en el indicador Amenazas y

Oportunidades. Año 2008
SI NO TOTAL
ÍTEMS
F % F % F %
5. ¿Considera usted que los cambios
externos, políticos, sociales y 14 100 0 0 14 100
económicos afectan su gestión?
0%
Si
No
100%
Gráfico 5. Porcentaje obtenido en el indicador Amenazas y Oportunidades
El 100% de las personas encuestadas consideran que los cambios

externos determinados por factores de carácter político, técnico, económico,
social y cultural, afectan la gestión de sus direcciones porque interrumpen el
desarrollo y continuidad de los planes y programas afectando el grado de
efectividad de la gestión. 50
Cuadro 8
Frecuencia y Porcentaje obtenidos en el indicador Objetivos. Año 2008
ÍTEMS SI NO TOTAL
F % F % F %
6. ¿Considera usted que los
programas ejecutados por la Alcaldía
2 14 12 86 14 100
están relacionados con los objetivos
de la organización?
0% 14%
Si
No
86%
Gráfico 6. Porcentaje obtenido en el indicador Objetivos
Un 86% de los encuestados consideran que los programas ejecutados por

la alcaldía no tienen relación con los objetivos de la organización, el restante
14% considera que sí. Tales planteamientos giran en consecuencia de unas
series de situaciones ambiguas, producto de la ausencia de objetivos bien
definidos; por tanto, es recomendable que el Alcalde y los directores
Municipales deben fijar objetivos que permitan el desarrollo de planes 51
y
programas en función a las necesidades y condiciones del Municipio.
Cuadro 9
Frecuencia y Porcentaje obtenidos en el indicador Debilidades y
Fortalezas. Año 2008
SI NO TOTAL
ÍTEMS
F % F % F %
7. ¿Están determinadas las
debilidades y fortalezas presentes en 0 0 14 100 14 100
la organización?
0%
Si
No
100%
Gráfico 7. Porcentaje obtenido en el indicador Debilidades y Fortalezas
El 100% de los encuestados opinan que no están determinadas las

debilidades y fortalezas para la gestión en la institución. En obediencia al
desconocimiento o no aplicación de herramientas técnicas metodológicas de
planificación estratégicas, que puedan determinar dentro del entorno interno
52
las debilidades y fortalezas de la alcaldía del Municipio Esteller del Estado
Portuguesa.
Cuadro 10
Frecuencia y Porcentaje obtenidos en el indicador Oportunidades y
Amenazas. Año 2008
ÍTEMS SI NO TOTAL
F % F % F %
8. ¿Están determinadas las
oportunidades y amenazas presentes
0 0 14 100 14 100
en el entorno y que pueden afectar la
organización?
0%
Si
No
100%
Gráfico 8. Porcentaje obtenido en el indicador Oportunidades y Amenazas
Según los directores y el alcalde no están determinadas las

oportunidades y amenazas presentes en el entorno. Similar situación de
respuesta del ítem anterior, donde la causa es la no aplicación de
herramientas técnicas de Planificación Estratégica para la evaluación de los
53
entornos internos y externos de la institución.
Cuadro 11
Frecuencia y Porcentaje obtenidos en el indicador Visión. Año 2008
SI NO TOTAL
ÍTEMS
F % F % F %
9. ¿Cree usted que acciones
estratégicas podrían contribuir con el 8 57 6 43 14 100
proceso de gestión en la Alcaldía?
0%
Si
43%
No
57%
Gráfico 9. Porcentaje obtenido en el indicador Visión
El 57% de los encuestados creen que acciones estratégicas podrían

contribuir con el proceso de gestión en la Alcaldía del Municipio Esteller,
mientras el 43 % cree que no. Es de hacer notar, que los que respondieron
negativamente desconocen en gran manera lo concerniente a las acciones
estratégicas y su importancia en la planificación para el logro de los
objetivos en el proceso de Gestión de la Alcaldía. Mientras que la mayor
parte de los encuestados que respondieron afirmativamente, creen y ven la
necesidad de emplear acciones estratégicas para la formulación de metas,
54
objetivos, actividades a seguir que contribuyan con el proceso de gestión de
la Alcaldía como toda una organización.
Cuadro 12
Frecuencia y Porcentaje obtenidos en el indicador Debilidades y
Amenazas. Año 2008
SI NO TOTAL
ÍTEMS
F % F % F %
10. ¿Los planes de la Alcaldía del 4 29 10 71 14 100
Municipio Esteller se ejecutan desde
una perspectiva estratégica?
0%
29%
Si
No
71%
Gráfico 10. Porcentaje obtenido en el indicador Debilidades y Amenazas
El 71% de los entrevistados opinan que los planes de la Alcaldía del

