Plan de Relaciones

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD SANTO TOMÁS
"PLAN DE RELACIONES PÚBLICAS PARA LA

ADMINISTRACIÓN PORTUARIA INTEGRAL DE VERACRUZ
BASADO EN LOS FACTORES DE COMPETITIVIDAD"
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
PRESENTAN:
LOZANO DOMÍNGUEZ THALÍA
PÉREZ MANRIQUEZ FERNANDA
SÁNCHEZ MORALES ANGÉLICA BELEN
TAVARES RAMOS ENRIQUE DE JESÚS
ASESORES:
M.C. ALMA DELIA TORRES RIVERA
LIC. MARISELA CASTRO MORENO
MEXICO, D.F. JUNIO 2012

INSTITUTO POLITÉCNICO
NACIONAL
CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS
En la Ciudad de México DF el día 4 de junio del año 2012, los que suscriben:
Lozano Domínguez Thalia Pérez Manríquez Fernanda

Sanchez Morales Angélica Belén Tavares Ramos Enrique de Jesus
Pasantes de la CARRERA DE:
Licenciado en Relaciones Comerciales
Manifiestan ser autores intelectuales de la presente TESIS bajo la dirección de la M.C.

ALMA DELIA TORRES RIVERA y LIC. MARISELA CASTRO MORENO ceden los
derechos totales de la tesis denominada:
"PLAN DE RELACIONES PÚBLICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN PORTUARIA

INTEGRAL DE VERACRUZ BASADO EN LOS FACTORES DE COMPETITIVIDAD"
Al Instituto Politécnico Nacional para su difusión con fines académicos y de investigación

para ser consultado en texto completo en la Biblioteca Digital y en formato impreso en el
Catálogo Colectivo del Sistema Institucional de Bibliotecas y Servicios de información del
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del trabajo sin el permiso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido
escribiendo a la siguiente dirección electrónica. Si el permiso se otorga, el usuario deberá
dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
Lozano Domínguez Tavares Ramos Sanchez Morales Pérez Manríquez

Thalia Enrique de Jesus Angélica Belén Fernanda
Este proyecto es un logro que quiero compartir con mis seres queridos, amigos y maestros,
pero sobre todo dedicarlo a mis padres que han dedicado su vida a brindarme apoyo,
educación, valores y a demostrarme que no hay sueño que no pueda alcanzar. Por último
quiero expresar que día con día predicare con su ejemplo, ya que gracias a este soy una
persona llena de convicciones y anhelos. -Enrique
Este paso no es solo mío, ustedes han ido de la mano conmigo, cada uno colaboro de
manera significativa en este logro, su apoyo y compresión son invaluables, las palabras no
alcanzan para expresar lo feliz que soy de tenerlos como familia. Gracias. -Angélica
Agradezco la oportunidad de realizar este proyecto que me permitió aprender y crecer

personal y profesionalmente. A mis padres Anabel y Mauro por el gran esfuerzo y apoyo
que me han brindado siempre, a mis hermanas Iliana y Dariana, a mis grandes amigos,
familiares, a las Profesoras Alma Delia y Marisela y a las personas que ya no están
conmigo y que siempre me impulsaron a seguir adelante. Gracias a todos por confiar y
creer en mí. -Thalía
Su apoyo y soporte durante todo este proceso fue una gran fuente de motivación, este logro
no solo es mío, ES NUESTRO. Mamá, si no fuera por las caídas no valoraríamos tanto
nuestros logros, eso es algo que tu nos enseñaste y nos recuerdas a cada momento. Papá,
tu ausencia nos marcó para siempre pero me impulsó a crecer y ser la persona que soy
HOY. Contar con esta Familia es algo que agradeceré toda la vida. -Fernanda
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los
factores de competitividad"
Contenido
Contenido ................................................................................................................ 4
Glosario de términos ............................................................................................... 8
Siglas y Abreviaturas ............................................................................................. 14
Resumen ............................................................................................................... 15
Abstract ................................................................................................................. 17
Introducción ........................................................................................................... 19
Capítulo 1. Marco contextual ............................................................................ 22
1.1. Antecedentes de la actividad portuaria en México ................................... 22
1.2. Sistema Portuario Nacional ...................................................................... 24
1.3. Administraciones Portuarias Integrales .................................................... 25
1.5. Operación de una Administración Portuaria Integral Federal ................... 29
1.6. Estadísticas de los movimientos de carga de las API`s ........................... 30
1.7. Administración Portuaria Integral de Veracruz ......................................... 31
Capítulo 2. Marco Teórico ................................................................................ 40
2.1. Conceptos y teorías de “estrategia”. ........................................................ 40
2.2. Competitividad ......................................................................................... 42
2.3. El proceso estratégico .............................................................................. 43
2.4. Selección de la misión y las principales metas corporativas .................... 45
2.5. Análisis del ambiente competitivo externo ............................................... 45
2.6. Análisis del ambiente competitivo interno ................................................ 46
2.7. Selección de estrategias .......................................................................... 47
2.8. Implementación ........................................................................................ 48
2.9. Control...................................................................................................... 48
2.10. Tipos de estrategia................................................................................ 50
4
2.11. Las cinco fuerzas de Porter .................................................................. 53
2.12. Estrategias Genéricas ........................................................................... 55
2.13. Benchmarking ....................................................................................... 57
2.14. Tipos de Benchmarking ........................................................................ 57
2.15. Teoría de recursos y capacidades ........................................................ 58
2.16. Estrategia del Océano Azul ................................................................... 62
2.17. Diagnóstico estratégico ......................................................................... 64
2.18. El cuadro estratégico ............................................................................ 64
2.19. Esquema de las cuatro acciones .......................................................... 66
2.20. Matriz “Eliminar-incrementar-reducir-crear” .......................................... 67
2.21. Análisis FODA....................................................................................... 68
2.22. Mezcla de Promoción............................................................................ 69
2.23. Herramientas de la Mezcla de Promoción ............................................ 70
2.24. Relaciones Públicas .............................................................................. 71
Capítulo 3. Estrategia de Investigación de campo ............................................ 74
3.1. Descripción de la situación problemática ................................................. 76
3.2. Pregunta de investigación ........................................................................ 76
3.3. Objetivo de investigación ......................................................................... 77
3.4. El supuesto de investigación .................................................................... 77
3.5. Diseño y enfoque de investigación ........................................................... 78
3.6. Procedimiento de recolección de datos.................................................... 78
3.7. Selección de la muestra ........................................................................... 80
3.8. Instrumento de recolección de datos........................................................ 80
3.9. Selección del instrumento de medición .................................................... 80
3.10. Procedimiento del análisis de datos ...................................................... 81
3.11. Análisis FODA....................................................................................... 81
5
3.12. Benchmarking ....................................................................................... 82
3.13. Teoría de recursos capacidades y competencias centrales .................. 82
3.14. Cuadro estratégico ................................................................................ 87
3.15. Esquema de cuatro acciones ................................................................ 87
3.16. Matriz “Eliminar-incrementar-reducir y crear” ........................................ 88
Capítulo 4. Discusión de Resultados ................................................................ 89
4.1. Análisis de resultados de encuestas a los actores de la cadena productiva

de la APIVER ..................................................................................................... 89
4.2. Análisis FODA de la APIVER ................................................................... 93
4.3. Análisis Interno ......................................................................................... 93
4.4. Análisis externo ........................................................................................ 97
4.5. Recursos y capacidades ........................................................................ 101
4.6. Recursos tangibles ................................................................................. 102
4.7. Recursos intangibles .............................................................................. 102
4.8. Capacidades .......................................................................................... 103
4.9. Análisis comparativo de Veracruz con puertos de clase mundial ........... 104
4.10. Cuadro estratégico .............................................................................. 106
4.11. Esquema de las cuatro acciones ........................................................ 108
4.12. Matriz "Eliminar-incrementar-reducir-crear" ........................................ 108
4.13. Estrategias para la APIVER ................................................................ 109
Capítulo 5. Plan de Relaciones Públicas para la Administración

Portuaria Integral de Veracruz .................................................................. 117
5.1. Diagnóstico Organizacional .................................................................... 118
5.2. Objetivos del plan ...................................................................... 119
5.3. Posicionamiento .................................................................................. 119

5.4. Público meta .......................................................................................... 120
6
5.5. Estrategia de Relaciones Públicas internas ................................... 122
5.6. Estrategia de Relaciones Públicas externas ................................ 130
5.7. Calendarización ..................................................................................... 137
5.8. Presupuesto del Plan de Relaciones Públicas para APIVER ................. 139
5.9. Evaluación.............................................................................................. 140
Conclusiones y Recomendaciones ..................................................................... 143
Bibliografía .......................................................................................................... 147
Anexos ................................................................................................................ 150
7
Glosario de términos
Administrador portuario: el titular de una concesión para la administración

portuaria integral. (Ley de Puertos, Pág. 2, 2010)
Agente Aduanal: persona autorizada por la aduana o habilitada ante ésta por la
autoridad competente, para despachar mercaderías por cuenta ajena. También
llamado Agente Aduanal o Aduanero, Despachante de Aduana, Corredor
Aduanero.(Aduanas, s/p ,2010)
Altura: puerto de altura se le asigna a aquel que está en condiciones de recibir

embarcaciones de gran calado, es decir, de grandes cantidades de carga, así
como mantener relaciones comerciales. (Aduana en México y el mundo, s/p, 2010)
Avituallamiento: Es el servicio mediante el cual se provee a una nave de

pertrechos (víveres, combustible de uso doméstico, medicinas, agua y en general
de productos y materiales necesarios para la operación de la misma), con
excepción del combustible para la operación de la misma. (Autoridad Portuaria
Nacional Perú, 2010)
Benchmarking: herramienta de administración que proporciona un enfoque

disciplinario y lógico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas
y debilidades de una compañía en comparación con lo mejor de la competencia.
(Evaluación de indicadores de competitividad, s/p, 2010)
Buques: barco grande con cubierta, adecuado para grandes travesías y

volúmenes de carga. (Buque, s/p, 2010)
Cabotaje: transporte de carga y pasajeros entre puertos de un mismo país,

navegando relativamente cerca de la costa. (Aduana en México y el mundo, s/p,
2010)
Capacidad: habilidad de los recursos de la empresa para poder desarrollar una

determinada tarea, esto es, una combinación dinámica de recursos y de
conductas, que permiten obtener una adecuada coordinación de éstos y, con ello,
8
la realización eficaz de una determinada actividad. (Administración estratégica. Un

enfoque integrado, s/p, 1996)
Competencia central: capacidades que le sirven a la empresa como fuente de

ventaja competitiva ante sus rivales, estas distinguirán a la empresa en términos
de competencia y reflejarán su personalidad. (Administración estratégica. Un
Competitividad: capacidad que posee una organización socioeconómica para

conquistar, mantener o ampliar la participación en el mercado de una forma
lucrativa que a su vez, favorezca su crecimiento. (Administración estratégica. Un
Concesión: otorgamiento del derecho de explotación, por un periodo

determinado, de bienes y servicios por parte de una empresa a otra, generalmente
privada. (Concesiones, s/p, 2011)
Consolidación: conjunto de actividades que se realizan para llenar un

contenedor, acomodar la carga en su interior y sellarlo, incluyendo todos los
recursos y actividades necesarios para la prestación del servicio. (Empresa
Portuaria Valparaiso, s/p, 2011)
Contenedor: un recipiente de carga para el transporte aéreo, marítimo o fluvial,

transporte terrestre y transporte multimodal. Las dimensiones del contenedor se
encuentran normalizadas para facilitar su manipulación. (Empresa Portuaria
Valparaiso, s/p, 2011)
Decisiones estratégicas: establecen la dirección general de una organización y

su máxima viabilidad a la luz de los cambios (predecibles e impredecibles) que
ocurren en los ámbitos de su interés. Ayudan a delinear los límites dentro de los
cuales se va a operar y determinan los recursos que la empresa habrá de destinar
a sus tareas. (Administración estratégica. Un enfoque integrado, s/p, 1996)
9
Desconsolidación: conjunto de actividades consistente en la apertura del sello y

puertas de un contenedor y vaciado de su contenido, incluyendo todos los
recursos y actividades necesarios para la prestación de dichos servicios.
(Movimientos Portuarios, s/p, 2011)
Encuesta: herramienta que sirve para obtener información sistemáticamente de

los encuestados a través de preguntas, ya sea personales, telefónicas o por
correo. (Metodología de la investigación, s/p, 1998)
Estrategia de diferenciación: consiste en crear un valor agregado o plus al

producto o servicio y se percibido en toda la industria por lo que las empresas
ofrecen productos o servicios exclusivos que los clientes puedan apreciar.
(Administración estratégica. Un enfoque integrado, s/p, 1996)
Estrategia: es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una
organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a
seguir. La formulación adecuada de la misma ayuda a poner orden y a asignar los
recursos y deficiencias de una organización, con el fin de poder lograr una
situación viable y original, anticipando posibles cambios en el entorno y acciones
imprevistas de los oponentes inteligentes. (Administración estratégica. Un
Exportación: cualquier bien o servicio enviado a otra parte del mundo, con
propósitos comerciales. La exportación es el tráfico legítimo de bienes y/o
servicios nacionales de un país pretendidos para su uso o consumo en el
extranjero. (Movimientos Portuarios, s/p, 2011)
Factores de la Industria: son aquellos que caracterizan el ambiente competitivo

que enfrentan directamente las empresas. Es decir todas aquellas fuerzas
económicas y sociales que confluyen en su desempeño y que son clave en los
sectores industriales donde compiten. (“Competitividad e industria manufacturera.
Aportes para un marco de análisis.”, s/p, 2002)
10
Factores internos de la empresa: son los que están asociados a las estrategias
de la organización, y se vinculan con su capacidad para definir e implementar
acciones tendientes a incrementar valor del producto por unidad de recursos o
modificar las estructuras del mercado a su favor, para alcanzar una rentabilidad
sostenida e adecuada al patrón de competencia sectorial. (“Competitividad e
industria manufacturera. Aportes para un marco de análisis.”, s/p, 2002)
Importación: transporte legítimo de bienes y servicios nacionales exportados por

un país, pretendidos para el uso o consumo interno de otro país. (Importación, s/p,
2011)
Infraestructura: conjunto de elementos o servicios que se consideran necesarios

para el funcionamiento de una organización o para el desarrollo de una actividad.
(Logística-Infraestructura, s/p, 2011)
Ley de puertos: es la ley que tiene por objeto regular los puertos, terminales,
marinas e instalaciones portuarias, su construcción, uso, aprovechamiento,
explotación, operación y formas de administración, así como la prestación de los
servicios portuarios. (Ley de Puertos, Pág. 2, 2010)
Lobbying: Un lobby (del inglés "entrada", "salón de espera") es un grupo de

personas que intentan influir en las decisiones del poder ejecutivo o legislativo en
favor de determinados intereses. La actividad que realizan los lobbies se
denomina lobbying, hacer lobby o cabildeo. (Diccionario de la Real Academia
Española de la Lengua, s/p, 2011)
Metas u objetivos: establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán

alcanzados los resultados, pero no cómo serán logrados. Es importante señalar
que las metas estratégicas: Son las metas principales que afectan a la dirección
general y a la viabilidad de la entidad. (Metodología de la investigación, s/p, 1998)
Metodología: conjunto de procedimientos basados en principios lógicos, utilizados

para alcanzar una gama de objetivos que rigen en una investigación. (Metodología
de la investigación, s/p, 1998)
11
Muestra: conjunto de elementos elegidos al azar o por ciertos criterios que son
objeto de algún estudio de mercadeo. (Tipos de muestreo, s/p, 2010)
Naviera: es aquella empresa que se encarga de la transportación de diferentes

tipos de mercancía vía marítima. (Ley de Puertos, Pág. 2, 2010)
Políticas: son las reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales
debe ocurrir la acción. Y por políticas estratégicas, las que guían la dirección
general y la posición de la entidad. (Ley de Puertos, Pág. 2, 2010)
Proceso estratégico: proceso que guía el desarrollo de una estrategia para que
una empresa pueda competir en los mercados en los que participa.
(Administración estratégica. Un enfoque integrado, s/p, 1996)
Programas: especifican paso a paso la secuencia de las acciones dentro de los

límites establecidos por las políticas, necesarias para alcanzar los principales
objetivos. En este sentido los programas estratégicos determinan el empuje y la
viabilidad. (El proceso estratégico, s/p, 1998)
Puerto: El lugar de la costa o ribera habilitado como tal por el Ejecutivo Federal
para la recepción, abrigo y atención de embarcaciones, compuesto por el recinto
portuario y, en su por la zona de desarrollo, así como por accesos y áreas de uso
común para la navegación interna y afectas acaso, por la zona de desarrollo, así
como por accesos y áreas de uso común para la navegación interna y afectas su
funcionamiento; con servicios, terminales e instalaciones, públicos y particulares,
para la transferencia de bienes y transbordo de personas entre los modos de
transporte que enlaza. (Ley de Puertos, Pág. 2, 2010)
Recinto Fiscalizado: aquel lugar en donde las autoridades aduaneras realizan

indistintamente las funciones de manejo, almacenaje, custodia, carga y descarga
de las mercancías de comercio exterior, fiscalización, así como el despacho
aduanero de las mismas. (Ley de Puertos, Pág. 2, 2010)
12
Recurso: aquellos inputs del proceso productivo o factores disponibles de la

empresa, que son de su propiedad o recaen bajo su control. (Análisis interno de la
empresa, s/p, 2011)
Recursos intangibles: son los bienes no físicos que crean los administradores
y/u otros empleados, como la imagen, reputación, conocimientos, experiencia y
propiedad intelectual. (Administración estratégica. Un enfoque integrado, s/p,
1996)
Recursos tangibles: son bienes físicos reflejados contablemente en el balance

de la empresa, se clasifican en tecnológicos, comerciales, financieros y de
producción. (Administración estratégica. Un enfoque integrado, s/p, 1996)
Recursos y capacidades: conjunto de tecnologías, habilidades, conocimientos,

etc., que se generan y amplían con el tiempo. (Administración estratégica. Un
Servicios portuarios: Los que se proporcionan en puertos, terminales, marinas e

instalaciones portuarias, para atender a las embarcaciones, así como para la
transferencia de carga y transbordo de personas entre embarcaciones, tierra u
otros modos de transporte. (Ley de Puertos, Pág. 2, 2010)
Tarifa: Lista o catálogo de los precios, derechos o impuestos. Referencia:

Definición de tarifas, (Diccionario fiscal, s/p, 2011)
Transeccional descriptivo (método de investigación): estudio en el que las

hipótesis son puramente descriptivas. Presentan el panorama del estado de una o
más variables en uno o más grupos de personas o indicadores en determinado
momento. (¿Cuáles son los tipos de diseños de investigación no experimentales?,
s/p, 2010)
13
Siglas y Abreviaturas
ACIS: Administración Costera Integral Sustentable
API: Administración Portuaria Integral
APIVER: Administración Portuaria Veracruz
CCTMVER: Centro de Control de Tráfico Marítimo de Veracruz
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
FONATUR: Fondo Nacional de Fomento al Turismo
GATT: Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y de Comercio
ISPS: Código Internacional para la Protección de Buques e Instalaciones

Portuarias (significado en español)
MEDIPORT: Sistema de Intercambio Electrónico de Documentos del Puerto de

Veracruz.
PMDP: Plan maestro de desarrollo portuario
PMDP: Programa Maestro de Desarrollo Portuario
PNSAV: Parque Nacional Sistema Arrecifal Veracruzano
POA: Plan Operativo Anual
PROFEPA: Procuraduría Federal de Protección al Ambiente
PRORED: Programa Rector de Desarrollo Litoral del Estado de Veracruz
SCT: Secretaria de comunicaciones y transportes
SGM: Sistema de gestión medioambiental
SIA: Sistema de Identificación Automática
SPN: Sistema Portuario Nacional
14
Resumen
La actividad portuaria en México constituye uno de los principales motores

económicos del país, característica que ha impulsado a los puertos a incrementar
su competitividad en parámetros vanguardistas a nivel mundial. Este es un tema
con vastas áreas de oportunidad e investigación, es a través de esta tesis como se
pretende investigar los factores que afectan en la competitividad y el
comportamiento estratégico dentro de las Administraciones Portuarias Integrales
en la República Mexicana, específicamente en el Puerto de Veracruz.
La problemática fundamental de esta investigación recae directamente en dos

puntos principales: La pérdida de participación de mercado del Puerto de
Veracruz, uno de los puertos más antiguos e importantes, en comparación con
Altamira, puerto relativamente joven y con una menor infraestructura y el
crecimiento sostenido del Puerto de Altamira.
La presente tesis se realizó con el objeto de diseñar una estrategia que permitiera
crear una imagen favorable para cautivar a los clientes y usuarios, de una
empresa de servicios portuarios localizada en el Puerto de Veracruz, con base en
los factores de competitividad de la industria portuaria.
La metodología utilizada para el estudio de campo consistió en la recopilación de

información de los principales actores de tráfico que participan en la cadena
productiva del Puerto de Veracruz (agentes aduanales, agencias navieras,
navieras y clientes finales), para determinar los factores del mercado que
determinan la competitividad en las empresas de servicios portuarios, a quienes
se les aplicó una encuesta telefónica que fue la base del diagnóstico situacional de
APIVER.
Para el análisis de la información se utilizaron herramientas estratégicas como el

análisis comparativo benchmarking y la teoría de recursos capacidades, que
permitieron detectar áreas de oportunidad del puerto como infraestructura,
servicios portuarios, tarifas, especialización de movimiento de carga, trámites,
capital humano y calidad e imagen del puerto, el estudio fue complementado con
15
un análisis comparativo con el puerto de Altamira (competencia directa) y el puerto

de Singapur (reconocido mundialmente como el mejor puerto).
El resultado final consistió en un plan de Relaciones Públicas dirigido a un público

interno y externo, como empleados, clientes finales y potenciales y diversos
actores de tráfico; con base en los factores de competitividad y encaminado al
fortalecimiento y mejoramiento de la imagen del Puerto de Veracruz a través de
estándares reconocidos a nivel mundial en materia de servicios portuarios.
16
Abstract
Port activity in Mexico is one of the main economic engines of the country, a
characteristic that has prompted Ports to increase its competitiveness in cutting-
edge global parameters.
This activity posses large overhead and research opportunities, through this work,
it is pretended to research, dominate and exploit the factors affecting the
competitiveness and strategic behavior within the “Administraciones Portuarias
Integrales” in Mexico specifically in the port of Veracruz.
The main problem of this research rests squarely in two main points: The loss of
confidence in the market for the Port of Veracruz, one of the oldest and most
important ports, compared to Altamira, harbor relatively young and with lower
infrastructure and the sustained growth of the port of Altamira.
This thesis was elaborated in order to design a strategy that would create a
favorable image to captivate customers and users; of a port services company
located in Veracruz, based on the factors of competitiveness considered in the Port
Services Industry.
The methodology used involved the collection of information on the main actors
involved in the logistic chain of Veracruz (custom brokers, shipping agencies,
shipping companies and end users) to determine which market factors determine
competitiveness in port services companies, this participants were addressed by a
telephone survey which was the basis of APIVER situational diagnosis.
the information analysis was supported by a series of strategic tools such as
comparative benchmarking and the theory of resources and capabilities, which
allowed the investigation to detect opportunity areas, as port infrastructure, port
facilities, rates, freight-handling expertise, procedures and quality, human capital
and image of the port, the study was complemented with a comparative analysis
against Altamira port (direct competitor) and Singapore port (recognized as the
best port worldwide).
17
The end result was a public relations plan aimed to internal and external
audiences, including employees, customers, potential and actual traffic actors, and
this plan was based on competitive factors and the main objective is to strengthen
and improve the image of the Port of Veracruz through globally recognized
standards in the field of port services.
18
Introducción
La actividad portuaria en México ha tenido un gradual desarrollo, con el paso del

tiempo, las administraciones encargadas de los puertos sufrieron importantes
cambios tales como la creación de la figura de Administraciones Portuarias que
surgieron de la promulgación de la Ley de Puertos y transformaron radicalmente la
gestión portuaria al gozar de una autonomía, permitiendo administrar, controlar y
operar de una manera más eficiente los recintos portuarios.
La importancia de la actividad portuaria en el comercio y economía de un país, la

dinámica de los mercados globalmente, el crecimiento de la competencia en la
industria portuaria y principalmente la problemática que se ha presentado en el
Puerto de Veracruz al perder participación de mercado tras la crisis económica a
nivel mundial del 2009, son las razones que dieron pie a esta investigación.
Evidencia de esto son las estadísticas de Veracruz, que a diferencia del Puerto de
Altamira, quien ha reflejado un crecimiento sostenido, incrementó un 28 por ciento
en el movimiento total de carga al cierre del 2010 respecto al cierre del 2009,
mientras que el puerto de Veracruz sólo aumentó en un ocho por ciento. Estos
indicadores son prueba de que Veracruz ha perdido competitividad, motivo por el
cual se planteó como objetivo general de investigación “Diseñar la estrategia que
permita crear una imagen favorable y cautivar a los clientes y usuarios, para una
empresa de servicios portuarios localizada en el Puerto de Veracruz”, además de
determinar los factores del mercado que determinan la confianza hacia una
empresa de servicios portuarios para explicar el comportamiento estratégico de la
empresa ante la industria portuaria. Una vez identificado el objetivo, se derivó el
siguiente supuesto de investigación: “Una empresa que ofrece servicios portuarios
es competitiva cuando hace uso de sus recursos y capacidades, enfocándose en
el concepto de las competencias centrales y bajo una estrategia de diferenciación,
innovando y agregando valor”.
El desarrollo de la investigación está dividido en cinco capítulos. El primero

desglosa el marco contextual, en el que se hace referencia a los antecedentes de
19
la actividad portuaria en México, estadísticas de interés, así como fundamentos

básicos de las Administraciones Portuarias Integrales, aunado a la forma de
organización de la Administración Portuaria Integral de Veracruz (APIVER) con la
finalidad de determinar su situación actual.
En el capítulo dos se plantea el marco teórico, los fundamentos y razonamientos

para el diseño y desarrollo del método de investigación basado en conceptos
como la estrategia, competitividad, el proceso estratégico, benchmarking, la teoría
de recursos y capacidades, la estrategia del océano azul y aspectos relacionados
con la mezcla de promoción, que en conjunto permitirán el desarrollo e
implementación de las estrategias propuestas dirigidas al cumplimiento del
objetivo de la investigación.
La estrategia de investigación de campo es presentada en el capítulo tres donde

se derivan la pregunta, objetivo general y específicos de la investigación,
enfocados a diseñar la estrategia comercial que permita crear una imagen
favorable para cautivar a los clientes y usuarios de la APIVER, con base en los
factores de competitividad de la industria, se establece el supuesto de
investigación. En este capítulo también se especifica el procedimiento para la
selección de la muestra, el método de recolección de datos y las herramientas
utilizadas para el diagnóstico del puerto y análisis de la información.
Por otro lado, el capítulo cuatro muestra el análisis de los resultados obtenidos,
mismo que fue realizado a través de una encuesta estructurada vía telefónica a los
principales actores de tráfico de la cadena productiva de la APIVER (agentes
aduanales, clientes finales, navieras y agencias navieras) además del diagnóstico
del recinto portuario. Se presentan las herramientas como el cuadro estratégico, el
esquema de las cuatro acciones, la matriz “eliminar-reducir-incrementar y crear”, la
matriz FODA, recursos y capacidades, asimismo el análisis comparativo del
Puerto de Veracruz con los puertos de Altamira y Singapur.
Durante el desarrollo de los capítulos en el estudio se localizaron las áreas de

oportunidad de la APIVER, mismas que fueron base del diseño de la propuesta
20
que consiste en un Plan de Relaciones Públicas, cual se desarrolla en el capítulo

cinco y está constituido por dos estrategias fundamentales, una dirigida al público
interno y otra al externo. Las estrategias fueron creadas a fin de elevar la
competitividad del recinto portuario a través de la utilización de sus recursos
actuales para el mejoramiento de la imagen actual de la APIVER.
Finalmente se exponen las conclusiones y recomendaciones, así como las

limitantes encontradas en el desarrollo del estudio con la finalidad de ayudar a
investigaciones posteriores.
21
Capítulo 1. Marco contextual
El análisis de la situación de la actividad portuaria en México se presenta en este

capítulo para proporcionar el proceso evolutivo desde sus inicios en la historia de
la actividad en México hasta el momento en que se decretó la creación de las
Administraciones Portuarias Integrales (API’s). Además se exponen aspectos
generales de la Administración Portuaria Integral de Veracruz (APIVER) con la
finalidad de determinar su situación actual respecto al mercado y los principales
retos para ser competitivo a nivel internacional.
1.1. Antecedentes de la actividad portuaria en México
La actividad portuaria en México se remonta a la llegada de los conquistadores,

aunque las crónicas señalan que los aztecas ya conocían el uso de la canoa, el
remo y la vela para el transporte de personas y mercancías entre puertos
ribereños. Sin embargo, fue a la llegada de los conquistadores donde se da inicio
a la actividad marítima de manera importante.
Las primeras formas de administración de los puertos a partir del México

independiente tuvieron su origen en la Marina de Guerra, ya que originalmente
estaban fusionadas estas actividades con la Marina Mercante. Con el paso de los
años y la crisis de los años ochenta, la Marina Mercante de México llegó a un
fuerte rezago en algunas de sus áreas fundamentales; La calidad y productividad
de los servicios portuarios estaban por debajo de los estándares internacionales.
Así mismo, el equipamiento y las instalaciones mostraban retrasos considerables y
existía un nivel bajo en el movimiento de los volúmenes transportados por vía
marítima en relación con el tamaño de la economía nacional.
El Gobierno Federal era la única entidad encargada de la construcción y

administración de puertos y la prestación de los servicios portuarios, se
encontraba monopolizada a cargo de empresas gubernamentales donde existían
fuertes confrontaciones laborales asociadas a la existencia de un único sindicato
por puerto, en este contexto los precios y tarifas en los puertos eran fijados
22
uniformemente para todos, la participación del capital privado era simbólica y

cuando existía, se limitaba a terminales de uso particular.
En 1986 se ingresa al GATT, la apertura comercial que conlleva a hacer más

notables las ineficiencias portuarias, razón por la cual se solicitaba una
descentralización, con el fin de obtener una mayor autonomía y menor burocracia
y permitir que cada puerto lograra un crecimiento sostenido. El cambio que
necesitaba la actividad portuaria mexicana requería una profunda transformación
desde las raíces, que incluyera el reemplazo de los fundamentos legales y
operativos, que estuvieron vigentes durante muchos años y necesitaban de una
reforma. Así que a principios de junio de 1991 se promulgó el reglamento de
maniobras en zonas portuarias federales que alentó la creación de empresas de
transporte multimodal y el uso de contenedores para agilizar las actividades de
comercio exterior. Por otro lado, el 19 de julio de 1993 se promulgó una nueva Ley
de Puertos que abrió paso a la participación privada en el manejo de los puertos.
De manera complementaria, en enero de 1994 se autorizaron la navegación de
altura de buques internacionales y la participación foránea en el tráfico de cabotaje
de cruceros turísticos.
La Ley de Puertos trajo muchos cambios y uno muy importante en la actividad

portuaria en México fue la creación de la figura de la Administración Portuaria
Integral (API) que logró que los puertos consiguieran la concesión de los mismos.
En 1994 se otorgaron 62 concesiones portuarias y entraron en operación 19 API´s
con el propósito de descentralizar la administración de los puertos, procurar su
autonomía de gestión y favorecer su autosuficiencia financiera. Cabe señalar que
para abrir paso a la administración portuaria privada, en 1994 se inició la
desaparición de Puertos Mexicanos (organismo desconcentrado que se creó a
fines de marzo de 1989 para asumir la administración directa de los 22 principales
puertos mexicanos).
23
A raíz de la privatización de las operaciones portuarias mediante las API’s, el

