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El cuadro de mando es un cuadro de concepto para medir si las


actividades de una compañía llegan a sus objetivos en términos de visión y
estrategia. El cuadro de mando ayuda a proveer una vista más comprensiva
del negocio en las organizaciones, una forma d e logar su interés a largo plazo.

También proporciona a los administradores una mirada abarcativa de


las prestaciones del negocio. Permite tanto guiar el desempeño actual como
apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos del negocios y
aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales
y trans-departamentales.



    c          

¿Tiene su empresa una clara definición de sus estrategias?


¿Puede Ud. describirla sin dudarlo en este momento?
¿Cree que todos los empleados conocen y puede comunicar la estrategia de la
empresa correctamente?

El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado Tableau de


bord en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así
como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos, como en el salpicadero de
un coche.

La gestión de las empresas requiere un sistema de indicadores que nos


faciliten la toma de decisiones y el control. Se requiere un si stema completo de
análisis financiero.

El sistema de indicadores debe organizarse en un cuadro de mando. El cuadro


de mando recoge los principales indicadores y los presenta de un modo cla ro y
útil. El cuadro de mando es un sistema que nos informa de la evolución de los
parámetros fundamentales del negocio.

Existe infinidad de posibles indicadores que podemos utilizar. Algunos ratios o


indicadores son de uso muy general. Los más habituales son, por ejemplo, los
indicadores de ventas, margen, rotación del inventario y rentabilidad.
ï
ºtros indicadores deberán ser elaborados expresamente para analizar una
empresa concreta.

Los cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que sean
imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.

El concepto de cuadro de mando integral ± CMI (Balanced Scorecard ± BSC)


fue presentado en el número de Enero/febrero de 1992 de la revista Harvard
Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de
semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus
autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de
administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá
de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran e valuar la
marcha de una empresa.

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su


visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las
prestaciones del negocio.

Es una herramienta de administración de empresas que muestra


continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan lo s resultados
definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la
compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la
estrategia.

£
Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action",
Harvard Business School Press, Boston, 1996:

"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente


hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las
energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la
organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño
futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y
crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y
trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para
cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto
sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar
la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial p ara que
las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados,
desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerencia la
última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera
en que se mide y gerencia un negocio".



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X La supervivencia empresarial radica, no tanto en la calidad de la
planeación a largo plazo, sino en la claridad de nuestro pensamiento
estratégico. (P-Drucker).
X La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras sino en
el futuro de las decisiones presentes. (P -Druker)
X El gran reto no es predecir el futuro, sino imaginar uno que sea verosímil
y crearlo.

c       
X Alinear a la empresa con su estrategia
X ºbtener resultados concretos de sus activos intangibles
X Pasar del control financiero al control estratégico
X Administrar basados en la estrategia

Ô      

La estrategia es un marco de referencia que orienta y limita aquellas decisiones


que determinan la naturaleza y dirección de nuestra organización
Consiste en diferenciarse de la competencia porque la empresa es única en
algo que es valioso para sus client es
Tener una estrategia es importante, pero lo es más aún la habilidad para
ejecutar esa estrategia y solo se logra cuando toda la organización esté
alineada y enlazada con la estrategia.
Sus competidores pueden fácilmente copiar sus mejoras en calidad y
eficiencia, pero no pueden copiar su posicionamiento estratégico, lo que
distingue a su empresa del resto.
La estrategia intenta alcanzar una ventaja competitiva sostenible preservando
lo que es distinto en su empresa. Esto significa desempeñar diferentes
actividades que sus rivales o desempeñar las mismas actividades pero de
forma diferente.

*
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- El 85% del valor de las organizaciones puede estar basado en activos
intangibles:
a- Marca
b- Capital Humano
c- Capital de Clientes
d- Competencias organizacionales

- Conocer a la empresa de una manera financiera es muy útil, pero no


tiene sentido si no se comprende de dónde surgen esos resultados, si no
se sabe porque razón se los obtuvo, o lo que es peor, porque no se
logran.

- Para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, se


necesita equilibrar la gestión financiera con el capital intangible de la
empresa.

- Gerenciar una empresa prestando atención solo a los indicadores


financieros hoy es un suicidio, ya que sólo, informan sobre lo que ya
pasó, pero nada dicen acerca del clima laboral de la empresa, de la
satisfacción o de los clientes ni de la calidad de elaboración de sus
productos y servicios.

