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A notre regretté Père KABERA Révérien; A nos très chers soeurs et frères;
REMERCIEMENTS
Le présent travail est le fruit de tant d'efforts et de conseils de plusieurs personnes. Nous
tenons à leur présenter notre profonde gratitude. Nous remercions principalement, Dieu le
tout puissant pour ce qu'il a fait et continue à faire pour nous.
Nos remerciements les plus sincères s'adressent aussi au Professeur Docteur RWIGAMBA
BALINDA, Président et Fondateur de l'Université Libre de Kigali, pour avoir contribué
d'une manière satisfaisante à la promotion de l'éducation au Rwanda.
Notre remerciement s'adresse particulièrement au CCA Okoko OSAMBO qui, malgré ses
multiples tâches s'est sacrifié pour diriger ce mémoire, ses remarques et suggestions ont été
d'une grande importance pour l'aboutissement de ce travail.
Ainsi, nous tenons à exprimer notre profonde gratitude à notre Mère Rose KANKINDI pour
son assistance, tant morale que matérielle au cours de nos études.
Nous exprimons également nos remerciements à nos soeurs et frères, à tous nos amis et toute
notre famille, pour leur assistance.
Nous remercions également nos collègues avec lesquels nous avons partagé la vie
estudiantine, qu'ils trouvent ici nos remerciements.
iv
& : Et
0c : Degré Celsius
Etc : Et cetera
Kg : Kilogramme
KWH : Kilowattheure
Op.Cit : Operacitato
P : Page
Q : Quantité
SA : Stock d'alerte
SF : Stock Final
SI : Stock Initial
Sm : Stock minimum
SM : Stock Moyen
Ss : Stock de sécurité
de Jabana 49
vi
Tableau 3 : Détermination du stock reçu, le stock consommé et le stock courant (en litre) 42
la maîtrise de la gestion 70
Tableau 16 : Vue des gestionnaires sur l'influence de la gestion de stock de carburant sur la
maîtrise de la gestion 70
Tableau 17 : Vue des gestionnaires sur l'influence de la gestion des stocks des
consommables
72
vii
LISTE DES GRAPHIQUES
Graphique 1 : Consommation du stock de carburant 58
I.INTRODUCTION GENERALE 1
3.1. PROBLÉMATIQUE 2
4.1. HYPOTHÈSES 4
5. OBJECTIF DU TRAVAIL 5
6.1. Techniques : 5
7. SUBDIVISION DU TRAVAIL. 7
1.1.1. Analyse : 8
1.1.2. Optimisation : 8
1.1.4. Gestion : 9
1.2.1. Définition 9
1.5.2.1. Efficacité 25
1.5.2.2. Efficience 25
1.5.2.3. Pertinence 26
2.1. INTRODUCTION 28
32
xi
2.6. ENTREPOSAGE 50
3.1. INTRODUCTION 57
3.4.1.Variation de la production 64
CONCLUSION GENERALE 74
BIBLIOGRAPHIE 78
ANNEXES
I.INTRODUCTION GENERALE
Le choix du sujet traité au cours de ce travail n'a pas été le fait du hasard, il a été motivé par
le souci de savoir profondément l'impact que la gestion des flux logistiques peut avoir sur la
maîtrise de la gestion.
Nous avons voulu ainsi savoir comment optimiser et stabiliser les flux logistiques.
Ce sujet nous permettra de pouvoir réconcilier les connaissances théoriques apprises et les
réalités pratiques.
Ce travail facilitera tous ceux qui ont la curiosité scientifique de pouvoir mener et
approfondir leurs analyses dans le domaine logistiques.
Sur le plan académique, ce travail répond à l'exigence de l'Université Libre de Kigali (ULK)
de produire un travail de recherche scientifique à la fin du cycle de Licence, dans le domaine
fréquenté par l'étudiant en vue d'obtenir un diplôme de licence.
Nous espérons aussi que ce travail servira comme document de référence intéressant pour
les différents chercheurs du domaine concerné.
2
Les résultats obtenus seront sans doute important pour les gestionnaires de la centrale
thermique de Jabana surtout dans le cadre de la maîtriser des flux logistiques dans une
centrale de production d'énergie électrique.
Elle pourra aussi intéresser les partenaires des centrales thermiques et tous ceux qui suivent
de près ses gestions ainsi que les nouveaux investisseurs dans ce domaine.
2. DELIMITATION DU SUJET
Tout travail scientifique doit être limité dans le temps, dans l'espace et dans le
domaine. Dans le temps : notre étude s'étend sur la période allant de 2005-2009, soit une
période 5 ans. Cette période nous semble suffisante pour compléter notre analyse sur
l'optimisation des flux logistiques comme facteur de maîtrise de gestion.
Dans le domaine : notre travail porte sur la gestion des flux logistiques internes. Dans
l'espace : notre travail s'est consacré à la centrale thermique de Jabana.
3.1. PROBLÉMATIQUE
On pourrait résumer la logistique par le principe suivant : le bon produit, là où il faut, quand
il faut.
MUTAJOGIRE J.B, montre qu'au cours des années quatre-vingt, la logistique a largement
pénétré le monde des affaires. Science de gestion des flux, elle s'est imposée dans
l'organigramme.2
BALLO, R.H, montre que, l'une des responsabilités majeures du top management en
logistique est la formulation des stratégies pouvant guider le processus logistique. Celles-ci
consistent en un plan sur les détails financiers et les ressources humaines qui devraient être
utilisées en distribution physique, en soutien à la manufacture et aux opérations d'achat.
La finalité de ce plan stratégique est de pouvoir aux politiques et d'aider à la mise sur pieds
des systèmes d'infrastructures, d'équipement et d'opérations pouvant permettre d'accomplir
les objectifs de performance au coût totalement bas3.
Ce plan pourvoit les guidelines concernant : combien, quel type et quels magasins de
distributions doivent être mis sur pieds ? Quel stock et quel assortiment doit être
emmagasiné ou à quelle % ? Quelle doit être la philosophie et la pratique des achats ?
Quelles méthodes d'entreposage doivent être initiées ou favorisées ? Quelles méthodes de
traitement de commandes et de transport faut-il appliquer ?etc.
La suppression de toute activité sans valeur ou de toute forme de gaspillage est devenue un
point préoccupant la vie de toute entreprise, et à la longue cette suppression fini par devenir
un avantage concurrentiel pour l'entreprise.
2 MUTAJOGIRE J.B., Cours de la gestion de la logistique, Bac III, UNR-BUTARE, 2006. inédit. , p40
3BALLOU R.H, Business Logistics Management, 4thedition, Prentice-Hall Inc., UpperSaddle River, New Jersey,
1999, p41.
L'importance que les différents auteurs attribuent à la logistique dans la vie d'une entreprise
et le contexte actuel qui est favorable au développement de la logistique nous a poussé à la
recherche de la réalité en se servant comme cas la centrale thermique de Jabana.
4.1. HYPOTHÈSES
L'hypothèse est définie selon Claude Bernard comme étant « une interprétation anticipative
des phénomènes de la nature qui préoccupent la recherche4».
Ceux-ci rassemblés, elle permet de les interpréter, de leur donner une signification qui,
vérifiée, constituera un élément possible de début de théorie»5.
Selon RWIGAMBA B, l'hypothèse est définie comme une prédiction provisoire, une
affirmation à priori, qui doit être démontrée, confirmée, infirmée ou modifiée à travers le
travail6.
Dans le présent travail, nous nous sommes proposés de vérifier les deux affirmations
suivantes :
2. Les flux logistiques optimisés au sein de la centrale thermique Jabana sont facteurs de
maîtrise de la gestion de cette unité.
4CLAUDE, B. : Les techniques d'enquête en science sociales, Méthodes et exercices corrigés, Armand Collin,
Paris, 2000, p31
5 GRAWITZ, M. : Méthode des sciences sociales, 10e éd. Dalloz, Paris, 1996, p 317.
6 RWIGAMBA.B : Cours d'initiation au travail de recherche scientifique, inédit, ULK, Kigali, 2001
5. OBJECTIF DU TRAVAIL
L'objectif que nous nous sommes fixés dans ce travail est d'analyser comment les flux
logistiques optimisés contribuent à la maîtrise de la gestion.
6.1. Techniques :
Une technique de recherche est définie comme «un ensemble des moyens et procédés qui
permettent au chercheur de rassembler des données et informations sur son sujet de
recherche»7. Pour collecter les données de ce travail, nous avons utilisé les techniques ci-
après :
Cette technique d'interview nous a permis d'obtenir des informations fiables relatives à notre
sujet auprès du personnel de la centrale.
Avec cette technique d'interview, nous avons recueilli les informations complémentaires à
celles que nous avons obtenues à l'aide du questionnaire.
Cette technique nous a permis d'exploiter systématiquement tout ce qui est écrit en rapport
avec notre sujet de recherche.
Dans le présent travail, cette technique nous a permis d'exploiter les différents ouvrages tels
que, des livres, des revues, des rapports, des sites web Internet et les mémoires.
