UNIVERSIDAD SAN PEDRO

INGENIERIA INDUSTRIAL

ASIGNATURA: PLANEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES

TEMA: ESTRATEGIAS

DOCENTE: ING. Jara Llajaruna Luis Antonio

INTEGRANTES:

*JUAN CARLOS DELGADO MEJIA

*CASTRO MONTENEGRO PATRICIA

*PINILLOS CAMPOS JULISSA

Chimbote – Perú
2016
 Alicorp S.A.A. y Subsidiarias (Alicorp)
La Zona Franca de Tacna es la parte del territorio nacional perfectamente delimitada

PERFIL
Alicorp es la empresa peruana de consumo masivo más importante en
términos de volumen de venta. Tiene como actividad principal la fabricación
y distribución de aceites y grasas comestibles, fideos, harinas, galletas, jabón,
detergentes, salsas, refrescos, alimentos balanceados y productos para el
cuidado personal y del hogar. Adicionalmente, se encarga de la distribución
de productos de terceros.

ESTRATEGIA

E.FINANCIERA
Reducir el nivel de apalancamiento y fortalecer la situación financiera de la
Empresa.

Mantener importantes líneas de financiamiento con bancos locales y

extranjeros sin la necesidad de otorgar garantías, lo que le da la flexibilidad
necesaria para levantar fondos de así requerirlo.
E. Marketing

 la orientación de sus productos al mercado externo

 el desarrollo de nuevos negocios y productos innovadores

 el reforzamiento y consolidación de sus marcas en el mercado local

E. Operaciones

 incrementó la capacidad en su planta de procesamiento de aceite de soya

 realizó un proceso de automatización de su planta de jabones

 instaló una nueva línea de producción de margarinas

CORPORACIÓN ACEROS AREQUIPA S.A

La Compañía se dedica a la producción y venta de productos “largos” (no planos),

como barras de construcción, alambrones, barras lisas, etc., estimándose una
participación de mercado de aproximadamente un 60% a nivel nacional. Por otro lado,
CAASA también comercializa algunos productos “planos”, bajo la modalidad de
importación.
ESTRATEGIA

E. Marketing

 incremento de exportaciones a nuevos mercados a precios menores

 viene realizando diversos estudios con la finalidad de evaluar la posibilidad de

desarrollar en el futuro algunos yacimientos de hierro que posee y asegurarse
una fuente propia de abastecimiento.

 Contar con abastecimiento parcial del insumo (carga metálica)

E. Operaciones

 capacitación de su personal.

 El fortalecimiento de sus canales de distribución y transporte, apoyándose

además en empresas de distribución indirectamente relacionadas

 La búsqueda permanente de mejoras en procesos y eficiencias, los controles

estadísticos y la obtención de estándares de calidad
 HIPERMERCADOS TOTTUS S.A

Hipermercados Tottus fue creada en el 2004 con el objetivo de dedicarse al negocio

de hipermercados y supermercados en el Perú.

La Compañía es subsidiaria de Falabella Perú, subsidiaria a su vez de Inversora

Falken S.A.

ESTRATEGIA

E. Marketing

 Apertura de nuevos locales y/o ampliación de las existentes, ofreciendo una

gran diversidad de productos de calidad.

E. Financiera

 Utilizada en la construcción de nuevas tiendas consiste en un financiamiento

post edificación, es decir, una vez concluida la obra se realiza un leaseback, de
esta manera se logran mejores condiciones de financiamiento ya que el riesgo
construcción lo asume la Empresa y no la institución acreedora
E. Operaciones

 Desarrollan un mejor modelo, se viene realizando mejoras continuas en

tecnología de información y logística.
 SAGA FALABELLA

Saga Falabella tiene sus orígenes en la que fuera Sears Roebuck del Perú que
comenzó a operar en 1953, la misma que luego cambió su nombre por Sociedad
Andina de los Grandes Almacenes (SAGA), cuando Sears decidió retirarse de la
región. Posteriormente, en 1995 el Grupo Falabella de Chile adquirió un paquete
mayoritario de las acciones de la Empresa, en línea con su estrategia de expansión
regional, y en 1999 la Empresa cambió de razón social para convertirse en Saga
Falabella.
Esta empresa ha buscado siempre la diversificación de sus negocios.

