CASO PRÁCTICO: SERVICIO DE SALUD

Aplica tus conocimientos a partir de las necesidades de reformar la

organización y actuación, asumiendo un Plan estratégico adecuado para la
institución. Incluye el análisis previo a su implementación y luego detalla el
Plan estratégico a implementar. Enuncia el caso supuesto como entidad
privada.

Llevaremos a cabo la elaboración de un plan estratégico con el objetivo de

hacer participar a las personas en la valoración de las cosas que hacemos mejor,
ayudándonos a identificar los problemas y oportunidades. Así mismo, se realiza
con el fin de aclarar ideas futuras. Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el día a
día de nuestra empresa, nos absorben tanto que no nos dejan ver más allá de
mañana. Este proceso nos va a “obligar” a hacer una “pausa necesaria” para que
nos examinemos como organización y si verdaderamente tenemos un futuro que
construir.

Comenzaremos el desarrollo del Plan estratégico realizando un diagnóstico

DAFO, en el que encontramos las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades de la organización.

Debilidades:

- Disminución de la atención primaria de la salud.

- Equipamiento obsoleto e inadecuado.
- Dificultad a la hora de mantener la continuidad asistencial y de cuidados al
paciente.
- Disminución de la implicación de los profesionales hacia los objetivos
institucionales de la organización.
- Pérdida de valores y por consiguiente alejamiento de los profesionales hacia la
organización.
- Necesidad de inversión para la adquisición de nuevos equipos.

Amenazas:

- Estancamiento en las reformas de salud.

- Pérdida de pacientes debido a una alta competencia de mayor calidad a menor
precio.
- Actitud de desconfianza hacia la nueva normativa de la organización.
- Dificultad para el seguimiento de los pacientes más graves.
- Saturación de los recursos con que cuenta la empresa.
- Requisitos más exigentes de funcionamiento, con una mayor rigidez normativa y
laboral.
- Aparición de nuevas competencias con una calidad y un servicio más favorable.

Fortalezas:

- Equipo estructurado con una alta experiencia.

- Profesionales organizados, participativos y motivados al cambio.

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- Participación en diferentes redes de investigación .
- Personal que comparte la cultura, los valores y la visión de la empresa.
- Buena coordinación con otras instituciones dedicadas a la asistencia médica.
- Existencia de protocolos asistenciales.
- Puesta en marcha de programas asistenciales y de coordinación para garantizar
la continuidad funcional óptima.

Oportunidades:

- Innovar en los equipos de salud empleados.

- Poner en marcha nuevos planes de investigación
- Competir con otras empresas mediante la mejora de atención a las nuevas
exigencias del mercado.
- Ofrecer ofertas asistenciales para captar nuevos clientes.
- Diseñar un hospital más moderno, con máquinas nuevas y de mayor calidad y
funcionalidad.
- Aportar nuevas ofertas asistenciales basadas en la calidad del servicio.
- Manejo de información para nueva imagen ante el cambio organizativo
propuesto.

Todo plan estratégico debe integrar una misión, una visión y unos valores.
Por un lado, la misión será el propósito y las necesidades que vamos a satisfacer
mediante la implicación de nuestros productos y servicios. Por otro lado, la visión
de la empresa es hacia donde se dirige, qué desea conseguir y en qué se quiere
convertir. Y por último, los valores que la empresa desea inculcar, es decir,
aquellas actitudes, comportamiento, principios y creencias que regulan la gestión
de la organización.

 Misión:

Protección de la salud de los ciudadanos, basándonos en una prevención de

la enfermedad y promoción de la salud (seguridad alimentaria, mejora de la salud
ambiental, integración sostenible de animales, promoción de hábitos saludables,
atención integral a las adicciones y gestión del servicio de prevención de riesgos
laborales)

 Visión:

Hacer de la ciudad una ciudad más sana y saludable mediante la aportación

de sus productos y servicios, cada vez más renovados, de mayor calidad y con una
mejor atención a las nuevas necesidades de sus pacientes, así como a las
investigaciones y a la evolución de la medicina.

