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LAS EMPRESAS PÚBLICAS

ORGANIZACIÓN, SISTEMAS,
Y CONTROL DE GESTION

NESTOR FIGUEROA ORTIZ

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DERECHOS RESERVADOS
Prohibida su reproducción total o parcial de esta obra,
por cualquier medio y sin autorización del autor.
1ra. Edición, Septiembre 1,982
2da. Edición 1,990
Impreso en el Perú.
COTENTEL-PERU S.A.
Lima – Perú

3
 DEDICATORIA

A mi maestro,
Gonzalo Núñez Delgado Rubatto,
Artesano de hombres….

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 CONTENIDO

PREAMBULO

INTRODUCCION 06

CAPITULO I

APARATO PUBLICO Y EMPRESAS PUBLICA 09

CAPITULO II

TEORIA ORGANIZACIONAL Y TEORIA ADMINISTRATIVA 20

CAPITULO III

METODOLOGIA DEL TRABAJO EN ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS 49

CAPITULO IV

ENFOQUE SISTEMICO DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS 61

CAPITULO V

CONTROL DE GESTION EMPRESARIAL 75

CAPITULO VI

LA EFECTIVIDAD DEL MODELO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA 100

ANEXOS 112

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 PREAMBULO

Hacer realidad un libro es una meta algo complicada de alcanzar en estos

tiempos; no basta el entusiasmo, el conocimiento, la experiencia, la
investigación, son también las dificultades que estan latentes; empero las
satisfacción que se obtiene al concluir, amerita el esfuerzo.

Este es un trabajo que se inició hace algún tiempo con la inquietud

estimulada de observar el desempeño de las Empresas del Estado, y su
eficiencia frustrada, fue un ir y venir, un armar y desarmar, y aunque los
borradores estuvieron terminados mucho antes del tiempo estimado, se
necesitó una buena dosis dealiento y decisión para concretar el documento.

Es cierto también que el hacer investigación aplicada, es un ejercicio

laborioso, riguroso, celoso y de precisión; sin embargo, la actividad
cognoscitiva tiene sus encantos y sutilezas. Ha sido en verdad ésta, una
experiencia de esa índole y se ha buscado además, aportar algo a las
teorías de la Administración y de la Gerencia Social.

El presente documento fue elaborado e intenta ser dirigido a especialistas

en tecnología de gerencial social y con mentalidad empresarial. Las
Empresas Públicas requieren conductores capacitados en gestión
empresarial, con visión de mercado, con un gran sentido de decisión, con
proyección, con sensibilidad social y con vocación para obtener altos
rendimientos.

Comprendo las limitaciones de este trabajo, de hecho las tiene, de ahí que
espero genere polémicas constructivas, porque solamente a ese nivel se
pueden obtener mejoras, aportes y alternativas armónicas en el mundo de
la empresa moderna.

Antes de concluir este comentario preambular, deseo expresar mi cálido

agradecimiento a todas las personas que contribuyeron anónimamente a
materializar esta obra: a mis alumnos universitarios, gerentes, colegas, y
especialmente a mi padre Victor Figueroa Santana, por su aliento y amistad
permanente.

Finalmente, a los administradores y gerentes de espíritu y sangre joven; me

dirijo especialmente a ellos, recordándoles que el desarrollo de la Empresa
Pública y de la Gerencia Social está en sus manos; porque energía nueva y
competente es lo que necesitamos.

El Autor

6
 INTRODUCCION

Este es un trabajo que abarca tres aspectos:

a) La función gerencial de de organización y sistemas en las Empresas

Públicas.
b) El control de gestión empresarial.
c) La Empresa Pública Peruana de los años 70/80.

Son tres tópicos interactivos, siendo los dos primeros instrumentos de

viabilidad para impulsar o mejorar el tercero, que encierra para si, la
problemática del avance o cumplimiento de los objetivos y propósitos de
desarrollo industrial, financiero, comercial y social del país.

En esta experiencia se ha tratado de configurar por sobre todo, el rol de

organización y sistemas en el control de gestión de la Empresa Pública. Hay
que aplicar mecanismos tecnológicos y gerenciales modernos, así como
salidas concretas y utilitarias a la problemática y dinámica de la Empresa
Pública peruana.

Soldevilla García en su trabajo: “La Gestión de la Empresa Pública”,

distingue tres grandes responsabilidades gubernamentales en la actividad
pública, que son:

a) Función colectiva: que satisface necesidades fundamentales

(educación, seguridad, sanidad, vivienda, urbanización, protección del
medio ambiente, etc).

b) Función económica de servicio público: para el desarrollo socio-

económico (transporte público, aeropuertos, puertos, carburantes, gas,
electricidad, telecomunicaciones, etc.).

c) Función económica de mercado: para derivar la participación pública

en el sector industrial, comercial y financiero.

La Empresa Pública como función promotora del Estado, actúa en las

funciones b) y c) respectivamente, pero sin que ello signifique
necesariamente el detrimento o menoscabo en la interpretación de la ley del
beneficio. La intención es buscar mejoras en las capacidades de la Empresa
Pública a fin de que contribuyan realmente en la evolución armónica del
país.

He creído conveniente discurrir el presente trabajo a través de seis

capítulos, los cuales se distribuyen como sigue:

El capitulo primero cubre conceptualizaciones de la Administración Pública,

su caracterización y la problemática de las Empresas Pública dentro del
marco de la Constitución Política del Perú.

7
iEn el Capítulo segundo se configuran tópicos muy marcados en lo que se
interpreta como las teorías básicas para un aborde de la tecnología
administrativo-empresarial

El punto tercero es una descripción metodológica aplicada del trabajo de

organización y sistemas en el tratamiento de alternativas de solución.

La propuesta de un modelo estructural para el área de organización y

sistemas en la empresa con una óptica sistémica, es lo que constituye el
capítulo cuarto.

El capítulo quinto muestra que el trabajo administrativo es mensurable, y

ésta es una propuesta de costo-rendimiento para hallar los indicadores de
efectividad en la gestión administrativa.

Como en el precedente, el capítulo sexto también es una propuesta, pero en

la medición de estructuras organizativas.

Tengo la convicción de que este trabajo logrará sus objetivos: confirmar al

profesional de la especialidad y al gerente, sus presunciones en Teoría
Organizacional moderna; al docente, como fuente de consulta; de
orientación, al estudiante de Administración, y quizá a los curiosos, para
satisfacer su búsqueda de información.

NESTOR FIGUEROA ORTIZ

8
 CAPITULO I
APARATO PUBLICO Y EMPRESAS PUBLICAS

9
1. LA ADMINISTRACION PUBLICA

El desarrollo alcanzado por la Administración en los útimos tiempos, nos

permite hablar ahora en términos de Ciencias Administrativas, aunque
prefiero referirme a la Tecnología de Gerencia. Cuando hablamos de las
Ciencias Médicas, por ejemplo, nos estamos refiriendo a la Cardiología, a la
Gastroenterología, a la Pediatría, etc.; cuando hablamos de las Ciencias de
la Ingeniería también encontramos ramificaciones como la Agronomía, la
Mecánica, la Metalurgia, la Geología, etc.

En la medida que avanza la ciencia, el adelanto tecnológico se hace más

notorio; la búsqueda de la satisfacción de necesidades ha permitido que la
aplicación científica haya buscado más y más ramificaciones en los diversos
campos del quehacer humano.

La Ciencia Administrativa no ha quedado indiferente a este discurrir

científico, siendo así que nos encontramos frente a una taxonomía de las
Ciencias Administrativas que con mucho acierto señala Antonio Pinilla (1)
cuando dice: “Los grupos humanos persiguen necesidades básicas
vinculadas a tareas y formas de vida esenciales. Tales necesidades son:
defenderse y atacar, gobernarse, educarse, producir, distribuir y consumir.

Ellas definen cuatro tipos de Ciencias Administrativas: la estrategia y la

táctica, o ciencias de toma de decisiones en la dirección de interacción
armada, la administración pública o gobierno, la administración de la
educación y la administración de empresas.

Todos estos modos de la administración proveen los conocimientos y

técnicas que permiten crear y modificar formas de conducta destinadas a
resolver inteligentemente, las necesidades vividas por los grupos en razón
de la interacción social”.

Encuentro una coincidencia interpretativa con respecto a la teoría de

Maslow (2), de la jerarquización de necesidades. La siguiente figura explica
como actúa este flujo en la búsqueda de satisfacer necesidades.

Las necesidades surgen de la interacción del hombre con su sociedad y su

medio ecológico, de aquí deviene el proceso de buscar formas y medios de
ajustar sus carencias; generando a su vez, la búsqueda y el método para la
construcción de proposiciones, hipótesis, teorías y leyes científicas. Más
tarde desarrollará los instrumentos indispensables para satisfaces sus
necesidades.

Este ciclo vital explica la presencia y desenvolvimiento de la ciencia y la

tecnología en las actividades del hombre. Por ello, la Ciencia Administrativa
construye y utiliza su propia expresión tecnológica para resolver problemas
de la conducción de recursos.

10
Volviendo a la clasificación de las Ciencias Administrativas, abordaremos
unos de sus campos materia, a su vez, de este capitulo. La Administración
Pública “como subdivisión de la Administración en general, se ocupa de la
realización de los fines del Estado, los intereses públicos y el derecho que se
ofrece como elemento coercitivo de la sociedad”, es lo que dice López
Basilio (3), incluso, “La Administración Pública consiste en todas las
operaciones que tienen por objeto la realización u observancia forzosa de la
política del Estado”.

Muñoz Amato (4): “La Administración Pública es todo el sistema de

gobierno, todo el conjunto de ideas, actitudes, normas, procesos,
instituciones y otras formas de conducta humana que determinan cómo se
distribuye y ejerce la autoridad política, cómo se atienden los intereses
públicos”.

Fernández Escalante (5) precisa: “Es una rama de la Ciencia Administrativa

y como tal de halla formada por una serie de elementos básicos. Pero
también es un sector integrante de la actividad gubernamental y se
encuentra sometida a las exigencias de la política”.

Es pertinente aclarar el uso impreciso que se da a la Administración Pública

cuando se la utiliza como similitud de Organización Gubernamental, Aparato
Público o Mecanismo del Estado; entendemos que la Administración Pública
no es otra cosa que la aplicación sistemática de las normas, principios y
técnicas de la Ciencia Administrativa a los problemas y fenómenos del
Aparato Público con la finalidad de obtener ciertos propósitos.

Ahora, es preciso señalar, que la Ciencia Administrativa utiliza sus

planteamientos y técnicas específicas a la realidad que estudia; si esta
realidad es frondosa y reticulada, obviamente, los medios de solución serán
también muy complicados y estilizados. De ahí que el aparato
gubernamental tenga que hacer uso algunas veces de técnicas sofisticadas.

11
La Administración Pública no es la estructura publica normativa y
generadora de bienes y servicios del Estado; mas bien es un instrumento
para la solución de los problemas que se presentan en la utilización de sus
recursos, este es el sentido preciso que debe tener en su tratamiento.

La Administración Pública no es la estructura pública normativa y

generadora de bienes y de servicios del Estado; más bien es un instrumento
para la solución de los problemas que se presentan en al utilización de sus
recursos, este es el sentido preciso que debe tener en su tratamiento.

La Administración Pública es el instrumento del aparato público como objeto

aplicado para la obtención de ciertos resultados o fines.

Existe una manifiesta tendencia a materializar la Administración Pública

como si fuera todo un conjunto de organismos cohesionados, lo cual es
inexacto desde el punto de vista académico y teórico. Es aceptable, en
cambio, cuando se usa para denotar un campo de actuación de la Ciencia de
la Administración; como en el caso de los llamados mecanismos
gubernamentales o públicos, sí sería aceptable entonces la expresión
“Administración Pública”.

Esta última expresión es la otra posición “operativa” que manejan algunos

autores y estudiosos del campo de la Administración Pública.

La figura 3 que se muestra a continuación da una idea concreta de esta

apreciación.

El objeto de estudio, que es la problemática del Aparato Público y sus fines

que son, el bienestar y desarrollo de la Nación, tiene como efecto que la
Administración Pública asuma caracteres especiales y diferentes a los otros
campos de la Ciencia Administrativa, como son la Administración Militar, la
Administración de la Educación, la Administración Privada, la Administración
de la Recreación y el Deporte, la Administración de la Iglesia, la
Administración de la Tecnología, etc.

En el caso de la Administración Pública observamos que un alto porcentaje

de su estudio abarca el Poder Ejecutivo, cuyas funciones están reguladas
por la Constitución Política; teniendo a su vez un cargado aporte del
Derecho, la economía, la Sociología y la Ciencia Política.

Con el devenir de los años el perfeccionamiento en estos campos de la

Administración ha operado mutaciones que toman forma de instituciones;
es decir, la Administración Pública en este caso ha debido institucionalizarse
para lograra optimizar sus esfuerzos de mejoramiento en el aparato público.

Situación análoga toma vigencia en otros campos de la Ciencia

Administrativa y del ser humano. De otro lado, si bien es cierto que la
Administración Pública ha debido institucionalizarse para mejorar el apoyo a
la reforma del aparato público, es cierto también que esta problemática ha
contagiado sus dolencias debido a que los tratamientos –a pesar de los
buenos diagnósticos y proyectos de mejoras- no han sido puestos en

12
práctica oportunamente; que tal es el caso del centralismo político,
económico y administrativo con sede en la capital, como es el caso de
nuestra realidad; aspecto éste que se tocará en el próximo punto del
presente capítulo.

El contagio al que se hace alusión, ha originado que la Administración Pública como

ente institucional, entre en una especie de marasmo administrativo, en una atonía
propia de la falta de materialización de sus planes; hay otros factores que
concurren con peso similar, como es le caso de la renuencia e incapacidad para la
toma de decisiones en los diferentes estratos; todo ello ha coadyuvado como
repetimos a una laxitud de los resultados esperados.

13
2. LA PROBLEMÁTICA DEL APARATO PUBLICO PERUANO

La organización y funcionamiento del aparato público puede ser enfocado desde

varias ópticas, para este trabajo lo haremos de la perspectiva que trazó el CUSAP-
80- en sus trabajos de Comité 1y 2 sobre la Administrativa Pública y su
problemática, ver (6) y (7) respectivamente; así como las investigaciones
efectuadas por el INAP (DEPRAP) sobre la reforma de la Administración Pública (8).

