You are on page 1of 23

Datos del Curso

Curso:
Área: Management
Bloque: Estrategia Empresarial
Una vez finalizado enviar a: areamanagement@eneb.es

Datos del Alumno

DNI: 1020777644
Nombre y Apellidos: Maria Alejandra Cáceres López
Dirección: Cll127c # 5 – 28
Ciudad: Bogotá D.C Provincia: Cundinamarca País:
Colombia
Teléfono: 3167428530
E-mail:

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 1


Trabajo Final

A continuación, se adjunta el trabajo final que debes realizar correctamente para


la obtención del título acreditativo del curso que estás realizando.
Recuerda que el equipo de tutores está a tu completa disposición para cualquier
duda que tengas a lo largo de su desarrollo, no envíes el total del trabajo hasta
que lo hayas finalizado. Dicho envío se realizará en esta plantilla y las respuestas
deberá ir redactadas a continuación del enunciado.
La presentación de los casos prácticos deberá cumplir los siguientes requisitos:

 Letra Arial 12
 Márgenes de 2,5
 Interlineado de 1,5
 Datos del alumno
 Dirección de envío especificada en la portada
 Tener una correcta paginación

Los casos entregados deben ser originales e individuales. Cualquier similitud


entre ejercicios de distintos alumnos, ejemplos y/o extractos de la Red u otros
documentos, conllevarán la devolución inmediata de los ejercicios y la no
obtención de la titulación en el caso de reiteración. Recuerda que solo podrás
enviar hasta dos veces por asignatura el trabajo final, en caso de no superarse
en esos intentos, el alumno/a deberá abonar el precio correspondiente a los
créditos de la asignatura para poder volver a ser evaluado.

Los trabajos solo serán aceptados en formato de procesador de texto (Word,


docx, odt, etc.) o en pdf. En caso de presentar otro formato deberá ser consultado
con el asesor y si es necesario, proporcionar el software necesario para su
lectura.

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 2


El archivo que se enviará con el trabajo deberá llevar el siguiente formato:

Nombre del bloque_Apellidos_Nombre_fechaddmmaa.pdf


Ejemplo:
EstrategiaEmpresarial_García_Elena_22042016

La extensión del trabajo no podrá sobrepasar las 18 páginas, sin contar la


portada, bibliografía y anexos.

Criterios de Evaluación

El trabajo final de Estrategia Empresarial se evaluará en función de las siguientes


variables:

 Conocimientos adquiridos (25%): Se evaluarán los conocimientos


adquiridos a lo largo de la asignatura mediante el análisis de los datos
teóricos presentes a lo largo del trabajo presentado por el alumno/a.

 Desarrollo del enunciado (25 %): Se evaluará la interpretación del


enunciado por parte del alumno/a y su desarrollo de manera coherente
y analítica.

 Resultado final (25%): Se evaluará el resultado final del enunciado,


si el total del redactado aporta una solución correcta a lo planteado
inicialmente y si el formato y presentación se enmarca dentro de los
parámetros establecidos.

 Valor añadido y bibliografía complementaria (25%): Se evaluarán


los aportes complementarios por parte del alumno/a para la
presentación y conclusión del trabajo final que den un valor añadido a
la presentación del enunciado: bibliografía complementaria, gráficos,
estudios independientes realizados por el alumno/a, fuentes
académicas externas, artículos de opinión, etc. Todas fuentes tanto
impresas como material en línea, deberán ir anexadas al trabajo
siguiendo la normativa APA

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 3


ENUNCIADO

Alfredo Medina y su familia emigran desde La Gomera a Venezuela con el sueño


de tener algún día un hotel. Una vez posicionado en Venezuela, empezó a enviar
remesas para hacer inversiones en Canarias e ir formando un pequeño
patrimonio. Así, adquirió un apart- hotel que en ese momento estaba cerrado, lo
reconvirtió y reformó completamente convirtiéndolo en el Hotel Contemporáneo,
el primer hotel renovado de 3 estrellas en Santa Cruz.

La terminación de la reforma fue en 1990 y en ese momento ganó el concurso


para ser el primer Hotel Escuela de Canarias y estuvo arrendado cuatro años
con esta finalidad y es a partir de ese momento, en el que la familia Medina entra
en la explotación.