 Valores:

- Orientación al ciudadano.
- Aprendizaje continuo.
- Innovación e investigación.

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- Participación, cooperación y diálogo.
- Excelencia en el servicio.

Para que el equipo de trabajo funcione, es necesario tener claro que todos
quieren alcanzar las mismas cosas, en el mismo tiempo y de la misma manera, o al
menos, que estén todos de acuerdo en los objetivos que quieren conseguir. Para
ello, es necesario que la misió n, visión y valores, coincidan. Estos tres conceptos
van a ser la “cultura” de la organizació n; del equipo de trabajo

Una vez que el equipo multidisciplinar tenga claro estos tres conceptos,
podremos empezar a trabajar para conseguir el objetivo propuesto por todos y
poder así trabajar en equipo.

¿Cómo crees que se pueden repartir las responsabilidades entre las

demás áreas, para que el Plan estratégico sea efectivo? Aporta ejemplo
concreto.

La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación

sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y
evitar los peligros.

La planificación estratégica consiste en la búsqueda de una o más ventajas

competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias
permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de
sus objetivos, del medio ambiente y de los recursos disponibles. Se basa en la
eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión),
mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).

La planeación estratégica analiza la situación actual y la que se espera para

el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la
misión. Tiene como función orientar la empresa hacia oportunidades económicas
atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su
saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad…
(para lo cual deberá) precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos,
elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura
racional en su cartera de productos/ mercados. La cartera de productos/ mercados
de una organización son el qué y para quién que ella ofrece, o sea, todos los
productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en
el mercado.

También es un proceso para decidir qué tipo de esfuerzos de planeación

deben hacerse, cuándo y cómo deben realizarse, quién los llevará a cabo, y qué se
hará con los resultados. Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos

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de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano
plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.

La responsabilidad recae sobre toda la organización, ya que toda la

organización ha de involucrarse obligatoriamente en la ejecución del plan. La
creación del comité de planeación en la organización, ha de constituirse por
integrantes como el director general, los subdirectores de las diferentes áreas,
administrativa, científica, de enfermería, el jefe de área de calidad, el jefe de
recursos humanos, el jefe de tecnología y el presidente del Consejo Directivo. Una
vez terminada esta primera etapa de planeación, diseñada con las aportaciones de
los diferentes niveles operacionales, asistenciales, y de apoyo y con la orientación
de la Dirección General el Consejo Directivo y los Subdirectores, se han de
establecer y asignar posteriormente responsabilidades a los diferentes grupos de
trabajo con un líder, definido para cada uno de los objetivos estratégicos, gestión
del talento humano, gestión de la calidad, gestión de educación e investigación,
gestión de infraestructura y equipos gestión de información, gestión de mercadeo
y gestión financiera.

Dentro de la asignación de responsabilidades se ha de tener en cuenta el

realizar la revaluación de la misión y de la visión de la misma, desarrollando un
primer diagnóstico de los factores claves de éxito que se debe tener en cuenta para
el logro de la misión y visión.

Posteriormente, se deben realizar múltiples reuniones por cada uno de los

grupos de trabajo cuyos participantes pueden ser: la Dirección General, la
Subdirección Médica, la Subdirección de Educación, la Subdirección Financiera, la
Subdirección de Enfermería, la jefe de Calidad, la coordinadora de Ginecobstetricia,
el jefe de Pediatría, la jefe de Mercadeo, el jefe de Talento Humano, el jefe de
Facturación, el jefe de Cartera, la auditora de Cuentas Médicas, el coordinador del
Almacén, el coordinador de Alimentos, el jefe de Laboratorio Clínico, el jefe de
Ingeniaría Clínica, el jefe de Sistemas, la coordinadora de Servicio Farmacéutico, la
coordinadora de Infecciones, el jefe de Admisiones, la coordinadora de Salas de
Cirugía, el jefe de Atención al Usuario, la coordinadora de Consulta Externa,
coordinador de Estadística y la coordinadora de Servicios Generales.
En dichas reuniones establecidas con responsabilidades ya delegadas, se
debe analizar las debilidades, oportunidades fortalezas y amenazas institucionales.