El esquema es el siguiente:

a. Organismos Superiores de Gobierno

Se caracterizan por la falta de precisión en sus funciones, marcado buropatismo,

inadecuada distribución y división de las actividades, falta de viabilidad en la toma
de decisiones, apreciable centralismo en las atribuciones y competencias.

b. Organos Sectoriales

Los mismos que comprenden ministerios, organismos con este rango e instituciones
públicas descentralizadas adscritas a sus sectores respectivos. Se caracterizan por
su inadecuada sectorialización, falta de precisión en sus funciones, concentración
de la toma de decisiones, centralismo en el mecanismo de manejo de recursos,
inconclusión en le manejo de sus planes, crecimiento del burocratismo, aplicación
inadecuada de la desconcentración y duplicidad de esfuerzos, entre otras
características.

c. Organos Regionales

Que comprenden los Organismos Regionales de Desarrollo (ORDES) y Comités

Departamentales de Desarrollo (CDD), hoy Corporaciones de Desarrollo. Se
caracterizaban por la presencia de Direcciones dependientes de ministerios que no
guardaban equilibrio con las funciones de los ORDES, hubo ausencia de
coordinación entre éstos y los Municipios, falta de normatividad en los ORDES y sus
órganos, tampoco llegaron a implementar sus recursos, faltó autonomía política y
económica debido a que no se descentralizaron adecuadamente. De las
Corporaciones habrá que esperar su desenvolvimiento y resultados para poder
emitir apreciaciones; se espera mucho de su actuación.

d. Gobiernos Locales

Con Decreto Legislativo Nº 51 del16 de Marzo de 1981 se da aprobación a la Ley

Orgánica de Municipalidades, quedando derogada la antigua Ley de 1892. Esta
nueva Ley contempla, entre otros dispositivos, la administración por parte de los
municipios de sus rentas, de sus presupuestos, de su organización interior; la
supervisión de los planes de desarrollo local, la participación de los vecinos a través
de las Juntas de Vecinos; la autorización para la creación de los Bancos
Municipales, etc. Es de esperar que la instrumentación progresiva de esta Ley cubra
las expectativas que se generó en torno a ella.

e. Los Sistemas Administrativos

La aplicación sistémica como principio e intención normativa ha sido aceptable en el

aparato público. Sin embrago, cabe mencionar algunas características, tales como
su funcionamiento, el cual no guarda relación con los principios de flujo y
realimentación que debe tener todo sistema para ser considerado como tal.

14
Los sistemas de planificación, contabilidad, presupuesto y control son los que han
alcanzado mayor relevancia en su metodología, difusión e importancia. Otros
sistemas como racionalización, de personal y de abastecimiento han tenido menos
alcance pero sin restas trascendencia que tienen para la Administración Pública.

Como quiera que sea, hacen falta reajustes en la concepción y aplicación de los
sistemas al interior del aparato público.

f. Empresas Públicas

Se denominan así aquellas empresas adscritas a los sectores ministeriales. Entre

otras características presentan una relativa flexibilidad en el manejo de sus
recursos, debido a las normas presupuestales que ejercen efectos restrictivos sobre
sus economías.

En cuanto a los regímenes laborales, el personal de las Empresas del Estado está
amparado por diferentes regímenes, tanto el 4916 como el 11377; el número de
sueldos anuales percibidos también es variable, esto último por efecto de los
convenios colectivos.

Las operaciones para la obtención de moneda extranjera, afecta en gran medida las
transacciones comerciales, debido a los dispositivos legales creados para estos
fines.

Acerca del control que orienta y ejerce el Sistema Nacional de Control, éste escapa
a la realidad de la actividad empresarial, por cuanto es un control financiero –
contable, más no de evaluación de resultados.

La normatividad de los sistemas elaborados para los órganos centrales, sectoriales

y regionales, no guarda correspondencia con realidad empresarial existente ya que
no se ha precisado una normatividad específica y fluida para este segmento.

La sectorialización y ubicación de las empresas es otro factor limitante al

desempeño de su función.

Las modalidades y funcionamiento de los Directorios también varía de una a otra

empresa, las responsabilidades son difusas y poco ejecutivas.

Concluimos así, esta caracterización muy somera de los problemas que afronta la
estructura y la dinámica del aparato público peruano, y que por lo demás han sido
tratados con mucha solvencia por del DEPRAD (INP).

No quisiéramos abundar en mayores detalles sobre la problemática del trabajador

estatal, es conocida la insatisfacción, falta de motivación y rendimiento, clima
laboral inadecuado y desorientación en que éste se desenvuelve; aunque valga la
salvedad, no es una situación generalizada.

3. LA FUNCION DEL ESTADO COMO EMPRESARIO

Una de las estrategias del estado es constituirse en eje promotor del desarrollo a
través de las Empresas bajo su tutela, el Estado se convierte es un agente impulsor
del desarrollo económico y social. Partiendo de esta premisa el Estado juega
diferentes roles, actuando simultáneamente como accionista empresario,
arrendatario, asegurador, banquero, controlador, constructor, etc.

15
El sustento legal lo encontramos en la Constitución del 79, Título III, Capítulo IV,
de lo cual puede decirse escuetamente que el Estado garantiza el desenvolvimiento
empresarial como fuente de producción y eficiencia para el bienestar común, otros
artículos al respecto son el 110 y el 119 respectivamente de la Constitución.

El Estado debe garantizar el desarrollo armónico y equilibrado a través del fomente

empresarial en todo el país; ello requiere desconcentrar en las áreas regionales las
fuentes de industrialización, transformación y distribución de los recursos, dejando
los excedentes para que reviertan en la inversión y desarrollo de las mismas zonas
regionales.

4. LAS EMPRESAS PUBLICAS

Constituyen Empresas Públicas aquellas personas de derecho público/ privado en

las cuales el Estado tiene una participación accionista mayoritaria; estas empresas
se han originado en las siguientes formas: unas veces por nacionalización
(expropiación) de empresas transnacionales que venían operando en el país, otras
veces por creaciones del Estado de acuerdo a sus necesidades de incrementar
fuentes de riqueza económica, o bien de manejar directamente la prestación de
bienes y servicios básicos, como agua, energía eléctrica, telecomunicaciones,
transportes, y alimentos, etc.

En cualquiera de las perspectivas, éstas confluyen en que las Empresas Públicas

actúan como agentes o instrumentos de las políticas y objetivos de desarrollo del
Estado; en este sentido, cabría revisar su posición en el mercado, su gestión, su
dualidad beneficio- servicio, su participación en el PNB y Balanza de Pagos,
desempeño de sus ejecutivos y la aplicación de mediadores a su rendimiento.

Sobre su posición en el mercado, las Empresas Públicas operan en mercados

internos monopólicos (servicios), salvo aquellas que efectúan comercialización
exterior de algunos productos, pero que están sujetas a precios y cuotas
establecidas por mercados externos; otras (con poco éxito) se ubican en el
mercado competitivo. La revista Progreso registra algunas empresas peruanas
entre las primeras 500 de América Latina en orden de ventas (9). Los precios y
tarifas están controlados por el Estado, no habiendo en este sentido una influencia
en el mercado sobre el bien o servicio que se comercializa.

Un aspecto de suma importancia que se comentará en este punto, será el referido a

la rentabilidad de las Empresas Públicas. ¿Deben o no rentabilizarse las Empresas
Públicas? ¿Deben generar beneficios o excedentes? ¿Se deben limitar a cubrir
solamente sus costos de operación? ¿Cómo debe evaluarse la gestión empresarial?.

Estas preguntas han sido tratadas en las referencias (10), (11), (12) y (13),
respectivamente, y que aparecen en nuestra Bibliografía del presente capítulo. El
asunto en cuestión es claro, si las Empresas Públicas son instrumentos de
desarrollo socio-economico tienen que tener utilidades; por lo menos ésta es una
finalidad económica que perseguirá toda empresa para tener tal carácter, caso
contrario, deberá rubricar otro nombre; el otro propósito (en extremo importante)
será el de contribuir al bienestar de la comunidad, explotando sus bienes o
servicios en concordancia a sus objetivos planteados.

El Estado no debiera ser un empresario perdedor, tal es el caso de las empresas

llamadas deficitarias, y porqué no, las denominadas balanceadas: éstas últimas
también son insuficientes si tomamos en cuenta el valor cronológico del dinero,
bien sabemos que el costo del capital sufrirá variaciones del inicio al término del
período económico-financiero.

16
El problema de las empresas deficitarias podría suavizarse bajando sus costos de
operación; cuando se opera con costos muy elevados es improbable que los
egresos puedan ser cubiertos, aún con una aparente eficiencia. Sin embargo, puede
intentarse racionalizar métodos y procedimientos; así como revisar la carga
burocrática, que en muchos casos tienen efectos importantes. Otros artificio sería
transferir al sector privado aquellas empresas que no ofrecen retornos
significativos, otorgando algunos incentivos tributarios o participando
paritariamente en la composición de las acciones de las empresas.

Sin duda hay variables restrictivas cuyo trato es complicado debido a que provienen
del segmento entorno, y por ende no son manipulables por la empresa; tal caso de
las políticas de precios y tarifas, restricciones presupuestales, restricciones de
divisas, limitaciones de recursos, falta de autonomía económica-financiera,
impuestos, corriente inflacionaria, etc.

Pero hay otras variables que se movilizan al interior de las empresas y que
definitivamente son influenciables; es más, de ello depende en gran parte la
eficacia de sus rendimientos. Verbigracia sus políticas, métodos, distribución de
recursos, estructuras, estilos de liderazgo, sistemas, decisiones, racionalización de
la gestión empresarial.

Es interesante establecer un ranking que priorice la actuación de las empresas, a

manera de ir reduciendo aquéllas que son deficitarias e ir a su vez mejorando el
comportamiento de éstas en la vida económica del país, a través por cierto, de
tratamiento especiales.

Los resultados que obtengan las Empresas Públicas en su actuación económica,

están sujetas a la competencia de sus ejecutivos de la calidad de decisiones que
éstos adopten, de su mentalidad empresarial, de su capacidad, visión y experiencia
en la conducción de los problemas económico-administrativos. Un gerente debe
configurarse como tal en base a su vocación, formación y práctica empresarial.

En las Empresas Públicas no debe haber cabida a la improvisación y la ineptitud, el

desarrollo y bienestar del país así lo exigen. Las Empresas Públicas pues, deben
evaluar su gestión en base a instrumentos técnicos que permitan determinar su
situación administrativa, así como enmendar desviaciones a corto plazo, cuando
éstas se presentaran.

5. LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS PUBLICAS

Empresarios y ejecutivos, directivos y funcionarios públicos; unos les afecta el

hecho de tener déficit en sus resultados, a los otros no, porque el Estado
subvenciona las pérdidas.

Unos se mueven dentro de una dinámica de resultados concretos; otros dentro de

un ámbito burocrático. Algunos funcionarios no ven afectados sus cargos por
resultados negativos, en cambio el empresario y el ejecutivo privado serán
remunerados según el progreso de su empresa (sector privado).

Estas son algunas de las diferencias que existen entre los funcionarios públicos
(sector público), los directivos y gerentes (empresas públicas), y los empresarios y
ejecutivos (sector privado).

En principio, existen diferencias de: formación, función, finalidad y política. De

formación, porque cada quien tiene una vocación y experiencia que cumplir,

17
suponiendo que se desenvuelve dentro del campo para el cual se ha preparado.
Sería una ocurrencia no razonable formarse en abogacía por ejemplo, para luego
seguir un curso de alguna especialidad médica, y dedicarse posteriormente a
ejercer la medicina.

Esto resulta no sólo incomprensible sino además irreal, inoperante y propio de la

ineptitud, ya que la práctica de una disciplina no debe abordarse con tanta
irresponsabilidad e indiferencia.

Los resultados de estas prácticas ya comunes en nuestro medio, reflejan muchos

casos el estado de la práctica administrativa en las Empresas Públicas.
Otros aspectos resaltantes son la función y la finalidad. La complejidad de las
tareas en un organismo público, así como los propósitos finales que se le destinan,
son ampliamente diferenciados con los de una Empresa Pública, estaría demás
particularizar los detalles que se dan al respecto.

La cuestión política es el factor dependizante señala Pedro Enrique Andrew (14);

con frecuencia las altas responsabilidades no recaen siempre en los más
competentes.

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 BIBLIOGRAFIA DEL CAPITULO I

1. Pinilla, Antonio. La Administración; Ciencia de la Acción Directriz, Ed.

Universidad de Lima, 1969.
2. Maslow, A.H.: Motivation and Personality. N. Cork, Harper and BROS, 1974.
3. López, Horacio. Elementos de Administración. Ed. Pax-México, 1974.
4. Muñoz, Pedro. Introducción a la Administración Pública. Ed. Fondo de
Cultura Económica. México, 1966.
5. Fenández, Fernando. Dirección y Organización de Empresas Privadas y
públicas. Ed. Macchi. Buenos Aires, 1973.
6. CUSAP-80. Trabajos de Comité Nº 1. Equipo A y B. Centro de
Documentación, ESAP.
7. CUSAP-80. Trabajos de Comité Nº 2. Equipo A y B. Centro de
Documentación, ESAP.
8. INAP (DEPRAP). Síntesis Histórica y Reforma de la Administración Pública
Peruana. Lima, 1979.
9. Progreso. Revista Económica Interamericana, ED. Visión, S.A. México,
En./Feb. 1980.
10. CEPAL, Boletín Económico de América Latina. Las Empresas Públicas. Su
significación Actual y Potencial en el Proceso de Desarrollo. N. Cork, Volumen XVI,
Nº I, primer semestre 1971.
11. Consejo Económico y Social (naciones Unidas, División de Ad. Pública):
Mejoramiento de la Rentabilidad de las Empresas Públicas en los Países en
Desarrollo. Reunión de Expertos de Santiago de Chile, 1969.
12. Consejo Económico y Social, Naciones Unidas: Análisis de la Eficiencia de las
Empresas Públicas. Comparación de Algunos Casos. Santiago de Chile, 1969.
13. Soldevilla García, Emilio: La gestión de la Empresa Pública. Ed. Pirámide.
Madrid, 1978.
14. Andreu, Pedro Enrique: Empresas Públicas. Ed. Colóquio, Buenos Aires,
1975.

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 CAPITULO II

TEORIA ORGANIZACIONAL Y TEORIA ADMINISTRATIVA

20
1. UN ENFOQUE A LA TEORIA CLASICA

1.1 . El Hombre y su Entorno

El hombre es un producto de su época, es decir, de su medio social, económico,

político y ecológico. El hombre pues, recoge, asimila y aplica a su real entender e
idiosincrasia, la influencia que recibe del ambiente; se diría que actúa como un
“Secante”, como un sintetizador de vivencias y realidades.

En el mundo actual, en que los problemas requieren tratamientos cada vez más
especializados, parecería que las empresas tampoco pueden prescindir de teorías
que permiten comprender y abordar mejor el mundo interno de estos
conglomerados dinámicos.

Antes de entrar al detalle de lo que son actualmente las teorías organizativa y

administrativa, haremos un breve apunte de la teoría clásica administrativa. Esto, a
manera de ir penetrando y refrescando los conceptos fundamentales de la teoría
clásica que hoy siguen vigentes en alguna medida porque no es cuestión de modas
y posiciones; la teoría clásica tiene planteamientos irrenunciables, que en su época
fueron de un acontecimiento vital; naturalmente los problemas administrativos del
momento precisan innovaciones y actualizaciones para su solución.

Se considera como representantes de la teoría clásica a Weber, Farol y Taylor;

otros autores que robustecieron estas bases fueron Urwick, Gulick, Money y Reiley.
Hay, sin duda, varios tratadistas destacados, pero ésta no es una perspectiva
histórica de la administración, como tampoco se discutirá aspectos elementales de
definición de la Ciencia Administrativa, tal como si es o no, ciencia, arte, técnica,
etc.; ello es materia ya revisada y superada en otros estudios y que por cierto, está
muy lejos de los propósitos de este trabajo.

