Reforma Del Servicio Civil y Modernización de La Gestión Pública Regional

Reforma del Servicio Civil y Modernización de la Gestión Pública Regional:
El Caso del Gobierno Regional Piura
Lima, Perú, 2018
Es una publicación del:

Proyecto “Fortalecimiento de los Gobiernos Regionales
para el Desarrollo Social y Económico en el Norte del Perú”
(ProGobernabilidad) del Gobierno de Canadá.
León de la Fuente 270, Magdalena del Mar, Lima
info@progob.org.pe
Elaboración de Contenidos:
• Cinthya Arguedas
• Katherine Bolaños
• Flor de María Monzón
• Cinthya Tello
Equipo a cargo de la experiencia en Piura:

• Antonio Orellana
• Nimia Elera
• Helen Luna
• Susana Villar
• Jilmer Benites
• Clarisa Mejía
Corrección de Estilo
• Eleana Llosa
Diseño, diagramación e impresión:

Tarea Asociación Gráfica Educativa
Pasaje María Auxiliadora Nº 156-164, Breña, Lima
Publicado en febrero de 2018
Derechos Reservados
Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2018-02571
Primera edición
Tiraje: 500 ejemplares
Febrero de 2018
ProGobernabilidad es un proyecto del Gobierno de Canadá que busca fortalecer las

capacidades de los gobiernos regionales del norte del Perú para promover el desarrollo
económico, social e inclusivo.
La información contenida en este documento puede ser reproducida total o
parcialmente, siempre y cuando se mencione la fuente de origen.
Por tratarse de una publicación informativa de carácter general, ProGobernabilidad no
asume responsabilidad por el desarrollo de negocios, propuestas u otras decisiones
que se adopten tomando como base el contenido del presente documento.
TABLA DE CONTENIDOS
6
LISTA DE SIGLAS USADAS
8
PRESENTACIÓN
I. INTRODUCCIÓN 10
II. ALCANCE SOBRE LA PARTICIPACIÓN DE PROGOBERNABILIDAD

EN EL PROCESO 12
III. ANTECEDENTES 14
A. El contexto del proceso de tránsito al régimen del Servicio Civil 14
B. El Gobierno Regional Piura en el proceso de tránsito al régimen
del Servicio Civil 19
C. Modelo de intervención de PROGOBERNABILIDAD 21
IV. RECONSTRUCCIÓN DE LA EXPERIENCIA 22

A. Primera fase. Preparación de la entidad 22
B. Segunda fase. Análisis situacional 25
C. Tercera fase. Mejora interna 30
D. Otras acciones de modernización de la gestión del Gobierno
Regional Piura 34
V. RETOS Y OPORTUNIDADES 40
A. Factores que facilitaron el proceso 40
B. Factores que dificultaron el proceso 42
VI. LECCIONES APRENDIDAS 44
VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 48

A. Conclusiones 48
B. Recomendaciones 50
BIBLIOGRAFÍA 54
ANEXOS 56
A. Anexo 1 Diagnóstico de desigualdad salarial por género,
Gobierno Regional Piura 57
B. Anexo 2. Organigrama del Gobierno Regional Piura al inicio
del proceso de tránsito al régimen del Servicio Civil 73
C. Anexo 3. Macroprocesos del Gobierno Regional Piura 74
D. Anexo 4. Relación de personas entrevistadas 75
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Gráfico 1. Etapas del proceso de tránsito de una entidad pública al

régimen del Servicio Civil y re-sultados esperados 57
Gráfico 2. Etapas para el tránsito de una entidad conforme
a la Resolución N° 034-2017-Servir 58
Gráfico 3. ¿Qué hacer antes de iniciar el mapeo de puestos? 59
Gráfico 4. Situación actual del tránsito al régimen del Servicio Civil
del Gobierno Regional Piura 61
Gráfico 5. Lineamientos para el tránsito al nuevo régimen del Servicio Civil 62
Gráfico 6. Metas estratégicas 63
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Servicios no exclusivos propuestos por el Gobierno Regional Piura 38

LISTA DE SIGLAS
AFP Administradora Privada de Fondos de Pensiones
Art. Artículo
ASME Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (por sus siglas en inglés)
BID Banco Interamericano de Desarrollo
Cafae Comité de Administración del Fondo de Asistencia y Estímulo de los
Trabajadores del Sector Educación
CAP Cuadro de asignación de personal
CAS Contrato administrativo de servicios
Ceplar Centro Regional de Planeamiento Estratégico
CPE Cuadro de puestos de la entidad
DL Decreto legislativo
DS Decreto supremo
FAG Fondo de apoyo gerencial
FEN Fenómeno El Niño
GDSRH Gerencia de Desarrollo del Sistema de Recursos Humanos
km Kilómetro
MAC Mejor Atención al Ciudadano
Mapro Manual de procesos
MEF Ministerio de Economía y Finanzas
mm3 Milímetro cúbico
MPP Manual de perfiles de puestos
PAP Presupuesto analítico de personal
PCM Presidencia del Consejo de Ministros
Peihap Proyecto Especial de Irrigación e Hidroenergético del Alto Piura
ROF Reglamento de organización y funciones
Servir Autoridad Nacional del Servicio Civil
SGP Secretaría de Gestión Pública
Sigea Sistema Integrado para la Gestión y Eficiencia Administrativa
TUPA Texto único de procedimientos administrativos
Tusne Tarifario de servicios de no exclusividad
UGEL Unidad de Gestión Educativa Local
ZED Zona Especial de Desarrollo
PRESENTACIÓN
Luego de seis años de intervención fortaleciendo capacidades institucionales en el norte del Perú, el
proyecto ProGobernabilidad está llegando a su fin. Sin embargo, los Gobiernos Regionales socios
de este proyecto: La Libertad, Lambayeque, Piura y Tumbes, continuarán día a día multiplicando
las lecciones aprendidas para poner a disposición de la ciudadanía los productos desarrollados
conjuntamente con el proyecto.
Uno de ellos, precisamente, es la implementación de la Reforma del Servicio Civil y la Modernización

de la Gestión Pública, experiencia desarrollada principalmente con el Gobierno Regional Piura durante
un largo período de acompañamiento, como se indica en el presente documento. Este proceso ha
incluido un conjunto de actividades, como asistencias técnicas, talleres, reuniones de trabajo y, sobre
todo, el trabajo coordinado desde la Alta Dirección hasta los niveles más operativos del Gobierno
Regional, así como, la coordinación con los entes rectores del nivel nacional, la Autoridad Nacional
del Servicio Civil (Servir) y la Secretaría de Gestión Pública (SGP) de la Presidencia del Consejo de
Ministros (PCM).
Este esfuerzo se puede evidenciar ahora en aportes concretos a la gestión pública regional como los
siguientes: un mapa de procesos y puestos de la entidad, una matriz de mejoras en los procesos y
procedimientos de la entidad, un reglamento de organización y funciones (ROF) bajo el enfoque de
procesos, un texto único de procedimientos administrativos (TUPA) que integra toda la entidad y un
tarifario de servicios de no exclusividad (Tusne). Los mencionados productos han redundado en una
8 REFORMA del SERVICIO CIVIL y MODERNIZACIÓN de la GESTIÓN PÚBLICA REGIONAL

mejora en la atención a la ciudadanía, como lo evidencia la plataforma de servicios Mejor Atención al
Ciudadano (MAC) Piura. Además, es importante mencionar que el Gobierno Regional Piura ha sido
el primero en implementar el tránsito a la Ley del Servicio Civil.
Se está apostando de esta manera a formar instituciones modernas, con recursos humanos preparados
para afrontar diversos retos y para servir a su población. Asimismo, el presente documento incluye
como aporte un diagnóstico sobre la desigualdad salarial por género en el Gobierno Regional Piura
(ver el anexo 1), a fin de revalorar el importante rol que cumplen las mujeres en las instituciones
públicas.
Esperamos que el balance que de la experiencia llevada a cabo por el Gobierno Regional Piura se
realiza en las siguientes páginas inspire a organizaciones similares a replicar esta buena práctica que,
sin duda, contribuye a una mayor identificación y compromiso de los servidores y servidoras con sus
propias instituciones.
Jaime Márquez Calvo

Director Nacional
CASO del Gobierno Regional Piura 9

I
INTRODUCCIÓN
La administración pública en los últimos años viene experimentando cambios respecto de modelos,
enfoques, metodologías, procedimientos, instrumentos y diversos medios y mecanismos para
administrar los recursos a su cargo con miras a hacer más efectivas y eficientes sus intervenciones,
con lo cual no solo se busca generar la satisfacción de los ciudadanos y aumentar los activos en
su poder, sino promover un cambio sustancial en torno al desarrollo integral de las personas y la
sociedad.
Uno de estos recursos son los servidores del Estado. A pesar de su importancia, en el Perú gestionar
los recursos humanos es sumamente complejo y desordenado desde hace varios años. Las distintas
decisiones adoptadas y la regulación desarrollada en relación a ellos han permitido la existencia de
múltiples regímenes con distintos derechos y deberes y con diversas reglas y remuneraciones para
personas que ejecutan las mismas funciones, además de la coexistencia de una excesiva rigidez con
la mayor flexibilidad en el ingreso y despido. Estos son algunos de los aspectos que han afectado la
motivación, el clima laboral, el desarrollo y el desempeño de los servidores.
A inicios de la década de 2000, se aprobó la Ley Marco de Empleo Público en un contexto de

modernización y descentralización del Estado peruano. No obstante, el proceso de reforma se
consolida con la creación de Servir en el año 2008 y con la aprobación de una serie de decretos
legislativos (DL) que sentaron las bases para el establecimiento del Sistema Administrativo de
Gestión de Recursos Humanos, la aprobación de normas de capacitación y evaluación y la creación
del Cuerpo de Gerentes Públicos. Posteriormente, en el año 2013, se emite la Ley del Servicio Civil
(Ley N° 30057, en adelante: Ley Servir) que no solo configura y desarrolla el sistema administrativo de
gestión de recursos humanos, sino que establece la creación de un régimen único de Servicio Civil
en reemplazo de los regímenes de los DL N° 276, N° 728 y N° 1057.
A efecto de llegar a contar con un régimen único de Servicio Civil, se establece en la Ley Servir y
en su reglamento (aprobado mediante Decreto Supremo [DS] N° 040-2014-PCM) un proceso de
tránsito que involucra tanto a las entidades como al personal que labora en el sector público. El
proceso de tránsito se divide en cuatro etapas: una primera de preparación, la segunda de análisis
situacional, la tercera de mejora interna y, finalmente, la cuarta etapa, donde las entidades proceden
a pasar al nuevo régimen (ver el gráfico 1).

Gráfico 1
Etapas del proceso de tránsito de una entidad pública al régimen del Servicio Civil y sus resultados esperados
• Procesos mejorados. • Personas contratadas bajo el nuevo

régimen.
• Conocimiento del proceso de • Conocimiento de la • Perfiles de puestos
tránsito al nuevo régimen y situación actual de la definidos y valorizados. • Procesos mejorados implementados.
relevancia de cada uno de los entidad: proceso y puestos
pasos a ejecutar en la entidad • Documentos de gestión
actualizados y aprobados.
• Conformación de la Comisión • Oportunidades de mejora
de Tránsito al Nuevo Régimen
Implementación
indentificadas (sobre
conformado. procesos y puestos).
nuevo régimen
• Conocimiento de la metodología e Mejora interna

instrumentos para el tránsito (que
se hayan puesto a disposición).
Análisis
situacional
Preparación
Fuente: Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 160-2013-Servir-PE.
Conforme a un diagnóstico sobre el Servicio Civil en el Perú, publicado por el Banco Interamericano
de Desarrollo (BID) (Iacovelo 2015) en el marco de la reforma del Servicio Civil, deberían ingresar
al proceso de “tránsito” alrededor de 123,200 servidores y servidoras provenientes de los 25
Gobiernos Regionales del Perú, lo que supondría el 22% del total de trabajadores comprendidos en
este proceso de reforma (unas 560,000 personas). Según el mismo informe, en mayo de 2015 se
encontraban en proceso de tránsito a la nueva ley 121 instituciones, de las cuales 87 correspondían
al nivel nacional, 6 al nivel regional y 28 al local (municipal). Los seis Gobiernos Regionales que habían
decidido ingresar al proceso de tránsito hasta ese momento eran los de Loreto, Lima Provincias, Lima
Metropolitana, Junín, Piura y Tacna1.
En el caso del Gobierno Regional Piura, su proceso de tránsito ha sido ejecutado con la asistencia
técnica de ProGobernabilidad y en coordinación estrecha con Servir. Sin embargo, el acompañamiento
de ProGobernabilidad no se ha limitado a dicho proceso, sino que ha ido más allá, en la medida en
que el Gobierno Regional ha encontrado oportunidad para impulsar una mejora en la modernización
de la gestión pública de la entidad. A partir de esta experiencia, ProGobernabilidad ha sistematizado
el trabajo desarrollado con esta entidad desde el año 2013 a la fecha con el objetivo de brindar
aportes al proceso de modernización y reforma institucional a nivel regional, al considerar que las
iniciativas que se ha venido apoyando en las regiones del norte permitirán reconocer las condiciones
institucionales que deben desarrollarse para una gestión regional que de manera eficiente esté en
capacidad de brindar servicios públicos de calidad.
1
A la fecha, a este grupo se ha sumado el Gobierno Regional La Libertad.

II
ALCANCE SOBRE LA
PARTICIPACIÓN DE
PROGOBERNABILIDAD EN EL
PROCESO

La presente sección da cuenta del proceso de acompañamiento al Gobierno Regional Piura por
parte de ProGobernabilidad en su proceso de tránsito al nuevo régimen del Servicio Civil y a la
modernización de la gestión entre los años 2013 y 2017, que corresponden a dos periodos de
Gobierno Regional, cada uno bajo la dirección de un gobernador2.
La experiencia toma como hito de inicio la conformación de la Comisión de Tránsito el 11 de noviembre

de 2013, con la Resolución Ejecutiva Regional Nº 680-2013-GRP-PR, Comisión integrada por la
gerente general regional, el secretario general, el gerente regional de Planeamiento, Presupuesto y
Acondicionamiento Territorial, el jefe de la Oficina Regional de Administración y la jefa de la Oficina
de Recursos Humanos.
La fecha de corte de la sistematización es al mes de julio de 2017, momento en el cual el Gobierno

Regional se encuentra en la tercera etapa del proceso de tránsito. Si bien el Gobierno Regional esta
realizando el diseño de los instrumentos de gestión, y están todavía pendientes algunas actividades
del proceso de tránsito, se ha fijado esta fecha por el interés de ProGobernabilidad de recoger
los avances de la reforma en el Gobierno Regional antes del cierre de sus intervenciones en dicho
departamento.
Esta reconstrucción del proceso busca formular reflexiones y recomendaciones para las entidades
del nivel nacional, es decir, para Servir, como entidad rectora del proceso de tránsito, y para la SGP-
PCM, respecto del proceso de modernización de los Gobiernos Regionales. Asimismo, se trata de
dar cuenta de las lecciones aprendidas y de señalar que estas pueden servir a otros Gobiernos
Regionales en sus propios procesos de tránsito y modernización de la gestión, que, además, deben
iniciar de manera obligatoria en enero de 2018.
2
En el año en que se da inicio al proceso de tránsito, se encontraba en el cargo de gobernador el licenciado Javier Atkins Lerggios; a partir del año 2015
asume ese cargo el ingeniero Reynaldo Adolfo Hilbck Guzmán.