ESTRATEGIA

E. Financiera

Tiene crecimiento económico. Su expansión está respaldada por las actividades de

Banco Falabella Perú.

E. Marketing

Expansión de negocio. Apertura de nuevos locales y/o ampliación de las existentes,

ofreciendo una gran diversidad de productos de calidad, moda y tecnología.
 SAN FERNANDO S.A.

San Fernando S.A. es el principal productor y comercializador de proteína animal y

alimentos procesados en Perú con una facturación de S/. 1,854.2 millones en 2012.
La Empresa tuvo sus orígenes en 1948 cuando la familia Ikeda inició el negocio de la
crianza de patos.

En años posteriores incursionaron en la crianza y comercialización de pollos (1963),

pavos (1971), huevos comerciales (1979), genética avícola (1980) y cerdos (1986).

Así, el negocio se fue integrando verticalmente de manera progresiva con la crianza

de aves reproductoras y la inversión en plantas de alimento balanceado.

E. Mercadotecnia

 Desarrollo del valor de la marca San Fernando

 Desarrollo y crecimiento en productos de mayor valor agregado

 La Empresa se ha planteado pasar de ser una avícola a ser una empresa de

consumo masivo de escala internacional, lo que se espera que vaya
acompañado con la incursión en nuevas categorías, industria y países.

E. Financiera

 Crecimiento vía nuevos negocios y adquisiciones

 Para el 2015 se tiene como meta alcanzar ventas por US$1,000 millones.

 Estrategias financieras más conservadoras, contratos más cortos con los

clientes y menores contratos a precio fijo.
E. Operaciones

 Logro constante de mayores eficiencia operativas

 Fortalecimiento del Gobierno Corporativo y Mejora en la Gestión de Procesos

GLORIA S.A

Gloria es una empresa que se dedica a la producción, venta y distribución a nivel

nacional de productos lácteos y derivados, principalmente. También participa en el
mercado de consumo masivo a través de productos como conservas de pescado,
refrescos, jugos, mermeladas, panetones, snacks, entre otros. Históricamente, Gloria
ha sido la empresa líder en el mercado peruano de productos lácteos.

ESTRATEGIA

E. Financiera

 Contar con una base ampliamente diversificada de proveedores

 Diversas inversiones en bienes del capital

 Mantener financiamientos a tasas de interés fijas para minimizar el riesgo en la

tasa de interés.
E. Marketing

 Incorporación de directores independientes

 Incrementar su capacidad productiva y responder al crecimiento de la demanda

 La implementación de la planta de leche condensada, las instalaciones y

compra de equipos para la planta de panetones

E. Operaciones

 Incorporación de directores independientes

 Incrementar su capacidad productiva y responder al crecimiento de la demanda

 La implementación de la planta de leche condensada, las instalaciones y

compra de equipos para la planta de panetones.

Nombre De La Empresa
Telefónica del Perú S.A.A.

Telefónica del Perú S.A.A. (TdP) es una empresa de telecomunicaciones que forma
parte del Grupo Telefónica (España). La Compañía cuenta con varias líneas de
negocio, las cuales son: telefonía fija local, telefonía pública y rural, larga distancia
(nacional e internacional), Internet, televisión por suscripción, datos y tecnología de la
información, entre otros. De éstas, las tres primeras son consideradas tradicionales,
mientras que las restantes conforman la nueva oferta de servicios de la Empresa.
Adicionalmente a los servicios mencionados, TdP también ofrece paquetes de
servicios (Dúos y Tríos de Telefónica), los cuales están compuestos por: telefonía fija
local, Internet y/o televisión por suscripción, cuyos precios, en conjunto, son menores
a la suma de los precios individuales de cada uno de ellos.
Estrategias

Los lineamientos estratégicos de TdP comprenden la visión de la compañía de lograr

crear valor no solo para los clientes, sino también para los empleados, sociedad,
accionistas y socios. Esta visión se sustenta en tres ejes estratégicos:

Sostenibilidad
crecimiento transformacion

Respecto al crecimiento, la estrategia de TdP consiste en segmentar su mercado y

desarrollar productos que se adecuen a las necesidades de cada uno de los
segmentos de mercado, a través de la innovación de su oferta y la diferenciación. TdP
tuvo como objetivo incrementar la base de clientes y lograr el mayor uso de servicios
(a través de la penetración de servicios de mayor valor como los Dúos y Tríos).