1.2. Las Corrientes Organizacionales

MAX WEBER (1864-1920) (1): Weber estudia un tipo de Organización al que llama
Burocracia, y la sustenta en estas cinco características:

a. La División del Trabajo

Era una característica ya conocida, pero la Burocracia fraccionaba las tareas a tal
punto que las hacía minúsculas, pudiendo desempeñarlas hasta el más inexperto.

b. Centralización de la Autoridad
Al fraccionar el trabajo, los niveles se verticalizaban, era necesario entonces
precisar los puntos de coordinación y autoridad en la pirámide organizacional.

c. Políticas racionales del Personal

Se fijaban para seleccionar el personal, normándose objetivos para ocupar los
puestos. Se rechazaban factores como sexo, raza, religión y clase social.

d. Normas y Reglamentos
La Burocracia tenía políticas y normas muy concretas que los funcionarios aplicaban
imparcial y uniformemente a los empleados y clientes.

e. Registros Escritos
La Burocracia llevaba registros muy detallados de sus actividades.

Weber sostenía que su “Burocracia” era la forma más racional de organización, pero
fue más allá todavía al tomar su modelo como patrón de análisis para evaluar el

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comportamiento de las organizaciones. Las desviaciones deberían ser corregidas,
ya se tratara problemas de coordinación (autoridad centralizada), o de eficacia baja
(políticas racionales del personal). Los encargados de dirigir las políticas deberían
utilizar el modelo burocrático (2) para resolver estos desajustes.

HENRY FAYOL (1841-1925) (3): El aporte de Fayol a la teoría administrativa es

amplio, primero por las operaciones de la mepresa, luego por los principios de la
administración:

a. Operaciones de la Empresa

1. Operaciones técnicas: producción, fabricación y transformación.

2. Operaciones comerciales: compras, ventas e intercambio.
3. Operaciones financieras: búsqueda y gerencia de capitales.
4. Operaciones de seguridad: protección de bienes y personal.
5. Operaciones de contabilidad: inventario, balance, precios de costo y
estadística.
6. Operaciones administrativas: previsión, organización, dirección, coordinación
y control.

b. Principios Administrativos

1. División del trabajo.

2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de dirección.
6. Subordinación del interés particular al general.
7. Remuneración del personal.
8. Centralización.
9. Jerarquía.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Unión del personal.

Decía Farol que todos los administrativos desempeñan las mismas funciones
básicas con independencia del sector al que pertenezcan y la posición que ocupen
en la empresa.

FREDERYCK TAYLOR (1856-1915) (4): El rendimiento y la especialización del

trabajo fueron los temas centrales del trabajo de Taylor.

a. Principios de su Administración Científica.

1. División de tareas.
2. Estudio de los tiempos y de los movimientos.
3. Necesidad de cambiar la actitud mental de los trabajadores.
4. Buenas retribuciones.
5. Unificación de herramientas, maquinarias y elementos de taller.
6. Capacitación.
7. Principio de excepción en la dirección.
8. Organización adecuada.
9. La administración científica consiste en cierta filosofía.

22
Resumiendo, la teoría clásica de la Organización se puede convenir en que agrupa
fundamentalmente los siguientes aspectos:

1.3. El Criterio de Eficacia y Racionalidad

Se observa además que Weber, Fayol y Taylor, conjuntamente con Money, Reiley,
Urwick y Gulick, manifiestan a lo largo de sus comentarios un marcado énfasis en la
eficacia y la racionalidad de sus principios.

Estos criterios de eficacia y racionalidad se mantienen en la teorías socio- técnicas,

significaría ello, la gran proyección y validez contemporánea de estos dos conceptos
en las investigaciones de la Ciencia Administrativa.

Otro concepto no descartable y que toma mucha ingerencia en la teoría clásica, es

le de la coordinación. Se diría es el paso consecuente con la toma de decisiones,
ensamblar, armonizar, integrar y sincronizar, todo ello, definiendo lo que sería
coordinar recursos e ideas (5), como veremos de inmediato.

Para terminar este punto, hay que señalar que el factor humano, a diferencia de lo
dicho por la crítica conductista, sí estuvo presente en la teoría clásica;
sencillamente, la interacción y sistemática que hoy puede apreciarse, por ejemplo
en un tratado del conflicto o de la motivación. Este ha sido un aporte más preciso
del movimiento llamado conductista (Mayo, Barnard, Roethlisberger, Lewin, Likert,
etc.).

1.4. El Criterio de la Coordinación

Si asumiéramos momentáneamente que tanto el segmento estructura como el

segmento proceso, adoptaran la posición de dos conjuntos interrelacionantes,

Obtendríamos lo siguientes:

CONJUNTO A = ESTRUCTURA
CONJUNTO B = PROCESO

luego, el conjunto denominado A, estaría conformado por los elementos: división

del trabajo (a1), autoridad (a2), responsabilidad (a3), delegación (a4),
crecimiento vertical (a5), crecimiento horizontal (a6), ámbito de supervisión (a7),
objetivo (a8), ….etc., que son los elementos interrelacionantes de ese gran
componente que es la estructura o modelo de la empresa.

Podemos entonces representar este conjunto así:

23
 A= {a , a , a , a , a , a , a , a ,.................. a }
1 2 3 4 5 6 7 8 n

Entendiendo que los elementos de este conjunto, pertenecen y están identificados

exclusivamente con A. En la práctica sabemos que la estructura organizativa está
conformada por los elementos mencionados, además de otros no incluidos en el
ejemplo aludido.

El conjunto denominado B, tendría la siguiente composición: métodos (b1),

procedimientos (b2), sistemas (b3), actividades (b4), funciones (b5), tareas (b6),
flujos (b7), recursos (b8), etc., que corresponden a elementos del segmento
dinámico o de proceso de la empresa.

La representación sería ésta:

B= {b , b , b , b , b , b , b , b ,..................., b }
1 2 3 4 5 6 7 8 n

Considerando que los elementos descritos corresponden específicamente a su

Conjunto B.

En el uso corriente, los procesos de la empresa giran en torno a la dinámica que se

le imprime a través de los métodos de trabajo; de la fluidez de los procedimientos,
de la versatilidad de sus sistemas, de la claridad de sus funciones, de la destreza
para sus tareas, y del volumen y oportunidad de sus recursos.

Ahora bien, del grado de integración y armonía que exista entre estos dos
conjuntos, (estructura y proceso), depende la mayor o menor eficacia de los
resultados de la empresa. Esto es, que para lograr un mejor balance o
sincronización de actividades y metas, es requisito la eficiencia de COORDINACION
que se utilice.

En otras palabras, si Ud. aplica más coordinación en el manejo de estos elementos

(estructura y proceso), obtendrá más probabilidades de éxito en sus decisiones.
Aceptando por cierto, lo importante que es insumir recursos de primera calidad.

Existe una gama de posibilidades a obtener, en las coordinaciones que Ud. efectúe
entre las estructuras y procesos. Así:

24
El campo de la intersección C representa el tamaño, envergadura y proporción de
los conjuntos A y B (estructura y proceso) respectivamente, en que se quiera
sincronizar o coordinar.

C= {c / c ! A y c ! B}
Los siguientes casos ilustrarán mejor la idea:

El primer caso: “ i ”, tiene un campo de intersección C muy pequeño, significando

que existe armonía entre los conjuntos A y B (estructura y proceso), pero en que
grado mínimo. Podrían contemplarse para este caso, la presencia de problemas
estructurales como: departamentalización inadecuada, exceso de niveles, amplitud
de delegación, autoridad centralizada, responsabilidad no definida, amplitud
excesiva, etc.; o bien de problemas de procesos, como: procedimientos frondosos,
métodos inadecuados, tareas no cumplidas, controlismo, etc.

El segundo caso: “ ii ”, muestra un campo de intersección C mayor al anterior; el

grado de coordinación por consiguiente es más eficaz; los problemas de ambos
conjuntos son menores.

El tercer caso: “ iii ”, la coordinación se ve muy mejorada, ya que el campo de

intersección C ha crecido para ambos conjuntos.

Aclaremos también la influencia que tiene en el grado de coordinación, el tamaño

de cada uno de los conjuntos; es decir, la cantidad de elementos que integran el
segmento estructura (conjunto A), y los que integran el segmento proceso
(conjunto B). Este fenómeno obedece a l grado de implementación que puede
presentar una empresa en su composición.

Así vemos los siguientes casos:

i i i

A>B A<B A=B

Que en “ i ”, el tamaño de la estructura es mayor que el tamaño del proceso.

Que en “ ii ”, el tamaño del proceso es mayor que el tamaño de la estructura.

Finalmente en “ iii ”, los tamaños de la estructura y el proceso son proporcionales.

25
Las dimensiones de ambos conjuntos influyen a partir de cierto momento en el
tamaño de la intersección C, así:

Apréciese que los tamaños de las tres intersecciones son proporcionales, a pesar de
los diferentes tamaños de los dos segmentos, A y B respectivamente.

Pero estas intersecciones C serán de igual tamaño solamente hasta el límite que lo
permitan las dimensiones de los conjuntos A y B.

Este fenómeno se explica por el nivel de implementación que adquiere una empresa
en sus dos componentes estructura y proceso; es comprensible pues, que una
empresa deberá tener un desarrollo armónico y progresivo, y que el éxito de la
gestión de sus actividades dependerá en gran parte de la eficacia con que integre
sus elementos. Requiriendo para estos efectos, del alto nivel de coordinación o
sincronismo que alcancen sus decisiones.

Porque es menester precisar que, la penetración de las políticas y el cumplimiento

de los objetivos, deben guardar concordancia con el resto de acciones de la
empresa. En esa medida el éxito quedará asegurado.

Lo manifiesto hasta aquí, es una apreciación metodológica, académica y

praxeológica, de interpretar y discurrir acerca de los fenómenos de la empresa. Es
válido que requiera ajustes, precisa además, mayor experimentación al igual que la
teoría de sistemas en la organización; empero, es conveniente aceptar las múltiples
analogías pragmáticas que se encuentran entre la anatomía humana y las
organizaciones. Los órganos y su fisiología, las estructuras y sus funciones.

El tiempo, seguramente, dará nuevos alcances y horizontes a estas formas de

interpretación de la problemática organizacional.

1.5. La Formalidad e Informalidad d4e la Organización

El sistema normativo se constituye en el elemento regulador de la organización. Los

estatutos, reglamentos, manuales, directivas, resoluciones, instrucciones,
organigramas, hojas de atribuciones y responsabilidades, componen el aparato
normativo al cual debe alinearse la empresa para la consecución de sus propósitos
y finalidades.

La formalidad es una variable importante de la organización, debido a ella se

asegura el ordenamiento y marcha correcta de los diferentes mecanismos; tanto en
la estructura, como en el proceso.

La formalidad tiene un período de vigencia, al cabo del cual, y de acuerdo a las

evaluaciones efectuadas, se procederá a realizar la programación y los ajustes que
hubiera pertinencia.
El planeamiento organizacional permitirá pronosticar la evolución y
desenvolvimiento del aparato organizativo, así como las variaciones y contingencias
que pudiera ocurrir.

26
Existen organizaciones con una pronunciada formalidad, que tienden a mecanizar
sus actividades y recursos, y por otro lado a darle cierta rigidez a toma de
decisiones debido a su excesiva programación; no dejando márgenes u holguras de
flexibilidad; éste desde luego, es el exceso o polarización de la disciplina del
ordenamiento.

La informalidad en cambio en cambio es la desviación del grado de realización del

programa organizacional; como efecto de las interrelaciones, interexpectativas,
idiosincrasia, costumbres, actitudes, sentimientos, cultura, intereses y conceptos.
Todo ello comporta una subestructura sicosocial que coincidan las normas
establecidas.

Agreguemos a ello, los diferentes fenómenos que operan sobre los recursos; como
cantidad, calidad, oportunidad, costo, dependencia, relaciones externas,
coyunturas, decisiones, mercado, precios y marco socioeconómico.
Esta experimentación o ensayo controlado, es posible de interpretario también del
siguiente modo:

ORGANIZACIÓN FORMAL (PROGRAMADA) = OP

ORGANIZACIÓN REALIZADA (EXPERIMENTADA) = OE

Si : OP - OE = O (para un período dado)

Entonces : OP = OE

Lo cual explica que la organización que se planeó, menos la evolución o

desenvolvimiento de esa organización para un período dado (digamos dos años), la
igualamos a cero, es decir, no se establecen diferencias; entonces, la organización
habrá caminado exactamente a lo que se programó y al cumplir el período, lo
programado y lo ejecutado se harán iguales.

Pero si : OP - OE ≠ O (para un período dado)

Entonces tenemos dos situaciones:

CASO 1 : OP > OE
CASO 2 : OP < OE

El caso (1) será interpretado como una diferencia por debajo del programa, es
decir, no habrá implementado totalmente la organización; ya sea en sus cargos,
órganos, procedimientos, recursos o fines, sin que esto signifique necesariamente
un hecho negativo o desfavorable.

El caso (2) sin duda, arroja un saldo aparentemente por encima al programa,
debido a una extracobertura o hipercrecimiento de la organización, que obedecería
a acciones no previstas, contingencias emergentes, o restricciones no previsionadas
para el período.

En los dos casos expuestos, los saldos o mejor dicho, las diferencias halladas entre
relación de lo programado y lo realizado en la organización lo denominaremos
organización informal, ya que como vemos escapa a los patrones establecidas en la
organización formal.

Ahora bien, ¿Hasta qué punto los diferentes grados de informalidad pueden ser
positivos o negativos?. Digamos que una explosión en las ventas o en la
producción, no prevista, requeriría un efecto de expansión en la organización, esta
circunstancia podría ser favorable o compensadora para su tamaño.

27
Caso contrario, si las ventas y la producción bajan sus niveles, o sencillamente no
llegan al punto esperado, podría ocurrir entonces una contracción, o bien, una
paralización en el curso evolutivo del tamaño de la organización.

No puede pasar desapercibida la presencia de la informalidad en la organización,

aunque sus efectos son relativamente manejables; su existencia es un claro
detector de los problemas y del clima organizacional que se vive en la empresa.

Como quiera que sea, pueden obtenerse algunas ventajas de la informalidad como
son: la facilidad de circulación y llegada que adquieren las comunicaciones
informales, la solidez de los grupos de trabajo, la integración de las relaciones, el
consenso de las decisiones, la afinidad en los rendimientos y métodos, y las
muestras de simpatía y amistad. La conducta humana juega un rol fundamental y
en muchos casos decisiva en la organización.

1.6. El Todo y las Partes

Los procesos de interacción e interexpectativas tienen una influencia casi definitoria

en las relaciones sinérgicas: “ La suma de las partes es mayor que el todo ”. Sin
embargo ha y desviaciones a este respecto, así:

Σ partes = todo ( i )
Σ partes > todo ( ii )
Σ partes < todo ( iii )

En el caso ( i ) la suma aritmética tiene una expresión fría y lógica que es el total
de cada uno de los valores de sus elementos; las relaciones son nulas.