Sin embargo, el fallecimiento de Alfredo Medina obliga a nombrar un director


temporal, mientras su hija, Esther, que tenía 18 años, terminaba sus estudios.

Con 21 años, Esther Medina se hace cargo de la dirección del Hotel,


convirtiéndose en la primera mujer de Canarias en ocupar este puesto. Este
hecho, su juventud y el intento de aplicar las modernas técnicas de gestión
hotelera aprendidas en EEUU, complicaron enormemente su integración, frente
a un personal reacio a las “novedades” como el uso de Internet.

El 50% de la plantilla renunció automáticamente al asumir ella el cargo y desde


entonces, se han hecho tres reformas integrales, se adquirió un solar anexo al
Hotel,y se comenzó un proceso de ampliación paralelo al de renovación para
reforzar la imagen del establecimiento y dar cumplimiento a la normativa (contra
incendios, de prevención de riesgos laborales, etc.).

El Contemporáneo, pese a tener una estructura pequeña, ha logrado convertirse


en un punto de referencia en la ciudad de Santa Cruz, mejorando sus puntos de

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 4


venta: bar café lounge, terraza abierta al público, puntos gastronómicos
relevantes en la ciudad, proporcionándoles un aire mediterráneo

y vanguardista.

Este abanico de servicios determina su política comercial. Para luchar contra la


guerra de precios entre los hoteles de la capital, ha optado por subirlos
adecuándolos a su oferta, siguiendo una estrategia de desnatado del mercado,
además, la unión propiedad-dirección da solidez a la empresa.

La propiedad está “de cara al cliente y a los empleados”, eso les da seguridad y
le imprime carácter, personalidad al negocio, y lo diferencia. Se intenta mantener
a los trabajadores en el tiempo, el personal conoce a los clientes habituales y
éstos al personal.

Todos estos, son detalles que marcan la diferencia, independientemente de la


categoría, Esther Medina apuesta por la motivación de sus trabajadores. Cada
departamento es una familia liderada por personas capaces que tienen
mentalidad de empresa y dotes de mando y que, a su vez, pueden motivar a los
demás. Se distinguen niveles intermedios de manera que se tenga en
consideración el saber hacer de cada trabajador y su trayectoria.

A la motivación también contribuye el contar con los medios de trabajo


necesarios para desarrollarlo con calidad: instalaciones, equipos, tecnología,
formación, información, etc. Y, finalmente, se implica al personal haciéndole
sentir suyos los logros de la empresa.

El espíritu emprendedor de Esther Medina le ha llevado a iniciar otras aventuras


empresariales. Así por ejemplo, en el año 2004, inaugura el Sukothay, que fue
el primer restaurante japonés de Tenerife. Su próximo reto es la apertura de un
Hotel en La Gomera.
||

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 5


SE PIDE

Realiza un CMI (Cuadro de Mando Integral) de El Contemporáneo:


a. Visión y Misión.
b. Realizar un análisis del contexto (análisis externo) de la situación
actual. Para realizar este apartado debes tener en cuenta los siguientes
elementos:
 Utiliza la herramienta PEST.
 Las 5 fuerzas de Porter.
 Consulta fuentes de organismos oficiales para obtener datos
cuantitativos que ayuden al análisis.
c. Realizar un análisis interno. Detectar cuáles son los activos de los
cuales dispone la organización.
Analiza y evalúa, tanto:
 los recursos
 las capacidades
d. Construye una matriz DAFO. Considera:
 Fortalezas y Debilidades: A partir de la información expuesta en el
enunciado.
 Oportunidades y amenazas: A partir de la información del análisis
externo realizado en el segundo punto del trabajo.
e. Utiliza la información del apartado anterior para implementar líneas de
actuación que deberán estar expresadas en forma de objetivos
estratégicos. Establece un indicador para cada objetivo formulado. Para
ello deberás diferenciar:
 Objetivos a corto plazo
 Objetivos a medio plazo
 Objetivos a largo plazo

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 6


Recomendamos la utilización de la técnica SMART para una correcta
formulación.
f. Finalmente, con toda la información desarrollada, propón y justifica una
estrategia empresarial para aumentar la competitividad de El
Contemporáneo.