Municipio Esteller no son ejecutados desde una perspectiva estratégica, el
29% restante opina que sí. Tal circunstancia viene a confirmar la ausencia de
lineamientos o acciones estratégicas en la gestión de la Alcaldía en la
ejecución de planes, programas que garanticen su total efectividad en
beneficio del Municipio.
55
Cuadro 13

Año 2008
SI NO TOTAL
ÍTEMS
F % F % F %
11- ¿Están los Directores plenamente 8 57 6 43 14 100
de acuerdo con el Alcalde sobre cuales
han de ser las estrategias y los valores
presentes en la organización?
0%
43%
Si
No
57%
El 57% de los Directores están de acuerdo con el alcalde sobre cuáles

han de ser las estrategias y los valores presentes en la organización,
mientras que 43% restante no está de acuerdo con el Alcalde. Es necesario
aclarar, que todos los Directores plantean la necesidad de emplear
estrategias en función al mejoramiento de sus gestiones orientadas a la
misión de la institución, pero que dichas estrategias no sean sólo formuladas
por el Alcalde; si no, por todos los entes involucrados y que contemplen 56
e
integren todas las estrategias de desarrollo para la entidad Municipal,
además de los mecanismos que garanticen la capacidad de ejecución.
Cuadro 14
Frecuencia y Porcentaje obtenidos en el indicador Objetivos. Año 2008
SI NO TOTAL
ÍTEMS
F % F % F %
12. ¿Se adecua el proceso de toma de
decisiones a los objetivos de la 7 50 7 50 14 100
Alcaldía?
0%
Si
No
50% 50%
Gráfico 12.Porcentaje obtenido en el indicador Objetivos
El 50% de los directores opinan que las decisiones son adecuadas

respecto a los objetivos de la Alcaldía de Esteller; el otro 50% opinan que no.
Estas opiniones compartidas entre los directores, es por la falta de definición
de los objetivos institucionales en el curso de acción y procedimientos a
establecer a objeto de hacer efectivo el proceso de toma de decisiones.
57
Cuadro 15
Frecuencia y Porcentaje obtenidos en el indicador Fortalezas. Año 2008
SI NO TOTAL
ÍTEMS
F % F % F %
13. ¿Considera que el personal
Directivo está capacitado para cumplir 12 86 2 14 14 100
sus funciones?
14% 0%
Si
No
86%
Gráfico 13. Porcentaje obtenido en el indicador Fortalezas
El 86% de los encuestados opinan que el personal Directivo de la Alcaldía

de Esteller está capacitado para el cumplimiento de sus funciones, mientras
que el 14% restante opina que no. Al respecto se puede decir, que la
Alcaldía presenta dentro de su entorno una gran fortaleza al poseer un
personal Directivo capacitado con buena disposición en el cumplimiento de
sus funciones y que debe ser aprovechado por el Alcalde en la formulación y
ejecución de las líneas de acción estratégicas a adoptar en mejoramiento de
58
la capacidad de gestión de la institución.
Cuadro 16
Año 2008
SI NO TOTAL
ÍTEMS
F % F % F %
14- ¿Considera usted importante que 12 86 2 14 14 100
el personal que labora en la Alcaldía
del Municipio Esteller, se identifique
con los valores y principios que
sustentan la gestión de la
organización?
14% 0%
Si
No
86%
El 86% de los Directores opinan que es importante que el personal de la

Alcaldía de Esteller se identifique con los principios y valores que sustentan
la gestión, el 14 % restante opinan que no. Pero para que esto sea posible,
es necesario que la institución tenga bien definida su misión y visión como
horizonte del rumbo a seguir y así lograr la insertación del sentido de
identidad y pertenencia en sus trabajadores hacia el logro de los objetivos de
59
la Alcaldía.
Cuadro 17
SI NO TOTAL
ÍTEMS
F % F % F %
15. ¿En la actualidad existe algún plan
de gestión establecido por la Alcaldía? 6 43 8 57 14 100