Estrategia de operaciones

A partir de 1998, se abrió el mercado de telefonía fija local y de larga distancia, de

manera que se puso a disposición de los consumidores un mayor abanico de
posibilidades de servicios a precios más bajos, los cuales muestran una tendencia
hacia mayores reducciones, producto de la competencia.

Teniendo en cuenta la magnitud de sus operaciones, Telefónica del Perú es la

empresa más representativa del sector telecomunicaciones en Perú. El siguiente
cuadro muestra los resultados obtenidos por la Empresa en los últimos años, los
mismos que reflejan la evolución del sector:
El objetivo del factor de productividad es beneficiar a los consumidores de telefonía
fija local y larga distancia, así como promover la eficiencia en costos de la Empresa. El
Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones (OSIPTEL) ha
fijado el valor del factor de productividad anual en 6.10%, el cual está vigente desde
agosto del 2013 hasta setiembre del 2016. Este factor equivale a un factor de
productividad trimestral de 1.53%.

Estrategia financiera

 Negocios tradicionales continúan mostrando una contracción en sus ventas,

debido principalmente a la sustitución fijo – móvil, la reducción en las tarifas y
la competencia de medios alternativos para llamadas de larga distancia

 Cabe señalar que la oferta de productos empaquetados permite atenuar los

efectos mencionados, y a su vez incrementar la penetración de servicios como
Internet y la venta de equipos móviles, cuyos ingresos compensaron
parcialmente la caída de los negocios tradicionales. Lo anterior se ve reflejado
en el comportamiento de los ingresos de dichos negocios: Internet (+8.8%) y
venta de equipos móviles (+8.7%).

 El aumento del EBITDA se debió principalmente a los mayores ingresos

consolidados, como consecuencia del crecimiento de la telefonía móvil, venta
de equipos móviles, al incremento de la planta en servicio de banda ancha
(Internet) y de televisión pagada y la mayor actividad en Datos y TI. Este
crecimiento fue parcialmente mitigado por la disminución en los ingresos por
telefonía fija local y la mayor regulación en las tarifas (principalmente de
telefonía fija e interconexiones).
 Nombre De La Empresa
Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston
S.A.A.

Perfil: UCPBJ se dedica principalmente a la elaboración, envasado, venta y

distribución de cerveza, aguas minerales y gaseosas. La Empresa lidera el Grupo
Backus, cuyos orígenes datan del año 1889. Este Grupo se ha consolidado como el
mayor productor de cerveza en el Perú a través de numerosas fusiones y
adquisiciones de empresas dedicadas a la producción de cerveza y otras bebidas,
como el caso de la compra de la Compañía Nacional de Cerveza (CNC) en 1994 y
Compañía Cervecera del Sur (Cervesur) en el 2000, además de otras empresas con
actividades relacionadas. En setiembre 2006 Backus acordó la fusión por absorción
entre UCPBJ y diversas subsidiarias.

Estrategias

El principal objetivo de Backus es el de mantenerse como la primera cervecera del

país y manejar estándares internacionales, para lo cual ha adoptado procesos
acordes a los lineamientos de su Grupo. La Empresa basa su estrategia en:

El crecimiento de las diversas marcas de cerveza que ha desarrollado para distintos

mercados y desarrollo de nuevos productos.
La optimización del proceso de distribución y comercialización.

La competitividad y liderazgo en costos en todos los niveles de la producción.

El desarrollo sostenible en el tiempo.

Asimismo, los esfuerzos de UCPBJ durante el 2014 se enfocaron en:

El desarrollo del portafolio y crecimiento de marcas, a través de nuevas propuestas de

cerveza y bebidas no alcohólicas, dándole impulso a la innovación.

El desarrollo y enfoque en el punto de venta a través de una segmentación de canales

por tipo de negocio y oportunidades regionales.

Estrategia de operaciones

 Para desarrollar su principal actividad, la producción de cerveza, UCPBJ

cuenta con cinco plantas productivas ubicadas en Lima (Ate y Huarochirí),
Chiclayo (Motupe), Arequipa y Cusco, y una planta ubicada en Ñaña
dedicada a la producción de malta.