6.2. Méthodes
La méthode est définie comme étant l'ensemble des démarches que suit l'esprit pour
découvrir et de montrer la vérité.9
Une méthode de recherche est aussi définie comme `'un ensemble ordonné des principes, des
règles et des opérations intellectuelles permettant de faire l'analyse des données
recueillies.»10En vue d'atteindre notre objectif, plusieurs méthodes ci-après ont été utilisées
Le recours à la méthode statistique nous a facilité le traitement des données recueillies lors
de notre recherche et l'interprétation des résultats de la recherche d'une manière claire en
offrant les possibilités de donner les résultats quantifiés et chiffrés à partir des tableaux
explicatifs.
Cette méthode nous a permis de globaliser les éléments de notre recherche à un ensemble
cohérent. La méthode synthétique nous a facilité aussi de tirer la conclusion du travail
élaboré.
La méthode historique est définie comme étant la méthode qui permet de « bien saisir et
d'interpréter les faits passés afin de mieux comprendre les perspectives d'avenir pour les faits
futurs ».11
9GRAWITZ, M. : Méthodes des sciences sociales, 4 ème éd., Dalloz, Paris, p 24 10 RWIGAMBA. B, Op.cit, p27
11GRAWITZ, M. : méthode des sciences sociales, 4e éd. Dalloz, Paris, 1996, p 344
Cette méthode nous a permis de faire la comparaison des variations des flux logistiques
présentée année par année afin d'en apprécier la performance dans la gestion.
7. SUBDIVISION DU TRAVAIL
Le premier chapitre de ce travail qui traite du cadre théorique, présente la généralité sur
logistique et la gestion. Dans ce chapitre, après avoir défini les concepts clés, nous avons
parlé de la logistique sa définition, son historique, son évolution, ainsi que les ressources
logistiques et la maîtrise de la gestion.
Dans ce chapitre, après avoir présenté la centrale thermique sur l'aspect administrative et
géographique, nous avons tenté d'analyser et de comparer l'application de la gestion des flux
logistiques aux différentes théories y relatives.
Le troisième chapitre consiste à analyser l'impact de l'optimisation des flux logistiques sur la
maîtrise de la gestion de la centrale thermique.
Enfin, notre travail se termine par une conclusion générale et quelques suggestions.
CHAPITRE 1 : CADRE
CONCEPTUEL ET THEORIQUE DU
TRAVAIL
1.1.1. Analyse :
Selon le dictionnaire électronique phpmyvisites, le mot analyse est défini comme étant la
réduction d'un élément complexe en une multiplicité d'éléments simples12.
On essaie ici d'identifier les problèmes constatés ainsi que les caractéristiques ou les
particularités ou encore la nature des faits saillants qui ont marqué le fonctionnement
1.1.2. Optimisation :
Selon wikipedia14Le mot flux (vient de latin « fluxus », écoulement) désigne en général un
ensemble d'éléments : informations, données, énergie, matière..., évoluant dans un sens
commun.
Un flux peut donc être entendu comme un déplacement (quelle qu'en soit sa nature)
caractérisé par une origine, une destination et un trajet.
Le terme est employé dans les différents domaines tels que dans la gestion de production où
il y a les flux des matières premières en cours et produits finis.
9
1.1.4. Gestion :
Selon Pierre G. BERGERON, la gestion est définie comme «Un processus de planification,
d'organisation, de direction et de contrôle des ressources humaines et physiques par lequel
on veut atteindre des objectifs précis, les quatre activités au fonction en cause relevant des
gestionnaires »15
1.2.1. Définition
Selon la dictionnaire wikipedia,16la logistique est l'activité qui a pour objet de gérer les flux
physiques d'une organisation mettant ainsi à sa disposition des ressources correspondant aux
besoins, aux conditions économiques et pour une qualité déterminée, dans des conditions de
sécurité et de sureté satisfaisantes. Définir la logistique en tant que telle n'est pas une chose
aisée car, les définitions de la logistique il y en a presque autant que les logisticiens auteurs
et doctrinaires du domaine. Nous allons tenter d'approcher le concept via plusieurs
définitions.
RAMA RAO20 montre que de la fin du 19ème siècle jusqu'à la deuxième guerre mondiale, le
terme logistique est peu utilisé et il l'est principalement par les militaires. Il désigne l'art de
combiner tous les moyens de transport, de ravitaillement et de logement des troupes.
Après la deuxième guerre mondiale, poursuit Rama Rao, la logistique se généralise dans les
entreprises. Cependant c'est surtout à partir des années soixante dix que l'entreprise a
découvert la logistique et a commencé à s'y intéresser21 ; ceci pour plusieurs raisons :
-L'évolution normale de la pratique du management, après avoir constaté que les dépenses
présentent plus ou moins 20 à 30 pour cent de la valeur ajoutée, la réaction fut d'abord de
s'intéresser à ces dépenses, de les tenir sous contrôle puis d'en faire quelque chose de
moteur.
20 RAMA RAO: Logistics and supplychain Management, Cours inédit, UNR-Butare, 2000-2001, p70
La mondialisation de l'économie et son évolution dans une libéralisation des échanges ont
accéléré et augmenté les délais, quantités et les distances.
La concurrence mondiale ;
La logistique pousse les entreprises aux économies d'échelle, à la diminution des coûts et à
la recherche des facteurs de différenciation en particulier dans la qualité. C'est pour cette
raison que la logistique a récemment évolué vers le concept d'optimisation entre aval et
amont de l'entreprise dans un concept concurrentiel afin de s'assurer au moindre coût la
meilleure réponse au niveau du marché et s'y adapter.
MUTAJOGIRE J.B. Montre qu'au cours des années quatre vingt, la logistique a largement
pénétré le monde des affaires. Science de gestion des flux, elle s'est imposée dans
l'organigramme22. Cette tendance est d'autant plus forte qu'il est admis que la logistique
devrait être à la source des plus importants gains de productivité c'està-dire source de
profitabilité accrue.
BOWERSOX. D, dans son livre `'Logistical Management»23 montre que vers les années
1980 et le début des années 1990, les pratiques logistiques connurent une renaissance qui
incorporât des effets notables enregistrés depuis le troisième âge de la révolution
industrielle(ère de l'information). Les facteurs moteurs de ce changement sont :
4. les alliances, la décennie 1980 marque une période pendant laquelle le développement des
alliances et devenue une pratique logistiques.
L'idée dernière de ceci est la réduction des coûts en faisant ensemble des business qui
facilitent le succès et l'avantage concurrentiel mutuel.
MANSILLON G et Alli, montre que24 la logistique a pour objectif d'assurer, dans les
meilleurs délais et dans les meilleures conditions, la circulation interne du produit de
l'entreprise et ainsi vers le client. Cette fonction doit, pour cela remplir un certain nombre
des missions.
Informer le service de production sur les quantités à fabriquer à moyen terme en lui
fournissant des prévisions de vente fiable, informer le service de production sur les quantités
à fabriquer à court terme par une communication rapide des données concernant les
commandes à traiter, disposer du produit demandé par le client, en d'autres termes, gérer les
stocks.
Acheminer le produit vers le client, c'est-à-dire assurer leur transport et leur livraison et
assurer le bon fonctionnement du produit par la mise en place d'un certain nombre des
services »
Ce sont ces mouvements des matières ; sous-ensembles encours, ou produit finis le long de
la chaine de fabrication et de distribution qui forment les flux logistiques.
24 MANSILLON, G., et Alis, Mercatique d' action commerciales, éd. Fauchez, Paris, 2001, p465
Dans l'espace, on distingue deux catégories de flux logistiques : les flux logistiques internes
et les flux logistiques externes.
Flux de distribution ou flux aval : circulation des produits finis ou semis finis de l'entrepôt
de l'entreprise jusqu'à ce lui d'une autre entreprise cliente.
Les flux de logistique externe sont tous constitués par une chaîne d'opération d'emballage,
de manutention, de transport et de stockage26.
Pour certains auteurs comme VALLIN Philippe, la recherche des solutions pertinentes aux
problèmes logistiques globaux d'une entreprise débouche entre autres, sur la définition des
flux d'informations qui alimentent ses activités.
Du point de vue logistique, les flux d'informations sont appréhendés au même titre que les
flux physiques. Ainsi, les clients accordent de plus en plus une attention particulière à la
fiabilité de l'information et à la capacité pour les entreprises de rendre ces informations
disponibles et utilisables.
26 LOGISTIQUECONSEIL, Gestion-flux-logistique,(online), http://www.logistiqueconseil.org.le 02/12/2009
De ce fait, les entreprises qui exercent en tant qu'auxiliaires dans les transactions
internationales, manipulent une diversité d'informations.
-La mise sur pied d'un système d'information logistique appelé en anglais Logistical
Information System LIS qui comporte les trois principes de base dont :
- La disponibilité
- La fiabilité
- Et la flexibilité
-L'usage de la technologie des Codes á Barres Universelles (Bar Coding et scaning). Ce code
à généralement 12 chiffres (parfois 13 au plus)
La figure ci-dessus, le code universel de la firme est : 125002 ; le code universel du produit
est 74135, et le numéro de série est le 0 (ce numéro peut cependant être obtenu par des
combinaisons informatiques.