0%
%
43
Si
No
%
57
El 57% de los Directores opinan que actualmente no existen planes de

gestión en la Alcaldía de Esteller; el 43 % restante opinan que sí. Es de
señalar, que los Directores que respondieron afirmativamente expresan que
por iniciativa propia han elaborado planes a seguir en cada uno de sus
departamentos, pero que no existen planes generales por parte de la Alcaldía
como el deber ser en función de la dirección de la organización en el proceso
de programación de objetivos y metas, en las acciones administrativas de la
60
organización.
Cuadro 18
SI NO TOTAL
ÍTEMS
F % F % F %
16. ¿Cree usted conveniente
determinar la filosofía de gestión a
13 93 1 7 14 100
través de lineamientos estratégicos
para la Alcaldía de Esteller?
7% 0%
Si
No
93%
El 93% de los Directores opinan que conviene determinar la filosofía de

gestión de la Alcaldía de Esteller a través de lineamientos estratégicos, una
persona opina que no conviene. La determinación de la filosofía de gestión,
le permitiría definir los objetivos institucionales como curso de acción del
conocimiento y su papel dentro de la organización en el ser y el deber ser
para todos los que laboran en la Alcaldía. 61
Cuadro 19
SI NO TOTAL
ÍTEMS
F % F % F %
17. ¿El comportamiento político
0% afecta
la gestión desarrollada por los 14 100 0 0 14 100
Directores de la Alcaldía?
FUENTE: Prieto (2008) Si
No
Secto
r3
Secto
r4
100%
El 100% de los Directores opinan que el componente político afecta la

gestión en la Alcaldía del Municipio Esteller. Dado que el Alcalde y los
Directores orientan su gestión en función a los intereses y líneas políticas de
las organizaciones que representan, que en la mayoría de los casos desvían
su gestión no en función a las necesidades del Municipio.
62
Cuadro 20
SI NO TOTAL
ÍTEMS
F % F % F %
18. ¿La alta dirección inspira a los
integrantes de la institución0%en el
9 64 5 36 14 100
sentido de que constituyen un equipo
con36%
un propósito u objetivo común?
Si
No
64%
El 64% de los Directores opinan que la alta dirección de la Alcaldía de

Esteller si inspira a los integrantes de la institución para conformar un equipo;
el 36 % restante opinan que no. Los que opinaron negativamente, obedecen
a los cambios de transición dentro de las directrices por la influencia política,
sin embargo la gran mayoría de los Directores si lo hacen. Referencia de
fortaleza para la institución a pesar de no tener bien definida su filosofía de
63
gestión.
Cuadro 21
SI NO TOTAL
ÍTEMS
F % F % F %
19. ¿Ve usted con claridad lo que
piensa la institución sobre sus
responsabilidades frente a los clientes, 8 57 6 43 14 100
empleados, proveedores y
accionistas?
0%
43% Si
N
57% o
El 57% de los Directores ven con claridad la responsabilidad de la

organización ante el entorno, el 43 % no lo ve así. El eje de opiniones
compartidas es producto de la situación presupuestaria presentada por la
Alcaldía en atención con sus proveedores, accionistas y empleados, donde
las perspectivas de asignación de recursos materiales, físicos y financieros
no logran en la mejor manera cubrir sus compromisos y como consecuencia
64
las canalizaciones y ejecuciones de los proyectos y programas se ven
afectados.
4.1. Análisis de los Resultados del Taller Directivo Gerencial
Una vez realizado el taller se originó una lista de problemas presentados

por los Directores y Alcalde del Municipio Esteller es la siguiente:
1. Exceso de documentos en las oficinas del nivel directivo gerencial

para su aprobación, conformación, información, que les consume
significativo tiempo y le resta posibilidades de dedicación a labores
estratégicas.
2. Alta centralización de las decisiones lo cual deriva en escasa
delegación de funciones y bajo liderazgo a nivel de los cuadros
directivos, débil comunicación e integración vertical y horizontal de los
niveles gerenciales altos y medios.
3. Procesos administrativos altamente burocrático lo cual genera lentitud
y entrabamiento al tiempo que dificulta alcanzar una gestión
económica y financiera actualizada.
4. Ausencia de un sistema de seguimiento de la gestión municipal, que
permita estimar la eficiencia y eficacia del desempeño.
5. Inadecuadas estructuras organizativas donde prevalecen el esquema
informal sobre el esquema formal en términos de división e integración
del trabajo, cargos y funciones, autoridad y responsabilidad, autoridad
y delegación.
6. Ausencia de políticas coherentes y acertadas de administración de
personal y desarrollo de recursos humanos lo que repercute
considerablemente en los niveles de motivación y productividad del
personal.
7. Escasa incorporación de nuevas tecnologías en la gestión tanto
productiva como administrativa de la Alcaldía. 65
8. Ausencia de instancias o grupos de trabajo para la captación,
sistematización y evaluación de la dinámica del entorno, a partir de los
cuales el Alcalde y su tren directivo cuenten con reportes o informes
para la toma de decisiones.
Cada uno de los problemas señalados genera o agrupa muchos otros, por
esto una de las finalidades del taller es unificar los problemas de acuerdo a
su afinidad. Por otra parte el taller arrojó algunas debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas que inciden en la gestión Municipal, estas son
entre otras:
1. Fortalezas
 Personal altamente identificado con la organización.
 Infraestructura acorde con las necesidades de la organización.
 Personal técnico-operativo altamente calificado.
 Disponibilidad de mano de obra.
 Trabajo de Equipo entre el Alcalde y los Directores.
 Alto nivel de participación de la sociedad civil.
 Procesos de recaudación eficiente.
2. Debilidades
 Ausencia de una filosofía de gestión definida