Para que el plan estratégico tenga resultados positivos debe darse una
buena organización en la institución, es decir, una coordinación planificada de las
actividades de un conjunto de personas para el logro de un objetivo común, a
través de una cierta división del trabajo y una jerarquía de autoridad y
responsabilidad.

En los últimos años, el cuidado del paciente se ha convertido en un proceso

cada vez más complejo y que requiere un trabajo en equipo eficaz entre muchos
profesionales. (Bautista, Devesa, Guitart, Palma y Pé rez, 2008). Por este motivo, se
le está dando mucha importancia a la organización del trabajo en equipos
multidisciplinares dentro de las organizaciones sanitarias.

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 Para que los profesionales de salud colaboren y se coordinen entre ellos,
deben formar un equipo de trabajo, con un objetivo común, que en el caso de los
profesionales sanitarios, será la curació n o la muerte digna del paciente al que
tratan (Bautista et al., 2008).

El Hospital del futuro se fundamentará en el trabajo en equipo entre los

actores que participan en los diferentes procesos. Se puede distinguir el equipo
formado por los distintos profesionales que participan en un proceso concreto
(por ejemplo, diagnóstico y tratamiento del paciente con infarto de miocardio o
ictus), el equipo formado entre los profesionales sanitarios y los pacientes, y por
último el equipo que involucra al hospital y los médicos con la industria
tecnológica y de servicios.

El trabajo en equipo mejora la calidad del cuidado de los pacientes, mejora

la comunicación y el ambiente de trabajo y disminuye los costes. Esto sin embargo
requiere el esfuerzo y el cambio de mentalidad tanto de los gerentes como de los
profesionales implicados, puesto que el trabajo ha de estar muy organizado, así
como la gestión económica.

En efecto, para que el trabajo en equipo sea efectivo, es necesario que se

cumplan una serie de “habilidades emocionales”:

 Complementariedad: cada miembro del equipo tiene una tarea que llevar a
cabo, porque cada uno, domina algo en concreto.
 Comunicación: para que el trabajo en equipo funcione, es necesaria una
comunicació n abierta entre todos los miembros del equipo.
 Coordinació n: el equipo debe actuar de manera organizada, para conseguir
sacar el objetivo adelante. Para ello, es necesario un líder; un jefe de unidad
en las distintas unidades de un hospital.
 Confianza: cada miembro debe confiar en que el resto de compañeros va a
llevar a cabo su tarea de manera correcta. Todos hará n su trabajo
apropiadamente y esperará n que el resto del equipo haga lo mismo.
 Compromiso: cada uno de los componentes del equipo debe aportar lo
mejor de sí mismo, para conseguir el é xito de la tarea.

De todas las habilidades mencionadas, la má s importante desde nuestro

punto de vista, es la comunicación, ya que se puede considerar como el eje central
del buen funcionamiento de las unidades hospitalarias (Pérez y Otero, 2006). En
los hospitales, trabajan un gran nú mero de profesionales pertenecientes a distintas
disciplinas y con diferentes niveles de responsabilidad. Para que el hospital
funcione de manera adecuada, es necesario que todos estos profesionales se
comuniquen de manera eficaz y que orienten sus esfuerzos hacia el alcance de los
objetivos fijados por el hospital y por la unidad en la que trabajan.

El problema es que en las organizaciones sanitarias, muchas veces, la

comunicació n entre los profesionales, ya sea entre profesionales con el mismo o
distinto puesto de trabajo, es muy superficial y prá cticamente, inexistente. Esto es
debido a que, muchas veces, los profesionales toman decisiones de manera
autó noma, sin contar con el resto de profesionales, provocando así una separació n

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de las tareas e impidiendo en consecuencia la realizació n de un buen trabajo en
equipo (Bautista et al., 2008; Pé rez et al., 2006).