III
ANTECEDENTES
A. El contexto del proceso de tránsito al régimen del Servicio Civil

En el Perú, la gestión de los recursos humanos se ha caracterizado por falta de planificación y
de dirección coherente, lo que no ha permitido contar con un servicio civil eficiente y orientado
hacia el ciudadano. La complejidad existente en la gestión de los recursos humanos en el sector
público –producto de la coexistencia de distintos regímenes de personal, la distorsión del sistema
de remuneraciones, el abuso de contrataciones temporales y la alta dispersión legislativa existente–
ha generado la necesidad de una nueva reforma integral del Servicio Civil que permita mejorar la
administración del Estado.
En el año 2013, se promulgó la Ley Servir “…con el objetivo de establecer un régimen único y
exclusivo para las personas que prestan servicios en las entidades públicas del Estado, así como
aquellas que están encargadas de su gestión, del ejercicio de sus potestades y de la prestación de
servicios a cargo de estas”, como señala en su artículo (art.) 1.
El inicio de la vigencia de esta ley se da con la promulgación de tres reglamentos: el Reglamento

General de la Ley del Servicio Civil, el Reglamento del Régimen Especial para Gobiernos Locales y
el Reglamento de Compensaciones. Es importante mencionar que el Régimen del Servicio Civil se
aplica a las siguientes entidades públicas3:
a) El Poder Ejecutivo, incluyendo ministerios y organismos públicos
b) El Poder Legislativo
c) El Poder Judicial
d) Los Gobiernos Regionales
e) Los Gobiernos Locales
3
Art. 1. Ámbito de aplicación.

f) Los organismos a los que la Constitución Política del Perú y las leyes confieren
autonomía
g) Las demás entidades, organismos, proyectos y programas del Estado cuyas

actividades se realizan en virtud de potestades administrativas y, por tanto, se
consideran sujetas a las normas comunes de derecho público
La Ley Servir y sus reglamentos establecen reglas, normas, principios y procedimientos que ya son
aplicables a las entidades y servidores públicos. Estas normas comunes a todos los regímenes y
entidades están referidas al funcionamiento del sistema administrativo de gestión de recursos
humanos, la gestión de la capacitación y del rendimiento, los derechos colectivos (negociación
colectiva, derecho de sindicalización, derecho de huelga, solución de controversias), el régimen
disciplinario y el procedimiento sancionador y los instrumentos de gestión (por ejemplo, cuadro de
puestos de la entidad [CPE] y manual de puestos tipo).
Lo anterior debe distinguirse de lo que es propiamente el tránsito de las entidades y de sus servidores
al régimen del Servicio Civil, que también cuenta con reglas, normas y procedimientos propios.
De acuerdo a lo establecido en la normativa, el tránsito al nuevo Servicio Civil debe ser realizado
de forma progresiva y en un plazo máximo de seis años a partir de la vigencia del Reglamento de la
Ley Servir. Al ser progresivo, Servir, como ente rector, ha aprobado una serie de reglas, procesos y
metodologías que orientan a las entidades públicas en su traslado a este régimen.
Es importante señalar que esta hoja de ruta está dirigida a las entidades públicas4 que conforme a la
Ley Servir deben transitar al nuevo régimen. Una vez que cumplan con las fases y etapas definidas es
que procede el tránsito de los servidores5. Por tanto, la progresividad se aplica tanto a las entidades
como a los servidores civiles.
La ruta que deben seguir las entidades para transitar el nuevo régimen consta de cuatro etapas,
como se ha señalado y se indica también en la Resolución N° 034-2017-Servir6: preparación, análisis
situacional, propuesta de mejora e implementación del nuevo régimen. En estas etapas se busca que
las entidades revisen su situación actual, así como identifiquen mejoras para su organización y sus
recursos humanos con el objetivo de sentar las bases para mejorar el desempeño de ambos (ver el
gráfico 2).
4
Aun cuando el Tribunal Constitucional había declarado inconstitucional la no aplicación del régimen del Servicio Civil al Banco Central de la Reserva,
el Congreso de la República, la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria, la Superintendencia de Banca y Seguros y
Administradoras Privadas de Fondos de Pensiones (AFP) y la Contraloría General de la República, mediante Ley Nº 30647 de agosto de 2017, se aprueba la
no aplicación del régimen del Servicio Civil al Congreso de la República, al Banco Central de la Reserva y a la Superintendencia de Banca y Seguros y AFP.
5
No se incluyen los servidores civiles de las entidades excluidas, los servidores sujetos a carreras especiales y los obreros de los Gobiernos Regionales y
Locales.
6
Al inicio del proceso de tránsito del Gobierno Regional de Piura, se encontraba vigente la Resolución N° 160-2013-Servir-PE, que fue modificada mediante
la Resolución N° 200-2015-PE.

Gráfico 2
Etapas para el tránsito de una entidad conforme a la Resolución N° 034-2017-Servir
Entrega de la “resolución de inicio”
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Preparación Análisis situacional Mejora interna Etapa 4
Implementación
Conformación de la Mapeo de puestos Dotación

Comisión de Tránsito
Concursos de selección
Desarrollo de acciones Mapeo de procesos Manual de perfiles de

de comunicación y puestos
sensibilización
Plan de mejoras Cuadro de puestos de la

entidad
Acompañamiento del Equipo de Asistencia Técnica de la GDSRH de Servir
Fuente: Servir (2017).
Etapa 1. Preparación de la entidad
La finalidad de esta etapa es garantizar que todos los servidores públicos conozcan la hoja de ruta
del tránsito y las herramientas del mismo. Involucra la conformación de una Comisión de Tránsito7 que
debe impulsar el proceso, además de difundir y supervisar cada una de las etapas. Asimismo, supone
acciones de comunicación y socialización del proceso lideradas por Servir y la propia Comisión de
Tránsito, dirigidas a todo el personal de la institución.
7
De acuerdo a la Ley Servir, la Comisión de Tránsito debe estar compuesta al menos por:
- Un representante del titular de la entidad, de preferencia un servidor que ejerza funciones atribuidas a la entidad
- El secretario general o gerente general o quien haga sus veces
- El jefe del Área de Recursos Humanos o quien haga sus veces
- El jefe del Área de Planificación y Presupuesto, o Racionalización, Organización y Métodos, o quien haga sus veces
- Un representante del área de administración o quien haga sus veces.

Etapa 2. Análisis situacional de la entidad
Incorpora tres actividades: levantamiento de puestos, mapeo de procesos e identificación de las

oportunidades de mejora de la entidad.
£ Levantamiento de puestos de la entidad: tiene como objetivo registrar todos los

puestos con los que cuenta la entidad en todos los regímenes y bajo todas las
modalidades de contratación, de conformidad con la herramienta normada por
Servir, denominada mapeo de puestos. Esto quiere decir que los Gobiernos
Regionales, que tienen bajo su gestión los servicios de salud y educación que
conforme a la Ley Servir están fuera del nuevo régimen por corresponder a
carreras especiales, igual deben realizar el mapeo de puestos; lo mismo en el
caso de ministerios que cuentan con personal de regímenes especiales (Defensa,
Interior, Salud, Educación).
El mapeo de puestos sirve para distinguir qué puestos tiene la entidad y bajo qué regímenes se
encuentran dichos puestos. Ese insumo es fundamental para que luego, en fases posteriores, se
pueda distinguir entre los puestos del nuevo régimen y aquellos regulados bajo otros regímenes (ver
el gráfico 3).
Gráfico 3
¿Qué hacer antes de iniciar el mapeo de puestos?
Servir
• Brinda explicación sobre • Busca garantizar que todos

• Solicita orientación a Servir. la secuencia de pasos a los servidores conozcan los
seguir por la entidad para el objetivos del proceso de
• Conforma la comisión de tránsito al nuevo régimen. tránsito, las características
Tránsito al Régimen del y la importancia de cada
Servicio Civil, la cual se • Pone a disposición etapa.
oficializa mediante una las metodologías y
resolución. herramientas para el
tránsito.
• Envía la comunicación oficial
a la Presidencia Ejecutiva de
Servir.
Entidad
Entidad

£ Mapeo de procesos que ejecuta la entidad: la información de procesos se
recoge a través de la herramienta de mapeo de procesos, de conformidad con
los lineamientos publicados por la SGP/PCM8 y con las herramientas planteadas
por Servir9.
£ Identificación de oportunidades de mejora: la Comisión de Tránsito analiza la

información recolectada y la situación de la entidad, de acuerdo a la metodología
definida por el ente rector, e identifica las oportunidades de mejora interna y
externa en un informe que representa un compromiso de la entidad de cara a los
beneficiarios o usuarios de los servicios que brinda la entidad.
El titular de la entidad, mediante resolución, aprueba el informe de la Comisión de Tránsito y dispone

la implementación de las mejoras internas.
Etapa 3. Aplicación de mejoras internas
La aplicación de la mejora interna se traduce en el corto plazo en cambios en los documentos de

gestión que luego deberán ir acompañados de los ajustes correspondientes en las formas de trabajo y
en los procesos internos de la entidad para su efectiva implementación. Las mejoras internas podrían
estar referidas a ajustes en los siguientes documentos de gestión:
£ ROF para actualizar o reestructurar áreas, unidades u órganos.
£ Manual de procesos (Mapro).
£ TUPA, en caso de que la toma de decisiones, los plazos o el costo del

procedimiento sufran cambios por la reestructuración de áreas o ajustes en los
procesos de la entidad.
Adicionalmente, esta etapa involucra necesariamente el desarrollo de los siguientes documentos de

gestión:
8

La metodología no ha sido aprobada formalmente por la PCM, sin embargo, en el portal institucional se han publicado lineamientos que orientan a las
entidades en la gestión por procesos.
9
Para ello, se aprueba la directiva para el dimensionamiento de las entidades públicas mediante Resolución Ejecutiva Nº 200-2015-Servir-PE,
modificada por Resolución Ejecutiva Nº 055-2016-Servir-PE, las cuales a la fecha han sido derogadas y reemplazadas por la Directiva “Normas para la
elaboración del mapeo de procesos y el plan de mejoras de las entidades públicas en proceso de tránsito”, que fuera aprobada por Resolución Ejecutiva
Nº 087-2017-Servir-PE.

£ Manual de perfiles de puestos (MPP), que establece los puestos necesarios y los
perfiles de dichos puestos.
£ CPE, que reemplaza al cuadro de asignación de personal (CAP) y al presupuesto

analítico de personal (PAP)10.
Etapa 4. Implementación del nuevo régimen
El régimen de la Ley Servir se implementa mediante la convocatoria de concursos públicos, el tránsito

de los servidores al nuevo régimen y la puesta en práctica de los procesos mejorados.
B. El Gobierno Regional Piura en el proceso de tránsito al régimen del Servicio

Civil
El Gobierno Regional Piura en el año 2013 identifica con la aprobación de la Ley Servir una oportunidad
para mejorar la situación remunerativa del personal en la entidad; al mismo tiempo, considera que le
permitirá incorporar perfiles nuevos para el cumplimiento de los objetivos y metas regionales, los
cuales, con las remuneraciones vigentes, era difícil captar. De esta forma, el Gobierno Regional Piura
da los primeros pasos en el proceso mediante la conformación de la Comisión de Tránsito.
Aun cuando existía una motivación por impulsar el tránsito, el momento en que se toman las medidas
coincide con el año de elección de Gobiernos Regionales. Además, al ser un proceso interno que
requiere el apoyo del personal, se identificó que existía desconocimiento y resistencias, principalmente
de los sindicatos. Esta situación genera que el proceso se vea suspendido durante el año 2014.
Con el inicio del periodo de gobierno del ingeniero Reynaldo Adolfo Hilbck Guzmán a principios de
2015, el Gobierno Regional Piura solicita a ProGobernabilidad asistencia técnica para modernizar
su gestión e implementar el nuevo régimen del Servicio Civil en su entidad, además de apoyo en las
condiciones que se tienen que crear para que dicha reforma sea exitosa, es decir, en la ejecución del
proceso de tránsito y sus etapas, en el marco de la modernización de su gestión. En este momento,
se mantiene la motivación de buscar mejorar la situación del personal de la entidad y de atraer
profesionales altamente calificados que apoyen en el cumplimiento de las metas y objetivos del
Gobierno Regional, aunque con una mirada más amplia, puesta en cambios orientados a la mejora
de la gestión de la entidad, el logro de resultados y la mejora en la calidad de los servicios brindados
a la ciudadanía.
10
De conformidad con la cuarta disposición complementaria final de la Ley Servir.

11
Si bien no cambia la composición de los puestos en la Comisión de Tránsito, dado el cambio de gestión estos se encontraban entonces ocupados por
nuevas personas a quienes se les comunica formalmente que son parte de ella
12
La Sede Central abarca los órganos del primer y segundo nivel del Gobierno Regional, así como órganos desconcentrados dependientes de la Gerencia
General Regional (gerencias subregionales, Archivo Regional, Centro de Abastecimiento de Agua Bayóvar y Centro de Servicio de Equipo Mecanizado y
Laboratorio de Suelos).

En febrero de 2015, con el apoyo de ProGobernabilidad y con la asistencia técnica de Servir, se
reconstituye la Comisión de Tránsito11 y se retoma el proceso, enfocándose en la Sede Central del
Gobierno Regional12 (ver en el anexo 2 la estructura orgánica vigente en el periodo de inicio del
proceso).
Para el resto de órganos de la entidad (unidades ejecutoras y proyectos), se opta por declararlos
como entidades tipo B a efecto de que puedan avanzar con el proceso de tránsito a su propio ritmo.
Se hace así, en la medida en que al ser la Sede Central del Gobierno Regional una entidad piloto
en este proceso no se contaba con suficientes capacidades para movilizar a toda la organización
al mismo ritmo. Si bien se tenía la asistencia técnica de ProGobernabilidad, los recursos que podía
destinar dicho proyecto al Gobierno Regional también eran limitados. La Alta Dirección optó por
trabajar en la Sede Central al requerir fortalecer los órganos que deben dar dirección y orden al resto
Gráfico 4
Situación actual del tránsito al régimen del Servicio Civil del Gobierno Regional Piura
Entrega de la “resolución de inicio”
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Preparación Análisis situacional Mejora interna Implementación
Conformación de
la Comisión de Mapeo de puestos Dotación Concursos de selección
Tránsito
11/11/2013 29/12/2015
Desarrollo de acciones Manual de perfiles de

de comunicación y Mapeo de procesos puestos
sensibilización
8/11/2017
11/3/2015
Plan de mejoras Cuadro de puestos de la

entidad
21/11/2017
Acompañamiento del Equipo de Asistencia Técnica de la GDSRH de Servir y consultores de ProGobernabilidad

de la entidad, al mismo tiempo que se genera el aprendizaje necesario para luego avanzar con los
demás órganos.
El ingeniero Hilbck coloca en puestos clave de la organización a personal con el régimen laboral
del DL N° 276 que tenía conocimiento de la entidad y de los procesos internos. Este personal se
compromete con las prioridades definidas por el gobernador e impulsa internamente a los demás
servidores para alinearlos con su cumplimiento.
A la fecha de corte, luego de 120 semanas de iniciado el proceso de tránsito, en dicha entidad se
encuentra lo descrito en el gráfico 4.
C. Modelo de intervención de ProGobernabilidad

La metodología de intervención de ProGobernabilidad consiste en desarrollar el método “aprender
haciendo”, es decir, cada uno de los participantes de las asistencias técnicas o talleres trabaja la
información, la procesa y construye un modelo a implementar sobre la base de la información que
maneja día a día, como propietario de la misma. El equipo se convierte en facilitador del conocimiento,
induciendo brevemente a elaborar un marco teóricoconceptual, para luego pasar al ejercicio práctico,
sobre la base de la información de los participantes.
En ese sentido, la asistencia técnica que presta ProGobernabilidad al Gobierno Regional Piura para
la implementación del tránsito al Servicio Civil se basó en talleres en los cuales los capacitadores
sensibilizaron sobre el marco conceptual definido por Servir, siendo las y los servidores públicos
del Gobierno Regional quienes levantaron la información que luego fue analizada por el equipo,
compuesto por consultores senior y consultores junior, expertos en gestión pública y gestión por
procesos orientada a resultados.
Es importante recalcar que el acuerdo entre Servir y el Gobierno Regional Piura solo incluyó a la Sede
Central regional y sus órganos “rindentes”, no a las unidades ejecutoras. La razón de ello es que al
ser el Gobierno Regional Piura el primer piloto de tránsito a nivel descentralizado, se optó por realizar
el tránsito por etapas, considerándose primero a la Sede Central regional y en un segundo momento
a las unidades ejecutoras.