En el caso ( ii ) la suma de las partes es mayor debido al incremento por efecto de

las relaciones. Si las interacciones en un grupo de trabajo son positivas o motivadas
por un agente inductor; sucederá que se rendirá por encima de los niveles
normales; el esfuerzo mancomunado, de participación y colaboración mutua,
generará nuevos valores a la totalidad.

En el caso ( iii ) la suma de las partes es menor que el todo. En un clima de trabajo
en donde hay presencia de conflicto entre los elementos, ausencia de motivación;
la suma será menor debido a un decremento en e l rendimiento, es decir por
debajo del nivel normal. Si la performance individual se hace menor,
evidentemente la suma de los componentes será inferior a la expresión total.

Esta apreciación de las partes y el todo es de especial consideración en los aspectos

de relaciones de trabajo, incentivos, participación, consenso en las decisiones y
estilos de gerencia; ya que suelen determinar en un gran porcentaje la marcha
eficaz de la empresa. El proceso de simbiosis queda demostrado igualmente con la
proposición que acabamos de revisar y que debe ser una de las políticas a poner en
práctica por los niveles de decisión.

28
2. LA TEORIA ORGANIZACIONAL

2.1. El problema de los Términos

En la nomenclatura administrativa los términos en algunos casos suelen tener dos

significados, uno que obedece estrictamente a su origen semántico y el otro
significado referido a la expresión que adquiere el término a través de su
operatividad. Así por ejemplo:

FIGURA : 4

Otra situación es la que se muestra en la figura siguiente, en donde apreciaremos

cómo los términos análogos, tienen un mismo sentido al interior de diferentes
profesiones u oficios.

FIGURA : 5

29
Lo que deseamos resaltar es la importancia que adquiere los términos y giros en la
construcción de la nomenclatura de una tecnología o ciencia. Para el caso de la
teoría organizativa utilizaremos giros propios de esta teoría a manera de difundirlos
y establecer uniformidad en su interpretación y aplicación. Consideremos que la
Ciencia Administrativa es joven aún y suele incorporar a sus campos, términos de
otras ciencias; algunas veces similar significado, y en otros casos con adaptaciones
muy peculiares.

2.2. Un punto de Partida para la Teoría Organizacional Moderna

Hechas estas salvedades operativas estamos en situación de abordar nuestro

tema. Vayamos precisando que la teoría clásica trabajada con tres variables
fundamentales:

a. La Departamentalización
Que es la factorización estructural de la organización y que a su vez
concentra el manejo de bienes y servicios en tres áreas básicas: producción,
comercialización y finanzas. A medida que se incrementa el tamaño de la
organización, se van incorporando otras áreas de trabajo de acuerdo a la
función, cliente, producto o servicio. Esta variable no juega siempre para
cualquier organización, son excluyentes las organizaciones pequeñas.

b. La Estructura
En la cual se dan las relaciones de las diferentes actividades y funciones de
organización. Así: objetivo, función, responsabilidad, delegación y autoridad.
Estas subvariables pueden caracterizar a organizaciones de diferente
tamaño.

c. Las Operaciones
Se refiere a las actividades de la organización, como son las tareas
individuales, las tareas de grupos, y los procesos técnicos que envuelven a
estas operaciones por su naturaleza técnica. Estas subvariables también
pueden caracterizar a diferentes tamaños de organización.

El montaje de la teoría organizativa moderna se ha hecho sobre las bases de la

teoría clásica; las incorporaciones se efectúan para obtener una teoría más amplia y
comprensible de los fenómenos organizacionales, el uso de proposiciones e
hipótesis conlleva además métodos perfeccionados que permitan evaluar variables
de concurrencia; así como inferenciar diagnósticos organizacionales reales y
posibles técnicamente de ser ajustados a los objetivos.

¿Cuál es la razón de adoptar un tratamiento diferenciado de teoría organizativa y

teoría administrativa?

La respuesta sería de que en las organizaciones existe una dualidad que

interacciones, que tiene una correspondencia de causa y efecto, de fondo y forma
de contenido y aplicación, de conocimiento y acción, de doctrina y práctica, de
ciencia y tecnología. Esta Dualidad que se da en la Ciencia Administrativa es la
organización y el sistema. La organización es el elemento estático, el sistema es el
elemento cinético.

La organización comprende y un arreglo, el sistema implica un proceso y un flujo.

Vemos que existe una relación de estructura y función. Si no hubiera articulación y
mecanismo, el funcionamiento de los elementos de esta maquinaria sería
inarmónico, desequilibrado y caótico.

30
La siguiente función puede facilitar la idea:

y = f (x)

En donde tanto “ x ” como “ y ” pueden permutar posiciones de órgano o función,

pero siempre habrá una relación biunívoca entre ambas variables; así los elementos
interactúan de tal manera que la organización se va modificando.

Una estructura puede presentar modificaciones desde tres posiciones, según:

a. Influencias externas a la organización.

b. Influencias internas en la organización.
c. Influencias interrelacionadas dentro de la organización.

Los sistemas pueden también presentar modificaciones en su flujo por:

a. Influencias extra-sistema
b. Influencias intra- sistema
c. Influencias interrelacionadas dentro de la organización.

En las figuras 6 y 7 se aprecian las relaciones de influencia tanto para la

organización como para el sistema.

Retomando la función y = f (x) en donde asumiremos que:

Y = función
X = órgano

31
Imaginemos ahora, como primera instancia, que “ x ” está en perfecto estado, bien
ubicados sus elementos, con el tamaño y la estructura requeridos, con tareas bien
definidas y orientaciones prefijadas. Por otro lado, “ y ”, a lo continuo de su flujo
tiene perturbaciones, oclusiones, carencia de algún recurso o incentivo. ¿Qué
ocurrirá entonces? La disfuncionalidad o anormalidad de “ y ” originará
contratiempos y problemas a “ x ”. El órgano “ x ” en este caso presentará un
desenvolvimiento no fijado en sus planes, se iniciará, de no haber medidas
correctivas, una cadena de malestares en ambos elementos “ x ” e “ y ”
respectivamente.

Caso similar ocurrirá si invertimos la imagen a que hemos acudido. Permítase una
analogía con la anatomía humana, hay correspondencia perfecta entre órganos y
sistemas. El corazón puede tener, por ejemplo, problemas de orden estructural o de
orden fisiológico; los que son autorregulaos casi siempre por esa maravillosa
máquina que es la naturaleza humana. Salvando las distancias de perfección, la
comparación resulta permisible con la realidad empresarial.

2.3. La Nomenclatura Básica de la Teoría Organizacional

Como quiera que le manejo de una teoría requiere la aceptación de ciertas

premisas, tal es el caso de la nomenclatura a utilizarse, y que en buena cuenta
constituye ésta el eje de entendimiento para la uniformación de criterios; es
pertinente considerar algunas ideas elementales en cuanto a su significancia
operacional.

a. Términos de Finalidad

Objetivos.- Es una de las categorías más permanentes y equilibradotas, es el punto

de referencia y de llegada para las labores. March y Simon (7) diferencian los
objetivos operativos de los no operativos, según los cursos de acción. Es irracional
que una organización no tenga objetivos: más irracional aún será el no cumplirlos.
En un clímax de incompatibilidades, el único medio coexistente puede ser el
objetivo.

32
Meta.- La meta organizacional es una situación deseada que la organización intenta
alcanzar (8). Pero la fabricación de metas conlleva el compromiso de todos los
niveles de la estructura.

Participar en una meta significa identificarse además con su realización. Las metas
operativas deben emerger hasta compatibilizarse con las metas organizacionales;
es decir, en una meta, para ser denominada como tal, deberán haber intervenido
en ella los operativos, supervisores y directivos. La meta es un consenso de
expectativas alcanzables.

Política.- Una política puede mantenerse permanentemente sin tener el atributo

cuantitativo y necesario de las metas, pero sí el incentivo y ánimo para hacer de
ella un “sprit de corp”. Los cambios de tácticas estructurales deben obedecer a
necesidades reales de cambio que en el fondo sólo son rutinizaciones y
continuación en diferentes grados del mismo mal ya evidenciado.

Las estrategias sirven para orientar las políticas globales, fijando el carácter e
imagen de la empresa en el mercado. Para la formulación de las políticas
estratégicas deben aperturarse diálogos con los mercados y clientes (entorno); no
solamente guiándose por el aparato jurídico del Estado, así como pautas
presupuestales y políticas de gobierno, sino es muy importante además, la opinión
de los usuarios de servicios y consumidores de bienes.

En (9) puede revisar un interesante contenido sobre políticas tácticas y

estratégicas.

b. Términos de Acción

En los términos de acción como son las actividades, funciones, operaciones y

tareas, por su aparejamiento con la especialización o división del trabajo, requieren
de una estratificación para facilitar su comprensión y aplicación.
La siguiente figura nos ilustra la idea:

Esta estratificación obedece a fines didácticos y de exposición; ya que

operativamente pueden haber disentimientos u opiniones mejoradas. Empero, para

33
el autor del presente trabajo éste es un ordenamiento bastante ventajoso. Pueden
consultarse algunos trabajos que definen con mucha aproximación estos términos,
por ejemplo en (10), (11) y (12).

c. Términos de Secuencia

Se emplean indistintamente los términos proceso y procedimiento para significar

una secuencia de eventos de una operación o función. Estos circuitos o canales a
través de los cuales se desplazan los nodos o eventos, describen una serie de
códigos, secuencias, prioridades, accesos, salidas, registros, condiciones,
formularios, instrucciones, cursogramas y símbolos habilitados para este fin.

En el terreno industrial se emplea con mucha frecuencia la expresión proceso; en

cambio, en el campo administrativo se opera el término procedimiento. Una
empresa adquiere buena imagen en el reflejo de sus procedimientos, ya que éstos
están muy vinculados a la producción y distribución de bienes y servicios.

d. Términos de Modo o Forma

El método es un término que implica la forma de ejecutar las tareas; el estilo y

recurso empleado lo da la técnica, y el arte será el ingenio, talento o habilidad
innata que conlleva el método. Los métodos son además signos de eficacia y
competitividad del trabajo. La utilización de métodos adecuados y racionales
asegurará resultados muy importantes.

e. Términos de Referencia o Comparación

En la gestión empresarial es imprescindible trabajar con elementos de optimidad

que permitan comparar los resultados obtenidos; estos términos están agrupados
formando tablas de precisión, exactitud o de aproximaciones muy afinadas, las
mismas que dan valores de compulsamiento. Así encontramos indicadores o
estándares en producción, finanzas, ventas, organización, stocks.

Sobre los modelos, que también pueden estimarse como elementos de

comparación, Howard Timms (13) dice: “Modelo es la representación de un
esquema verbal, un diagrama, una expresión matemática que reproduce en forma
provechosa una situación o estado real”. Timms ofrece la siguiente tipología de
modelos:

Modelo verbales, modelos matemáticos, modelos físicos y modelos esquemáticos.

Estas clasificaciones varían entre los tratadistas, pero en todo caso, obedecen al
carácter intríseco del objeto o asunto a diseñar.

f. Términos Ocupacionales

Este es otro tema a examinar y aclarar; cuando hablamos por ejemplo de cargo y
puesto, para muchos es lo mismo. Señalaremos que puesto es la unidad física de
trabajo que agrupa un conjunto de características y especificaciones; las mismas
que originan que el titular del puesto reúna las aptitudes, capacidades y requisitos
para satisfacer los atributos que demanda el puesto.

El cargo es el nombre del puesto, así la gerencia de compras es un puesto, el cargo

correspondiente será el de gerente de compras. Se dan situaciones en que el
puesto y el cargo tienen la misma denominación. El cargo tiene atribuciones y
responsabilidades inherentes a la persona.

34
Acerca del status diremos que guarda concomitancia con el cargo, la persona tiene
status en la organización debido a su cargo, y jerarquía, lo cual le permite ciertos
privilegios y obligaciones propios de esa envergadura.

El rol corresponde a los diferentes papales que desempeña el actor con respecto a
su puesto. Del cumplimiento de estos deberes y derechos se deriva una gama de
roles, papeles que cumple el titular de un puesto; así, un mecánico funge como tal,
además como consejero, amigo, recepcionista, evaluador, operario, cajero y dueño
del negocio.

g. Términos de Comunicación

El grupo social dentro de una organización genera corrientes de comunicaciones de

orden formal e informal.

- Interacción: es un proceso en el que la acción de un individuo sirve como estímulo

para la respuesta de otro.

- Intercomunicación: hay comunicaciones verticales, las mismas que contienen

órdenes o reportes, otras horizontales que implican coordinaciones o
compatibilidades.

- Interexpectativas: se tienen expectativas recíprocas entre los individuos de una

organización y entre los grupos de la misma.

2.4. La estructura Organizacional

La estructura organizacional es clara y observable por donde se la vea; cuando se

ingresa o visita una organización, lo más resaltante son los síntomas que muestran
su estructura. Por sus procedimientos, por sus formatos, por el trato que recibimos,
por los avisos, por la diligencia y rapidez del trabajo, por el color de sus ambientes,
etc., por todo ello que impresiona a nuestros sentidos, asumimos un juicio y
decimos “Esta organización camina bien”.

En la estructura organizacional se conjugan algunas categorías estructurales que

examinaremos de inmediato:

a. El tamaño de la Organización

Las organizaciones se diferencian por diferentes atributos, uno de ellos es su

tamaño; la dimensión que toma una organización por el número de sus recursos
humanos, físicos, financieros y tecnológicos es la característica que condiciona su
mayor o menor tamaño.

Se habla de organizaciones complejas, de organizaciones pequeñas, pero ello no

está vinculado exactamente al volumen de sus operaciones e inversiones
solamente; el tamaño estructural compromete además otros factores, como son su
potencial de mercado y los vínculos con su entorno.

La naturaleza de los recursos influye en tal forma, que una empresa exportadora
por ejemplo, dado el volumen de ventas, puede efectuar una intensa dispersión
espacial para la distribución de sus artículos, con el agregado de requerir más
personal, más equipos, nuevos contactos, nuevos entornos, mayor publicidad, etc.

El crecimiento de las organizaciones origina además otras circunstancias de

transición como son nuevos dispositivos de control, acentuar las coordinaciones y

35
mejorar las comunicaciones. El crecimiento confiere a las organizaciones más poder
y menos dependencia, así como la alteración eventual de su desequilibrio interno, y
que si no está preparada, de seguro, los efectos serán nada favorables.

El tamaño puede complicarse más cuando se trata de diversificaciones de producto,

lo que requiere cambios de tecnología, recursos, infraestructura.

Los mecanismos de evaluación y predicción de una empresa deben decir qué

cantidad de recursos humanos son imprescindibles para un volumen “x” de
operaciones en ventas; o para un flujo “y” de producción, qué inventarios se
requieren. De este modo, la organización mantendría un equilibrio y proporción en
cuanto a la tendencia de recursos hábiles y sólo necesarios.