Este individualismo a la hora de trabajar y de tomar decisiones, sólo sirve

para alejar a los profesionales de la creació n de un equipo de trabajo, impidiendo
una buena comunicación y coordinació n entre los profesionales que trabajan en la
misma unidad hospitalaria.

El trabajo de las organizaciones sanitarias exige colectividad, cooperación y

compromiso con todos los profesionales de las distintas disciplinas, ya que cada
uno tiene distintos conocimientos y tareas, con la finalidad de atender las
necesidades de los pacientes.

Según Gómez y Acosta (2003), las principales ventajas que presenta el

trabajo en equipo para las organizaciones sanitarias son las siguientes:

 Aumento de la calidad del trabajo.

 Fortalecimiento del espíritu de compromiso con la organizació n.
 Disminució n de los gastos de la empresa.
 Mayor conocimiento e informació n.
 Aparició n de diversos puntos de vista.
 Desarrollo de varias formas de abordar los problemas.

Reflexiona a nivel teórico, acerca de los diferentes niveles de

estructura organizacional, así como sus responsabilidades, e intenta
posteriormente indicar cuáles podrían ser esas estructuras que aporten
información para aplicar el Plan estratégico en el Servicio de Salud “La
Milagrosa” y qué se podría hacer en cada área para viabilizar la estrategia
general escogida.

Se entiende por niveles de atención al conjunto de establecimientos de

salud con niveles de complejidad necesaria para resolver con eficacia y eficiencia
necesidades de salud de diferente magnitud y severidad.

A continuación recogemos en una tabla los niveles de atención presentes en

un hospital:

Categorías de los Establecimientos de Salud

Categorías Ministerio de Salud
Nivel 1 1-1 Puesto de Salud
1-2 Puesto de Salud con Medico
1-3 Centro de Salud sin internamiento

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 1-4 Centro de Salud con Internamiento
Nivel 2 II - 1 Hospital I
II – 2 Hospital II
Nivel 3 III - 1 Hospital III
III - 2 Instituto Especializado

Primer nivel

• Se atiende más o menos el 70-80% de la población.

• La severidad de los problemas de salud plantean una atención de baja
complejidad con una oferta de gran tamaño y menor especialización y tecnificación
de los recursos.
• Se desarrollan actividades de promoción y protección específica, diagnostico
precoz y tratamiento oportuno de las necesidades de salud más frecuentes.

Funciones
 Creación y protección de entornos saludables
 Fomento de estilos de vida saludables
 Prevención de riesgos y daños
 Recuperación de la salud
 Análisis de la situación local, encuestas

Segundo nivel

• Este nivel se enfoca en la promoción, prevención y diagnostico a la salud los

cuales se brindaran acciones y servicios de atención ambulatoria especializado y
de hospitalización a pacientes derivados del primer nivel o de los que se presentan
de modo espontaneo con urgencias.

Sub-divisiones del segundo nivel

Tipo de atención I : Atención integral ambulatoria y hospitalaria, en cuatro

especialidades que pueden ser: medicina interna, ginecología,
cirugía general, pediatría, anestesiología con acciones de
promoción de la salud, prevención de riesgos y daños, recuperación
y rehabilitación de problemas de salud.

Tipo de atención II: Atención integral ambulatoria y hospitalaria con énfasis en la

recuperación y rehabilitación de problemas de salud. (Mayor número de
especialidades).

Funciones: Las mismas que el anterior, pero se realiza más énfasis en la recuperación.

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 Tercer nivel

 Este nivel se ubica a nivel del ámbito nacional y constituye el centro de referencia
de mayor complejidad nacional y regional.
 Aquí laboran especialistas para la atención de problemas patológicos complejos,
que necesiten equipos e instalaciones especializadas.
 En este nivel su categoría de los cuidados tienen el propósito de ayudar a los
usuarios más graves.
 Son hospitales de mayor complejidad.
 Realizan más énfasis en investigación y docencia.