Sistema Portuario Nacional incrementó la actividad en los puertos y las
inversiones en la infraestructura de los mismos, consecuentemente aumentó la
capacidad portuaria, el equipo y capacidad en el servicio de remolcadores; a su
vez disminuyó los costos portuarios obteniendo tarifas competitivas a nivel
internacional, mejoró los servicios de transporte marítimo, los enlaces entre modos
de transporte y el crecimiento en el movimiento portuario de carga y en el
movimiento de pasajeros por vía marítima, favoreció el empleo directo y
modernizó la infraestructura.
Ante esta situación y como consecuencia de la apertura comercial, los puertos

mexicanos comenzaban a solventar la necesidad de mayores recursos para
implementar los cambios que se requerían, para mejorar la administración, la
infraestructura y los servicios, llegando así a niveles óptimos de eficiencia y
competitividad.
1.2. Sistema Portuario Nacional
El Sistema Portuario Nacional (SPN) está conformado por 114 puertos y

terminales habilitadas, 56 en el Pacífico y 58 en el Golfo de México y Caribe; 66
son para tráfico de altura y cabotaje y 48 únicamente de cabotaje. La capacidad
instalada para el manejo de carga comercial no petrolera es de 187.3 millones de
toneladas, dispone de 198.1kilómetros de muelles, 149.3 kilómetros de obras de
protección y 5.6 millones de metros cuadrados de áreas de almacenamiento.
24
Figura 1. Puertos y Terminales del SPN

Fuente: Programa Nacional de Desarrollo Portuario
La carga operada en el SPN se concentra en 41 puertos, con diversas actividades
comerciales, turísticas e industriales, sin embargo 24 de los principales puertos
gestionan bajo el régimen de Administraciones Portuarias Integrales.
El SPN desempeña un papel fundamental para el crecimiento de la economía

mexicana, ya que además de vincularla con los mercados mundiales, constituye
una importante fuente de valor y de ventajas competitivas en los ámbitos nacional,
regional y local.
1.3. Administraciones Portuarias Integrales
En el nuevo modelo de organización las Administraciones Portuarias Integrales se

encargan principalmente de la administración, mantenimiento y expansión
(inversión), planeación estratégica del puerto, promoción de la inversión privada y
del fomento de la competencia dentro de los puertos, mientras que el Gobierno
Federal ejerce funciones de autoridad, políticas, propiedad del recinto portuario y
de regulación.
25
Por tanto las API’s federales son empresas mercantiles constituidas como una
Sociedad Anónima de Capital Variable de carácter privado con autonomía para su
gestión operativa y financiera y a las cuales la Secretaría de Comunicaciones y
Transportes (SCT) les otorgó la concesión por 50 años para el uso,
aprovechamiento y explotación de los bienes de los recintos portuarios. Conforme
a la Ley de Puertos en su capítulo V (artículos del 38 al 59) expresa que se
encomiendan mediante concesión en su totalidad a una sociedad mercantil,
mediante la concesión para el uso, aprovechamiento y explotación de los bienes y
la prestación de los servicios respectivos.
La API es autónoma en su gestión operativa y financiera, por lo que sus órganos

de gobierno establecen sus políticas y normas internas, sin más limitaciones que
las que establezcan las disposiciones legales y administrativas aplicables. Además
de “los derechos y obligaciones que se establecen para los concesionarios,
corresponderá a los administradores portuarios:
I. Planear, programar y ejecutar las acciones necesarias para la promoción,

operación y desarrollo del puerto, o grupo de ellos y terminales, a fin de
lograr la mayor eficiencia y competitividad,
II. Usar, aprovechar y explotar los bienes del dominio público en los puertos o
grupos de ellos y terminales, y administrar los de la zona de desarrollo
portuario,
III. Construir, mantener y administrar la infraestructura portuaria de uso común,
IV. Construir, operar y explotar terminales, marinas e instalaciones portuarias

por sí, o a través de terceros mediante contrato de cesión parcial de
derechos,
V. Prestar servicios portuarios y conexos por sí, o a través de terceros

mediante el contrato respectivo,
26
VI. Opinar sobre la delimitación de las zonas y áreas del puerto,
VII. Formular las reglas de operación del puerto, que incluirán, entre otros, los
horarios del puerto, los requisitos que deban cumplir los prestadores de
servicios portuarios y, previa opinión del comité de operación, someterlas a
la autorización de la Secretaría,
VIII. Asignar las posiciones de atraque en los términos de las reglas de

operación,
IX. Operar los servicios de vigilancia, así como el control de los accesos y
tránsito de personas, vehículos y bienes en el área terrestre del recinto
portuario, de acuerdo con las reglas de operación del mismo y sin perjuicio
de las facultades del capitán de puerto y de las autoridades competentes,
X. Percibir, en los términos que fijen los reglamentos correspondientes y el

título de concesión, ingresos por el uso de la infraestructura portuaria, por la
celebración de contratos, por los servicios que presten directamente, así
como por las demás actividades comerciales que realicen.
XI. Proporcionar la información estadística portuaria (Ley de Puertos, capítulo

V, del Artículo 38 al 59).
1.4. Clasificación de las Administraciones Portuarias Integrales
La Secretaría de Comunicaciones y Transportes otorgó 24 concesiones, en la

Figura 2 se observa la distribución de las Agrupaciones Portuarias en el país:
Dieciocho son de carácter federal de las cuales:
 Dieciséis son administradas por la misma SCT entre las cuales se

encuentran: Ensenada, Guaymas, Topolobampo, Mazatlán, Puerto Vallarta,
Manzanillo, Lázaro Cárdenas, Salina Cruz, Puerto Chiapas, Coatzacoalcos,
Dos Bocas, Progreso, Veracruz, Tuxpan, Tampico y Altamira.
 Dos son administradas por FONATUR: Cabo San Lucas y Huatulco.
27
 Cinco son de carácter estatal: Baja California Sur, Campeche, Quintana

Roo y Tabasco sin embargo Cozumel actúa bajo el régimen de
Administración Costera Integral Sustentable (ACIS) y no es dependiente de
la SCT.
 Una es de carácter privado: Acapulco
Figura 2. Administraciones Portuarias Integrales de la República Mexicana.

Fuente: Pagina web de las SCT
28
1.5. Operación de una Administración Portuaria Integral Federal
Las Administraciones Portuarias Integrales son gestionadas por un director

general a quien da autoridad un consejo de administración donde se ven
involucrados miembros del gobierno federal, estatal y municipal además de
algunos representantes del sector privado.
La estructura de una API está conformada por las gerencias de operaciones,

ingeniería, administración y finanzas, comercialización, planeación y jurídico.
(Véase Figura 3).
Figura 3. Estructura de una Administración Portuaria Integral.

Fuente: página web de API VERACRUZ www.apiver.com
29
1.6. Estadísticas de los movimientos de carga de las API`s
La tabla 1 muestra las estadísticas de interés para esta investigación del

movimiento nacional de carga en los últimos tres años de las API`s administradas
por la SCT, a excepción de Puerto Vallarta, pues está enfocado a la industria
turística y su movimiento portuario no se presenta en los informes proporcionados
por la SCT.
Movimiento Nacional de carga

LITORAL API (Toneladas)
2008 2009 2010
PACIFICO
ENSENADA, B.C. 2,725,324 2,244,181 3,418,552
GUAYMAS, SON. 4,049,372 3,794,338 5,168,418
MAZATLAN, SIN. 3,370,294 3,296,455 3,099,274
TOPOLOBAMPO, SIN. 4,779,404 4,812,391 5,071,542
MANZANILLO, COL. 22,284,026 18,528,661 22,200,094
LAZARO CARDENAS, MICH. 19,795,109 19,983,520 27,827,625
SALINA CRUZ, OAX. 12,504,866 13,427,291 12,975,004
PUERTO CHIAPAS, CHIS. 15,784 19,638 55,603
GOLFO – CARIBE
ALTAMIRA, TAMPS. 13,414,632 11,497,599 14,712,411
TAMPICO, TAMPS. 8,830,598 8,517,303 8,059,352
TUXPAN, VER. 9,508,730 9,611,541 10,486,826
VERACRUZ, VER. 16,852,822 16,105,125 17,409,665
COATZACOALCOS, VER. 25,187,967 26,168,003 34,196,149
DOS BOCAS, TAB. 9,619,265 7,797,460 13,082,152
PROGRESO, YUC. 4,523,223 3,572,342 3,902,694
Tabla 1. Movimiento Nacional de Carga En API’S

Fuente: Elaboración Propia con información de la página web de la SCT
En el análisis de los datos se encontró que el puerto con mayor movimiento a nivel
nacional es el Puerto de Coatzacoalcos, siendo su principal carga movilizada el
Petróleo y Derivados. Seguido se encuentran los puertos de Manzanillo, Lázaro
Cárdenas, Veracruz y Altamira quienes destacan su participación por el
movimiento de carga contenerizada.
El desarrollo de este estudio se enfocará en el Puerto de Veracruz quien domina

las operaciones por el lado del Golfo de México, sin embargo, a pesar de su
antigüedad y capacidad instalada ha rezagado su participación con el paso de los
años, ejemplo de ello es el crecimiento sostenido que ha tenido en los últimos
años el Puerto de Altamira, quien se ha convertido hoy en día en el segundo
30
puerto más importante del Golfo y que al cierre del 2010 presentó un incremento
en el movimiento total de carga del 28%, mientras que el Puerto de Veracruz sólo
aumentó en un 8%. El rezago será identificado y atendido a través de una serie de
estrategias desarrolladas en la propuesta de esta investigación.
1.7. Administración Portuaria Integral de Veracruz.
Historia
El Puerto de Veracruz vivió la requisa de sus instalaciones el 1º de Junio de 1991

a través de la cual el Gobierno Federal tomó su administración y control para el
correcto manejo de mercancías. El 1º de Agosto del mismo año las primeras
empresas privadas de maniobras iniciaron la actividad portuaria, generando así el
beneficio de la competencia y desarrollo de servicios. Finalmente el 19 de Julio de
1993 el Congreso de la Unión del Gobierno Federal decretó a través del Diario
Oficial de la Federación la Ley de Puertos que tiene por objeto regular los puertos,
terminales, marinas e instalaciones portuarias, su construcción, uso,
aprovechamiento, explotación, operación y formas de administración, así como los
servicios portuarios.
En el margen de la publicación de la Ley de Puertos, se crea la figura de las

Administraciones Portuarias Integrales y el 1º. De Febrero de 1994 la
Administración Portuaria Integral de Veracruz, S.A. de C.V. inicia operaciones,
gestionando bajo nuevos estándares.
Misión
Atender con seguridad y eficiencia las necesidades de nuestros clientes en el uso

de la infraestructura y la prestación de servicios portuarios, dentro de un marco de
rentabilidad para el puerto para el puerto y sus socios comerciales.
31
Visión
Ser un puerto con capacidad instalada para atender la demanda de la región

central del país de carga vía marítima por el Golfo de México; ofertando soluciones
de infraestructura y servicios a los importadores, exportadores y líneas navieras.
Localización
El Puerto de de Veracruz: se ubica en 19°12′N96°08′O / 19.2, -96.133, 10 msnm,

a 90 km de distancia de Xalapa y 400 km de distancia de la Ciudad de México.
El área de control de tráfico marítimo ejercido por el Centro de Control de Tráfico

Marítimo de Veracruz (CCTMVER), incluye las zonas de separación de tráfico,
carriles, áreas de precaución, área a evitar y área de fondeo.
Infraestructura
El Puerto de Veracruz cuenta con infraestructura, equipamiento y tecnología de

primer nivel para lograr optimizar las maniobras de carga y descarga en el manejo
de las mercancías y con ello disminuir los tiempos de operación y tránsitos de las
mismas por el puerto.
Figura 4. Mapa de instalaciones API Veracruz

Fuente: página de la APIVER www.apiver.com
32
Instalaciones de APIVER
MUELLES LONGITUD (Metros) ANCHO CALADO
(Metros)
Muelle 1 220.00 23.50 31'
Muelle 2 200.00 66.70 35'
Muelle 4 Banda Norte 315.15 100.30 32'
Muelle 4 Banda Sur 381.30 100.30 34'
Muelle 5 260.00 N/A 33'
Muelle 6 260.00 40.00 35'
Muelle 7 243.00 N/A 37'
Muelle de la T.U.M. 250.00 N/A 36'
Muelle de cementos 277.44 N/A 36'
Muelle 8 202.20 20.00 38'
Muelle de Contenedores 507.42 N/A 42'
Muelle de la T 200.00 N/A 27'
Tabla 2. Infraestructura APIVER
Fuente: Página web Administración Portuaria Integral Veracruz, www.apiver.com
Equipo
El equipo que conforma la infraestructura de API Veracruz es:
Almejas 65
Banda transportadora fija 9
Barredora 1
Basculas 22
Camiones 2
Camionetas 53
Cargadores frontales 18
Grúas de más de 15 Ton. 52
Grúas de menos de 15 Ton. 41
Grúa de pórtico de muelle 5
Grúas de patio 33
Grúas Gottwald 4
Lanchas 9
Montacargas 158
Plataformas 112
Remolcadores de más de 4000 HP 4
Torre móvil 2
Tolvas 55
Trackmovil 2
Tractocamiones 72
Trascavo 16
Tractor ferroviario 6
Spreader 42
Tabla 3. Equipo APIVER
Fuente: Pagina web API Veracruz http://www.apiver.com/apiver/es/infraestructura/equipo
33
Organización
La administración portuaria integral está dividida en 9 áreas principales que

permiten tener una operación más eficiente y completa. (Para mayor referencia
véase figura 3 pag.28).
 Director general
 Gerente de administración y finanzas
 Gerente de comercialización
 Gerente de ingeniería
 Gerente de operaciones
 Gerente de planeación
 Subgerente de procedimientos legales
 Titular del órgano interno de control dependencia jerárquica y funcional de

la secretaria de la función publica
 Jefe de departamento de gestión de calidad y ambiental
Áreas que a su vez son soportadas por sub-departamentos que crean la sinergia
de toda la administración. Para una mejor referencia es posible encontrar el
organigrama al final de este estudio. (Véase anexos)
Servicios
El Puerto de Veracruz es un recinto fiscalizado que tiene la ventaja de ofrecer

servicios especializados que requiera cada embarcación, a su vez, está integrado
por diferentes prestadores de servicios que se encargan de despachar la
mercancía para que pueda dirigirse hacia su destino final.
A continuación se enlistan los servicios con los que cuenta el Puerto de Veracruz:
34
 Servicios conexos
 Coordinación de consolidación, desconsolidación, y reexpedición de

mercancías de comercio exterior.
 Inspección de mercancías de comercio exterior.
 Servicios Submarinos a las embarcaciones.
 Inspección Marítima.
 Servicio de fumigación a bordo de las embarcaciones, a las mercancías y

sus embalajes, a los almacenes y sus instalaciones, contenedores y
equipos de transporte terrestre.
 Supervisión de las unidades automotores de importación y exportación.
 Servicios portuarios.
 Suministro de combustible y lubricantes a embarcaciones.
 Servicio de avituallamiento a embarcaciones.
 Remolque, lanchaje y amarre de cabos.
 Comunicación a las embarcaciones.
 Recepción, carga/ descarga y despacho de mercancía en general unitizada,

fraccionada o en gráneles, agrícolas o minerales, así como llenado/vaciado
de contenedores convencionales o refrigerados.
 Reparación a flote a las embarcaciones.
 Recolección de basura o desechos y eliminación de aguas residuales.
35
Servicios
Empresas cesionarias 21
Prestadores de servicios portuarios 25
Prestadores de servicios conexos 48
Líneas navieras 31
Agencias Navieras 17
Agentes Aduanales 300
Empresas de Servicios Ferroviarios 2
Tabla 4. Servicios Integrales de APIVER
Fuente: Página web de API Veracruz, sección Infraestructura
http://www.apiver.com/apiver/es/infraestructura/mapa-de-instalaciones
Los servicios del Puerto de Veracruz son ofrecidos por diferentes prestadores, los
cuales tienen la concesión para poder operar dentro del recinto, la APIVER como
administrador del recinto tiene la obligación de regularlos, exigiendo un excelente
servicio a los clientes tanto internos como externos.
Certificaciones de APIVER
ISO 14001-2004: es una norma aceptada internacionalmente que establece cómo

implantar un sistema de gestión medioambiental (SGM) eficaz. La norma se
concibió para gestionar el delicado equilibrio entre el mantenimiento de la
rentabilidad y la reducción del impacto medioambiental, comprometiendo a toda la
organización a lograr ambos objetivos.
La intención de la norma ISO 14001-2004 es proporcionar un marco para un

enfoque integral, estratégico de la política medioambiental de la organización,
planes y acciones. Establece los requisitos genéricos de un sistema de gestión
ambiental, teniendo el efecto de constituir una referencia común para la
comunicación sobre temas de gestión ambiental entre las organizaciones y sus
clientes, reguladores, el público y otros interesados.
ISO 9001-2008: específica los requisitos para un buen sistema de gestión de la

calidad, que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones,
para su certificación o con fines contractuales. El Puerto de Veracruz debe
establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la
36
calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta

norma internacional.
ISPS: Código internacional para la protección de los buques de las instalaciones

portuarias.
 Promueve la cultura en materia de seguridad.
 Respalda las acciones tendientes a canalizar, supervisar y coordinar las

operaciones portuarias en materia de protección.
 Eleva el nivel de la instalación portuaria, buque y compañía al divulgar y

comprender su finalidad.
 Se traduce en mayores ingresos al optimizar la función de organismos

gubernamentales, administraciones locales y sectores naviero y
portuario.
INDUSTRIA LIMPIA: La Procuraduría Federal de Protección al Ambiente

(PROFEP) distingue con el certificado INDUSTRIA LIMPIA a las empresas que
voluntariamente participan en el programa y cumplen con el plan de acción
derivado de la Auditoría Ambiental; de la misma forma, autoriza a las empresas
certificadas a utilizar el logotipo en sus programas de comercialización, con el fin
de inculcar en los consumidores el hábito de adquirir productos fabricados por
industrias que observen prácticas de cuidado ambiental en sus procesos
productivos.
El certificado de INDUSTRIA LIMPIA funciona como un instrumento efectivo,

promovido y reconocido directamente por la autoridad ambiental, otorgado a
empresas que están comprometidas en el cumplimiento de la normatividad
ambiental, a través de la revisión voluntaria de todas las instalaciones. Esta
decisión estratégica de APIVER se ha derivado del desarrollo e implementación de
estándares de calidad en el puerto.
37
 Cumplir con la legislación ambiental vigente.
 Evaluación integral de los procesos de la APIVER y su impacto con el

medio ambiente.
 Ahorros mediante el uso eficiente de materias primas y productos

terminados.
 Reducción en los costos por concepto de pago de primas de seguros.
 Mejorar la imagen de la APIVER ante la sociedad.
 Uso del logotipo del certificado a que se hace acreedor.
 Reconocimiento por parte de las autoridades.
El contar con certificaciones tan importantes como las antes mencionadas,

significa para la APIVER gran fuente de ventaja competitiva que le permite
sobresalir y diferenciarse dentro del mercado, agregando valor al puerto para los
usuarios que lo utilizan.
Los puertos hoy en día también se definen como un centro industrial y logístico,
caracterizado por un eje de actividades económicas, integrándose además a
cadenas logísticas. Independientemente del tipo de administración portuaria ya
sea pública o privada, un puerto competitivo debe ser seguro, dotado de una
infraestructura y superestructura portuaria adecuada, debe contar además con
tarifas y costos justos, niveles de riesgo que puedan ser asumidos, servicios
portuarios eficientes, un marco jurídico de obligaciones y responsabilidades bien
definido, así como mantener una estrecha relación de cooperación con la ciudad
que lo alberga. La relación puerto-ciudad representa la base fundamental de la
competitividad. Los puertos reciben y envían diariamente miles de toneladas de
bienes, cuyas operaciones representan ingresos para el Gobierno Federal a través
de las API´s, sin embargo, es necesaria una continua inversión en los puertos, se
requieren servicios logísticos que hagan posible desde el ingreso de la mercancía,
38
hasta su despacho al destino final, por tanto, se desarrollan estrategias para su

recepción, vigilancia, servicios administrativos, almacenamiento y transportación.
APIVER debe alcanzar competitividad a niveles de nivel global, demostrando un

impacto mínimo en el costo general del transporte y una máxima generación de
valor agregado para sus usuarios directos e indirectos y brindando un servicio
ideal para el cliente que conlleve profesionalismo, ética, eficacia y eficiencia.
39
Capítulo 2. Marco Teórico
En este capítulo se plantea la base teórica para desarrollar fundamentos como

estrategia, competitividad, teoría de recursos y capacidades, competencias
centrales entre otros conceptos relacionados con la planeación estratégica que
una organización debe considerar para estructurar un análisis interno y externo a
fin de utilizar diferentes herramientas como medio para ubicar la situación actual
en el mercado en una empresa de servicios portuarios, y posteriormente
desarrollar un Plan de Relaciones Públicas.
2.1. Conceptos y teorías de “estrategia”.
Hasta la fecha no existe una definición exacta de estrategia que encaje

universalmente en el ambiente administrativo pues a través del tiempo el término
ha sido empleado con diversas acepciones.
40
La siguiente tabla muestra una breve idea de lo que cada autor considera como
definición de la palabra estrategia.
DEFINICIONES DE ESTRATEGIA
RAICES El verbo stratego significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso
MILITARES eficaz de los recursos”.
Kenneth Andrews (1969): “La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o

metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas,
presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la
empresa o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que eso será”
Igor Ansoff (1965) considera que la estrategia es un “hilo conductor” que corría entre las
actividades de la empresa y los productos/mercados. Convirtiéndose la estrategia en una
regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes:
PUNTOS DE
VISTA
 El alcance del producto/mercado.
MODERNOS
 El vector de crecimiento.
 La ventaja competitiva.
 La sinergia
Porter (1980) manifiesta que la obtención de la ventaja competitiva está determinada por la
estrategia competitiva adoptada por la empresa y define a la ventaja competitiva como la
búsqueda de una posición competitiva favorable y sostenible contra las fuerzas que
determinan la competencia en el sector industrial.
Chaffee (1985) dice que los enfoques mostrados anteriormente en la tabla tienen dos
versiones: el modelo lineal porque es dirigido a la planificación y a la definición de objetivos
incluyendo las connotaciones del método, dirección y secuencia. El modelo adaptativo trata
de encontrar la adecuación más conveniente entre el ambiente de la empresa y sus
recursos. Sin embargo todas las definiciones de estrategia tienen cuatro elementos en
EL MODELO común:
ESTANDAR
 El ambiente (condiciones ajenas)
 Metas u objetivos básicos de la empresa.
 Análisis de la situación (determinar posición en el ambiente y recursos).
 La proyección de aplicar los recursos de la empresa
Henry Mintzberg (1990) “El patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo” es
decir enfatiza en la acción, fundamentándose en las intenciones estratégicas. Otra forma
OTRA de concebir la estrategia es como una serie convergente de las medidas que ha tomado la
CONCEPCIÓN empresa, es decir, una estrategia realizada. Entonces cuando una empresa formula
DE intenciones y avanza hacia su realización se tiene un ejemplo de estrategia deliberada; al
ESTRATEGIA actuar de forma consistente, con actos que no son parte de sus intenciones formales se
obtiene una estrategia emergente. Todo esto lo explica Mintzberg en su ensayo “Las cinco
P de la estrategia”
James Brian Quinn, en su ensayo “Estrategias para el cambio” empieza por señalar la
diferencia entre la formulación de estrategias y la planificación programática (referente al
ESTRATEGIAS corto plazo para alcanzar objetivos que fluyen de un plan estratégico). Para Quinn una
PARA EL estrategia verdadera se trata de toda una serie de conceptos nuevos que pretenden
CAMBIO garantizar la eficacia de la organización. Quinn sugiere analizar los patrones en vez de los
documentos de estrategia formales.
Tabla 5. Conceptos de "estrategia" diversos autores.

