PMBOK Y APM

INTRODUCCIÓN
Gestión de Proyectos

Carrera Armamentista de la Guerra Fría

Situémonos. 1956. Elvis Presley triunfa en las listas de éxitos y
Miguel Bosé nace en medio de la España franquista. Eisenhower
preside EEUU y Nikita Jruschov de URSS.
Ambas superpotencias están inmersas desde hace años en un
continuo pulso militar, político y tecnológico. Los americanos
tienen la sensación de ir en desventaja y ven con temor la
posibilidad “real” de una guerra nuclear. Así que alguien piensa
que hay que tomar la delantera y construir una flota de
submarinos capaces de disparar misiles nucleares de largo
alcance. Al principio la idea no cuenta con apoyos. En ese
momento no sólo hay una pugna internacional. Dentro del país
se dirime otro conflicto encubierto entre las diferentes agencias,
organismos, programas, industrias… Todos se han apuntado al
carro de las ideas estrella y los presupuestos desbordantes. Y
ésta parece una bastante estrambótica.
LAS DIFICULTADES DE UN PROYECTO INMENSO
Fijémonos. Ya sólo desde el punto de vista estrictamente
técnico…
1. No existía aún un misil con los requisitos necesarios para
transportar la carga nuclear. Algunos incluso dudaban
seriamente que algo así fuera posible.
2. Incluso aunque existiera, el tamaño sería tal que no cabría
en ningún submarino conocido hasta la fecha.
3. Era inconcebible disparar algo tan grande desde un
submarino sumergido.
4. No existía aún ningún tipo de sistema de guiado para dirigir
el misil.
5. Además, para ser de alguna utilidad, ese misil debería tener
un alcance de miles de kilómetros.
Es decir, que alguien estaba proponiendo un proyecto cuyo
alcance era claramente un sueño. En el que el factor tiempo
era muy importante para adelantarse a los rusos. Y en el que,
eso sí, convenciendo a quien había que convencer, el
presupuesto no iba a ser un problema
LA US NAVY TOMA EL MANDO

Convence al Congreso para que abra la cartera de algo que

acabaría costando… 11.000 millones de dólares de la época… y
arranca el proyecto del técnicamente llamado Fleet Ballistic
Missile (FBM), sentando las bases del que iba a considerarse
referencia internacional en la historia de la gestión de proyectos.
Lo primero que hace es crear la Special Projects Office (SPO) a la
que encarga el doble, trascendental y contradictorio objetivo de:
• Asegurar una total autonomía del proyecto, alejándolo de los
circuitos burocráticos y los intereses políticos.
• Conseguir la colaboración de otras agencias y las
imprescindibles aprobaciones financieras del Congreso.
Para ello toma algunas decisiones clave:
• Designa como jefe de proyecto al almirante William F. Raborn.
• Establece la base de trabajo en Washington. En una serie de edificios
muy modestos, que ayudaban a proyectar a los congresistas una
imagen de austeridad. Falsa por otro lado, porque este proyecto no
iba a pasar a la historia precisamente por su control del gasto.
• En su afán de diferenciación establece un ritmo de trabajo atípico
(de lunes a sábado) y diferencial respecto al resto del personal de la
Navy. Exige un compromiso total de sus trabajadores. A cambio, estos
obtenían importantes prevendas y vuelos en primera clase a sus
hogares.
• Se pone mucho énfasis en la comunicación con los interesados. Es
clave divulgar sistemáticamente la idea de invulnerabilidad de los
submarinos frente a otros medios y trasladar machaconamente al
equipo la sensación de estar trabajando en algo grande, histórico.
INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

En esta faceta y en muchas otras, Raborn mantiene una

orientación muy marcada hacia objetivos, todo el énfasis se pone
en el factor tiempo. Cueste lo que cueste. Y más después del
mazazo psicológico del lanzamiento del 1er satélite ruso, el
Sputnik, en 1957. Este evento provocó que se exigiera un
importantísimo recorte en plazos. La primera versión del Polaris se
adelantó tres años a lo previsto. Con un ahorro del 45%.
Cada sábado Raborn organiza una exhaustiva reunión de
seguimento con sus equipos. Son reuniones en las que se
congrega multitudinariamente a encargados, técnicos,
proveedores… Tengamos en cuenta que el equipo comenzó
integrado por 45 personas y al final del programa llegó a sumar
una plantilla de 1,800.
INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Todos tienen que dar cuenta de la marcha de sus tareas. De

manera escueta y veraz. Cualquier engaño se ve rápidamente
contrastado por la presencia del resto de implicados y es
severamente reprendido. Como consecuencia, todos llegan a la
reunión del sábado con todo muy bien atado. La presión es
máxima.
Raborn también cuida mucho la parte propagandística. Invita a
congresistas y senadores a ver la marcha de los trabajos y hace
un uso intensivo de gráficos y esquemas de colores, muy visuales y
clarificadores acerca de los progresos y la situación del proyecto.
INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Es en el ámbito del proyecto Polaris en el que se inventa PERT. Es

un método para planificar y programar tareas interrelacionadas
en un proyecto que permite saber qué hay que hacer antes, qué
hay que hacer después y qué se puede ir haciendo en paralelo.
INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