Con el objetivo de incrementar el servicio en estos niveles de atención en el

centro de salud “la Milagrosa” se llevarán a cabo diversas acciones, que forman
parte de una estrategia común: organización y trabajo en equipo utilizando los
recursos disponibles en el momento. De esta manera se aumentará la satisfacción
de sus clientes, así como tambien la del personal que forma la plantilla del hospital.

Según Rubilar y Rossi (1995), las organizaciones son sistemas sociales

compuestos por individuos y grupos de individuos que, mediante la utilización de
recursos, desarrollan un sistema de actividades relacionadas y coordinadas para el
logro de un objetivo común, dentro de un contexto con el que se establece una
influencia recíproca.

Las organizaciones son, en general, regidas por "procedimientos";

descripción estandarizada y en mayor detalle de una actividad u operación. Los
especializados para el manejo de equipos (lavandería, laboratorio, radiología,
anestesia, etc.), de atención de enfermería, de atención médica de control de
riesgo, etc., pueden constituirse en procedimientos separados de las actividades
generales, para su fácil consulta por los departamentos o servicios a que se
destinan, respondiendo a las necesidades durante las veinticuatro horas del día,
independientemente de la persona o equipo de turno.

De manera convencional los servicios del hospital se agrupan en tres

secciones o áreas:

- Sección administrativa

- Sección de servicios técnicos

- Sección de servicios médicos

Por último, detallamos que acciones se podrían llevar a cabo en cada

área del hospital:

 Sección administrativa

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- Supervisión y evaluación de los pacientes
- Elaboración de informes
- Establecimiento de políticas
- Determinación de presupuesto
- Coordinación de programas especiales (de introducción al puesto, orientación,
desarrollo de liderazco, etc.)
- Descripción de puestos y jerarquías
- Distribución del personal
- Determinación de los sistemas de trabajo
- Dirigir el trabajo en equipo
- Diseñar y aplicar formas de atención de enfermería
- investigación de necesidades de atención de enfermería
- Mantener comunicación constante con el equipo de salud

 Sección de servicios técnicos

- Instalación eléctrica, red de gases, red de agua y red de contraincendios

- Mantener los equipos electromédicos e instalaciones especiales de seguridad
eléctrica (quirófanos, UVI, etc.)
- Realización del plan de mantenimiento preventivo según un protocolo
homologado por el Complejo Hospitalario.
- Estudiar la documentació n disponible: esquemas de principio, ubicaciones, datos
de potencia de instalaciones.
- Identificar las características determinantes que requieren recursos especiales:
torres de refrigeración, plantas de tratamiento de agua específicas, centros de
control, etc.
- Estudiar in situ de distancias y recorridos necesarios para la mantenibilidad.
- Elaborar un catá logo de medios auxiliares necesarios: transportes específicos,
maquinaria y equipos necesarios (carretillas elevadoras, medios de
desplazamiento elé ctrico, etc.).

 Servicios médicos

- Formular un plan general de emergencia por actividad, que se pueda poner en

práctica durante un desastre, a fin de ahorrar en tiempo de respuesta.
- Formar equipo junto a la evaluación de los daños y las necesaidades inmediateas.
- Orientar y personalizar los tratamientos según las características del paciente.
- Prevenir, estudiar, tratar y rehabilitar las diferentes enfermedades.
- Rehabilitación. Busca reintegrar al paciente a su medio familiar y social,
limitando en lo posible el daño y las secuelas originadas por su enfermedad.

Organiza el área de Recursos Humanos de acuerdo a lo visto en la

Unidad 3, su estrategia respecto a utilizar las redes sociales y el tipo de
comunicación interna a implementar, para lograr los cambios necesarios y
así optimizar y posicionar la organización.