27
BOWERSOX, D et CLOSS, D : Logistical Management New Dehli, 2000, p190
28
BOWERSOX, D et CLOSS, D : Logistical Management New Dehli, 2000, p314
Le stock est « un ensemble des biens qui interviennent dans le cycle d'exploitation de
l'entreprise pour être : soit vendus en état (marchandise au terme d'un processus de
production à venir produits intermédiaires, finis, ou résiduels) ou en cours »29.
Le stock moyen
Où Sm : stock moyen
Stock minimum
C'est le stock qui correspond à la vente pendant les délais de livraison. Stock minimum =
stock alerte - stock de sécurité
Stock de sécurité
Le stock de sécurité est définit comme un stock nécessaire pour observer les irrégularités de
la commande et de délai d'approvisionnement.
Stock d'alerte
C'est le stock qui déclenche la commande. Le stock d'alerte est définit comme le niveau de
stock pouvant entraîner le lancement d'une commande.
Comment minimiser les stocks, optimiser les commandes ou les lancements de séries sans
en contrepartie générer des coûts induits importants30 ? Sachant que :
But : Commander ou fabriquer suffisamment de pièces pour que le total annuel des coûts
d'acquisition et de possession soit minimal pour l'entreprise.
Le coût de lancement
Le coût de lancement ou coût de passation des commandes représente tous les frais liés au
fait de passer une commande et est supposé être proportionnel au nombre de commandes
passées dans l'année. Ces coûts sont déterminés à l'aide de la comptabilité analytique.
Le coût de possession
Le coût de possession du stock est constitué des charges liées au stockage physique mais
également au non rémunération des capitaux immobilisés dans le stock.
30 CHOHMANN.FREE, Modèle de Wilson (online), http://chohmann.free.fr/wilson.htm consulté le 20/12/2009
Pour cette dernière raison, ce coût est considéré comme étant proportionnel à la valeur du
stock moyen et à la durée de détention de ce stock.
Le taux de possession annuel t% est le coût de possession ramené à une unité monétaire de
matériel stocké. Il est obtenu en divisant le coût total des frais de possession par le stock
moyen. Ces frais couvrent :
les coûts de magasinage (loyer et entretien des locaux, assurances, frais de personnel et de
manutention, gardiennage..), les détériorations du matériel, les risques d'obsolescence.
Le coût de stockage correspond aux charges engendrées par sa possession. Il comprend deux
catégories bien distinctes : charges financières et les frais de magasinage.
- Les frais financiers : intérêt des emprunts contractés pour financer les achats;
personnel.
31CHOHMANN, wilson (online), http://chohmann.free.fr/wilson.htm consulté le 20/12/2009 31ZERMAT,
P.: Op.cit. p. 13
Fondement du modèle :
Cette formule est basée sur un modèle mathématique simplificateur dans lequel on considère
que la demande est stable sans tenir compte des évolutions de prix, des risques de rupture et
des variations dans le temps des coûts de commande et de lancement (on dit aussi "en avenir
certain").
Remarque : nous supposerons que la gestion du stock s'effectue sur une période annuelle.
Posons :
Coût total Ct
Trouver la quantité économique Qe, c'est trouver la valeur de Q pour laquelle le coût total
est minimal, c'est-à-dire la valeur Qe pour laquelle la dérivée du coût total par rapport à la
quantité est nulle.
Que le produit soit en forme vrac ou composante, ensemble etc., le transport et nécessaire
pour le déplacer au lieu de consommation ou en un lieu proche du consommateur.
De ce fait, à partir du moment où le transport utilise des ressources telles que le temps, les
finances, et autres, il devient important que le produit soit mouvementé que lorsque cela peut
accroitre sa valeur.
Il existe deux principes de bases directeurs de toute la gestion et les opérations de transport
basent de l'optimisation de la gestion de transport à savoir :
- L'économie d'échelle ;
- et l'économie de distance.
Dans le transport, il est important de comprendre le contrant de transport dans lequel les
deux parties, l'expéditeur et le destinataire ont un objectif commun, de déplacer les biens
d'un point d'origine à un point d'arrivée dans des délais de temps précis de livraison avec
zéro pertes et dommages, ainsi qu'échanger l'information et la facturation appropriée.
Le transporteur prend en charge le transport des biens minimisant les coûts de la transaction
et maximisant ses revenues.
Selon BOWERSOX. D et CLOSS, D,36 un magasin est généralement entendu comme étant
une place physique ou les stocks des biens sont conservés et cela bien que plusieurs voient
aujourd'hui le magasin comme étant plus un lieu de commutation que celui de conservation.
Le design optimal est les dimensions de celui-ci sont les facteurs les plus importants dans la
gestion d'un magasin, affriment Bawessox et Closs37
Trois facteurs sont déterminants pour un design optimal du magasin à savoir le nombre des
magasins sur site, la largeur des produits à être entreposés, ainsi que l'intensité des produits à
être entreposés.
Un mouvement droit des produits doit aussi être à encourager ; il doit aussi être tenu compte
d'aspects touchant les régulations relatives aux incendies.
ENTREE
EMMEGASINAGE
DU VRAC
AIRE DE RECEPTION
EMMAGASINAGE
DUNON VRAC
SORTIE
La stratégie privée suppose l'option emmagasinage selon laquelle un magasin est la propriété
de la même entreprise ayant la propriété de la marchandise y conservée. Celle publique
opère suivant le principe d'un business indépendant offrant un éventail des services tel que
l'emmagasinage, le transport et l'entreposage.
Le contractuel poursuit les avantages de deux, avec les caractéristiques qu'une relation à
long terme diminuera divers risques et résultera dans une diminution des coûts que les
typiques arrangements publics d'emmagasinage.
38BOWERSOX, D et CLOSS, D : Logistical Management New Dehli, 2000, p397
ACKERMAN39 souligne que ces derniers élargissent aussi l'assiette de leurs services jusqu'à
inclure la gestion des stocks, celle des commandes, le customer service et la gestion des
biens retournés. Cela résulte à coup sûr en une profitabilité de l'emmagasinage pour la firme.
Généralement les marchandises et matériaux arrivent au magasin à un coût plus élevé que
celui dans laquelle il le quitte.
Les premières opérations de déchargement et de dépôt en magasin sont capitales il y'a bien
longtemps, dans des nombreux magasins le déchargement se faisaient encore manuellement.
Actuellement il existe de techniques et des technologies bien approprie pour se faire, les
quelles aident au chargement et au déchargement des biens, ceci avec trop peu d'effort
physique humains.
Il est capital de bien range les marchandises et les matériaux dans les magasins après les
avoir réceptionnés.
BOWERSOX. D et CLOSS, D41 dans son livre `'Logistical Management» la prédiction peut
être définie comme étant la prédiction des demandes en produits par lieu, par unité,
d'emmagasinage et par unité de temps pour les finalités de la planification des opérations
logistiques.
En vue de développer une prédiction fiable, la gestion logistique doit considérer toutes les
sources d'information et doit essayer de comprendre la nature de la demande ainsi que les
composantes essentielles du de la prédiction.
Dans notre travail nous avons été intéressés par la technique qualitative qui utilise les
données telles que les opinions des experts, celles des dirigeants ainsi que toute information
spécialisée disponible pour prédire la future.
La performance est un degré d'accomplissement des buts, des objectifs, des plans ou des
programmes que s'est donnés une organisation. 42
Selon BERNARD et al, la performance dans le court et à moyen terme s'apprécie toujours
en deux niveaux : l'efficacité et l'efficience.
L'efficacité signifie la façon d'atteindre ses objectifs quels que soient les moyens utilisés.
41 BOWERSOX D. J et CLOSS, op.cit, p419
L'efficience : C'est- à- dire rapport entre les résultats obtenus et les moyens mis en oeuvre
pour les obtenir. »43
D'où La performance d'une organisation est une alliance de l'efficacité c'est-à-dire l'atteinte
des objectifs, et de l'efficience c'est-à-dire la gestion optimale des ressources44.
La performance étant un résultat mesurable, elle se vérifie par les indicateurs. Ce sont les
indicateurs de la performance qui font qu'on sache si une entreprise est performante ou non.
« Un indicateur de performance est une quantité qui exprime l'efficacité et ou l'efficience de
tout ou partie d'un système (réel ou simulé), par rapport à une norme, un plan déterminé et
accepté dans le cadre d'une stratégie d'entreprise. »
En principe, le jugement porté à une organisation devrait porter sur la combinaison de ces
paramètres analysés individuellement ».45
1.5.2.1. Efficacité
L'efficacité d'une organisation peut se définir comme étant la mesure dans laquelle
l'organisation remplit sa mission et atteint ses objectifs.
1.5.2.2. Efficience
L'efficience fait référence à l'utilisation des ressources (inputs) en relation avec le produit et
ou service (output).
Pour être efficiente, une organisation doit produire le plus possible avec les ressources
qu'elle consacre à un programme.
Est également efficiente une organisation qui utilise le moins de ressources possible pour
atteindre ses objectifs.
1.5.2.3. Pertinence
La pertinence est la capacité d'une organisation à répondre aux besoins des intervenants
prioritaires et à obtenir leur soutien dans le présent et pour l'avenir.
Donc, une organisation est jugée pertinente lorsqu'elle répond aux attentes des intervenants,
présente des innovations et s'adapte au fur et à mesure qu'elle évolue.