IV
RECONSTRUCCIÓN DE LA
EXPERIENCIA
A. Primera fase. Preparación de la entidad
Conformación de la Comisión de Tránsito
El Gobierno Regional Piura en el año 2013 toma la decisión de ingresar al proceso de tránsito a
la reforma del Servicio Civil de su entidad mediante la conformación de su Comisión de Tránsito,
emitiendo para ello la Resolución Ejecutiva Regional Nº 680-2013-Gobierno Regional Piura, del 11
de noviembre de 2013.
Allí se determina que dicha Comisión estaría integrada por:
£ El gerente general regional, en representación del presidente regional13
£ El secretario general
£ El gerente regional de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial
£ El jefe de la Oficina Regional de Administración
£ La jefa de la Oficina de Recursos Humanos
13
A partir de la Ley N° 30305 de reforma constitucional sobre denominación y no reelección de autoridades regionales y municipales del 10 de marzo de
2015, se modifica la denominación de presidente regional, que es sustituida por la de gobernador regional.

Como fuera señalado, si bien había una motivación por ser una región piloto en el tránsito al nuevo
Servicio Civil, se toma la decisión en el año preelectoral. Dada esta coyuntura, que se aunó a las
resistencias internas del personal –específicamente de los sindicatos–, se dejaron en suspensión las
acciones de la primera fase.
No fue sino hasta el año 2015, con la nueva gestión regional, que se decidió implementar el tránsito,
convirtiéndose Piura en la región con el primer Gobierno Regional en ejecutar este proceso. Para ello,
solicitó asistencia técnica a la cooperación canadiense, a través del proyecto ProGobernabilidad,
como parte del convenio de cooperación institucional existente con el mismo14.
Reuniones de coordinación para la implementación del proceso
ProGobernabilidad, en alianza y coordinación con Servir, inicia el proceso de asistencia técnica a

fin de llevar a cabo las etapas que involucra el tránsito al régimen del Servicio Civil. Es así que se
desarrollan reuniones preliminares entre Servir y la Alta Dirección del Gobierno Regional a fin de
coordinar la estrategia de implementación y, a la vez, socializar ampliamente las etapas del tránsito
y los compromisos que debía asumir el Gobierno Regional Piura. En este sentido, la cooperación
canadiense, a través de ProGobernabilidad, asume el rol de facilitadora del proceso, brindando no
solo asistencia técnica, sino acompañando al Gobierno Regional en sus negociaciones con Servir.
Una de las primeras actividades ejecutadas en febrero del año 2015 fue el establecimiento de la hoja de
ruta a seguir para el tránsito del Gobierno Regional. Para ello, en una reunión con la GDSRH se determinó
que el proceso de tránsito tendría una duración de 40 semanas conforme a la programación del gráfico 5.
14
Este convenio se da en el marco del Acuerdo Interinstitucional suscrito el 21 de septiembre de 2012 entre el Gobierno peruano –a través de la PCM–, la
Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional (hoy Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio y Desarrollo de Canadá), la Agencia Peruana de
Cooperación Internacional y los Gobiernos Regionales de Piura, Lambayeque, La Libertad y Tumbes.

Gráfico 5
Lineamientos para el tránsito al nuevo régimen del Servicio Civil
1 2 3 4
Preparación Análisis situacional Mejora interna Implementación del nuevo

régimen
• Conformación de la • Ejecución del mapeo • Aplicación de mejoras • Organización

Comisión de Transito de puestos priorizadas y ejecución de
6 4 concursos para
• Capacitación al • Ejecución del mapeo • Ajustes al mapeo de
Comité de Tránsito de procesos procesos ocupar las posiciones
12 1 presupuestadas
• Sensibilización a los • Identificación de • Cálculo de la
trabajadores de la espacios de mejora dotación de puestos y
entidad. 1 posiciones 4
• Elaboración del
manual de perfiles de
4
puestos
• Valorización de
puestos 4
• Elaboración del
cuadro de puestos de 4
la entidad
19 semanas 21 semanas
Notas
• Los totales hacen alusión al número de semanas que demanda la implementación de cada acción.
• La proyección de tiempos asume que la entidad aplicará los lineamientos del tránsito de manera interrumpida.
• Las semanas proyectadas no toman en consideración los tiempos demandados por los procesos de contratación.
Capacitación a la Comisión de Tránsito y sensibilización de trabajadores
La capacitación a la Comisión de Tránsito fue ejecutada por Servir el 25 de febrero de 2015.

Posteriormente, en marzo, se desarrolló una charla de capacitación en el auditorio del Gobierno

Regional dirigida a más de cien trabajadores. En ella se absolvieron dudas sobre el proceso de
tránsito, las implicancias para los servidores del régimen laboral del DL N° 276 y la obligatoriedad de
la implementación de los subprocesos del sistema de gestión de recursos humanos en la entidad (por
ejemplo, el proceso administrativo sancionador).
Asimismo, entre marzo y abril del mismo año, Servir ejecutó capacitaciones al personal sobre mapeo
de puestos.
B. Segunda fase. Análisis situacional

En esta fase se ejecutaron tres actividades principalmente: (i) mapeo de puestos; (ii) mapeo de
procesos; y (iii) identificación y aplicación de mejoras.
Mapeo de puestos
Antes del inicio del mapeo de puestos, la Comisión de Tránsito conformó equipos responsables en
cada una de las áreas del Gobierno Regional involucrada en el proceso. Una vez definidos estos
equipos, se convocó a un taller de sensibilización y capacitación.
El mapeo de puestos se inició en marzo de 2015 con el taller a los equipos que tuvo dos días
de duración. La capacitación en la herramienta del mapeo de puestos, como fue señalado, estuvo
bajo responsabilidad de Servir y contó con la asistencia de los consultores responsables de brindar
asistencia técnica a los equipos y realizar el filtro de calidad a la información que se fuera levantando
en el proceso.
Una vez culminado el taller, se evidenció lo siguiente:
£ No había asistido la totalidad de equipos conformados para el mapeo de puestos.
£ Los servidores que habían asistido a la capacitación no iban a poder asumir la

responsabilidad de cargar la información en la herramienta debido a que tenían
posiciones de jefatura.
Ante esta situación, la Comisión de Tránsito con el apoyo de ProGobernabilidad planificó un nuevo
taller de sensibilización15 y capacitación al personal del Gobierno Regional. Asimismo, la Comisión
15
La sensibilización a los servidores del Gobierno Regional en lo que respecta a la Ley Servir, el sistema de gestión de recursos humanos y el nuevo régimen
del Servicio Civil es una constante a lo largo del proceso de tránsito. Esta actividad se sustenta, por un lado, en la rotación del personal, por lo que se
requería capacitar al personal nuevo, y, por otro, en el hecho de que el número de servidores en el Gobierno Regional es amplio y se quería llegar a la mayor
cantidad para obtener una mejor comprensión del proceso.

reconfiguró los equipos responsables del mapeo y coordinó internamente para obtener el respaldo
de las jefaturas en cuanto a la participación del personal.
Una vez ejecutada la capacitación, cada equipo asumió la responsabilidad de cargar la información
en un plazo de dos semanas con el objetivo de cumplir los plazos acordados con Servir en la reunión
de coordinación inicial.
Desde ProGobernabilidad, se acompañó el proceso mediante la contratación de cinco consultores,

entre los cuales estaba un especialista en gestión de recursos humanos que revisó los avances de
los equipos y editó la versión final de la matriz de mapeo de puestos. Esta información fue entregada
al Gobierno Regional para su envío a Servir como paso necesario para avanzar con el tránsito.
El levantamiento de información para el mapeo de puestos se ejecutó en un periodo aproximado de

dos meses y medio (marzo a mayo de 2015). Al terminarlo, se continuó con la labor de consolidación
de la información, su filtrado, la identificación de vacíos que debían subsanarse y la formulación del
informe. Esta actividad tomó un mes. Los resultados del mapeo fueron presentados a la Comisión de
Tránsito, a Servir y a la SGP el 18 de junio de 2015, incorporándose las siguientes recomendaciones:
£ Reformular los plazos inicialmente establecidos en la ficha del proceso de

tránsito en base a la experiencia del mapeo de puestos con la finalidad de contar
con plazos más acordes con la complejidad y capacidades institucionales del
Gobierno Regional; asimismo, tomando en consideración no solo el levantamiento
de información y la formulación de propuestas, sino también las acciones de
validación y revisión final. Para el mapeo de puestos se había previsto 6 semanas,
pero en la práctica esta actividad demoró 14 semanas.
£ Continuar las actividades del mapeo de procesos prevista en la etapa 2 (análisis

situacional) del tránsito con el mismo personal que fue designado para llevar a
cabo el mapeo de puestos, en la medida que ya había pasado por procesos de
capacitación y sensibilización.
£ Establecer plazos para los distintos equipos en función de la demanda efectiva

según la complejidad y las características de la unidad orgánica a la que
pertenecen. Esto se consideró necesario en atención a que a cada equipo se le
dio el mismo plazo para levantar la información, pero existían áreas muy pequeñas
(que lograron cumplir su cometido en dos días) y otras de gran tamaño (que
requirieron más de las dos semanas planteadas).
Una vez efectuada la presentación, la Comisión de Tránsito remitió oficialmente a Servir el mapeo
de puestos y su informe. Luego de la revisión por parte del ente rector, se identificó una serie de
observaciones que debían ser subsanadas en la matriz y ajustadas en el informe.

Finalmente, el mapeo de puestos del Gobierno Regional fue aprobado por Servir el 29 de diciembre
de 2015, de manera que desde su inicio hasta su conformidad se tomó diez meses. En total se
mapearon 1,761 puestos.
Es importante resaltar que la información de mapeo de puestos es útil para actividades previstas
en el tránsito, principalmente aquellas referidas al diseño de perfiles, el cálculo de dotación y la
valorización de puestos. Sin embargo, dado que este mapeo se ejecuta al inicio del proceso y la
actividad siguiente –el mapeo de procesos– toma mucho más tiempo, al momento en que se retoma
el mapeo de puestos la información está desactualizada. Se debe recordar que el mapeo de puestos
es una foto de la situación del personal en un momento dado de tiempo que debería servir no solo
para conocer cuántas personas laboran, qué hacen y cuánto ganan, sino para tomar decisiones
respecto a cómo reorganizar al personal en función a la visión que se tiene de la entidad como
resultado del proceso de modernización de la que el tránsito es parte. Por lo tanto, una consideración
que debe evaluarse es el momento en que este mapeo de puestos debe ejecutarse, dado que no es
viable para todas las entidades refinanciar esta actividad para su actualización debido a los recursos
que deben ser destinados y los cuestionamientos que pudiera haber en las evaluaciones de control
interno. Se debe mencionar también que el mapeo de puestos es una herramienta útil para realizar
análisis sobre el rol de las mujeres en la dirección pública y las brechas salariales por género (ver el
anexo 1).
Mapeo de procesos
El mapeo de procesos en el Gobierno Regional Piura inicia en el mes de mayo de 2015 y constituye,
junto al mapeo de puestos, una de las actividades contempladas en la segunda etapa (análisis
situacional) de la hoja de ruta del proceso de tránsito a la Ley Servir.
Para la realización de esta etapa, el Gobierno Regional Piura utilizó la metodología descrita en la
Directiva N° 012015ServirGDSRH “Normas para la aplicación del dimensionamiento de las entidades
públicas” y en el “Manual para el dimensionamiento de las entidades públicas”, aprobado mediante
Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 2002015ServirPE el 9 de julio de 201516.
Transcurrido un año desde el inicio del mapeo de procesos, se contaba con él a los niveles 0 y 1 (ver
el anexo 3, con el mapa de procesos al nivel 0), aunque el “Manual para el dimensionamiento de las
entidades públicas” señalaba que este mapeo debía desarrollarse hasta el nivel n, con sus respectivas
fichas y diagramas de flujo. Esta situación responde a la dimensión del Gobierno Regional y sus
procesos, así como al limitado conocimiento de los servidores respecto a la gestión por procesos.
Si bien la Gerencia Regional de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial asumió
un papel preponderante en este tiempo y apoyó de manera permanente, la información generada por
los equipos conformados en el Gobierno Regional no permitió construir las fichas de los procesos.
16
Como fuera señalado anteriormente, al realizarse esta sistematización dichas directivas se encontraban derogadas.

Ante esta situación, la estrategia de trabajo se vio modificada con una mayor participación del equipo
consultor especializado en procesos. Si bien se resolvió el tema de la calidad de la información, como
contrapartida, los avances fueron más lentos en la medida en que solo hay tres consultores asignados
a dicha tarea.
No obstante las complicaciones encontradas, el mapeo de procesos a la fecha de elaboración de

este documento se concluyó, actualizándose los procesos de nivel 1 y levantando los procesos de
nivel n. El Gobierno Regional Piura remitió entonces mediante Oficio N° 639-2017-GRP-100000, del
8 de noviembre de 2017, el mapeo de procesos aprobado para conformidad de Servir.
Asimismo, en forma paralela se realizó el mapeo de procesos de las entidades tipo B17, avanzando
durante 2016 con el levantamiento del inventario de procesos en los órganos de salud y educación
de los niveles 0 al 3. Es importante señalar que la elaboración del inventario de procesos contó con
la participación de un equipo contraparte designado por cada entidad tipo B de los órganos de
salud y educación, equipos que participaron en talleres y reuniones de trabajo durante el segundo
semestre del año 2016. Aunque el inventario de procesos no era un paso previsto en la metodología
de dimensionamiento, fue necesario su planteamiento y realización, pues permitió la visualización
de todos los procesos estratégicos, de soporte y misionales, de tal modo que sobre esta base se
pudiera realizar una priorización tanto del mapeo como de las mejoras de procesos que a continuación
se realizarían. Asimismo, durante el primer semestre de 2017 se realizó el análisis de información
secundaria de los procedimientos de inventario, priorización y elaboración de propuesta de los
sectores salud y educación, así como la validación de los mismos, obteniéndose como resultado las
fichas detalladas de procesos del nivel 3 de aquellos órganos que fueron priorizados.
Finalmente, se debe resaltar que, aun cuando este producto ha tomado más de dos años y dos
meses, ha sido de mucha utilidad para el Gobierno Regional, que lo utiliza como modelo para la
gestión interna y para la definición de sus documentos de gestión. Es así que la modificación del ROF
recientemente aprobada con Ordenanza Nº 398-2017-GRP-CR tiene como eje principal, a nivel de
los órganos de apoyo y asesoramiento, un enfoque por procesos.
De acuerdo a lo manifestado por el jefe de Planeamiento y Presupuesto y por el subgerente de

Desarrollo Institucional, la entidad ha asumido el modelo de gestión por procesos y ya tiene al 100%
los procesos de la Sede Central regional. En relación a los avances en el mapeo de procesos de
las entidades tipo B priorizadas en salud y educación, ProGobernabilidad recomendó al Gobierno
Regional Piura proseguir con la labor de mapeo y optimización de procesos de nivel 3, pues estos son
los que abarcan la producción y entrega de productos al ciudadano, así como fortalecer la gestión de
los procesos de este nivel mediante la definición de indicadores claves que permitan medir la gestión
en términos de eficiencia, eficacia y calidad.
17
Las entidades tipo B comprendidas en el mapeo de procesos fueron la Gerencia de Desarrollo Social, la Dirección Regional de Salud, la Dirección
Subregional de Salud Luciano Castillo Colonna, el Hospital Nuestra Señora de las Mercedes de Paita, el Hospital Santa Rosa, la Dirección Regional de
Educación, la Unidad de Gestión Educativa Local (UGEL) Sullana y la UGEL Talara.