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 El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus
funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca.
Asesora y tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.
La comunicación interna es fundamental para que todos los miembros de
una misma organización vayan en la misma dirección y se alcance el éxito común.
La mayor habilidad de un hospital es la comunicación, ya que se puede considerar
como el eje central del buen funcionamiento de las unidades hospitalarias.
La revolución digital está transformando el panorama social de la empresa.
Desde las áreas de Comunicación Interna se debe entender este cambio como la
oportunidad para ser promotores de esta nueva era por las enormes ventajas que
nos puede aportar.
Segú n Leawitt (1951) hay cuatro formas de comunicarse en un equipo:

- Cadena: en este tipo la comunicació n se lleva a cabo de manera vertical entre los
distintos niveles jerárquicos, generalmente de forma descendente. Es decir, del jefe
de unidad al jefe de planta, y de este a los profesionales de enfermería y de estas a
las auxiliares de enfermería.

- Círculo: la comunicación circula de una persona a otra, independientemente del

nivel jerárquico, hasta que llega a la misma persona del principio. El problema con
este tipo de comunicació n es que es en una ú nica direcció n por lo que no se ponen
las cosas en comú n.

- Rueda: la comunicación gira en torno a un líder. Por ejemplo, cuatro enfermeras

se comunican con la supervisora de enfermería pero entre las enfermeras no hay
comunicació n.

- Estrella: en este tipo de red de comunicació n todos los individuos

independientemente del rango jerárquico al que pertenezcan se comunican entre
ellos. Todos los miembros del equipo se consideran iguales y este tipo de
comunicació n se suele dar en equipos de trabajo que está n cohesionados y
funcionan correctamente.

Como vemos, el mejor tipo de comunicación interpersonal es la de tipo

estrella, ya que todos los niveles jerárquicos se comunican entre ellos y pueden
llegar a un consenso. El problema es que este tipo de comunicació n lleva mucho
más tiempo y tal y como están organizadas actualmente la mayor parte de las
instituciones sanitarias, esto no se puede permitir, dado que el gasto de recursos
tanto econó micos como humanos aumentaría.

Los profesionales de enfermería realizan un trabajo que está “fragmentado”,

es decir, que no tienen una responsabilidad en el cuidado del paciente durante
toda su estancia hospitalaria, sino que son varios profesionales los que asumen esa
responsabilidad global. Por lo tanto, existe la necesidad de una comunicació n y
coordinación por parte de todos los profesionales de enfermería para prestar una
correcta asistencia a las personas que necesitan nuestros cuidados, y dar así el
conocido “parte de enfermería” (Portella, Rutz y Buss, 2011).

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 Al depender el cuidado de las personas de varios profesionales, los
profesionales de enfermería deben establecer vínculos con el resto de compañ eros,
reconocer el trabajo de é stos y colaborar con ellos, permitiendo así la formación de
un equipo de trabajo.

Para llevar a cabo el plan estragégico mediante la aplicación de plataformas

sociales, la organización del Hospital “la Milagrosa” llevará a cabo las siguientes
acciones:
- Employee Engagement: Para fomentar el orgullo de pertenencia os
invitamos a crear un grupo corporativo en LinkedIn donde los empleados puedan
desde lanzar un debate hasta recomendar un producto. Al mismo tiempo, se
convierte en una extraordinaria oportunidad para posicionar la marca en esta red.
- Campañas de valores y cultura: Pinterest es un excelente medio para
demostrar cómo se vive la cultura en la organización. Un buen ejemplo lo
encontramos en la “Taco Bell Community”. También podemos usar Vine o
Instagram si queremos solicitar a los empleados que nos den su definición de los
valores y nos cuenten cómo los viven en su día a día.
- Reforzar comportamientos excelentes: Publicar las Best Practices tiene un
gran impacto en la motivación de los equipos. Aquí cualquier herramienta puede
ser adecuada siempre y cuando tengamos en cuenta la cultura de la empresa. Las
organizaciones anglosajonas, más acostumbradas al reconocimiento y
el feedback positivo serán más proclives al uso del video, mientras que, en nuestro
caso, podemos dar los primeros pasos de felicitación con mensajes escritos en la
red social interna o en la comunidad privada de Twitter. El Social Media puede ser
un gran aliado de nuestra estrategia de Comunicación Interna siempre y cuando lo
manejemos correctamente.