 Inexistencia de manual de normas y procedimientos.
 Inexistencia de sistemas automatizados para las funciones
administrativas.
 Desconocimiento por parte del personal de los planes Municipales
 Déficit en los principales servicios públicos.
66
 Desaprovechamiento del potencial agroindustrial.
 Desaprovechamiento del potencial turístico.
 Funciones altamente Burocráticas.
 Bajo apoyo del Gobierno Estadal y Nacional.
 Ausencia de sistemas de Seguimiento de la gestión.
3. Oportunidades
 Promoción y estimulo al desarrollo del Municipio por iniciativa privada.

 Alianzas estratégicas con los empresarios y la comunidad.
 Existencia y Funcionamiento del Comité Estadal de Planificación.
 Perspectivas de la descentralización Fiscal
4. Amenazas
 Tardanza en la adjudicación del situado Municipal.

 Falta de claridad en la definición de políticas sociales, económicas del
gobierno nacional, regional y local.
 Imagen negativa ante el colectivo por falta de un sistema estructurado
de atención al público.
 Ausencia de inversión en el aparato productivo de parte del gobierno
y la empresa privada.
 Retroceso en el proceso de descentralización en el país.
67
Cuadro 22
Matriz DOFA de la Gestión en la Alcaldía del Municipio Esteller
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

MATRIZ DOFA
Personal altamente Ausencia de una filosofía de
Alcaldía del
Municipio Esteller identificado con la gestión definida
organización. Inexistencia de Manual de
normas y procedimientos.
Infraestructura acorde
con las necesidades de Inexistencia de sistemas
la organización. automatizados para las
funciones administrativas.
Personal Técnico-
Operativo altamente Desconocimiento por parte del
calificado. personal de los planes
Municipales
Disponibilidad de mano
de obra. Desconocimiento por parte del
personal de la filosofía de
Vocación agrícola del
gestión.
Municipio.
Desaprovechamiento del
Trabajo de Equipo entre
potencial agroindustrial.
el Alcalde y los
Directores. Desaprovechamiento del
potencial turístico.
Alto nivel de
Funciones altamente
participación de la
Burocráticas
sociedad civil.
Bajo Apoyo del Gobierno Estadal

Procesos de
y Nacional.
recaudación eficiente.
Ausencia de sistemas de 68
Seguimiento de la gestión.
Cuadro 22 (Cont.)
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO

Promoción y estimulo al Apoyo ala inversión privada Coordinación de las
turismo del Municipio en el Municipio facilitando su funciones de los entes
por iniciativa privada. desarrollo dentro del marco encargados de la
legal vigente y determinando permisología industrial para
Alianzas estratégicas los beneficios económicos y agilizar los procesos.
con los empresarios y la sociales para el Municipio.
comunidad. Presentación del Plan de
Neutralización de las Gestión Municipal de
Existencia y diferencias Políticas con el acuerdo con los problemas
Funcionamiento del gobierno Estadal y Nacional de mayor valor político y de
Comité Estadal de contando con el apoyo competencia del Alcalde.
Planificación. popular.
Diseño de estrategias para
Perspectivas de la Fortalecimiento de la política negociar inversiones
descentralización Fiscal Industrial dirigida al favorables para el Municipio.
funcionamiento del parque
Presencia en el industrial del Municipio. Fortalecimiento de la
municipio de empresas dirección de planificación
especializadas en la Formulación de proyectos con ayuda del comité
capacitación gerencial orientados a canalizar los Estadal de planificación.
recursos obtenidos por la
recaudación de impuestos y Revisión de los
de la posible descentralización procedimientos
fiscal. administrativos dentro de las
restricciones impuestas por
Creación de programas de la normativa legal.
formación gerencial a fin de
consolidar un nuevo estilo de Creación de un Sistema de
conducción institucional. Control de Gestión.
Inducción y formación de los Definición de la filosofía de

recursos humanos para los gestión institucional para su
procesos de gestión y difusión entre los miembros
planificación. de la organización.
Desarrollo de un plan orgánico Elaboración de diferentes

que incluya la capacitación del manuales de normas y
personal para la promoción y procedimientos y su difusión.
difusión turística del Municipio
Incorporar tecnología
informática en los procesos
69
productivos y administrativos
de la Alcaldía.
Cuadro 22 (Cont.)
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATGEIAS (DA)