Il s'agit de la capacité d'une organisation à réunir les fonds nécessaires pour satisfaire à ses
exigences fonctionnelles à court, à moyen et à long terme.
D'après BOWERSOX. D et CLOSS, D46 les mesures de l'action logistique par les managers
sont regroupes en trois grands groupes :
Celle de contrôle (controlling mesures) faisant le suivi des réalisations en cours. Ces
mesures sont utilisées pour raffiner les processus logistiques en ramenant ceux-ci dans les
objectifs lorsqu'ils en éloignent.
Ces trois grands groupes peuvent avoir des mesures de performances tournant autour des
cinq catégories ci-après :
1. Coûts : coûts actuels réalisé par rapport à ceux initialement prévus : élèves ou faibles.
Ces rapport suivent généralement les fonctionnelles établies par la firme pour l'établissement
des rapports de performance suivant les directions, les divisions des services et autres.
47 BOWERSOX D. J et CLOSS, op.cit, p673
CHAPITRE 2. : ANALYSE DE
L'OPTIMISATION DE LA
LOGISTIQUE DANS LA CENTRALE
THERMIQUE DE JABANA
2.1. INTRODUCTION
consommables.
- La gestion du magasin.
- L'entreposage.
L'énergie de l'énergie produite au niveau national est évaluée à un peu plus de la moitié de
l'énergie appelée à servir dans tout le pays.
Le reste est acheté soit aux centrales hydroélectrique de RUSIZI 1, et RUSIZI 2 appartenant
respectivement à la société internationale d'électricité (SNEL) de la république démocratique
du Congo et la société internationale d'électricité des pays des grands lacs (SINELAC) et
auprès de la centrale thermiques appartenant à la société Aggreko. Une petite quantité
d'électricité est acheté auprès de l'Ouganda Electricity Distribution Company Ltd (UEDCL).
La distribution de l'eau et de l'électricité est assurée par les dites station et antennes de
RECO-RWASCO. Cette distribution comprend les opérations de branchement de
raccordement, de facturation et de recouvrement.
2.2.2.1. Vision
La vision de RECO-RWASCO est `'être l'entreprise la plus efficace et d'utilité centrées sur
la clientèle dans la région.»
2.2.2.2. Mission
La mission de RECO-RWASCO est de `'fournir des débits et des qualités suffisants d'eau et
d'électricité à ses clients, à des prix abordables afin de soutenir le développement socio-
économique du pays».
Engagement et loyauté,
L'intégrité et la transparence,
La Centrale thermique de Jabana a été construite en avril 2004 par une société internationale
de construction des centrales « LHMEYER INTERNATIONAL GmbH » par un contrat
avec RECO-RWASCO (ELECTROGAZ), en partenariat avec le gouvernement Rwandais,
dans le cadre de la décision de se lancer dans l'installation d'une centrale électrique diesel
d'une alimentation de secours, pour répondre à la crise énergétique aiguë dans le pays en tant
que seule intervention rapide dans cette crise énergétique.
La centrale thermique Jabana produit de l'électricité à partir des moteurs diesel qui
fonctionnent sous la consommation basique de carburant diesel (mazout lourd).
Il a été construit dans le but de réduire la crise de l'énergie électrique face à l'augmentation
du nombre de la population qui consomme de l'énergie électrique dans ses diverses activités.
La centrale thermique Jabana est située dans la ville de Kigali à environ 8 km du Centre-
ville de Kigali, à coté de la route Kigali-Byumba, dans les proximités du Kabuye sugar
factory.
Du fait que la centrale thermique de Jabana fonctionne 24 heures sur 24 heures, le staff de la
centrale thermique est divisé en équipes tournantes composés par quatre personnes chacune
et 10 employés occasionnels.
- La mise sur pied d'un système d'information logistique appelé en anglais Logistical
Information System LIS qui livre une information répondant aux trois aspects ci après : - La
disponibilité
- La fiabilité
- Et la flexibilité `
La centrale thermique de Jabana étant une centrale de production d'énergie électrique nous
nous sommes consacrés sur l'analysé de la disponibilité, la fiabilité et la flexibilité du
système d'information logistique (LIS)
2.3.1. Système d'information logistique
- des machines (hardware) tel que des ordinateurs et ses accessoires, des photocopieuses, et
les modems pour l'internet.
- des logiciels tels que sage pasteur pour la comptabilité de stock, les logiciels de bureau, et
MTU diesel software pour les données des machines.
- les données telles que les quantités des stocks, les paramètres des machines, la production
etc.
- des hommes, qui sont au nombre de 25 personnes travaillant en son sein en utilisant les
machines, les logiciels, et les données.
2.3.2. La disponibilité
Une mise en disposition des réseaux internet et des téléphones portables et fixes pour
faciliter la transmission des flux d'informations a été faite afin de faciliter toute disponibilité
de l'information.
Les informations logistiques à centrale thermique de Jabana sont gérées à l'aide des
ordinateurs, des livres et les formulaires comme souligné ci-haut.
Les plus grandes parties d'informations logistiques gérées à la centrale thermique de Jabana
sont des informations relatives à la gestion de stock tel que le délai de livraison, délai de
commande, les stocks d'alertes, et les informations relatives à l'approvisionnement tel que le
respect des contrats entre RECO-RWASCO et des fournisseurs etc.
Ces informations sont gérées à la centrale thermique Jabana et doivent être disponibles à
temps aux hiérarchies administratives, suivant le besoin.
2.3.3. La fiabilité
Les conséquences qui arrivent à la centrale thermique de Jabana au cas où les informations
fournies ne sont pas fiables sont tels que : la demande des quantités ou des qualités
inappropriées à la centrale, la rupture de stock, etc.
2.3.4. Flexibilité
Les informations logistiques à la centrale thermique de Jabana sont flexibles par le fait
qu'elles sont actualisées tous les jours et disponibles tous les jours au moment de la
demande.
Cette technologie n'est pas utilisée à la centrale thermique de Jabana, cette dernière étant une
centrale de production d'énergie qui ne peut pas être emballée, la technologie des Code à
barres et Scaning ne peuvent pas ainsi être utilisée.
Dans les activités logistiques de la centrale thermique de Jabana, il n'y a pas la gestion des
flux de distribution car la production de l'énergie électrique n'est pas emmagasinable d'où
zéro stock de la production, la production se fait en même temps que la consommation.
Par conséquent, les stocks de la centrale thermique de Jabana que nous allons analyser au
cours de notre travail, sont des stocks en amont de la production ; ils sont composés
principalement du stock de carburant diesel qui est la principale matière première pour le
fonctionnement de la centrale thermiques, ainsi que des stocks des produits consommables
nécessaires à la centrale thermique tels que :
-Les lubrifiants,
Dans notre travail nous nous sommes consacrés sur l'analyse de la gestion de stock du
carburant qui est la principale matière première utilisée ainsi que le stock des pièces de
rechange.
Il y'a aussi les sept tanks journalières dont l'un est de capacité de 27500 litres chaque un, ce
sont ces tanks journalières qui alimentent directement les machines.
Les trois principaux tanks de réservoirs et les sept petits tanks journaliers composent le stock
de carburant de la centrale thermique Jabana.
En cas de non confirmation, le marché est donné au fournisseur qui avait la cote suivante
dans le choix.
Les théories citées dans le premier chapitre nous montrent les principaux éléments qui
interviennent en gestion de stock tels que :
-les différents niveaux du stock : niveau maximal, capacité de stockage limitée, niveau
minimal, niveau d'alerte, niveau de réapprovisionnement ;
- les dates de réapprovisionnement et les périodes de gestion, qui sont aussi constantes ou
variables suivant la gestion adoptée.
Ici nous allons tenter de reprocher les données des stocks de carburants de la centrale
thermiques de Jabana à des théories citées dans le premier chapitre.
Le stock moyen
Le stock moyen annuel à la centrale thermique Jabana, est la somme de tous les stocks
mensuels d'une année sur 12.
Les calculs ci-après nous montrent le calcul des stocks moyens annuels sur chaque année de
la période.
Le stock moyen annuel est calculé à partir du stock initial de l'année plus le stock final de
l'année sur deux (Stock initial + Stock final).49
Stock de sécurité
A cette centrale, le stock de sécurité est un stock pouvant permettre la consommation dans 1
mois; il est donc la consommation maximale prévue par jour, (8000 litres/jour) dans 30
jours. Sur ce, le stock de sécurité est = 8000 litres *30 = 240.000 litres
Stock minimum
Le stock minimum à la centrale thermique de Jabana est confondu avec le stock de sécurité
il n'est pas calculé. Suivants les formules le stock minimum est égal au stock d'alerte - le
stock de sécurité.
Stock minimum = 1400 000 litres-240 000 litres = 1 160 000 litres
Comme le stock de sécurité et le stock d'alerte restent les mêmes pour les 5 ans concernés
par notre travail, le stock minimum calculé reste aussi le même pour la même période.
Stock d'alerte
Le stock d'alerte à la centrale thermique de Jabana est le niveau de stock qui déclenche la
commande. Il est calculé, non seulement à partir du stock disponible à la centrale thermique
de Jabana, mais aussi en ajoutant les commandes en cours de livraison.