Sin duda los costos serían más racionales y por ende el margen de retorno será
mayor.

b. Complejidad

Los temas de la estructura organizacional vienen siendo estudiados en muchos

trabajos relevantes, son temas de actualidad en la problemática organizacional; no
sólo por pasión que impele su contenido, sino además por su vigencia y aporte a la
teoría organizacional moderna.

La complejidad aglutina conceptos como la división del trabajo, centralización,

descentralización, niveles jerárquicos, canales de comunicación y otras variables
más que soslayaremos momentáneamente.

Hay estructuras contrastables en sus formas, como son las estructuras piramidales
de base amplia en que el tramo de control es justamente dilatado, o bien aquellas
formas piramidales muy verticalizadas y de base angosta, en que el tramo de
control es precisamente estrecho.

- La diferenciación horizontal: Cuando las estructuras tienen un crecimiento

horizontal, mejor dicho un incremento de divisiones o una factorización lateral, nos
encontramos entonces ante un caso de diferenciación horizontal. Crecer
lateralmente significa además especialización; las tareas muy estructuradas
requieren de especialistas, igualmente un grupo de operaciones muy tecnificadas
harán posible y necesaria una expansión singularizada.

- Diferenciación vertical: Habíamos mencionado la verticalidad de algunas

estructuras piramidales; pues bien, este rasgo lo da la diferenciación vertical en la
creación de niveles y jerarquías a lo largo del eje de las ordenadas.

Se apreciará el rol que tiene la variable autoridad en este tipo de diferenciación, a

mayor nivel jerárquico necesitaremos mayo autoridad formal; en cambio, en una
estructura muy diferenciada horizontalmente precisaremos mayor autoridad
funcional debido a la especialización del tareaje.

Un gran volumen de mareaje a su vez requiere una distribución vertical, así como
aumentar el número de niveles en la estructura.

Los problemas de amplitud y penetración del control, fluidez de la comunicación y

armonía en la coordinación son potencialidades que aumentan en función de la
diferenciación ya descrita.

- Dispersión espacial: otro efecto de la diferenciación –aunque no siempre – es la

dispersión física y de personal. Las organizaciones cuando saturan sus instalaciones

36
físicas por efecto del incremento de ventas, servicios o producción, se ven en la
conveniencia de buscar nuevas instalaciones para ubicar al personal y sus equipos.

Esta separación intensificará las comunicaciones, la coordinación y el control; por lo

meno es lo que se espera dentro de los límites de la eficiencia estructural.
El caso ilógico – aunque suele darse – es generar una dispersión física y de
personal debido a una diferenciación en ambos ejes, pero sin justificación racional
de las operaciones, debido exclusivamente al aumento del número de personal
(casos de buropatismo).

En estos casos, la organización no soportará la displasia estructural, la misma que

producirá efectos posteriores mórbidos en algunos de sus sistemas.

c. Formalización

Se habla de estructuras altamente formalizadas, de decisiones programadas, de

prácticas estandarizadas. ¿Puede la formalización llegar a automatizar de tal
manera una estructura, en donde no exista la iniciativa y la creatividad para el
trabajo?. Podría ser este un extremo, pero también hay otra polarización en que las
decisiones se toman al azar, no existen organigramas, sencillamente no hay
instrucciones para moldear una pieza en el torno.

Bueno, son casos extremos, pero que permiten introducirnos en otro componente
más de la estructura organizacional que es la Formalización.

Formalizar una organización quiere decir dotarla de los instrumentos competentes

que permitan conducirla y evaluarla periódicamente. Estos elementos son los
procedimientos, las funciones, las tareas, las actividades, las operaciones.

Ahora bien, los elementos en referencia tienen necesariamente que montarse en un

soporte normativo, como son los manuales de funciones, de procedimientos, las
cartas de organización, las directivas, las instrucciones, las formas y formatos, los
memorándum, los informes y otros dispositivos formales establecidos por la
organización.

Claro está que hay vacíos y diferencias manifiestas entre formalizarlas y cumplirlas,
para ello haremos uso de un mecanismo homeostático que nos precise esa
información.

Para concluir esta parte de la estructura organizacional, añadiremos que estas

categorías estructurales se conjugan entre sí, para arrojar diferentes resultados y
estados de la estructura, y que solamente un excelente conocimiento de cada una
de ellas y de sus diversas posiciones, permitirán pues, administrarlas con la
competencia necesaria.

2.5. Las Variables Estructurales

Hay quienes afirman con actitud despectiva que la teoría clásica es anacrónica y
que por lo tanto no reviste interés para el estudio de la organización.
Tal versión es errónea, nada más absurdo desde una óptica seria y analítica.

La teoría clásica reviste utilidad como veremos a continuación; los trabajos de

Weber, Fayol, Taylor, Urwick, Mooney, Riley y Gulick tienen vigencia; no cabe duda
que ha habido importantes contribuciones posteriores hasta llegar a lo que tenemos
hoy, una teoría organizacional compacta, tecnificada, permisible de evaluaciones y
en camino a alcanzar posiciones científicas muy relevantes con el aporte de

37
trabajos como los que estamos citando (14) y (15) en la bibliografía de este
capítulo.

La teoría clásica ha sido la base para desarrollar investigaciones a nivel de variables

de concurrencia. Harry Triandis estima que hay alrededor de doscientas variables
organizacionales, con lo que se amplía la complejidad de cualquier análisis al
respecto.

Estos estudios han sido levantados sobre sistemas de proposiciones e hipótesis; por
ejemplo, ésta es una de aquellas hipótesis y que fue formulada por Christ Argyris
(16).

“A mayor frecuencia de participación del empleado en la formulación de los fines.

Éste tendrá mayor sentido de realización de sí mismo”. En la composición de la
estructura organizacional: tamaño, complejidad y formalización, encontramos una
gama de variables pertenecientes a cada una de estas categorías, y con las cuales
se puede obtener evaluaciones del rendimiento de una estructura organizacional.

Pueden agruparse más variables, e incluso, agruparse o clasificarlas en diferentes

categorías.

Estimamos empero, que las variables seleccionadas son las más concurrentes en
una estructura organizacional, y que la disposición efectuada la encontramos
ajustada a su relación entre ellas y las categorías estructurales a que corresponden.

En tal sentido hemos creído conveniente trabajar con veinte variables, con lo cual
se puede efectuar un análisis bastante aproximado de la estructura organizacional.

No entraremos en detalles de definir o conceptuar estas variables porque hay

suficiente material tanto de autores clásicos como modernos; razón aparte de que
se necesitaría un tratado completo para comentar sobre cada una de ellas y su
influencia o rol en la estructura. Además de ello, éste es un trabajo dedicado a
estudiosos del tema y con experiencia organizacional empresarial, y que
evidentemente se espera manejen adecuadamente estas variables.

GRUPO A: Diferenciación Vertical

1. Autoridad
2. Unidad de Mando
3. Responsabilidad
4. Delegación
5. Decisiones
6. Centralismo

GRUPO B: Diferenciación Horizontal

1. Ámbito de control
2. Descentralización
3. Supervisión
4. División de Trabajo

GRUPO C: Formalización (i)

1. Funciones
2. Tareas
3. Niveles Jerárquicos

38
GRUPO D: Formalización (ii)

1. Políticas
2. Objetivos
3. Metas

GRUPO E: Dispersión Espacial

1. Comunicación
2. Coordinación
3. Dispersión Física
4. Dispersión de Personal

Las veinte variables están distribuidas en cinco grupos que corresponden a las
categorías estructurales ya revisadas, como son diferenciación vertical y horizontal,
formalización y dispersión espacial. No hemos tomado en cuenta el segmento
tamaño, la razón obedece a criterios operacionales y de práctica organizacional.

Consideremos que en el segmento tamaño intervienen los recursos, cuya

efectividad es analizada en el campo de la teoría administrativa, debido a su
espíritu organizacional, pero solamente por regla metodológica.

Cada grupo de variables tiene importancia y papeles que desempeñar al interior de

la estructura organizacional, esta interinfluencia de variables entrega todo un
panorama de complejidad para el análisis organizacional.

Después de esta breve esquematización, estimamos que las razones para efectuar
un deslinde y tratamiento polarizado de las teorías organizacional y administrativa,
han sido justificables desde el punto de vista operacional teorético y metodológico.

2.6. Las Variables del Entorno

El marco ambiental o ecosistema de la organización a menudo no tiene o, sí se

quiere, no se le da la importancia debida. Con lo cual, la empresa se desenvuelve
con una desventaja de lo más inconcebible. Esto traducido a un lenguaje familiar,
quiere decir caminar de espaldas al problema y por añadidura, con los ojos
vendados; en términos empresariales significa desconocer el grupo de variables
exógenas que concurren con mayor o menor incidencia en la vida administrativa y
económica de la empresa.

Estas variables se dan como restricciones a contigencias, y la esperanza de

manipularlas o bloquearlas es parcialmente nula. De ahí lo imprescindible de
conocerlas, medirlas e lo posible y tratar de suavizar y predecir su intensidad.

Las variables del entorno don numerosas y su clasificación es variada; pero las
siguientes podrían tomarse como referencia. Así tenemos: el clima, los recursos
naturales, el mercado, las costumbres populares, las normas religiosas, el relieve
topográfico, la configuración social, las leyes y dispositivos gubernamentales, las
normas económicas, las cultura del medio, las vías de comunicación, situación
política y otras más.

La relación empresa–entorno se realiza a través de medios de intercambio como

son la estructura, las relaciones, las actividades, rendimiento e imagen de la
empresa.

39
Evidentemente una organización debe tener algunos mecanismos que atenúen o
protejan de la acción de variables externas no controlables; esos mecanismos
atenuadores o protectores podrian ser: los sistemas de información y registro, de
análisis y pronóstico, mecanismo de adaptación o modificación, mecanismos
equilibradotes y de retroalimentación entre otros.

3. LA TEORIA ADMINISTRATIVA

3.1. Elementos de la teoría Administrativa

Comúnmente se está confundiendo a la teoría administrativa con la teoría de las

decisiones, ésta última discierne las alternativas de solución entre riesgos, certezas
e incertidumbres. Como mal puntualiza Frischknecht (17): “Lo único que se puede
enseñar como Ciencia de la Administración es una metodología de la decisión”.
Recordemos tantas complejidades que se dan en una empresa, como las dualidades
de fondo y forma, contenido y aplicación, estructura y función, organización y
sistemas.

Hablamos del carácter estático y cinético para la estructura y la función

respectivamente. Todo ello referido a que la teoría administrativa estudia los
fenómenos dinámicos de la empresa, la composición de los sistemas que la
integran, sus características y comportamiento ambientales.

La empresa trabaja como un sistema sociotécnico, que recibe influjo de los

procesos tecnológicos y sociales los cuales interactúan al interior de la empresa, y a
través de factores humanos tecnológicos, estructurales y sociales.

Este sistema sociotécnico interactúa a su vez y recíprocamente, con otro sistema

mayor que es el sistema ambiental. La explicación como veremos más adelante, se
debe al carácter de los sistemas ambientales (18) o ecosistemas.
De la teoría clásica se ha rescatado e incorporado a la teoría administrativa los
siguientes elementos:

a. División y especialización del trabajo.

b. Racionalización de la producción.
c. Las funciones de la empresa.
d. Los elementos de la administración.

Sobre esta plataforma, más el aporte de la teoría del comportamiento, y

recientemente, la teoría de sistemas como elementos más resaltantes entre otras,
se elabora lo que conocemos por teoría administrativa.

3.2. El Proceso Administrativo

Este ciclo de funciones es la naturaleza íntima de la teoría administrativa. Es el

conjunto de fases que se suceden secuencialmente en el tiempo y están presentes
en cada actividad de la empresa.

Llamado también el proceso administrativo, consiste en un ciclo ordenado,

secuencial y sistemático, de varias fases o etapas que se ponen en ejecución para
dirigir las diferentes actividades institucionales.

La idea que alimenta este accionar es llegar a ciertos fines cuantificables (metas),
la idea en cuestión se convierte en una política directriz motivacional, que sirve a
modo de carburante o agente viscoso en el sistema.

40
Estas etapas que señalamos son el planeamiento, la organización, la dirección y el
control, si nos detenemos a pensar un poco, descubriremos que hay un contenido
de racionalidad y sistematización tanto en todo el proceso, como en cada una de las
etapas.

GRAFICO 9

El mundo empresarial se moviliza en torno a la obtención y utilización eficaz de los

recursos, éste es el núcleo sobre el cual actúa el proceso administrativo en su
máximo rendimiento y capacidad tecnológica.

Este gráfico es claro y de una imagen muy precisa de lo que se comporta el proceso
administrativo. Incluye todos sus elementos, así como la secuencia de cada una de
las fases.

Con la anuencia pertinente, estamos incluyendo este gráfico e n el presente

trabajo, estimamos que tiene todo lo indispensable para una cabal descripción y
comprensión del proceso administrativo.

3.3. La Teoría General de Sistemas

- Fundamentos de la Teoría General de Sistemas

L. Von Betalanffy (19) puntualiza: “Existen modelos, principios y leyes que pueden
asignarse a los sistemas generalizados o a sus subclases, independientemente de
su carácter particular, así como de la naturaleza de los elementos componentes y
de las relaciones o fuerzas que lo ligan.

Postulamos una nueva disciplina llamada teoría lógico–matemática que se propone

formular y derivar aquellos principios generales aplicables a todos los sistemas. De
esta manera, se hace posible la formulación exacta de términos tales como
totalidad y suma, diferenciación, orden jerárquico, finalidad y equifinidad, etc.,
términos que aparecen en todas las ciencias que utilizan sistemas y que implican la
homología lógica de éstos…”.

41
Kenneth Boulding (20), le escribía a Bertalanffy: “Me parecer haber llegado en gran
medida a las mismas conclusiones que usted, aunque desde el punto de vista de la
Economía y Ciencias Sociales más que desde el de la Biología: existe como
disciplina lo que yo he venido llamando teoría empírica general, o, en su excelente
terminología, teoría general de sistemas, la cual tiene una extensa aplicación en
muchos campos distintos…”.
De esta forma coincidían Bertalanffy y Boulding acerca de la teoría general de
sistemas.

- ¿Qué son los Sistemas?

Jonson, Kast y Rosenzweig (21), opinan al respecto “Un sistema será definido como
un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular de acuerdo
con un plan. Existen tres puntos significativos en esta definición: primero, deberá
haber un propósito u objetivo, para el cual ha sido diseñado el sistema.

Segundo, deberá haber un diseño o un arreglo establecido de los componentes.

Finalmente, las entradas de información, la energía y los materiales deben estar
distribuidos de acuerdo con un plan”.

Añadiremos a esta definición las relaciones del sistema con un marco ambiental. Un
sistema también es una forma de interpretar las actividades, hechos, relaciones y
fenómenos socio – económicos.

Es también una forma de ordenar y hacer funcionar la tecnología de que dispone el

hombre para satisfacer sus necesidades. Boulding desarrolló una jerarquía de
sistema, es decir, estratificó los fenómenos que pertenecen al mundo del hombre.