Tardanza en la Formulación de un plan Modernización de los
adjudicación del situado financiero para utilizar los sistemas administrativos
Municipal. fondos recaudados por cobro de y organizacionales de la
tributos durante el período de Alcaldía
Falta de claridad en la tardanza del situado municipal.
definición de políticas Coordinación Política
sociales, económicas Creación y Operación de una de la Gestión
del gobierno nacional, instancia de alto nivel técnico
regional y local. para la captación, Revisión de los
sistematización y evaluación del procesos y
Imagen negativa ante el entorno. procedimientos
colectivo por falta de un utilizando análisis
sistema estructurado de Coordinación de un plan de estratégicos que
atención al público. promoción y fomento de permitan visualizar los
microempresas para la cambios necesarios de
Altos niveles de generación de empleos. incorporar a la
pobreza. organización.
Orientación de la inversión del
Ausencia de inversión Municipio hacia programas y
en el aparato proyectos preferentemente a la
productivo de parte del población de escasos recursos
gobierno y la empresa económicos.
privada.
Fortalecimiento o creación de
Retroceso en el instancias que le permitan al
proceso de Alcalde y directores relacionarse
descentralización en el con su entorno para obtener
país. información procesarla y
apoyar las decisiones.
Formulación de una política

informativa Institucional.
Creación de una unidad

operativa de atención y
orientación al ciudadano.
Capacitación y Adiestramiento
del personal que labora en el
área de atención del público.
Fuente: Prieto (2008) 70
4.2. Análisis del Estudio de Factibilidad
En esta parte se presenta el análisis de factibilidad de la propuesta, donde

se exponen los aspectos más importantes que intervienen de forma directa
en el mismo, estos son: Técnica, económica, operativa y social.
1.- Factibilidad Técnica: la presente propuesta técnicamente se considera
factible, porque la Alcaldía cuenta, según el análisis de los resultados con un
personal técnico-operativo altamente calificado e identificado con la
organización y los instrumentos necesarios para la aplicación de la misma.
2.- Factibilidad Económica: Se considera económicamente factible, puesto
que la institución esta en la disposición de cubrir todos los costos necesarios
para la implementación de la propuesta.
3.-Factibilidad Operativa: Los lineamientos estratégicos que se presentan,
serán de una estructura sencilla y fácil de comprender, con ello se garantiza
un buen desarrollo de las actividades, proyectos y programas que lleva a
cabo la Alcaldía en función del Beneficio del Municipio Esteller del Estado
Portuguesa.
4.- Factibilidad Social: La propuesta es de gran importancia tanto para los
habitantes, como para la Alcaldía del Municipio Esteller del Estado
Portuguesa, puesto que el mejoramiento de la capacidad operativa trae
consigo con hechos respuestas satisfactorias a ciertas situaciones presentes
en el municipio, que se revertirán en la prestación de un mejor servicio en
beneficio de la comunidad dentro del nivel de responsabilidad del sistema de
petición y rendición de cuenta por desempeño, respaldado por el alto nivel de
participación de la sociedad civil.
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El éxito en la gestión de toda organización o ente público depende de su

capacidad operativa en dar respuestas a cada una de las exigencias y
necesidades de una determinada comunidad. Esto implica el ajuste
permanente a través de formulación de estrategias que conlleven al logro de
los objetivos planteados, por tal motivo se puede concluir principalmente
que:
El análisis de la situación actual de la gestión en la Alcaldía del municipio
Esteller del Estado Portuguesa, evidencia la ausencia de lineamientos
estratégicos, que mejore la capacidad operativa en la ejecución de sus
funciones en beneficio de la entidad municipal, dado que presenta una serie de
problemas en materia de gestión aún cuando la organización cuenta con un
recurso humano comprometido con la gestión que realizan e identificados con
las labores diarias que desempeñan, no cuenta con una declaración de
principios que contengan la misión y visión organizacional, a pesar que el
personal de la Alcaldía está capacitado para el cumplimiento de sus
funciones y se siente comprometido con la institución desde el punto de
vista organizacional.
Además, los planes de la Alcaldía del Municipio Esteller del Estado
Portuguesa, no son ejecutados desde una perspectiva estratégica sino más
bien reactiva, percibiéndose una ausencia de un sistema de seguimiento de
la gestión municipal, que permita estimar la eficiencia y eficacia del
desempeño entre otros.
Es muy evidente, la formulación de lineamientos estratégicos de gestión,
para optimizar y mejorar la capacidad operativa de la Alcaldía del municipio
72
Esteller del Estado Portuguesa, permitiendo llevar a cabo cada una de sus
funciones y actividades de forma más eficiente y eficaz en las diferentes
acciones pertinentes de la municipalidad.
De igual manera, se demuestra la factibilidad tanto, técnica, económica,
operativa y social para la implementación de los lineamientos estratégicos de
gestión, puesto que la Alcaldía del Municipio Esteller desde el punto de vista
técnico, cuenta con el recurso humano y los instrumentos necesarios para la
aplicación de la misma, así como toda la disposición económica para su
implementación, además de la garantía desde el punto de vista operativo del
buen desarrollo de las actividades en función del mejoramiento de su
gestión, que socialmente se revertirá en un mejor servicio y capacidad de
respuesta a la comunidad del Municipio.
RECOMENDACIONES
Una vez desarrolladas las conclusiones se surgiere tomar en cuenta las