También ligado al método PERT se populariza la Estructura de

Desglose del Trabajo (EDT). Ambas técnicas se convierten en
imprescindibles cuando el gobierno estadounidense decide
hacerlas obligatorias en sus proyectos y se utilizarán
intensivamente en el programa Apollo.

El Project Management Institute o PMI – uno de cuyos fundadores

trabajó en el proyecto Polaris-, las incorporó ya a la primera
revisión del catálogo de buenas prácticas en gestión de
proyectos. La actual edición de su catálogo sigue dándoles
importancia y tanto PERT como WBS son herramientas de uso
habitual hoy en día, y funcionalidades que se encuentran en
cualquier software de gestión de proyectos.
Lecciones para el trabajador del conocimiento

Grandes proyectos, grandes historias, grandes números. Pero

bajemos ahora a lo pequeño, a nuestra realidad más cercana.

¿Qué podemos aprender es esta experiencia?

Lecciones para el trabajador del conocimiento

Trabajar con un objetivo bien definido. Incluso

desde el principio, y a pesar de parecer
inicialmente imposible -casi utópico-, el alcance
del proyecto era muy preciso. Tenemos que
trabajar en base a objetivos importantes a medio
y largo plazo.
Lecciones para el trabajador del conocimiento

Las metodologías de trabajo facilitan las cosas.

Tenemos una historia para ser aprendida y
aprovechada. Un médico no experimenta a la
hora de trasplantar un corazón: se nutre del
conocimiento previamente acumulado. Una
lectura adaptada y realista de la ciencia de la
gestión de proyectos es válida incluso para muy
pequeñas organizaciones. Nuestra capacidad es
limitada y es preferible concentrarla en lo que
tenemos que entregar a nuestro cliente y no en
inventar la rueda una y otra vez.
Lecciones para el trabajador del conocimiento

La comunicación efectiva es una de las más

importantes habilidades a cultivar por un jefe de
proyecto. Tender puentes entre los conceptos
más técnicos o especializados y las necesidades
del negocio, de los usuarios, de los clientes, es la
clave del éxito. El uso de elementos gráficos,
conceptuales y vistosos siempre ayuda.
Lecciones para el trabajador del conocimiento

Mejor acabado que perfecto. Ésta es una lección

muy importante en productividad: algo
terminado y razonablemente bueno, es mejor
que algo inacabado en continuo
perfeccionamiento. En paralelo al desarrollo del
Polaris se estaban dando muchos hallazgos
tecnológicos, pero el proyecto optó en todo
momento por implantar los componentes,
dispositivos o piezas que ya funcionaban y no
esperar a sus posibles mejoras. Eso… ya vendría
después..
PMBOK
Project Management Body of Knowledge
 PMI
Es una organización internacional orientada a la difusión y
determinación de las mejores prácticas de gestión de proyectos. Fue
fundado en 1969 en Estados unidos, su base central se encuentra en
Pensilvania. Posee alrededor de 170 Capítulos. Y 700,000 miembros.

Principales objetivos
 Formular estándares profesionales
 Generar conocimiento a través de la investigación
 Promover la gestión de proyectos como profesión a través de sus
programas de certificación
 PMBOK
Es una guía de fundamentos para la dirección de proyectos

Principales objetivos
 Describir el conocimiento y las prácticas aplicables a la mayoría de
los proyectos de la época
 Proveer una base formal para fundar proyectos
 Guiar y orientar a gestores de proyectos sobre la forma de conducir
la construcción de resultados.
Estructura de componentes del PMBOK
El PMBOK describe procesos de gestión de proyectos, los cuales
pertenecen a áreas de conocimiento de gestión de procesos y se
ejecutan como parte de grupos de procesos de gestión.
 Triple Restricción
 Grupos de procesos
 Grupos de procesos
 Áreas de conocimiento
 Gestión de la Calidad
APM
Association for Project Management
 La Asociación para la Gestión de Proyectos (APM) es una
organización registrada con más de 21.150 particulares y 550
miembros corporativos por lo que es la organización profesional
más grande en el Reino Unido, que tiene como objetivo desarrollar
y promover las disciplinas profesionales de gestión de proyectos y
gestión de programas, a través de un programa llamado “CINCO
dimensiones del profesionalismo“.
 La APM ofrece productos y servicios
incluyendo la membresía registrada y
calificaciones, eventos, publicaciones y
servicios en línea. La sede de la APM se
encuentra en Princes Risborough en el
Reino Unido.
 La misión de la Asociación para la
Gestión de Proyectos es "proporcionar
liderazgo a los movimientos de
organizaciones e individuos
comprometidos que comparten su pasión
por la mejora de los resultados de
proyectos".
CINCO dimensiones del profesionalismo
La Asociación para la Gestión de Proyectos promueve los valores
profesionales. Las cinco dimensiones del profesionalismo proporcionan
un marco que nos ayuda a desenvolvernos como gestores de
proyectos.

