UNIVERSIDAD MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC

Barreras para la
efectividad
DOCENTE:

ALUMNOS:

 SMITH AGUIRRE HUACAC

 ARISTOFANES CALLALLI MERINO

ASIGNATURA: LIDERAZGO Y DESARROLLO PERSONAL

ABANCAY 07 DE JULIO DE 2017

INDICE

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¿Qué es una barrera?

Una barrera es un obstáculo o impedimento que obstruye o detiene al avance de algo. En el

caso de liderazgo la barrera es una actitud o situación que evita el progreso individual o grupal.

1. FACTORES QUE ORIGINAN UNA BARRERA EN LA EFECTIVIDAD

1.1 Competencia:

Sagi-Vela define la competencia laboral como el conjunto de conocimientos

(saber), habilidades (saber hacer) y actitudes (saber estar y querer hacer) que,
aplicados en el desempeño de una determinada responsabilidad o aportación
profesional, aseguran su buen logro.

Vargas, Casanova y Montanaro señalan que competencia laboral es la

capacidad de desempeñar efectivamente una actividad de trabajo movilizando
los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios para lograr
los objetivos que tal actividad supone. El trabajo competente incluye la
movilización de atributos del trabajador como base para facilitar su capacidad
para solucionar situaciones contingentes y problemas que surjan durante el
ejercicio del trabajo.

Alles citando a Spencer:

Una competencia laboral es una característica subyacente en un individuo que

está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a un desempeño
superior en un trabajo o situación.

1.2 Actitudes y opiniones

La dimensión cognitiva hace referencia al conjunto de creencias del individuo.

Es la información que el individuo tiene sobre el objeto, lo que sabe o cree saber
sobre él, su manera de representarlo y las categorías en las que lo incluye. Para
influir en esta dimensión es necesario aportar conocimientos nuevos al
individuo. Sin embargo, existe un problema de causalidad circular entre actitud e
información. Por un lado, la información que recibimos influye en nuestra
actitud, pero a su vez, nuestra actitud influye en la forma en que recibimos
información, por ejemplo, al ignorar o tergiversar la información que recibimos
para que encaje mejor con nuestras creencias ya establecidas.

Al recibir al tener o recibir opiniones negativas hace que uno pierda confianza
en sí mismo haciendo que este genere limitaciones en su mente lo cual afecta
directamente a su efectividad

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1.3 Características personales

Todos tenemos distintas características personales que nos diferencian del resto
y hacen únicos.

Las características personales nos muestran tal como somos, nos hace enfrentar
al mundo y hace que el resto nos conozca y sepa cómo tratarnos.
Es importante desarrollar las características positivas para lograr el éxito y llegar
a ser mejor persona. Así como también identificar las características negativas
para aprender a controlarlas y superar los obstáculos que puedan ocasionarnos.

1.4 Medidas económicas

Es el conjunto de estrategias y acciones que formulan los gobiernos y en general el

Estado para conducir e influir sobre la economía de los países. Esta estrategia está
constituida por el conjunto de, leyes, regulaciones, subsidios e impuestos que alteran
los incentivos económicos para obtener unos fines o resultados económicos
específicos. Las medidas económicas comprenden también a la ciencia económica
encargada del estudio de esta rama de la actividad estatal. En general, la intervención
del Estado se puede dar de muchas formas, pero fundamentalmente tiene el propósito
de modificar el comportamiento de los sujetos económicos a través de incentivos,
estímulos, beneficios tributarios, etc., o de prohibir o limitar las acciones de estos
sujetos.
Esto afecta directamente al individuo ya que pone muchas barreras a su desempeño.

2. BARRERAS PARA LA EFECTIVIDAD

2.1 HOLGAZANERIA SOCIAL

Cuando se produce sobre una misma persona o determinado número de

personas, se carga el esfuerzo de todo el grupo en una sola persona. Cuando se
produce esta barrera, ésta resta calidad en el producto del trabajo y el
rendimiento del grupo se ubica por debajo de la media.
Por holgazanería social, término acuñado por Latane, Willians y Harking (1979), se puede
definir como la reducción del esfuerzo al trabajar colectivamente y en comparación con el
trabajo individual en la misma tarea.

Existe una amplia evidencia de este fenómeno en la realización de tareas, no sólo motoras
(animar, gritar, aplaudir, tirar de una cuerda, pedalear en una bicicleta tipo tándem, competir
en una prueba de natación por relevos, etc.), sino también en tareas perceptivas o
cognitivas (Baron & Byrne, 1998a). Se ha observado en una gran variedad de condiciones
laborales y en todo tipo de poblaciones: tanto en adultos como en niños, en mujeres como en
hombres, etc. (Baron & Byrne, 1998a). Réplicas transculturales han confirmado la

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generalidad del fenómeno, incluso en culturas orientales, más centradas en valores grupales,
aunque en estas culturas, en las que predomina una orientación colectivista, se ha encontrado
un efecto menos acusado que en culturas con orientación más individualista (Baron & Byrne,
1998a).