Fuente: Henry Mintzberg. El Proceso Estratégico conceptos, contextos y casos
41
Se puede concluir que si bien la definición de estrategia es susceptible de ser

aplicada en diferentes ámbitos, en el empresarial se pueden claramente apreciar
tres enfoques fundamentales de los que derivan las definiciones de los autores
anteriormente mencionados como la dinámica del entorno de la organización, la
formulación o logro de objetivos y finalmente la competencia.
2.2. Competitividad
Actualmente las empresas se encuentran ante un mercado que día a día exige ser
más competitivo, por ello deben de especificar claramente el tipo de estrategias
que utilizarán para sobresalir entre sus competidores, tomando como punto de
referencia su posición en el mercado, el público a quien va dirigido, su producto o
servicio y sobre identificar los recursos con los que cuenta la empresa y así decidir
acerca de la mejor forma de administrarlos seleccionando las mejores estrategias
a implementar y obtener resultados positivos. La competitividad se ha convertido
en uno de los ejes fundamentales de las organizaciones, ya que en la mayoría
comprende un objetivo básico.
Concepto de “competitividad”
Por competitividad se entiende: "la capacidad de una empresa u organización de

cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le
permiten disfrutar y sostener una posición destacada en el entorno socio
económico en que actúan. Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad,
recurso, conocimiento, atributos, con los cuales dispone una empresa, son
aquellos que carecen sus competidores y que hace posible la obtención de unos
rendimientos superiores a estos”. Valietti Pérez (2009).
42
La competitividad de una empresa tiene dos enfoques:
Interno Externo
Figura 5. Enfoques de Competitividad

Fuente: Elaboración propia.
El enfoque interno depende de la existencia de ventajas competitivas de la propia
empresa basada en su liderazgo o diferenciación de productos en el mercado
mientras que el enfoque externo depende de la evolución de los aspectos
económicos del país, así como de los aspectos políticos, sociales, que puedan
afectar o beneficiar a sus operaciones.
La experiencia demuestra que las empresas que mantienen en el tiempo

posiciones competitivas sostenidas, dedican una gran atención al futuro, al tiempo
que vigilan constantemente su entorno. Michael Porter a partir de la definición de
“cadena de valor” identifica las líneas de acción que la empresa puede tomar para
diseñar su estrategia competitiva adecuada a sus necesidades.
2.3. El proceso estratégico
El proceso que guía el desarrollo de una estrategia para que una empresa sea
competitiva en los mercados que participa. El proceso estratégico, según Charles
Hill (1999) consta de las siguientes etapas.
43
Selección de la misión
y las principales
metas corporativas
Análisis del ambiente

Control competitivo externo
Análisis del ambiente

Implemetación
operativo interno
Selección de
estrategias
Figura 6. Etapas del proceso Estratégico

Fuente: Elaboración propia con información de Charles Hill (1999)
La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones Ínter funcionales que permiten a la organización alcanzar
sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las
finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación el
desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de
la organización.
Es por ello que el proceso estratégico se puede dividir en cinco componentes

diferentes, los cuales son: selección de la misión y las principales metas
corporativas, análisis del ambiente competitivo externo de la organización para
identificar oportunidades y amenazas, análisis del ambiente operativo interno para
identificar fortalezas y debilidades de la organización, selección de estrategias
fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades,
con el objetivo de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las
amenazas externas, Implementación de las estrategias, sus definiciones se
muestran a continuación.
44
2.4. Selección de la misión y las principales metas corporativas
La misión expone el porqué de la existencia de la organización y el qué debe

hacer. Por ejemplo, la misión de una aerolínea nacional podría definirse como:
satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a
transporte rápido, a un precio razonable y hacia los principales centros del país.
Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de

mediano a largo plazo. En general las organizaciones con ánimo de lucro operan
con base en una jerarquía de metas en cuya cima se encuentra la maximización
de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el
primer o segundo lugar en el mercado donde se compite. Otra organización puede
considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en
el mundo. Las organizaciones sin ánimo de lucro de manera típica poseen un
conjunto más diverso de metas.
En el proceso de administración estratégica se realiza el análisis del ambiente

operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y
amenazas.
2.5. Análisis del ambiente competitivo externo
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados:
 El inmediato, o de la industria donde opera la organización
 El ambiente nacional
 El macro ambiente
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura

competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la
organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de desarrollo
industrial. Debido a los constantes cambios que se dan, es de suma importancia
prestar atención no sólo a los aspectos internos de una empresa (marketing,
45
finanzas, producción, personal, etc.), sino también, a los aspectos o factores

externos.
Un análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias

que suceden en el entorno de una empresa, que están más allá de su control y
que podrían beneficiar o perjudicarla significativamente. La razón de hacer un
análisis externo es la de detectar oportunidades y amenazas, de manera que se
puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades, y estrategias para
eludir las amenazas o en todo caso, reducir sus consecuencias.
Un análisis externo se realiza de diversas formas; una manera formal de realizarlo,

es a través de la definición de las fuerzas claves del entorno, que consiste en
determinar las fuerzas o factores que podrían tener influencia ya sea negativa o
positiva en la empresa.
2.6. Análisis del ambiente competitivo interno
El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la

organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organización. En esta parte se analiza el rol de las
habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y
capacidades en la formación y sostenimiento de la venta competitiva de una
corporación.
El análisis del ambiente interno consiste en la evaluación clara y profunda de los

recursos de la empresa como el capital financiero, pericia técnica, empleados
capaces, gerentes experimentados, etc. Por otra parte las capacidades para
realizar las diferentes actividades funcionales en donde intervienen departamentos
como marketing, manufactura, sistemas de información, manejo de recursos
humanos, etc. Cuando se habla de un análisis interno se habla básicamente de
dos variables a estudiar, las fortalezas y las debilidades ya que son factores en los
que la organización puede interferir directamente y de esta forma no tiene ningún
problema para controlar.
46
Las fuerzas o fortalezas son las actividades que la organización hace bien o
recursos exclusivos, en los que se sostiene y la hacen diferenciarse de otras
empresas.
Las debilidades son aspectos que la organización no hace o bien recursos que no
tiene. Esta etapa obliga a los gerentes a aceptar que todas las organizaciones por
grandes y exitosas que sean, están limitadas por sus recursos y aptitudes.
Este análisis ofrece información importante sobre los recursos y aptitudes de la

organización. Si estos recursos son excepcionales o únicos, se consideran las
capacidades centrales de la organización, que son las principales destrezas,
habilidades y recursos que crean valor para la organización y que determinan sus
ventajas competitivas.
Un análisis interno consiste en el estudio de los diferentes factores o elementos

que puedan existir dentro de una empresa, con la finalidad de evaluar los recursos
con que cuenta una empresa para, de ese modo, conocer el estado o la capacidad
con que cuenta. Detectar fortalezas y debilidades, y, de ese modo, diseñar
estrategias que permitan potenciar o aprovechar las fortalezas, y estrategias que
permitan neutralizar o eliminar las debilidades.
2.7. Selección de estrategias
El siguiente componente del proceso estratégico involucra la generación de una

serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de
las compañías, junto con sus oportunidades y amenazas externas.
El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA,

debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades,
contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis FODA, la
organización las evaluará confrontándolas entre sí con respecto a su capacidad
para lograr metas importantes.
47
Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel

funcional, de negocios, corporativas y globales. El proceso de selección
estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le
permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido
cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas.
2.8. Implementación
La implementación son los mecanismos que deben tener una empresa para llevar
a cabo la estrategia. Hay que aplicar proyectos, procedimientos, presupuestos,
etc. Una vez seleccionada y desarrollada la estrategia empresarial, se debe
proceder a su implantación y esto se realiza por medio de la planeación
estratégica, que es el instrumento que ejecuta la estrategia. La implementación se
lleva a cabo a través de:
Programa: Estado de las actividades para llevar a cabo un plan.
Presupuesto: Informe de un programa expresado en unidades monetarias.
Procedimiento: Sistema de pasos secuenciales o técnicos que describen una

determinada tarea.
2.9. Control
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el

rendimiento. Para Robbins (1996) el control se define como "el proceso de regular
actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planeadas y
corrigiendo cualquier desviación significativa”.
La función de control es realizada por un subsistema que tiene como misión lograr
que el sistema se mantenga dentro de una trayectoria previamente definida.
Se encarga de controlar los cambios que se producen en el entorno externo y los

cambios o desviaciones durante el proceso de implantación.
48
El control posee ciertos elementos que son básicos o esenciales:
 En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las

actividades realizadas.
 En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para

determinar posibles desviaciones de los resultados.
 En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles

desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
 Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las

actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones
necesarias.
49
2.10. Tipos de estrategia
Las empresas tienen necesidades diferentes, sin embargo la mayoría de ellas

reflejan un mismo objetivo, el incrementar los ingresos de las mismas para
permanecer en el mercado además de desarrollarse internamente; debido a esto
se han clasificado las estrategias para una mejor identificación, diseño e
implementación de estas en las organizaciones, Mintzberg identificó tres modelos
conceptuales para crear estrategias: el empresarial, el planificador y el adaptativo.
MODELO CONCEPTO
EMPRESARIAL El poder está centralizado en manos del director por la
incertidumbre hacia el futuro; éste se enfoca en la
búsqueda de oportunidades con el fin de obtener la
meta de crecimiento de la empresa.
PLANIFICADOR Concede importancia al análisis sobre todo de costos
y las propuestas, intenta integrar formalmente
estrategias globales con el propósito de alcanzar
eficiencia y crecimiento.
ADAPTATIVO El poder se divide entre los muchos componentes de
la empresa, las metas son indefinidas y la empresa
reacciona ante problemas y no busca oportunidades
Tabla 6. Modelos de Estrategia
Fuente: Henry Mintzberg. El Proceso Estratégico conceptos, contextos y casos
En la administración estratégica generalmente la clasificación de las estrategias

organizacionales consta de tres niveles: el corporativo, el empresarial y el
funcional.
50
Estratégia a
Estrategia a nivel
nivel funcional
empresarial
Estrategia a
nivel
corporativo
Figura 7. Niveles de estrategias

Fuente: Robbins, Stephen P. y Coutler, Mary, Administración.(2005)
Estrategia a nivel Corporativo: Este tipo de estrategia se plantea para

determinar y esclarecer en qué tipo de mercado se debe de desenvolver la
organización y de esta forma establecer en que negocio se lograran mejores
beneficios.
A su vez la estrategia a nivel corporativo se apoya de diferentes estrategias que

hacen que las empresas puedan elegir y aplicar las mejores líneas de acción que
contribuyan con el crecimiento de la empresa, las estrategias de apoyo se
muestran a continuación.
51
• Estrategia enfocada a incrementar las operaciones de la organización, acrecentando

los productos o servicios ofrecidos por la empresa.
Estrategia de
crecimiento
• Este tipo de estrategia no representa un cambio notorio, sin embargo ayuda a

mantener la postura de la empresa en el mercado en el que participa la empresa.
Estrategia de
estabilidad
• Esta estrategia es destinada a resolver debilidades de las empresas que llegan a

mermar el desempeño
Estrategia de
renovación
Figura 8. Estrategias del nivel corporativo

Fuente: Robbins, Stephen P. y Coutler, Mary, Administración (2005).
Estrategia a nivel Empresarial: Estrategia que determina como debe competir la

organización en sus negocios.
De acuerdo a Porter una estrategia a nivel empresarial se basa en un enfoque

primordial de ventaja competitiva. Es decir, todas las empresas buscan
mantenerse en el mercado implantando diversos tipos de estrategias tratando de
apegarse a sus necesidades; la estrategia más común es buscar una ventaja
competitiva que pretende resaltar aquel atributo tangible o intangible que hace
exclusivo al producto o servicio que la empresa ofrece. Sin embargo, día a día las
empresas deben de estar preparadas para los cambios mercadológicos como:
 La aparición de nuevas empresas
 La existencia de productos sustitutos
 Nuevos compradores
 Rivalidad de la competencia
52
 Nuevos proveedores
Cada uno de los factores mencionados anteriormente pueden aprovecharlos las

empresas para mejorar sus productos o por el contrario para proyectar escenarios
que les permitan adelantarse a lo que puede llegar a pasar.
Estrategia a nivel Funcional: Este tipo de estrategia es un respaldo para

fortalecer a las estrategias a nivel empresarial ya que van dirigidas a empresas
que tienen una estructura funcional en donde los departamentos como marketing,
finanzas, recursos humanos, manufactura, etc. (es decir quienes desarrollan
líneas de acción diferentes que persiguen un fin común). Estas directrices deben
de ser creadas y orientadas por los altos directivos de la empresa, quienes deben
utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional o unidad
estratégica, con el objeto de maximizar la productividad de dichos recursos.
Para lograr crear una estrategia funcional se debe de realizar un análisis interno
de la empresa y saber colocar cada pieza del rompecabezas en su lugar, esto es
para poder instituir una sinergia de tal modo que aunque cada unidad de negocio
tenga actividades de desempeño diferentes se logren conjuntar fuerzas y cumplir
las metas de la organización.
2.11. Las cinco fuerzas de Porter
La principal aportación de Porter ha sido el cómo determinar la ventaja competitiva

en cualquier industria; dicha aportación consiste en cinco fuerzas que dictan el
atractivo y la rentabilidad de cada industria.
53
Amenaza de los nuevos Poder de negociación con

Amenaza de los sustitutos
participantes los compradores
Poder de negociación con

Rivalidad Actual
los proveedores
Figura 9. El modelo de las cinco fuerzas de Porter

Fuente: Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing and
Competitors.
La amenaza de los nuevos participantes: se refiere a factores como la economía,
lealtad de la marca y requisitos de capital que determinan la facilidad o dificultad
de entrar en una industria.
La amenaza de productos sustitutos: son los factores como cambio de costos y de

lealtad de los compradores y determinan el grado en que probablemente los
consumidores compren un sustituto.
Poder de negociación de los compradores: son todos aquellos factores como el

número de clientes en el mercado, la información sobre ellos y la disponibilidad de
sustitutos que determinan el grado de influencia que tienen los proveedores en la
industria.
Poder de negociación de los proveedores: factores como el grado de

concentración de un proveedor y la disponibilidad de sustitutos de materiales que
determinan el grado de influencia de los proveedores en la industria.
Rivalidad actual: factores como la tasa de crecimiento, aumento o caída de la

demanda y diferencias en los productos determinan la intensidad de la rivalidad
de la competencia entre las empresas de la industria.
54
2.12. Estrategias Genéricas
Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en

conjunto, para crear en el largo plazo una posición defendible, que sobrepase el
desempeño de los competidores en una industria. De acuerdo con él, ninguna
empresa puede tener éxito tratando de hacer todo para todos, propone que los
gerentes escojan una estrategia que le dé a la organización una ventaja
competitiva.
Después de evaluar las cinco fuerzas y tener identificadas las estrategias, los
gerentes pueden escoger una de las tres estrategias competitivas. La elección de
los gerentes dependerá de las fuerzas y capacidades centrales de la organización
y de las debilidades de la competencia.
Líderazgo en
Diferenciación
costos
Enfoque
Figura 10.Estrategias Genéricas de Porter.

Fuente: Michael E.Porter, Competitive Srategy: Techniques for Analyzing and
Competitors
En la tabla número siete se puede observar una breve explicación sobre cada una
de las estrategias genéricas, también se hace mención de los requisitos que las
organizaciones deben cumplir para poder desarrollar estrategias de este tipo.
55
"Plan de Relaciones Públicas para la Administración Portuaria Integral de Veracruz basado en los factores de competitividad"
Tipos de estrategias
Estrategia genérica Habilidades y requisitos requeridos Requisitos comunes de las organizaciones
 Capital de inversión y acceso  Control de costos rígido
Liderazgo en costos
 Capacidades de ingeniería de procesos  Informes de control frecuentes y detallados
 Supervisión intensa de los trabajadores  Organización y responsabilidades estructuradas
 Diseños de productos para facilitar la  Incentivos basados en cumplir objetivos
fabricación cuantitativos estrictos
 Sistema barato de distribución
 Capacidades sólidas de marketing Coordinación firme entre funciones de investigación y

Diferenciación
desarrollo, de productos y marketing
 Ingeniería de productos Medición e incentivos subjetivos en vez de medición
 Dotes creativas cuantitativa
Atractivos para trabajadores calificados, científicos o
 Capacidades sólidas en investigación básica personas creativas
 Reputación corporativa de la calidad o
liderazgo tecnológico
 Larga tradición en la industria o combinación
peculiar de habilidades aprendidas de
otras empresas
 Gran cooperación de los canales.
 Combinación de destrezas y recursos  Combinación de los requisitos anteriores

Enfoque
anteriores dirigidos al objetivo estratégico dirigidos al objetivo estratégico
Tabla 7. Tipos de Estrategias

Fuente: Robbins, Stephen P. y Coutler, Mary, Administración.
56
2.13. Benchmarking
El benchmarking es una herramienta de administración que proporciona un

enfoque disciplinario y lógico para comprender y evaluar de manera objetiva las
fortalezas y debilidades de una compañía, en comparación con lo mejor de lo
mejor; contar con esta conciencia dentro de la organización constituye el ímpetu
para el desarrollo, aplicación y actualización de los planes de acción específicos
que mejorarán su desempeño.
Para formar parte integral del proceso de administración, el benchmarking

depende, en última instancia, de dos actividades; el respaldo de la alta dirección y
el compromiso para emplearlo de manera efectiva. El punto de arranque, es
asegurarse de seleccionar las actividades y mediciones más adecuadas contra las
cuales compararse, llevando a cabo una revisión de la mejor inteligencia
competitiva que sea posible conseguir.
Una vez que se obtenga un sentido claro de lo que debe y puede establecerse
como parámetro, el siguiente paso es determinar el tipo más adecuado de estudio
de benchmarking que se realizará. El proceso de benchmarking se clasifica,
comúnmente, en tres tipos: interno, competitivo y funcional (descrito en ocasiones
como "benchmarking genérico"). Cada uno tiene sus ventajas y desventajas.
2.14. Tipos de Benchmarking
Benchmarking Interno
Se refiere a comparar las operaciones internas, los datos y la información pueden

ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las
investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir
diferencias de interés dentro de la organización sino también para centrar la
atención en los temas críticos que se enfrentan o que sean de interés para
comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas, de esta forma
ayuda a definir el alcance de un estudio externo.
57
Benchmarking Competitivo
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio
llevar a cabo el benchmarking. En definitiva cualquier investigación de
benchmarking debe mostrar cuáles son las ventajas y desventajas comparativas
entre los competidores directos.
Benchmarking Funcional
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de

productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o
líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran
en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo,
ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a
que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las
empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las
prácticas en otro lugar.
Benchmarking Genérico
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El
beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden
descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del
investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de
las mejores prácticas. El benchmarking genérico requiere de una amplia
conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico.
Este es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso,
pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
2.15. Teoría de recursos y capacidades.
Esta teoría señala que los recursos estratégicos están distribuidos de forma
heterogénea entre las empresas, marcan una diferencia de desempeño estable
durante el tiempo; existen cuatro características o indicadores del potencial de los
58
recursos de la empresa para generar una ventaja competitiva sustentable: valioso,

raro, inimitable e insustituible.
Para localizar una ventaja competitiva es necesario analizar los recursos de la

empresa y detectar cuáles de éstos cumple con las características señaladas.
Los recursos básicos a analizar son tres:
Recursos físicos, la tecnología, la planta y el equipo, la localización geográfica y

el acceso a materiales.
Recursos de capital humano, comprenden la capacitación, experiencia, juicio,

inteligencia, relaciones interpersonales y visión de los gerentes y empleados
dentro de las empresas.
Recursos organizacionales, estructura de sistemas de información, planeación

formal e informal, sistemas de control y coordinación, relaciones informales entre
grupos dentro de la empresa y con otras organizaciones.
Para que los recursos sean fuente de ventaja competitiva, deben cumplir con las
siguientes características:
 Deben ser valiosos
 Deben ser raros o poco comunes entre los competidores.
 Deben ser inimitables
 Deben ser insustituibles
Cuando una empresa analiza su entorno interno está en posición de determinar

qué puede hacer, es decir, las acciones que puede emprender con base en sus
recursos, capacidades y competencias centrales.
Este análisis requiere que los evaluadores estudien el portafolio de recursos y

capacidades heterogéneas de la compañía; se debe definir qué recursos y
capacidades posee la empresa que las otras no, o al menos no la misma
59
combinación; y también se debe entender la relación que existe entre los recursos,
las capacidades y las competencias centrales, ya que estos serán o no, la fuente
de valor de una empresa que a su vez crea y permite a la empresa utilizar una
competitividad estratégica. A continuación se muestran claramente todos los
aspectos que deben considerarse al realizar un análisis interno.
Recursos
Competencias Ventaja Competitividad
-Tangibles Capacidades
Centrales Competitiva Estratégica
-Intangibles
Descubrir competencias
Centrales
Cuatro criterios para las ventajas sostenibles Análisis de la cadena de valor
Figura 11.Componentes del Análisis interno.

Fuente: Michael A. Hitt, Administración estratégica, competitividad y globalización, Parte 1
Insumos de la administración estratégica. pág. 76
Recursos
Los recursos se pueden definir como aquellos inputs del proceso productivo o
factores disponibles de la empresa, que son de su propiedad o recaen bajo su
control.
60
Recursos Tangibles
Son los más fáciles de identificar. En ellos se encuadran los activos físicos de la
empresa (edificios, maquinarias, mobiliarios, existencias, herramientas, etc.) y sus
recursos financieros (derechos de cobro, posibilidad de endeudamiento, etc.). La
mayoría de estas partidas aparecen recogidas en los documentos contables de la
empresa.
Recursos Intangibles
Son una fuente superior y más potente de competencias centrales. Entre los
recursos intangibles más relevantes podemos citar los siguientes:
 Reputación: ligada a la marca o la imagen de la empresa.
 Tecnología: en referencia a la capacidad para innovar de la empresa.
Otros recursos intangibles: entre los que podemos destacar la habilidad para
mantener una relación estable y duradera con los clientes. Hoy en día, estos
recursos son sumamente valiosos para las empresas, ya que impiden la fuga de
clientes hacia empresas competidoras.
Los recursos humanos de la empresa se recogen bajo la terminología de 'capital

humano'. El aspecto esencial en este tipo de recursos hace referencia, no tanto a
las propias personas, sino a su habilidad, destreza, experiencia y conocimientos.
La identificación y valoración de estos recursos es importante para lograr buenos
resultados de trabajo.
Capacidades
Por capacidad se entiende la habilidad de los recursos de la empresa para poder

desarrollar una determinada tarea, esto es, una combinación dinámica de recursos
y de conductas, que permiten obtener una adecuada coordinación de éstos y, con
ello, la realización eficaz de una determinada actividad. Existen dos características
esenciales en el concepto de capacidad: la primera, hace referencia a la
coordinación de recursos; la segunda, al carácter dinámico de esta coordinación.
61
Las capacidades son procesos que, basados en la información específica de la

empresa y teniendo en cuenta como ésta se desarrolla a lo largo del tiempo,
manifiestan las diferentes interacciones entre sus recursos, por ello son
fundamentales para crear ventajas competitivas.
Una vez que se tienen identificados los recursos se pueden identificar cuáles son
las capacidades de la empresa, y este análisis ayudará a que la empresa pueda
desarrollarlas y definir sus competencias centrales, de las cuales saldrán las
estrategias a implementar.
Competencias centrales y su construcción
Son aquellas capacidades que le sirven a la empresa como fuente de ventaja

competitiva ante sus rivales, estas distinguirán a la empresa en términos de
competencia y reflejarán su personalidad. Y van surgiendo a medida que pasa el
tiempo y la empresa aprende a aplicar todos sus recursos y capacidades.
2.16. Estrategia del Océano Azul
Desde el año de 1995 hasta la actualidad un nuevo concepto en el mundo

empresarial empezó a sonar mucho, se trata de una nueva estrategia para
desenvolverse en el mercado, esta estrategia es denominada " La estrategia del
océano azul" y fue inspirada por una tesis la cual se convirtió en un libro llamado
con el mismo nombre, sus autores fueron W. Chan Kim y Renee Mauborgne.
Se habla de la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las

empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del
mercado y generando valor a través de la innovación. Los autores diferencian las
dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de industria: los
océanos rojos y los océanos azules.
62
• Los océanos rojos representan a todas la empresas actuales que existen en

el mercado.
OCÉANO
ROJO
• Los oceanos azules son todas las industrias que NO existen actualmente.(Es el
espacio desconocido del mercado)
• se definen como aquellos mercados no aprovechados, que ofrecen una
OCÉANO oportunidad de crecimiento altamente rentable. Son vastos, profundos, y están
AZUL prácticamente intactos, casi inexplorados
Figura 12.Situaciones competitivas en la industria.

Fuente: Elaboración propia con información de “Estrategia de los océanos azules”, W.
Chan Kim, Renee Mauborgne.
La unidad de análisis para explicar la creación de los océanos azules y el alto
desempeño sostenido es el movimiento estratégico no la compañía ni la industria,
este se refiere a una serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la
gerencia con el fin de obtener una oferta importante para así crear un nuevo
mercado.
El otro es la “innovación en valor” que es la manera de enfocar la estrategia, es un

factor de éxito para la creación de un océano azul, debido a que en vez de girar
alrededor de la victoria sobre la competencia, se persigue un objetivo, el cual es
dar un gran salto cualitativo en valor para los compradores y/o usuarios abriendo
un espacio desconocido y nuevo en el mercado, además da igual importancia a la
innovación y al valor agregado. La innovación en valor es una nueva manera en
ejecutar la estrategia para crear un océano azul, quienes pretenden crearlo,
buscan la estrategia de diferenciación y el bajo costo simultáneamente.
Innovación en valor: piedra angular de la estrategia, se crea en la región en la cual

los actos de una compañía inciden favorablemente sobre su estructura de costos
sobre la propuesta de valor para los compradores y/o usuarios. Las economías se
logran al eliminar y reducir las variables sobre las cuales contiende una
competencia. El valor de los compradores y/o usuarios se aumenta al buscar y
crear elementos que la industria nunca ha ofrecido. Con el tiempo, los costos se
63
reducen todavía más cuando entran a operar las economías de escala debido al
mayor nivel de ventas emanado al valor superior. En la búsqueda de un océano
azul es necesario identificar la situación actual de la unidad de negocio y saber a
dónde se pretende llegar.
Principios de la formulación Factores de riesgo atenuados por

cada principio
 Reconstruir las fronteras del  Riesgo de la búsqueda
mercado  Riesgo de la planeación
 Enfocarse en la perspectiva  Riesgo de la escala
global, no en las cifras  Riesgo del modelo de negocios
 Ir más allá de la demanda
existente
 Desarrollar la secuencia
estratégica correcta
Principios de ejecución Factores de riesgo atenuados por

cada principio
 Superar los obstáculos clave de la  Riesgo organizacional
organización  Riesgo de la gestión
 Incorporar la ejecución dentro de
la estrategia
Tabla 8. Los seis principios de la estrategia del océano azul
Fuente: Elaboración propia con información de “Estrategia de los océanos azules”, W.
Chan Kim, Renee Mauborgne.
2.17. Diagnóstico estratégico
2.18. El cuadro estratégico
Es una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una

estrategia contundente de océanos azules.
Cumple dos propósitos.
 Capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin

de arrojar luz sobre las inversiones de diversos actores, sobre las variables
en productos, servicio y entrega alrededor de las cuales compite la industria
actualmente.
 Conocer la percepción de los clientes cuando compran lo que la

competencia ofrece en el mercado.
64
El eje horizontal del Cuadro Estratégico refleja la gama de variables en las cuales
invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia. En el eje vertical
se refleja el nivel de lo que se ofrece a los compradores en lo relacionado con
todas las variables clave de la competencia.
Una puntuación elevada significa que una compañía ofrece más a los
compradores y, por consiguiente, invierte más en la variable en cuestión.
La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y constituye una

representación gráfica del desempeño relativo de una compañía
A fin de modificar el cuadro estratégico de una industria es necesario comenzar

por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en
los clientes sino en los no clientes de la industria. Para buscar tanto valor como
costo, es preciso retirarse a la vieja lógica de compararse con los competidores
existentes y de elegir entre ser líder en diferenciación o líder en costo.
Figura 13.El cuadro estratégico

Fuente: “Estrategia de los océanos azules”, W. Chan Kim, Renee Mauborgne.
65
El cuadro estratégico sirve para ver el futuro en el presente. Para lograrlo, las
empresas deben comprender la manera de interpretar las curvas de valor, pues
éstas encierran una riqueza de conocimiento estratégico acerca de la situación
actual y futura de la empresa.
Una estrategia de océano azul va por buen camino al cumplir con los tres criterios
que definen una buena estrategia de océano azul: foco, divergencia y un mensaje
contundente para comunicarse con el mercado.
Pero cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura de

costos tenderá a ser alta y la implantación y ejecución del modelo de negocios
serán complejas. Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la
compañía es imitativa y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado.
Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los
compradores y/o usuarios, es probable que la compañía esté encerrada en sí
misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar.
2.19. Esquema de las cuatro acciones
Permite reconstruir los elementos de valor para el comprador dentro de la

construcción de una nueva curva de valor. A fin de romper la disyuntiva entre la
diferenciación y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso formular
cuatro preguntas clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de
negocios de una industria:
 Eliminar: ¿Cuáles variables que la industria da por sentada se deben

eliminar?
 Reducir: ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma

de la industria?
 Incrementar: ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de

la norma de la industria?
66
 Crear: ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha

ofrecido?
Figura 14.El esquema de las 4 Acciones

2.20. Matriz “Eliminar-incrementar-reducir-crear”
Esta herramienta completa el esquema de las cuatro acciones. Esta matriz

estimula a la compañía no sólo a hacer las cuatro preguntas del esquema sino
también a actuar con respecto a esas cuatro interrogantes a fin de crear una
nueva curva de valor. Al llenar la matriz con las acciones eliminar, reducir,
incrementar y crear las compañías obtienen los siguientes beneficios:
 Se obliga a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo para

poner fin a la disyuntiva entre el valor y el costo.
 Identificación inmediata de cómo están orientadas las acciones incrementar

y crear, es decir identificación de costos elevados ó exageración en la
ingeniería de los productos y servicios.
 Fácil comprensión, lo cual facilita el compromiso a la hora de aplicarla.
67
 Como la tarea de llenar la matriz es exigente, el diagnostico de cada una de

las variables alrededor de las cuales compite la industria es profundo con la
finalidad de descubrir la gama de suposiciones implícitas que se hacen a la
hora de competir.
Figura 15.La matriz

2.21. Análisis FODA
El análisis FODA tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y

Debilidades de la Institución u Organización, así como también las Oportunidades
y Amenazas, que presenta la información que se ha recolectado.
Se utiliza para desarrollar un plan que tome en consideración muchos y diferentes

factores internos y externos para así maximizar el potencial de las fuerzas y
oportunidades minimizando así el impacto de las debilidades y amenazas. Se
debe de utilizar al desarrollar un plan estratégico, o al planear una solución
específica a un problema.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito
de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas
al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
68
oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el análisis

FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
 La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control.
 La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las

amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado.
Fortalezas Debilidades
Análisis Capacidades distintas Recursos y capacidades escasas

Interno Ventajas naturales Resistencia al cambio
Recursos superiores Problemas de motivación del
personal
Oportunidades Amenazas
Análisis Nuevas tecnologías Altos riesgos - Cambios en el

Externo Debilitamiento de entorno
competidores
Posicionamiento estratégico
Tabla 9. Análisis FODA
Fuente: Elaboración propia con información del libro administración estratégica, Esteban
Glagovsky.
Al realizar el análisis de un negocio; sin importar su giro; desde una perspectiva
mercadológica podemos aplicar el FODA como herramienta para analizar la
Mezcla de promoción y poder afinar de manera más concisa el plan que se
pretende desarrollar (Plan de Ventas, Plan de Medios, Plan de Campaña
Publicitaria, Plan de Relaciones Publicas, etc.)
2.22. Mezcla de Promoción.
La mezcla de promoción, también conocida como mix de promoción, mezcla total

de comunicaciones de marketing, mix de comunicación ó mezcla promocional, es
parte fundamental de las estrategias de Mercadotecnia porque la diferenciación
del producto, el posicionamiento, la segmentación del mercado y el manejo de
marca, entre otros, requieren de una promoción eficaz para producir resultados.
69
Es conveniente conocer en qué consiste la mezcla de promoción y cuáles son sus

principales herramientas, para de esa manera apoyar adecuadamente a su
planificación, implementación y control.
2.23. Herramientas de la Mezcla de Promoción
A continuación, se detallan las principales herramientas de la mezcla de

promoción junto a una breve explicación:
Herramienta Explicación
Publicidad Cualquier forma pagada de presentación y
promoción no personal de ideas, bienes o
servicios por un patrocinador identificado.
Venta Personal Forma de venta en la que existe una relación
directa entre comprador y vendedor. Es una
herramienta efectiva para crear preferencias,
convicciones y acciones en los compradores.
Promoción de Ventas Consiste en incentivos a corto plazo que
fomentan la compra o venta de un producto o
servicio. Por ejemplo: Muestras gratuitas,
cupones, paquetes de premios especiales,
regalos, descuentos en el acto, bonificaciones,
entre otros.
Relaciones Públicas Consiste en cultivar buenas relaciones con los
públicos diversos (accionistas, trabajadores,
proveedores, clientes, etc.) de una empresa u
organización.
Marketing Directo Consiste en establecer una comunicación
directa con los consumidores individuales,
cultivando relaciones directas con ellos
mediante el uso del teléfono, el fax, correo
electrónico, entre otros, con el fin de obtener
una respuesta inmediata.
Merchandising Es el conjunto de técnicas destinadas a
gestionar el punto de venta para conseguir la
rotación de determinados productos.
Publicidad Blanca Consiste en la forma impersonal de estimular
la demanda o de influir en la opinión o actitud
de un grupo hacia la empresa, a través de una
comunicación en medios masivos que no paga
la empresa u organización que se beneficia
con ella.
Tabla 10. Principales herramientas de la mezcla de promoción
Fuente: elaboración propia.
70
2.24. Relaciones Públicas
Definición
Las Relaciones Públicas son un conjunto de acciones de comunicación estratégica

coordinadas y sostenidas a lo largo del tiempo, que tienen como principal objetivo
fortalecer los vínculos con los distintos públicos, escuchándolos, informándolos y
persuadiéndolos para lograr consenso, fidelidad y apoyo de los mismos en
acciones presentes y/o futuras.
Las Relaciones Públicas implementan técnicas de negociación, marketing,

publicidad y administración para complementar y reforzar su desempeño en el
marco de un entorno social particular y único que debe ser estudiado con máximo
esmero para que esas acciones puedan ser bien interpretadas y aceptadas por los
distintos públicos a quiénes se dirige un programa de Relaciones Públicas.
Las relaciones públicas abarcan los siguientes elementos:
 Un esfuerzo planificado o función administrativa.
 La relación entre una organización y sus públicos.
 Evaluación de las actitudes y opiniones del público.
 Las políticas, procedimientos y acciones de una organización en cuanto se

relacionan con esos públicos de la organización.
 Pasos adoptados para asegurar que esas políticas, procedimientos y

acciones sean de interés público y socialmente responsables.
 Ejecución de un programa de acción, de comunicación o ambos.
 Desarrollo de simpatía, buena voluntad, entendimiento y aceptación como

el principal resultado final que se busca con las actividades de Relaciones
Públicas.
71
Función
Toda actividad de relaciones públicas está pensada en la Comunicación