49 JABANA TPP Note on fuel management at Jabana thermal power plant, 2005, p3, inédit.
Le stock d'alerte reste le même (1 440 000 litres) pour toute la période concernée par notre
travail.
Pour éviter toute rupture de stock à la centrale thermique de Jabana, le fournisseur est exigé
de maintenir toujours le stock de sécurité.
Pour analyser les coûts liés au stock tel que les coûts de lancement de commande, coût de
possession de stock, coût de rupture ainsi que le calcul du modèle de la quantité
économique, il nous faudrait les données y relatives, or les données recueillies auprès de la
comptabilité analytique de RECO-RWASCO ne déterminent pas les dépenses relatives à ces
coûts pour le stock seul de la centrale thermique de Jabana, d'où, ces coûts lien au stock
n'ont pas été calculés.
Le stock du carburant est comptabilisé soit à partir des chiffres indiqués par les compteur de
débit en litres ou en m3, ou soit par les indications des jauges qui sont convertis en litres à
l'aide d'un tableau de calibrage élaboré proportionnellement en fonction des tanks de
réservoirs.
Signalons que ces tableaux ne sont pas communs, tout réservoir ou tank est conçu avec son
propre étalonnage.
La détermination journalière du stock de carburant se base sur les trois éléments principaux :
C'est autour de ces trois stocks que se tournent les calculs journaliers du stock de carburant à
la centrale thermique Jabana. Le tableau suivant nous montre l'opération de calcul de stock
de carburant à la température ambiante à la centrale thermique de Jabana.
Tableau 2: Détermination journalière de stock de carburant (en litre)
Stock Total
120,358 39,840 21,260 138,918 138,923 -5
Source : Elaboré par nous-mêmes à partir des rapports journaliers de la centrale thermique
Jabana.
- Détermination du stock consommé SC= 21.260 litres. Le stock consommé est connu à
partir de la différence entre le stock initial plus le stock reçu moins le stock final
(SC=SI+SR-SF).
- Détermination du stock physique théorique ou stock final théorique ST= 138.918 litres. Il
est le stock théorique par le fait qu'il est le résultat des calculs, tandis que le stock final réel
SF est le résultat de l'inventaire physique.
- Détermination du stock physique réel ou stock final réel (SF)= 138.923 litres. Il est le
résultat de l'inventaire physique.
A partir de ces calculs de stock journalier, on arrive à élaborer des rapports mensuels ainsi
que des rapports annuels.
Dans le stock du carburant il peut y avoir l'écart entre le stock calculé (théorique) et le stock
réel, cet écart est la différence entre le stock physique final et le stock théorique final.
Dans la détermination du stock les écarts entre les stocks théoriques et les stocks physiques
sont normales si ces écarts ne dépassent pas l'écart admissible, ou si les écarts ne sont pas de
grande quantité.
Pour les réservoirs de la centrale thermique de Jabana dont la capacité est de 182.5000 litres,
l'écart admissible est de 10 litres cet écart peut être due à la variation des températures,
pression ou du débit.
Si les écarts dépassent l'écart admissible, le gestionnaire de stock du carburant doit chercher
et vérifier la cause de cet écart, il doit panser à des causes suivantes:
Erreur de calcul
Le tableau suivant nous montre comment se fait le calcul et la détermination des quantités
entrées ou stock reçu (SR) annuellement, le stock consommé annuellement et le stock
courant à la centrale thermique de Jabana en litres.
Stock Stock
Stock reçu consommé courant
Années (SR) (SC) (SCr)
2005 2759 285 2 190 715 568 570
2006 2 556 603 1 973 397 583 206
2007 2 359 504 1 650 696 708 808
2008 2 275 465 1 572 575 702 890
2009 2 653 095 1 906 915 746 180
Totale 12 603 952 9 294 298 3 309 654
Source : Elaboré par nous-mêmes à partir des rapports annuels de stock de carburant de la
centrale thermique de Jabana.
Le tableau ci-dessus nous montre les stocks annuels reçus et les stocks consommés
annuellement, ainsi que les stocks courants annuels.
Pour les stocks courants, il y a des quantités gardées par le fournisseur mais qui sont pour la
centrale thermique de Jabana.
Les rapports annuels de stock de carburant à la centrale thermique montrent qu'il n'a eu
aucune rupture de stock de carburant, ni l'insuffisance de stock de carburant pour la
production; ce qui nous montre que la gestion de stock de carburant à la centrale thermique
de Jabana est optimisée.
Le stock des pièces de rechange, comme le dit VERLGHT P, il s'agit des pièces conservées
dans le but de dépanner une machine, une installation ou un service dans une entreprise.
C'est un stock qui est constitué généralement dans des entreprises où les investissements en
matériel sont très importants51.
Au sein de RECO-RWASCO, tout produit acheté par RECO-RWASCO sauf les produits
exceptionnels tels que les carburants, doivent passer dans les magasins centraux de RECO-
RWASCO afin de permettre l'enregistrement et l'imputation des coûts pour faciliter la
comptabilité de celui-ci.
Le manager de la centrale thermique rédige une demande en fin de réquisitionner les pièces
de rechange et l'outillage achetés pour sa demande auprès des magasins centraux de RECO-
RWASCO.
51 VERHLGT Alphonse P, Cours d'économie de l'entreprise, éd. Centre de Recherche Pédagogique, Kinshasa
I, 1984, p.89.
Après avoir réquisitionné les pièces de rechange et l'outillage ces derniers sont mis dans le
magasin de la centrale pour l'usage quotidien.
Les pièces de rechange et outillage de la centrale thermique de Jabana sont classées suivant
les familles d'article, la famille d'un article est formée par un groupe d'articles qui ont, soit
les mêmes caractéristiques, soit les mêmes fonctions dans une unité.
Il y a les familles d'articles par nature qui tiennent uniquement compte de la nature de
l'article tels que les graisses, les peintures, et l'huile.
Dans le stock de la centrale thermique de Jabana il y a les familles d'articles par destination,
cette destination est liée à:
· l'usage fait de l'article ou à la fonction remplié par cet article (matériel de peinture ;
matériel de soudure ; consommables informatiques ; fournitures de bureau ; matériel
d'éclairage etc.)
52Verma, M.M. Materials Management, New Delhi; Sultan Chand&Sons, 2001, p79
· l'utilisateur ou service utilisateur (ensemble des articles critiques utilisés par un service
spécifique: consommables et outillage pour service d'hygiène; fournitures de bureaux;
outillage mécanique, outillage électrique...)
· un équipement, une machine, un outil. C'est le cas des pièces de rechanges. Ces dernières
sont regroupées par famille en fonction de l'équipement auquel elles appartiennent.
que des boulons, des roulements, des interrupteurs et d'autres pièces qui peuvent être adaptés
à des équipements différent.
Le tableau ci-dessus montre les articles de même famille (famille d'éclairage caractérisé par
la lettre C et le numéro 1 qui est le numéro de classement de l'article)
Qté
N° DESIGNATION Pu (Frw) Qté reçue Qté sortie
courant
1B Lube oil XL 40 650.000 80 futs 45 futs 35 futs
2B Viscosine 215.000 45 litres 30 litres 15 litres
3B Corshierld NTC 49 235.000 30 litres 23 litres 7 litres
Le tableau ci dessus nous montre l'exemple des produits consommables de même famille, la
famille des lubrifiants caractérisée par la lettre B et le nombre 1,2... qui sont les numéros de
classement des produits.
Les listes des pièces et d'outillages sont gardés en Excel dans l'ordinateur suivant leurs
classement et l'ordre alphabétiques, est sont ajoutés les numéros de classement ce qui facilite
la rechercher des pièces de rechange et d'outillage.
Toute sortie ou entrée d'une pièce de rechange ou outillage est enregistrée dans un cahier
registre et en suite dans l'ordinateur.
Bowersox et Closs53 montrent que l'importance du magasin réside dans son utilisation en
vue de garder des matières premières, des produits finis, voir des biens finaux qui doivent
circuler entre plusieurs endroits de la chaine de production et de commercialisation.
A la centrale thermique de Jabana, les différents produits sont reçus par voie des camions.
Les articles sont amenés manuellement ou par des grues élévateurs au lieu d'emmagasinage,
pour les ranger ensuite dans l'ordre, ce qui permet l'utilisation des ressources librement et
l'utilisation efficiente de l'espace.
Selon Bowersox et closs54, pour savoir à quoi doit ressembler un bon magasin, il existe trois
facteurs déterminants du design optimal d'un magasin à savoir :
Les magasins de la centrale thermique de Jabana sont sur un même site car les produits
gardés dans ce magasin sont destinés à être consommés à la dite centrale thermique de
Jabana.
Afin d'optimiser la gestion du magasin à la centrale thermique de Jabana, les deux hangars
ont été construits en tôles, elles sont au nombre de deux blocks et elles sont de 3 m de
hauteur et de 12 m et 15 m de largeur respectivement.
Les produits qui sont dans les magasins de la centrale thermique de Jabana sont de petite et
de moyenne largeur celles des grandes largeurs sont gardés à l'extérieur du magasin, au cas
où ils sont d'un grand volume ils sont gardés dans les magasins centraux de RECO-
RWASCO.