El fenómeno de la holgazanería social no es un problema general de los grupos (no hay nada
en ellos inherentemente desmotivante), sino algo que ocurre en determinadas condiciones.
Además de una reducción en el rendimiento del grupo, la holgazanería social puede producir
resentimiento e ira en las personas, el deseo de cambiar la situación y el abandono del grupo.

Un aspecto particular de la holgazanería social lo constituye la inequidad. Las personas

desean un tratamiento equitativo del grupo, de forma que lo que reciban de él corresponda
a lo que han aportado, y que esa relación esfuerzos-beneficios sea equiparable a la que se
establece con los demás miembros del grupo. Esta preocupación no se limita
exclusivamente a lo que se recibe (justicia distributiva), sino también a los procedimientos
que se han seguido (justicia procedimental), así como al trato y modales (se espera un
mínimo de sensibilidad y cortesía) empleados por los responsables de realizar el reparto
(justicia interpersonal). Este fenómeno se observa tanto en situaciones interpersonales,
como grupales e intergrupales (Gil et al., 1999). Por otro lado, somos mucho más sensibles
cuando recibimos menos de lo que creemos nos merecemos, que a recibir más de lo que
pensamos que merecemos (Baron & Byrne, 1998a).

2.2 Difusión de la responsabilidad

También bastante común y se produce cuando los miembros de un equipo de

trabajo no terminan de asumir totalmente la responsabilidad de las tareas
necesarias que deben llevarse a cabo.
Se produce cuando los miembros no tienen claro, no sólo sus roles, sino también
cuando éstos no son totalmente explícitos. Tiene su origen en una mala
configuración de los aspectos estructurales del equipo. Es un fenómeno social
que tiende a ocurrir en grupos de personas superiores a un cierto tamaño crítico
cuando la responsabilidad no se asigna de forma explícita.
La difusión de la responsabilidad puede manifestarse de dos maneras:

En un grupo de pares que, por acción o inacción, dejan suceder hechos que
nunca permitirían si estuviesen solos (se suele llamar a la acción "mentalidad de
masa" y a la inacción efecto espectador.

En una organización jerárquica, donde, por ejemplo, los eslabones inferiores

afirman que sólo seguían órdenes, mientras los supervisores afirman que sólo
emitían órdenes, sin hacer realmente nada per se.

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Esta óptica es ilustrada por el refrán inglés "Ninguna gota de lluvia cree haber
causado el diluvio".

2.3 Polarización
Se produce cuando los equipos llegan a sus últimas conclusiones y toman
posiciones o adoptan actitudes que son más extremas que aquellas que
podrían tomarse de manera individual.
Se ocasiona por dos motivos:
 Influencia normativa.- se basa en la teoría de la comparación social de
Festinger, según la cual las personas necesitamos evaluar nuestras
propias decisiones y habilidades, y para ello lo comparamos con las
demás.
En la medida que la persona quiere tener una autoimagen positiva y ser
percibido positivamente por los demás.
 Influencia informativa.- sugiere que la discusión grupal genera diversos
argumentos, muchos de los cuales son a favor de la postura que ya
apoyaban los miembros del grupo. Pero además el grupo producirá
argumentos que no se les habían ocurrido al sujeto, provocando una
postura más extrema por parte de este.
El liderazgo directivo se asocia, efectivamente, con las malas decisiones, a
veces porque los subordinados se sienten demasiado débiles o inseguros
para alzar la voz o los grupos prefieren la información de apoyo antes que las
objeciones.
2.4 Escalada de la Comisión
Se produce cuando los miembros de un equipo de trabajo pueden, en
ocasiones, ampliar sus acciones creando o generando en su seno nuevas
comisiones o grupos de trabajo.
Se produce cuando hay disensión o desacuerdo grave que no es posible
conciliar y, por tanto, la división o escalada se produce como respuesta a ese
conflicto.
2.5 Encierro prematuro
Cuando determinados miembros de un equipo acometen acciones
individuales para identificar o encontrar la solución más atractiva al
problema planteado sin que esa acción conlleve la consideración de sus
iguales o superiores.
Puede provocar una utilización poco óptima o subutilizada del propi0o
equipo. Incluso desastres potenciales en el desarrollo de sus actividades.