siguientes recomendaciones, las cuales serán fundamentales para fortalecer
el estudio:
 Presentar ante el Alcaldes y Directores, los resultados obtenidos de la

investigación, con la finalidad de sensibilizar a la gerencia sobre la
importancia de implementar los lineamientos estratégicos que permitan
mejorar la capacidad operativa de gestión de la Alcaldía del Municipio
Esteller del Estado Portuguesa.
 Desarrollar la propuesta, en función a los lineamientos a seguir de
forma específica y continua y señalar con ellas nuevas perspectivas
institucionales dentro y fuera del municipio.
 Crear programas de formación gerencial a fin de consolidar un nuevo
estilo de conducción institucional que favorezca a los intereses del
municipio.
CAPITULO VI
LA PROPUESTA
LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS DE GESTION PARA MEJORAR LA

CAPACIDAD OPERATIVA DE LA ALCALDIA DEL MUNICIPIO ESTELLER,
ESTADO PORTUGUESA
6.1. Descripción de la propuesta
La presente propuesta es el resultado de la participación activa del

personal gerencial y directivo de la Alcaldía, los cuales a través de un
cuestionario, de un taller y de la construcción de la matriz DOFA, definieron
los criterios por los cuales se debe regir desde el punto de vista institucional
y organizacional.
La propuesta consiste en la definición de una serie de lineamientos o
líneas estratégicas que permitan orientar o mejorar la capacidad operativa
institucional, en ella se recoge de manera suscitan la opinión técnica y
política del nivel gerencial.
6.2. Fundamentación de la Propuesta
La investigación se encuentra fundamentada teóricamente por autores

Como Hampton (1997), quien define los lineamientos estratégicos como: Una
serie de objetivos, políticas y planes que consideradas en conjuntos definen
el alcance de la empresa u organización así como su modo de supervivencia
y éxitos. Como alternativa es posible afirmar que las políticas, los planes y
los objetivos propios de un negocio expresan sus estrategias para
74
74
enfrentarse a un ambiente completo y competitivo. (p.183); en función a este

señalamiento se puede inferir que los lineamientos estratégicos proporcionan
las herramientas necesarias como brújula de acción de su razón de ser
para toda organización.
De igual manera, Según IVEPLAN, (citado en García, 1999), define los
Lineamientos estratégicos como “el conjunto de acciones que la institución
ejecutará, individual o coordinadamente con base en las atribuciones legales
asignadas y aquellas asumidas, adquiridas o impuestas a través de su
trayectoria institucional y respondiendo a la dinámica sociopolítica de su
contexto”. Por lo tanto, la formulación y aplicación de lineamientos
estratégicos es aconsejable para todas las organizaciones, bien sean estas
públicas o privadas por cuanto facilitan el flujo de información necesaria y la
productividad de la misma.
6.3. Objetivo de la Propuesta
Elevar la capacidad operativa de la Alcaldía del Municipio Esteller, estado

portuguesa con la implementación de los lineamientos estratégicos de
gestión.
6.4. Lineamientos estratégicos
 Apoyo a la inversión privada en el Municipio facilitando su desarrollo