Identificación de propuestas de mejora
La Comisión de Tránsito, en coordinación con Servir18, elaboró un informe de mejoras centrado en

aquellas vinculadas a los procesos de los niveles 0 y 1 del Gobierno Regional Piura en el año 2016
tomando como eje sus objetivos estratégicos.
El Gobierno Regional Piura enfoca sus esfuerzos para el logro de resultados prioritarios en los cuatro
ejes estratégicos que se muestran en el gráfico 6, teniendo establecidas las respectivas metas
asociadas a estos objetivos.
Gráfico 6
Metas estratégicas
Desarrollo • Los indices de compresión lectora se incrementan de 30% a 60% y los de lógico-
1 Humano matemática de 17% a 40%.
• La tasa de desnutrición crónica en niños y niñas menores de 5 años ha disminuido de 24%

a 10%.
Igualdad de
2 oportunidades e • Los servicios de salud son suficientes, con cobertura que se incrementa de 3 a 8 camas
inclusión social por cada 10,000 habitantes.
• La cobertura de agua potable por red pública se incrementa de 68% a 85%.
Desarrollo • Se aprovechan los 6,000 mm3 de producción de agua para ampliar la frontera agrícola en
territorial, 130,000 hectáreas adicionales. Actualmente se aprovechan solo 2,100 mm3.
equilibrado,
3 infraestructura • Se explota nuestro potencial: turístico, forestal, agrícola, ganadero y comercial, a través de
adecuada, la construcción y mejoramiento de 1,100 km de carreteras.
productividad y
• Se articula el desarrollo de viviendas populares con servicios para 9,000 familias.
empleo
Recursos
naturales,
biodiversidad, • Se reduce significativamente la vulnerabilidad ante el impacto climático del Fenómeno El
4 gestión ambiental Niño (FEN).
y gestión del
riesgo de
desastres
Fuente: Gobierno Regional Piura (2016).

18
Se determina, sin embargo, que el Gobierno Regional debe continuar con el levantamiento de los procesos hasta el nivel n.

Como resultado de esta primera identificación de mejoras, se generan cambios en el ROF mediante
la Ordenanza Nº 3682016GRPCR a nivel de funciones y estructura orgánica. Asimismo, se plantea
que el Mapro utilizado como fuente de información no precisa toda la requerida por las fichas n, por
lo que sería necesaria su actualización por parte de la Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y
Gestión Integrada del Territorio19.
Por otra parte, con Resolución Ejecutiva Regional N° 176-2017-GRPGR, de fecha 17 de marzo de
2017, se aprueba la Directiva Regional Nº 002-2017-GRP-410300, denominada “Orientaciones para
la formulación del ROF del pliego Gobierno Regional Piura con enfoque de procesos”. En esta directiva
se propone el procedimiento y las herramientas mínimas para orientar el proceso de construcción de
la estructura orgánica del Gobierno Regional bajo una metodología que enlaza el mapa de procesos
y la plataforma estratégica de la institución con un enfoque de gestión por resultados.
A partir de dicha directiva y con la asistencia de ProGobernabilidad, se elaboró una propuesta de

ROF del Gobierno Regional Piura con enfoque de procesos, la cual ha sido perfeccionada en la
delimitación de los roles y responsabilidades de los órganos y unidades orgánicas con la participación
de la Subgerencia de Desarrollo Institucional a lo largo del año 2017. Es importante destacar que la
elaboración de este instrumento de gestión es un avance destacado a nivel nacional, ya que ningún
Gobierno Regional a la fecha ha abordado similar esfuerzo.
Finalmente, el Gobierno Regional Piura viene actualizando su Mapro, el cual ya ha sido aprobado para
los órganos de asesoramiento. Es importante resaltar que trabajar el Mapro de manera escalonada
responde a una estrategia del propio Gobierno Regional para no generar cambios bruscos en la
gestión y lograr que el personal interiorice una nueva forma de gestionar.
La identificación y priorización de propuestas de mejora ya se ha concluido. El Gobierno Regional Piura

remitió, mediante Oficio N° 654-2017-GRP-100000 del 21 de noviembre de 2017, el “Informe de
mejoras priorizadas” aprobado de su entidad para conformidad de Servir. En el mencionado informe,
se definieron 137 procesos críticos, los que al analizarse arrojaron 37 oportunidades de mejora, de
las cuales 15 han sido priorizadas. Sobre este punto, si bien se mencionan los criterios establecidos
para el análisis, no contamos con el sustento que evidencia cuál fue la base para determinar esas 15
mejoras priorizadas.
19
Como resultado de la identificación de mejoras en el análisis de los procesos a los niveles 0 y 1, se modificaron las funciones de la Gerencia Regional
de Planeamiento cambiando su denominación de Gerencia Regional de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial por la de Gerencia
Regional de Planeamiento, Presupuesto y Gestión Integrada del Territorio.

C. Tercera fase. Mejora interna
Aplicación de mejoras priorizadas

La mejora implica agregar valor en cada uno de los subprocesos o actividades del proceso, el mismo
que se expresa en la denominada cadena de valor público, que postula que el sector público puede
ser entendido como un conjunto de instituciones dedicadas a generar productos –bienes o servicios–
que se entregan a la población. Por lo tanto, la gestión del Gobierno Regional debe ser entendida
como un todo cuya labor está orientada a generar valor para alcanzar el desarrollo de la región. A
partir de este enfoque se identifican y priorizan las oportunidades de mejora.
La propuesta parte del alineamiento estratégico necesario para orientar la gestión institucional a
resultados, que es el objetivo final de la Política Nacional de Modernización de la Gestión.
El avance en el proceso de tránsito hacia el régimen de la Ley Servir colocó al Gobierno Regional
Piura en una posición inmejorable para iniciar el proceso de alineamiento estratégico debido a que
contaba con los insumos básicos para lograrlo: (i) plataforma estratégica establecida en el Plan
Estratégico Institucional; (ii) mapeo de procesos; y (iii) mapeo de puestos.
Los pasos que se plantean al Gobierno Regional para lograr el alineamiento estratégico que le permita
orientar su gestión a resultados son los siguientes:
£ Alineamiento horizontal
Este paso consiste en:
■ Alinear los productos de la cadena de valor con la plataforma estratégica.

Esta etapa se centra en analizar si los productos identificados en la etapa
de mapeo de procesos contribuyen realmente al logro de los objetivos
de nivel intermedio y de los objetivos generales contenidos en el Plan
Estratégico Institucional.
■ Alinear actividades de los procesos. Lo cual consiste en la identificación
de aquellas tareas y actividades que agregan valor al proceso para la
generación del producto y en el análisis de las actividades del proceso
que son transversales o desarrolladas de manera complementaria por un
órgano o unidad orgánica distinto al propietario del proceso. Corresponde
también a este momento definir un sistema de adaptación para hacer
flexibles los procesos a los cambios normativos o a otros cambios.
■ Alinear indicadores. Corresponde en este momento el análisis de los
indicadores de producto y proceso para validar su conexión y contribución
con los indicadores de los objetivos generales de la entidad.

£ Alineamiento vertical
Logrado el alineamiento horizontal, se procede a la revisión y ajuste de la estructura orgánico

funcional, a la sincronización con la estructura funcional programática y al planeamiento
operativo por procesos, de manera que se establezca la efectiva realización de los productos
y con ello el logro de los objetivos institucionales.
Como resultado de este análisis, se identifica mejoras dirigidas a:
■ Delimitar con claridad las actividades de planificación estratégica y

operativa, de manera que exista coherencia y una adecuada división de
responsabilidades al interior del Gobierno Regional.
■ Clarificar las competencias del Gobierno Regional en materia de

demarcación y ordenamiento territorial.
■ Mejorar la coordinación al interior del Gobierno Regional para la adopción,

implementación y seguimiento de decisiones de política.
■ Realizar procesos internos estandarizados.
■ Implementar un proceso que asuma la conducción del monitoreo de

desempeño de los procesos de la institución, identifique desviaciones,
proporcione alertas tempranas y proponga medidas correctivas.
■ Mejorar el proceso de planeamiento estratégico.
■ Clarificar ámbitos de actuación y responsabilidad de los órganos de línea

y sectoriales relacionados a la regulación y gestión de políticas públicas.
■ Ampliar la cobertura de servicios a nivel regional y lograr una organización

más eficiente a nivel desconcentrado.
Como fuera señalado en el acápite anterior, estas propuestas de mejora se terminan traduciendo en
ajustes al ROF en el año 2016, las cuales se centran principalmente en la clarificación de funciones,
pero también, por otra parte, en la adopción de medidas para impulsar la gestión por procesos.
Este grupo de propuestas de mejora incluye el análisis integral de los procesos en sus distintos
niveles, con lo cual, en el marco del proceso de tránsito, el Gobierno Regional Piura finalizó esta
actividad.

Cálculo de dotación de personal y formulación del MPP
Con la información de procesos, se han iniciado actividades para el cálculo de la dotación de personal
con la participación de la Subgerencia de Desarrollo Institucional. Esta etapa se encuentra a un nivel
inicial de avance.
En lo que respecta al MPP, se desarrolla una serie de actividades para la actualización de información
del mapeo de puestos y la categorización de puestos en el marco del manual de puestos tipo de
Servir.
De acuerdo a la información del mapeo de puestos, se ha identificado lo siguiente:
£ Los ocupantes se agrupan en directivos (3.94%), servidores civiles de carrera

(59.58%) y servidores de actividades complementarias (34.87%), siendo los
servidores civiles de carrera el grupo más importante.
£ El total de ocupantes se agrupa en diez familias de puestos. Desde el punto

de vista de la razón de ser del Gobierno Regional como entidad prestadora de
servicios a la ciudadanía, en el territorio hay una agrupación clara de los ocupantes
en las familias de; prestación y entrega de bienes y servicios (317 ocupantes);
formulación, implementación y evaluación de políticas públicas (164 ocupantes);
y fiscalización, gestión tributaria y ejecución coactiva (32 ocupantes).
£ Los ocupantes se pueden ubicar en 188 puestos tipo conforme al manual

correspondiente aprobado por Servir. Los puestos tipo se desagregan en
420, los cuales se distribuyen en los órganos de la Sede Central del Gobierno
Regional y en órganos desconcentrados (excluyendo a la Dirección Regional de
Agricultura, la Dirección Regional de Educación, la Dirección Regional de Salud,
la Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones, el Instituto de Ciencia,
Tecnología e Innovación, el Centro de Servicio de Equipo Mecanizado, el Centro
de Abastecimiento de Agua Bayóvar y los programas y proyectos del Gobierno
Regional).
Asimismo, se identifican las siguientes situaciones para poner en conocimiento del ente rector:
£ Al tratarse de un Gobierno Regional, se tiene puestos que corresponden a

funcionarios públicos, pero en el instrumento utilizado no hay opción para insertar
esa información.

£ Hay puestos que no han podido ser incluidos dentro de los puestos tipo
existentes, por lo cual, hacerlo requeriría modificar el manual de puestos tipo.
Ejemplo de ello son el director del Centro Regional de Planeamiento Estratégico
(Ceplar) y el jefe de la Oficina Regional Anticorrupción.
£ Hay puestos que tienen la condición de multifuncionalidad, es decir, que

ejecutan funciones de más de un sistema administrativo; estos se encuentran
principalmente en los órganos desconcentrados, específicamente en la familia
de planeamiento y gasto público.
A nivel del desarrollo de los perfiles de puestos, se ha avanzado en una versión preliminar en la
Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Gestión Integrada del Territorio y en el Ceplar, la Oficina
de Imagen Institucional, la Subgerencia de Recursos Humanos, la Subgerencia de Desarrollo
Institucional y la Oficina de Inversión Pública.
D. Otras acciones de modernización de la gestión del Gobierno Regional Piura

El Gobierno Regional Piura, con la asistencia técnica de ProGobernabilidad, ha implementado
reformas en su organización y en la mejora de la gestión interna, convirtiendo sus experiencias en
“buenas prácticas” de modernización de la administración pública subnacional. Entre las principales
reformas se encuentran las descritas a continuación.
ROF con enfoque por procesos
Un modelo organizacional debe encontrarse orientado a la solución de problemas o a la satisfacción de

necesidades, tomando como referente la misión, objetivos y resultados que constituyen el escenario
futuro de la organización. La estructura orgánico-funcional de una entidad es la materialización de
dicho modelo y se convierte en el enfoque de gestión pública moderna y en el medio que hace
posible la gestión por resultados, pero a la vez se diseña y construye en consonancia con la gestión
por procesos. En consecuencia, hay una relación estrecha entre gestión por procesos, diseño de la
estructura organizacional y gestión por resultados.
El modelo de estructura orgánico-funcional del Gobierno Regional Piura se inserta dentro del
proceso de modernización de la gestión del Estado, que plantea la implantación de la gestión
por resultados en la administración pública y establece como el tercer pilar central la gestión por
procesos, la simplificación administrativa y la organización institucional. Esta política tiene como
finalidad fundamental obtener mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, de manera que se
logre una mejor atención a la ciudadanía, priorizando y optimizando el uso de los recursos públicos.
En este marco, la estructura orgánicofuncional se rige por los siguientes criterios:

£ Las funciones y actividades que realice la administración pública a través de
sus dependencias, entidades y organismos debe estar plenamente justificada y
amparada en sus normas.
£ Las dependencias, entidades, organismos e instancias de la administración

pública no deben duplicar funciones o proveer servicios proporcionados por
otras entidades ya existentes.
£ En el diseño de la estructura orgánica pública, prevalece el principio de

especialidad, debiéndose integrar las funciones y competencias afines a los
procesos institucionales.
Este cambio en el modelo de la estructura orgánico funcional del Gobierno Regional se llevó a
cabo con la asistencia técnica del proyecto ProGobernabilidad y tuvo su inicio con la elaboración,
diseño y aprobación de la Directiva Regional N° 002-2017/GRP41300, “Orientaciones para la
formulación del reglamento de organización y funciones con enfoque a procesos”. Esta directiva
establece lineamientos para la elaboración y aprobación del ROF por parte de las entidades de la
administración pública y ha sido adecuada a una organización con gestión de enfoque a procesos.
Es así como delinea mecanismos y procedimientos para su elaboración y como se establece la
información necesaria para completar las fichas de procesos de la institución, sobre la definición de
un mapa de sus macroprocesos.
Como sabemos, el ROF, en tanto instrumento técnico normativo de gestión, determina la naturaleza,
finalidad, competencia y estructura orgánico funcional de una entidad, así como sus relaciones con
otras. No obstante, en un ROF por procesos las funciones corresponden a un agrupamiento de
tareas y responsabilidades formales necesarias para el adecuado desarrollo de las actividades de
los procesos. Dichas funciones están relacionadas con las responsabilidades en áreas, las tareas y/o
la gestión, de manera que favorezcan la flexibilidad y continuidad de la organización; asimismo, se
encuentran enfocadas respecto al grado en que sirven a los procesos y sus objetivos y articuladas
a los instrumentos de planificación estratégica y operativa para la adecuada provisión de bienes y
servicios a la ciudadanía.
De esta manera, el Gobierno Regional Piura cuenta con un ROF con enfoque por procesos, el cual
solo incluye a los órganos y unidades orgánicas que conforman la Sede Central, dado que se tomó
como insumos los mapeos de procesos y las mejoras realizadas por la entidad en el marco del
tránsito a la Reforma del Servicio Civil.
Este nuevo ROF se encuentra en implementación como proyecto piloto con los órganos de
asesoramiento y se espera que oriente las acciones de una organización horizontal, con mejore
niveles de coordinación y con procesos actualizados (Mapro), cuyos resultados deben redundar en la
mejora de la calidad y la atención en los bienes y servicios provistos a la población.