SOLUCIÓN

Realiza un CMI (Cuadro de Mando Integral) de El Contemporáneo:


a. Visión y Misión

Visión
Ser reconocidos en el año 2006 como el hotel líder en la ciudad de Santa Cruz,
ofreciendo siempre excelente servicio al cliente, siendo la mejor opción para su
descanso y entretención. Queremos posicionarnos como el mejor hotel en esta
línea, con las mejores instalaciones al estilo vanguardista y mediterráneo, en
constantes innovaciones y gran portafolio de servicios, dirigiendo nuestras
ofertas al sector comercial y empresarial, contando con gran reconocimiento a
nivel nacional e internacional.

Misión
Somos una empresa de servicios hoteleros focalizados en buscar siempre lo
mejor para el cliente, que ofrece una atención personalizada y amable con
excelente calidad, desarrollando siempre los mejores y más variados servicios
que garantizan la satisfacción del cliente. Contamos con instalaciones que lo
pueden hacer sentir cómodo y como en casa.

b. Realizar un análisis del contexto (análisis externo) de la situación


actual. Para realizar este apartado debes tener en cuenta los siguientes
elementos:
a. Utiliza la herramienta PEST.
b. Las 5 fuerzas de Porter.

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 7


Consulta fuentes de organismos oficiales para obtener datos cuantitativos que
ayuden al análisis.
a. PEST
Análisis PEST del Sector Hotelero de Santa Cruz

FACTORES POLITICOS
Los factores políticos para el hotel contemporáneo están regidos a través de la
normatividad e historia de la ciudad de Islas Canarias
Desde finales del siglo XVIII se estableció entre algunos países europeos y las
Islas Canarias una importante corriente de visitantes. En este primer momento,
los viajeros se dirigían al Archipiélago movidos por un cierto interés por la
aventura, hasta el punto de que muchos estudiosos han relacionado este primer
turismo con el espíritu cultural del romanticismo. Las dificultades que suponía
llegar a Canarias en aquella época sólo las vencían las personas que tenían
cierta posición económica, tiempo libre y una actitud decidida de conocer
exóticos destinos. También se puede relacionar este primer período con el
llamado turismo de salud, con el turismo científico o de investigación, etc.

Las normas que rigen el turismo están dadas de la siguiente manera:


 Ordenación del Turismo de Canarias (Ley 7/1995)
 Comisión Asesora sobre Seguridad y Protección contra Incendios en
Establecimientos Turísticos Alojativos (Orden 30.4.1998)
 Escuela Oficial de Turismo de Canarias (Decreto 216/1990)
 Procedimiento Sancionador en materia Turística e Inspección de
Turismo (Decreto 190/1996)
 Establecimientos Hoteleros: Ordenación (Decreto 149/1986)
 Alojamientos en régimen de Uso a Tiempo Compartido (Decreto
272/1997
 Establecimientos Turísticos: Hojas de Reclamaciones (Decreto 168/1996)
 Estándares Turísticos: Regulación (Decreto 10/2001)
 Establecimientos Turísticos Alojativos: Medidas de Seguridad y
Protección contra Incendios (Decreto 305/1996)
 Guía de Turismo: acceso y ejercicio de la Profesión (Decreto 13/2010)

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 8


 Guía de Turismo: acceso y ejercicio de la Profesión. Desarrollo Decreto
13/2010, de 11 de febrero (Decreto 212/2011)
 Regulación de la actividad turística de restauración (Decreto 90/2010)

Las leyes establecidas abren unas grandes oportunidades en el hotel


CONTEMPORANEO, gracias la aprobación de la ley 7/1995, de 6 de abril se
generan mayores visiones en la perspectiva de crecimiento hacia el turismo del
hotel, como un elemento económico estratégico del mismo.

FACTORES ECONOMICOS

En Canarias se concentra el 17% del total de las plazas hoteleras disponible en


el conjunto español (1.363.934). Dicha planta hotelera está conformada
mayoritariamente por establecimientos de categoría media alta, con un 56% de
plazas en establecimientos de 4 estrellas, seguido de un 28% de 3 estrellas y un
10% de 5 estrellas (Instituto Canario de Estadística, 2010a; Instituto Nacional de
Estadística, 2010). (Instituto Nacional de Estadistica, 2010)
De esta manera, el impacto económico de la actividad turística en las Islas
Canarias es mayúsculo, representando el 27.2% del PIB y generando el 32.9%
del total del empleo en 2008. (Exceltur y Consejería de Turismo del Gobierno de
Canarias, 2009).
Acontinuación se muestra las oscilaciones que ha tenido el PIB Canario durante el
periodo de 1995 a 2007.