        

60% de las empresas no relaciona estrategia con presupuesto

70% de las empresas no relaciona los incentivos de la gerencia
con la estrategia

85% del equipo ejecutivo invierte/gasta menos de una hora por
mes discutiendo estrategia

95% de los funcionarios no entiende la estrategia de la empresa

90% de las empresas no tiene éxito en la implantación de la
estrategia.

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G       
La estrategia nunca fue tan importante como ahora ³Business Week ´
³Menos del 10% de las estrategias son implementadas eficazmente´ Fortune
Magazine.
Adicionalmente se señalan una serie de causas de porque falla:
³9 de cada 10 estrategias nunca llegan a implementarse´
X Porque la estrategia no se comunica al personal
X Porque los objetivos individuales de quienes la tienen que aplicar no
están alineados.
X Porque no hay un balance entre los objeti vos a largo plazo y los de corto
plazo
X Porque no se identifican los procesos críticos para alcanzar la estrategia
X Porque no se desarrollan las competencias del personal responsable de
su ejecución.
Las empresas cuando tienen que definir sus estrategias se encuentran
frente a dos necesidades: por un lado definir la estrategia, y por el otro,
implementarla. Definir la misma puede resultar complicado, pero en la
implementación es donde la mayoría encuentran la mayor dificultad.

Ô 

   

Las estrategias se basan en una diferenciada propuesta de valor a los
clientes, lo cual se crea en los procesos internos de la organización.
Desarrollar esa estrategia implica considerar una serie de temas
complementarios y simultáneos que están relacionados con los activos
intangibles de la organización, pero solo el alineamiento estratégico
determina el valor de los activos intangibles.
Los activos intangibles son los que crean la ventaja competitiva, pero éstos
deben estar alineados con la estrategia para que puedan crear valor. Si
esos activos no poseen las competencias necesarias de poco ayuda serán
en la implementación de la estrategia

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š Validar las hipótesis mediante la correlación de los
indicadores

 
Π  
Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de la organización
Reenfocar objetivos, iniciativas y recursos según sea necesario
š Establecer nuevas iniciativas
š Eliminar o establecer nuevos indicadores o metas
š Eliminar o definir nuevos objetivos
š Estandarizar lo que se desea mantener


Traduce la Visión, Misión y Aspiración Estratégica y de la empresa en
objetivos tangibles y medibles.

Los indicadores financieros y no financieros pasan a ser parte del
sistema de informaciones de la empresa.

Representan un equilibrio (por eso Balanced) entre indicadores de
resultados del pasado e indicadores que impulsan el desempeño futuro.

Estos indicadores nos permiten monitorear el progreso en la
construcción de las competencias que la empresa precisa disponer para
continuar creciendo y diferenciándose en el mercado.

Los Balanced Scorecards tienen la habilidad de relacionar las
estrategias de largo plazo y las acciones de corto plazo.

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š Las        no son suficientes, porque       


š El      genera        
š Necesidad de       de la Estratégia
š Es preciso    la Estratégia.

!       de la Estratégia


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1- Traducir la Estratégica a términos operativos
2- Alinear y Unir toda la organización con la Estratégica
3- Transformar la Estratégica en el trabajo de todos
4- Hacer de la Estrategia un proceso continuo
5- Liderazgo Ejecutivo para movilizar el cambio

#       

G       




La estrategia mira a través de un conjunto de objetivos, que podemos


medirlos por medio de indicadores más tiempo que será igual a las
metas. Utilizando planes de acción para garantizar que los objetivos
sean alcanzados.
A través de los planes de acción podemos ligarlos por medio de la
evaluación de la estrategia en forma periódica.

    

X Ayudan a direccionar la organización para que alcance su aspiración
estratégica.
X Se limitan generalmente a 3 -5 cuestiones de negocio más importantes.
(Áreas de resultados Clave).
X Pueden abarcar las cuatro perspectivas de negocio.
X Forman una cadena de objetivos vinculados en torno de un área de
enfoque estratégico en una organización.


ELL E E 

!        
Articular la estrategia
Comunicar la estrategia
Alinear iniciativas individuales, organizacionales, visualizando
resultados comunes

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Mantener unidades organizacionales en conformidad con el plan
pre-establecido, función de los sistemas de control
Es un sistema de comunicación, información y aprendizaje, no un
sistema de control.

 $  

Para leer e interpretar los objetivos estratégicos (es decir la
descomposición de la estrategia en acciones concretas) del mapa estratégico,
se debe emplear las palabras SI y ENTºNCES, del ejemplo seria del siguiente
modo.