Estratégica basada en Investigación, Planificación, Comunicación y Evaluación y
dentro de sus finalidades está la gestión de la imagen corporativa, mediante el
desempeño de las siguientes funciones:
Gestión de las comunicaciones internas: es de suma importancia conocer a los

recursos humanos de la institución y que éstos a su vez conozcan las políticas
institucionales, ya que no se puede comunicar aquello que se desconoce.
Gestión de las comunicaciones externas: toda institución debe darse a conocer a

sí misma y a su accionariado. Esto se logra a través de la vinculación con otras
instituciones, tanto industriales como financieras, gubernamentales y medios de
comunicación.
Funciones humanísticas: resulta fundamental que la información que se transmita

sea siempre veraz, ya que la confianza del público es la que permite el crecimiento
institucional.
Análisis y comprensión de la opinión pública: es necesario persuadir (no

manipular) a la opinión pública para ordenar el caos en que está inmersa. Es
esencial comprender a la opinión pública para poder luego actuar sobre ella.
Trabajo conjunto con otras disciplinas y áreas: el trabajo de las relaciones públicas
debe tener una sólida base humanista con formación en psicología, sociología y
relaciones humanas. Se trabaja con personas y por ende es necesario
comprenderlas.
También es importante el intercambio con otras áreas dentro de la comunicación

como pueden ser la publicidad o el marketing. Si bien estas últimas tienen fines
netamente comerciales, debe existir una coherencia entre los mensajes emitidos
por unas y por otras para así colaborar a alcanzar los fines institucionales.
72
Las herramientas de las que se valen las relaciones públicas para cumplir con sus
objetivos y funciones son muchas y diversas:
La organización de eventos
 El lobbying
 Planes de responsabilidad social
 Relaciones con los medios de comunicación
 Diarios: permite a la organización acceder al público general.
 Revistas: permite acceder a públicos más y mejor segmentados.
 Radio: permite transmitir información instantáneamente las 24 horas del

día.
 Televisión: Otorga gran notoriedad a la institución.
 Internet: Se puede trabajar sobre el sitio web institucional o con la versión

en línea de diversos medios.
Tomando en cuenta los enfoques antes mencionados la empresa deberá plantear

una base sólida de arranque, con el objetivo de dar a conocer un servicio único
que tenga un gran impacto al mercado y de esta forma distinguirse de los demás y
por tanto crear un atractivo para los clientes.
La aplicación de las herramientas teóricas será la plataforma del desarrollo del

estudio, así como de la propuesta que constituye el objetivo principal de este
estudio.
73
Capítulo 3. Estrategia de Investigación de campo
El objetivo de este capítulo es describir la estrategia seguida en el desarrollo de

esta investigación a partir de la etapa de recolección de datos.
La estrategia metodológica adoptada para determinar los factores que, en opinión

de los actores de tráfico inciden en la competitividad de una empresa de servicios
portuarios, fue el estudio de múltiples casos que se explica más adelante.
La muestra fue seleccionada estratégicamente, así se identificaron a los actores

clave en el tráfico portuario quienes ofrecieron un amplio panorama para la
investigación, la encuesta vía telefónica fue utilizada como instrumento de
recolección de datos, y con las respuestas obtenidas fue posible explicar el
comportamiento estratégico de estos actores ante la dinámica de la industria
portuaria. Para el análisis de la información fue necesario determinar la categoría,
propiedades y dimensiones del mismo por medio de la codificación e
interpretación de los resultados obtenidos en las encuestas y herramientas como
el benchmarking, análisis FODA, el cuadro estratégico y la matriz “eliminar-reducir-
incrementar y crear” de los cuales se derivaron los factores que, a juicio de los
encuestados, inciden en la competitividad servicios portuarios.
74
Figura 16.Esquema Metodológico de la Investigación

75
3.1. Descripción de la situación problemática
Uno de los puertos más importantes del país es el Puerto de Veracruz, sin
embargo, existe una tendencia negativa en cuanto a la preferencia del mismo, por
diversos factores tanto internos como externos, como el creciente desarrollo de las
economías orientales y la falta de identificación de los funcionarios y cesionarios
con los objetivos de la institución.
3.2. Pregunta de investigación
¿Cuál será la estrategia, que permita crear una imagen favorable y cautivar a los
clientes y usuarios, para una empresa de servicios portuarios?
Del cuestionamiento anterior se derivan las siguientes preguntas específicas:
 ¿Cuáles son los factores del mercado que determinan la confianza hacia
una empresa de servicios portuarios?
 ¿Cuáles son los factores internos que constituyen una imagen favorable
para una empresa de servicios portuarios?
 ¿Cómo puede una empresa de servicios portuarios, minimizar la influencia

de los factores externos hacia su operación logística?
La formulación de estas preguntas se relaciona con el objetivo de la investigación,

el cual se refiere a diseñar la estrategia que permita crear una imagen favorable y
cautivar a los clientes y usuarios, para una empresa de servicios portuarios
localizada en el Puerto de Veracruz, tras la disminución de participación de
mercado en el movimiento de carga y al crecimiento sostenido del Puerto de
Altamira, situación crítica que muestra que no se están utilizando las
competencias del puerto para desarrollar la ventaja competitiva que le permita
generar valor agregado en los procesos que realiza y servicios que ofrece. Así
como el decremento de la confianza de los actores del tráfico y la falta de
identificación de los funcionarios y concesionarios con los objetivos de la
institución.
76
La empresa debe desarrollar estrategias que permitan formar equipos de trabajo

para lograr que la organización tenga mayor poder y rapidez de respuesta,
contando con liderazgo e iniciativa en todos los niveles, todo esto enfocado en
resultados para la satisfacción del cliente.
3.3. Objetivo de investigación
Diseñar la estrategia que permita crear una imagen favorable y cautivar a los
clientes y usuarios, para una empresa de servicios portuarios localizada en el
Puerto de Veracruz.
Los objetivos específicos de la investigación son los siguientes:
 Establecer cuáles son los factores del mercado que determinan la confianza
hacia una empresa de servicios portuarios.
 Establecer cuáles son los factores internos que constituyen una imagen
favorable para una empresa de servicios portuarios.
 Establecer cómo puede una empresa de servicios portuarios, minimizar la

influencia de los factores externos hacia su operación logística.
3.4. El supuesto de investigación
El estudio de los factores que incurren en la competitividad y el comportamiento

estratégico que llevan a cabo las Administraciones Portuarias Integrales de la
industria de servicios portuarios, es complejo por la cantidad de variables y
procesos que confluyen. A partir de esta perspectiva, surgen los siguientes
criterios para el análisis de la competitividad: el enfoque estructural, el
comportamiento estratégico y la teoría de recursos y capacidades. De esta
manera se establece el supuesto teórico de la investigación:
Una empresa que ofrece servicios portuarios es competitiva cuando, hace uso de
sus recursos y capacidades, enfocándose en el concepto de las competencias
centrales y bajo una estrategia de diferenciación innovando y agregando valor.
77
De este supuesto se derivaron las siguientes clasificaciones para el análisis:
 Factores internos: Son los que se conforman a la organización y con los

cuales realiza sus procesos.
 Factores de la Industria: Son aquellos bajo los cuales gira la competencia y

pueden ser riesgos o áreas de oportunidad para una empresa de servicios
portuarios.
3.5. Diseño y enfoque de investigación
La investigación es no experimental ya que se realiza sin manipular

deliberadamente las variables independientes lo que se hace es observar
fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos.
En un estudio no experimental, no se construye ninguna situación sino que se

observan situaciones ya existentes, no provocadas por el investigador. En cuanto
al diseño de investigación, que se refiere al plan para obtener la información
requerida para el análisis e interpretación de los datos y según la clasificación de
acuerdo al número de momentos o puntos en el tiempo en los cuales se
recolectan los datos el diseño de la investigación es transaccional descriptivo y
tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifiesta una o
más variables, el procedimiento consiste en medir en un grupo de personas u
objetos, una o más variables y proporcionar su descripción en un momento
determinado.
3.6. Procedimiento de recolección de datos
La estrategia seleccionada, fue la de múltiples casos con enfoque cualitativo,

misma que persigue la recopilación lógica de los resultados, repitiendo el mismo
estudio sobre casos diferentes para obtener más pruebas y mejorar la validez
externa de la investigación.
78
Una vez que se estableció la pregunta de investigación, los objetivos generales y

específicos y el diseño de la investigación se prepara la estrategia de recolección
de datos a través del desarrollo del protocolo de investigación.
Descripción de actividades
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN
Pregunta de Investigación ¿Cuál será la estrategia, que permita crear una imagen
favorable y cautivar a los clientes y usuarios, para una
empresa de servicios portuarios?
Método de Investigación Estudio de caso de múltiples caso con enfoque cualitativo.
Suceso Crítico Factores del mercado que determinan la confianza en las

empresas de servicios portuarios
Elementos de selección de Criterios internos: Administraciones Portuarias Integrales
caso Criterios externos: Empresas afectadas y/o beneficiadas
por los cambios en la participación de mercado del Puerto
de Veracruz
Acceso a los casos Se identificaron los actores de interés para el puerto, se
inició contacto con los Gerentes de Operaciones quienes
respondieron la encuesta.
Instrumento de recolección Encuesta estructurada vía telefónica para obtener
información relacionada con la evaluación de los servicios
portuarios.
Tabla 11. Protocolo de investigación
El protocolo contempla la pregunta de investigación, el tipo de información

relevante para el estudio y que debe colectarse, dicho protocolo sirvió para
sistematizar la evidencia por lo que se aseguró el incremento de la confiabilidad y
reducción de la mala percepción de cada una de las etapas de la investigación. De
esta forma, la encuesta permitió conocer el significado que los usuarios les dan a
los factores que impactan en la competitividad de las empresas de servicios
portuarios, y a partir de esto, comprender el comportamiento estratégico que han
adoptado ante la dinámica cada una de las empresas oferentes de servicios
portuarios.
79
3.7. Selección de la muestra
De acuerdo al planteamiento inicial de la investigación, se delimitó la unidad de

análisis que, para el caso del estudio son aquellos actores de tráfico del
movimiento portuario en el Puerto de Veracruz. La muestra es no probabilística de
expertos, ya que estratégicamente y por conveniencia para el desarrollo del
estudio, los actores seleccionados para llevar a cabo el trabajo de campo fueron
identificados como de interés para la institución objeto de estudio. Se obtuvo una
respuesta satisfactoria del 30 por ciento de la muestra, dentro de la ella se
encontraron: navieras, agencias navieras, agentes aduanales y clientes finales.
3.8. Instrumento de recolección de datos
Una vez especificados el diseño de la investigación y la muestra de acuerdo al

supuesto de investigación, la siguiente etapa consistió en recolectar los datos
pertinentes sobre las variables involucradas en la investigación.
La recolección implicó tres actividades:
 Selección del instrumento de medición
 Aplicar el instrumento de medición
 Preparar las mediciones obtenidas que puedan analizarse correctamente

(Codificación de datos).
3.9. Selección del instrumento de medición
Se consideró la encuesta vía telefónica como técnica para la recopilación de los

datos, ya que respondía a las necesidades de esta investigación se obtendrá
información específica en base a preguntas estructuradas, el instrumento de
medición que se utilizó fue el cuestionario (Véase Anexos al final del estudio), el
cual fue diseñado exclusivamente para actores de tráfico del movimiento portuario
a fin de obtener información que pudiera ser clasificada, ordenada y analizada y
dar respuesta a la pregunta de investigación.
80
El proceso de elaboración del Cuestionario se integró de las siguientes etapas:
Revisar su definición Revisar cómo han

Definición de conceptual y sido definidas
variables comprender su operacionalmente
significado las variables
Elaboración de las
Procedimiento para Piloteo del
el análisis de datos. cuestionario. preguntas del
cuestionario (ítems).
Figura 17.Proceso de elaboración del cuestionario.
Fuente: Elaboración propia con información del libro Metodología de la Investigación,

Roberto Hernández Sampieri (1997).
3.10. Procedimiento del análisis de datos
Al efectuar la codificación y obtener los resultados de las encuestas realizadas, se

llevó a cabo un análisis para dictaminar los factores que inciden en la
competitividad e imagen de las empresas de servicios portuarios y así diseñar la
estrategia necesaria; el proceso de análisis fue realizado con herramientas como
la matriz FODA, la teoría de recursos y capacidades, apoyado del benchmarking
realizado con uno de los principales puertos a nivel global, para finalmente
determinar el cuadro estratégico, el esquema de las cuatro acciones, y la matriz
“eliminar-incrementar-reducir y crear”, dichas herramientas se describen a
continuación.
3.11. Análisis FODA
La matriz FODA es una herramienta para el análisis de la información y

diagnóstico de la institución, al ser una herramienta objetiva, práctica y viable para
la investigación. Para la determinación de los elementos que conforman la matriz
del recinto portuario, el análisis se dividió en dos etapas:
81
 Análisis interno: conformado por las fortalezas, que son aquellos

elementos positivos que diferencian, y las debilidades que representan
todos los problemas internos, que una vez identificados deben desarrollarse
estrategias para eliminarse.
 Análisis Externo: son aquellas situaciones independientes a las

oportunidades, que pueden aprovecharse para incidir en la competitividad
de un puerto a nivel local y global, y las amenazas que deben considerarse
para actuar en cualquier situación que represente algún riesgo para el
puerto.
En el caso específico de la matriz FODA, se tomaron en cuenta aspectos

financieros, procesos, el recurso humano, ambiente organizacional, sistemas de
información y la perspectiva del cliente.
3.12. Benchmarking
Esta herramienta de comparación es utilizada para determinar la posición que el

Puerto de Veracruz ocupa actualmente en relación con otros puertos considerados
altamente competitivos a nivel nacional (API Altamira) e internacional (Puerto de
Singapur). La comparación entre los tres puertos permitirá contar con una
visibilidad de lo que cada uno está haciendo, ante diversos factores que
contribuyen a incrementar los niveles de competitividad y a mejorar la imagen que
cada una proyecta ante los usuarios y clientes directos e indirectos así como con
la comunidad.
3.13. Teoría de recursos capacidades y competencias centrales
Para determinar la línea de acción a emprender con base en sus recursos y

capacidades, es necesario determinar las competencias centrales que le ayuden
identificar su ventaja competitiva a través de un análisis interno, enfocado a este
fundamento teórico, se detectó lo que el Puerto de Veracruz podría y debería
hacer para desarrollar su visión y perseguir su misión.
82
La relación que existe entre recursos, capacidades y competencias centrales, es la

fuente de valor que permitirá utilizar y desarrollar una competitividad estratégica.
El método más adecuado para obtener un claro panorama de la situación de la
organización, es a través del análisis interno; que debe aplicarse primero
conociendo los recursos, las capacidades y las competencias centrales, para
posteriormente identificar las fuentes de ventaja competitiva, por medio del análisis
de la cadena de valor, esta serie de actividades llevarán a una empresa a la
competitividad estratégica.
Recursos
Los recursos son los elementos del proceso productivo y la cadena de valor que le
pertenecen, están bajo su control, y son la base del análisis de la teoría de los
recursos y capacidades, si los aislara no obtendría ninguna utilidad, por ello fueron
gestionados y combinados adecuadamente.
Estos recursos fueron divididos en tangibles e intangibles para su análisis, los

recursos tangibles son activos que se pueden ver y cuantificar, mientras que los
intangibles incluyen activos que provienen de la experiencia y se han ido
acumulando con el paso del tiempo. Para definir los recursos tangibles e
intangibles de la empresa, se elaboraron tablas como las que se muestran a
continuación.
Recursos tangibles
Los recursos tangibles fueron los más fáciles de identificar, dentro de ellos se
encuentran los activos físicos de la institución (edificios, maquinarias, mobiliarios,
existencias, etc.) y los recursos financieros (derechos de cobro, posibilidad de
endeudamiento, etc.), los cuales aparecen dentro de todos los documentos
contables de la administración.
Durante el análisis se identificaron estos recursos, que en conjunto con una

planeación estratégica, son factor de competitividad, sin embargo, el paso del
tiempo hace que éstos puedan perder su valor como fuente de ventaja
83
competitiva, ya que son fácilmente identificados e imitados por la competencia, por

ello, se debe incrementar la atención y elevar la importancia de los recursos
intangibles.
Recursos Recursos Recursos

Recursos Físicos
Financieros organizacionales Tecnológicos
• Capacidad de • Estructura formal • Ubicación y • Acervo de
endeudamient de las líneas de sofisticación de tecnología, como
o subordinación la planta y el patentes, marcas,
• Capacidad de • Sistemas de equipo de la derechos de
la empresa planeación y empresa autor y secretos
para generar control formales. • Acceso a comerciales.
fondos internos. materias primas
Figura 18.Concentrado de los recursos tangibles de la empresa.

Fuente: Elaboración propia con base en Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004,Adaptado de J.B.
Barney, “Firm resources and sustained competitive advantage”
Recursos Intangibles
Los recursos intangibles significan una fuente superior de competencias centrales,

para una empresa de servicios portuarios son aquellos como:
Reputación: la que está ligada al puerto directamente, y se creó durante los años
de operación.
Tecnología: en referencia a la capacidad instalada, su capacidad de innovación en

los servicios que ofrece. Y aquella tecnología que utiliza en sus procesos
administrativos, que los vuelve más eficaces.
Otros recursos intangibles: entre los que destacan la habilidad para mantener una
relación estable y duradera con los clientes. El servicio ofrecido, la rapidez y
efectividad del mismo, así como el valor agregado que les otorga a los clientes
cada vez que acuden.
Otro recurso intangible con el que cuenta una organización, es el 'capital humano'.
Este recurso hace referencia a las propias personas y a su habilidad, destreza,
84
experiencia y conocimientos. La identificación y valoración de estos recursos es

una tarea sumamente compleja, para lo cual se tuvo en cuenta la aportación de
cada uno de los individuos y el rendimiento en función de los resultados de su
trabajo. Después se valora la habilidad y capacidad de las personas para trabajar
en equipo, lo que proporciona beneficios y excelente rendimientos.
Recursos de Recursos de
Recursos Humanos Innovación Reputación
• Ideas • Reputación entre clientes

• Conocimiento • Capacidades Científicas • Marca
• Confianza • Capacidad para Innovar • Reputación entre los
• Capacidades Generales proveedores
• Rutinas de la Organización • Percepcion de calidad y
confiabilidad.
Figura 19.Recursos intangibles

Fuente: elaboración propia con base en Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004, Adaptado de R.
Hall “The estrategic analysis of intangible resources”, strategic management Journal
13,1992
Capacidades
La capacidad de una compañía, es la habilidad de sus recursos para poder

desarrollar una determinada tarea, esto es, una combinación dinámica de recursos
y de conductas, que permiten obtener una adecuada coordinación, y con ello, la
realización eficaz de una determinada actividad. Para determinar las capacidades,
se tomaron en cuenta dos características esenciales: la coordinación de recursos
y el carácter dinámico de esta coordinación.
Las capacidades basadas en la información específica y teniendo en cuenta como

ésta se desarrolla a lo largo del tiempo, manifestaron las diferentes interacciones
entre sus recursos. Las capacidades se observaron cuando los recursos fueron
integrados con el objetivo de desempeñar una o varias tareas específicas y fueron
fundamentales para crear ventajas competitivas.
85
Competencias centrales
Para identificar y construir las competencias centrales se deben considerar cuatro

criterios de la ventaja competitiva sostenible que aplicaron para determinar qué
capacidades son competencias centrales; segundo se hizo un análisis de la
cadena de valor, esto para elegir las competencias centrales que crean valor y que
se deben mantener, mejorar o desarrollar, así como aquellas que se deben
subcontratar. En la siguiente figura se muestra gráficamente como se identificaron
estas competencias centrales y los aspectos que se debieron considerar.
Análisis de la
• Capacidades Valiosas cadena de Valor
• Capacidades singulares
• Capacidades costosas • Competencias que
de imitar crean valor
• Capacidades • Mantener, mejorar o
Insustituibles desarrollar.
Criterios de la
ventaja competitiva
sostenible
Figura 20.Base para la construcción de competencias centrales

Fuente: Elaboración propia con información de Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004, Parte 1
Para que las capacidades se conviertan en ventajas, deben cumplir con los
criterios mencionados en la base para la construcción de competencias centrales,
además debe llevarse a cabo el análisis de valor para determinar cuáles de esas
competencias centrales, pueden proporcionar un valor a la empresa y a la larga
una ventaja.
86
3.14. Cuadro estratégico
Herramienta de diagnóstico utilizada en el análisis de los datos para construir una

estrategia contundente de los Océanos Azules (W. Chan Kim y Renée Mauborgne
2005) cumplió con dos propósitos:
 Capturar la dinámica de la industria y la competencia en el mercado de los

servicios portuarios, identificando las variables alrededor de las cuales gira
la industria.
 Representar las relaciones que tiene la empresa con los clientes cuando
compran y lo que los competidores ofrecen.
En el diseño del cuadro estratégico, el eje horizontal reflejó la gama de variables

en las cuales invierte la industria de servicios portuarios y alrededor de las cuales
gira la competencia, el eje vertical el nivel de lo que se ofrece a los compradores
en lo relacionado con todas las variables clave de la competencia en los servicios
portuarios.
Visualmente en la curva de valor, una puntuación elevada significó que la empresa

de servicios portuarios ofrece más a los usuarios y por consiguiente invierte más
en dicha variable y para el caso contrario una puntuación baja representó áreas de
oportunidad para el recinto portuario.
La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico realizado,

constituye la representación gráfica del desempeño relativo de una empresa de
servicios portuarios, en lo referente a las variables de la competencia en la
industria a la que pertenece. Además de ser elemento fundamental para el diseño
de estrategias en esta investigación.
3.15. Esquema de cuatro acciones
Una vez identificada la curva de valor, se recurrió al esquema de las cuatro

acciones, el cual permitió reconstruir los elementos de valor para el cliente dentro
de la construcción de una nueva curva de valor. Se formularon cuatro preguntas
87
clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una

industria de servicios portuarios:
 Reducir: ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma

de la industria de servicios portuarios?
 Eliminar: ¿Cuáles variables que comprometen la imagen del puerto dentro

de la industria de servicios portuarios se deben eliminar?
 Incrementar: ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la

normatividad de la industria de servicios portuarios?
 Crear: ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria de servicios

portuarios en México nunca las ha ofrecido?
Para la creación de las herramientas de diagnóstico como el cuadro estratégico y

el esquema de las cuatro acciones, se consideró el análisis comparativo con
puertos de clase mundial (Benchmarking) a fin de diseñar la estrategia que
permita a la organización alcanzar máximos niveles competitivos globalmente.
3.16. Matriz “Eliminar-incrementar-reducir y crear”
La matriz “eliminar-incrementar-reducir y crear” fue la última herramienta usada,

complementa el esquema de las cuatro acciones y determina la línea de acción a
emprender para el diseño de estrategias, debido a que estimula a la empresa de
servicios portuarios a hacer las cuatro preguntas del esquema y actuar con
respecto a las mismas para así, crear una nueva curva de valor.
Esta metodología, permitió elaborar un análisis estratégico de la empresa, además

de mostrar un panorama externo desde la perspectiva de los clientes y usuarios
finales. En el siguiente capítulo se muestra el análisis de los resultados, con base
en las herramientas antes presentadas.
88
Capítulo 4. Discusión de Resultados
En este capítulo se exponen y analizan los resultados obtenidos durante la

investigación a través de diferentes herramientas, con el objetivo de diagnosticar a
la APIVER e identificar la ventaja competitiva que le permita diseñar aquella
estrategia que incremente la participación de mercado y obtener rendimientos
superiores.
4.1. Análisis de resultados de encuestas a los actores de la

cadena productiva de la APIVER
La recopilación de los datos de la investigación de campo se realizó por medio de

la aplicación de una encuesta estructurada vía telefónica a los partícipes de la
cadena productiva de la APIVER, como lo son agentes aduanales, agencias
navieras, navieras y clientes finales. La muestra fue seleccionada
estratégicamente por la interacción que tienen los actores con el puerto al ser
clientes y usuarios de los servicios de la administración portuaria. Los
encuestados ofrecieron su perspectiva y ayudaron a la identificación de aquellos
factores que inciden en la competitividad de las empresas de servicios portuarios
y áreas de oportunidad de la APIVER.
Los encuestados fueron los siguientes:
 Navieras: Del universo de las 18 empresas navieras contactadas que

trasladan carga contenerizada, se tomó una muestra representativa del
33%, entre ellas se encuentran: Hamburg Sud, Seabord Marine, Mitsui Osk
Lines, CCNI, Mediterranen Shipping Company (MSC) y Maersk.
 Agencias Navieras: Navemar S.A de C.V quien es representante oficial en

México de H.Stinnes Linien Gmbh, Nordana Line y Hoegh Autoliners y la
agencia naviera Altamaritima S.A de C.V representante legal en México de
las líneas navieras CMA, CGM, ZIM y MAERSK.
89
 Agentes Aduanales: Del listado proporcionado por la APIVER hubo una

respuesta satisfactoria del 50% de dicha muestra, entre los encuestados se
encontraron: Acierno Milchorena Lorenzo, Reynaud Agiss Manuel
Humberto, Bernardo Pasquel y de Vega, Jorge de la Garza Aviña, Rolando
Reyes, Eduardo Belchez Descalzo, Jorge Beristain de la Peña, Antonio
Abascal, Arturo Reyes Rosas, Enrique Hinojosa Aguerrevere y Edmundo
Oscar Enciso Villareal contestando principalmente la encuesta las personas
encargadas de la gerencia general, operaciones y tráfico.
 Clientes finales: Tomando de referencia los 82 clientes principales para la

APIVER, se contactó el 32% de la muestra (28 clientes), lo que generó una
tendencia de valor para el estudio, entre las empresas encuestadas más
destacadas se encontraron: AMECO, BRIDGESTONE, KELLOGG´S, LA
COSTEÑA, DAEWOO ELECTRONICS, DAIMLER, DETROIT DIESEL,
BOSCH SIMEC, TRUPER.
A continuación se definirán de manera general los resultados obtenidos, los cuales

se encuentran clasificados de acuerdo a los factores que inciden en la
competitividad de un puerto según la perspectiva de los encuestados. Sin
embargo, en el apartado de Anexos de esta investigación se puede encontrar
detalladamente los resultados de las encuestas realizadas.
Infraestructura
Factor fundamental en la elección de un puerto en el que se manifestó que