 Alrededor del 99% de las ventas (cervezas y bebidas no alcohólicas) se

realizaron en el mercado nacional. La Empresa comercializa sus productos
directamente a los puntos de venta a partir del modelo comercial
implementado desde el 2013. Existen 40 centros de distribución (cinco en la
ciudad de Lima), a través de los cuales mantiene presencia a lo largo del
territorio nacional. Este modelo comercial le permite a Backus recoger
información directamente del mercado. Asimismo, UCPBJ posee inmuebles
en los cuales funcionan las distribuidoras, y los vehículos que realizan el
reparto, por lo que posee el control en esta etapa del proceso. De esta
manera, las marcas de UCPBJ se encontraban presentes en
aproximadamente unos 260 mil puntos de venta (directamente en alrededor
de un 75% y a través de terceros en un 25%).
 Cabe mencionar que uno de los objetivos de la Empresa fue el de
incrementar el porcentaje de venta directa a los clientes detallistas para
obtener mayores eficiencias, lo cual se consolidó al cierre del 2013, y
continúa siendo parte importante de la estrategia comercial de Backus para
el 2015. Asimismo, se plantea el desarrollo del punto de venta a través de
un modelo de servicio indirecto con distribuidores y mayoristas que les
permita un mayor alcance de acción en el mercado.
  El crecimiento y liderazgo de Backus es consecuencia de su estrategia de
desarrollo de portafolio y crecimiento de marcas, además de los esfuerzos
comerciales dirigidos a distintos perfiles del consumidor, los mismos que
conforman el público objetivo. Asimismo, la Empresa promueve el consumo
de cerveza en un amplio rango de segmentos de la población y ocasiones
de consumo para así diversificar sus fuentes de ingresos.

Estrategia financiera

Backus realiza constantemente inversiones a fin de optimizar sus procesos de

producción y distribución, y satisfacer sus requerimientos de demanda, además de
mantener estándares internacionales de calidad, tal como se lo exige su casa matriz.

 Se invirtió alrededor de S/. 650 millones en la renovación y ampliación de las

plantas de Motupe, Ate, Arequipa y Cusco, así como la adquisición de equipos.
Por su parte, también se ampliaría la planta en Pucallpa de Cervecería San
Juan, en la cual el Grupo invertiría unos S/. 150 millones.

 Cabe mencionar que la Empresa cuenta con un plan de inversiones para los
próximos tres años que entrará en vigencia a partir de abril 2015 y tiene como
objetivo principal mantener la capacidad necesaria de producción y distribución
para abastecer las necesidades del mercado a través de inversiones en
equipos de tecnología que permitan alcanzar una mayor eficiencia operativa.

 Parte del plan de inversiones también se destinará a reforzar las acciones

comerciales que UCBPJ mantiene en eventos con socios estratégicos a través
de equipos de frío.

 Por otro lado, durante el 2013 la modificación del ISC en un contexto en el que
la empresa líder tiene más del 90% del mercado afectó el margen de las
empresas más pequeñas que compiten por precio. Asimismo, parte de esta
modificación se trasladó al valor de venta, lo que afectó el volumen de ventas
del mercado en su conjunto. Lo anterior sumado a la desaceleración del ritmo
de crecimiento del PBI peruano (2.4% 2014 vs. 5.8% 2013) y del consumo
masivo. Así, se espera una paulatina recuperación en el volumen de ventas
para el 2015 en línea con las proyecciones de crecimiento para el PBI, el cual
 ascendería a alrededor de un 3.0% según la encuesta de expectativas
macroeconómicas realizada por Banco Central de Reserva en abril 2015.

UNIÓN ANDINA DE CEMENTOS S.A.A.

(UNACEM)
Unión Andina de Cementos S.A.A. (antes Cementos Lima S.A.A.) fue constituida en
1967, siendo subsidiaria de Sindicato de Inversiones y Administración S.A., que posee
el 43.4% de su capital social.

UNACEM se dedica principalmente a la producción y/o comercialización de cemento,

clínker y otros materiales para construcción.

Asimismo, desde marzo 2010 a través de su subsidiaria CELEPSA participa en el

negocio de generación eléctrica. Cabe recordar que en Junta General de Accionistas
realizada en julio 2012 se aprobó la fusión por absorción de Cementos Lima S.A.A. y
Cemento Andino S.A. (empresa absorbida), cuyo objetivo principal era aprovechar las
sinergias de la operación conjunta de ambas empresas.