Si realizamos Planes de Incentivos, entonces mejoraremos la


satisfacción de los empleados, Si mejoramos la satisfacción de los empleados,
entonces produciremos un Servicio de Calidad, si obtenemos una calidad en el
servicio, entonces lograremos la satisfacción del cliente, si logramos la
satisfacción del cliente, entonces provocaremos la fidelidad del cliente, si
tenemos la fidelidad del cliente, entonces se generara un crecimiento en las
ventas, si tenemos un crecimiento en las ventas, entonces aumentaremos la
rentabilidad de la empresa.

Algo que es importante aclarar de este ejemplo es lo que sucede muchas


veces en la practica empresarial, que es el desvirtuar la finalidad del Mapa
estratégico y por ende del CMI, es probable que cuando están leyendo el m apa
estratégico del ejemplo, al terminarlo daba la impresión que todas estas

acciones tenían por finalidad aumentar la RENTABILIDAD, de la empresa, ya
que terminamos ahí, si sucedió esto; estamos cometiendo ese error que
mencione anteriormente, ya que el mapa estratégico y CMI, lo que hacen es
descomponer la estrategia para mostrarla de forma grafica, la estrategia de la
empresa en el ejemplo es mejorar el servicio al cliente para llegar al objetivo
que es aumentar la participación del mercado, pero en las perspectivas
normalmente se van a generar efecto por la descomposición de la estrategia
como el incrementar la rentabilidad de la empresa, para evitar este error,
siempre debe estar al final, en la parte superior del mapa estratégico la
estrategia u objetivo estratégico de la empresa, de tal suerte que el mapa nos
muestre como esta conformada esa estrategia, es decir nos dibuje el camino
que se va ha seguir

X Preparar a nuestro personal

X Construir competencias estratégicas

X Necesarias para ofrecer beneficios únicos a los clientes

X Para traer éxito financiero

X Y hacer la dirección estratégica real.


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Además cada uno de los elementos que están en el ejemplo del mapa
estratégico debe ser medidos por indicadores (que pueden ser financieros y no
financieros), la filosofía del CMI nos dice el siguiente pensamiento.

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Dicho de otra manera sino lo puedes medir, no podrás administrarlo,


porque no contaras con parámetros para saber si esta bien o mal, por ejemplo
cualquier docente de la universidad necesita medir el avance académico de
cada universitario, esto a través de la calificación y/o los créditos, sin estos
parámetros como podría administrar, controlar y evaluar a los alum nos.
Por eso cada objetivo estratégico (es decir las acciones concretas), debe
contar con un indicador, en algunos objetivos estratégicos, se tiene la dificultad
de saber como medirlos, este punto lo ampliare posteriormente.
Por ultimo cada componente llamo en el CMI objetivos estratégicos esta
acomodado en perspectivas según le correspondan, en el modelo genérico del
CMI existen cuatro perspectivas

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               % 
  

La construcción del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de
negocios a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa.
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en
todas las demás perspectivas.
Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de
ciclo de vida de una empresa.

Crecimiento

Sostenimiento

Cosecha

Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el
crecimiento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y
procedentes de nuevos productos y servicios manteniendo unos niveles de
gastos adecuados para el desarrollo de los product os y de los procesos, los
sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos
canales de marketing, ventas y distribución.

Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán énfasis en los


indicadores financieros tradicionales, como el RºCE, los beneficios de
explotación y el margen bruto. Los proyectos de inversión serán evaluados por
medio de análisis estándar de las inversiones, tales como los flujos de caja
actualizados. Algunas empresas utilizarán indicadores financieros más nuev os,
como el valor económico agregado. Todas estas medidas representan el
objetivo financiero clásico: obtener buenos rendimientos sobre el capital
aportado.

Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase


de cosecha estarán presio nadas hacia el CASH FLºW. Cualquier inversión
que se haga ha de tener unas restituciones de dinero seguro e inmediato. Los
indicadores financieros tales como rendimiento sobre las inversiones, valor
económico agregado y los beneficios de explotación son me nos relevantes ya
que se han realizado las grandes inversiones. El objetivo no es incrementar al
máximo los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar al máximo el
dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas las
inversiones realizadas en el pasado.

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Las empresas han de identificar los segmentos de l mercado en sus
poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los
segmentos en los que elige competir. La identificación de las propuestas de
valor añadido que se entregarán a los segmentos seleccionados se convierte
en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del
cliente.