Tous les matériels et outillages sont stockés et gardés dans le magasin dans l'éteint de leurs
utilisations.
Les gestionnaires du magasin de la centrale thermique de Jabana ont mis en place des
mécanismes permettant l'entreposage et la livraison conformées des produits.
L'une de ces deux magasins de la centrale thermique de Jabana est pour des pièces de
rechange et outillage il est divisé en deux ranges A et B et les matériels y'sont rangés suivant
leurs fréquences utilisations.
Dans le magasin des pièces de rechange et outillage, la partie A est la partie des pièces de
rechange et outillage déjà utilisés au mois une fois et la partie B est la partie des nouvelles
pièces de rechange et outillage.
EMMAGASINAGE
DU NON VRAC
Source : Adaptée par nous-mêmes à partir du plan optimal d'un magasin, proposé par
BOWERSOX.D et CLOSS, D dans le livre Logistical Management p397
Le magasin de la centrale thermique de Jabana possède la même entrée que la sortie pour
tous les produits dans le magasin.
Tout produit doit passer à la réception pour l'enregistrement avant d'être mis à la place qu'il
le faut dans le magasin. Tout comme l'entrée, tout produit sortant du magasin doit passer à la
réception, pour l'enregistrement après avoir été collecté et compté.
. Emmagasinage du vrac
C'est l'endroit où on met les produits qui sont emballes c'est-à-dire qui peuvent être
périssables pour une bonne conservation dans le magasin approprié.
2.6. ENTREPOSAGE
La théorie nous dit que le premier objectif de l'entreposage dans un magasin est d'aider à
classer les biens de manière à faciliter une expédition conformée aux voeux du client55
A la centrale thermique de Jabana l'entreposage a pour objectif d'aider à mieux classer les
biens de façons à faciliter l'expédition conformées aux voeux des utilisateurs.
Pour mieux accomplir cet objectif l'entreposage a trois activités principales à savoir :
thermique de Jabana sont capitales et se font à l'aide des techniques et des technologies ainsi
que manuellement.
Le travail qui suit après la réception des articles est de bien ranger ces articles dans les
magasins.
Dans notre travail, ayant abordé l'entreposage des produits qui sont stockés pour la
consommation de la même unité, les biens sont sorties du magasin directement pour la
consommation de la dite unité, d'où il n'y a pas d'expédition des biens.
Le classement des pièces de rechange et des produits dans les magasins de la centrale
thermique de Jabana, qui facilite l'accès direct et facile des pièces de rechange et des
produits consommables aux utilisateurs, justifie la bonne gestion du magasin et de
l'entreposage.
55BOWERSOX D. J et CLOSS, op.cit, p419
Pour se faire, Il existe plusieurs techniques mais elles peuvent être regroupées en trois
catégories qui sont :
Comme nous l'avons souligné précédemment, l'énergie électrique produit par la centrale
thermique ne peut pas être stocké d'où la prévision que nous avons aborde dans notre travail
consiste à la prévision du stock de consommation interne.
Pour faire la prévision, la technique qui est utilisée à la centrale thermique de Jabana est la
technique qualitative qui utilise les données telles que les opinions des experts
La prévision des stocks à la centrale thermique de Jabana se fait à moyen terme (de l'ordre
de six mois à deux ans), et la prévision à court terme (jusqu'à six mois).
La prévision à moyen terme (de l'ordre de six mois à deux ans) permet à la centrale
thermique de Jabana, de définir et de maîtriser les capacités globales de consommation et
d'approvisionnement.
La prévision à court terme (jusqu'à six mois) à la central thermique de Jabana serve à
l'activité opérationnelle de production : d'une part, approvisionnement et gestion des stocks,
d'autre part, charge des ateliers et ordonnancement, correspondant à des ajustements des
activités planifiées.
56 BOWERSOX D. J et CLOSS, op.cit, p386
La prévision des stocks à la centrale thermique de Jabana se fait suivant les données
Suivant le tableau ci-dessus, cette prévision de 2 500 000 litres pour le carburant et de
3 650 litres pour le Lub-oil SAE 40, doit être gardée pour éviter toute rupture de stock.
Cette prévision en quantité du carburant diesel et lubrifiant (lube oil SAE 40) est fixée par le
concepteur, elle dépend du temps de production, ou d'exploitation d'une machine et des
avaries constatées.
Comme le montre le tableau, les prévisions annuelles ne varient pas, seules les réalisations
varient suivant le temps d'exploitation.
La prévision des entretiens à la centrale thermique de Jabana, est aussi qualitative, elle est
élaborée en fonction des données du concepteur, du temps de production, ou d'exploitation
d'une machine et des avaries constatées.
En fonction de ces deux critères, nous rencontrons les grandes interventions suivantes :
- les grandes entretiens (GR) : après 10.000 Hrs c'est-à-dire la machine exploitée environ
10.000 Hrs, ce qui équivaut à plus ou moins une année et deux moins de fonctionnement, la
machine subit un entretien qui nécessite le remplacement de plusieurs pièces
- les entretiens de 1000 Hrs après toute 1000 Hrs c'est-à-dire la machine exploitée environ
(1000 hrs) ce qui équivaut à plus ou moins une période de 2 mois de fonctionnement, la
machine subit un entretien.
- Les réparations accidentelles, elles sont effectuées lorsqu'un incident survient au moment
de fonctionnement de la machine, ce qui nécessite le remplacement de certains organes qui
sont défectueux ou qui ont subi des avaries.
C'est souvent dans la prévision des accidents et d'autre avarie qu'on trouve la technique de
prévision des séries temporelles par le fait de prévenir la future à partir des données du
passées tel que les incidents qui se produisent fréquemment.
Le tableau ci-dessus nous montre la façon dont se fait la prévision des pièces de rechange et
les réalisations qu'on eu dans 5 ans.
Les pièces citées dans les colonnes de 1000 heures, sont des pièces dont leurs disponibilités
doivent être prévues après chaque milles heures, c'est-à-dire à peu prêt dans un mois et
quinze jours d'exploitation.
Dans la première année 2005 qui compte 8640 heures on devrait consomme 8 fois les pièces
qui sont pour 1000 heures or les réalisations montre que on a consommé 5 fois les pièces qui
sont pour 1000 heures. Ceci est parce que le temps d'exploitation des machines est toujours
inferieur au temps de prévision, les machines ne sont pas exploitées tous les heures il y a les
arrêts des machines.
Tout comme pour les 1000 heures, les pièces citées dans les colonnes de 10.000 heures, sont
des pièces dont leurs disponibilités doivent être prévues après chaque 10.000 milles heures
c'est à dire dans une période à peu près d'une année et deux mois.
En 2005,2007 et en 2009 nous avons zéro pour les pièces prévus pour 10.000 heures Ceci est
parce que on n'a pas eu les entretiens de 10 000 heures dans les dites périodes.
De tout ce qui précède, nous retiendrons que certains incidents ou pannes ne sont pas
prévisibles tandis que d'autres interventions peuvent être programmées. De plus, les coüts
sont élevés pour les grandes entretiens à cause du remplacement d'un grand nombre des
pièces anciennes par des neuves.
Conclusion partielle
Arrivant au terme de ce chapitre dont notre objectif principal était d'analyse la gestion des
flux logistiques à la centrale thermique de Jabana, il nous est important de rappeler les points
essentiels qui ont été abordés au cours de ce chapitre.
Nous avons d'abord commencé avec une brève présentation de RECO-RWASCO, en parlant
de son historique, sa mission, ses objectifs et une brève présentation de la centrale thermique
de Jabana.
Nous avons constaté que la gestion des informations logistiques de la centrale thermique de
Jabana est optimisée suite à leur disponibilité, leur fiabilité, leur flexibilité ainsi que l'usage
des nouvelles technologies de l'information.
Le classement des pièces de rechange et des produits qui facilite l'accès direct et facile des
pièces de rechange et des produits aux utilisateurs, justifie la bonne gestion du magasin et de
l'entreposage à la centrale thermique de Jabana.
Les rapports annuels des stocks de la centrale thermique de Jabana montrent qu'il n'y a pas
eu de rupture de stock de carburant.
Seul le stock des pièces de rechange et outillage a connu les ruptures de stock qui sont due
aux accidents, d'où nous avons constaté que la gestion des stocks de la centrale thermique de
Jabana est optimisée.
Tous ceux-ci nous ont poussé à confirmer notre première hypothèse selon laquelle les flux
logistiques de la centrale thermique Jabana sont optimisés.
CHAPITRE 3. : IMPACT DE
L'OPTIMISATION LOGISTIQUE
SUR LA MAÎTRISE DE LA GESTION
DE LA CENTRALE THERMIQUE DE
JABANA
3.1. INTRODUCTION
Les recherches tant empiriques que théoriques montrent qu'il existe un lien entre une gestion
efficace des flux logistiques (expliquée au deuxième chapitre), et une évolution positive de
la production et plus tard celle des ventes dans une firme.