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 9


Ilustración 1. Evolución PIB en Canarias y España (1995 – 2007)

La economía de Canarias está volcada sobre el turismo. Genera la mayor parte


de los servicios. De él depende la construcción y los servicios para los turistas:
Pero en la economía canaria el comercio también ha tenido una importancia
grande. Hasta que las islas Canarias entraron en la Unión Europea tuvieron
regímenes fiscales y aduaneros privilegiados, de manera que la importación de
productos, que se introducían en España, fue una de las actividades
fundamentales de su economía. Durante muchos años los españoles que iban a
Canarias no sólo era para pasar unas vacaciones, sino para hacer una serie de
compras de productos de alto valor añadido que en la península eran mucho más
caros.

Para el hotel CONTEMPORANEO la economía se encuentra en el mejor estado


pues como se mencionaba antes el turismo es el que tiene mayor porcentaje
respecto a las distintas ramas del sector de servicios, esto quiere decir que la
mayor parte de la población vive del turismo, es el generador mayoritario de
trabajo y gran parte de la economía Canaria depende de este. Teniendo en
cuenta estas estadísticas el hotel cuenta con personal completamente

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 10


capacitado e idóneo dispuesto a las mejoras y atención 100% al cliente,
adicionalmente Canarias económicamente cuenta con todo el apoyo para ofrecer
en el sector n que se desempeña el negocio.
Para validar esto a continuación se puede observar la relación entre el número
de entrada de turistas extranjeros a canarias en el tiempo, lo cual generaba
bastantes ingresos y la posibilidad de ir creciendo en el hotel con grandes
expectativas.

Ilustración 2. Entrada turistas extranjeros a Canarias en razón del tiempo

FACTORES SOCIOCULTURALES
Como se ha mencionado anteriormente el turismo es el mayor sector de
crecimiento en esta población, y todo esto depende de aquellas motivaciones
sociales y culturales que se han generado para poder lograr este éxito en el
sector.
Depende del tipo de turista y su nacionalidad se ofrecen los distintos servicios,
el crecimiento de la población turística en Canarias ha demostrado que la manera
en que se están realizando los diferentes ofrecimientos y como se mueve la
población culturalmente puede ser un resultado eficaz para el mismo.
De acuerdo a un estudio realizado por unos estudiantes de la Univercidad La
Laguna en su proyecto de grado “ Las Motivaciones de los turistas en Canarias”
Esta ciudad es escogida por los turistas por factores tales como :

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 11


 Motivos relacionados con recursos Naturales: para esto se dan factores
como el clima y el sol, ya que esto mueve a los turistas a visitar el
archipiélago, playas, paisajes, tranquilidad y descanso.
 Motivos relacionados con activos creados: para esto se ofrecen servicios
como los parque de ocio, actividades nauticas, actividades deportivas
entre otros.
 Otros Motivos: expectativas de conocer otros lugares, precio, etc.

A continuación, un gráfico estadístico de las preferencias de los turistas en el


año 2007 y 2013.

Ilustración 3. Motivaciones turísticas para elegir Canarias como destino. (Universidad de la Laguna,
2014)

b. Las 5 Fuerzas de Porter


Para continuar con el análisis correspondiente, se realizará por el modelo de las
5 fuerzas de Porter, estas ayudan a determinar que elementos impactan en la
rentabilidad del sector hotelero, cuáles son las tendencias, como se mueve este
sector, cuáles son las complicaciones y/o restricciones. (ENEB)

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 12


Ilustración 4. Las 5 Fuerzas de Porter.