- Jerarquía de los Sistemas

De acuerdo a estos postulados se pueden construir estratos que resultan sistemas,

subsistemas, subsistemas de subsistemas, etc. Con lo cual se deduce que un
sistema pertenece a otro sistema superior (metasistema), y que, a su vez, éste
incluye a otro sistema inferior (subsistema), continuando de este modo un proceso
de inclusiones de sistemas y subsistemas. El ejemplo de Milsum (22) resulta muy
ilustrativo. Ver Figura 12.

¿Qué utilidad tiene la teoría general de sistemas para el ejecutivo o funcionario de

una empresa?. La teoría general de sistemas es un lente estandarizado para
diferentes ópticas y realidades; que nos permite interpretar diferentes problemas
empresariales, disponiendo ordenamientos adecuados, aplicando soluciones
efectivas, evaluar los rendimientos, rediseñar nuevas soluciones y metas
alcanzables para la empresa.

Esta es la importancia genuina de la teoría de sistemas en el contexto de la teoría

administrativa. Nos permite observar, auscultar, medir, evaluar, el funcionamiento
empresarial en su estructura y sistematizando el funcionamiento del todo y de sus
partes, y con respecto a su entorno de mercados, marco legal, financiero,
productivo.

Una mejor comprensión de estas jerarquía nos da esta gráfica 12 que va

aglutinando o envolviendo desde un marco mayor a otros marcos menores, mundo,
continente, pais, ciudad, pueblo, vecindario, familia, persona, organismo humano,
sistema de órganos, órgano, tejido, célula.

42
De la misma manera en una empresa hay estructuras envolventes o aglutinantes
netre si, como: edificios, instalaciones, personas, recursos financieros,logísticos,
tecnológicos, organización:

- Componentes de un Sistema

De acuerdo a la naturaleza intrínseca del sistema, éste está configurado por:

a. Su Finalidad

Todo sistema tiene un sentido teleológico, que es la razón de su existencia.

El objetivo del sistema cohesiona e integra su acción individual y grupal; es el
punto de referencia y de evaluación del sistema.

b. Su Estructura

Una estructura como sabemos es el esquema y la disposición en que se encuentran

sus elementos. Esta estructura fundamental del sistema, y sus componentes están
dispuestos de acuerdo a la denominada “caja negra”. Dentro de la estructura, cada
uno de los elementos tiene funciones que desempeñan a fin de que se cumpla el
proceso insumo – producto.

43
c. Sus Elementos

Los componentes de la estructura del sistema son: los flujos de entrada (insumos y
recursos), los dispositivos de proceso (mecanismo de procesamiento y
transformación), los flujos de salida (bienes y servicios).

d. Sus Relaciones

Son las interacciones internas de los componentes, así como su interacción con el
entorno o ambiente, determinando así el carácter de sistema abierto.

- Principios de los Sistemas

Los sistemas tienen bases de acción que son precisamente sus principios, los que
deben conservar su esencia para el normal funcionamiento del sistema. Estos son:

a. Principio de Inclusión

Todo sistema es subsistema o metasistema de otro sistema, manteniendo relación

a través de la formalidad de su frontera, ya hemos revisado este punto sobre la
dependencia de los sistemas.

b. Principio de Interdependencia

Los subsistemas de un sistema están interaccionados de tal forma que la

modificación de uno de ellos influirá en el estado de los otros y en el sistema, por
efecto de una especie de “vasos comunicantes”. Se da el caso también de
subsistemas independientes, que a pesar de ser componentes del mismo sistema,
pueden por su autorregulación, bloquear las influencias de sus homólogos, o
viceversa.

c. Principio del Determinismo

Los agentes de influencia al sistema, tanto internos como externos, obedecen a
causas determinadas.

d. Principio de la Equifinalidad

44
El sistema y sus elementos deben alcanzar un mismo objetivo, aún actuando bajo
condiciones, causas y medios heterogéneos.

3.4. Propiedades de los Sistemas

Los elementos o componentes de los sistemas obedecen a ciertos atributos que les
caracterizan:

- Homeostasis

Llamada también propiedad autorreguladora, es el mecanismo de control mediante

el cual el sistema estabiliza su comportamiento ante factores de influencia.

- Adaptabilidad.

Es la característica del sistema a responder a su entorno sin perder su equilibrio

evolutivo.

- Amplitud

Los sistemas pueden ser abierto cuando mantienen interacción con el medio
ambiente. Serán cerrados cuando son irreversibles, sin cambios.

- Eficacia

En un sistema la efectividad será mayor en el grado que lo sea la relación insumo –

producto.

- Sinergia

Es la cualidad en que la suma de las partes es mayor que el todo, ello se debe al
incremento del valore de las partes por efecto de sus relaciones (interacciones).

3.5. Los Sistemas de la Empresa

La empresa en todo su contexto puede ser vista como un gran sistema en

interacción con su ecosistema (entorno). Este sistema–empresa integrará una serie
de subsistemas que también están interaccionando.

En nuestra realidad, la aplicación de la teoría de sistemas a la teoría administrativa

no se ha producido en los términos correctos, no se ha interpretado a cabalidad el
funcionamiento de los sistemas. Sin embargo, hay una proliferación de sistemas de
todo orden, en especial en el uso impreciso del principio de inclusión o pertenencia,
se ha interpretado que todo lo que nos rodea son sistemas y que por ello
pertenecen jerárquicamente a los suprasistemas.

Sin tomar en cuenta que para aceptar la presencia de un sistema es imperativo que
su naturaleza tenga los componentes, la estructura y el funcionamiento propio de
un sistema.

Así se escucha usualmente frases como “no se aplicó el sistema X”, o también, “el
sistema dietético que llevo es formidable”, por “la dieta que llevo es formidable”,
algo más, “el sistema 4–2–4 es eficiente”, por “el esquema 4–2–4 es eficiente”.

45
Es decir, se ha desatado un efecto sustitutivo por “sistemas”. Ahora se los confunde
con los métodos, procedimientos, estructuras, etc. Incluso, en conversaciones
cotidianas: “este sistema de música suena mejor”.

Ahora bien, la base para la operatividad de los sistemas, son los recursos. Los
recursos y su transformación en bienes y servicios constituyen el foco o centro de
atención para el montaje de los sistemas.

Un sistema se diseñará según la necesidad u objetivo que persigue la empresa, el

asunto en cuestión es que el sistema diseñado satisfaga no sólo los requerimientos
de la necesidad, sino además, y de acuerdo a lo revisado en sus principios y
propiedades; el sistema sea exacto para el encaje e interacción con sus similares de
la empresa.

Aclaremos lo de precisión, refiriéndolos al grado de refinamiento en la elaboración

del sistema; al diseñar el sistema, queda claro que se habrá consultado estándares
de rendimiento, que se habrá dado especificaciones para la estructura; la
elaboración de un sistema hay que programarla, de ahí la cualidad de precisión.

La exactitud es el grado en que el sistema se ajusta a las especificaciones y límite

de tolerancia en su interacción al interior de la empresa.

En virtud de buscar la optimización en la utilización de los recursos, los sistemas se

ubican en la empresa según la siguiente taxonomía:

a. Segmento decisorio: Los sistemas que tienen por encargo la dirección o

conducción de la empresa. Se agrupan en este segmento: la presidencia,
vicepresidencia y gerencia general.

b. Segmento operativo: En este grupo están los sistemas de transformación,

como producción y comercialización.

c. Segmento administrativo: Los sistemas responsables de apoyar

administrativamente a la empresa, actúan en este grupo; finanzas, logística,
dirección de personal.

d. Segmento consultor: Hay sistemas encargados del desarrollo y

mejoramiento de la empresa, como son planeamiento, organización y sistemas,
información general, investigación y desarrollo.

e. Segmento de control: Auditoria interna.

Naturalmente esta clasificación es flexible y se adaptará según las necesidades

particulares de cada empresa.

Para finalizar este segundo capítulo, se esboza una jerarquización de las categorías
administrativas que tienen mayor utilidad e importancia en la vida empresarial.

FIGURA : 14

46
47
 BIBLIOGRAFIA DEL CAPITULO II

1. Weber, Max: The Theory of Social and Economic Organization, traducciçon

A. M. henderson y Talcott Parsons, New York: The Free Press. 1947
2. The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism. Versión
Inglesa. N. York, 1930.
3. Fayol, Henry. General and Industrial Management. New York, Pitman, 1949.
4. Taylor, Frederick W.: The Principles of Cientific Management, N. York,
Harper Row, 1911.
5. Mooney, James: The Principles of Organization. N. York, Harper and
Brothers, 1947.
6. Aristos: Diccionarios Ilustrado de la Lengua Española. Ed. Ramón Sopena S.
A. Barcelona, 1973.
7. March y Simon H.: Teoría de la Organización. Ed.Ariel, España, 1961.
8. Etzioni, Amitai: Modern organizations. Englewood Cliffs N. J. Prentice Hall
Inc., 1964.
9. Mc. Nichols, Thomas: Política Empresarial. Ed. Mc.Graw Hill, Bogotá, 1978.
10. Duhalt Krauss, Miguel: Los Manuales de Procedimientos en las Oficinas
Públicas. Ed. UNAM, México, 1968.
11. Almaraz Sanabria, Luis: Técnica Administrativa de la Oficina. Ediciones
Contables y Administrativas, S. A. México, 1968.
12. Urwick, Lyndall F.: “The Elements of Administration”. N. Y., H. and B., 1943.
13. Timms, Howard: El Proceso gerencial. Ed. E Ateneo Argentina, 1970.
14. Pugh, D. S. y Dickson, D. Y.: A Conceptuall Écheme for Organizational
Analysis, Administrative Science Quarterly. Vol. 81, Nº 3, Dic. 1963.
15. Blau, Peter y Schoenherr, Richard: The Structure of Organizations. New
York. Basic Books, Inc., 1971
16. Argyris, Christ: Personality and Organization. New York, Harper, 1957.
17. Frischknecht, Federico: La Gerencia de Empresa. El Ateneo, Buenos Aires,
1966.
18. Vaill. Meter B.: Industrial Engineering and Socio – Technical systems.
Journal of Industrial Engineering Sept. 1967.
19. Bertalanffy, L. Von: General System Theory, Foundations, Development,
Applications. New York, George Braziller, 1968.
20. Boulding, K.E.: The Image University of Michigan Press, 1965.
“General System Theory: The Skeleton of Science”,
Management Science, abril 1956.
21. Johnson, R.; Kast, F. Rosenzweig, Y.: teoria, Integración y Administración de
Sistemas. Ed. Limusa, México, 1977.
22. Milsum, J.H.: Biological Control Systems Analysis. New York. Mac Graw Hill,
1966.

48
 CAPITULO III

METODOLOGIA DEL TRABAJO EN ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS

49
1. GENERALIDADES

Una consulta etimológica nos diría la siguiente respuesta: Metodología. Locución

griega que viene de las voces métodos = método y logos = tratado. En otras
palabras, la metodología es el estudio del método. El camino para la investigación
aplicada tiene un plan maestro en su discernimiento racional y metodológico, con
las variaciones necesarias en sus aplicaciones y áreas de operación.

La metodología asegura el éxito de una conclusión valedera para los objetivos

previstos, ya que está fundamentada en un proceso teórico de proposiciones e
hipótesis sistemáticamente integrados.

Especulando algo más, notaremos que incluso en las actividades simples de la vida
del hombre, también se sigue un criterio lógico, se actúa dentro de un marco
racionalmente organizado. El orden, cualquiera que éste sea, determina un
conjunto de reglas, normas y patrones que nos dirigen a metas definidas, en una
serie de vehículos o caminos de configuración estrictamente lógicos y
sistematizados.

Por esta razón, las técnicas metodológicas deben ser tratadas, frecuentadas y
apreciadas por quienes requieren conclusiones exitosas, consecución de objetivos y
superación de actividades.

La metodología pues, no es tan sólo el arte de hacer las cosas correctamente, sino
la base sobre la que descansa el desarrollo de cualquier disciplina o actividad que
se realice, de ahí la importancia que debe asignársele.

En la práctica de organización y sistemas como disciplina tecnológica, se hace

imprescindible la aplicación de la investigación aplicada para le estudio y la solución
de los diversos problemas que se discuten en la empresa.

El gráfico 15, es una descripción de trece versiones diferentes, de técnicas

metodologícas atribuidas al tratamiento de la fenomenología administrativa.

Prudentemente, y con las variaciones propias que demandan los diferentes

problemas, la metodología puede proporcionar soluciones confiables para los
diferentes campos de actividad humana.

50
1. LA IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Identificar es reconocer algo, y eso es precisamente lo que vamos a hacer: tomar

conocimiento de la realidad que nos interesa.

Al tener en manos el estudio de un problema, lo primero que haremos es buscar

antecedentes y detalles que sirvan para tener una idea de la clase de problema que
vamos a abordar; las primeras exploraciones serán en el mismo campo y fuentes
relacionadas a nuestro asunto. Examinaremos sin entrar a mayores detalles, pero
con la amplitud necesaria para perfilar una perspectiva del plan de trabajo que
emplearemos posteriormente.

Son importantes en esta etapa los contactos preliminares con los supervisores,
jefes y personas relacionadas, ya que en algún momento requeriremos de su
aporte; más si ellos manejarán directamente nuestras soluciones y planteamientos.
Por ello es interesante tener tacto y gentileza en estas conversaciones, a fin de no
herir susceptibilidades, o de tergiversar los objetivos del estudio.

Como se apreciará, los analistas o expertos dedicados a estos menesteres deberán

tener una buena dosis de simpatía, don de gentes, sensibilidad, comprensión y
raciocinio. En verdad es una tarea algo delicada aquello de buscar soluciones a
problemas ajenos.

Las observaciones conviene llevarlas discretamente y sin comentarios. Lo

interesante es ganar la confianza y el interés de quienes vamos examinar, ellos
deberán comprender la importancia de nuestra labor metodológica y que su
participación es imprescindible en la búsqueda de mejores logros.

2. EL PLAN DE TRABAJO

A estas alturas podrá apreciarse con seguridad, aunque no al detalle, el problema

entre manos. La experiencia que se haya sabido capitalizar servirá de mucho en
esta fase.

Se procederá a diseñar ahora el programa de acción; en efecto, los planes de

trabajo revisten especial incidencia para los fines del diagnóstico y desarrollo del
estudio. Ser exageradamente detallista será en estos casos un requerimiento
estimable, auscultemos cada necesidad, cada recurso y cada elemento que
usaremos.

Se debe precisar los objetivos y horizontes del trabajo en base a los indicadores y
patrones de referencia; definir en si, las clases de estudio que se trata. Es
conveniente saber hasta donde y como iremos, a fin de hacer la reprogramación del
caso.

Los instrumentos que van a emplearse también serán mencionados en el plan, así
por ejemplo: cartas de organización, cartas de flujo, cuadros estadísticos, cuadros
de de distribución, manuales de organización y funciones, manuales de
procedimientos, cuadros de rendimiento y otras técnicas del caso.

La organización logística igualmente no quedara de lado, los recursos humanos,

físicos, equipos, materiales, presupuestos, costos, políticas y demás elementos que
intervienen en diversa magnitud, serán registrados y cuantificados en lo posible.