Es importante mencionar que esta experiencia es única y se encuentra enmarcada en los nuevos
lineamientos sobre le elaboración del ROF a ser aprobados por la SGP-PCM.
Evaluación del funcionamiento de la plataforma MAC Piura
El Gobierno Regional Piura solicitó la asistencia técnica de ProGobernabilidad para la evaluación

del centro MAC Piura con el objetivo de analizar su operación, identificar sus características y las
opiniones y percepciones de actores tanto externos como del equipo del MAC Piura, asimismo de
asesores y entidades asociadas y la experiencia de los usuarios. Durante los meses de noviembre
y diciembre del año 2016, se llevaron a cabo actividades de análisis de información secundaria,
aplicación de una ficha de supervisión de atención presencial, así como una entrevista al Gobierno
Regional Piura –como entidad aliada del centro MAC Piura–, a las entidades asociadas con
presencia de ventanillas de atención, así como al personal asesor y de coordinación del centro MAC.
La evaluación permitió identificar una serie de prácticas innovadoras desarrolladas por el MAC Piura,
asimismo elementos del funcionamiento que requieren ser fortalecidos. Las principales conclusiones
producto de la evaluación fueron:
a) EL MAC Piura mantiene una operación que es soportada en un equipo y un

presupuesto acotados, no cumpliéndose aspectos numerosos precisados en el
manual del centro MAC. Sin embargo, en relación a la atención al ciudadano, los
niveles de satisfacción son muy altos, habiéndose logrado la mayor calificación:
excelente.
b) La acotada disponibilidad de recursos de presupuesto para la operación y

mantenimiento ha llevado a gestionar apoyo de diversos actores (entidades
asociadas e inclusive un centro comercial), lo que ha permitido contar con los
recursos necesarios para mantener el funcionamiento del centro MAC Piura.
c) Se han desarrollado prácticas innovadoras, como la incorporación de la Caja Piura

–empresa pública (municipal) de régimen privado–, es decir, la apertura a otro
tipo de actores; asimismo, el uso de botoneras para la medición de satisfacción
de los ciudadanos atendidos (mecanismo eficiente y eficaz), la instalación de una
aplicación para el monitoreo del sistema de cámara y telefonía y un sistema de
colas por vía remota a través del smartphone.
d) Uno de los principales aspectos requeridos por el personal asesor es la

capacitación. Asimismo, se propone fortalecer la difusión del centro MAC Piura
para un mayor conocimiento de la población de esta opción para hacer trámites.

e) Los diversos actores concuerdan en consenso en que se cumple el objetivo
de la estrategia MAC, que es “mejorar la calidad de los servicios que brinda el
Estado, como también mejorar el acceso de los ciudadanos a dichos servicios”;
sin embargo, identifican también una serie de aspectos para que el MAC siga
prosperando.
Asimismo, como parte de la asistencia técnica, se emitieron recomendaciones orientadas a reforzar

el cumplimiento del manual del centro MAC, así como a mejorar el impacto en la atención a los
ciudadanos de Piura. Estas recomendaciones se centraron en: (i) retomar gestiones con el Ministerio
de Economía y Finanzas (MEF) para contar con presupuesto que permita la continuidad de la
operación del MAC Piura; (ii) trabajar coordinadamente con la SGP-PCM en una agenda para el
fortalecimiento del MAC Piura; (iii) fortalecer la difusión de los servicios que ofrece el MAC Piura a
la población; (iv) implementar los reportes de gestión de la calidad e indicadores de gestión; y (v)
compartir con la PCM y otros MAC las prácticas innovadoras desarrolladas.
Es importante destacar que el MAC Piura es el único centro de atención implementado fuera del
departamento de Lima, así como el único establecido en alianza con un Gobierno Regional.
Mejora y unificación del TUPA y elaboración del Tusne
Como parte de la asistencia técnica de ProGobernabilidad al Gobierno Regional Piura, se actualizaron,

mejoraron y unificaron los procedimientos administrativos del TUPA de toda la entidad. La intervención
se llevó a cabo mediante la metodología “aprender haciendo” a fin de generar capacidades en los
servidores públicos. Esta intervención se apoyó en la elaboración de los siguientes instrumentos:
£ Formato TUPA modular
£ Formatos de sustentación, técnico y legal
£ Tabla de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (ASME)
£ Diagrama de bloques
£ Costos de procedimientos administrativos (Aplicativo Mi Costo)
£ Informes sustentatorios de costos y duración de actividades
£ Informe de levantamiento de observaciones

La SGP, entre los años 2016 y 2017, dio su aprobación al trabajo realizado, en el cual aproximadamente
se simplificaron 800 procedimientos administrativos del TUPA Piura, entre los que se encuentran
procedimientos del sector Educación.
El desarrollo del proyecto Tusne se llevó a cabo mediante la recopilación y análisis de información
realizados en reuniones de trabajo de forma presencial con el personal operativo y directivos a
cargo de los servicios no exclusivos del Gobierno Regional Piura. La elaboración del proyecto Tusne
consistió en el desarrollo del formato que compila los servicios no exclusivos del Gobierno Regional
Piura, donde se señala: denominación del servicio, requisitos, costo del servicio, inicio del servicio y
autoridad competente. Asimismo, se desarrollaron los formularios de solicitud que se facilitarán a los
usuarios para el acceso a los servicios. En total, se propusieron diez servicios no exclusivos (ver el
cuadro 1).
Cuadro 1
Servicios no exclusivos propuestos por el Gobierno Regional Piura
Denominación
Denominación Unidad orgánica Unidad orgánica
Alquiler de auditorio Luis Paredes Maceda (sede regional) Oficina de Comunicaciones e Imagen Institucional
Alquiler de auditorio de la Dirección Regional de Agricultura Dirección Regional de Agricultura
Alquiler de tractores de rueda Dirección Regional de Agricultura
Arrendamiento de terrenos eriazos para la utilización de pastos

Dirección Regional de Agricultura
naturales (Dirección Regional de Agricultura).
Arrendamiento de terrenos eriazos para la utilización de pastos

naturales (Proyecto Especial de Irrigación e Hidroenergético Peihap
del Alto Piura, Peihap)
Venta de trucha Dirección Regional de la Producción
Venta de alevinos de trucha Dirección Regional de la Producción
Alquiler de auditorio Dirección Regional de Transporte y Comunicaciones
Servicios de planta chancadora Dirección Regional de Transporte y Comunicaciones
Alquiler de montacarga (TCM modelo FD30Z5) Zona Especial de Desarrollo de Paita (ZED Paita)
Actualmente, el Gobierno Regional Piura cuenta con un Tusne con 15 procedimientos aprobados que
fueron elaborados a partir de la asistencia técnica de ProGobernabilidad.

V
RETOS Y
OPORTUNIDADES
A. Factores que facilitaron el proceso
Respaldo de la Alta Dirección
La Comisión de Tránsito y el gobernador regional han dado apoyo y seguimiento al cumplimiento de

tareas de los equipos en la aplicación de las distintas herramientas relacionadas con el proceso de
tránsito. Este respaldo de la Alta Dirección ha permitido generar en los servidores de la entidad la
certeza de que el proceso de tránsito al nuevo régimen civil es una prioridad.
Asimismo, ello permitió tomar medidas correctivas en el proceso para lograr encauzar las acciones
de los equipos cuando se presentaron inconvenientes (por ejemplo, la sobrecarga de trabajo de los
responsables que debían asumir tareas de registro de información, revisión o validación, al mismo
tiempo que continuar ejecutando sus funciones del día a día; asimismo el escaso respaldo de las
jefaturas de las áreas).
Por otra parte, también se contó con el apoyo de la Subgerencia de Desarrollo Institucional para llevar
a cabo las coordinaciones con el personal, tanto para las convocatorias a las capacitaciones, como
para establecer los contactos necesarios con los responsables de realizar el mapeo de puestos o de
procesos en las áreas.
Liderazgo técnico de la Subgerencia de Desarrollo Institucional
A lo largo del proceso de tránsito, se ha contado con el liderazgo técnico de la Subgerencia de

Desarrollo Institucional, la cual ha asumido la revisión de productos y coordinaciones internas con
distintos equipos en los órganos de apoyo, asesoramiento y línea. Su rol ha sido protagónico y ha
facilitado no solo el trabajo del equipo consultor, sino que se ha apropiado de las metodologías y
herramientas que se han ido generando.

Las modificaciones al ROF y las directivas internas para incorporar el enfoque por procesos han
partido directamente de esta unidad orgánica, con lo que los avances alcanzados se explican por el
compromiso e involucramiento del personal del área.
Compromiso del personal
Como parte de la metodología de trabajo de ProGobernabilidad, se conformaron equipos en las

unidades orgánicas involucradas, los cuales mantuvieron el compromiso de culminar con las distintas
tareas asignadas. Si bien en algunas áreas se tuvo que hacer un mayor seguimiento, los atrasos
se debieron principalmente a que había unidades con mucho personal y solo una o dos personas
encargadas de asumir las tareas del mapeo de puestos o del mapeo de procesos.
El involucramiento directo de equipos por cada unidad orgánica y el compromiso de los mandos
medios permitieron cumplir con el producto en un breve plazo y con resultados al 100%.
Estrategia de asistencia técnica
La estrategia utilizada para el desarrollo de las distintas herramientas supuso un alto involucramiento
del personal del Gobierno Regional. En primer lugar, ello permitió que la información entregada
por cada área tuviera un mayor respaldo en la medida en que los mismos trabajadores fueron los
responsables de levantarla; por otra parte, se contaba con el liderazgo de la Secretaría General.
Un segundo elemento relevante en este aspecto fue la participación de un equipo de consultores

locales que apoyó a los distintos responsables de las áreas absolviendo dudas, ayudándolos en la
carga de información y haciendo seguimiento al cumplimiento de plazos.
En tercer lugar, ello permitió contar con un equipo de especialistas en las herramientas y metodologías
que hacían de filtro de calidad. Este equipo reforzó la sensibilización y capacitación de los equipos.

Estos tres elementos permitieron lograr resultados en el corto plazo sin que se presentaran
cuestionamientos sobre el producto final.
Por otra parte, se dio un acompañamiento compartido entre Servir y ProGobernabilidad al Gobierno
Regional, entrando cada actor con mayor o menor peso según las necesidades y avances en el proceso.
B. Factores que dificultaron el proceso
Entendimiento del proceso
Con el apoyo de Servir, se desarrollaron una serie de presentaciones al personal para sensibilizarlo
sobre el nuevo régimen del Servicio Civil y lo que involucra el tránsito de la entidad. Sin embargo,
dada la complejidad de esta y el número de servidores, las acciones de sensibilización no llegaron
a todos los niveles. Este aspecto se requiere reforzar por las dudas que tienen los servidores sobre
las implicancias del proceso y para que se logre una mejor comprensión del mismo. De esta forma,
se puede reducir las resistencias de los grupos de trabajadores que aún no terminan de entender la
relevancia de la reforma o bien tienen suspicacias ante el temor de quedarse sin empleo.
Comprensión de la complejidad y dimensión del Gobierno Regional
Al inicio del proceso, se plantea un cronograma de tránsito para cubrir las cuatro fases en 40
semanas para el Gobierno Regional Piura. Desde el lado del Gobierno Regional, se manifiesta un
desconocimiento de las fases y de los instrumentos como para poder sustentar la necesidad de
un mayor plazo en virtud de las características organizacionales; y, desde el lado del ente rector,
se aprecia su inexperiencia en la aplicación de estas herramientas en una entidad regional. Por
estas razones, se plantearon plazos que no reflejaban el trabajo de levantamiento de información y
la cantidad de trabajadores con la que debía hacerse. Las resistencias pasivas de los trabajadores
tampoco se tomaron en cuenta.
Como se ha desarrollado en este documento, el proceso de tránsito lleva 130 semanas y, al momento
de elaborar este documento, no se ha culminado con la segunda fase del tránsito20.
Finalmente, en este aspecto, al ser el Gobierno Regional Piura un piloto en el proceso de tránsito, ha
sido pionero en la aplicación de los instrumentos y herramientas normadas por el ente rector. Si bien
Servir ha efectuado un esfuerzo por desarrollar instrumentos sencillos y con las pautas metodológicas
para poder ejecutarlos, las entidades regionales tienen características institucionales que no siempre
resultan fácilmente adaptables, así como una gran dimensión de su estructura, la que difiere de
entidades de otros niveles de gobierno.
20
Al cierre de la edición Servir otorgó la Resolución de Inicio a Piura (16 febrero 2018) culminando la segunda fase del tránsito.

Limitado protagonismo de líderes
Una de las debilidades al inicio del proceso fue que no se identificó a todos los líderes o no se les
tomó en cuenta. A mitad del proceso, se tomó conciencia de la necesidad de su incorporación, tras
lo cual se los fue integrando para reforzarlo.
Otro aspecto en este tema fue el nivel de involucramiento de la Oficina de Gestión de Recursos
Humanos. El mapeo de puestos, su categorización y la formulación de perfiles de puestos conforme a
la normativa son responsabilidad de esta oficina o de la que haga sus veces en la entidad. Si bien se
contó con su respaldo para hacer las coordinaciones con el resto de unidades en la entidad y participó
como miembro de la Comisión de Tránsito en el seguimiento al proceso, la Oficina de Gestión de
Recursos Humanos no asumió un rol activo en la consolidación de la información, tampoco en su
validación ni en su apropiación.
El involucramiento de las áreas responsables para cada una de las fases del tránsito es relevante
para generar las capacidades institucionales y también para darle mayor sostenibilidad al proceso, en
la medida en que los servidores encuentran mayor apoyo cuando el producto se genera y se valida
internamente, más allá de la participación de un grupo de consultores.
Conocimiento de las herramientas por parte del personal
Si bien la estrategia de asistencia técnica permitió un mayor involucramiento del recurso humano
en las distintas áreas del Gobierno Regional, se requirió trabajar fuertemente en el desarrollo de
capacidades a efecto de que se lograra aplicar los instrumentos y se generara información que
pudiera ser analizada. Si a esto se adicionan los problemas de rotación que existen en las distintas
entidades públicas, se evidencia que el desarrollo de capacidades se hizo más difícil.
Sincronización entre los tiempos políticos y los tiempos organizacionales
Este tipo de reformas institucionales requiere varios años para madurar y para que puedan verse
los resultados. A ello, además, hay que añadir el tiempo asociado a la ejecución de actividades
necesarias para generar esos cambios; frente a esto, el calendario político requiere resultados
rápidos, a veces inconsistentes con la visión de largo plazo. Por tanto, hay una clara presión por
mostrar resultados que puedan exponerse a la ciudadanía, lo que lleva a acelerar o concluir acciones
que no han terminado de consolidarse.

VI
LECCIONES
APRENDIDAS
Conforme a lo expuesto en los capítulos anteriores, se identifica a continuación una serie de lecciones
aprendidas, las cuales se han diferenciado de acuerdo a los distintos actores involucrados de manera
directa e indirecta.
Entes rectores
£ Servir y la SGP-PCM han ejercido su rol rector al acompañar este proceso,

brindando asesoría al Gobierno Regional y validando el trabajo del equipo técnico
en los momentos clave del proceso. La suma de esfuerzos y recursos entre el
Gobierno Nacional, la cooperación internacional y los niveles subnacionales de
gobierno para el logro de los propósitos de la reforma es una valiosa lección
aprendida. Sin embargo, se requiere que la participación de los entes nacionales
sea sostenida y con una visión compartida, y que sea transmitida de forma clara
al resto de las entidades.
£ El contar con herramientas, guías e instrumentos que orientan el proceso y

están adaptadas a las características de las entidades ha contribuido a una
implementación más rápida del mismo. Estas herramientas, para el caso expuesto,
deben dar cuenta del reto de complejidad y dimensión que representa abordar
un proceso como este en un Gobierno Regional.
£ Las orientaciones del ente rector no consideran estrategias o soluciones a

situaciones externas que afectan el proceso. Es el caso, por ejemplo, de las
decisiones del Poder Judicial que plantean la reincorporación de servidores
en regímenes que no corresponden y que llevan a que las entidades adopten
medidas que impactan en su gestión y, a mediano plazo, en la implementación
del tránsito.

Cooperación internacional
£ Las metodologías de la intervención “aprender haciendo” han sido útiles para

incentivar la participación y el compromiso del personal, en especial en entidades
tan complejas con distintas materias, ámbitos de competencia y órganos de
diverso nivel y alcance. Sin embargo, ello ha requerido un esfuerzo constante
de capacitación que debe ser sostenido a lo largo de la intervención por las
dificultades asociadas con la asimilación de los cambios normativos, las nuevas
formas de gestionar o las resistencias por temor a la pérdida del trabajo o las
condiciones laborales por parte del personal.
£ En los casos de coparticipación de cooperantes, ente rector y entidades

ejecutoras de procesos, como el que se ha sistematizado, se observaron escasos
canales de coordinación y comunicación en los que participen todos, de manera
que a nivel horizontal los distintos actores cuenten con la misma información y
reconozcan los aportes y avances de todos. En este caso particular, desde el
Gobierno Regional se percibe un distanciamiento por parte del ente rector en el
proceso y se reconoce su presencia a la hora de validar ciertos hitos claves. Sin
embargo, el rol de Servir sí ha sido activo a lo largo de todo el proceso con un
acompañamiento constante al equipo consultor.
Gobiernos Regionales
£ El proceso de modernización de la organización es un camino que toma su tiempo

en virtud de las características y condiciones de los Gobiernos Regionales. La
complejidad de la organización planteó la necesidad de realizar un proceso por
etapas en donde se vaya abarcando por partes los cambios organizacionales.
£ La organización en algunos momentos de la intervención ha percibido que es un

proceso que está bajo la responsabilidad de un equipo de consultores. En este
tipo de intervenciones quien lidera el cambio es un equipo interno; además, el
personal debe sentirse partícipe de las actividades que se ejecutan para poder
realmente generar los cambios deseados, lo que muchas veces se ve limitado por
la disponibilidad de tiempo que dejan las labores relacionadas al cumplimiento
de las funciones de la entidad.