Veracruz cuenta con una gran infraestructura y una ubicación competitiva, sin
embargo, resulta insuficiente para atender la demanda que se presenta hoy en
día, además de contar con algunos problemas para el fácil desahogo de la carga a
raíz de las exigencias del cliente, como por ejemplo, la necesidad de movilizar la
carga de una forma rápida y segura. Los clientes comentaron que el Puerto de
Veracruz cuenta con un número reducido de operadores logísticos, no existen
muchas opciones por lo tanto no hay competencia entre los mismos.
90
Servicios portuarios
La importancia de ofrecer un servicio de calidad es un elemento determinante en

cualquier organización, en relación a los servicios portuarios que brinda la
APIVER, los clientes comentaron que al trasladar su mercancía deben estar
seguros de que el puerto cuenta con todos los servicios que requiere para
manipular la carga de una forma apropiada y segura, además de la calidad en
todo el proceso. Se concluyó que Veracruz posee diversos elementos que lo
convierten en un puerto competitivo respecto a otros recintos portuarios, pese a
ello, el aspecto de los servicios requiere de una mejora, sobre todo porque los
clientes y usuarios se enfrentan ante varios problemas en el traslado de su carga,
como el limitado catálogo de alternativas para la selección de un operador
logístico, creando monopolios y anulando la libre competencia, repercutiendo
directamente en los precios al elevarlos considerablemente.
Tarifas
El precio es un elemento clave al adquirir un bien o servicio, razón por la que se

debe ofrecer un precio competitivo a los clientes. Las tarifas de Veracruz han sido
percibidas como altas respecto a la de otros puertos, asimismo fueron
consideradas como injustas principalmente por los tiempos de atención y servicios
brindados, consecuencia de ello ha sido que los clientes han recurrido a puertos
alternos como Altamira por sus tarifas relativamente bajas pero especialmente por
la calidad en el servicio, satisfaciendo la principal necesidad del usuario que es
trasladar su mercancía bajo los mayores estándares de rapidez y seguridad.
91
Especialización en el movimiento de carga
Un puerto para ser atractivo y eficiente debe contar con ciertas características que
lo diferencien de otros recintos portuarios que le representen competencia, una de
ellas es tener la capacidad instalada necesaria para manipular cualquier tipo de
carga pues representa un elemento que agrega valor a los usuarios en la elección
del puerto.
La antigüedad e importancia del Puerto de Veracruz le ha permitido con el paso

del tiempo estar facultado para atender diversos tipos de carga, así como disponer
de empresas cesionarias y terminales que ofrecen servicios especializados según
las necesidades del cliente, por lo que este factor no ha representado un obstáculo
para la APIVER, sin embargo, los usuarios mencionaron que la administración
portuaria debería hacer mejor uso y aprovechamiento de esta característica para
tomar una postura vanguardista que contribuya al crecimiento económico y
estructural del puerto.
Trámites
El tiempo determina la eficiencia en la logística de las empresas para la entrega de

un bien o servicio, en el movimiento portuario los trámites requeridos para
movilizar carga representa una variable determinante para su desahogo.
Según la perspectiva de los clientes, algunos de las razones de la problemática

existente en cuanto a trámites dentro del Puerto de Veracruz son la falta de
infraestructura y equipo y burocracia dijeron haber tenido contratiempos con los
procesos internos que deben cubrir para realizar sus movimientos de carga,
describiéndolos como poco eficientes por la falta de automatización y al exceso de
trámites y papeleos, dificultando o complicando las relaciones del cliente con la
administración y retrasando la solución de liberación de la mercancía.
La muestra concluyó que la administración portuaria debe prestar más atención a

las exigencias del mercado y ofrecer soluciones contundentes. Además, se
enfatizó que la evolución en trámites en puertos de clase mundial son vía
92
electrónica representando una gran ventaja competitiva, pues no sólo permite el

ahorro de tiempo y dinero, sino la captación de nuevos clientes.
4.2. Análisis FODA de la APIVER
Este análisis estratégico tiene como base fundamental, el diagnóstico de la

situación actual del puerto, identificando sus fortalezas y debilidades (análisis
interno), así como las oportunidades y amenazas (análisis externo) a las que se
enfrenta en el mercado. El objetivo es la definición de una serie de estrategias
destinadas aumentar la competitividad del puerto a través de la optimización de
los recursos disponibles.
4.3. Análisis Interno
Fortalezas
El Puerto de Veracruz cuenta con una excelente ubicación geográfica, es un punto

estratégico para la logística en México a través de enlaces carreteros y ferroviarios
con su zona de influencia, conformada por los estados más productivos de México
como Querétaro y el Distrito Federal. Asimismo, la posición de Veracruz ha
ayudado en la consolidación de negocios con Norteamérica, Sudamérica,
Centroamérica y Europa convirtiéndolo en el Puerto con mayor número de
operaciones de importación y exportación del Golfo de México.
La extensión geográfica, infraestructura y capacidad instalada del puerto han

contribuido para destacar ante otros puertos por su especialización en el
movimiento de carga, al poder atender cualquier tipo de embarcación para una
gran diversidad de productos, permitiéndole tener costos competitivos de
infraestructura y en la operación especializada del puerto.
Su capacidad técnica y económica posiciona al Puerto de Veracruz ante el reto de

eficientar el desalojo de carga con el desarrollo de terminales de alta capacidad,
para aumentar el movimiento de otro tipo de cargas.
93
El recinto portuario brinda a los clientes y usuarios óptimas condiciones de higiene

y seguridad ya que está certificado ante ISO 14001-2004, ISO 9001-2008, ISPS y
el Certificado de Industria Limpia, certificaciones reconocidas a nivel internacional
que lo colocan en un alto nivel competitivo.
Al contar con recursos y empresas consolidadas en la prestación de servicios, el

puerto obtiene una solidez en su estructura financiera y de negocios, siendo la
base principal para el desarrollo y rentabilidad del mismo en la gestión de
negocios. APIVER tiene la capacidad de inversión para desarrollar infraestructura
básica portuaria siendo una excelente generadora de proyectos de inversión
Cuenta con infraestructura tecnológica homogenizada con los principales

operadores lo que facilita el intercambio de información. Como medida de control
en los trámites cuenta con un sistema de intercambio electrónico de documentos
denominado MEDIPORT.
El Puerto de Veracruz es un gran generador de empleos en la ciudad, además de

que fomenta una buena imagen a través de APITV, donde son difundidas las
actividades del puerto.
Debilidades
El desalojo de mercancías es muy tardado, algunas de las razones que lo

ocasionan son: la desincronización de los sistemas de descarga, la realización de
descargas convencionalmente, el espacio limitado en terminales de contenedores,
la falta de equipo especializado en operaciones de carga y descarga, la alta
ocupación de los muelles y la insuficiente capacidad de recepción en las
instalaciones.
La estructura tarifaria no ayuda a alentar o desalentar cierto tipo de actividades

que son de interés para el puerto.
Las restricciones normativas de Veracruz han sido un freno al crecimiento del

Puerto debido a la colindancia con el Parque Nacional Sistema Arrecifal
94
Veracruzano, pues se condiciona su operación en función a sus características

físicas y por otro lado, el poligonal a la mancha urbana.
Existen demoras en procedimientos administrativos por la burocracia y falta de

automatización en los trámites, a pesar de la existencia del sistema MEDIPORT
no se ha logrado reducir el tiempo a causa de la negación al cambio y la
resistencia a la implementación de nuevas soluciones tecnologías por parte de los
funcionarios y usuarios
La falta de planeación integrada con municipios colindantes no ha permitido que

se unifiquen los esfuerzos para enfrentar los retos del desarrollo urbano portuario
integral sustentable.
El sistema de contratación de maniobristas no es adecuado para la operación, no

se contrata a personal certificado, además de que gran cantidad del personal es
eventual y tiene alta rotación por lo que el tiempo de estadía en el puesto es muy
corto, lo que impide la especialización en las funciones y la limitación del
desempeño, la especialización para los empleados es obtenida únicamente a
través de la experiencia y no por medio de una capacitación.
La imagen del Puerto es poco clara, destacando básicamente la falta de difusión

de los servicios que ofrece y sus negocios portuarios. Además de que no cuentan
con personal especializado en estrategias de Relaciones Públicas tanto internas
como externas.
La falta de coordinación entre las autoridades del Puerto y cesionarios, así como
la autoridad aduanal, han provocado la obstaculización en los trámites aduanales
debido a los nuevos requerimientos de la Ley aduanera y la falta de integración de
la información por parte de las autoridades y los prestadores de servicios,
ocasionando un alto nivel de intermediarismo y retrasos en el movimiento de las
mercancías.
No existe una cultura de trabajo en equipo entre los cesionarios y el administrador

portuario, cada uno se preocupa por sus intereses y en algunos casos se
95
contraponen, por lo que no se busca un beneficio común. Esto se ha visto

reflejado en la falta de integración de la comunidad portuaria, no existe evidencia
del aseguramiento de la alineación de objetivos de los diversos actores con el
puerto.
Fortalezas Debilidades
• Ubicación geográfica estratégica. • El desalojo de mercancías tardado por la
• Enlaces carreteros y ferroviarios con zona desincronización de los sistemas de descarga,
de influencia. realización de descargas convencionalmente,
• Puerto con mayor número de operaciones espacio limitado en terminales, falta de equipo
de importación y exportación del Golfo de especializado en operaciones de carga y
México. descarga, alta ocupación de muelles, insuficiente
• Especialización en el movimiento de carga capacidad de recepción en las instalaciones.
para atender cualquier embarcación y una gran • La estructura tarifaria no ayuda a alentar o
diversidad de productos. desalentar ciertas actividades de interés para el
• Alta productividad en el manejo de puerto.
contenedores y automóviles. • Restricciones normativas de Veracruz han
• Capacidad técnica y económica para sido un freno al crecimiento del Puerto debido a la
desarrollar terminales de alta capacidad y colindancia con el Parque Nacional Sistema
eficientar el desalojo de carga. Arrecifal Veracruzano.
• El Puerto cuenta con certificaciones ISO • Existen demoras en procedimientos
Análisis Interno
14001-2004, ISO 9001-2008, ISPS y el administrativos por la burocracia y falta de

Certificado de industria Limpia. automatización en los trámites, a pesar de la
• Recursos suficientes para desarrollar una existencia del sistema automatizado MEDIPORT.
infraestructura básica portuaria. • Negación al cambio y la resistencia a la
• Capacidad de generación de proyectos de implementación de nuevas soluciones tecnologías
inversión. por parte de funcionarios y usuarios
• Infraestructura tecnológica • Falta de planeación integrada con
homogeneizada con los principales operadores municipios colindantes, Débil alineación de
lo que facilita el intercambio de información. objetivos. No existe una cultura de trabajo en
• Sistema de intercambio electrónico de equipo.
documentos (MEDIPORT). • Sistema de contratación de maniobristas no
• Alta generación de empleos en la ciudad. adecuado para la operación, gran cantidad de
• El programa de TV llamada APITV. personal eventual y alta rotación.
• Recursos humanos altamente • Falta de certificación al personal técnico.
especializados. • Especialización a través de la experiencia y
no la capacitación
• La imagen del Puerto es poco clara,
destacando básicamente la falta de difusión de los
servicios y negocios que se ofrecen.
• No cuentan con personal especializado en
estrategias de Relaciones Públicas tanto internas
como externas.
Tabla 12. Análisis Interno APIVER

Fuente: elaboración propia
96
4.4. Análisis externo
Oportunidades
El dinámico cambio del mercado y la evolución de las economías internacionales

representan una oportunidad para que el movimiento de carga pueda ser re-
direccionado hacia el Golfo de México.
La naturaleza de las operaciones de la APIVER, permite a las empresas

consolidadas participar en las actividades de desarrollo del puerto y crear una
afluencia de negocios atrayendo mayor número de inversiones de capital público y
privado.
La evolución de las tecnologías de información ha permitido a los puertos abatir

los tiempos en trámites vía electrónica, haciendo más eficientes los procesos en el
desalojo de la mercancía y agregando mayor valor al cliente.
A pesar de la colindancia del puerto con reservas naturales y el riesgo que

representa para la expansión del mismo, existen alternativas como el contar con
áreas potenciales para su crecimiento, gracias a la modificación de la poligonal del
PNSAV y a la importancia de todos los proyectos de expansión y desarrollo del
Puerto de Veracruz (contenidos en el Plan Maestro de Desarrollo Portuario)
además de colaborar con el Programa Rector de Desarrollo Litoral del Estado de
Veracruz (PRORED) cultivando la Relación Puerto-Ciudad y favoreciendo el
desarrollo del estado.
El aprovechamiento adecuado de los servicios logísticos y la tecnología han

permitido la evolución en el transporte marítimo, ofrece vanguardia e innovación,
además de la posibilidad de desarrollar alianzas estratégicas con otros puertos del
país, con otros modos de transporte y con empresas prestadoras de servicios
logísticos
97
Amenazas
La evolución de los mercados en la actualidad ha direccionado el movimiento de

carga hacia el Pacífico.
Existe un desbalance entre importaciones y exportaciones, causado también por la

evolución de la economía internacional.
Si bien la ubicación del Puerto es estratégica, representa en cierta parte una

amenaza debido al obstáculo que implica la normatividad por su cercanía con
áreas naturales protegidas y monumentos históricos, retrasando los planes de
inversión.
La competencia con el Puerto de Altamira al dirigirse hacia la misma zona de

influencia y ofrece servicios a bajos costos, propiciando la preferencia de algunos
usuarios por este puerto.
La necesidad de agilizar los tiempos de entrega ha orillado a los usuarios del

transporte marítimo a desplazar su carga a través de otros medios de transporte,
la oferta se ha diversificado sobre todo con el trasporte ferroviario.
98
A continuación se presenta la matriz se encuentran sintetizada de las fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas encontradas en el análisis.
Oportunidades Amenazas
• Dinámico cambio del mercado • El direccionamiento de carga hacia el
• Evolución de las economías pacífico.
internacionales podría re direccionar la • Desbalance ente importaciones y
carga al Golfo. exportaciones.
• Empresas consolidadas. • Restricciones de crecimiento por la
• Afluencia de negocios en el Puerto convivencia con áreas naturales
Análisis Externo
atrae mayor número de inversiones. protegidas y monumentos históricos.

• Áreas potenciales para el crecimiento • Competencia con el Puerto de Altamira.
del puerto. • Desplazamiento de carga en otros medios
• Modificación de la poligonal del de transporte.
PNSAV. • Falta de coordinación entre autoridades.
• Vinculación PRORED con el PMDP • Sistema aduanal ineficiente
• El aprovechamiento adecuado de los • Alto nivel de Intermediarismo.
servicios logísticos y la tecnología • Nuevos requerimientos por parte de la Ley
• Alianzas estratégicas con otros aduanera que puedan retrasar el
puertos, modos de transporte y movimiento de mercancía.
empresas de servicios logísticos. • Inexistencia de una cultura de trabajo en
equipo entre los cesionarios y el
administrador portuario
Tabla 13. Análisis externo APIVER

Fuente: Elaboración propia con información obtenida durante el presente estudio.
Estrategias y acciones DO
 Modernización de la infraestructura portuaria, desarrollando un programa de

inversión pública y coordinar la inversión privada para la modernización y
desarrollo de la infraestructura y equipamiento portuario.
 Ofrecer servicios portuarios integrales de calidad que proporcionen un valor

agregado a los usuarios. La estandarización de tarifas no permite a los
usuarios obtener una diferenciación en precio, la mejora debe ser enfocada
hacia la calidad en servicios para obtener un Costo-Beneficio en cuanto a
tiempo y calidad en la atención al cliente en todos los servicios que ofrece
el Puerto.
 Determinar un rumbo diferente para la cultura organizacional. Enfocar las

capacidades del departamento de Recursos Humanos hacia la mejora de la
99
cultura organizacional para fortalecer los objetivos institucionales con un

enfoque de trabajo en equipo.
 Optimizar el flujo en los muelles para evitar la alta ocupación
 Actualizar los métodos y equipos de carga y descarga.
 Aplicar el uso de network para controlar los principales procesos operativos

y posteriormente aplicar en el resto de procesos.
 Evitar tiempos muertos en la operación. Mejorar los diagramas de procesos

y actividades con la finalidad de evitar los tiempos muertos.
 Mejorar la integración Puerto-Ciudad.
 Implementar plan de Relaciones Públicas para mejorar la integración de los

municipios colindantes.
 Mejorar la imagen APIVER entre los usuarios.
Estrategias y Acciones DA
 Establecer una capacitación constante del personal. Para evitar la

especialización a través de la experiencia y no la capacitación, así mismo
desarrollar personal especializado y certificado.
 Evitar la rotación de personal. Ofreciendo mejores condiciones laborales.
 Estimular el trabajo integrado de los cesionarios con el puerto. No existe

una cultura de trabajo en equipo entre los cesionarios y el administrador
portuario, cada uno se preocupa por sus intereses y en algunos casos estos
se contraponen por lo que no se busca un beneficio común.
100
Estrategias y acciones FO
 Implementar estrategia de desarrollo de mercado para incrementar el

movimiento de carga multimodal con la finalidad de aprovechar los enlaces
carreteros y ferroviarios del puerto.
 Implementar estrategia de calidad en el servicio con el objetivo de actualizar

y estar en vanguardia con los mejores equipos y técnicas para el manejo
de carga.
 Implementar estrategia de integración hacia adelante con la finalidad de

aumentar la especialización en servicio de las concesionarias.
 Al ser el puerto del Golfo con mayor número de operaciones, implementar

estrategia competitiva a través de publicidad y Relaciones Públicas para
captar a los usuarios de Altamira y otros puertos del golfo.
Estrategias y Acciones FA
 Implementar una estrategia de mejora al nivel de servicio al usuario.
 Optimizar la operación (carga, movimiento y descarga) en los muelles y en

el Puerto en general para atender correctamente la demanda actual y
futura.
4.5. Recursos y capacidades
Estos recursos fueron divididos en tangibles e intangibles, de los cuales se

entiende por tangibles a los activos que se pueden ver y cuantificar, mientras que
los intangibles incluyen activos que provienen de la experiencia de la misma, los
cuales se han ido acumulando con el paso del tiempo.
101
4.6. Recursos tangibles
Los recursos tangibles de APIVER son los que se presentan a continuación:
Recursos Recursos Recursos Físicos Recursos

Financieros organizacionales Tecnológicos
• Rentabilidad del Puerto • Estructura formal de las • Ubicación geográfica • Programa de TV

en la gestión de negocios. líneas de subordinación estratégica. "APITV" difunde
• Capacidad de inversión (organigrama jerárquico). • Extensión territorial. las actividades del
para desarrollar • 21 Empresas cesionarias • Almejas 65, Banda puerto.
infraestructura básica • 26 Prestadores de transportadora fija 9, • Página de
portuaria. servicios portuarios Barredora 1, Basculas 22, internet con los
• Inversión de capital • 48Prestadores de Camiones antecedentes y
privado para ampliación servicios conexos 2, Camionetas 53, Cargadores las noticias
de la capacidad instalada. • 31 Líneas navieras frontales 18, Grúas de más de recientes de
• 17 Agencias Navieras 15 Ton. 52, Grúas de menos APIVER.
• 300 Agentes Aduanales de 15 Ton. 41, Grúa de pórtico • Sistema
• 2 Empresas de Servicios de muelle 5, Grúas de patio MEDIPORT
Ferroviarios 33, Grúas Gottwald 4,
Lanchas 9, Montacargas 158,
Plataformas 112,
Remolcadores de más de
4000 HP 4, Torre móvil 2,
Tolvas 55, Trackmovil 2,
Tractocamiones 72, Trascavo
16 ,Tractor ferroviario 6 y
Spreader 42
• Acceso a materias primas
Figura 21.Recursos tangibles de APIVER

Fuente: Elaboración propia con información de Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004, Adaptado
de J.B. Barney, “Firm resources and sustained competitive advantage”
4.7. Recursos intangibles
La complejidad de los recursos intangible, los vuelve difíciles de identificar, estos

recursos son ventajas dentro de APIVER que se basan en la percepción que se
tiene del puerto en forma interna y externa.
102
Recursos Humanos Recursos de innovación Recursos de reputación

• Alta generación de • Plan Maestro de • Puerto con mayor número de
empleos. Desarrollo operaciones de importación y
• Estabilidad sindical. • Plan Operativo Anual exportación del Golfo de México.
• Sistema MEDIPORT • Nombre de marca: APIVER
• Percepciones de la Calidad:
Certificado ISO 14001, ISO 9000,
ISPS Industria Limpia.
Figura 22.Recursos intangibles de APIVER

Fuente: Elaboración propia con información de Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004, Adaptado
de J.B. Barney, “Firm resources and sustained competitive advantage”
4.8. Capacidades
Las capacidades de APIVER le proporcionan una fuente de ventaja competitiva de

acuerdo al marco teórico, para llegar a la competitividad estratégica se debe
considerar como un pilar los criterios de la ventaja sostenible en el puerto, sin
embargo se debe trabajar en todas las áreas de oportunidad y conseguir la mejora
continua de toda la administración.
Análisis de la cadena
• Capacidades Valiosas:
de Valor
Ubicación Estrategica en el
Golfo de México. • Servicios de calidad que crearán una
• Capacidades singulares: Valor ventaja competitiva .
historico del puerto • Mantener la especialización en el
• Capacidades Insustituibles: movimiento de carga.
Aplicación del Plan Maestro de • Mejorar la calidad en el servicio
Desarrollo del puerto de
• Desarrollar instalaciones con mayor
Veracruz
capacidad
Criterios de la ventaja
competitiva sostenible
Figura 23.Capacidades de APIVER

Fuente: Elaboración propia con información de Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004,
Adaptado de J.B. Barney, “Firm resources and sustained competitive advantage
103
4.9. Análisis comparativo de Veracruz con puertos de clase

mundial
La amenaza de la creciente capacidad económica, administrativa y técnica de los

recintos portuarios para aprovechar los mercados internacionales, coloca a
Veracruz ante un escenario incierto sí desconoce su comportamiento como
proveedor de estos servicios respecto a otros puertos. En esta sección se tiene
como propósito realizar un análisis comparativo entre el Puerto más importante del
mundo “el Puerto de Singapur” y el Puerto considerado como la competencia
directa de Veracruz, es decir, “el Puerto de Altamira” considerando seis
indicadores principales que los clientes toman en cuenta para la elección de un
Puerto y que globalmente son fundamentales en la eficiencia portuaria.
Figura 24.Benchmarking Singapur VS Veracruz VS Altamira

104
Infraestructura
Puerto de Singapur Puerto de Veracruz Puerto de Altamira
El Puerto opera con cinco terminales que tienen El Puerto de Veracruz opera con 12 terminales El Puerto cuenta con 3,075 hectáreas de
un total de: marítimas las cuales cuentan con la infraestructura Recinto Portuario 5,098 hectáreas para
204 grúas de muelle, capaces de operar los necesaria para todo tipo de operaciones dentro del Desarrollo Industrial 1,422 hectáreas de Zona
buques más grandes del mundo y de apilar 22 Recinto Portuario, disponiendo de 8 muelles de Amortiguamiento Ecológico en donde
contenedores por columna. Cantidad que logra distribuidos en 3.5km de longitud, 71,325m2 de actualmente se alojan 12 terminales marítimas
agilizar de manera significativa los procesos almacenamiento cubierto, 18,707m2 de patios de las cuales pueden operar cualquier tipo de
operativos y reducir los tiempos logísticos. almacenamiento y 116 hectáreas de ampliación norte carga especialmente petroquímicos.
para el desarrollo portuario.
Estándares y Certificaciones de Calidad
El Puerto de Singapur es el único en el mundo que APIVER únicamente cuenta con las certificaciones Altamira cumple con las certificaciones ISO
garantiza su calidad en sus servicios al contar con ISO 9001-2000 y ISO 14001- 2004, industria limpia 9001:2000 e ISO 14001:2004.
la certificación directamente de la International y certificación de código ISPS.
Maritime Organisation's International Ship and Port
Facility Security.
Seguridad Portuaria
El Puerto de Singapur cuenta con una excelente La APIVER instaló el Centro de Control de Tráfico El Puerto de Altamira opera bajo los estándares
relación con las autoridades portuarias del gobierno Marítimo de Veracruz quien se encarga de vigilar, de seguridad del Código PBIP (Protección de
y con autoridades locales privadas como la MAP controlar, prestar asistencia a la navegación y buques e instalaciones portuarias), por lo que se
(Maritime and Port Authority), quien se encarga de proporciona información relevante a las considera un Puerto seguro.
implantar estándares de seguridad internacional embarcaciones en su área de influencia, para
emitidas por organizaciones como lo es incrementar la seguridad de la vida humana en el
International Maritime Organisation's International mar.
Ship and Port Facility Security.
Tecnología del Puerto

El Puerto de Singapur cuenta con una network El Puerto de Veracruz recientemente El Puerto de Altamira ha invertido en tecnología de
con cerca de 300 servidores que mantienen implementó un sistema de control y registro punta en su equipo de operación como son grúas que
controlado procesos operativos para poder ordenado de acceso de las unidades del aumentará la capacidad de la terminal portuaria
realizar con mayor rapidez el tránsito de transporte de carga llamado CALT, el cual se capaces de cargar y descargar 80 contenedores por
mercancía; el Puerto a su vez maneja “The espera reduzca tiempos y agregue valor a la hora en un buque.
Flow-Through Gate system” el cual se cadena logística del movimiento de mercancías
encarga de atender a los camiones salen del
puerto, dando instrucciones en parámetros de
25 segundos.
Posición Geográfica
La posición geográfica del Puerto de Singapur La ubicación estratégica del Puerto de Veracruz El Puerto de Altamira, al localizarse al norte de las
permite llegar a diferentes puertos comerciales permite llegar a las principales regiones económicas costas del Golfo de México, tiene un rápido y fácil
del mundo. de México, por diferentes modos de transporte acceso con una importante zona de influencia, que
Gracias a su amplia zona de influencia ha sido razón por la cual le da la capacidad de llegar a abraca los Estados Unidos de América, y los
reconocido como un Puerto de escala, es decir, cualquier parte del mundo. principales centros económicos del país.
capta pequeñas mercancías de diferentes
puertos cercanos mediante naves llamadas
feeders, con el objetivo de juntar toda la carga y
mandarla en una sola nave de dimensiones
mucho más grandes para recorrer distancias
más largas, lo que economiza el transporte
marítimo.
Relaciones Públicas

El Puerto cuenta con una página de internet Cuenta con una página de internet en la cual se Cuenta con una página de internet en la que se
amigable con los usuarios, a través de la cual pueden encontrar noticias sobre el puerto, así pueden encontrar noticias sobre el puerto, así como el
presenta los resultados en forma anual, todos como el Plan Maestro de Desarrollo Portuario Plan Maestro de Desarrollo Portuario en donde se
los usuarios tienen acceso a estos. Los en donde se presentan todas las actividades presentan todas las actividades que se llevan o se
esfuerzos para la parte interna (con los que se llevan o se llevarán a cabo para el llevarán a cabo para el desarrollo y crecimiento de la
empleados) permiten un elevado nivel de desarrollo y crecimiento de la institución, institución, cuenta con un programa de relación puerto-
identificación con los objetivos de la empresa. además de un programa de relación puerto- ciudad a través del cual se mantiene y fomenta la
Las relaciones con los inversionistas son ciudad a través del cual se mantiene y fomenta buena relación con los habitantes de las zonas
transparentes. Existe un constante monitoreo de la buena relación con los habitantes de las aledañas a esta institución.
las necesidades y requerimientos de los zonas aledañas a esta institución.
clientes. Cuenta con una revista (AT THE
HELM) donde se publican los avances logísticos
y la información sobresaliente de las actividades
del puerto.
Tabla 14. Benchmarking APIVER-API Altamira-Puerto de Singapur
Fuente: Elaboración propia con información obtenida en el estudio.
A través de la herramienta comparativa Benchmarking se pueden observar los
parámetros altamente competitivos que posicionan al Puerto de Singapur como el
Puerto que hoy en día ofrece lo mejor a nivel global, en cuanto a los indicadores
considerados, asimismo este comparativo sirvió como referencia para el
105
desarrollo, aplicación y actualización de los planes de acción de la APIVER, todos

ellos encaminados a mejorar su eficiencia portuaria.
4.10. Cuadro estratégico
La elaboración del cuadro estratégico mostrado a continuación considera los

indicadores expuestos en el Benchmarking que se tomaron como base en el
diagnóstico para determinar la competitividad de una empresa de servicios
portuarios.
12
10
8
6
4 VERZCRUZ
2 ALTAMIRA
0
SINGAPUR
Figura 25. Cuadro estratégico de la APIVER

Fuente: Elaboración propia con información del libro “La estrategia del océano azul”,
de la APIVER e información de Benchmarking.
El eje horizontal refleja las variables antes mencionadas alrededor de las cuales
gira la competencia. Por otro lado, el eje vertical refleja el nivel de lo que se ofrece
a los compradores en base a un rango del cero al diez, en donde el diez es la
puntuación más elevada y considerada como “Excelente”, ocho como “Bueno”,
seis como “Regular”, cuatro como “Malo”, dos como “Muy Malo” y cero como
“Nulo”.
En base al cuadro estratégico y al análisis exclusivo de la situación actual de la

APIVER se identificó que:
106
 La infraestructura es una variable en la que se debe trabajar para mejorarla

hasta en un 50% para alcanzar niveles como el Puerto de Singapur
 La posición geográfica del Puerto de Veracruz en relación a los puertos del

Golfo de México es privilegiada por sus conexiones con otros medios de
transporte, su cercanía con las principales zonas de influencia en México y por
los movimientos que tiene con otras partes del mundo, sin embargo, es vital
sumar esfuerzos para la apertura de negocios con nuevos mercados.
 Veracruz al igual que Altamira tienen certificaciones de seguridad reconocidas

a nivel internacional, sin embargo, si Veracruz obtuviera la certificación de la
International Maritime Organization´s International sería el primer Puerto
mexicano con dicha certificación, aumentando el valor agregado en sus
servicios respecto a la competencia.
 Una variable que necesita mayor inversión es la tecnología en el Puerto, para

reducir al máximo el tiempo en el desalojo de la mercancía y facilitar los
procesos, Altamira tiene una mejor posición en esta variable por su utilización
de la tecnología de información principalmente en cuanto a los trámites,
permitiendo ofrecer mayor calidad en el servicio a los clientes.
 En cuanto a los Estándares y Certificaciones de Calidad, el nivel que ha

obtenido APIVER actualmente es bueno aunque aún se pude mejorar hasta un
20% para igualar esta variable con la del Puerto de Singapur.
 Los esfuerzos de Relaciones Públicas de APIVER son mínimos y deben

mejorarse para alcanzar niveles como los que Singapur presenta, Altamira, al
ser un Puerto que tiene una administración casi idéntica a las de Veracruz, es
una referencia poco desarrollada en cuanto a esta variable sin embargo
representa una área de oportunidad que se debe cultivar para lograr un
incremento de competitividad en cuanto a este factor se refiere. El Puerto de
Veracruz tiene la capacidad suficiente para llegar a niveles más competitivos,
debe trabajar en los aspectos antes mencionados y en su capital intelectual
107
para aprovechar cada área de oportunidad planteada y convertirla en una

fortaleza más de este recinto.
4.11. Esquema de las cuatro acciones
El esquema de las cuatro acciones permitirá a APIVER crear y fortalecer los

elementos de valor para los usuarios, a través de la construcción de una nueva
curva de valor. Se formularon cuatro preguntas clave enfocadas a cuestionar la
lógica estratégica y el modelo de negocios de APIVER en cuanto a los servicios
portuarios:
 Reducir: ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de las

condiciones de funcionamiento actuales de APIVER?
 Eliminar: ¿Cuáles variables de la APIVER se deben eliminar?
 Crear: ¿Cuáles variables se deben crear puesto que APIVER nunca las ha
ofrecido?
 Incrementar: ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de

las que ofrece APIVER actualmente?
4.12. Matriz "Eliminar-incrementar-reducir-crear"
Una vez realizado al análisis de la APIVER dentro del Cuadro estratégico con
apoyo de la información recopilada con la voz del cliente, el análisis FODA, el
cuadro comparativo Benchmarking e identificados los recursos y capacidades que
la APIVER tiene; se realizó la llamada Matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear”
que como su nombre lo indica orienta a emprender una acción determinada para
cada factor que necesite modificarse, y obtener una nueva curva de valor.
En esta nueva curva de valor se pretende atacar aquellos factores desfavorables

para la APIVER de acuerdo a los análisis antes presentados con anterioridad,
para así REDUCIR los tiempos en trámites y las quejas de calidad del servicio por
parte del usuario , ELIMINAR inseguridad y tiempos muertos en la operación,
INCREMENTAR el nivel de calidad en base en las certificaciones internacionales,
108
la sinergia APIVER-Cesionarios y la correcta aplicación del plan Puerto– Ciudad,

CREAR un plan de Relaciones Públicas dirigido a público interno y externo para
posicionar al Puerto y una nueva cultura organizacional de la APIVER.
Crear
Reducir
Tiempos en trámites
Plan de Relaciones Públicas dirigido a
Quejas de calidad del servicio por parte del público interno y externo
usuario
Nueva cultura organizacional de APIVER.
Nueva curva de
valor
Incrementar
Eliminar Nivel de Calidad en servicios
Inseguridad y tiempos muertos en la
Sinergia APIVER-Cesionarios
operación
Implementación del plan Puerto - Ciudad
Figura 26.Nueva curva de valor

Fuente: Elaboración propia basado en Estrategia de los Océanos Azules.
4.13. Estrategias para la APIVER
A lo largo del estudio se han identificado los factores que inciden en la

competitividad de una empresa de servicios portuarios a través de diferentes
herramientas de diagnóstico, mismas que han permitido localizar áreas de
oportunidad para la APIVER, también se presentan diferentes estrategias que
permitirán la evolución del puerto, es importante mencionar que las estrategias se
elaboraron y profundizaron a fin de impactar en la APIVER en el corto plazo.
Las estrategias se han dividido en dos de acuerdo al público al que están dirigidas:
Relaciones Públicas internas y Relaciones Públicas externas, ambas se enfocan
en reforzar, mejorar y desarrollar los factores de competitividad que influyen en la
109
operación, imagen y nivel de calidad de los servicios brindados por Puerto de

Veracruz.
Los factores considerados para el diseño de las líneas de acción fueron:

Infraestructura y tecnología, Capital Humano, Operación y Servicios Portuarios,
su interrelación proporcionará a APIVER una ventaja competitiva a través del
eficiente manejo de todos sus recursos.
Infraestructura Capital Humano

y Tecnología
Servicios
Operación
Portuarios
Figura 27.Factores de Competitividad de APIVER

Fuente: Elaboración propia con información obtenida en el estudio.
El mapa estratégico, como herramienta de análisis y comprensión permite

observar claramente todas las perspectivas que se deben considerar en el
desarrollo de ambas estrategias (interna y externa).
110
Figura 28.Mapa estratégico del Plan de Relaciones Públicas para APIVER.