1. Rivalidad entre competidores


Esta se trata de la fuerza más poderosa de todas, hace referencia a la competitividad
de las empresas que se encuentran en la misma industria y ofrecen un mismo producto.
Para esto es necesario desarrollar estrategias con el objeto de superar al resto de
Competidores.
En el caso del Hotel Contemporáneo queremos llegar a ser el mejor rival ante nuestros
competidores y tomar cada vez mayor fuerza en el sector. Para esto, el hotel ofrece gran
variedad de servicios con un portafolio muy amplio tanto en descanso como en
entretención. Se cuenta con el apoyo económico para poder invertir y asi mismo es
recompensado dado al gran crecimiento que se tiene.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores:


Ante esta amenaza el hotel se encuentra completamente cubierto para poder afrontarla,
pues hasta el momento maneja los mejores precios del mercado, a la entrada de un
hotel en condiciones similares a las del Contemporaneo deberá presentar de una gran
inversión y un gran capital. Adicionalmente, con la amplia variedad de servicios que
maneja y su gran ubicación es un hotel muy reconocido en esta ciudad pues como se
ha indicado se volvió punto de referencia. Por otro lado, se tiene contemplado continuar
en la mejora de las condiciones para poder ofrecer al turista todo lo que suelan requerir.
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 13
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos:
Siendo Canarias una de las ciudades con mayor incremento turístico, esto podría
generar una gran amenaza para el Contemporáneo, teniendo presente que es una gran
competencia para sus rivales. Sin embargo, Canarias como se ha indicado cuenta con
una gran variedad de servicios mas allá del hospedaje, lo cual genera un gran atractivo
para los turistas. Adicionalmente, se tienen planeadas diferentes estrategias para poder
conservar y atraer la mayor cantidad de turistas y poder brindarles una excelente
experiencia en la ciudad. El personal se encuentra 100% capacitado para hacer sentir
al cliente como si estuviera en su propia casa lo cual genera bastante agrado por parte
del turista. Para poder cubrir esta amenaza la estrategia del contemporáneo como se
ha mencionado anteriormente es poder tener con los clientes la mayor cercanía, ofrecer
los mejores servicios y que se cree un voz a voz del hotel, manejando propuestas de
marketing y publicidad, entre otros.

4. Poder de Negociación de los Proveedores


Con respecto a este ítem se tiene bastantes proveedores que hacen parte de la cadena
de red hotelera, sin embargo y siendo este uno de los principales servicios y de mayor
demanda se pueden manejar muy buenos precios y bastante poder de negociación con
los mismos. El hotel compra siempre en mayores cantidades lo cual genera grandes
descuentos y busca las mejores ofertas. Por otro lado se procura no tercerizar mucho
los temas por ende con respecto a servicios se trata de mantener siempre el mismo
personal capacitado. Adicional entre los proveedores se tienen agencias de turismo las
cuales tienden a llevar la cabeza de negociación con el cliente.
Otra de las estrategias es tener todos los productos y/o servicios contratados antes de
las grandes demandas y los tiempos de mayor auge del turismo para asi evitar alzas en
los precios y siempre poder comprar en las mejores oportunidades.

5. Poder de negociación de los consumidores


Como se ha mencionado anteriormente este es el ítem que más relevancia tiene y frente
al cual se deben tomar todas las acciones posibles.
Para poder tener poder de negociación con los consumidores y así nuestros clientes
puedan obtener de parte del Contemporáneo los mejores precios y las mejores
condiciones se evalúan distintas acciones:
 Con respecto a la misma línea de hoteles el Contemporáneo maneja los mejores
precios y calidad en servicios, es decir estamos en buen nivel con respecto a la

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 14


competencia, Adicionalmente y teniendo presente que los servicios en su
mayoría son propios y no tenemos tercerizados se puede brindar mayores
beneficios al cliente.
 Otra de las estrategias del contemporáneo es hacer sentir al cliente con la mayor
comodidad posible, y poderle brindar un servicio que se encuentre satisfecho al
momento de pagar y genere un voz a voz de excelencia del hotel.

c. Realizar un análisis interno. Detectar cuáles son los activos de los


cuales dispone la organización.
Analiza y evalúa, tanto:
 los recursos
 las capacidades

El análisis interno tiene como objetivo identificar las fortalezas y debilidades de una
empresa.
Para poder evaluar los recursos y las capacidades se debe tener presente las siguientes
características tal como lo indica la lectura: (ENEB, 2017, págs. 38, 39, 40)
 Escasez
 Relevancia
 Durabilidad
 Inmutabilidad
 Transferibilidad
 Sustituibilidad
 Complementariedad
 Apropiabilidad
1. Los Recursos
Para poder evaluar los recursos inicialmente se llevará a cabo bajo el modelo VRIO
para así poder determinar si el Contemporáneo cuenta con recursos con potencial
altamente competitivo.
Primero debemos clasificar los recursos como tangibles e intangibles, entendiéndose
por recursos todo aquello que se requiere para que nuestro hotel pueda lograr sus
objetivos.