51
Se asignarán tareas, responsabilidades y atribuciones a cada miembro del equipo
de trabajo; se establecerán horarios de trabajo y normas administrativas que son
convenientes dejar precisadas para el éxito de nuestro cometido.

El programa de actividades estará lógicamente sujeto a cambios indispensables en

el curso del estudio; esto es saludable porque un plan no puede mantenerse rígido,
estará sujeto a los importantes que no faltan; de ahí la flexibilidad que debe
procurarse a los planes; las desviaciones ocurridas se tendrán que ajustar
igualmente en función del programa de trabajo.

Está claro que le plan de trabajo se elaborará con miras a precisar el diagnóstico de
situación; ya que más adelante se tendrá que formular un plan de acción en base a
la alternativa que se adopte.

Sintetizado, el programa en su diseño como en su aplicación, mantendrá la

flexibilidad, precisión y armonía requeridas.

3. LA PROSPECCION DE DATOS

Los pasos posteriores dependerán de la serenidad y valor que tenga nuestra

información; muchos trabajos resultan poco convincentes debido a la escasez de
información, al tratamiento inadecuado o bien a la escasa importancia que se le da
al trabajo de investigación.

Los datos que tomemos podrán ser frescos o bien históricos, esta amplitud de
tiempo está relacionada a las variaciones y clases de trabajos que se hagan, lo
mismo ocurre con la amplitud del área, o sea pues, los datos se localizarán para un
área específica, o bien para un área mayor.

FIGURA : 16

ORGANIZANDO EL EQUIPO DE TRABAJO

Gerencia General

Analista Jefe del Equipo

Equipo de Analista

52
La compilación podrá hacerse ocasionalmente, periódicamente, o en forma
continuada, según las necesidades del estudio.
Podemos preparar cuestionarios, formas, test, entrevistas, encuestas y demás
medios complementarios a nuestra labor; en algunos casos y por ausencia de
información, ésta tendrá que ser fabricada por el recopilador o analista.
La exploración de datos la haremos en tres fases: la recopilación, que es una tarea
estrictamente de campo; el registro y el procedimiento que son tareas de gabinete.

A continuación ampliaremos estos conceptos:

a. Recopilación: Consiste en la investigación directa de las fuentes de

información, a través de referencias verbales o escritas, observaciones,
documentos, pruebas experimentales, encuestas, etc. Se podrá también compilar
indirectamente, a través de otros medios de información, si el caso lo requiere.
b. Registro: Consiste en vaciar la información en tablas, cuadros, gráficos y
otras formas similares. Es interesante acotar el orden y la limpieza que se debe
tener en toda labor, por ello los datos serán consignados en un prelimpio o
borrador diseñado previamente para estos fines.

c. Procesamiento: Viene a ser el tratamiento e la información, es el resultado

de enumerar, clasificar, distribuir, computar y establecer relaciones con la
información que hemos obtenido. Es recomendable el conocimiento y buen manejo
de la Estadística: medidas de posición, medidas de dispersión, razones y
proporciones, porcentajes, números índices.

Reflexionemos cuán importante es una información trabajada y presentada

adecuadamente; de ella se derivarán una serie de conjeturas, suposiciones y
demás interpretaciones de lata confiabilidad.

4. LA EVALUACIÓN Y EL DIAGNOSTICO

- La Evaluación

La evaluación de la información y la prospección son parte capital del proceso

metodológico, consiste en el análisis de los datos procesados y orientados

53
adecuadamente a la obtención de una calificación técnica del problema. Habrá que
desconsolidar el problema en sus factores de concurrencia (elementos del
problema). Un análisis diferencial permitirá especificar las variables y subvariables,
determinando su estratificación y tipificación de ser necesario.

Entendemos entonces que el análisis nos conducirá a conocer y determinar los

elementos del problema, así como las variables diversas, sus magnitudes de
influencia, la interrelación que existe entre ellas y cuyas perspectivas quedarán
consignadas en esta fase de severo raciocinio.

Se puede dar el caso de varios problemas simultáneos, para este efecto se aplicará
el mismo principio que se ha esbozado. Naturalmente la tarea de evaluar es
compleja y ardua; sobre todo al intentar separar sus elementos y querer establecer
relaciones de interdependencia.

Convertida la evaluación en un instrumento de medición, comparación y exégesis,

se propiciará un acercamiento más claro a la realidad que abordamos.

- El Diagnóstico

El comentario será breve, porque si conocemos el Cómo, Dónde, Cuándo, Por qué y
Cuánto, podemos definir con claridad el problema, razón de nuestro trabajo.
Para saber el “Qué” llevaremos a cabo la interpretación de resultados y la aplicación
inferencial de nuestro razonamiento, señalando relaciones de causa y efecto.

54
Estamos entonces en condiciones de poner nombre al problema que tenemos al
frente: en algunos casos suele presentarse un informe preliminar de situación, esto
es cuestión de circunstancias y quedará a criterio personal de los interesados.

Se diría que el diagnóstico no es una fase procedimental en sí, que más bien está
inserto en la evaluación; en algún modo este criterio es válido. Si decimos por
ejemplo: “Se debe a que planta Nº 3 bajó su rendimiento en un 36 % en este
semestre…”.

El asunto no es tan simple como parecer; en efecto, lo que ocurre es que“… la baja
del rendimiento del orden del 36% de la planta Nº 3 para este semestre, se ha
producido por la obsolescencia de las desmotadoras, la renuncia de seis
trabajadores cuyos puestos no fueron sustituidos, la pérdida de 1200 horas/hombre
por la huelga ocurrida, la inoperancia de las operaciones de empaque que arrojan
400 horas/ hombre mensual de pérdida, …etc ”, como vemos la lista puede ser lo
larga que se quiera.

Es más, si los problemas de causa fueran varios, el diagnóstico se complicará por

las mismas razones. Resumiendo lo anterior, es conveniente establecer las
separaciones oportunas entre la evaluación y el diagnóstico, ya sea por razones de
estudios, de apreciación, o como en este caso, por cuestión metodológica y
didáctica. La aptitud optimal será pues, en el mejor de los casos, aquellas que
permita la mejor comprensión y clarificación de la cuestión observada.

5. LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCION

La preparación de tentativas de solución es tarea delicada por cuanto requiere una

configuración similar al plan de estudio que vimos en los primeros puntos de este
capítulo. Esto quiere decir que las alternativas estarán fundamentadas en función
de los objetivos, costos, recursos humanos, materiales, equipos, recursos
financieros, rendimientos, disponibilidad, adaptación, estrategias, tácticas, otras
factibilidades y beneficios que pudieran preveerse.

En lo posible, los planteamientos serán presentados en términos cuantificables, a

fin de facilitar las comparaciones respectivas, esto implica la presencia de dos o
tres alternativas a trabajarse, cada una por ciento, dentro de los límites reales. Las
alternativas no tienen que ser ejercicios inalcanzables, todo lo contrario, sus
premisas y conclusiones deberán ser perfectamente realizables y competentes,
tanto en su diseño como también en su materialización.

En el proceso de decisión pueden emplearse desde técnicas simples hasta

complejos modelos matemáticos, investigación de operaciones y el uso de un
ordenador si se quiere. Por cierto, la técnica que se elija estará relacionada la
complejidad que se tenga y al área en estudio. Un método sencillo, bastante
empleado y que permite efectivos resultados, es el siguiente:

Se trata de preparar un cuadro comparativo de alternativas, las cuales serán

cuantificadas teniendo en cuenta los factores en estudio. La cuantificación se
elabora en base a una escala de ponderaciones predeterminadas; ésta es una etapa
en la cual la experiencia de los evaluadores es de vital importancia.

De lo expuesto, podemos inferir que para concluir con la tarea, lo único que nos
queda es optar por elegir la alternativa que mayor puntaje haya alcanzado.
Visualizando el método tenemos:

55
 FIGURA : 19

FIGURA : 20

6. LA IMPLEMENTACION Y EL CONTROL

a. La Implementación

La Implementación de nuestra solución puede ejecutarse en forma progresiva, que

es lo recomendable; se habrán precisado para ello las fechas tentativas de inicio,
avance y término del programa.

La instalación y equipamiento es un fase concretamente de realizaciones y hechos;

es aquí se observará el interés y participación de las personas directamente
relacionadas a los cambios efectuados. Suelen efectuarse pruebas de suficiencia a
la alternativa, pero este artificio queda a criterio y experiencia del implementador
del programa.

56
Previamente se les habrá informado y adiestrado convenientemente sobre las
modificaciones en curso. La seguridad que se tenga y que pueda ofrecer el estudio
dependerá principalmente de la forma cómo se lo ha llevado, asó como de las
facilidades dispensadas para su realización.
Parte de la instalación comprende la previsión de los mecanismos de control y
reprogramación del nuevo sistema, a fin de lograr sintonizar las desviaciones y
buscar la reformulación de soluciones, o bien para ir perfeccionando el sistema.

b. El Control

Puesto ahora en acción el nuevo sistema, se procederá a continuación a detectar

sus posibles fallas empleando métodos adecuados de control. Se mantendrá la
información suficiente para conocer las desviaciones, en lo posible, en términos
mensurables.

Las medidas correctivas se trabajarán de acuerdo a los patrones y objetivos

establecidos de antemano. Generalmente la aplicación de los controles suele estar
referida al rendimiento de calidad, cantidad, tiempo, mano de obra y costos.
Ciertamente, se habrán programado los mecanismos que harán efectivo el control,
incluyendo los medios y elementos requeridos. Una ligera visión de proceso de
realimentación nos dará idea de la forma en que puede operarse el dispositivo de
control.

FIGURA : 21

PROGRAMA PROCESO RESULTADOS

REINTRODUCCION AL
PROGRAMA
CONTROL

Como vemos, los resultados son medidos y comparados con los indicadores, para
luego ser reintroducidos y reprogramados al proceso del sistema, estableciéndose
así el ciclo operativo del control.

Algunas sugerencias si se quiere, podrán tenerse en cuenta para una efectiva

evaluación:

- Mantener una información clara y precisa.

- El control debe ser completo, indicando además de lo que está mal, el por qué,
dónde, cómo, cuánto, etc.
- Los controles tendrán cierta flexibilidad en su temporalidad y operatividad.
- El control implica también el registro de las incidencias, aún cuando las cosas
marchen bien, no sólo para efectos estadísticos, sino para fines del servicio de
mantenimiento del programa.
- Mantener actualizados los factores e indicadores de referencias, considérese que
la evaluación estará condicionada a ellos.

57
7. EL INFORME

El informe podrá ser elaborado por un asola persona, o bien, asignar una parte del
informe a cada miembro del equipo, tratando de mantener armonía y equilibrio en
el contenido y la redacción.

El momento en que debe presentarse el informe estará sujeto al compromiso

adquirido, fechas comprometidas, restricciones, criterio de los técnicos, etc.
Normalmente suele presentarse antes de la fase de implementación.

Ahora bien, se entiende que en el transcurso del estudio, necesariamente habrán

informes preliminares de situación; esto es, avances del trabajo, restricciones
ubicadas, ampliación de fechas, facilidades, etc. Los informes podrán ser también
verbales, aunque no es aconsejable.

Las Comunicaciones, si así lo requiera el caso, podrán ser sustentadas con

exposiciones y ampliación de comentarios por el jefe de equipo del programa, o en
todo caso, por la persona asignada para este fin.

Algunos puntos que se dan a continuación, servirán de referencia en la elaboración

de los informes sin ser por ello, una regla de uso; lógicamente, las modificaciones
están sujetas alas diversas aplicaciones:

a. Introducción
b. Antecedentes
c. Hechos del Problema
d. Diagnóstico
e. Medidas correctivas
f. Conclusiones
g. Recomendaciones
h. Anexos

La redacción del informe no será abundante en la terminología técnica; informar

con claridad, precisión, concretando el problema y su solución respectiva. Resaltar
los puntos de importancia, sustentando con energía y seguridad nuestros
conceptos, sobre todo en las conclusiones que se afirmen.

Considérese que los gerentes, ejecutivos, directores y otras personas de cargos

similares, disponen de poco tiempo para leer un informe, de manera que
deberemos ser medianamente concisos, salvo que la frondosidad del estudio
amerite u informe amplio o que el informado sea experto en la cuestión.

Es preciso señalar las restricciones del trabajo en los diversos aspectos, de esa
forma evitaremos ser cuestionados sin motivo. El empleo de cuadros y gráficos
ayudará notablemente en la interpretación del tema.

Las recomendaciones suelen in al comienzo del informe, a fin de evitar leer todo el
trabajo, en el caso de que éste no convenciera a quienes asumen las decisiones.
Las recomendaciones, por otro lado, tienen interés sustantivo, por cuanto reflejan
la solución del problema; de ahí que se tendrá especial cuidado en su exposición.

Los anexos incluirán todas las ayudas visuales e interpretativas, tales como planos,
gráficos, relaciones estadísticas, etc., que sirven de complemento al informe.

58
8. NOTAS FINALES A LA PRAXIS DEL METODO

En el trabajo cotidiano o doméstico, si se quiere, la actividad en el campo de

organización y sistemas substrae la práctica de ejercicios metodológicos
burocráticos, como son la presentación de planes y proyectos de trabajo que en la
mayoría de situaciones van a descansar en los archivos de los segmentos de
decisión. Habiéndose gastado tiempo, energía y dinero inútilmente.

En la actualidad, por lo menos en algunas empresas, los sistemas de racionalización

emplean metodologías efectivas y prácticas. Se formulan objetivos y metas a corto
plazo que van ajustando según avances, los proyectos son trabajados
dinámicamente y terminados con la aprobación de normas prácticas en la que
participen los propios interesados, y cuya instrumentación es evaluada
periódicamente.

La metodología aquí presentada, es una referencia básica y académica del método

del trabajo de organización y sistemas; pero asegúrese de no hacerla estática y
rígida porque entonces se habrá perdido la esencia de la disciplina racionalizadora.

59
 BIBLIOGRAFIA DEL CAPITULO III

1. Asti Vera, Armando: Metodología de la Investigación. Buenos Aires,

Argentina, Editorial Kapeluz, 1968.
2. Valdivia V., Edgar: Investigación, el Arte de Aprender a Investigar.
Barcelona, Ed. Iberia S.A., 1968.
3. Mendieta A. La Torre: Métodos de Investigación. México, Ed. Porrua, 1966.
4. Whitney, Frederick Lamson: Elementos de Investigación, Barcelona, Ed.
Omega S.A. 1970.
5. Bunge, Mario: La Investigación Científica, su Estrategia, su Filosofía. Ed.
Ariel, Barcelona, 1972.
6. Pardinas, Felipe: Metodología y Técnicas de Investigación en Ciencias
Sociales. Ed. Siglo XXI. México, 1973.
7. Angeles, César: La Tesis Universitaria, Talleres Gráficos Villanueva. Lima,
1972.
8. Uriarte, Felipe: El Trabajo Universitario. Lima, 1974.
9. Duverger, Maurice: Métodos de las Ciencias Sociales. Ed. Ariel, Barcelona,
1962.