£ Iniciar el proceso en la Sede Central regional es un buen modelo, en la medida en
que es esta la que debe dar la mirada estratégica a la entidad; además, su rol y
las responsabilidades al interior deben ser claras. Ello fue evidenciando cambios
que incentivaron a los demás órganos y personal con una nueva mirada en la
forma de gestionar y organizar al Gobierno Regional. Lo anterior no impidió que
en paralelo se avanzara con otros órganos del Gobierno Regional; sin embargo,
se requirió que estén razonablemente claros los problemas críticos y los cambios
que se requerían, fueran en el modelo de gestión, la estrategia institucional,
gobernabilidad, servicios, procesos, sistemas, recursos humanos, estructura,
marco normativo, prácticas de trabajo, etc. Esto es importante en el camino de ir
priorizando y estableciendo la mejor estrategia de trabajo a seguir.
£ La rotación de personal al inicio del proceso y los cambios en la designación

de los responsables para la aplicación de las distintas herramientas dificultó la
recopilación de información y los procesos de validación. Por tanto, fue necesario
apoyarse en equipos de personas con conocimiento técnico del área, pero
también con continuidad en las funciones.
£ El apoyo de la Alta Dirección fue fundamental para la sostenibilidad del proceso;

asimismo, la formación y consolidación de un equipo técnico responsable del
proceso, equipo que estuvo formado principalmente por personal de planta con
conocimiento de la entidad y respetado internamente. Esto generó condiciones
internas que facilitaron la implementación y la sostenibilidad del tránsito. De igual
forma, fue necesario el involucramiento de las áreas de Desarrollo Institucional
y de Gestión de Recursos Humanos, sin que fuera suficiente el compromiso de
solo una de estas.
£ La aplicación de una estrategia comunicacional y el soporte de acciones en

esta línea fueron claves para generar mejores condiciones para la aplicación del
proceso y para permitir la fluidez en el avance de las actividades, así como el
entendimiento y el compromiso del personal de la entidad.

VI
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
A. Conclusiones
£ El Gobierno Regional Piura es la primera institución a nivel subnacional que se

encuentra ejecutando el proceso de tránsito, el cual constituye un avance no
solo en la reforma del Servicio Civil, sino también hacia cambios en la estructura
organizativa de la institución, a fin de hacer más eficiente los servicios que se le
prestan a la ciudadanía.
£ El acompañamiento constante, así como la supervisión rápida y adecuada al trabajo

del equipo técnico por parte de la Alta Dirección del Gobierno Regional, han sido
fundamentales para la sostenibilidad del proceso. Sin el apoyo y compromiso
de la Alta Dirección, aun con el soporte de la cooperación internacional, este
proceso de reforma se hubiera estancado.
£ El apoyo de la cooperación ha sido fundamental para la continuidad del proceso

mediante la contratación de consultores que han orientado y ejecutado las
herramientas en las distintas fases.
£ Los funcionarios y funcionarias son el motor de este proceso, dado que han
logrado realizar un inventario de los puestos y de los procesos actualmente
ejecutados, reconociendo cuáles son los bienes y servicios que se otorga a la
población y esbozando de alguna manera estrategias de mejora. De esta manera,
se ha validado la metodología implementada por el proyecto “aprender haciendo”

al impulsar la participación del funcionariado a lo largo de todo el proceso. Esta
metodología ha sido relevante en la medida en que ha generado involucramiento
en el proceso y conocimiento del avance de la entidad en la reforma.
£ El proceso de tránsito al nuevo régimen ha conllevado mejoras en la gestión

interna al generarse un mejor entendimiento de las problemáticas internas
como resultado del levantamiento y análisis de sus procesos de trabajo y por la
incorporación de un modelo de gestión por procesos. El modelo de estructura
orgánica del Gobierno Regional se inserta dentro del proceso de modernización
de la gestión del Estado, que plantea la implantación de la gestión para resultados
en la administración pública con la finalidad de obtener mayores niveles de
eficiencia del aparato estatal y así brindar una mejor atención a la ciudadanía,
priorizando y optimizando el uso de los recursos públicos.
£ La implementación de las mejoras en la organización representa un reto complejo

que requiere el fortalecimiento de las estrategias definidas en la metodología
de dimensionamiento, así como prever las acciones y plazos para su ejecución,
puesto que involucra la interiorización de los cambios en la organización, así
como la apropiación de los mismos para su implementación efectiva.
£ Es difícil interiorizar los procesos en la organización, de manera que la fase de

implementación de mejoras en ella no es tan sencilla. Esto se debe considerar en
los plazos que se plantean para el tránsito.

£ Para ProGobernabilidad, este trabajo es además un aporte a la gobernabilidad
de los Gobiernos Regionales, dado que contribuye al proceso de modernización
de la gestión pública que busca mejorar los servicios a la ciudadanía a través de
la optimización de los procesos internos de las instituciones.
£ El desafío para el Gobierno Regional Piura es culminar el proceso de tránsito en

los siguientes meses sin el acompañamiento de la cooperación internacional y en
un contexto preelectoral. El apoyo de Servir será fundamental para que esto se
logre, de manera que todos los documentos de gestión estén aprobados al año
2018 y se pueda iniciar el proceso de tránsito de los servidores.
B. Recomendaciones
Para los Gobiernos Regionales
£ El aspecto comunicacional es clave para mantener a los servidores informados

sobre el avance del proceso a nivel nacional. La ausencia de noticias sobre el
nivel de implementación del proceso de tránsito a nivel nacional ha generado
incertidumbre respecto a si las acciones que se han venido impulsando realmente
van a lograr alcanzar el objetivo que llevó en un inicio a que el Gobierno Regional
Piura entrara a dicho proceso. Es importante que el ente rector mantenga una
comunicación constante con todas las entidades –y no solo con la Oficina de
Recursos Humanos– respecto a las estrategias adoptadas a fin de que exista un
mejor entendimiento sobre la situación de la reforma y su continuidad.
£ Es importante generar estrategias para el acercamiento con los sindicatos, al ser

una fuente de resistencia en el proceso de cambio de la entidad.
£ Existe la posibilidad de replicar la experiencia en el Gobierno Regional Piura

sin el acompañamiento de la cooperación técnica en la implementación de las
herramientas del tránsito siempre que se cumplan los siguientes requisitos o
escenarios:
■ Voluntad política al más alto nivel para apoyar el proceso de implementación

de las herramientas para el tránsito.
■ Conformación de un equipo técnico responsable de guiar y hacer

seguimiento al proceso.

■ Sensibilización amplia a los servidores por parte de Servir para informar
acerca de las ventajas del tránsito hacia el nuevo régimen.
■ Capacitación a servidores a todo nivel para dar a conocer las herramientas

a ser utilizadas en el tránsito.
■ Acompañamiento constante del ente rector y/o de especialistas.
■ Estrategia de trabajo escalonada para ir avanzando paulatinamente los

cambios en la organización. Dada la complejidad y características de los
Gobiernos Regionales, no es recomendable un esfuerzo de reforma rápido
y que abarque a toda la organización.
■ Aprovechar el conocimiento del personal interno para el desarrollo de

herramientas sin importar el régimen laboral. En el caso de Piura, ha sido
relevante la participación y el compromiso del personal bajo el régimen
laboral del DL N° 276, el cual tiene continuidad y un amplio conocimiento
sobre el funcionamiento de la organización y de sus problemas y
potencialidades.
Para Servir
£ La complejidad organizacional y las características de los Gobiernos Regionales

requieren adaptar las guías y herramientas desarrolladas por el ente rector a
efecto de que incorporen una mayor casuística y faciliten a los demás Gobiernos
Regionales su proceso de tránsito. Si bien hay un esfuerzo por hacerlas más
sencillas, el caso de Piura ha dejado en evidencia que su implementación no es
de corto plazo y que, sin capacitación y asistencia técnica constantes, el proceso
puede llegar a estancarse.
£ Se recomienda mirar los tiempos y el momento de ejecución de las distintas

herramientas. Por ejemplo, el cronograma de trabajo debe reflejar la realidad
de cada entidad y su complejidad; y herramientas como el mapeo de puestos
deberían realizarse no muy al inicio del proceso, para que no sea necesario tener
que actualizarlo al momento de elaborar perfiles de puestos.
£ Los avances de Piura a nivel de mapa de procesos y de perfiles de puestos

identificados debieran servir para desarrollar guías que faciliten el tránsito de
otros Gobiernos Regionales a efecto de acortar plazos y agilizar el proceso.

£ Se requiere, de igual forma, generar un acercamiento con el Poder Judicial, ya
que afecta en el mediano y largo plazo la visión de un Servicio Civil con base en
el mérito.
£ Por último, es necesario mejorar la coordinación con la PCM para tener una
estrategia alineada sobre el enfoque por procesos. Los instrumentos de gestión
deben ser coherentes entre sí y no tener enfoques distintos.
Para la cooperación internacional
£ La metodología de intervención sienta las bases para dar una mayor sostenibilidad
al proceso de tránsito. Ejemplo de ello es la combinación de consultores senior
y consultores junior asesorando las actividades y apoyados en el equipo técnico
de la entidad, que es el que organiza, revisa y ordena al interior.
£ La capacitación que la cooperación internacional brinda debe ser continua y

sostenida a efecto de bajar el conocimiento a todos los niveles de la organización
y también para resolver dudas y consultas que no se evidencian en los talleres o
cursos iniciales, dado que se trata de temas innovadores que son poco conocidos
y comprendidos por los servidores públicos.

BIBLIOGRAFÍA
BID (2011). Diagnóstico del Servicio Civil de Perú. Informe final 2011. Lima: BID.
CONGRESO DE LA REPÚBLICA (2013). Ley N° 30057, Ley del Servicio Civil, 16 de julio.
IACOVELO, Mercedes (2015). Diagnóstico Institucional del Servicio Civil en América Latina.
Lima: BID.
LONGO, Francisco (2004). Mérito y flexibilidad. Madrid: Paidós Ibérica.
MÁRQUEZ, Jaime y Cinthya TELLO (2016). El rol de la cooperación técnica en el proceso de

modernización de las entidades públicas: el caso del proceso de tránsito del Gobierno Regional de
Piura. Lima: ProGobernabilidad.
PCM (2014a). DS N° 040-2014-PCM. Aprueban reglamento general de la Ley 30057, Ley del
Servicio Civil, 13 de junio.
PCM (2014b). DS N° 041-2014-PCM. Aprueban reglamento del régimen especial para gobiernos
locales, 13 de junio.
SERVIR (2004). Exposición de motivos del proyecto de ley del Sistema de Remuneraciones del
Empleo Público. Lima: Servir

SERVIR (2009). Plan de implementación de mediano plazo aprobado por Resolución de Presidencia
N° 079-2009-PE/ANSC. Lima: Servir.
SERVIR (2012). El servicio civil peruano: antecedentes, marco normativo actual y desafíos para la
reforma. Lima: Servir.
SERVIR (2015). Normas para la implementación de la Ley N° 30057, Ley del Servicio Civil. Lima:
Servir. Recuperado de http://www.servir.gob.pe/leyserviciocivil/

ANEXOS

Anexo 1 Diagnóstico de desigualdad salarial por género,
Gobierno Regional Piura (2017)
1.1 Aspectos generales de la distribución por sexo del personal de la Sede

Central del Gobierno Regional Piura
La base de datos sobre la que se basa este análisis consta de 582 registros. El personal se distribuye
de la siguiente manera: 63.06% varones y 39.94% mujeres.
Edad
El promedio de edad en los varones es 53 años; en las mujeres es ligeramente menor: 50 años (ver
el gráfico 1).
Gráfico 1
Distribuir del personal de la Sede Central del Gobierno Regional Piura por rango de edad, según sexo, 2017
(en porcentajes)
Más de 55
años
De 46 a 55
años
Menos de
45 años
0 10 20 30 40 50 60
Mujer Hombre
Fuente: Gobierno Regional Piura, base de datos del personal de la Sede Central; elaboración propia.
Atendiendo a lo observado en el gráfico 1, las mujeres son más numerosas en el rango de edad más
joven, mientras que los varones están más representados en el rango de edad mayor.

Régimen laboral
En lo que respecta al régimen laboral, el 20.45% del total son trabajadores y trabajadoras bajo
el régimen CAS (contrato administrativo de servicios), 78.87% son nombrados y hay un pequeño
0.69% de personal contratado bajo la modalidad de fondo de apoyo gerencial (FAG). Si se aprecia
la distribución según sexo en este aspecto, se tiene la situación del gráfico 2.
Gráfico 2
Distribuir del personal de la Sede Central del Gobierno Regional Piura por régimen laboral, según sexo, 2017
(en porcentajes)
FAG
Nombrados
CAS
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Mujer Hombre
Las mujeres son más numerosas entre el personal CAS de la Sede Central del Gobierno Regional
Piura, pues representan el 24.18%, mientras que los varones son el 18.26%. Por lo contrario, los
varones tienen mayor porcentaje en el personal nombrado: 81.20%, mientras que las mujeres suman
74.88%.
Cabe señalar que en el Gobierno Regional Piura se han dado procesos judiciales por medio de los
cuales personas que estuvieron contratadas bajo la modalidad de servicios personales plantearon
una demanda ante el Poder Judicial y lograron que se les contrate como CAS y se les reconozca
además la asignación de Cafae, con lo cual se ha generado una situación de desigualdad laboral,

ya que hay una disimilitud grande entre los ingresos de esas personas y las de similar categoría que
están bajo el régimen laboral del DL N° 276, es decir, el personal nombrado. Esta distorsión debe
afectar de alguna manera la distribución de ingresos, mas no se cuenta con información que permita
discernir de qué casos se trata.
Tipo de contrato
Se reconocen tres tipos de contrato entre el personal de la Sede Central del Gobierno Regional
Piura: a plazo fijo –específicamente las y los servidores con contrato CAS, de acuerdo al
DL N° 1057–; a plazo indeterminado –las y los nombrados, según el DL N° 276–; y las y los servidores
FAG –en el marco del DL N° 25650–. Como se puede apreciar en el gráfico 3, son mucho más
numerosas las personas contratadas a plazo indeterminado.
Gráfico 3
Distribución del personal de la Sede Central del Gobierno Regional Piura por tipo de contrato, según sexo, 2017
(en porcentajes)
FAG
A plazo
indeterminado
A plazo fijo
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Mujer Hombre
Atendiendo a la distribución por sexo, se tiene una situación similar a lo señalado en el acápite
anterior sobre régimen laboral.

Grupo ocupacional o grupo de servidores civiles
De acuerdo al art. 2 de la Ley Servir: “Los servidores civiles de las entidades públicas se clasifican en
los siguientes grupos: i) Funcionario público; ii) Directivo público; iii) Servidor Civil de Carrera; y iv)
Servidor de Actividades Complementarias. En cualquiera de estos grupos pueden existir servidores
de confianza”.
En el Gobierno Regional Piura, de manera general, el personal más numeroso está compuesto por el
grupo de servidores de actividades complementarias, que representan un 60.65% del total; le sigue
el personal que está en el grupo de servidores civiles de carrera, que llega a ser el 32.47%; y, con tan
solo un 0.55% de los casos, está el grupo de funcionarios públicos. Como es fácil de comprender, el
grupo de directivos públicos solo incluye al 6.53% del total.
En lo que respecta a la distribución por sexo, se tiene la situación señalada en el cuadro 1.
Cuadro 1
Distribución del personal de la Sede Central del Gobierno Regional Piura por grupo ocupacional, según sexo, 2017
(en porcentajes)
Grupo ocupacional Hombre Mujer
Directivo público 7.08 5.58
Funcionario público 0.55 0.00
Servidor civil de carrera 30.79 35.35
Servidor de actividades complementarias 61.58 59.07
Total 100.00 100.00
En términos absolutos, hay una diferencia de 1.5 entre varones y mujeres, a favor de los primeros, en
el grupo de directivos públicos. Y, como se puede observar en el gráfico 4, hay mayor presencia de
mujeres en el grupo de servidores civiles de carrera, mientras que en el de servidores de actividades
complementarias hay mayor presencia de varones.