Fuente: elaboración propia basado en el mapa estratégico del Programa Maestro de
Desarrollo Portuario APIVER 2006-2015.
Estrategia interna para APIVER
La estrategia de Relaciones Públicas internas se consideró por la necesidad de

consolidar entre los colaboradores y funcionarios la misión y objetivos de APIVER.
El objetivo fundamental de esta estrategia es: Fortalecer la imagen de la APIVER

en un período de un año ante sus colaboradores y funcionarios para elevar el
sentido de identidad de los mismos con la institución y trascienda en la calidad de
servicios ofrecidos por el puerto, convirtiéndolo en un recinto portuario más
competitivo.
111
La estrategia de Relaciones Públicas permitirá a la APIVER crear una nueva

cultura organizacional contribuyendo al mejoramiento continuo de la empresa.
La estrategia Relaciones Públicas internas está soportada en tres estrategias

complementarias encaminadas a mejorar el desempeño operacional de APIVER
en cuanto a los factores de competitividad.
Integración
organizacional
Enfoque de APIVER
Comunicación
a Relaciones
organizacional
Públicas
Relaciones
Públicas
internas
Figura 29.Estrategias complementarias de las Relaciones Públicas internas.

Estrategia: Enfoque de APIVER a las Relaciones Públicas

Objetivo: contar con personal capacitado y apto para el desarrollo y seguimiento
de los planes de Relaciones Públicas que se implementen en el puerto.
Alcance: Gerencia de Comercialización y todas las Gerencias de la APIVER.
112
Estrategia: Integración Organizacional

Objetivo: mejorar la cultura organizacional actual de APIVER, creando para los
empleados una sensación de pertenencia e integración con los objetivos y metas
de la institución.
Alcance: empleados actuales, futuras contrataciones y niveles gerenciales de
toda la institución.
Estrategia: Comunicación Organizacional

Objetivo: mantener actualizada la información sobre la operación a todos los
niveles de la organización, para contar con esfuerzos de trabajo alineados.
Alcance: todas el personal que trabaja en la APIVER
Estrategia externa para la APIVER
La estrategia de Relaciones Públicas externas tiene como objetivo consolidar los

vínculos de comunicación con los clientes actuales y potenciales mediante el
portal web y diversos medios de comunicación apoyado del establecimiento de
alianzas estratégicas, a fin de anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los
deseos presentes y previsibles de los clientes y actores de tráfico del Puerto de
Veracruz.
La estrategia se enfoca principalmente en tres elementos del ambiente externo de

la APIVER: Clientes actuales y potenciales, Cesionarios e inversionistas y en la
Relación Puerto-Ciudad.
113
Cesionarios e
Clientes inversionistas
actuales y
potenciales
Relación
Puerto-
Ciudad
Externas
Figura 30.Enfoques de la estrategia de Relaciones Públicas externas
Estrategia: Relaciones Públicas externas

Objetivo: Mejorar y mantener la imagen de la APIVER ante sus clientes para
que sea asociada por su eficiencia y competitividad.
Alcance:
Cesionarios y empresas claves
Clientes actuales y potenciales
Inversionistas
Municipio de Veracruz
Estudiantes interesados en las actividades del puerto
114
Estrategia: Enlaces virtuales con clientes y actores logísticos

Objetivo: Reforzar la comunicación con los clientes y actores de la cadena
logística mediante una herramienta tecnológica, con el fin de difundir todas las
mejoras del puerto y asesorarlos en los procesos que los involucren.
Alcance: Clientes actuales y actores logísticos.
Estrategia: Alianza estratégica APIVER- Aduana de México

Objetivo: Crear planes de mejora para la satisfacción del cliente entre estos dos
actores de tráfico.
Alcance: Clientes actuales y actores logísticos.
Estrategia: Alianzas estratégicas con Navieras

Objetivo: Consolidar las relaciones con Navieras para fomentar el uso de la
infraestructura y servicios portuarios del Puerto de Veracruz
Alcance: Navieras, Clientes finales
Estrategia: Programa de Desarrollo de la cadena logística-productiva-de valor de

la APIVER
Objetivo: Impulsar el fortalecimiento de la cadena logística en el movimiento
portuario de Veracruz bajo un enfoque de calidad y satisfacción al cliente, a
través de una comunicación eficiente entre los actores de la cadena y alianzas
estratégicas con la finalidad de incrementar el movimiento portuario y
posicionamiento de mercado.
Alcance: Gobierno Federal, SCT, APIVER, Navieras, Cesionarios, Agentes
Aduanales, Transportistas, Pymes.
115
El siguiente capítulo está conformado por la propuesta estratégica derivada del

análisis del presente estudio y consiste en un Plan de Relaciones Públicas
dirigido a la APIVER el cual le permitirá desarrollarse en el mercado a nivel
nacional e internacional, mejorar la imagen ante los clientes actuales y potenciales
además de obtener ventajas competitivas desarrollando sus capacidades,
aprovechando sus recursos y emprendiendo acciones de acuerdo a sus áreas de
oportunidad.
Una empresa que proporciona servicios portuarios debe estar a la vanguardia y

mejoramiento continuo. Para APIVER el tema de Relaciones Públicas ha sido
implementado pero no ha tenido el alcance esperado por la falta de medición y
control, falta de constante actualización conforme a los cambios en la industria a
nivel global, además de la inexistencia de personal especializado para el
desarrollo e implementación de estrategias de esta índole. Una empresa de esta
magnitud debe emprender acciones innovadoras y efectivas que le ayuden a
incrementar la confianza del personal y clientes, es a través de un plan de
Relaciones Públicas como se buscar este incremento con una mayor
productividad, eficiencia y eficacia en los servicios ofrecidos por el Puerto de
Veracruz.
116
Capítulo 5. Plan de Relaciones Públicas para la

Administración Portuaria Integral de Veracruz .
Veracruz como el puerto comercial más importante del Golfo de México por su
posición geográfica estratégica y conexiones con los principales mercados, es
considerado como un puerto con gran con potencial para convertirse en un
corredor logístico que oferte servicios integrales completos con estándares de
calidad a nivel nacional e internacional. Por ello la Administración Portuaria
Integral de Veracruz como administrador del puerto e intermediario entre los
clientes finales y los distintos actores de tráfico requiere re-diseñar y mejorar
líneas de acción mediante el uso de las Relaciones Públicas para elevar la
competitividad del recinto portuario a través de la diferenciación.
Las Relaciones Públicas son un esfuerzo organizado por comunicar información y

modificar actitudes y comportamientos en beneficio de una causa, lo que implica la
construcción y el mantenimiento de una buena relación con los públicos internos y
externos, en el caso del Puerto de Veracruz, con todos los involucrados en el
movimiento portuario como empleados, accionistas, gobierno, clientes y actores
de tráfico.
El presente plan de Relaciones Públicas propuesto para la APIVER está diseñado

para ser implementado en un periodo de doce meses y se elaboró atendiendo los
factores de competitividad determinados en el estudio como infraestructura,
servicios portuarios, tarifas, especialización de movimiento de carga, trámites,
capital humano, calidad e imagen del puerto.
Las estrategias diseñadas se detallarán con sus componentes tales como:

alcance, objetivo, plan de acción, presupuesto y evaluación a fin de medir la
efectividad e impacto del Plan de Relaciones Publicas una vez concluido el
periodo estimado de aplicación.
La implementación del plan de Relaciones Públicas en la APIVER permitirá

fortalecer y mejorar su imagen, su influencia social y papel a futuro, estableciendo
117
una relación a largo plazo con los clientes, captar nuevos nichos de mercado,
propiciar relaciones con nuevos inversionistas, mejorar la cultura organizacional,
transmitir la responsabilidad social de la empresa con el medio ambiente, entre
otros.
5.1. Diagnóstico Organizacional
El constante crecimiento del comercio a nivel nacional y de la competencia entre

las diferentes instituciones de servicios portuarios crea la necesidad de conocer
mejor las características y componentes del mercado objetivo de APIVER, con el
propósito de elaborar y estructurar planes de marketing integral que incrementen
la eficiencia de cada uno de los elementos de promoción que el puerto ha
desarrollado en los últimos años.
El Puerto de Veracruz en el 2011, se localiza en una situación de deficiencia

operacional que afecta directamente la imagen que proyecta a los clientes, a pesar
de contar con la infraestructura necesaria para tener una operación eficiente
además que la APIVER es ciertamente considerada como una entidad con
tecnología limitada, procesos lentos, repetitivos y obsoletos.
El benchmarking de la APIVER con respecto al Puerto de Altamira (competencia

directa) y el Puerto de Singapur (considerado el mejor Puerto a nivel global)
mostró a Veracruz en una posición inferior. Sin embargo, también resaltan los
recursos con los que cuenta como infraestructura, especialización en el
movimiento de carga, extensión territorial y ubicación estratégica, fortalezas que
deben transformarse en ventajas competitivas.
La posición inferior del Puerto de Veracruz se explica por los aspectos

desfavorables como los elevados tiempos en el proceso de trámites, movimientos
de mercancías y tiempos muertos en maniobras. Aunado a la deficiencia
operativa/administrativa del puerto y considerando aspectos comerciales, se
encontró que no se cuenta con un área dedicada específicamente a la función de
Relaciones Públicas, únicamente existe la Gerencia de Comercialización que se
subdivide en Servicios de Mercado y Desarrollo de Mercado. Las Relaciones
118
Públicas dentro y fuera de la administración no son bien alimentadas y no tienen

una evaluación continua.
5.2. Objetivos del plan
Objetivo general
Fortalecer y mejorar la imagen de la APIVER, convirtiéndolo en un recinto

portuario más competitivo, a través de las Relaciones Públicas, a fin de
incrementar el posicionamiento del mismo entre sus colaboradores, clientes y
actores de tráfico.
Objetivos específicos
Relaciones Públicas internas: Fortalecer la imagen de la APIVER en un período

de un año ante sus colaboradores y funcionarios para elevar el sentido de
pertenencia de los mismos con la institución y trascienda en la calidad de servicios
ofrecidos por el puerto.
Relaciones Públicas externas: Consolidar los vínculos de comunicación con los

clientes actuales y potenciales a través del portal web y diversos medios de
comunicación, soportado por el establecimiento de alianzas estratégicas, con la
finalidad de anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y deseos de los
clientes y actores de tráfico del Puerto de Veracruz.
5.3. Posicionamiento
El puerto de Veracruz es uno de los puertos más grandes y competitivos de

México, ocupa el segundo lugar en el movimiento nacional de carga gracias a los
más de cien operadores logísticos, una infraestructura de talla mundial, una
ubicación estratégica, enlaces con diversos modos de transporte, conexiones a
más de 150 puertos a través de 27 líneas navieras y una zona de influencia por
más de 66 millones de consumidores con los 14 estados más productivos de
México, desarrollar y aprovechar estas ventajas a través del Plan de Relaciones
119
públicas permitirá ubicar, en la mente del público meta, a APIVER, como un puerto
eficaz en gestión y operación logística.
5.4. Público meta
Interno: Personal de la APIVER, empleados y funcionarios.
Adultos; mujeres y hombres solteros o casados de 18 a 50 años de edad, de clase

social C y C+, con ingresos de entre $5,000 a $21,000.
Los hogares de las personas son casa o departamentos de los padres (en caso de
ser solteros), propios o rentados que cuentan en promedio con 1 a 4 habitaciones,
1 baño completo y ½ baño. Personas que buscan mejorar su calidad de vida
individual, familiar y laboral.
Psicográficamente, son leales a sus ideales y les gusta expresar sus deseos; les
interesa obtener beneficios referentes a lo que realizan, buscan calidad en su
entorno.
Externo: Clientes, cesionarios, agentes aduanales, agencias navieras, navieras,

forwarders, operadores logísticos, nuevos inversionistas y población de zonas
aledañas.
Mujeres y hombres solteros o casados de 25 a 65 años de edad, de clase social

C a B+.
Personas con capacidades técnicas y análisis suficiente para planear, organizar,

seleccionar y ejecutar, operaciones logísticas y con conocimientos adecuados que
acrediten su competencia y profesionalismo.
Permanecen informados sobre lo que ocurre en el país y a nivel internacional,

están comprometidos con su trabajo y con la empresa, se preocupan por los
gustos de los clientes de su empresa, están a la vanguardia, les gusta vestirse con
la ropa de moda, asisten a los lugares de moda, siguen las tendencias.
120
Profesionales titulados en alguna de las Licenciaturas Económico Administrativas,

de Ingeniería o de áreas afines
 Su edad debe oscilar entre los 25 y 65 años
 Inglés 85 %
 Diseño y Elaboración de Objetivos.
 Manejo de paquetería y programas de Computo
 Conocimientos en las áreas específicas de la manufactura y/o

comercialización de los productos
 Técnicas de Negociación y Gerenciales.
 Tres años de experiencia en el área de logística
 Capacidad para trabajar en equipo y manejo de Grupos.
 Capacidad de Análisis y Síntesis.
 Para establecer Relaciones Interpersonales.
 Para trabajar bajo presión
 Alto nivel de responsabilidad
 Iniciativa
 Habilidad para tomar decisiones.
 Facilidad de Comunicación
 Habilidad para expresar conceptos e Ideas
121
5.5. Estrategia de Relaciones Públicas internas
Estrategia: Enfoque de APIVER a Relaciones Públicas

Objetivo: Contar con personal capacitado y apto para el desarrollo y seguimiento
de los planes de Relaciones Públicas que se implementen en el Puerto.
Alcance: Gerencia de Comercialización y todas las áreas de APIVER.
Planes de acción:
Las siguientes actividades estarán a cargo de la Gerencia de Recursos Humanos
encargada del reclutamiento con soporte del Gerente de Comercialización y el
Subgerente de Desarrollo de Mercado.
 Crear dos puestos dentro de la Gerencia de Comercialización, destinados
a la creación, supervisión medición y desarrollo de planes de Relaciones
Públicas integrales; que permitan fortalecer relaciones con el público
interno y externo, que reporten directamente al Subgerente de Desarrollo
de mercado.
 Reclutar al personal adecuado para cubrir los siguientes puestos:
Coordinadores de proyectos de Relaciones Públicas (dos personas).
Perfil del puesto de Coordinador de Proyectos de Relaciones Públicas:
 Coordinar los distintos programas de Relaciones Públicas a desarrollarse
en la APIVER.
 Coordinar y participar en la organización de exposiciones, foros,
congresos, conferencias y otros, dirigidos a clientes potenciales,
cesionarios y operadores de tráfico así como a las Administraciones
Portuarias Integrales del país.
 Atender, informar y orientar a visitantes tales como clientes, cesionarios,
inversionistas e instituciones educativas, proporcionando información sobre
el puerto (guía del Puerto y platicas de información).
 Difundir mediante programas permanentes o especiales, las diversas
actividades del Puerto de Veracruz a través de los medios de
comunicación internos y externos (intranet, boletines informativos,
pizarrones de información, correo electrónico, APITV, página de internet,
122
etc.)
 Evaluar el personal a su cargo y la efectividad de los planes ejecutados y
factibilidad de nuevos desarrollos, (sólo aplica al jefe de Relaciones
Públicas.)
 Representar a la APIVER en eventos logísticos, públicos y privados, así
como los relacionados al desarrollo de la actividad portuaria en México.
 Soportar a las diversas áreas en cuanto al desarrollo de entrenamientos,
talleres y foros para la mejora de la comunicación.
 Organizar actividades de integración organizacional entre todas las áreas
de la APIVER.
 Cumplir con las normas y procedimientos en materia de seguridad,
establecidos por las regulaciones portuarias del país.
 Elaborar informes periódicos de las actividades realizadas.
 Desarrollar actividades de responsabilidad social del recinto portuario hacia
la comunidad.
Supervisión: el cargo recibe supervisión general por el Gerente de
Comercialización y de manera directa y periódica por el Subgerente de Desarrollo
de Mercado.
Perfil del cargo
 Nivel Académico: Lic. en Relaciones Comerciales, Lic. en Comunicación.
 Experiencia: En el área de Relaciones Públicas en empresas de carácter
privado o gubernamental en el desarrollo e implementación de planes de
 Habilidades: Tratar en forma cortés y efectiva a diversos públicos, personal
administrativo de APIVER, niveles gerenciales, inversionistas, autoridades
portuarias, invitados y público en general. Comunicarse en forma clara y
precisa. Organización de eventos de integración y comunicación.
Desarrollo de nuevos proyectos organizacionales, dinámicas de
Relaciones Públicas internas y externas.
123
Organigrama del departamento de comercialización: La nueva área se presenta

sombreada, se agregarán dos personas encargadas de la coordinación de
proyectos de Relaciones Públicas.
Gerente de
Comercialización
Subgerente de
Servicios de
Mercado
Subgerente de
Desarrollo de
Mercado
Jefe de Coordinador de proyectos

de relaciones públicas
Departamento de
Mercadotecnia
Figura 31. Nuevo organigrama de la Gerencia de Comercialización

Fuente: elaboración propia con información de APIVER.
Estrategia: Integración organizacional

Objetivo: mejorar la cultura organizacional actual de APIVER, creando para los
empleados una sensación de pertenencia e integración con los objetivos y metas
de la institución.
Alcance: empleados actuales y futuras contrataciones y niveles gerenciales de
todas las áreas operativas de la institución.
124
Plan de acción:
 Manual de inducción: crear una guía para el empleado, el cual se entregue a
cada individuo que labore dentro de la APIVER, que constituya la principal
herramienta para alinear los objetivos personales con los de la institución.
o Contenido principal de la guía:
a) Antecedentes, Historia, Misión y Visión
b) Organización y operación
c) Políticas de operación y calidad
d) Valores y principios
e) Código de conducta de la institución
f) Reglas de seguridad física y de la información
g) Beneficios de ser empleado APIVER
Responsable: diseño y desarrollo por parte del Coordinador de Relaciones
Públicas.
 Plan de entrenamiento a nuevas contrataciones: creación de un plan de
entrenamiento llamado “Get on board” que se imparta a empleados nuevos,
platicas sobre los beneficios de ser empleado de APIVER, explicación del
manual del empleado, entrenamientos básicos sobre todas las áreas
operativas para lograr que sean sensibilizados sobre la importancia de
respetar y seguir los procesos del Puerto, además de crear un amplio
panorama sobre las actividades y procedimientos de la APIVER.
Responsable: Totalmente impartido por la Gerencia de Recursos Humanos
con el soporte del respectivo Coordinador de Relaciones Públicas.
 Plan de entrenamiento continuo: para los empleados a todos los niveles,
con 3 grados de complejidad (básico, intermedio y avanzado) en materia de:
 Seguridad
 Calidad
 Operación
 Servicio a clientes
 Mejora continua de procesos
125
Responsable: Desarrollado por el área de Relaciones Públicas en conjunto

con Recursos Humanos y los gerentes de cada área. Impartido por los
gerentes de cada área que aplique.
 Plan de carrera y desarrollo del empleado: a través de objetivos, proyectos
que generen ahorros, mejoras, reducción de tiempos de operación y valor
agregado para APIVER, y del cual se mida el desempeño y cumplimiento de
metas y objetivos de los empleados.
Responsable: cada individuo es responsable de elaborar su plan de trabajo y
fijar sus objetivos, de acuerdo a los objetivos del área y del Puerto en general,
en conjunto con su jefe directo.
 Plan de motivación al personal: por cumplimiento de procedimientos, planes
y objetivos a través de estímulos tales como:
o 2 días de vacaciones adicionales
o Prestaciones extras
o Envío a capacitaciones
o Premio de puntualidad
o Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas implementa, jefes
directos evalúan y Recursos Humanos ejecuta.
 Curso de coaching ejecutivo y equipos de trabajo: contratación de una
institución externa para la impartición del mismo, dirigido gerentes,
subgerentes y jefes de departamento, para desarrollar las competencias de
coaching ejecutivo y coaching de equipo, así como programas de intervención
en coaching, instalación y mantenimiento de esta disciplina facultando una
cultura de coaching organizacional para el trabajo en equipo y el logro de
objetivos, con una duración de 128 horas.
Responsable: Empresa externa contratada por la Gerencia de Recursos
Humanos con revisión del Coordinador de Relaciones Públicas.
 Dinámicas de integración:
1. Olimpiadas de la salud mismas que consistirán en la creación de equipos
de diversas áreas (conformados por 15 personas), para cumplir con un
plan de mejora de la alimentación deberán asistir con el nutriólogo mismo
126
que proporcionará una dieta y meta a alcanzar, al final de la dinámica cada

equipo deberá alcanzar su peso ideal, el ganador será el que más
integrantes en peso ideal tenga. Los ganadores obtendrán un
reconocimiento.
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas, Recursos Humanos
en conjunto con el nutriólogo (contratación temporal externa).
2. Kermes APIVER semestral se organizará una kermes en la cual los
empleados del Puerto a todos los niveles podrán convivir con las demás
áreas, además se dará la oportunidad de llevar a sus familias para
desarrollar la integración de todas las áreas.
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas contratará a una
empresa organizadora de eventos y banquetera para el desarrollo de
dinámicas y colocación de la kermes.
3. Torneo de Fútbol se implementará un torneo de futbol con todas las
áreas, los partidos se efectuarán los domingos, el torneo tendrá una
duración de dos meses.
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas.
127
Estrategia: Comunicación organizacional

Objetivo: Mantener actualizada la información sobre la operación a todos los
niveles de la organización, para contar con esfuerzos de trabajo alineados.
Alcance: todas las personas que pertenecen a APIVER desde el Director
General hasta las áreas operativas.
Plan de acción:
El Coordinador de proyectos de Relaciones Públicas en conjunto con recursos
humanos y las Gerencias de todas las áreas de APIVER, se encargarán del
desarrollo e implementación de las siguientes actividades de comunicación.
 Implementación del sistema de las "7 C de una comunicación eficiente": para
la cual se deben considerar los siguientes aspectos:
1. Credibilidad: demostrar con hechos la importancia del involucramiento
de los empleados en el logro de los objetivos.
2. Contexto: dialogo abierto a todos los niveles adaptado a las realidades
del entorno.
3. Contenido: expresar los valores esenciales de la institución, que
representen la forma de pensar y sentir de los empleados.
4. Claridad: lograr que la transmisión de la información sea por medio de
mensajes con un lenguaje sencillo y preciso.
5. Continuidad y consistencia: plena coherencia entre lo que se dice hace.
6. Canales de comunicación: abiertos y bastos.
7. Capacidad del auditorio: a través del involucramiento de los empleados
en el desarrollo e implementación de los procesos de la APIVER.
Se impartirá un entrenamiento a todos los gerentes, subgerentes y jefes de
departamento para la implementación del sistema.
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas, personal externo
contratado para impartir curso de comunicación.
 Establecimiento de juntas de seguimiento a la operación, en donde se
reporten los problemas actuales y/o futuros que puedan existir y que afecten la
logística directa e indirectamente. Niveles Gerenciales y operativos.
Responsable: Organiza área de Relaciones Públicas asisten gerentes y
128
subgerentes de área.
 Junta para los altos niveles de mando, donde se reporten los principales
problemas que hayan surgido durante el ejercicio semanal, para revisión,
creación y seguimiento a planes de acción encaminados a eliminar
retrasos operacionales.
Responsable: Organiza área de Relaciones Públicas, asisten todos los
gerentes de área con el Director General.
 Junta y boletín informativo para anunciar a todos los empleados y
cesionarios, la situación actual del Puerto, cualquier cambio,
implementación tecnológica, o modificaciones en el proceso diario de
trabajo. Creación de sistemas de gestión que proyecten información clara y
actualizada de la situación de cada área del Puerto.
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas retroalimentado por
todas las áreas.
 Pizarrones informativos dentro del Puerto: colocar pizarrones en todo el
Puerto dentro de áreas estratégicas en las cuales se coloquen boletines
informativos que contengan datos como; Logros del puerto, nuevas áreas
de trabajo, nuevas empresas que lleguen al puerto, convocatorias
especiales para trabajadores y principales metas que tenga el puerto.
 Creación de una sesión de chat en intranet y foro web de empleados
en la cual los empleados a todos los niveles puedan estar en comunicación
constante con todas las áreas, para agilizar la solución a trámites evitando
la triangulación de información además de poder externar quejas y
sugerencias que contribuyan a la mejora interna en cuanto a procesos,
administración y ambiente laboral.
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas seguimiento y
encargado de Desarrollo de Sistemas, implementación.
129
5.6. Estrategia de Relaciones Públicas externas
Estrategia: Relaciones Públicas externas

Objetivo: Mejorar y mantener la imagen de la APIVER ante sus clientes para que
sea asociada por su eficiencia y competitividad a fin elevar su posicionamiento en
el mercado.
Alcance:
o Cesionarios y empresas clave
o Clientes actuales y potenciales
o Inversionistas
o Municipio de Veracruz
o Estudiantes interesados en las actividades del Puerto
Plan de acción:
 Visitas guiadas a:
o Clientes actuales y potenciales
o Cesionarios y empresas clave
o Inversionistas
o Administrativos del municipio de Veracruz
o Estudiantes
Mismas que estarán conformadas por pláticas donde se expongan las
actividades que se realizan en el Puerto, entrega de guías para el visitante y
folletos donde se encuentre la información más sobresaliente de APIVER,
recorrido por las áreas operativas del Puerto. Para llevar a cabo esta
estrategia es necesario garantizar la capacitación del personal destinado a
esta actividad.
Responsable: Coordinadas por el área de Relaciones Públicas.
 Revista APIVER: creación de la revista del Puerto en donde los empleados
e integrantes del municipio que no cuentan con acceso a internet puedan
tener la información de los proyectos implementados, actualizaciones,
desarrollos en infraestructura y avances en tecnología, etc. Edición
mensual.
130
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas y empresa externa

para el diseño.
 Juntas de arribo de buques: reuniones con clientes, agentes aduanales
cesionarios, para informar sobre el arribo de cargas, adicional al envío de
correos electrónicos con la información, además de dar a conocer el
análisis situacional de la APIVER, desarrollo y creación de nuevos
proyectos, implementación de mejoras operativas, etc.
Responsable: Gerente de operaciones lidera, coordina área de Relaciones
Públicas.
 Boletines informativos: Tomar la base de datos creada por el sistema
MEDIPORT y enviar correos electrónicos semanales con actualizaciones
sobre las operaciones del Puerto, a todos los usuarios actuales directos e
indirectos.
 ¡APIVER amiga de Veracruz!: Incrementar el uso de APITV para fortalecer
la relación Puerto-Ciudad, crear un programa dirigido principalmente a los
habitantes del Puerto donde se muestre información sobre la administración
sobre planes de acción para mejorar el Puerto de Veracruz e incrementar el
nivel de vida de los habitantes a través de la creación de empleos. Para
fomentar la creación de empleos y el conocimiento de los habitantes del
Puerto, lanzar convocatorias, para trabajar en el Puerto, a través de Internet
y APITV.
 ¡Tu opinión cuenta!: Crear una liga en la página web llamada ¡Tu opinión
cuenta! en la cual los operarios y usuarios directos, tengan la oportunidad
de proporcionar sugerencias y opiniones sobre los servicios ofrecidos por la
administración además de las mejoras futuras que el Puerto implementará.
Responsable: Jefe de Desarrollo de sistemas y Coordinador de Relaciones
Públicas.
 Ferias de logística: enfocadas a clientes potenciales para promover los
servicios ofrecidos además de posicionar a APIVER y fomentar el uso de la
131
administración en los movimientos logísticos de las empresas. Entrega de

folletos, revista APIVER, cilindros con el logo impreso de APIVER, tarjetas
de presentación, USB con el video institucional y contactos principales del
puerto, proyectar un video de las operaciones del Puerto durante el tiempo
de la exposición. Colección de contactos de potenciales actores de tráfico
para el Puerto. Participar en dos ferias al año.
 Juntas de presentación de resultados: enfocadas a clientes actuales,
cesionarios, agentes aduanales, empresas clave, etc. Reuniones en las
cuales se presentes cifras de operación, volúmenes de movimiento, tipo de
carga, incrementos de movimientos, mejoras operativas, incidentes
sobresalientes, etc. Para mantener a los principales actores del tráfico
actualizados en materia de operación portuaria, envío físico de invitaciones
al evento.
Responsable: Gerente de Operaciones, Director General y Coordinador de
Relaciones Públicas.
 Responsabilidad social:
1. Donativos: fomentar en los empleados el donativo a la institución
FONDO UNIDO IAP por cada peso que los empleados den APIVER
dará uno más.
2. Reacondicionamiento de zonas aledañas a APIVER: dar
mantenimiento continuo al ambiente externo al puerto, garantizando
la conservación de la biodiversidad y mínimo impacto ambiental, en
diversas zonas del municipio de Veracruz.
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas con soporte de todos
los empleados de la organización.
132
Estrategia: Enlaces virtuales con clientes y actores logísticos