Asimismo, la Compañía adoptó la denominación de Unión Andina de Cementos S.A.A.

La fecha efectiva de la fusión fue el 1ero de octubre del 2012.

Así, a diciembre 2012 UNACEM contaba con una capacidad anual de producción de
clínker de 5.5 millones y de producción de cemento de 6.6 millones.

En el transcurso del 2013 la Compañía culminó la ampliación del Horno I de su planta

en Atocongo. En esta ampliación se invirtieron aproximadamente US$230 millones,
con lo cual la capacidad de producción de clínker y de molienda de cemento se
incrementó a 6.7 y 7.6millones anuales, respectivamente

Asimismo, la Compañía concretó en noviembre 2014 la compra por US$517 millones

de Lafarge Cementos S.A. (hoy UNACEM Ecuador) Esta es la segunda empresa
cementera en el mercado ecuatoriano (aprox. 22% de participación), con despachos
por 1.5 millones al año. La empresa tiene una capacidad de producción de 1.0
millones clinker y de 1.5 millones de molienda.
ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA

◦ Mantener un adecuado gobierno corporativo con la obtención de las

certificaciones internacionales aplicables a su rubro.

◦ Conservar el liderazgo en el mercado local de cemento

ESTRATEGIA FINANCIERA

◦ Consolidar sus más recientes inversiones.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

◦ De acuerdo con estos objetivos, UNACEM maneja un plan de inversiones en

línea con el crecimiento de la demanda, el cual no sólo le permite absorber la
nueva demanda sino también obtener óptimos costos de producción, debido a
las inversiones en tecnología de última generación.
 REFINERÍA LA PAMPILLA
S.A.A. – (RELAPA)

Refinería la Pampilla (Relapa), es una empresa dedicada a la refinación,

almacenamiento, transporte, comercialización y distribución de hidrocarburos. Desde
1996, la empresa es controlada y operada por Repsol, accionista con el 51.03%, por
lo que ha absorbido la política corporativa de dicho Grupo.

Actualmente, Relapa mantiene el 100% de las acciones de Repsol Comercial S.A.C.

(Recosac), empresa dedicada a la comercialización de su producción. Relapa es la
principal refinería y la de mayor tecnología del país.

Cuenta con una capacidad de refinación de crudo de 102,000 barriles por día (BPD),
equivalente al 51.8% de la capacidad total del Perú.

El 45.5% lo tiene la empresa estatal Petroperú a través de cuatro refinerías y el 2.7%

restante se reparte entre Pluspetrol y Maple Gas.

Desde su privatización, la empresa ha realizado diversas inversiones para ampliar su

capacidad de producción, así como de conversión, con el objetivo de maximizar la
rentabilidad de las plantas a través de la producción de combustibles con márgenes
atractivos.
ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA

◦ Se ha planteado incrementar el volumen de ventas de combustibles así como

la cuota de mercado, lo que va relacionado con el fortalecimiento de la logística
de abastecimiento.

◦ Maximizar los beneficios de la expansión de la cadena de valor a través de

Recosac y reforzar la integración a través del marketing..

◦ Se encuentra impulsando la imagen de marca de Repsol hacia otros productos

(lubricantes y programas de promociones) con el fin de reconocer la marca
como líder e innovadora.

ESTRATEGIA FINANCIERA

◦ Es importante mencionar que el 90% del monto total invertido en el año fue
destinado al Proyecto RLP-21 (US$123.6 millones).

ESTRATEGIA DE OPERACIONES:

◦ Proyecto Adaptación a Nuevas Especificaciones de Relapa, el cual hace

posible la reducción del contenido de azufre en los combustibles

◦ Proyecto de ampliación de la capacidad de almacenamiento y flexibilización de

despacho de asfaltos, el cual permite minimizar las demoras en su despacho.

◦ Proyecto de reducción de slop, que disminuirá la generación por

desplazamiento con agua en las operaciones con buques del Terminal 1 y 3.

◦ Proyecto de Conversión de Relapa, que fortalecerá el margen de refino

mediante la producción decombustibles de mayor valor agregado. Al 2014,
comprendió la ejecución de la ingeniería conceptual, que consiste en la
construcción de una unidad de Hidrocraqueo de Gasóleo Pesado de Vacío
(GOPV).