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2.6 Groupthink o pensamiento de grupo

Se produce cuando los miembros de un equipo llegan a sentir la ilusión de

invulnerabilidad o sensación de superioridad lo que puede conducirles a que
ciertos hechos dominantes en sus tareas, proyectos o decisiones no sean
percibidos o considerados en su totalidad como graves errores para su
eficacia.
Esta barrera puede llegar a subestimar riesgos así como a aventurar el propio
trabajo realizado. Es la barrera más presente en un equipo de trabajo de alto
rendimiento.
El pensamiento de grupo, a veces, se rige por el Falso Consenso,
caracterizado por:
· Sentido de invulnerabilidad.
· Estereotipos compartidos.
· Racionalización.
· La ilusión de moralidad.
· Auto – censura.
· Ilusión de unanimidad.
· Presión directa.

2.7 Guardamontes

Aquella persona que impide que los demás sean expuestos a ideas que pueden
hacer que los miembros duden del consenso.
Esta barrera es muy común en los grupos cohesivos, es decir, aquellos cuyos
miembros están muy unidos entre sí

2.8 SENSACIÓN DE PROPIEDAD

Si hay una barrera atada a cómo funcionamos las personas es ésta, y tiene
una especial incidencia en capas de mandos intermedios. Tras un tiempo
gestionando una unidad o división, es habitual desarrollar una sensación de
“propiedad” sobre la misma… que aunque a corto plazo pueda parecer
positiva a la larga es nefasta, dado que se tiende a velar sólo por los intereses
de nuestra “chimenea”, en detrimento del bien común (de la empresa). La
mejor forma de dinamitar éste tipo de barreras es generar una visión común,
en las que prime la Organización y luego la propia “chimenea”. Para casos
muy recalcitrantes se suele optar por “barajar cartas”, es decir, por
intercambiar entre ellos los mandos intermedios.

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2.9 ALTA DE CONFIANZA O RESPETO

Aunque podríamos argumentar que se trata de algo similar a la motivación

(tienes que traértela de casa), la realidad es que en una empresa los
comportamientos se heredan, y si en las capas directivas se dan éste tipo de
comportamientos acabarán permeando al resto de la empresa, derivando en
actitudes absolutamente opuestas a la colaboración

2.10 CULTURA DE COMPETENCIA INTERNA

Desgraciadamente, y aunque intuitivamente resulta antinatural, son muchas

las empresas que promueven una competencia negativa entre sus
empleados… de forma que si uno “sube”, el resto “bajan”, si alguien “lo
hace bien” quiere decir que el resto “lo hace mal”. Es una estrategia que se
dice utilizaba Hitler para mantener a raya a sus subordinados: encargaba la
misma tarea a dos de ellos, y debían competir entre ellos… lo que hacía para
prevenir el escenario donde se pudieran unir entre ellos para amenazar su
posición de poder.

2.11 VISIÓN A LARGO PLAZO INEXISTENTE

Colaborar es sin duda crítico para el éxito de la empresa… pero no para el de

mañana por la mañana, y sí lo es acabar todo el trabajo que tengo hoy. Si a
alto nivel no se transmite su importancia y se impone una sensación de
urgencia, aunque los empleados puedan reconocer la importancia de
colaborar aducirán que “no tienen tiempo” para ello. Aunque colaborar
pueda suponer a corto plazo algo más de trabajo (en contraposición con
hacerlo yo todo), la realidad es que a medio/largo plazo la diferencia es
tremenda, y sobre todo, genera un modelo de trabajo sostenible.

2.12 PRIORIDADES DIFERENTES Y NO ALINEADAS

Uno de los atributos base de la colaboración es el trabajo con un fin común.

Si cada área de la empresa sólo vela por sus objetivos y carece de una línea
estratégica clara y comprensible, que deberá ser marcada por la Alta
Dirección, se acaba instaurando la cultura de la “chimenea”. Este liderazgo
en colaboración debe ser consistente, coherente y sobre todo, creíble. No
valen las aproximaciones de “haz lo que yo diga, no lo que yo haga”.

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2.13 TODO ES CONFIDENCIAL

Aunque hay empresas y situaciones donde debe existir un determinado

grado de confidencialidad en lo que a sus operaciones internas se refiere, es
habitual que éste acabe utilizándose como excusa para justificar no
colaborar. Es importante definir una serie de reglas claras, y conocidas sobre
los casos donde SI es necesaria la confidencialidad (en lugar de la filosofía
de “por defecto, todo es confidencial”).