Objetivo: Reforzar la comunicación con los clientes y actores de la cadena
logística mediante una herramienta tecnológica, a fin de dar difundir todas las
mejoras del puerto y asesorándolos en los procesos que los involucren.
Alcance: Clientes actuales y actores Logísticos.
Planes de acción:
 Desarrollar un software: desarrollar un sistema que permita enlazar
virtualmente en tiempo real al puerto con clientes y operadores logísticos
simultáneamente para dar a conocer nuevos proyectos, mejoras y
procesos involucrados.
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas en apoyo de la
Gerencia de Comercialización y Desarrollo de sistemas.
 Pruebas: Realizar pruebas para verificar el correcto funcionamiento del
sistema.
Responsable: Coordinador de Relaciones y Públicas Jefe de Sistemas
 Difusión: convocar a juntas informativas para los operadores logísticos y
envío de correos electrónicos a los clientes actuales del puerto. (los
Clientes clave recibirán atención personalizada)
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas
133
Estrategia: Alianza estratégica API Veracruz- Aduana de México

Objetivo: Crear planes de mejora enfocados a la satisfacción del cliente entre
estos dos actores de tráfico.
Alcance: Clientes actuales y Operadores Logísticos, APIVER.
Planes de acción:
 Juntas: Organización de juntas con los líderes de las agencias aduanales
del puerto para unificar procesos de despacho a la mercancía y asegurar
al cliente un servicio aduanero de calidad.
Responsable: Coordinador de Relaciones Públicas, Agencias Aduanales
y Encargado de operación.
 Seguimiento: La APIVER deberá estar pendiente de los requerimientos
que le competen como administrador para proporcionar las facilidades a
los agentes y puedan desempeñar su operación en las mejores
condiciones posibles.
134
Estrategia: Programa de Desarrollo de la cadena logística-productiva-de valor

de la APIVER
Objetivo: Impulsar el fortalecimiento de la cadena logística en el movimiento
portuario de Veracruz bajo un enfoque de calidad y satisfacción al cliente, a
través de una comunicación eficiente entre los actores de la cadena y alianzas
estratégicas con la finalidad de incrementar el movimiento portuario y
posicionamiento de mercado.
Alcance: Gobierno Federal, SCT, SE, APIVER, Navieras, Empresas
consultoras.
Plan de acción:
Planeación del Programa: Análisis de la factibilidad del proyecto y costo-
beneficio del mismo, Identificación de procedimientos, normatividad, formas de
financiamiento y autoridades/empresas involucradas.
 Presentación del plan ante Director General de la APIVER.
 Identificación de líderes de Navieras, Agencias Aduanales, Empresas de
Autotransporte, líneas Ferroviarias, Puertos Secos y principales
aceleradoras económicas del país.
 Programación de reuniones con los líderes de cada entidad
 Programación de reuniones con autoridades federales para la gestión del
proyecto.
Responsable: Gerencia de Planeación, Gerencia de Comercialización, con
apoyo del Coordinador de Relaciones Públicas.
La estrategia de “Enlaces virtuales con clientes y actores logísticos” fue diseñada

para aprovechar las herramientas tecnológicas que actualmente se usan en el
mundo laboral a nivel global, gracias a los resultados en cuanto a la optimización
de recursos y mejoramiento en la relación con el cliente.
Las estrategias “Alianza estratégica API Veracruz- Aduana de México” y “Alianzas

estratégicas con Navieras” surgieron de la necesidad de entablar convenios
enfocados a la satisfacción del cliente ya que la Aduana es una figura vital en el
135
movimiento portuario en cuanto a desalojo de mercancías y las navieras son

entidades clave por su influencia sobre los clientes y su capacidad de elección del
puerto que moverá la mercancía de los mismos.
Las estrategias de “Enlaces virtuales con clientes y actores logísticos”, “Alianza

estratégica API Veracruz- Aduana de México” y “Alianzas estratégicas con
Navieras” fueron contempladas en la calendarización del plan, sin embargo, en el
presupuesto sólo fue considerada la estrategia, “Enlaces virtuales con clientes y
actores logísticos”, ya que las actividades planeadas en las otras dos estrategias
no representan para la APIVER un gasto extraordinario en su implementación.
Por otra parte, la estrategia “Programa de Desarrollo de la cadena logística-

productiva-de valor de la APIVER” no fue considerada en la calendarización ni en
el presupuesto debido a que es una propuesta inicial y la magnitud de la misma
requiere de una detallada planificación.
Esta estrategia está basada en fortalecer la comunicación del flujo logístico que
existe actualmente a través de la integración de todos los actores que conforman
los eslabones de la cadena para poder trasladar con éxito la mercancía al cliente
final
El grado de complejidad de esta integración requiere de especial tiempo y

atención en su planificación, una vez planteados los lineamientos APIVER tendrá
que ejecutar y coordinar todas las actividades necesarias para la implementación
del programa ante los actores logísticos, tomando en cuenta Autoridades
Federales y empresas privadas.
Representa un gran reto para la Administración Portuaria Integral de Veracruz

lograr que cada actor esté alineado a un mismo objetivo teniendo como finalidad la
satisfacción del cliente, ya que una vez logrado esta fusión de esfuerzos, el Puerto
tendrá como consecuencia una perfecta comunicación entre actores logísticos y
un servicio de calidad que puede dar pie a buscar nuevas alianzas de negocio
ofreciendo un servicio profesional y confiable por parte de cada operador logístico.
136
5.7. Calendarización
El tiempo estimado para el logro e implementación de las estrategias presentadas es de aproximadamente un año, esto
como un piloto para el análisis de la funcionalidad de la misma. Posterior a este tiempo y una vez probada la eficacia, las
actividades se realizarán en la periodicidad indicada y de forma permanente.
En la siguiente figura se presenta solo un año del plan, para tener una visión más clara de la completa calendarización,
por favor referenciar a los anexos al final de este estudio.
Septiembre
Noviembre
Diciembre
Octubre
Febrero
Agosto
Marzo
Marzo
Enero
Junio
Mayo
Julio
Abril
Calendarización de la estrategia de Relaciones Públicas y actividades complementarias Fechas
Plan de acción y Medición Responsable Frecuencia

Proceso de
reclutamiento de 5 X X X X X
Reclutamiento de Personal para RP Recursos Humanos meses
X
Revisión trimestral de plan de Trabajo Subgerente de Desarrollo de Mercado TRIMESTRAL
Elaboración de guía de empleado Recursos Humanos CUANDO APLIQUE X X X
Entrenamiento a nuevas contrataciones Recursos Humanos CUANDO APLIQUE X X X X X X X X X X X X X
Entrenamiento continuo Áreas destinadas TRIMESTRAL X X X X

REVISION
Plan de carrera y desarrollo del empleado Jefe de cada departamento X X X X X X X X
TRIMESTRAL
Plan de motivación del personal Jefe directo de cada empleado TRIMESTRAL X X X X

Durante cuatro
meses hasta cubrir X X X X
Entrega de manual a empleados actuales y el total de
entrenamiento Recursos Humanos empleados
Curso de Coaching Ejecutivo y Equipos de trabajo Empresa externa ANUAL X X
Olimpiadas de la salud SEMESTRAL X

Empresa externa contratada por la Gerencia de
KERMES APIVER Recursos Humanos con revisión del SEMESTRAL X
Coordinador de Relaciones Públicas.
Torneo de futbol ANUAL X
Curso de las 7 C de una comunicación eficiente Personal externo Durante 4 meses. X X X X
137
Implementación del sistema de las 7 C Coordinador de Relaciones Públicas Impartición del curso X
Implementación 3
Creación de Chat en intranet X X X
Jefe de Desarrollo de sistemas meses
Record de duración de trámites y número de
soluciones a problemas operativos a través la Coordinador de Relaciones Públicas X
intranet. SEMESTRAL
Junta de información y boletín Organiza Recursos Humanos TRIMESTRAL X X X X X
X X X
Piloto junta de seguimiento diario implementada Gerentes de cada área NO APLICA/DIARIO
NO X
Piloto junta de altos niveles Gerentes y Director general X X
APLICA/SEMANAL
Recursos Humanos y Coordinador de X X X X X X X X X X X X X
Pizarrones informativos Relaciones Públicas MENSUAL
Grupos de estudio para evaluar la eficacia de la Recursos Humanos y Coordinador de X X X X X X X X X X X X X

información. Relaciones Públicas MENSUAL
Capacitación para efectuar visitas guiadas Recursos Humanos NO APLICA X X X
Creación de guías para el visitante Coordinador de Relaciones Públicas NO APLICA X X X
Revista APIVER Coordinador de Relaciones Públicas MENSUAL X X X X X X X X X X X X X
Gerente de Operaciones/Coordinador de X X X X X X X X X X X X X
Juntas de arrivo de buques Relaciones Públicas CUANDO APLIQUE
Boletines informativos Coordinador de Relaciones Públicas MENSUAL X X X X X X X X X X X X X
PROGRAMA
APIVER amiga de Veracruz X X X X X X X X X X X X X
Coordinador de Relaciones Públicas SEMANAL
Implementación de ¡Tu opinión cuenta! Coordinador de Relaciones Públicas NO APLICA X X X X
Ferias de logísitica Coordinador de Relaciones Públicas SEMESTRAL X X

Presentación de resultados Gerente de Operaciones/Director General ANUAL X
Coordinador de Relaciones Públicas con
soporte de todos los empleados de la X
Donativos organización. ANUAL
soporte de todos los empleados de la X
Reforestación organización. ANUAL
Coordinador de Relaciones Públicas,
Agencias Aduanales y E ncargado de X X X X X X X X X X X X X
Enlaces virtuales con clientes y actores logísticos operación. MENSUAL
X X X X X
Alianza estratégica API Veracruz- Aduana de México Coordinador de Relaciones Públicas TRIMESTRAL
apoyo de la Gerencia de X X X X X
Alianzas estratégicas con Navieras Comercialización TRIMESTRAL
Tabla 15. Calendarización de la estrategia de Relaciones Públicas y actividades complementarias
138
5.8. Presupuesto del Plan de Relaciones Públicas para APIVER
El presupuesto para la implementación de la estrategia de Relaciones Públicas

para APIVER, y estrategias complementarias se considero en gasto mensual total
existen conceptos que son de periodicidad semestral y anual. Esto tomando en
cuenta el primer año de ejecución de la estrategia, posteriormente el gasto se verá
modificado debido a la implementación de cada una de las estrategias.
Frecuencia del Inversión

Estrategia Actividad Inversión
gasto Anual
Enfoque de APIVER a
Sueldo de Coordinadores de Relaciones Públicas. Mensual $ 50,000 $600,000
Impresión de ejemplares de guía del empleado Semestral $ 20,000 $40,000
Plan de entrenamiento continuo material didáctico Mensual $ 2,000 $24,000

Plan de motivación al personal.
Prestaciones extras Trimestral $ 100,000 $400,000
Premio de puntualidad Trimestral $ 60,000 $240,000
Bono de productividad Trimestral $ 100,000 $400,000

Integración
Organizacional Curso de Coaching Ejecutivo y Equipos de trabajo, incluyendo
Anual $ 40,000 $40,000
material didáctico.
Dinámicas de integración:
Olimpiadas de la salud: contratación de nutriólogo Mensual $ 45,000 $540,000
Kermes APIVER: contratación de banquetera y organizador de

Semestral $ 35,000 $70,000
eventos
Torneo de Futbol: renta de canchas de futbol Semestral $ 5,000 $10,000
$40,000
Uniformes para todos los equipos (10 equipos) Semestral $ 20,000
Implementación del sistema de las "7 C de una comunicación eficiente" contratación de personal para entrenamientos
Compra e instalación pizarrones informativos dentro del

Comunicación Anual $ 25,500 $25,500
Puerto
Organizacional
Implementación del software para chat en intranet Anual $ 70,000 $70,000
Impresión de boletines informativos Mensual $ 3,850 $46,200
Visitas guiadas: impresión de material didáctico para visitantes Trimestral $ 30,000 $120,000
Revista APIVER impresión mensual de ejemplares tiraje 500 Mensual $ 12,000 $144,000
Relaciones Públicas ¡APIVER amiga de Veracruz!: contratación de empresa
Externas externa para el desarrollo e implementación de programa en Anual $ 75,000 $75,000
APITV
Ferias de logística contratación de espacio Semestral $ 50,000 $100,000
Impresión de folletos Semestral $ 2,850 $5,700
Tarjetas de presentación Semestral $ 2,000 $4,000

Diseño de video para proyección Anual $ 10,000 $10,000
Responsabilidad Donativos Anual $ 550,000 $550,000
social Reforestación Anual $ 125,000 $125,000
Implementación y desarrollo de software para enlaces virtuales Anual $ 120,000 $ 120,000
$ 1,473,700 $3,773,900
TOTALES
Tabla 16. Presupuesto del Plan de Relaciones Públicas

139
5.9. Evaluación
En las siguientes tablas se muestran, las actividades, indicadores y herramientas de medición, mismas que tienen como
objetivo principal determinar la efectividad del plan.
Frecuencia
Estrategia Plan de acción Indicador de medición Responsable Herramienta de medición
Resultados cualitativos y cuantitativos dentro de la Revisión trimestral del plan de trabajo de los tres
Trimestral
organización, como: número de personas a las que se llegó puestos creados en conjunto con el Subgerente de
Reclutar al personal adecuado para
Enfoque de
(Seguimiento)
Relaciones
APIVER a
con las actividades diseñadas en el programa de RRPP, Desarrollo de mercado y Gerente de

Públicas
cubrir los puestos de Coordinadores Anual(Evaluac Jefe de departamento de Recursos

cumplimiento del plan de trabajo, objetivos y cumplimiento Comercialización. Completa integración con la
de proyectos de Relaciones Públicas ión de Humanos y Subgerente de Desarrollo
de actividades presentadas en el plan de Relaciones Gerencia de Comercialización e implementación de
(dos personas). resultados, de Mercado.
Públicas para APIVER. plan de Relaciones Públicas de acuerdo a lo
actividades,
Meta: Contar con el personal adecuado en un período previsto. (Referencia calendarización del presente
nuevas
mayor a seis meses. plan).
propuestas)
Recursos Humanos y Coordinador de
Guía del empleado Número de guías entregadas. Anual Reporte de guías entregadas por área.
Plan de entrenamiento a nuevas Entrenamiento “Get on Board” para nuevos empleados Jefe de departamento de Recurso Reporte de entrenamientos impartidos firmado por
Trimestral
contrataciones impartido a todas las nuevas contrataciones. Humanos empleados de nuevo ingreso y jefes directos.
Reporte de entrenamientos y examen para cada

Integración Organizacional
Porcentaje de cumplimiento entrenamientos. Todos los Relaciones Públicas, RH y gerentes

Plan de entrenamiento continuo Trimestral nivel.
empleados en nivel intermedio al término de 2 años. de cada área
Plan de carrera y desarrollo del % de empleados con plan de trabajo elaborado y puesto en Reporte de cumplimiento de objetivos y metas,
Trimestral Jefe directo de cada empleado.
empleado. marcha. retroalimentación.
% Empleados que cumplen los procedimientos y los

Plan de motivación al personal. Trimestral Jefe directo de cada empleado. Reporte de estímulos otorgados.
objetivos marcados en su plan.
Empresa externa contratada por la Reportes de lectura, evaluación coacheé interno,
Curso de Coaching Ejecutivo y Gerencia de Recursos Humanos con evaluación coacheé externo, autoevaluación,
% de asistencia a cursos % de satisfacción. Anual
Equipos de trabajo revisión del Coordinador de evaluación del coach de staff, asistencia a los
Relaciones Públicas. grupos de estudio.
Dinámicas de integración:
 Olimpiadas de la salud
% de asistencia y participación a eventos Grupos de entrevistas en profundidad o grupos de
 KERMES APIVER Semestral Coordinador de Relaciones Públicas
% de satisfacción de empleados con las dinámicas. discusión y a través de encuestas posteriores.
 Torneo de Futbol
Implementación del sistema de las "7 Recursos Humanos y personal Evaluación del curso de 7 C de la comunicación
Comunicación Organizacional
No aplica Anual
C de una comunicación eficiente" externo contratado por APIVER. eficiente
Información completa y en tiempo proporcionada a los Recursos humanos y Coordinador de

Junta y boletín informativo Mensual Reporte y planes de acción creados en la junta.
integrantes de APIVER. Relaciones Públicas
Pizarrones informativos dentro del Recursos Humanos y Coordinador de

Colocación de información veraz y oportuna Mensual Retroalimentación de los empleados al pizarrón.
Puerto Relaciones Públicas
Coordinador de Relaciones Públicas  Revisión y consideración de las sugerencias de los

Creación de una sesión de chat en 99% de trámites resueltos en tiempo seguimiento y encargado de empleados, además del conteo de mejoras
Semestral
intranet y foro web de empleados 100% sistema de comunicación por intranet implementado. desarrollo de sistemas, implementadas con base en las sugerencias de
implementación. empleados.
Tabla 17. Medición y control: Estrategia de Relaciones Públicas Internas

140
Frecuencia de
Plan de acción Indicador Responsable Herramienta de medición
medición
 Encuesta de satisfacción a visitantes incluidas
propuestas de mejora
Visitas guiadas % de visitantes durante el mes Trimestral Coordinador de Relaciones Públicas
 Reportes trimestrales con el número de
visitantes y procedencia
 Reportes mensuales, que contenga en donde
% de ejemplares entregados
Revista APIVER Mensual Coordinador de Relaciones Públicas fue distribuida y el stock de cada punto de
100% Información en revista actualizada.
distribución
 Creación de minutas donde se establezca los
Asistencia a reuniones Coordinador de Relaciones Públicas temas que se trataron durante las reuniones y
Juntas de arribo de buques Mensual
Información veraz y oportuna (reporta Gerente de Operaciones) las líneas de acción propuestas por los clientes
externos.
Record de correos electrónicos enviados.  Reportes que contengan número de correos
Boletines informativos Mensual Coordinador de Relaciones Públicas
Información veraz y oportuna enviados y contenido de los mismos.
 Reportes que contengan que información y
Coordinador de Relaciones Públicas en
dinámica de cada programa y el nivel de
¡APIVER amiga de Veracruz! Rating de programa en APITV Trimestral conjunto con el encargado de Desarrollo
progreso que se tenga en rating
de Sistemas.
 Junta de presentación de resultados
Jefe de desarrollo de sistemas y  Reporte de quejas y sugerencias y medición de
¡Tu opinión cuenta! % de satisfacción Mensual
Coordinador de Relaciones Públicas. satisfacción.
 Reporte de e-mails enviados a nuevos

Ferias de logística Número de contactos obtenidos Anual Coordinador de Relaciones Públicas contactos y reportes de cuantos clientes
contestaron el mail.
Gerente de Operaciones, Director

 Reportes que muestren un comparativo
Juntas de presentación de resultados No aplica Semestral general y Coordinador de Relaciones
respecto al semestre pasado.
Públicas.
 Reportes que muestren a las organizaciones

Donativos Involucramiento de empleados Anual Coordinador de Relaciones Públicas
que se apoyaron y acciones realizadas
Responsabilidad
social
 Reportes por zona reforestada, cantidades de
Reforestación Involucramiento de empleados Anual Coordinador de Relaciones Públicas
recursos utilizados, y asistencia de empleados.
 Desarrollo del software
 Pruebas
 Capacitación en la Gerencia de Coordinador de Relaciones
Enlaces virtuales con clientes y actores  Reportes que muestren la respuesta número
Comercialización Mensual Públicas, Agencias Aduanales y
logísticos de clientes y conferencias realizadas.
 Difusión Encargado de operación.
 Programación de juntas
virtuales(conferencias)
 Reportes que muestren el número de juntas
Alianza estratégica API Veracruz-  Juntas Coordinador de Relaciones
Trimestral realizadas así como el número de quejas y
Aduana de México  Seguimiento Públicas
solución de las mismas
Coordinador de Relaciones
 Reportes que muestren el número de visitas,
Alianzas estratégicas con Navieras  Promoción Trimestral Públicas con apoyo de la
Gerencia de Comercial ización llamadas,etc.
Tabla 18. Medición y control: Estrategia de Relaciones Públicas Externas

A través de la implementación y seguimiento de las actividades mencionadas se busca tener resultados reales y
medibles, con respecto a la implementación de la estrategia así como un mayor control de la misma. Para lograr el
objetivo principal del presente plan.
141
La importancia del sector marítimo y portuario en nuestro país y su incidencia en la

competitividad de la cadena productiva de las empresas, el plan pretende mostrar
y destacar las fortalezas del puerto de Veracruz, con el objetivo de posicionarlo
como un centro logístico donde la eficiencia, eficacia y productividad son
elementos característicos que inspiran confianza a empleados, clientes y usuarios
actuales y potenciales para utilizar los servicios del puerto para la transportación
de mercancías.
142
Conclusiones y Recomendaciones
A lo largo del estudio se ha demostrado el potencial del Puerto de Veracruz dadas

sus fortalezas y oportunidades en la industria de servicios portuarios, sin embargo,
se encuentra ante distintos retos para alcanzar la excelencia operativa y de
gestión como en puertos primermundistas.
La Administración Portuaria Integral de Veracruz como encargada de la

planeación, programación y ejecución de las acciones necesarias para la
promoción, operación y desarrollo del puerto tiene el compromiso de emprender
acciones para lograr la mayor eficiencia y competitividad.
El panorama actual del Puerto de Veracruz ante el crecimiento de la demanda del

mercado en logística y comercio, la competencia en empresas de servicios
portuarios, la dinámica de las economías, entre otros, representan para la APIVER
alertas a considerar en el diseño de sus planes de acción con el fin de alcanzar la
visión de ser un puerto con capacidad instalada para atender la demanda de la
región central del país de carga vía marítima por el Golfo de México; ofertando
soluciones de infraestructura y servicios a los importadores, exportadores y líneas
navieras.
La problemática identificada como: La pérdida de participación de mercado del

Puerto de Veracruz y el crecimiento sostenido del Puerto de Altamira dio pie al
objetivo de esta investigación que es “Diseñar la estrategia que permita crear una
imagen favorable y cautivar a los clientes y usuarios, para una empresa de
servicios portuarios localizada en el Puerto de Veracruz”
El análisis de los resultados del trabajo de campo con los actores de tráfico, el
benchmarking con los puertos de Altamira y Singapur y en general la investigación
realizada a la industria portuaria en México y principales puertos del mundo,
determinó que los factores de competitividad son: infraestructura, servicios
portuarios, tarifas, especialización de movimiento de carga, trámites, capital
humano, calidad e imagen del puerto.
143
APIVER tiene la tarea con los clientes de ofrecer soluciones en la disminución de

tiempos muertos en las operaciones para agilizar el tránsito de la mercancía,
mejorar la calidad en los servicios, desarrollar iniciativas dentro de lo posible que
regularicen las tarifas y eficientar procesos ya que repercuten directamente en la
imagen de la API al ser el administrador del recinto portuario.
En relación a la gestión interna, se requiere de una nueva cultura organizacional

para elevar el sentido de pertenencia del personal con la institución. Es
fundamental dar la importancia al capital humano de la APIVER para cumplir con
su misión que es:”Atender con seguridad y eficiencia las necesidades de nuestros
clientes en el uso de la infraestructura y la prestación de servicios portuarios,
dentro de un marco de rentabilidad para el puerto y sus socios comerciales”.
Las Relaciones Públicas, como conjunto de actividades destinadas a mejorar la

imagen de una empresa y dada su importancia en el desenvolvimiento de las
organizaciones en los mercados dinámicos y competitivos, fue la base para el
diseño de la estrategia que consiste en un Plan de Relaciones Públicas para
comprobar el supuesto de investigación: “Una empresa que ofrece servicios
portuarios es competitiva cuando, hace uso de sus recursos y capacidades,
enfocándose en el concepto de las competencias centrales y bajo una estrategia
de diferenciación, innovando y agregando valor.”
El plan de Relaciones Públicas está dirigido al público interno (Personal de la

APIVER) y público externo (Clientes, cesionarios, agentes aduanales, agencias
navieras, navieras, forwarders, Puertos secos, operadores logísticos, población de
zonas aledañas, nuevos inversionistas).Fue elaborado para ser implementado en
un período de un año, incluye calendarización, presupuesto, líneas de acción, y
evaluación para el monitoreo durante su aplicación mediante diferentes
indicadores.
La implementación del Plan de Relaciones Públicas de la APIVER permitirá

reforzar su imagen. La creación de una nueva cultura organizacional impactará en
la calidad de los servicios y satisfacción del cliente. Por otro lado, la consolidación
144
de la relación con clientes, la creación de alianzas estratégicas y la captura de

nuevos nichos de mercado incrementará el movimiento de carga y
posicionamiento del Puerto de Veracruz, además del establecimiento de vínculos
positivos y relaciones a largo plazo con clientes actuales, clientes potenciales y
actores de la cadena de tráfico.
Los múltiples beneficios del plan de Relaciones de Públicas para la APIVER se

verán reflejados en:
 Ingresos para la institución
 Mejoras en la comunicación e integración organizacional
 Mejora continua en procesos dentro del recinto portuario
 Promoción y apoyo a los planes de expansión del puerto y a la ZALT como

proyecto vanguardista enfocado al aporte de valor en la cadena logística y
productiva del puerto
 Oportunidades de negocio por medio de las alianzas estratégicas

impulsando el uso de otros medios de transporte como el tren
 Oportunidad de realizar proyectos innovadores y rentables en el largo plazo

con diferentes organismos gubernamentales, actores de tráfico y clientes en
apoyo al desarrollo de la cadena de valor de la APIVER para el incremento
de la competitividad de sus integrantes.
Y a largo plazo en:
 Incremento en la participación de mercado en el movimiento de carga
 Elevado prestigio del Puerto de Veracruz
 Generación de más empleos directos e indirectos
Para garantizar la efectividad y éxito de la implementación del Plan de Relaciones

Públicas, es necesaria la aplicación de las herramientas de evaluación y sistemas
145
de medición para dar seguimiento a los resultados y observar los logros

alcanzados.
Finalmente se puede decir: “Para que APIVER pueda fortalecer y mejorar la

imagen, cautivar a los clientes y ser competitiva, debe hacer uso de sus recursos y
capacidades, dirigiendo esfuerzos hacia la satisfacción del cliente y calidad total
mediante la innovación y creación de valor, para ser identificado como un centro
logístico vanguardista, donde la eficiencia, eficacia y productividad son elementos
característicos que lo posicionaran como la primera y mejor opción en operaciones
logísticas”.
146
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149
Anexos
Anexo 1. Organigrama Administración Portuaria Integral Veracruz
Director General
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

Administración y Gerente de
Comercialización Ingeniería Operaciones Planeación
Finanzas Subgerente de
Procedimientos Titular del Jefe de
organo interno departamento
Legales de control
Subgerente de Subgerente de Subgerente de de gestión y
Subgerente de Subgerente Subgerente de Jefe de Centro de dependencia
de Finanzas Subgerente Operaciones y Desarrollo Informatica calidad
administración. Servicios de Subgerente de Técnico de control de Tráfico jerár ambiental
Mercado Construcción y Almacenes
Proyectos Marítimo
mantenimiento Jefe de
Jefe de Jefe de lo Jefe de lo
Desarrollo de Contencioso
Jefe de Planeación sistemas corporativo y
Jefe de departamento Jefe de Jefe de estratégica de contratos
Departament de departamento Subgerente de Jefe de Operador Almacenes
Jefe de Desarrollo de
o de Departamento Presupuesto de tesoría departamento de radarista (4) Jefe de
Recursos Mercado Jefe de concursos y Soporte
de recursos y contabilidad Construcción
Humanos materiales contratos Jefe de Técnicox
Estadística
Jefe de
Jefe de departamento Jefe de
Jefe de departamento de Mantenimiento de costos
Mercadotecnia Supervisión y
control
operativo
Subgerente de protección
portuaria
Jefe de
Seguridad
Fuente: Elaboración propia con información de

http://portaltransparencia.gob.mx/pot/estructura/showOrganigrama.do?method=showOrganigrama&_idDependencia=9182
150
Anexo 2. Movimiento Nacional de carga en puerto Comerciales (Toneladas) ALTURA y CABOTAJE

MOVIMIENTO NACIONAL DE CARGA EN PUERTOS COMERCIALES 2008 (TONELADAS) ALTURA
TIPO CARGA GENERAL SUELTA GENERAL CONTENERIZADA GRANEL AGRICOLA GRANEL MINERAL OTROS FLUIDOS TOTAL
TRAFICO/
IMP. EXP. IMP. EXP. IMP. EXP. IMP. EXP. IMP. EXP. IMP. EXP. ALTURA
PUERTO
TOTAL PACIFICO 1,418,052 2,891,459 9,153,803 6,959,325 819,840 1,432,941 8,428,552 3,600,923 253,854 129,373 20,074,101 15,014,021 35,088,122
ENSENADA, B.C. 105,505 2,385 280,064 581,090 - 440,036 15,000 444,500 58,677 - 459,246 1,468,011 1,927,257
GUAYMAS, SON. 586 9,159 - - 24,891 886,758 119,060 260,810 - 17,389 144,537 1,174,116 1,318,653
TOPOLOBAMPO, SIN. 16,679 - - - - 74,147 435,911 338,730 - - 452,590 412,877 865,467
MAZATLAN, SIN. 203,894 120,496 122,374 163,090 - - - - - - 326,268 283,586 609,854
MANZANILLO, COL. 916,400 28,720 6,890,083 4,849,090 610,454 32,000 736,263 2,221,980 - - 9,153,200 7,131,790 16,284,990
LAZARO CARDENAS, MICH. 174,988 2,647,462 1,859,233 1,321,400 184,495 - 7,072,088 315,470 195,177 111,984 9,485,981 4,396,316 13,882,297
ACAPULCO, GRO. - 83,237 - - - - - - - - - 83,237 83,237
SALINA CRUZ, OAX. - - 2,049 38,721 - - 50,230 19,433 - - 52,279 58,154 110,433
PUERTO CHIAPAS, CHIS. - - - 5,934 - - - - - - - 5,934 5,934
TOTAL ATLANTICO 3,010,403 2,348,777 4,604,673 5,024,196 7,054,897 109,134 7,732,872 1,851,128 6,396,269 1,156,286 28,799,114 10,489,521 39,288,635
ALTAMIRA, TAMPS. 221,405 53,011 1,238,320 2,585,473 36,844 - 3,760,258 785,177 4,654,276 38,327 9,911,103 3,461,988 13,373,091
TAMPICO, TAMPS. 1,036,752 371,252 30,973 30,032 - - 77,478 485,090 - 97,999 1,145,203 984,373 2,129,576
TUXPAN, VER. 67,779 51,834 9 - 492,868 - 51,548 4,339 177,785 5,265 789,989 61,438 851,427
VERACRUZ, VER. 1,196,790 1,344,251 3,136,449 2,244,414 4,505,466 65,289 2,300,271 21,036 777,534 109,376 11,916,510 3,784,366 15,700,876
COATZACOALCOS, VER. 474,184 493,644 - - 596,486 27,845 1,399,823 196,160 764,130 905,319 3,234,623 1,622,968 4,857,591
DOS BOCAS, TAB. 5,850 3,398 596 2 - - - - - - 6,446 3,400 9,846
PROGRESO, YUC. 7,643 31,387 198,326 164,275 1,423,233 16,000 143,494 359,326 22,544 - 1,795,240 570,988 2,366,228
Fuente: Elaboración propia con Información tomada de la página de Internet de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, apartado
Estadísticas, Anuario Estadístico de los Puertos de México 2008.
151
Anexo 3. Movimiento Nacional de carga en Puertos comerciales.