Ayant montré la gestion efficace des flux logistiques au deuxième chapitre, dans ce chapitre
intitulé « impact de l'optimisation logistique sur la maîtrise de la gestion de la centrale
thermique Jabana », nous avons analysé les conséquences de la gestion efficace des flux
logistiques en termes du stock de carburant, ainsi que les stocks des consommables qui
remplissent les besoins de la firme. Nous avons ainsi montré l'évolution de la production qui
est la conséquence de la gestion efficace des flux logistiques, nous avons ensuite montré les
avis des gestionnaires de la centrale thermique de Jabana sur le lien entre la gestion des flux
logistiques et la maîtrise de la gestion de l'unité.
Pour son fonctionnement, la centrale thermique de Jabana utilise comme matière première
principale pour la production de l'énergie électrique, le carburant dont la gestion fait partie
de notre travail.
Dans cette partie nous avons analysé les variations de la consommation de stock du
carburant à la centrale thermique de Jabana, nous avons analysé la consommation du
carburant par rapport au stock en carburant disponible pour la consommation ainsi que la
consommation en carburant prévue par le concepteur de la centrale thermique de Jabana.
Nous nous nous sommes servis des rapports annuels de la centrale thermique de Jabana,
pour effectuer les tableaux et les graphiques représentant les variations de la consommation
du stock de carburant, le stock de carburant disponible pour la consommation et le stock de
carburant prévue par le concepteur.
Total 2 190 715 1 973 397 1 650 696 1 572 575 1 867 491
2500000
2000000 Y-Values
1500000
1000000
500000
0
Ce stock stratégique du carburant, cité dans le deuxième chapitre est déterminé en fonction
de la consommation du carburant prévue par le concepteur des machines de la centrale.
La logique de cette comparaison est que le stock disponible doit être supérieur ou égal au
stock prévu et que le stock prévu doit être supérieur au stock consommé dans le souci
d'éviter la rupture de stock.
Stock
Stock consommé
Besoin en Stock disponible par par rapport au
stock de Stock disponible rapport au stock
No Année carburant prévu par an stock prévu disponible
1 2005 2,190,715 2,500,000 2,759,285 110% 79%
2 2006 1,973,397 2,500,000 2,556,603 102% 77%
3 2007 1,650,696 2,500,000 2,359,504 94% 70%
4 2008 1,572,575 2,500,000 2,275,465 91% 69%
5 2009 1,906,915 2,500,000 2,653,095 106% 72%
Le stock du carburant prévu est le stock prévu par le concepteur des machines, pour être
consommé dans une année en cas d'un fonctionnement normal de la centrale.
Le stock disponible annuellement est le stock qui a été fournit dans une année par le
fournisseur.
Le souci majeur des gestionnaires de carburant, est de maintenir le stock disponible toujours
supérieurs aux besoins en stock de carburant dans l'objectif d'éviter toute rupture de stock.
Le tableau montre qu'au total la consommation du stock a été de 74% du stock disponible ce
qui justifie la bonne gestion du stock stratégique de carburant.
Le tableau montre qu'au total le stock disponible a été de 101% de la consommation prévue
par le concepteur, ce qui montre la satisfaction des besoins en consommation du stock de
carburant.
Comme la production et la consommation de carburant vont de pair, on voit bien que sans
cette gestion des stocks de carburant, il n'aurait été facile de maîtriser et d'assurer une bonne
production d'énergie à la centrale thermique de Jabana.
La gestion des stocks du consommable fait parti des flux logistiques à optimiser à la centrale
thermique de Jabana.
Les pièces de rechange utilisées et les produits consommées étant enregistrés sous et
même centre de coût dans la comptabilité analytique d'exploitation de RECO-
RWASCO, nous avons présenté le montant pour les pièces de rechange et les produits
Le tableau suivant nous permet de mener une comparaison de la variation du montant des
dépenses des consommables réalisées par rapport aux dépenses des consommables prévues
dans la prévision des consommables de la centrale thermique de Jabana en Frw.
Stock des
Stock des Stock des consommables
consommables consommables réalisés par rapport
No Année réalisés prévus au stock prévu
1 2005 77,546,780 100,000,000 78%
2 2006 236,451,408 225,000,000 105%
3 2007 161,638,949 175,000,000 92%
4 2008 467,450,900 450,000,000 104%
5 2009 188,978,105 200,000,000 94%
Source : Tableau fait par nous même à partir des données de la comptabilité analytique
(sage pasteur) et du budget.
- Les dépenses des consommables réalisées sont les dépenses effectuées à la centrale
thermique de Jabana pour les pièces de rechanges et les produits consommables.
- Les dépenses prévues sont des dépenses prévues dans le budget destiné à la centrale
thermique de Jabana, suivant les méthodes de prévision adaptées que nous avons expliqué
dans le deuxième chapitre.
Le tableau ci-dessus nous montre qu'en 2006 et en 2008, les dépenses des consommables
réalisées ont dépassé la prévision, 105% et 104% respectivement, ceci est due souvent aux
accidents qui sont difficilement prévisibles.
En 2006 et en 2008, les dépenses ont eu des grandes variations par rapport aux années
précédentes.
Ces grandes variations sont les résultats des accidents ou les pannes majeurs qui prennent
une place importante dans les dépenses de la centrale thermique de Jabana.
Il nous a été difficile de démontrer réellement les pertes de la production que peut causer la
rupture de stock des pièces de rechanges ou d'autres consommables car la rupture de stock
peut entrainer l'arrêt d'une seule ou plus de deux machines ; ce qui n'entraine pas l'arrêt total
de la production mais plutôt la diminution de la production.
Au total, le tableau ci-dessus nous montre que les dépenses de stock des consommables ont
été de 98% du stock prévu, ce qui justifie la satisfaction des besoins en stock des produits
consommables.
La centrale thermique de Jabana est une centrale de production de l'énergie électrique, qui
est le résultat de la combustion principalement des carburants diesel ainsi que d'outres
produits, elle est mesurée ou quantifiée en Kilowattheure (KWh). La différence entre la
production d'énergie électrique par rapport à d'autres productions industrielles couramment
connues, réside dans le fait que l'énergie électrique produite n'est pas stockable ; elle est
produite en même temps que la consommation.
La centrale thermique Jabana est une unité chargée de la production, l'énergie produite par la
centrale thermique de Jabana est directement transmise à un autre organe de RECO-
RWASCO qui est chargé de la vente de cette énergie électrique. Le coût actuel de l'énergie
électrique au sein de RECO-RWASCO est de 105 Frw/kWh pour les industries et de 115
Frw/kWh pour les consommateurs ordinaires avec TVA exclue.57
TOTAL 55 500
Les raisons de cette variation de la production d'une année par rapport à une autre peuvent
être dues soit à la variation de la capacité de production, à la variation demande, ou soit a la
variation du temps d'exploitation des machines.
A partir des données ci dessus nous constatons que la production de l'énergie électrique à la
centrale thermique de Jabana a diminué.
Normalement, la production d'une centrale comme toute autre production d'une machine ne
croit pas, mais plutôt elle décroit avec le temps, à mois qu'il peut y avoir les inaugurations
ou l'ajout des nouveaux équipements, mais dans d'autres cas la production de la centrale
thermique ne croit pas.
Pour les machines, il est quasi impossible d'avoir le maximum de production prévue par le
concepteur dans l'opération d'une centrale, les raisons ci-après ont été avancées :
- on ne peut pas avoir les mêmes connaissances sur l'opération d'une centrale
- on ne peut pas faire l'opération d'une centrale thermique étant dans les mêmes conditions
que son concepteur.
- pour des raisons de sécurités il est conseille de n'est pas atteindre le maximum de la
production lors de l'opération de la centrale thermique etc.
Suite à ces diverses raisons, au sein de RECO-RWASCO, on juge comme une production
performante toute production d'une centrale thermique supérieure à 80% de la production
prévue par le concepteur.
Mwh)
- la production prévue est la production prévue par le concepteur, pour être produite dans
une année
Le tableau ci-dessus nous montre que le pourcentage le plus haut de la production obtenue
est 94% de la production prévue en 2005.
La production totale réalisée dans les cinq années concernées par notre travail, est de 86% de
la production prévue par le concepteur.
Le tableau ci-après nous montre les arrêts de la production qui ont été enregistrés á la
centrale thermique de Jabana ainsi que leurs causes, ceci nous a permis de voir que parmi les
37 arrêts de la production d'énergie enregistrées au cours de ces cinq ans concernées par
notre travail, 9 arrêts ont eu le lien avec la gestions des flux logistiques, c'est-à-dire 24%.
Ces neufs arrêts constatés avoir l'origine logistique, sont repartit comme suit :
- 5 arrêts ont été constatés avoir pour cause la mauvaise prévision de stock des pièces de
rechange.
- 2 arrêts ont été constates avoir pour cause la mauvaise gestion de l'information logistique.
- 2 arrêts ont été constatés avoir pour cause la mauvaise gestion de stock des consommables.
La mauvaise prévision de stock de pièces de rechange est souvent due aux accidents qui ne
sont pas prévisible, ce qui occasionnent les ruptures de stock de pièces de rechange.
Le tableau ci-dessous montre que parmi les 37 arrêts de la production seuls les neuf arrêts
ont eu pour l'origine la gestion des logistiques équivaut au 24% des arrêts.
Dans cette partie de notre travail, nous nous sommes consacrés aux avis des gestionnaires de
la centrale thermique en vue savoir leur vue sur le lien entre les flux logistiques et la maîtrise
de la gestion de la centrale thermique de Jabana.