Gráfico 4
Distribución del personal de la Sede Central del Gobierno Regional Piura por grupo ocupacional, según sexo, 2017
(en porcentajes)
Servidor de actividades
complementarias
Servidor civil de carrera
Funcionario público
Directivo público
0 10 20 30 40 50 60 70
Mujer Hombre
Hubiese sido interesante comprobar si, como sucede a nivel nacional, las mujeres que forman parte
del personal del Gobierno Regional Piura están mejor preparadas y tienen un mayor nivel educativo
que sus colegas varones, pero lamentablemente no se pudo contar con ese dato para el análisis. Sin
embargo, su mayor presencia en el grupo de servidores civiles de carrera podría estar yendo en este
sentido.
Naturaleza del órgano
La naturaleza del órgano se establece de acuerdo al tipo de función prioritaria que realiza. De esta
manera, los órganos de la Alta Dirección tienen que ver con la toma decisiones; los de asesoría ofrecen
ideas a los órganos de dirección en los campos de la planificación, lo jurídico y la racionalización;
los de apoyo ven lo concerniente al personal, el dinero, los materiales y los servicios; y los de línea
o de ejecución se encargan de cumplir los fines y objetivos de la entidad. En el Gobierno Regional
Piura existen además, por un lado, órganos de control, los cuales verifican y asesoran en lo referido
a inspectoría, auditoría y control interno; y, por otro lado, órganos desconcentrados, que ejecutan

acciones por delegación en una jurisdicción. La base de datos consigna además un tipo de órgano
que se dedica a la defensa jurídica del Estado, que bien podría formar parte de los órganos de
asesoría. Se mantendrá, sin embargo, la clasificación planteada por el Gobierno Regional.
Los órganos de línea y los de apoyo congregan más del 60% del personal del Gobierno Regional
Piura, como es lógico de suponer. En el gráfico 5, se puede ver además cómo se comporta la
distribución de estos órganos al introducir la variable sexo.
Gráfico 5
Distribución del personal de la Sede Central del Gobierno Regional Piura por naturaleza del órgano, según sexo, 2017
(en porcentajes)
Línea
Desconcentrados
Defensa jurídica
del Estado
Control
institucional
Asesoramiento
Apoyo
Alta dirección
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Mujer Hombre
Es interesante encontrar que las mujeres están más presentes en los órganos de apoyo, asesoramiento
y defensa jurídica. También tienen mayor presencia en los órganos de control. Se podría decir que esta
distribución es bastante representativa de los roles tradicionales de género, en los que las mujeres

asumen las tareas de cuidado y vigilancia de las personas y de las cosas del hogar, distribución que
se estarían repitiendo en el contexto organizacional del Gobierno Regional Piura.
Los varones tienen un mayor nivel de representación en los órganos de dirección (aunque solo con
una pequeña diferencia), en los de línea y en los desconcentrados, asumiendo roles más ejecutivos,
lo que sigue también el esquema de los roles tradicionales de género.
Nivel organizacional
Las unidades estructurales en el sector público pueden dividirse según el nivel que ocupan en la
jerarquía de la organización. En el caso del Gobierno Regional Piura, se distinguen tres niveles (ver
el gráfico 6):
a) Primer nivel: de decisión; incluye a los órganos de dirección, los órganos de

control y los órganos consultivos, si los hubiere.
b) Segundo nivel: de control interno; incluye a los órganos de apoyo y de asesoría.
c) Tercer nivel: integrado por los órganos de línea. Es el nivel en el que se da la

producción de servicios.
Gráfico 6
Distribución del personal de la Sede Central del Gobierno Regional Piura por nivel organizacional, según sexo, 2017
(en porcentajes)
Tercer nivel
Segundo nivel
Primer nivel
0 10 20 30 40 50 60 70
Mujer Hombre

Se puede apreciar que las mujeres tienen una presencia notoriamente mayor en el tercer nivel, que es
el más bajo de la organización, siendo la brecha de casi 7 puntos. Sin embargo, las mujeres también
presentan un ligero mayor porcentaje en el primer nivel, que es el de toma de decisiones, aunque es
preciso puntualizar que se está hablando de un grupo de personas muy pequeño. Los varones están
claramente en mayoría en el segundo nivel, que es el de control interno, siendo la diferencia entre
varones y mujeres de casi 8 puntos a favor de estos.
1.2. Análisis de la desigualdad salarial en el Gobierno Regional Piura

En cuanto a salarios, en el Gobierno Regional Piura existe una leve diferencia entre hombres y
mujeres –de 1.5% a favor de los varones–, ya que el promedio de ingresos de los hombres es de
3,606 soles y el de las mujeres de 3,552 soles. El máximo ingreso en el grupo de varones es 15,000
soles, mientras que el máximo ingreso al que llegan las mujeres es 10,350 soles. A todas vistas, la
desigualdad salarial entre varones y mujeres en general es menor que la encontrada entre las y los
servidores públicos a nivel nacional.
Cuadro 2
Distribución del personal de la Sede Central del Gobierno Regional Piura por rangos de ingreso, según sexo, 2017
(en porcentajes)
Rangos Hombre Mujer
Rango 1: hasta 2,000 soles 23.43 23.25
Rango 2: de 2,001 a 3499 soles 24.53 14.42
Rango 3: de 3,500 a 4,499 soles 32.70 47.44
Rango 4: de 4,500 a 5,499 soles 10.35 6.98
Rango 5: de 5,500 a 6,499 soles 0.82 0.93
Rango 6: de 6,500 a 7,499 soles 0.27 0.00
Rango 7: de 7,500 a 8,499 soles 4.36 3.26
Rango 8: 8,500 soles y más 3.54 3.72
Total 100.00 100.00

A continuación, se ha procedido a establecer rangos de ingresos para facilitar cruces de variables
que permitan ver cómo se comporta la relación entre diversos aspectos laborales, el ingreso y la
variable sexo. En primer lugar, veamos la distribución general de ingresos según sexo en la Sede
Central del Gobierno Regional Piura (ver el cuadro 2).
La misma información, pero presentada de manera gráfica facilita el análisis. De esta manera, en el
gráfico 7 se puede apreciar cómo las mujeres tienen mayor presencia en el rango 3, que es el que
alberga a la mayor parte del personal de la Sede Central del Gobierno Regional Piura21.
Gráfico 5
Distribución del personal de la Sede Central del Gobierno Regional Piura por nivel de ingresos, según sexo, 2017
(en porcentajes)
50
40
30
20
10
Rango 1 Rango 2 Rango 3 Rango 4 Rango 5 Rango 6 Rango 7 Rango 8
Mujer Hombre
En los dos extremos de la distribución, es decir, en el rango más bajo y en el más alto, varones y
mujeres se encuentran parejos. Pero si se agregan los rangos inferiores y los superiores, podemos
detectar una tendencia que muestra niveles de desigualdad que hay que visibilizar. Así, la proporción
de varones en los rangos 1, 2 y 3 suma 80.66%, contra un 85.11% de mujeres, mientras que en los
rangos 6, 7 y 8 los varones suman 8.17%, frente a solo 6.98% de las mujeres servidoras.
21
Los rangos han sido planteados para facilitar el análisis. No son una categoría laboral existente. La comparación se ha hecho entre la proporción de
varones y mujeres que existen en cada rango dentro de la distribución general.

Veamos qué sucede cuando intervienen otras variables, con el fin de detectar si es que se puede
hablar de desigualdad salarial por razones de género.
Cómo interviene la edad
Al hacer el cruce entre género y edad, se desea ver si las diferencias en la distribución de ingresos
por sexo cambian cuando se trata de la edad. Si se analiza cada rango de edad por separado, se
tiene lo siguiente22:
£ En el grupo de trabajadores más jóvenes, que llega hasta los 45 años (rango
1), se puede apreciar que la proporción de mujeres es mayor en los dos rangos
de ingreso más bajos y menor en los dos rangos de ingreso más altos, lo que
indicaría cierto patrón de desigualdad salarial por género que tendría que ser
corroborado con información adicional.
£ En el grupo de servidores y servidoras que va de 46 a 55 años, la información

se concentra en los rangos de ingreso más bajos de la escala laboral del
Gobierno Regional Piura. Aquí ocurre algo interesante: las mujeres están más
representadas que los varones en el rango 3, que contiene a quienes tienen
ingresos entre 3,500 y 4,499 soles.
£ En el rango de edad del personal más maduro, que como se señaló antes es el
más numeroso en el Gobierno Regional Piura, ocurre lo mismo que en el grupo
de edad anterior. Aquí se encuentran elementos para suponer que hay un sector
de profesionales mujeres con experiencia y trayectoria que se abre paso en
la organización y accede a un nivel de salario adecuado a su capacidad. Con
información sobre nivel educativo sería posible confirmar esta afirmación.
Cómo interviene el tipo de régimen laboral y el tipo de contrato
En cuanto a la relación entre estos dos temas, se aprecia lo siguiente:
£ Entre el personal CAS, las mujeres están en mayor proporción en los rangos de
ingreso inferiores. Cabe decir que aparecen en mayor proporción también en
el rango de ingresos más alto, pero aquí se está hablando de ocho servidoras
22
Los datos específicos obtenidos respecto a este y otros temas que siguen no se han consignado en este anexo debido a que no son de interés para el
tema del documento en el cual se inserta este anexo.

que se encuentran en dicho rango, así que se puede señalar que hay indicios de
una posible desigualdad salarial por género entre el personal CAS que estaría
afectando a las mujeres servidoras, lo cual habría que investigar más a fondo.
£ Por el contrario, en el grupo de servidoras y servidores nombrados no ocurre

esto y más bien la proporción de mujeres en el rango de ingreso que va de
3,500 a 4,499 soles es mucho mayor que la de los varones: 44.65% y 31.88%,
respectivamente, lo que abonaría a la idea de que, al menos entre los nombrados,
las mujeres profesionales con experiencia no estarían ante una situación de
desigualdad salarial por género.
£ Finalmente, en el caso de los que están bajo contrato FAG, se tiene solamente a
cuatro personas en el Gobierno Regional Piura: dos hombres y dos mujeres en
una aparente situación de paridad.
£ Lo referente al tipo de contrato muestra una situación similar a la encontrada en

el régimen laboral, ya que son aspectos muy relacionados.
Cómo interviene el grupo ocupacional
A nivel de directivas o directivos públicos, los varones aparecen en mayor proporción en el rango de
ingreso 7, que es el que va de 7,500 a 8,499 soles, lo que indicaría un nivel de desigualdad salarial en
desmedro de las mujeres. El gráfico 8 permite ver esta desigualdad de manera más clara.
Gráfico 8
Distribución del personal de la Sede Central del Gobierno Regional Piura en rangos inferiores y superiores de
ingreso, según sexo, 2017
(en porcentajes)
Rangos 7 y 8
Rangos 2, 3 y 4
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Mujer Hombre

£ Es mayor la proporción de varones que son directivos públicos en los rangos de
ingreso más altos que en los más bajos y ocurre lo contrario con las mujeres que
también son parte de este grupo ocupacional23.
£ Entre las y los servidores civiles de carrera hay una menor proporción de mujeres
en el rango 4 de ingresos y una mayor proporción en el rango 3, lo que estaría
indicando que existe cierto nivel de desigualdad que afecta a las mujeres.
£ Finalmente, en el grupo de las y los servidores de actividades complementarias

ocurre que las mujeres están en mayor proporción en el rango 3 que en el rango 2,
lo que podría indicar que en este grupo ellas están en mejor situación que sus
colegas varones.
Cómo interviene la naturaleza del órgano
Se encontró que la distribución de ingresos de hombres y mujeres del Gobierno Regional Piura
según la naturaleza del órgano en que trabajan se da de la forma siguiente:
£ En los órganos de Alta Dirección, se aprecia cierta tendencia a que las mujeres
estén más presentes en los rangos de menor ingreso que en los de mayor ingreso.
£ En los órganos de apoyo, la proporción de mujeres es significativamente mayor

en el rango 3 de ingresos, que es el que va de 3,500 a 4,499 soles, y menor
en los rangos de ingresos inferiores, lo que podría indicar que en este tipo de
órganos ellas están en mejor situación que sus colegas.
£ Por último, en los órganos de línea, que son los de la ejecución propiamente
dicha, las mujeres están más representadas en los niveles de ingreso más bajos
que en los altos, lo que indicaría que aquí habría que evaluar la posibilidad de que
exista discriminación por razones de género.
Cómo interviene el nivel organizacional
En este acápite se verá cómo varía la distribución de los ingresos de varones y mujeres en los niveles
jerárquicos de la organización.
23
Los datos del promedio de los ingresos en varones y mujeres que son directivos públicos van en la misma dirección: el promedio del ingreso de los
varones es 8,004 soles y el de las mujeres 7,713 soles.

£ En los órganos de primer nivel, que es el de la toma de decisiones, hay una
mayor proporción de mujeres en el rango 1, que es el más bajo y que incluye
al personal que gana hasta 2,000 soles. Cabe mencionar que aquí se está
hablando principalmente de secretarias y asistentes administrativos. En este
grupo, los varones son en su mayoría técnicos administrativos y agentes de
seguridad. Frente a esto, la proporción de mujeres en los rangos de ingreso más
altos es menor. Hay entonces una clara distinción en la distribución de puestos
que obedece a patrones de roles de género tradicionales y que se ve reflejada
en los niveles de ingreso.
£ En los órganos de segundo nivel, la situación es la opuesta a lo descrito antes,

lo que indicaría que en el nivel del control interno no se estaría configurando un
esquema de desigualdad por género.
£ Finalmente, en los órganos de tercer nivel, en los rangos 1 y 3, que son de bajos
ingresos, la proporción de mujeres es mayor, mientras que en los rangos 4, 5 y 7
las mujeres aparecen en menor proporción, indicando una probable situación de
desigualdad por género.
1.3. Conclusiones
Las diferencias o desigualdades de género son resultado histórico de la asignación de roles
tradicionales que encasillan a la mujer en labores domésticas y de cuidado, menos valoradas por
la sociedad y que luego se extrapolan en otros campos de la vida social y, por ende, en el campo
laboral. Factores sociales como la educación y la cultura organizacional, que responden a prejuicios
y estereotipos, explicarían la diferencia salarial por género, que en ciertos casos puede constituirse
en discriminación laboral si es que responde de forma subjetiva a cuestiones de género y no es
establecida de acuerdo al desempeño de las personas.
La información obtenida y trabajada a partir de la base de datos que se trabajó con el Gobierno
Regional Piura ha permitido identificar posibles situaciones de discriminación salarial por género, que
fueron indicadas más arriba y que resumiremos en esta sección de conclusiones.
El nivel educativo no es suficiente para explicar la diferencia salarial por género, sin embargo, influye
en una mayor oportunidad y en el crecimiento profesional de las y los trabajadores, por tanto, es un
factor que permite enfrentar las barreras y a veces superarlas. Por ello, es importante incorporar al
diagnóstico la información sobre nivel educativo para tener un panorama más completo de lo que
existe en el Gobierno Regional Piura y para poder comparar si lo que se ha observado acerca de la
desigualdad salarial a nivel nacional se repite en el Gobierno Regional Piura.