2.14 CUELLOS DE BOTELLA

Desgraciadamente todavía existen empresas donde el poder de una persona
se mide en función del número de días que puede parar sobre su escritorio
algo… Éste tipo de comportamientos no sólo hacen pesadas y lentas a sus
empresas, sino que evitan que el conocimiento fluya y desincentivan la
colaboración… por lo que no pueden ser tolerados. Se debe mandar un
mensaje claro e inequívoco haciendo una caza decidida de éste tipo de
perfiles.

2.15 EGO
Aunque está al final, posiblemente sea ésta la más habitual barrera a la
colaboración en las empresas. La parte “negativa” de implantar una cultura
de colaboración en las empresas es que los éxitos se “difuminan” (de hecho,
se debe perseguir que sea así)… y el hecho de que los aciertos dejan de ser
atribuibles a una persona en concreto y pasen a ser de todo un grupo puede
amenazar el ego de un perfil muy concreto pero desgraciadamente habitual
que pulula por los pasillos de nuestras empresas: el “cuelga medallas”.

2.16 OBJETIVOS Y RETRIBUCIÓN VARIABLE

Realmente se trata de la materialización de varios de los puntos anteriores.
Es genial que se nos llene la boca sobre la importancia de la colaboración y
lo estratégica que resulta en nuestra empresa… pero si luego promovemos lo
contrario a través de la definición de objetivos, posiblemente no consigamos
nada. Es muy habitual diseñar sistemas de incentivos que bonifican a la
persona en lugar de al grupo, que reconocen el éxito de un área en lugar del
de la empresa, y que no premian la colaboración y la compartición de
conocimiento.

2.17 CARENCIA DE HERRAMIENTAS

Aunque es el primer punto que solemos poner encima de la mesa cuando
diseñamos una estrategia de colaboración, es de lejos la menos importante.
Desplegar una herramienta social o plataforma de colaboración no va a
derrumbar automáticamente el resto de barreas, ni va a conseguir que la
gente empiece a trabajar de otra forma. Dicho esto, es importante reconocer
su relevancia: videoconferencias interminables, conferencias telefónicas que
parecen conversaciones de besugo, cadenas de emails kilométricas,
documentos con 5 niveles de comentarios…no ayudan mucho a colaborar.
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3. SOLUCIONES A LAS BARRERAS DE LA EFECTIVIDAD

3.1 comparte la máxima información posible

Para evitar la mala comprensión en entre compañeros o el aislamiento personal

de uno mismo es necesario compartir toda la información posible con referencia
a tu grupo de trabajo y a uno mismo.

3.2 Fomenta la participación y las aportaciones de nuevas ideas

Consiste en un intercambio de ideas entre varios participantes que previamente

han trabajado sobre un tema que puede analizarse desde distintas posiciones. No
conviene utilizarla en grupos de más de veinticinco personas. Objetivo: Esta
técnica se centra en profundizar en los conocimientos mediante un análisis
crítico de los temas y estimular la comunicación interpersonal, la tolerancia y el
trabajo en equipo. Preparación: Días antes del empleo de la técnica el moderador
decidirá el tema a tratar en función de los intereses del grupo y elaborará una
información que contenga toda la información que pueda ser de utilidad para los
participantes. Les facilitará, además, varias preguntas preparadas para iniciar y
guiar la discusión y fijará la fecha de la misma. Desarrollo: Facilitará la
participación si el moderador va pidiendo sus opiniones, concediendo los turnos
de palabra y permitiendo las aclaraciones que vayan surgiendo. A medida que se
agoten los comentarios, el moderador realizará un resumen de lo tratado, para
finalizar con una visión de conjunto, sin inclinarse nunca a favor de una u otras
opiniones.

3.3 Intenta que tu equipo desarrolle otras habilidades que no sean sus
habituales

Fomenta a que los integrantes de tu grupo se motiven a desarrollar habilidades o

actitudes distintas a las suyas, para enriquecer su comportamiento y para que
pueda comprender el punto de vista de cada uno de los integrantes del grupo.

3.4 Ayuda a la gente a sentir el reto

Conversa y discrepa con los miembros del grupo y hazles sentir la adrenalina de
un nuevo reto que puede ayudar a la unión como equipo y al apoyo entre los
miembros.
Que ellos mismos se den cuenta cuán importante es su labor dentro del grupo
para poder sobrellevar cada reto que se presente.

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 CONCLUSIONES

Podemos concluir que existen diversas barreras que obstruyen nuestro paso a la
auto-superación, así como al progreso como equipo, pero existen técnicas que
ayudan a sobrellevarlas y están al alcance de todos.

También podemos agregar que todo depende de cada uno, ya que nadie más te
ayudara a cambiar si no empieza de ti mismo.

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BIBLIOGRAFIA

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file:///C:/Users/Concasa/Downloads/ASSIST-DIT-Actividades-aprendizaje-
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