 Amplitud
El Organismo de Conocimiento de la APM define los conocimientos
necesarios para gestionar cualquier tipo de proyecto. Constituye la
base de muchas de las normas y procedimientos que incluyen los
Estándares Nacionales de Profesionales en Gestión de Proyectos.
 Profundidad
El Marco de Competencia APM ofrece una
guía sobre las competencias de gestión de
proyectos. Esta guía es parte del kit de
herramientas profesionales; los niveles de
mapeo de conocimientos y experiencias
que ayudan en el avance de habilidades y
capacidades.

 Logro
El modelo APM está reconocido en toda la
profesión y está alineado con el Programa
de Certificación del IPMA nivel 4.
 Compromiso
El Desarrollo Profesional Continuo ayuda a
desarrollar la práctica de la gestión de
proyectos. Un plan de desarrollo orientado
por mejorar la carrera de gestión de
proyectos.

 Responsabilidad
El Código de Conducta Profesional de la
APM describe la práctica ética que se
espera de un profesional. Convertirse en un
miembro de la APM muestra su compromiso
con el Código.
 Restricciones:
Las restricciones son el tiempo, costo y calidad, las cuales
definen el alcance.
 BOK de la APM
El BOK de conocimientos (Body of Knowledge), creado por la APM
(Association Project Management), posee una estructura de 7 ―Llaves, en
cuyo interior se definen 52 procesos (establecidos en la quinta versión).
Las 7 llaves son:
1. Contexto de la Administración del Proyecto.
2. Planificación de la estrategia.
3. Ejecución de la Estrategia.
4. Técnicas.
5. Negocios y Comercio.
6. Organización y Gobierno.
7. Gente y la Profesión.
Gestión de la calidad – según la APM
La gestión de la calidad es una disciplina que asegura que los
productos, beneficios y procesos que se entregan, cumplan con los
requisitos de las partes interesadas y sean adecuadas para el
propósito.
La gestión de la calidad tiene cuatro componentes:
 Planificación de la calidad
 Garantía de la calidad
 Control de la calidad
 Mejora continua
Estos incluyen procedimientos, herramientas y técnicas que se utilizan
para garantizar que los resultados y beneficios cumplen los requisitos
del cliente.
 Planificación de la calidad
Implica la preparación de un plan de gestión de calidad que
describa los procesos y las métricas que serán utilizados. El plan de
gestión de la calidad debe ser acordado con las partes interesadas
pertinentes para garantizar que sus expectativas de calidad son
identificadas correctamente. Los procesos descritos en el plan de
gestión de la calidad deben ajustarse a los procesos, cultura y valores
de la organización que realice el proyecto.
 Garantía de la calidad
La garantía de la calidad da confianza a la organización ejecutora
de proyectos de que sus programas, carteras y proyectos están
siendo bien manejados. Esta valida el uso constante de los
procedimientos y normas, y asegura que el personal tenga los
conocimientos, habilidades y actitudes correctas para cumplir con sus
funciones y responsabilidades del proyecto de una manera
competente. La garantía de la calidad debe ser independiente del
proyecto, programa o cartera a la que esta se aplica.
 Control de la calidad
El control de la calidad consiste en inspecciones,
pruebas y mediciones. Este verifica que los
entregables se ajusten a las especificaciones, y
que cumplan con los objetivos y expectativas.
Las actividades de control de calidad determinan
si los criterios de aceptación se han cumplido o no.
Para que esto sea efectivo, las especificaciones
deben estar bajo un control de configuración
estricto. Es posible que, una vez decidido este,
pueda ser necesario modificar la especificación.
Comúnmente esto sucede al aceptar solicitudes
de cambio o cuando se presentan problemas,
mientras se mantiene un tiempo aceptable y las
limitaciones de costo. Cualquier cambio
consiguiente en los criterios de aceptación deben
ser aprobados y comunicados.
 Mejora continua
La mejora continua es el término genérico utilizado por las
organizaciones para describir cómo la información proporcionada
por los procesos de garantía de la calidad y control de la calidad se
utiliza para impulsar mejoras en la eficiencia y la eficacia.