1) La persona servidora que caracterizaría a todo el Gobierno Regional Piura en la
Sede Central tendría las siguientes características: es un varón de más de 55
años, nombrado y, por tanto, con contrato a plazo indeterminado; pertenece al
grupo ocupacional de actividades complementarias; y trabaja en un órgano de
línea, esto es, en un órgano de tercer nivel.
2) Las mujeres en esta entidad representan el 39.49% del total del personal, es
decir, son el grupo en minoría. Si hubiese que caracterizar a la mujer servidora
típica, ella sería así: tendría alrededor de 50 años, también sería nombrada y, por
lo tanto, compartiría las otras condiciones laborales descritas para su compañero
varón, aunque podría tener más presencia en órganos de apoyo y asesoramiento.
3) En cuanto a ingresos, proporcionalmente, las mujeres están más representadas

en los rangos de ingreso más bajos y menos en los más altos. Se constataría
entonces que existe una desigualdad salarial general entre varones y mujeres,
desigualdad que afecta a las mujeres.
4) Cuando se introduce la variable edad, se constata que aparece este mismo

esquema de desigualdad en el grupo más joven de servidores y servidoras, mas
no en los otros dos grupos de edad establecidos para este estudio, en los que las
mujeres cobran presencia significativa en el rango de ingresos que corresponde
mayormente al personal profesional de los órganos de línea. Con la data sobre
nivel educativo, se podría confirmar si esto es así y señalar que en estos dos
rangos no parece haber indicios de discriminación por género.
5) La situación de las mujeres que están en el régimen laboral CAS debe ser
evaluada con mayor detenimiento, pues lo que señalan los datos es que hay una
mayor proporción de mujeres que de varones en los rangos de ingresos más
bajos, lo que da indicios de una probable situación discriminatoria24.
6) En cuanto al grupo ocupacional de directiva o directivo público, se constata una

representación menor de mujeres en los rangos de ingreso superiores, lo que
podría estar indicando que las mujeres que ejercen cargos directivos pueden
estar recibiendo una menor remuneración que sus colegas varones.
7) Eso mismo parece ocurrir en el grupo ocupacional de las y los servidores civiles
de carrera y en las y los servidores de actividades complementarias, que se
concentran en los rangos de ingresos medios, en donde la proporción de varones
es mayor que la de mujeres donde los ingresos son más altos.
24
Se requeriría contar con información sobre el personal que fue reincorporado por la vía judicial al régimen CAS, que, como se ha señalado, está ganando
un sueldo por encima del de sus colegas de igual posición, para poder llegar a una conclusión más clara. Pero lo que sí se evidencia es que las mujeres
están más presentes en los rangos de ingreso más bajos.

8) En los órganos de línea, se puede apreciar que las mujeres tienen mayor
presencia proporcionalmente en los rangos de ingresos menores, lo que permite
suponer que pueden existir situaciones de discriminación salarial. Esta mismo
ocurre cuando se analizan los datos por nivel organizacional, en particular en
el tercer nivel, en el que parecería que existen situaciones de desigualdad que
requieren ser revisadas.
1.4. Recomendaciones
1) Cualquier cambio que desee impulsarse en el Gobierno Regional Piura

respecto del tránsito a la Ley Servir, como sería el caso de las medidas contra
la discriminación salarial de género, que deben operarse en ese contexto,
deberá enfrentar de manera directa el tema del rechazo de muchos servidores y
servidoras a la Ley Servir para lograr niveles de apertura y aceptación mínimos.
Será preciso hacer un trabajo con los sindicatos a fin de convertirlos en aliados
y sensibilizarlos respecto de la necesidad de introducir cambios y mejorar las
desigualdades existentes, entre ellas, la desigualdad salarial de género como
parte del proceso de modernización y mejora de la gestión regional.
2) Se recomienda completar el diagnóstico de desigualdad salarial de la Sede

Central del Gobierno Regional Piura con la data sobre nivel educativo para
verificar eventuales situaciones de desigualdad salarial por género, tanto las
identificadas en el presente estudio como otras no detectadas aún.
3) Sería necesario hacer un trabajo de análisis más detenido con el personal

CAS, correlacionando los puestos que varones y mujeres CAS ocupan y el
nivel de salarios que reciben, para constatar si se está ante una situación de
discriminación de género. Para ello se podría usar la información contenida en el
presente informe.
4) Asimismo, sería muy útil identificar los casos de servidores y servidoras que
fueron reincorporados por mandato judicial, para poder situarlos correctamente
en el análisis y así distinguir las diferencias salariales que se dan por este motivo
de aquellas que son producto de una discriminación de género.
5) Se debe desarrollar una estrategia para, una vez confirmadas las situaciones de
discriminación de género, sensibilizar a las instancias que tienen que ver con la
gestión de los recursos humanos y la toma de decisiones con el objetivo de ir
corrigiendo las desigualdades, las cuales, como se ha podido apreciar, aparecen

mayormente entre el personal contratado a plazo fijo (CAS). El mapeo de puestos
y la puesta en marcha de la Ley Servir podrán ser el marco adecuado para los
cambios que se vayan a implementar.
6) Los procesos de selección y contratación de personal en el Gobierno Regional

Piura deberán revisarse detenidamente con el fin de incorporar medidas
específicas que prevengan cualquier situación de discriminación por género.
7) Además, en el Plan de Capacitación del Personal de la instancia tendrían que

establecerse medidas para fortalecer las capacidades de las mujeres con el fin
de ponerlas en aptitud de ascender a puestos de mayor nivel de responsabilidad
y retarlas a que se sigan superando.
8) Se requiere incorporar al Sistema de Información de la Oficina Regional de

Recursos Humanos (Sistema Integrado para la Gestión y Eficiencia Administrativa,
Sigea), en la sección correspondiente al legajo personal, las demandas por
hostigamiento sexual laboral y por alimentos, tal como lo plantea el art. 85-k de
la Ley Servir. Esto permitirá que se conozcan dichas situaciones al momento
de decidir la permanencia o la nueva contratación del personal y actuar en
consecuencia.

Anexo 2 Organigrama del Gobierno Regional Piura al inicio del
proceso de tránsito al régimen de Servicio Civil
ORGANIGRAMA DEL GOBIERNO REGIONAL PIURA

Consejo de Coordinación Regional
Comisiones Consejo Gobierno Regional Agencia Reg. de Fomen. de Inver. Priv.

Regional
Plataforma Reg. de Def. Civil y
Comité Regional de Seg. Ciudadana
Secretaría del Consejo Vicegobernador
Regional Consejo Reg. de Competitividad
Directorio de Gerencias Agencia Reg. de Cooperac. Técnica

Regionales
Procuraduría Publica Oficina Regional de Control Secretaría Dirección de Prospectiva y
Regional Institucional General Centro Regional de Desarrollo Regional
Planeamiento Estratégico
Dirección de Monitoreo y
Oficina de Oficina Regional de Seguridad y Evaluación
Oficina de Oficina de Oficina de Comunicaciones e Defensa Nacional
Control Acciones de Control Imagen Institucional
Gerencial Control Permanente Oficina Regional
Anticorrupción
Gerencia General
Regional Sub. Gerencia Regional de
Planeamiento, Programación e
Inversión
Gerencia Regional de
Planeamiento, Presupuesto y
Acondicionamiento Territorial Oficina de Programación Multianual
de Inversión
Oficina Regional de Promoción
Oficina Regional de la Iniciativa Privada Sub Gerencia Regional de
Administrativa Presupuesto, Crédito y Tributación
Oficina Regional de Asesoría
Jurídica
Of. de Sub Gerencia Regional de
Abastecimiento Presupuesto, Crédito y Tributación
Oficina de Oficina Oficina de Oficina de Oficina de Oficina de Unidad Formuladora
Servicios Contabilidad de Recursos Recaudación Coordinación Tecnologías
Auxiliares y Control Tesorería Humanos y Gestión de la
Patrimonial Información Sub. Gerencia Regional de Bienes
Regionales, Demarcación y
Ordenamiento Territorial
Gerencia Regional Ger. Reg. Recursos Gerencia Regional Ger. Reg. Saneamiento Físico
Desarrollo Económico Naturales y Gestión Desarrollo Social Ger. Regional de Infraestructura Legal de la Propiedad Rural
del Medio Ambiente y Estatal
Dirección Sub. Gerencia Regional de Normas, Sub. Gerencia Regional de

Sub. Gerencia Sub. Gerencia Monitoreo y Evaluación
Sub. Gerencia Regional de Normas y Ejecutiva del Saneamiento Físico Legal de
Regional de Normas y Regional de Gestión Sistema Regional la Propiedad Rural y Estatal
Ambiental Supervisión
Supervisión. de Atención Dirección General de Construcción
Integral de la
Primera Infancia
Sub. Ger. Regional Sub. Gerencia Sub. Gerencia Regional
de Promoción de Regional de Gestión de Desarrollo Social
Dirección de Estudios y Laboratorio
Inversión. de Recursos Proyectos de Mecánica
Naturales Oficina Regional
de Atención a de Suelos
- Aldea Infantil “San
Sub. Gerencia Reg. Miguel” de Piura la Persona con Programa de Apoyo Social
Coop. Técnica Discapacidad Dirección de Obras
Sub. Gerencia - Aldea Infantil “Señor
Internacional. Regional de Medio de la Exaltación de Oficina de Programación
Ambiente Huarmaca” y Seguimiento de Contratos
de Inversión
Institutos Superiores de
Educación Pública Regional
Direc. Zona Especial de

Dirección Direc. Reg. Dirección Dirección Desarrollo Paita-Zed Paita.
Dirección Dirección Reg. de Dirección Dirección Regional Centro de
Regional de Regional de Comercio de Trabajo y Regional de Abastecimiento
Regional de Energía y Regional de Regional de Transporte y Vivienda,
Agricultura Producción Exterior y Educación Promoción del Agua Bayóvar
Minas Salud Empleo Comunicaciones Construcción y
Turismo
Saneamiento Actividad Pima
Proyectos Especiales
Gerencias Sub Regionales Instituto Regional de

Ciencia, Tecnología e Centro de Servicio de Archivo Regional
GSRMH - SRLCC Equipo Mecanizado
Innovación

Anexo 3 Macroprocesos del Gobierno Regional Piura
ESTRATÉGICOS
E02. Gestión del

E01. Gestión de la E03. Gestión del
Satisfacción de las necesidades de la Población de Piura que requiere acciones del Estado
Planeamiento y
Dirección Regional Control Regional
Presupuesto Regional
E05. Gestión del Riesgo

E04. Gestión de la
de Desastres y Defensa
Calidad
Necesidades de la población de Piura que requiere acciones del Estado
Nacional
MISIONALES
M03. Gestión de los

M02. Gestión del
Recursos Naturales y
Desarrollo Económico
Ambiente
M01. Gestión del

Desarrollo Social
M04. Gestión
M05. Gestión del
de la Seguridad
Archivo Regional
Ciudadana
SOPORTE
S01. Gestión de la Atención S02. Gestión S03. Gestión de las

de Usuarios Documentaría comunicaciones
S06. Gestión Presupuestal

S04. Gestión de los S05. Gestión de la
Operativa, Contable y de la
Recursos Humanos Logística
Tesorería
S07. Gestión de las

S08. Gestión de la Asesoría
Tecnologías de la
y Defensa Jurídica
Información

Anexo 4 Relación de personas entrevistadas
Nombre Entidad Cargo
Sr. Antonio Orellana Montenegro Gobierno Regional Piura Gerente general
Sra. Clarissa Mejía Luna Gobierno Regional Piura Jefe de la Oficina de Recursos Humanos
Sr. Jilmer Benites Gobierno Regional Piura Subgerente de Desarrollo Institucional
Sra. Susan Villar Gobierno Regional Piura Asesora de la Secretaría General
Sra. Nimia Elera Gobierno Regional Piura Secretaria General
Sra. Helen Luna Córdova Gobierno Regional Piura Gerente de Planeamiento, Presupuesto y
Acondicionamiento Territorial
Sr. Luis Albirena ProGobernabilidad Oficial de Enlace Regional
Sra. Cinthya Tello ProGobernabilidad Coordinadora Componente

Administración Publica
Sr. Jaime Márquez ProGobernabilidad Director Nacional
Sr. Robert Nole ProGobernabilidad Consultor en procesos
Sra. Katherine Bolaños ProGobernabilidad Consultor en procesos
Sr. Juan Carlos Cortés Carcelén Servir Presidente Ejecutivo
Sra. Gladys Elizabeth Ferreira Pinto Servir Gerente de Desarrollo del Sistema de
Recursos Humanos
Sr. Manuel Alejandro Maldonado Acosta Servir Sectorista

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El Caso del Gobierno Regional Piura

Lima, Perú, 2018

Es una publicación del:

Equipo a cargo de la experiencia en Piura:

Diseño, diagramación e impresión:

ProGobernabilidad es un proyecto del Gobierno de Canadá que busca fortalecer las

II. ALCANCE SOBRE LA PARTICIPACIÓN DE PROGOBERNABILIDAD

IV. RECONSTRUCCIÓN DE LA EXPERIENCIA 22

VI. LECCIONES APRENDIDAS 44

VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 48

Gráfico 1. Etapas del proceso de tránsito de una entidad pública al

Cuadro 1. Servicios no exclusivos propuestos por el Gobierno Regional Piura 38

Uno de ellos, precisamente, es la implementación de la Reforma del Servicio Civil y la Modernización

8 REFORMA del SERVICIO CIVIL y MODERNIZACIÓN de la GESTIÓN PÚBLICA REGIONAL

Jaime Márquez Calvo

CASO del Gobierno Regional Piura 9

A inicios de la década de 2000, se aprobó la Ley Marco de Empleo Público en un contexto de

10 REFORMA del SERVICIO CIVIL y MODERNIZACIÓN de la GESTIÓN PÚBLICA REGIONAL

• Procesos mejorados. • Personas contratadas bajo el nuevo

• Conocimiento de la metodología e Mejora interna

Fuente: Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 160-2013-Servir-PE.

CASO del Gobierno Regional Piura 11

12 REFORMA del SERVICIO CIVIL y MODERNIZACIÓN de la GESTIÓN PÚBLICA REGIONAL

La experiencia toma como hito de inicio la conformación de la Comisión de Tránsito el 11 de noviembre

La fecha de corte de la sistematización es al mes de julio de 2017, momento en el cual el Gobierno

CASO del Gobierno Regional Piura 13

A. El contexto del proceso de tránsito al régimen del Servicio Civil

El inicio de la vigencia de esta ley se da con la promulgación de tres reglamentos: el Reglamento

a) El Poder Ejecutivo, incluyendo ministerios y organismos públicos

d) Los Gobiernos Regionales

e) Los Gobiernos Locales

14 REFORMA del SERVICIO CIVIL y MODERNIZACIÓN de la GESTIÓN PÚBLICA REGIONAL

g) Las demás entidades, organismos, proyectos y programas del Estado cuyas

CASO del Gobierno Regional Piura 15

Entrega de la “resolución de inicio”

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Conformación de la Mapeo de puestos Dotación

Desarrollo de acciones Mapeo de procesos Manual de perfiles de

Plan de mejoras Cuadro de puestos de la

Acompañamiento del Equipo de Asistencia Técnica de la GDSRH de Servir

Fuente: Servir (2017).

Etapa 1. Preparación de la entidad

16 REFORMA del SERVICIO CIVIL y MODERNIZACIÓN de la GESTIÓN PÚBLICA REGIONAL

Incorpora tres actividades: levantamiento de puestos, mapeo de procesos e identificación de las

£ Levantamiento de puestos de la entidad: tiene como objetivo registrar todos los

• Brinda explicación sobre • Busca garantizar que todos

Fuente: Servir (2015).

CASO del Gobierno Regional Piura 17

£ Identificación de oportunidades de mejora: la Comisión de Tránsito analiza la

El titular de la entidad, mediante resolución, aprueba el informe de la Comisión de Tránsito y dispone

Etapa 3. Aplicación de mejoras internas

La aplicación de la mejora interna se traduce en el corto plazo en cambios en los documentos de

£ ROF para actualizar o reestructurar áreas, unidades u órganos.

£ Manual de procesos (Mapro).

£ TUPA, en caso de que la toma de decisiones, los plazos o el costo del

Adicionalmente, esta etapa involucra necesariamente el desarrollo de los siguientes documentos de

18 REFORMA del SERVICIO CIVIL y MODERNIZACIÓN de la GESTIÓN PÚBLICA REGIONAL

£ CPE, que reemplaza al cuadro de asignación de personal (CAP) y al presupuesto

Etapa 4. Implementación del nuevo régimen

El régimen de la Ley Servir se implementa mediante la convocatoria de concursos públicos, el tránsito

B. El Gobierno Regional Piura en el proceso de tránsito al régimen del Servicio

CASO del Gobierno Regional Piura 19

Entrega de la “resolución de inicio”