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 15


Ilustración 5. Clasificación de los recursos. (ENEB, 2017)

Recursos Tangibles
 Instalaciones  El hotel cuenta con amplias instalaciones tales como, recepción,
parqueadero, spa, cabinas de tratamiento,
 Terrenos y Construcciones  Esto lo componen el suelo y el edificio que
conforman el Hotel Contemporáneo.
 Mobiliarios  Esto lo componen elementos tales como material de oficina,
elementos de cocina, máquinas de Gimnasio etc.
 Seguros, Prestamos, cuentas por cobrar y cuentas por pagar

Recursos Intangibles
 Aplicaciones informáticas  Tales como desarrollo de página web, aplicaciones
informáticas etc.
 Patentes  Patentes desarrollados por la marca directas del hotel
contemporáneo.
 Personal Motivado
 Personal con experiencia en el sector hotelero
2. Las Capacidades

Están ligadas al capital humano y la forma en la que entre todas las áreas de una
organización se encuentran distribuidas para poder lograr un objetivo. Las capacidades
se diferencian de los recursos intangibles porque son aquellas que están formadas por
el conocimiento tácito y no el explícito.

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 16


 Atención Personalizada  En el contemporáneo se ofrece la atención
personalizada al cliente para que se sienta como en casa y cree un lazo de
gusto y satisfacción por el servicio.
 Fidelización  En el Contemporáneo ofrecemos programas de fidelización con
el cliente de tal forma que se vuelva un cliente VIP y el hecho de visitarnos lo
haga sentir una nueva experiencia y mejores vivencias.

Análisis VRIO
Como primera instancia debemos hacer uso de las siguientes preguntas:
Valor  ¿el recurso otorga valor a la posición competitiva de la empresa?
Raro  ¿el recurso lo poseen pocas empresas?
Inimitable  ¿las empresas que no cuentan con el recurso se encuentran en
desventaja?
Organización  ¿la organización de la empresa es apropiada para el uso de este
recurso?

Tipo Recursos V R I O
Recursos Financieros NO SI NO SI
Recursos Recursos Físicos SI NO SI SI
Tangibles
Recursos Individuales SI SI SI SI
Recursos Recursos de SI SI SI SI
Intangibles Organización
Tabla 1. Análisis VRIO

De acuerdo a este análisis se puede deducir lo siguiente:

 Con respecto a los recursos financieros no generan ventajas frente a una


competencia
 Para los recursos físicos, se tienen grandes ventajas frente a la competencia,
pues por nuestras instalaciones se genera buen posicionamiento a nivel global.
 Los recursos intangibles le generan un gran valor a nuestro hotel, el nivel del
personal, con experiencia y motivado genera ante el cliente comodidad y
tranquilidad en su paso por el contemporáneo.

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 17


d. Construye una matriz DAFO. Considera:
 Fortalezas y Debilidades: A partir de la información expuesta en el
enunciado.
 Oportunidades y amenazas: A partir de la información del análisis
externo realizado en el segundo punto del trabajo.
Puntos Fuertes Puntos Débiles

Fortalezas Debilidades
 Excelente relación cliente –  Administración familiar
Trabajador.  Resistencia al cambio por
 Ambiente acogedor parte del personal.
De Origen Interno

 Personal capacitado
 Calidad de servicio
 Marca e imagen.
 Buen respaldo económico
 Buenas expectativas de
rentabilidad

Oportunidades Amenazas
 Instalaciones únicas  Gran competencia hotelera
 Innovación en Islas Canarias.
 Alta demanda en el sector  Ingreso de nuevos
De origen Externo

del turismo competidores.


 Nuevos sitios turísticos de
gran oferta al mercado.

Tabla 2. Análisis DOFA

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 18


Análisis CAME
El Análisis CAME es una metodología suplementaria a la del Análisis DAFO,
que da pautas para actuar sobre los aspectos hallados en los diagnósticos de
situación obtenidos a partir de la matriz DAFO. (Bernal, s.f.)