dentro del marco legal vigente y determinando los beneficios
económicos y sociales para el Municipio.
 Capacitación y Adiestramiento del personal que labora en el área de
atención del público. 75
 Coordinación de las funciones de los entes encargados de la
permisología industrial para agilizar los procesos.
 Coordinación de un plan de promoción y fomento de microempresas
para la generación de empleos.
 Coordinación Política de la Gestión
 Creación de programas de formación gerencial a fin de consolidar un
nuevo estilo de conducción institucional.
 Creación de un Sistema de Control de Gestión.
 Creación de una unidad operativa de atención y orientación al
ciudadano.
 Creación y Operación de una instancia de alto nivel técnico para la
captación, sistematización y evaluación del entorno.
 Desarrollo de un plan orgánico que incluya la capacitación del
personal para la promoción y difusión turística del Municipio.
 Definición de la filosofía de gestión institucional para su difusión entre
los miembros de la organización.
 Diseño de estrategias para negociar inversiones favorables para el
Municipio.
 Elaboración de diferentes manuales de normas y procedimientos y su
difusión.
 Formulación de proyectos orientados a canalizar los recursos
obtenidos por la recaudación de impuestos y de la posible
descentralización fiscal.
 Formulación de un plan financiero para utilizar los fondos recaudados
por cobro de tributos durante el período de tardanza del situado
municipal.
 Formulación de una política informativa Institucional.
 Fortalecimiento de la política Industrial dirigida al funcionamiento del
parque industrial del Municipio.
 Fortalecimiento o creación de instancias que le permitan al Alcalde 76
y
directores relacionarse con su entorno para obtener información
procesarla y apoyar las decisiones.
 Incorporar tecnología informática en los procesos productivos y
administrativos de la Alcaldía.
 Inducción y formación de los recursos humanos para los procesos de
gestión y planificación.
 Modernización de los sistemas administrativos y organizacionales de
la Alcaldía.
 Orientación de la inversión del Municipio hacia programas y proyectos
preferentemente a la población de escasos recursos económicos.
 Presentación del Plan de Gestión Municipal de acuerdo con los
problemas de mayor valor político y de competencia del Alcalde.
 Revisión de los procedimientos administrativos dentro de las
restricciones impuestas por la normativa legal.
 Revisión de los procesos y procedimientos utilizando análisis
estratégicos que permitan visualizar los cambios necesarios de
incorporar a la organización.
77
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2002. Disponible: http://www.PymesDominicanas.com. [Consulta: 2002,
Julio 11]
80
ANEXOS
81
ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS

82
CUESTIONARIO
Instrucciones:
Lea detenidamente cada una de las preguntas y marque con una equis
(x) la alternativa que considere pertinente.
1. ¿Tiene la organización una declaración de misión y visión corporativa?
Sí ____ No ____
2. ¿Ha definido la organización, unos estándares de comportamiento, de

forma que es obvio que una persona queda fuera del conjunto cuando no
los asume?
Sí ____ No ____
3. ¿Considera usted que el personal se identifica con la institución?
Sí ____ No ____
4. ¿Los planes presupuestarios de la alcaldía se vinculan con acciones

estratégicas?
Sí ____ No ____
5. ¿Considera usted que los cambios externos, políticos, sociales y

económicos afectan su gestión?
Sí ____ No ____
6. ¿Considera que los programas ejecutados por la alcaldía están

relacionados con la Misión de la organización?
Sí ____ No ____
7. ¿Están determinadas las debilidades y fortalezas presentes en la
organización?
Sí ____ No ____
8. ¿Están determinadas las oportunidades y amenazas presentes en el

entorno y que pueden afectar a la organización?
Sí ____ No ____
83
9. ¿Cree usted que acciones estratégicas podrían contribuir con el proceso

de gestión en la alcaldía?
Sí ____ No ____
10. ¿Los planes de la alcaldía de Esteller se ejecutan desde una perspectiva

estratégica?
Sí ____ No ____
11. ¿Están los directores plenamente de acuerdo con el alcalde sobre cuales
han de ser las estrategias y los valores presentes en la organización?
Sí ____ No ____
12. ¿Se adecua el proceso de toma de decisiones a los objetivos de la

alcaldía?
Sí ____ No ____
13. ¿Considera que el personal directivo está capacitado para cumplir sus
funciones?
Sí ____ No ____
14. ¿Considera usted importante que el personal que labora en la alcaldía del
municipio Esteller, se identifique con los valores y principios que
sustentan la gestión de organización?
Sí ____ No ____
15. ¿En la actualidad existe algún plan de gestión establecido para la

alcaldía?
Sí ____ No ____
16. ¿Cree usted conveniente determinar la filosofía de gestión a través de

lineamientos estratégicos para la alcaldía de Esteller?
Sí ____ No ____
17. ¿El componente político afecta la gestión desarrollada por los directores
de la alcaldía?
Sí ____ No ____
84
18. La alta dirección ¿inspira a los integrantes de la institución en el sentido

de que constituyen un equipo con un propósito u objetivo común?
Sí ____ No ____
19. ¿Ve usted con claridad la actuación de la institución respecto a sus

responsabilidades frente a los clientes, empleados, proveedores y
accionistas?
Sí ____ No ____
85
ANEXO B
FORMATO DE VALIDACIÓN
86
NOMBRE: ___________________________________________________
PROFESIÓN: ________________________________________________
OCUPACIÓN:________________________________________________
FECHA:_______________ FIRMA:____________________________
CLARIDAD PERTINENCIA COHERENCIA OBSERVACIONES