¿Qué tipo de liderazgo deberá ejercer el Responsable de Recursos

Humanos, en esta Institución? ¿Por qué consideras que debe ser el tipo de
liderazgo que propones y no otro? Identifica los diferentes tipos de liderazgo
efectivo para concretar la función más adecua- da, después de implementar
el nuevo Plan estratégico.

Un responsable de recursos humanos es clave para cualquier empresa pues

en el recae la gran responsabilidad de elegir al personal que va a trabar para la
empresa y sobre todo, que cumpla con los lineamientos y objetivos operativos y
comerciales necesarios.
Recordemos que el gerente de recursos humanos es la persona que se
encarga de coordinar al personal, resolver los conflictos que se pueden presentar
entre ellos, motivarlos, supervisarlos, y, en especial, capacitarlos.
También es importante que el responsable de recursos humanos se
preocupe por la salud de los empleados y que a la vez integre programas
culturales, de recreación y turismo.

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 Además, debe de ser una persona justa, que no viole la intimidad de los
demás y sobre todo, que respete los derechos y deberes de los empleados. El
gerente de recursos humanos también debe ser flexible a la hora de colocar
sanciones a los empleados cuando estos incurran en una falta y nunca obligarlos a
trabajar más del tiempo estipulado por la ley.
La persona que esté en frente del Departamento de Recursos Humanos
debe poseer ciertas cualidades que les permitan dirigir de manera organizada y
respetuosa los miembros de la empresa. Siempre teniendo en cuenta que el equipo
humano es el capital más importante que tiene la organización.

En este sentido, las cualidades más importantes que debe poseer son:
 Conocimiento de la gestión de la empresa: el gerente de recursos humanos
debe conocer los lineamientos de la empresa, lo que busca, lo que persigue,
la legislación vigente, su historia, para poder así elegir al personal que
mejor represente a la empresa.
 Capacidad analítica: debe tener los conocimientos adecuados y saberlos
aplicar en el momento adecuado.
 Liderazgo: la persona que ocupe este puesto debe saber influir,
preferiblemente sin llegar al punto de ejercer la autoridad.
 Dinámico: el gerente debe transmitir energía positiva hacia los demás
empleados. Saber acercárseles de manera amigable y generar confianza.

Por todo lo mencionado, considero que el tipo de liderazgo más apropiado

para un responsable de recursos humanos en un hospital es el liderazgo
carismático, en el que el líder sobresale del resto por sus cualidades innatas de
inspiración y su poder de atracción hacia las personas.

Llegamos a la conclusión de un eje primordial del éxito de las empresas son

las personas, pero no las personas por si solas, sino que con el apoyo y gestión de
una buena dirección de RRHH. Dicha área debe estar integrada en la organización
como un pilar fundamental la cual aportara a todas las demás
áreas herramientas para una eficiente gestión de RRHH.

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 Estructura la nueva organización a partir de lo enunciado por la
institución, según lo desarrollado en los puntos anteriores. Grafica el nuevo
organigrama.

13
BIBLIOGRAFÍA:

http://www.blogtrw.com/2011/12/que-es-y-como-se-hace-un-plan-
estrategico/

https://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-es-el-dafo-y-
cual-es-su-valia-como-herramienta-analitica

http://www.hrsj.com.mx/es/instalaciones/areas-principales

https://es.slideshare.net/manebety/organizacin-de-hospitales

http://www.paho.org/nic/index.php?option=com_docman&view=download&cate
gory_slug=sistemas-de-servicios-de-salud-y-tecnologia&alias=401-manual-de-
procedimientos-de-planificacion-y-programacion-de-recursos-
humanos&Itemid=235

https://es.slideshare.net/cesarelforniiglesias/administracin-y-organizacin-
hospitalaria?next_slideshow=1

http://paginas.facmed.unam.mx/deptos/sp/wp-
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http://www.iiis.org/CDs2008/CD2008CSC/CISCI2008/PapersPdf/C519RS.pdf

14