Ilustración 6. Análisis CAME

Afrontar Mantener
Como afrontar las amenazas Como mantener las fortalezas
 La forma de afrontar las  Hacer estudios de fidelización,
amenazas es creando estrategias encuestas para saber porque
de mercado, potencializando las nuestros clientes son fieles y
fortalezas y ampliando la gama de seguir trabajando en estos
servicios que ofrece el beneficios para reforzar y siempre
contemporáneo. darle gusto al cliente.

Corregir Explotar
Como corregir las debilidades Como explotar las oportunidades

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 19


 Realizar más eventos  Comenzar a gestionar en medios
administrativos, que involucren a de demanda masiva en los cuales
todos los empleados y hacerles se pueda evidenciar toda la
así entender las ventajas de los infraestructura y todos los
cambios y hacerlos sentir mas beneficios que ofrece el
parte de la empresa. contemporáneo, realizar
gestiones en páginas web,
promociones, descuentos por
fidelizaciones entre otros.

f. Utiliza la información del apartado anterior para implementar líneas de


actuación que deberán estar expresadas en forma de objetivos
estratégicos. Establece un indicador para cada objetivo formulado. Para
ello deberás diferenciar:
 Objetivos a corto plazo
 Objetivos a medio plazo
 Objetivos a largo plazo
Tiempo Objetivo Estrategia Indicador
Incremento en las Incluir el hotel en Mayor al 15% del
ventas las ofertas a nivel mes anterior
web para darle
mayor visibilidad
e incrementar las
ventas
Objetivo a Corto Identificar las Mediciones de Nro de
Plazo necesidades e encuestas de huéspedes
intereses de los satisfacción
clientes

Contratación de Crear un Nro de Clientes


personal calificado departamento de satisfechos /
en idiomas recursos totalidad de
extranjeros
humanos que clientes del hotel

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 20


pueda hacerse
cargo de la
contratación de
personal para
mejoras del
servicio y del
hotel.
Ampliar la gama Realizar un plan Incremento en un
de servicios que estratégico que 20% de la
ofrece el Hotel incluya una oferta satisfacción del
de servicios para cliente
Objetivo a comenzar a
Mediano Plazo implementar
Mejorar la Realizar un nuevo Incremento de un
infraestructura del diseño del hotel 20% de clientes
Hotel que incluya frente a los
nuevos servicios últimos 2 años.
de infraestructura
Abrir nueva sede Realizar una Relación del
del hotel en otra estrategia de número de
ciudad de mercado y así hoteles nuevos vs
atractivo turístico poder validar número de
donde podría clientes por hotel
estructurarse una
nueva sede y los
beneficios que
esta traería.
Adquirir Cumplir con los Nro. de
certificaciones a estándares de certificaciones en
nivel internacional normatividad a 10 años.
nivel de HSEQ,
medio ambiente y
trabajo.

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 21


Control y Estandarizar Nro de procesos
monitoreo de los todos los fallidos / Total de
procesos en procesos de tal procesos
Objetivo a largo forma sistémica forma que sea un
Plazo proceso
sistemático
Posicionar la Realizar una Nivel de
marca en el estrategia de satisfacción >=
mercado y marketing y 80%
mantener un alto mercadeo para
nivel de poder lograr este
satisfacción posicionamiento.
dentro de la
organización,
tanto para los
trabajadores
como para los
clientes.

g. Finalmente, con toda la información desarrollada, propón y justifica una


estrategia empresarial para aumentar la competitividad de El
Contemporáneo.

La estrategia empresarial permite lograr el desarrollo sostenido de la empresa


ante los retos y así aumentar la competitividad del mismo, de acuerdo a todo el
análisis realizado se puede evidenciar que el contemporáneo tiene grandes
ventajas y oportunidades para lograr un excelente posicionamiento en el
mercado frente a la industria del turismo. Como se ha evidenciado es un sector
bastante competitivo sin embargo el Contemporaneo cuenta con grandes
fortalezas e ideas que se pueden explotar y lo vienen posicionando en un alto
nivel.

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 22


El contemporáneo tiene el tipo de estructura de una organización emprendedora,
ya que como se ha indicado se encuentra en ambientes complejos y dinámicos
y requiere de esfuerzos cooperativos de diferentes expertos. (ENEB, 2017).
Como lo es una organización emprendedora el Contemporaneo cuenta con un
liderazgo en el mercado y tiene una visión a largo plazo que le permite generar

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 23