MOVIMIENTO NACIONAL DE CARGA EN PUERTOS COMERCIALES 2008 (TONELADAS) CABOTAJE
TIPO CARGA GENERAL SUELTA GENERAL CONTENERIZADA GRANEL AGRICOLA GRANEL MINERAL OTROS FLUIDOS TOTAL CABOTAJE
TRAFICO/PUERTO ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA ENTRADA SALIDA TTL
ENSENADA, B.C. 1,821 1,937 - - - - 604,072 190,237 - - 605,893 192,174 798,067
GUAYMAS, SON. 38,540 1,618 - - - - 117,869 345,958 - - 156,409 347,576 503,985
TOPOLOBAMPO, SIN. 475,339 975,247 - - - 32,352 15,028 42,000 - - 490,367 1,049,599 1,539,966
MAZATLAN, SIN. 465,176 651,240 - - - - - - - - 465,176 651,240 1,116,416
MANZANILLO, COL. - 309,128 - - - - - 2,667,627 - - - 2,976,755 2,976,755
LAZARO CARDENAS, MICH. - 22,089 - - - - 3,589,909 - 11,196 - 3,601,105 22,089 3,623,194
ACAPULCO, GRO. - - - - - - - - - - - - -
SALINA CRUZ, OAX. - - - - - - - - - - - - -
PUERTO CHIAPAS, CHIS. 9,850 - - - - - - - - - 9,850 - 9,850
TOTAL ATLANTICO 303,033 949,399 119 7 32,352 - 115,394 814,153 41,496 31,637 492,394 1,795,196 2,287,590
ALTAMIRA, TAMPS. - 45 - - - - - - 41,496 - 41,496 45 41,541
TAMPICO, TAMPS. - 51,886 - - - - - 713,384 - - - 765,270 765,270
TUXPAN, VER. 1,405 20,183 86 - - - - 89,067 - - 1,491 109,250 110,741
VERACRUZ, VER. - - - - - - - - - - - - -
COATZACOALCOS, VER. - 12,762 - - - - 112,187 - - 31,637 112,187 44,399 156,586
DOS BOCAS, TAB. 270,090 864,129 33 7 - - 1,801 - - - 271,924 864,136 1,136,060
PROGRESO, YUC. 31,538 394 - - 32,352 - 1,406 11,702 - - 65,296 12,096 77,392
Fuente: Elaboración propia con Información tomada de la página de Internet de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, apartado
Estadísticas, Anuario Estadístico de los Puertos de México 2008.
152
Anexo 4. Movimientos históricos del Puerto de Veracruz

SERIE HISTORICA DEL MOVIMIENTO DE CARGA (TONELADAS) VERACRUZ, VER.
TIPO DE CARGA 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
TOTAL 14,104,261 14,731,281 15,480,487 15,402,920 16,528,107 17,770,618 17,410,357 16,852,822
ALTURA 13,965,186 14,567,660 15,029,671 14,760,708 15,646,336 17,067,140 16,497,356 15,700,876
IMPORTACION 11,706,598 12,478,846 12,999,327 12,505,783 12,902,923 14,225,450 13,246,861 11,916,510
GENERAL SUELTA 1,164,401 1,285,624 1,272,258 1,179,223 1,252,194 1,333,291 1,096,762 1,196,790
GENERAL CONTENERIZADA 2,471,137 2,721,429 2,792,278 2,907,091 3,116,719 3,397,603 3,401,994 3,136,449
GRANEL AGRICOLA 5,792,951 5,883,045 6,071,968 5,204,957 5,328,256 6,059,229 5,551,192 4,505,466
GRANEL MINERAL 1,672,319 1,822,657 2,129,890 2,349,863 2,374,285 2,582,781 2,449,924 2,300,271
OTROS FLUIDOS 605,790 766,091 732,933 864,649 831,469 852,546 746,989 777,534
EXPORTACION 2,258,588 2,088,814 2,030,344 2,254,925 2,743,413 2,841,690 3,250,495 3,784,366
GENERAL SUELTA 794,055 835,759 733,552 716,213 863,605 961,110 1,160,570 1,344,251
GENERAL CONTENERIZADA 1,329,555 1,149,315 1,218,861 1,396,922 1,498,161 1,764,254 2,054,760 2,244,414
GRANEL AGRICOLA 33,424 16,560 - - 37,500 64,870 - 65,289
GRANEL MINERAL - - - - 127,010 - - 21,036
OTROS FLUIDOS 101,554 87,180 77,931 141,790 217,137 51,456 35,165 109,376
CABOTAJE 139,075 163,621 450,816 642,212 881,771 703,478 913,001 1,151,946
ENTRADA 139,075 162,409 450,715 642,212 855,661 636,740 913,001 1,151,946
GRANEL MINERAL - - - 107,899 129,246 - 35,355 -
PETROLEO Y DERIVADOS 97,081 142,368 440,802 534,313 726,415 636,740 877,646 1,151,946
SALIDA - 1,212 101 - 26,110 66,738 - -
GENERAL SUELTA - 1,212 101 - 26,110 66,738 - -
Fuente: Elaboración Propia **Información tomada de la página de Internet de la Secretaría

de Comunicaciones y Transportes, apartado Estadísticas Anuario Estadístico de los
Puertos de México 2008; ir a: www.sct.gob.mx/puertos-y-marina-mercante/estadisticas
153
Anexo 5. Estadística por zona de influencia Veracruz vs Altamira

ESTADISTICAS POR ZONA DE INFLUENCIA
PAÍS ORIGEN TRATADO/ACUERDO MOVIMENTO TOTAL PUERTO VERACRUZ PUERTO ALTAMIRA
TON TONELADAS % TONELADAS %
ESTADOS UNIDOS DE AMERICA TLCAN 26,449,406 6,322,673 23.90% 3,990,967 15.09%
PAISES BAJOS TLCUEM 3,506,364 763,995 21.79% 109,093 3.11%
BELGICA TLCUEM 880,797 590,313 67.02% 204,445 23.21%
BRASIL ACE MERCOSUR 3,837,463 502,704 13.10% 740,777 19.30%
ESPAÑA TLCUEM 800,770 390,031 48.71% 133,488 16.67%
CUBA SIN TRATADO 455,794 361,379 79.29% 2,963 0.65%
CANADA TLCAN 2,415,388 341,544 14.14% 47,946 1.99%
ALEMANIA TLCUEM 654,140 313,826 47.98% 115,603 17.67%
JAMAICA SIN TRATADO 325,573 295,457 90.75% 308 0.09%
LETONIA TLCUEM 308,615 215,322 69.77% 43,596 14.13%
VENEZUELA SIN TRATADO 540,900 204,688 37.84% 174,140 32.19%
COREA DEL SUR SIN ACUERDO 3,309,860 204,088 6.17% 15,916 0.48%
UCRANIA SIN ACUERDO 434,702 189,591 43.61% 65,087 14.97%
COLOMBIA TLC-G3 1,346,318 129,377 9.61% 188,006 13.96%
ITALIA TLCUEM 683,714 119,114 17.42% 108,914 15.93%
ARGENTINA ACE MERCOSUR 209,387 106,576 50.90% 36,446 17.41%
COSTA RICA TLC MEXICO-COSTA RICA 158,290 103,089 65.13% 1,453 0.92%
BAHAMAS SIN TRATADO 407,413 102,803 25.23% 72,202 17.72%
HONDURAS TLC MEXICO-TN 166,109 97,320 58.59% 29 0.02%
CHILE TLC MEXICO-CHILE 1,380,660 85,436 6.19% 63,211 4.58%
CHINA SIN ACUERDO 3,428,412 73,832 2.15% 109,610 3.20%
FRANCIA TLCUEM 353,295 54,138 15.32% 48,949 13.85%
ESTONIA TLCUEM 127,420 46,304 36.34% 0 0.00%
REINO UNIDO TLCUEM 340,104 38,258 11.25% 23,260 6.84%
LITUANIA TLCUEM 149,596 37,960 25.38% 16,000 10.70%
JAPON AEE MEXICO - JAPON 2,565,110 36,005 1.40% 0 0.00%
PANAMA SIN TRATADO 311,213 26,024 8.36% 17,127 5.50%
REPUBLICA DOMINICANA SIN TRATADO 88,536 24,456 27.62% 15,696 17.73%
ECUADOR SIN TRATADO 158,192 19,037 12.03% 118 0.07%
RUSIA SIN ACUERDO 243,805 16,542 6.78% 40,886 16.77%
URUGUAY TLC MEXICO-URUGUAY (2004) 16,670 16,068 96.39% 584 3.50%
TURQUIA TLCUEM (CANDIDATO) 40,094 13,550 33.80% 5 0.01%
NICARAGUA TLC MEXICO-NICARAGUA 25,829 6,079 23.54% 0 0.00%
PUERTO RICO SIN TRATADO 48,798 5,980 12.25% 12,977 26.59%
IRAN SIN ACUERDO 4,498 4,498 100.00% 0 0.00%
TRINIDAD Y TOBAGO SIN TRATADO 1,887,781 2,933 0.16% 1,195,378 63.32%
ARABIA SAUDITA SIN ACUERDO 468,218 2,485 0.53% 0 0.00%
EMIRATOS ARABES UNIDOS SIN ACUERDO 15,037 2,367 15.74% 0 0.00%
FINLANDIA TLCUEM 3,031 2,033 67.07% 998 32.93%
TUNEZ SIN ACUERDO 1,783 1,783 100.00% 0 0.00%
PORTUGAL TLCUEM 85,251 1,684 1.98% 60,173 70.58%
NIGERIA SIN ACUERDO 847,544 1,641 0.19% 759,810 89.65%
GUATEMALA TLC MEXICO-TN 20,488 1,358 6.63% 105 0.51%
MALTA TLCUEM 37,647 1,151 3.06% 3,059 8.13%
NO DISPONIBLE - 981,326 36,494 3.72% 169,450 17.27%
Fuente: Elaboración Propia **Información tomada de la página de Internet de la Secretaría de

Comunicaciones y Transportes, apartado Estadísticas, Anuario Estadístico de los Puertos de
México 2008; ir a: www.sct.gob.mx/puertos-y-marina-mercante/estadisticas
154
Anexo 6. Estadísticas por Zona de Influencia por Destino de

Exportación Veracruz VS Altamira
ESTADISTICAS POR ZONA DE INFLUENCIA POR DESTINO DE EXPORTACIÓN
MOVIMENTO TOTAL PUERTO VERACRUZ PUERTO ALTA MIRA

PAÍS ORIGEN TRATADO/ACUERDO
ESTADOS UNIDOS DE AMERICA TLCAN 87,340,762.00 604,935.00 0.69% 267,667.00 0.31
REINO UNIDO TLCUEM 514,963.00 355,070.00 68.95% 36,892.00 7.16
ALEMANIA TLCUEM 933,343.00 302,944.00 32.46% 57,149.00 6.12
ESPAÑA TLCUEM 6,801,439.00 204,893.00 3.01% 188,245.00 2.77
BELGICA TLCUEM 734,511.00 194,350.00 26.46% 334,724.00 45.57
CANADA TLCAN 2,061,884.00 186,849.00 9.06% 86,812.00 4.21
COLOMBIA TLC-G3 1,157,365.00 183,762.00 15.88% 213,405.00 18.44
ITALIA TLCUEM 580,654.00 174,723.00 30.09% 149,925.00 25.82
PAISES BAJOS TLCUEM 1,097,421.00 174,174.00 15.87% 84,338.00 7.69
BRASIL ACE MERCOSUR 805,557.00 143,058.00 17.76% 632,611.00 78.53
VENEZUELA SIN TRATADO 363,669.00 135,224.00 37.18% 150,987.00 41.52
REPUBLICA DOMINICANA SIN TRATADO 719,683.00 113,876.00 15.82% 95,916.00 13.33
ECUADOR SIN TRATADO 242,998.00 90,637.00 37.30% 11,538.00 4.75
ARGENTINA ACE MERCOSUR 216,578.00 87,060.00 40.20% 129,027.00 59.58
CHILE TLC MEXICO-CHILE 1,012,864.00 82,285.00 8.12% 31,793.00 3.14
SUDAFRICA SIN ACUERDO 57,445.00 45,976.00 80.03% 11,418.00 19.88
PANAMA SIN TRATADO 736,048.00 45,572.00 6.19% 82,086.00 11.15
FRANCIA TLCUEM 454,377.00 45,434.00 10.00% 41,571.00 9.15
ARABIA SAUDITA SIN ACUERDO 50,637.00 43,818.00 86.53% 6,687.00 13.21
PUERTO RICO SIN TRATADO 132,593.00 42,483.00 32.04% 62,928.00 47.46
JAMAICA SIN TRATADO 217,670.00 40,258.00 18.49% 2,785.00 1.28
TRINIDAD Y TOBAGO SIN TRATADO 62,975.00 35,907.00 57.02% 16,106.00 25.58
ISRAEL TLC MEXICO-ISRAEL 301,341.00 29,072.00 9.65% 3,226.00 1.07
CHINA SIN ACUERDO 4,759,366.00 25,617.00 0.54% 20,334.00 0.43
HAITI SIN TRATADO 42,207.00 24,258.00 57.47% 3,210.00 7.61
KUWAIT SIN ACUERDO 25,890.00 23,645.00 91.33% 1,651.00 6.38
NORUEGA TLC MEXICO-AELC 21,958.00 21,840.00 99.46% 112.00 0.51
COSTA RICA TLC MEXICO-COSTA RICA 536,332.00 18,350.00 3.42% 70,050.00 13.06
LETONIA TLCUEM 18,894.00 18,241.00 96.54% 653.00 3.46
MALASIA SIN ACUERDO 22,734.00 17,393.00 76.51% 84.00 0.37
INDIA SIN ACUERDO 2,157,992.00 14,365.00 0.67% 6,760.00 0.31
ANGOLA SIN ACUERDO 13,509.00 13,427.00 99.39% 82.00 0.61
EGIPTO SIN ACUERDO 14,481.00 12,536.00 86.57% 1,593.00 11.00
MARRUECOS SIN ACUERDO 12,822.00 11,930.00 93.04% 892.00 6.96
NIGERIA SIN ACUERDO 12,129.00 11,840.00 97.62% 289.00 2.38
URUGUAY TLC MEXICO-URUGUAY (2004) 65,616.00 11,356.00 17.31% 8,891.00 13.55
PORTUGAL TLCUEM 20,166.00 10,332.00 51.23% 5,009.00 24.84
PERU SIN TRATADO 313,793.00 10,300.00 3.28% 19,753.00 6.29
HONDURAS TLC MEXICO-TN 49,171.00 10,216.00 20.78% 29,564.00 60.12
QATAR SIN ACUERDO 9,893.00 9,876.00 99.83% 17.00 0.17
TURQUIA TLCUEM (CANDIDATO) 20,366.00 9,257.00 45.45% 7,558.00 37.11
155
Anexo 7. Estadísticas por zona de influencia por destino de exportación

VERACRUZ VS ALTAMIRA
ESTADISTICAS POR ZONA DE INFLUENCIA POR DESTINO DE EXPORTACIÓN
PAÍS ORIGEN TRATADO/ACUERDO MOVIMENTO TOTAL PUERTO VERACRUZ PUERTO ALTAMIRA
CONGO SIN ACUERDO 4,310.00 4,310.00 100.00% - 0.00%
DINAMARCA TLCUEM 6,986.00 4,153.00 59.45% 75.00 1.07
ARGELIA SIN ACUERDO 856,607.00 4,110.00 0.48% 1,737.00 0.20
SIRIA SIN ACUERDO 4,441.00 4,073.00 91.71% 368.00 8.29
TUNEZ SIN ACUERDO 27,332.00 3,381.00 12.37% 22,191.00 81.19
JAPON AEE MEXICO – JAPON 5,509,618.00 2,880.00 0.05% 129,746. 2.35
BULGARIA TLCUEM (CANDIDATO) 2,620.00 2,572.00 98.17% 48.00 1.83
GRECIA TLCUEM 9,421.00 2,447.00 25.97% 2,921.00 31.01
GHANA SIN ACUERDO 5,843.00 2,446.00 41.86% 68.00 1.16
PAQUISTAN SIN ACUERDO 2,549.00 2,397.00 94.04% 152.00 5.96
CAMERUN SIN ACUERDO 2,366.00 2,345.00 99.11% 21.00 0.89
IRLANDA TLCUEM 7,094.00 2,201.00 31.03% 239.00 3.37
POLONIA TLCUEM 3,127.00 2,100.00 67.16% 1,027.00 32.84
UCRANIA SIN ACUERDO 21,803.00 1,937.00 8.88% 19,093.00 87.57
SUECIA TLCUEM 8,055.00 1,877.00 23.30% 197.00 2.45
SANTA LUCIA SIN TRATADO 1,910.00 1,866.00 97.70% 44.00 2.30
PARAGUAY ACE MERCOSUR 4,287.00 1,788.00 41.71% 2,499.00 58.29
KENIA SIN ACUERDO 2,002.00 1,774.00 88.61% 228.00 11.39
FINLANDIA TLCUEM 36,417.00 1,747.00 4.80% 76.00 0.21
YEMEN SIN ACUERDO 1,686.00 1,664.00 98.70% 22.00 1.30
SUDAN SIN ACUERDO 1,448.00 1,442.00 99.59% 6.00 0.41
LIBANO SIN ACUERDO 3,056.00 1,299.00 42.51% 173.00 5.66
RUSIA SIN ACUERDO 8,143.00 1,080.00 13.26% 1,759.00 21.60
IRAN SIN ACUERDO 1,106.00 1,066.00 96.38% 40.00 3.62
SINGAPUR SIN ACUERDO 102,555.00 787.00 0.77% 92.00 0.09
INDONESIA SIN ACUERDO 14,556.00 781.00 5.37% 262.00 1.80
OMAN SIN ACUERDO 647.00 593.00 91.65% 54.00 8.35
ISLA GRANADA SIN TRATADO 636.00 480.00 75.47% 156.00 24.53
ESTONIA TLCUEM 643.00 391.00 60.81% 252.00 39.19
LITUANIA TLCUEM 641.00 388.00 60.53% 253.00 39.47
SRI LANKA SIN ACUERDO 443.00 359.00 81.04% 62.00 14.00
NUEVA ZELANDA SIN TRATADO 4,878.00 341.00 6.99% 36.00 0.74
JORDANIA SIN ACUERDO 594.00 279.00 46.97% 139.00 23.40
GUATEMALA TLC MEXICO-TN 478,719.00 258.00 0.05% 21,726.00 4.54
CHIPRE TLCUEM 296.00 231.00 78.04% 21.00 7.09
MALTA TLCUEM 2,622.00 199.00 7.59% 2,423.00 92.41
BARHEIN SIN ACUERDO 1,472.00 168.00 11.41% 1,260.00 85.60
SAN CRISTOBAL Y NIEVES SIN TRATADO 208.00 131.00 62.98% 77.00 37.02
DOMINICA SIN TRATADO 194.00 101.00 52.06% 93.00 47.94
TAILANDIA SIN ACUERDO 15,706.00 99.00 0.63% 318.00 2.02
SENEGAL SIN ACUERDO 459.00 47.00 10.24% 412.00 89.76
ESLOVENIA TLCUEM 54.00 7.00 12.96% 47.00 87.04
NO DISPONIBLE - 1,017,758.44 10,151.00 1.00% 236,015.00 23.19
Fuente: elaboración propia con información de SCT y APIVER y Altamira.
156
Anexo 8. Cuestionario “Evaluación de Servicios portuarios” para la

investigación de campo
Cuestionario de Evaluación de Servicios Portuarios
Objetivo: evaluar y medir los servicios de la Administración Portuaria de Veracruz para identificar
áreas de oportunidad y mejorar los servicios con todos los involucrados en la cadena de valor.
Instrucciones: seleccione la opción que se apegue a su respuesta.
1. ¿Cómo calificaría la calidad en el servicio ofrecido por la Administración Portuaria

del Puerto de Veracruz?
Excelente Muy buena Buena Regular Mala
2. ¿Cómo calificaría la infraestructura de la Administración Portuaria del Puerto de
Veracruz?
3. ¿Cómo calificaría las tarifas de los servicios ofrecidos por la Administración
Portuaria del Puerto de Veracruz?
4. ¿Cómo calificaría la especialización de carga del Puerto de Veracruz?
5. ¿Cómo evaluaría la agilidad en los trámites requeridos para el movimiento de carga
en La Administración del Puerto de Veracruz?
6. ¿Cómo considera las conexiones logísticas que tiene el puerto de Veracruz para
movilizar la mercancía hacia el interior de la Republica?
7. ¿Cómo considera la promoción que la Administración Portuaria del Puerto de
Veracruz tiene con aquellos que requieren de sus servicios?
8. En términos generales ¿Cómo califica el servicio ofrecido por la Administración

Portuaria del Puerto de Veracruz?
9. ¿Por qué medio usted se entera de los servicios y beneficios que conlleva el
trasladar su mercancía por el puerto de Veracruz?
a) Internet b) Revistas c) Su consejero d) Cliente e) Otros:
especializadas Logístico
10. ¿Qué aspecto(s) considera que la APIVER debería mejorar en cuestión de servicio
con sus clientes?
Servicio al cliente(trato)
Tiempo en atención al cliente
Precios de los servicios portuarios
Equipo
Promoción
157
Anexo 9. Graficas del Análisis de resultados.
Navieras
Evaluación Navieras
1
0.8
0.6
Malo
0.4
Regular
0.2
Bueno Muy
0
bueno
Excelente
Medio por el que se entero del puerto(Navieras)
0% 0%
0%
20%
Internet
Revistas especializadas
Consejero Logístico
80% Clientes
158
Áreas de mejora para el servicio

0% 0%
20% 20%
Servcio al cliente(trato)
Tiempo
Precios
Equipo
60% Promoción
Agencias Navieras
Evaluación Agencias Navieras

1
0.8
0.6
Malo
0.4 Regular
0.2 Bueno Muy
bueno
0
Excelente
159
Medio por el que se entero del puerto(Agencias Navieras)

0%
0% 0%
10%
Internet
90% Clientes
20% 10%
0%
Tiempo
20%
Precios
50%
Equipo
Promoción
160
Agentes Aduanales
EvaluaciónAgentes Aduanales
1
0.8
0.6
Malo
0.4 Regular
0.2 Bueno Muy
bueno
0
Excelente
Medio por el que se enteró del puerto(Agentes Aduanales)
0% 0%
10%
Internet
Clientes
90%
161
10% 10%
10%
20%
Tiempo
Precios
Equipo
50% Promoción
Clientes Finales
Evaluación Clientes finales

1
0.8
0.6
Malo
0.4 Regular
0.2 Bueno Muy

bueno
0
Excelente
162
Medio por el que se entero(Clientes finales)
0% 0%
20%
Internet
80% Clientes
0%
0%
20%
30%
Tiempo
Precios
Equipo
50%
Promoción
163

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD SANTO TOMÁS

"PLAN DE RELACIONES PÚBLICAS PARA LA

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

MEXICO, D.F. JUNIO 2012

Lozano Domínguez Thalia Pérez Manríquez Fernanda

Pasantes de la CARRERA DE:

Licenciado en Relaciones Comerciales

Manifiestan ser autores intelectuales de la presente TESIS bajo la dirección de la M.C.

"PLAN DE RELACIONES PÚBLICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN PORTUARIA

Al Instituto Politécnico Nacional para su difusión con fines académicos y de investigación

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos

Lozano Domínguez Tavares Ramos Sanchez Morales Pérez Manríquez

Agradezco la oportunidad de realizar este proyecto que me permitió aprender y crecer

Glosario de términos ............................................................................................... 8

Siglas y Abreviaturas ............................................................................................. 14

Capítulo 1. Marco contextual ............................................................................ 22

1.1. Antecedentes de la actividad portuaria en México ................................... 22

1.2. Sistema Portuario Nacional ...................................................................... 24

1.3. Administraciones Portuarias Integrales .................................................... 25

1.5. Operación de una Administración Portuaria Integral Federal ................... 29

1.6. Estadísticas de los movimientos de carga de las API`s ........................... 30

1.7. Administración Portuaria Integral de Veracruz ......................................... 31

Capítulo 2. Marco Teórico ................................................................................ 40

2.1. Conceptos y teorías de “estrategia”. ........................................................ 40

2.2. Competitividad ......................................................................................... 42

2.3. El proceso estratégico .............................................................................. 43

2.4. Selección de la misión y las principales metas corporativas .................... 45

2.5. Análisis del ambiente competitivo externo ............................................... 45

2.6. Análisis del ambiente competitivo interno ................................................ 46

2.7. Selección de estrategias .......................................................................... 47

2.8. Implementación ........................................................................................ 48

2.10. Tipos de estrategia................................................................................ 50

2.11. Las cinco fuerzas de Porter .................................................................. 53

2.12. Estrategias Genéricas ........................................................................... 55

2.13. Benchmarking ....................................................................................... 57

2.14. Tipos de Benchmarking ........................................................................ 57

2.15. Teoría de recursos y capacidades ........................................................ 58

2.16. Estrategia del Océano Azul ................................................................... 62

2.17. Diagnóstico estratégico ......................................................................... 64

2.18. El cuadro estratégico ............................................................................ 64

2.19. Esquema de las cuatro acciones .......................................................... 66

2.20. Matriz “Eliminar-incrementar-reducir-crear” .......................................... 67

2.21. Análisis FODA....................................................................................... 68

2.22. Mezcla de Promoción............................................................................ 69

2.23. Herramientas de la Mezcla de Promoción ............................................ 70

2.24. Relaciones Públicas .............................................................................. 71

Capítulo 3. Estrategia de Investigación de campo ............................................ 74

3.1. Descripción de la situación problemática ................................................. 76

3.2. Pregunta de investigación ........................................................................ 76

3.3. Objetivo de investigación ......................................................................... 77

3.4. El supuesto de investigación .................................................................... 77

3.5. Diseño y enfoque de investigación ........................................................... 78

3.6. Procedimiento de recolección de datos.................................................... 78

3.7. Selección de la muestra ........................................................................... 80

3.8. Instrumento de recolección de datos........................................................ 80

3.9. Selección del instrumento de medición .................................................... 80

3.10. Procedimiento del análisis de datos ...................................................... 81

3.11. Análisis FODA....................................................................................... 81

3.12. Benchmarking ....................................................................................... 82

3.13. Teoría de recursos capacidades y competencias centrales .................. 82

3.14. Cuadro estratégico ................................................................................ 87