El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los


cuales son genéricos a todas las organizaciones son los siguientes:

Cuota de Mercado

Incremento de clientes

Retención o adquisición de clientes

Satisfacción del cliente

Rentabilidad del cliente

Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son:



El tiempo

Calidad

Precios

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Ô     
   %        
  +   

Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora
de conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan
sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva después de haber
desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del
cliente.


Se le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena
de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación a
través de la identificación de las necesidades de los clientes actuales y futuros
y desarrollando nuevas soluciones para estas necesidades, continuando con
los procesos operativos mediante la entrega de los productos y servicios
existentes a los clientes existentes y culminando con el servicio venta,
ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben
los clientes.

Cada empresa tiene un conjunto único de proceso para crear valor para
los clientes y producir resultados financieros, pero un modelo genérico de
cadena de valor del proceso interno abarca tres procesos principales.

El proceso de innovación

El proceso operativo

El servicio postventa

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Ô       +         
 +
         

Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los
puntos en que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la
perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que
permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes perspectivas
y son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en
las anteriores perspectivas.

El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las


áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y
desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su
infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos s i es que quiere

-
alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, se habla de
tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.


Las capacidades de los empleados
ù La satisfacción del empleado
ù La retención del emplea do
ù La productividad del empleado

Las capacidades de los sistemas de información

La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.

Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de


tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparación de la organización.
Las estrategias para una actuación superior exigirán, en general, unas
inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que construyen
capacidades para las organizaciones.

Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte


integrante del CMI de cualquier organización. Los indicadores basados en los
empleados, satisfacción, retención y productividad proporcionan medidas del
resultado de las inversiones realizadas en los empleados, sistema s y
equiparación de la organización.
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No obstante, la aportación que ha convertido al CMI en una de las
herramientas más significativas de los últimos años es que se cimenta en un
modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo de
dirección se involucre y dedique tie mpo al desarrollo de su propio modelo de
negocio


)          
    c   

El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos
los directivos y trabajadores para que pongan en práctica con éxito la
estrategia de la unidad de negocio. Aquellas empresas que pueden traspasar
su estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho más capaces de
ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y metas.

Esta comunicación hace que los directivos y trabajadores se centren en


los inductores críticos, permitiéndoles alinear las inversiones, las iniciativas y
las acciones con la consecución de los objetivos estratégicos. Un CMI exitoso
es aquel, que comunica una estrategia a través de un conjunto int egrado de
indicadores financieros y no financieros.

El Cuadro de Mando Integral está vinculado estratégicamente a la


organización a través de tres indicadores.

Las relaciones causa-efecto

Los resultados y los inductores de actuación

La vinculación con las finanzas

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La herramienta es muy útil para:
- Determinación de causas
- Priorización de causas
- Identificación y diseño de soluciones y
- controles
- Evaluación y seguimiento de soluciones

La herramienta es útil para:
- Identificación de problemas

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    c   

El objetivo de un proyecto de Cuadro de Mando Integral, no es
desarrollar un nuevo conjunto de indicadores. Los indicadores son la forma
como describimos los resultados y las metas, son verdaderamente una
poderosa herramienta de motivación y evaluación. La estructura de indicadores
del CMI debería ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestión.
Esta distinción entre un sistema de medición y un sistema de gestión es
importante. El sistema de indicadores debería ser solo un medio para conseguir
un objetivo aún más importante: un sistema de gestión estratégica que ayude a
los ejecutivos a implantar y obtener feedback sobre su estrategia.

El CMI proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección


encause a la organización en estrategias para el éxito a largo plazo, una tarea
importante que hasta ahora ha sido difícil de conseguir. Al identificar los
objetivos más importantes en los que la organización debe cent rar su atención
y recursos. El CMI proporciona una estructura para un sistema de gestión
estratégica que organiza temas, información y toda una variedad de procesos
vitales, cada componente de este sistema de gestión estratégico puede ser
vinculado a los objetivos estratégicos.

En general las empresas adoptan el CMI debido a toda una variedad de


motivos, incluyendo la clarificación y obtención de consenso sobre estrategia,
enfocar las iniciativas de cambio en las organizaciones, el desarrollo de
capacidades de liderazgo en las unidades estratégicas de negocio o conseguir
la coordinación y ahorros en múltiples unidades de negocios.




   +  +            + 
   

Clasificación y actualización de la estrategia

Comunicar la estrategia a toda la organización

Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia

Identificar y alinear las iniciativas estratégicas

Vincular los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los
presupuestos anuales

Alinear las revisiones operativas y estratégicas

ºbtener Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla

        


    c   


La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores
facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino
también de cómo alcanzarlo.

Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo,
sino también al largo plazo.

Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los
planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar
la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por
excepción.

Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan
estratégico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la
compañía hasta descubrir la causa original que dió lugar a esas
desviaciones.


%        
    c   


Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel
mojado, y el esfuerzo será en vano.

Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena
parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere
transmitir.

Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es
contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control
clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de
aprendizaje.

Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bue no, de que el CMI
sea perfecto, pero desfasado e inútil

   
    c   &

Cada organización es única y puede desear seguir su propio camino para
construir un Cuadro de Mando Integral, pero se puede describir un plan de
desarrollo típico y sistemático que engloba cuatro pasos o fases básicas.

A -ºrientación al diseño

  c-
Empresa, Fórmula de éxito. Primero se determinan las características de la
empresa, tamaños, mercados en el que opera, sus principales clientes, luego
se definen sus elementos estratégicos, misión, visión, objetivos, políticas y
estrategias para alcanzar los objetivos. Se analiza el plan estratégico y se
determinan sus factores claves de éxito, y así se podrá establecer los
indicadores de gestión.


  cc -

Los empresarios y los conceptos de administración.


Cada nivel de la empresa tiene diferentes retos, en cada uno de ellos hay
personas que toman decisiones acerca de diferentes problemas. Se debe
determinar cuáles son las decisiones que se to man en cada nivel y quienes son
las personas que toman estas decisiones y sus tipos de gerencia.
Aquí los indicadores varían de acuerdo con el nivel e influyen los estilos
gerenciales.

B ± Arquitectura de Indicadores.

  ccc-

El Cuadro de Mando para la alta dirección. La selección de indicadores para la


alta gerencia depende de las etapas 1 y 2, estos indicadores mezclan los
financieros y los no financieros y son de carácter general para toda la
organización.

  c) 

ºbjetivos, metas, indicadores y responsables por nivel.
Los indicadores se deben encadenar de forma vertical de acuerdo con los
procesos de la organización. Deben estar claras las responsabilidades de cada
quién para evitar problemas.

  ) 

Remuneración variable, transformación empresarial. Uno de los elementos
claves en la construcción del Cuadro de Mando, lo constituye el involucrar a
todos los elementos de la organización en la nueva estrategia. La forma más
usual de hacerlo es atar las compensaciones a los resultados.

*
  )c 

Fórmula de cálculo. Una vez definido los indicadores se hace necesario
precisar su fórmula de cálculo, como se van a medir las ventas, el valor
agregado, el valor de la empresa, etc.

  )cc 

Benchmarking, comparaciones, representación gráfica. Los indicadores se
deben comparar con las metas establecidas en un comienzo en el plan
estratégico, también es aconsejable la comparación con otras empresas, con
los líderes del mercado o con nuestra competencia, si es posible. La
información se debe plasmar en tablas y gráficos que permitan un rápido y
completo análisis.

C - Informático.

  )ccc 

Sistema de Información Gerencial. Los proveedores y los software disponibles
son muchos. Normalmente los datos se toman de INTERNET y otras fuentes,
los mismos se ordenan en una base de datos.

D ± Utilización.

  c. 

Comunicación y Capacitación. La elaboración del CMI implica un esfuerzo de
comunicación adicional a la normal, todas las etapas, su diseño, su
construcción, su uso, es un proceso educativo muy valioso, para todos los
niveles, por lo que se hace necesario que la persona encargada del proceso de
comunicación transfiera dichos datos a todos los niveles de la organización
para que exista el Feedback.


  . 

Integración con toda la empresa y sus procesos. El CMI deberá integrarse al
proceso de planificación y presupuestación de la empresa, es decir cada meta
deberá de contar con un plan, programa y un presupuesto que permita
cumplirla y deberá usarse en la conducción del personal y su evaluación.

El Cuadro de Mando Integral, no es un documento único válido para todos los


estamentos de la empresa, sino que se han de elaborar diferentes cuadros,
adaptados a cada uno de los departamentos o niveles de decisión de la
entidad.
La dirección ha de coordinar las actividades de los departamentos recogiendo
su cuadro de mando una síntesis de los objetos e indicadores específicos de
cada área de actuación empresarial

Ô 
   
E


Las tres estrategias diferentes (descritas por Treacy y Wiersema) que una
organización usa para diferenciarse en el mercado son:

  G r  

X Reducir tiempo de colocación en el Mercado
X Comercializar nuevos productos más rápidamente
X Asegurarse de que las ideas circulen (p. ej: de servicio al cliente a I+D.)
X Volver a utilizar lo que otras partes de la empresa ya han aprendido.