Nº
ITEMS
SI NO SI NO SI NO DEJAR QUITAR MODIFICAR
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
OBSERVACIONES:____________________________________________
____________________________________________________________
87
NOMBRE: ___________________________________________________
PROFESIÓN: ________________________________________________
OCUPACIÓN:________________________________________________
FECHA:_______________ FIRMA:____________________________

Nº
ITEMS
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
OBSERVACIONES:____________________________________________
____________________________________________________________
88
NOMBRE: ___________________________________________________
PROFESIÓN: ________________________________________________
OCUPACIÓN:________________________________________________
FECHA:_______________ FIRMA:____________________________

Nº
ITEMS
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
OBSERVACIONES:____________________________________________
____________________________________________________________
89
NOMBRE: ___________________________________________________
PROFESIÓN: ________________________________________________
OCUPACIÓN:________________________________________________
FECHA:_______________ FIRMA:____________________________

Nº
ITEMS
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
OBSERVACIONES:____________________________________________
____________________________________________________________
90
ANEXO C
MATRIZ DE CONFIABILIDAD COEFICIENTE KR-20

91
VICERRECTORADO
DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO SOCIAL ESTADO
BARINAS
COORDINACIÓN
ÁREA DE POSTGRADO

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Universidad Nacional Experimental

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Describers: Strategic Lineamients. Alcaldía .Gestion

Una de las ventajas más importantes para una institución gubernamental

allá el proceso de gerencia estratégica permite a una organización utilizar

1.1. Planteamiento del Problema

Las organizaciones son instrumentos vitales en la sociedad, estas

La formulación de una serie de objetivos, políticas y planes que

En base a lo antes expuesto, se puede decir, que la tarea básica de

representadas por el mal funcionamiento de los servicios públicos, no siempre

Es por ello, que dada las circunstancias actuales en dicha Alcaldía

1.2. Objetivos de la investigación

1.2.1. Objetivo General

Proponer lineamientos estratégicos de Gestión para mejorar la7

La investigación tiene como objeto formular lineamientos estratégicos de

en la cobertura temporal y organizacional de los lineamientos estratégicos se

Algunos trabajos realizados anteriormente, permiten apreciar el papel que

participación en el proceso gerencial educativo, afectando el desempeño

autor en su diagnóstico determina la necesidad de implementar un proceso

lo general a lo particular, de lo teórico y conceptual a lo práctico e

2.2. Bases Teóricas

2.2.1. Lineamientos Estratégicos

Hampton (1997), define los lineamientos estratégicos como:

Una serie de objetivos, políticas y planes que consideradas en

Según el autor, es de vital importancia el establecimiento de lineamientos

2.2.2. Planificación Estratégica

Hasta el momento, los intentos de planificación desarrollados en el país

orientación de los instrumentos utilizados, ha evolucionado en su aplicación,

Todo funcionario público por ley y principios democráticos, está obligado a

2.2.3. Modelo de la Gerencia Estratégica

Abarca toda la empresa, va más allá de las operaciones, problemas y

2.2.4. Etapas en el proceso de la Gerencia Estratégica

Según David (1991), este proceso consiste en tres pasos: formulación,

Como segunda actividad de evaluación, se debe medir el desempeño de la

2.2.5. La filosofía de Gestión

La filosofía de gestión expresa, la doctrina fundamental de gestión

los procesos operativos dentro de la institución. La filosofía de gestión debe

2.2.6. Seguimiento y Control de Gestión

Las actividades de seguimiento y control constituyen un aspecto del

gestión. Sin embargo, lo usual es el diseño de indicadores en el nivel

La visión, representa lo que pretende alcanzar la organización a largo

innovación, que asegure la continuidad en programas y proyectos, por

Según Sallenave (1991), la misión “representa la concepción implícita del

decir, la misión de una institución de gobierno, constituye una declaración

2.2.9. Principios y Valores

La administración ha de estar orientada a la búsqueda del bienestar del

administrativos que dejen de lado aquellos problemas reales en un sentido

Los objetivos, según Mintzberg, (1987), “son la concreción de lo que la

Concretamente, los objetivos representan el estado o situación que una

Las metas, constituyen, un subconjunto de los objetivos determinados por