Nous nous sommes proposé de demander une série des questions relative à la gestion des
flux logistiques dont l'application à la centrale thermique de Jabana a été expliquée dans le
premier chapitre.
Cette série des questions a été accompagnée par des explications relatives aux questions afin
de faciliter la compréhension des questions aux gestionnaires. Les quatre gestionnaires de la
centrale à savoir : le chef de la centrale (Plant manager), Operation manager, Fuel and store
manager et Maintenance manager, nous ont donné leurs avis sur le lien entre les flux
logistiques et la maîtrise de la gestion de la centrale thermique de Jabana. Cette série des
questions et ses réponses sont les suivantes:
Source : Elaboré par nous-mêmes à partir des avis reçus aux près des gestionnaires de la
centrale.
Le tableau précédent nous montre que sur les quatre gestionnaires interrogés, tous ont
affirmé que le niveau d'influence de la gestion de l'information logistique sur la maîtrise de
la gestion de la centrale thermique de Jabana est très élevé.
Tableau 16: Vue des gestionnaires sur l'influence de la gestion de stock de carburant
sur la maîtrise de la gestion
Le tableau précédant nous montre que sur les quatre gestionnaires interrogés, tous ont
affirmé que le niveau d'influence de la gestion de stock du carburant sur la maîtrise de la
gestion de la centrale thermique de Jabana est très élevé.
Tableau 17: Vue des gestionnaires sur l'influence de la gestion des stocks des
consommables sur la maîtrise de la gestion
Bas 0
Source : Elaboré par nous-mêmes à partir des avis reçus aux près des gestionnaires de la
centrale
Le tableau précédent nous montre que sur les quatre gestionnaires interrogés, trois ont
affirmé que le niveau d'influence de la gestion des stocks des consommables sur la gestion
de la centrale thermique de Jabana est très élevé.
Source : Elaboré par nous-mêmes à partir des avis reçus aux près des gestionnaires de la
centrale Jabana.
Le tableau précédant nous montre que sur les quatre gestionnaires interrogés, trois ont
affirmé que le niveau d'influence de la gestion du magasin et de l'entreposage sur la maîtrise
de la gestion de la centrale thermique de Jabana est très élevé, l'un a dit que ce niveau
d'influence est moyen.
Tableau 19: Vue des gestionnaires sur l'influence de la prévision sur la maîtrise de la
gestion
Source : Elaboré par nous-mêmes à partir des avis reçus aux près des gestionnaires de la
centrale
Le tableau précédant nous montre que sur les quatre gestionnaires interrogés, trois ont
affirmé que le niveau d'influence de la prévision sur la gestion de la centrale thermique de
Jabana très élevé.
Dans cette série de questions et ses réponses aux gestionnaires de la centrale thermique de
Jabana, pour toutes questions posées, les quatre gestionnaires ont tous affirmé que
l'optimisation des flux logistiques, a un impact considérable sur la gestion de la centrale
thermique de Jabana.
Les avis de ces gestionnaires confirment le lien entre la maîtrise de la gestion de la centrale
thermique de Jabana et l'optimisation des flux logistiques au sein de cette unité.
CONCLUSION PARTIELLE
Comme conclusion, de ce troisième chapitre dans le quel nous avons analysé l'impact de
l'optimisation logistique sur la maîtrise de la gestion de la centrale thermique Jabana, il nous
est important de rappeler les points essentielles qui ont été abordés au cours de ce chapitre.
Nous avons commencé par une analyse des conséquences de la gestion efficace du stock de
carburants ainsi que des stocks des consommables, en suite nous avons procédé en montrant
la variation de la production qui est la conséquence de la gestion efficace des flux
logistiques, nous avons aussi montré les avis des gestionnaires de la centrale sur le lien entre
les flux logistiques et la maîtrise de la gestion.
Nous avons constaté que la production de la centrale thermique de Jabana a été de 86% de la
production maximale prévue par le concepteur, alors qu'il est prévu la production
performante toute production supérieur à 80%, d'où la performance de la production de la
centrale thermique de Jabana.
Les avis des gestionnaires de la centrale, les analyses des consommations des stocks et les
causes des arrêts de la production nous ont montré que cette performance de la production
est le résultat de la gestion efficace des flux logistiques.
Tous ceux-ci nous ont poussés à confirmer notre deuxième hypothèse que les flux
logistiques optimisés au sein de la centrale thermiques Jabana sont facteurs de maîtrise de la
gestion de cette unité
CONCLUSION GENERALE
Nous voici au terme de notre mémoire dont l'intitulé est : « Analyse de l'optimisation des
flux logistiques comme facteurs de maîtriser de la gestion de la centrale thermique de Jabana
»
Dans ce travail, nous avons voulu analyser comment les flux logistiques optimisés
contribuent à la maîtrise de la gestion.
Pour atteindre cet objectif, nous avons adopté un fil directeur, c'est-à-dire la problématique,
qui s'est articulée autour de deux questions majeures :
Pour répondre à ces deux questions, deux hypothèses ont été formulées :
- 2. Les flux logistiques optimisés au sein de la centrale thermiques Jabana sont facteurs de
maîtrise de la gestion de cette unité.
Pour vérifier ces hypothèses, et arriver à développer ce thème, les méthodes et techniques de
recherche suivantes ont été utilisées ; méthode statistique, la méthode historique, la méthode
synthétique, la méthode comparative et méthode historique, ces dernières ont été soutenues
par la technique documentaire et la technique d'interview
Dans notre travail, nous nous sommes limités dans le temps en considérant les cinq années
c'est-à-dire de 2005 à 2009 et dans l'espace en prenant en compte le cas de la centrale
thermique de Jabana ainsi que dans le domaine en prenant les flux logistiques internes.
Le chapitre premier, dans lequel nous avons présenté le cadre conceptuel et théorique de
notre travail.
Dans ce chapitre nous avons commencé par la définition des concepts clés et ensuite nous
avons procédé avec la définition, l'historique et l'évolution de la logistique. Nous avons aussi
présenté les théories sur la gestion des ressources logistiques telle que la gestion de
l'information logistique, la gestion des stocks, la gestion du magasin, la gestion
d'entreposage, la production ainsi que la gestion et la performance.
Au troisième chapitre nous avons analysé l'impact de l'optimisation des flux logistiques sur
la maîtrise de la gestion de la centrale thermique.
Dans ce chapitre, nous avons commencé par une analyse des conséquences de la gestion
efficace de stock de carburant ainsi que le stock des consommables, en suite nous avons
procédé en montrant la variation de la production qui est la conséquence de la gestion
efficace des flux logistiques, nous avons ensuite montré les avis des gestionnaires de la
centrale sur le lien entre les flux logistiques et la maîtrise de la gestion de cette unité.
Nous avons terminé ce chapitre, en disant que notre deuxième hypothèse selon laquelle les
flux logistiques optimisés au sein de la centrale thermiques Jabana sont facteurs de maîtrise
de la gestion de cette unité est vérifiée et confirmée.
Suggestions
Nos suggestions se basent principalement sur la gestion des pièces de rechange car c'est dans
la gestion de ces dernières, que nous avons constaté tant de difficultés.
La prévision de stock des pièces de rechanges est difficile et puisque tous ces pièces sont
commandées et importées dans des pays d'outre-mer le processus de réapprovisionnement,
et le délai de réapprovisionnement sont difficiles à prédire.
Nous avons constaté que les réparations accidentelles ont supplantées les autres
interventions. Ceci a pour conséquence la consommation des pièces de rechange
stratégiques. Ce phénomène engendre des problèmes pour la bonne gestion de stock des
pièces de rechange.
- la gestion des stocks stratégiques soit renforcée en se servant des méthodes de prédiction
telles que les séries temporelles qui permettent à se servir des données historiques pour
prédire le futur.
- qu'une dotation spéciale soit accordée au département des approvisionnements pour qu'il
puisse répondre aux besoins des stocks stratégiques,
- que l'usage des méthodes aléatoires soit imposé et des dotations ponctuelles et palliatives
soient attribuées aux services d'approvisionnements afin d'éviter les ruptures des stocks qui
ont des répercussions sur la performance de la centrale thermique de Jabana.
En fin, nous avons osé mener cette étude, mais nous ne pouvons prétendre avoir circoncis
tous les aspects du problème ainsi ce travail reste ouvert à tous les critiques afin d'y porter
des améliorations. Nous serons reconnaissants à toutes les critiques qui seront adressées à ce
propos et qui tentent de nous compléter.
BIBLIOGRAPHIE
I. OUVRAGES
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MANSILLON, G., et Alis, Mercatique d' action commerciales, éd. Fauchez, Paris, 2001.
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II. DICTIONNAIRES
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inédit
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2001,inédit.
RWIGAMBA.B. Cours d'initiation au travail de recherche scientifique, inédit, ULK, Kigali,
2001.inédit.
IV. MEMOIRES
V. RAPPORTS
JABANA TPP Note on fuel management at Jabana thermal power plant, 2005, inédit.
CHOHMANN.FREE, Modèle de
wilson (online), http://www.chohmann.free.fr/wilson.htm consulté le 20/12/2009
Recherche