D         

X Una empresa que valora la Intimidad con los Clientes crea vínculos
con ella; conoce a las personas a las que vende así como los
productos y servicios que necesitan.
X Empresas como Home Depot, Inc. Mobil han aplicado esta estrategia
con éxito.
X Captar conocimientos sobre clientes
X Comprender necesidades de los clientes
X Respaldar a los empleados de primera línea con la información que
necesitan
X Asegurarse de que todo el mundo conoce al cliente
X Poner el conocimiento de la empresa a disposición de los clientes.


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X Las empresas que operan de forma excelente proporcionan una


combinación de calidad, precio y facilidad de compra que nadie puede
igualar.
X Modelos de esta estrategia son empresas como McDonald¶s, y Dell
Computer
X Reducir Costos
X Mejorar Calidad
X Pasar el Know-How de las mejores unidades a otras

-
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El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de


Business Intelligence, como los Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS) o los
Sistemas de Información Ejecutiva (EIS), en que está más orientados al
seguimiento de indicadores que al análisis minucioso de información. Por otro
lado, es muy común que un CMI sea controlado por la dirección general de una
compañía, frente a otras herramientas de Business Intelligence má s enfocadas
a a la dirección departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos
analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que
refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa ( plan
estratégico). Una vez que lo han construido, los responsables de la
organización utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores
del CMI.

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Durante la última década se ha incrementado el número de objeciones


sobre el método tradicional de gestión. El siguiente cuadro describe algunas de
las críticas hechas al sistema y como el Cuadro de Mando Integral resuelve las
inquietudes presentadas.

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-Proporciona - El uso de indicadores de - El análisis conjunto de


información engañosa resultados pasados pueden indicadores de resultados con
para tomar decisiones llevar a emplear medidas no indicadores de progresos puede
acorde a la estrategia clarificar la toma de decisiones
dentro del marco estratégico

- No considera los - El ignorar otros indicadores - El uso de indicadores no


requisitos actuales de menos tangibles la empresa financieros permite percibir la
la empresa y su puede recibir una falsa figura completa y tomar la s
estrategia apreciación sobre la real decisiones correspondientes
situación competitiva.

- Alienta el - El análisis financiero puede - Al visualizar completamente


pensamiento a corto inducir a decisiones que los efectos y las causas de una
plazo y la aunque mejoren la situación decisión se puede lograr un
suboptimización financiera actual equilibrio entre el largo y el
comprometen el buen corto plazo y obtener los
desempeño futuro mejores resultados

- Aporta información - Los indicadores - El CMI provee un esquema de


abstracta para los tradicionales no le indicadores de causa y efecto
trabajadores. demuestran a los que permite a los trabajadores
trabajadores la relación entre identificar el papel de su trabajo
su trabajo y el desempeño de en la consecución de los
la organización objetivos de la entidad

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Kaplan y Norton desarrollaron el más conocido de los modelos del Cuadro de
Mando Integral y el que más aceptación ha tenido hasta el momento. Se les
considera la autoridad más reconocida mundialmente en materia de control de
gestión.

Su modelo pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la


estrategia a largo plazo desde cuatro perspectivas vitales: finanzas, clientes,
procesos internos, formación y crecimiento.


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Los factores críticos de éxito del sector de las empresas que realizan venta de
libros son:

Sistema de información y comunicación:

Este modelo de negocio se basa en gran parte en la relación y
comunicación de proveedores

Es preciso tener conocimiento a tiempo real de la disponibilidad de cada
proveedor, de manera que se pueda diversificar riesgos en caso de
tener que contar con la colaboración de otros proveedores distintos.

Además es importante conocer cualquier tipo de cambio o increment o de
la actividad de los mismos.

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Podemos concluir que el cuadro de mando integral ofrece a las
empresas actuales muchas posibilidades, aunque su implementación no
sea tan sencilla como aparenta. Las ventajas que se derivan del trabajo
con esta herramienta quizás es lo que determina que se haya convertido
en uno de los instrumentos más populares de los últimos años para
gerentes y consultores.

Mientras el control se encuentre limitado por las creencias


erróneas sobre sus alcances, cualquier instrumento que se emplee,
estará limitado en sus posibilidades y aportes al trabajo de las empresas

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Cuadro de Mando Integral de Robert S. Kaplan y David P. Norton
http://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.
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