60
 CAPITULO IV

ENFOQUE SISTEMICO DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS

61
1. GENERALIDADES ACERCA DEL ROL DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS EN
LA GESTION DE EMPRESAS

Racionalización administrativa, organización y métodos, planeamiento

organizacional, suelen ser algunas de las denominaciones que recibe la función de
organización y sistemas.

En el aparato público se le reconoce como racionalización, antes fue como

organización y métodos, aunque no existe una dicotomía en el uso.

En el sector privado la función se le reconoce como organización y métodos,

planeamiento organizacional, o investigación y desarrollo en algunos casos.

Los campos de acción varían naturalmente, pero los nominativos se diferencian en

razón de las instituciones o sectores que hacen uso de esta disciplina, ya que en su
esencia y espíritu se mantienen las categorías para su función final.

En este trabajo se ha concordado interpretar como organización y sistemas; no solo

por agrado, sino además por que los términos tienen un aglutinamiento mayor en
la comprensión, actividades y objetivos del mundo interno y externo de la Empresa.

Ha sido una inexactitud, sobre todo en los sistemas burocráticos, pensar que la
labor de organización y sistemas está enfoca solamente al estudio de estructuras y
procedimientos, lo cual significaría paralizar y diluir la consistencia organizativa de
las empresas e instituciones, cualquiera que fuera la actividad o giro del negocio.

Este criterio clásico del desenvolvimiento de la racionalización administrativa en

nuestro medio, está invalidado por la misma teoría clásica organizacional; bastaría
una revisión a los principios de división del trabajo, incentivación a los trabajadores
y funciones técnicas de la empresa, que señalan Taylor y Fayol, par denotar la
equivocada interpretación; como así mismo, la estructura que suele presentarse: a)
organización, b) métodos y procedimientos; como lo cual se resalta más aún la
imprecisión, por que ¿es justiciable estructural dos órganos (entegramas) (1) para
trabajar solo estructuras y procedimientos?, la respuesta es obvia.

Tratándose este capitulo del modelo estructural de una oficina de organización y

sistemas, la cual entendemos para alcanzar la connotación de sistema, deberá
funcionar como tal; nos desligaremos del requisito de abundar en definiciones y
conceptos de la racionalización, sus orígenes, sus técnicas, ventajas, problemática,
etc.; quisiéramos resaltar más bien la variada bibliografía que hay sobre el asunto
en cuestión: (2), (3), (4), (5) y que tratan con mucho interés ese tema.

La racionalización administrativa ha alcanzado en estos últimos años, so sólo mayor

difusión, sino la modernización de sus concepciones y la ampliación de su escena de
acción. En la administración pública es probable – aunque no generalizado – que el
avance tecnológico de esta disciplina hay permanecido retraído más que nada a la
falta de apoyo y de oportunidades en los diferentes sectores del aparato público.

Esta omisión por parte de los niveles decisorios no ha permitido cubrir toda la
potencialidad del servicio de racionalización. Es de esperar que esta cobertura de
staff se incremente, que la variedad para la oportunidad de problemas tenga una
respuesta más amplia y que la imagen del sistema de racionalización administrativa
mejora su confiabilidad en los segmentos de decisión a nivel de todo el aparato
público.
Es preciso estandarizar algunos postulados elementales, como son la denominación,
el concepto, y la nomenclatura operativa. Hay corrientes y enfoques sobre la
interpretación, y éste sin exagerar sería el contenido de un libro, debido a la

62
riqueza de versiones que existen, en especial de un tema expectante y atrayente
como es la racionalización administrativa.

La función de organización y sistemas está muy relacionada y comprometida con la

gestión empresarial. Cubre un panorama amplio de roles que van desde orientar los
mecanismos del sistema de información gerencial, analizar las políticas del
planeamiento organizacional, determinar densidades de mareaje, observar las
variables estructurales; recomendar previsiones para solventar las agresiones del
entorno, hasta asumir algunas predicciones del comportamiento organizativo.

Obsérvese que labor de investigación gerencial es también un requisito

indispensable en la labor de organización y sistemas.
El acceso a la Ciencia no tiene límites, y las facilidades para hacer investigación aún
cuando son escasas, pueden explotarse convenientemente.

FIGURA: 23

L a tendencia de hacerse generalista o especialista en una doctrina, es una duda

que debe despejarse individualmente, no en el terreno de las especulaciones, sino
en la labor pragmática y cognoscitiva.

La rigurosidad y seriedad científica con que se abordan los problemas

empresariales, asegurará el éxito de cualquier cometido, y éste debería ser el
común denominador para hacer tecnología gerencial.

En cuanto al desarrollo de las actividades de organización y sistemas, conviene no

descartar las siguientes consideraciones:

a. El tamaño de la organización es un factor condicionante para la

estructuración de una oficina de organización y sistemas, de ello dependerá
su composición estructural y número de personal requerido.
b. El giro o actividad de la organización es otro factor que delineará las
operaciones, técnicas y tratamientos que emplea organización y sistemas en
el planeamiento de alternativas.
c. El status de la oficina estará condicionado al interés que oportune el
segmento de decisiones, así como a la habilidad de quien dirija las acciones
de organización y sistemas.

63
d. Finalmente, la dinámica interna de la oficina debe operar por dos vías; por
iniciativas o encargos externos de servicios y por iniciativas propias del
sistema. En ambos casos la prontitud y eficacia son factores condicionantes
para lograr una buena imagen.
e. El clima o ambiente laboral es otra prerrogativa a exigirse; el tipo de trabajo
que se practica en organización y sistemas requiere tranquilidad, armonía,
facilidades y condiciones ambientales especiales, es una labor delicada el
diseñar soluciones organizacionales; se requiere convivir realmente en un
ambiente non plus ultra.

2. EL MODELO CLASICO DE LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN Y

METODOS

1.1 El Modelo Clásico

Las adaptaciones y cambios de estructura se reflejarán en la concordancia entre las

cartas de organización y los puertos y los puestos de trabajo.
Los modelos burocráticos actuales son una distorsión al modelo Weberiano de la
época, claro está, las épocas también son muy diferentes, hay como 100 años de
diferencia, y han sido además ambientes contrastantes los de Europa y América. La
sociedad y las organizaciones han crecido y modificado costumbres, ideologías,
recursos y tecnologías.

Por ello, cuando muy superficialmente en una estructura piramidal se adicionan

nuevos órganos pueden duplicarse funciones y tareas en vez de racionalizarlas.
Lógicamente los males adquieren una especie de metástasis administrativa; o sea
que el problema, en vez de tener una solución, desencadena éste su interior otros
subproblemas y su vez se ramifican a otras áreas; con lo cual se ha obtenido una
cadena jerarquizada de problemas sin solución aparente.

A este fenómeno le denominaremos “paradoja burocrática”, porque al crear un

órgano que se supone no tendrá efectos nocivos sino terapéuticos en el contexto
organizacional; éste sin embargo, genera un proceso móvil altamente veloz y
dañino a la organización; las repercusiones desde luego son conocidas.

Es correcto pensar la analogía que existe entre los fenómenos organizativos y los
fenómenos citológicos; no extrañe por ello que los fundamentos de la teoría de
sistemas estén sustentados en el estudio de la vida celular; como que Bertalanffy
fue biólogo.

La experiencia demuestra que, cuando en un sistema ocurre un desequilibrio, éste

es producido por una falta de comunicación, por un desface entre la estructura y el
procedimiento, entre la norma y el rendimiento; o porque sencillamente en la
práctica no se cumple la formalidad de los organigramas ni los planes de trabajo.
Esta introducción nos ubica en situación de comprender porqué la implantación del
enfoque de sistemas no ha tenido éxito en nuestro aparato público; simplemente,
los sistemas sólo llevan el ostentoso nombre de “sistemas”.

No funcionan como tales, no fueron las estructuras diseñadas según los principios y
propiedades de los sistemas. ¿Cómo puede entonces exigirse resultados positivos?,
en los organigramas y en los manuales dice: “Sistemas de aquí y Sistemas de allá”,
sistemas por todos lados. Pero, evidentemente, no se trabaja por sistemas (6), (7).

Estamos en el momento de presentar el modelo estructural que las áreas de

organización y métodos (porque así se llamaban, aunque el espíritu de la función

64
sigue siendo la misma: optimizar la producción de bienes y servicios en la
organización), históricamente han venido operando.

FIGURA: 24

* También llamado Métodos y Sistemas

Este es un modelo que tipifica la actividad racionalizadora en tareas propias de

diseñar estructuras, manuales de organización y funciones, análisis de modelos,
clasificación de cargos, elaboración de procedimientos. Prácticamente se constriñe
el ámbito de trabajo de las técnicas racionalizadoras, esto significa la limitación
para efectuar proyecciones en las diferentes áreas de una organización.

FIGURA: 25

65
El tamaño en cuanto a la cantidad y clase de recursos, así como la complejidad, es
decir la diferenciación de niveles y divisiones, son factores determinantes en el
tamaño y estructura que tiene una oficina de organización y sistemas.

Este modelo no puede estandarizarse para cualquier objetivo, si tenemos una

organización muy diferenciada horizontalmente, con muchas actividades o con una
acentuada dispersión espacial (casos de empresas públicas y complejas) el modelo
clásico terminantemente no funciona.

El mismo modelo debe tener contratiempos con estructuras que presentan

factorización muy verticalizada (caso organismos burocratizados), en donde el
porcentaje de personal es elevado; la tendencia será a operar manuales de
organización y funciones o bien a formular procedimientos con alto contenido de
controlismo.

Este modelo, sin ánimo de restarle sus méritos que sin duda los tiene, es propio
para organizaciones poco estratificadas y con fuerzas medianas de personal, en
otras palabras, son estructuras para organizaciones ligeras o medianas (8), (9),
(10).

1.2 El Modelo del Cuasi–Sistema

Hay otro modelo que evidencia más flexibilidad y funcionalidad, tiene un panorama
de salida más amplio que el anterior, ya que permite no solamente incrementar el
bagaje de técnicas racionalizadoras, sino que además, su penetración a lo largo de
los dos ejes de la estructura es más profunda. Ver Figura 26.

Ambos modelos son similares, la diferencia queda definida en el nivel Supervisión,

ver Figura 27, el que resulta apto para organizaciones con más envergadura, y que
convenientemente se requiere una supervisoría o conector entre el pool de
analistas y el nivel decisorio, a manera de filtrar el flujo de información,
instrucciones y coordinaciones que en este supuesto tipo de organizaciones es de
mayor densidad.

La estructura es flexible, adaptable a cualquier programa de trabajo; esta es la

ventaja de un equipo de trabajo, en que todos los componentes están en
condiciones de operar áreas y problemas diversos. No hay rigidez del modelo
clásico, y los elementos están organizados en el interior del pool por áreas de
producción y servicios; así: un subgrupo opera sistemas de líneas; otro, sistemas
asesores; otros, sistemas de apoyo, etc.

En cada sistema se ve de todo, desde distribuciones físicas hasta rendimientos de

trabajo.

En esta clase de planteamiento estructural el estilo decisional juega un papel

estelar; las facilidades de participación del pool y la supervisoría son elementales.
El pool necesita amplia libertad para decidir su metodología y rutas de acción, la
supervisión es a la tarea y no a la persona.

66
Las decisiones son en lo posible por consenso o voto mayoritario, otro elemento
básico son las coordinaciones intergrupales e intertrabajos. La consulta es una
práctica cotidiana en ambos ejes, en especial en el eje de las abscisas en que
suelen organizarse juntas para resolver cuestiones diagnósticas o alternativas.
Estas condiciones evidencias el fortalecimiento del espíritu grupal y la participación
amplia de ideas.

Sobre el conector entre el nivel decisional y el pool, o sea la supervisoría será útil
en tanto la organización tenga dimensiones superiores al tamaño medio, porque de
otro modo el tramo o espacio administrativo para estos dos niveles será cortísimo y
surgirá duplicidad, absorción o sobreposición de mareaje.

67
El modelo A es conveniente a organizaciones de menor emplazamiento, y el B es
una adaptación del anterior paro a necesidades más exigentes.
Ambos modelos son una evolución al modelo clásico y a su vez la prelación al
modelo de sistema que expondremos a continuación.

2. EL MODELO SISTEMICO DEL AREA DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS

2.1. Estructura del Sistema

La búsqueda de mejores modelos deviene como efecto del desarrollo de las

actividades de la empresa y sus complejidades. Las empresas crecen y sus
sistemas se perfeccionan para atender las demandas de la empresa y armonizar
con el entorno. Ver Figura 28.

El modelo que presentamos describe la estructura para un área de organización y

sistemas en una empresa compleja; su funcionamiento tiene la dinámica interna
propia de un sistema, siendo su comportamiento como tal, exigirá un rendimiento
análogo en los otros sistemas, de forma que el engranaje y encaje sea exacto y
preciso.

Ello precipitará un desenvolvimiento equilibrado y balanceado en el mecanismo de

la empresa como resultante de un todo armónico y coherente. Este es un requisito
esencial para la obtención de resultados significantes.

2.2. Dinámica del Sistema

El sistema como muestra la Figura 28, opera con cuatro elementos de línea, un
elemento secretarial y un componente decisor.

FIGURA: 28

68
 FIGURA: 29

Los elementos operativos constituyen: diseño, implementación, evaluación e

investigación y desarrollo. El circuito como se aprecia trabaja con un efecto
homeostático, el que acciona sobre las normas que ya están implementadas en los
diferentes sistemas de la empresa, al detectarse sintomatologías de menor eficacia,
se procede a efectuar rediseños o ajustes para el enderezamiento de la anomalía
recurrente.

El centro decisorio efectiviza su labor sobre las coordinaciones estratégicas, en

otras palabras, directamente con cada de las áreas o simultáneamente con todas.
La coordinación táctica se da para las áreas operativas, pueden ser independientes
o en forma simultánea entre todas ellas.

Los trabajos se generan en la oficina vía pedidos de otros sistemas de la empresa

por procesos internos que tienen como origen las metas de la oficina, por
derivaciones de trabajos de investigación u desarrollo, por las evaluaciones que se
realizan y por derivaciones de la interacción con el entorno de la empresa. Ver
Figura 30

Los trabajos del grupo investigación y desarrollo se coordinarán con el grupo diseño
para introducirlos al circuito cuando sea ésta la finalidad de eso trabajos; de esta
forma seguirán el flujo normal de todos los proyectos. Investigación y desarrollo
contactará además coordinaciones especificas con el grupo evaluación, cuando así
lo requieran las necesidades de los proyectos.

Los grupos del segmento operativo no son estructuras precisamente; no están

jerarquizados, no tienen una jefatura en el estricto sentido del término; ésta es una
característica importante, ya que actúan como equipos de trabajo cuyos
componentes pueden rotar a otros grupos (interactuar) en forma periódica con el
fin de conocer la problemática empresarial de diferentes ángulos; ésta es un
apolítica condicional y a criterio de los grupos.

69
En el interior de cada grupo, no habiendo jefes o supervisores, el contacto o
relación con los otros grupos y con el jefe de la oficina será directo o estrecho; esto
implica naturalmente altas condiciones y habilidades de quien conduzca una oficina
con estas características. Los grupos podrían requerir un coordinador o supervisor
si la carga de trabajo fuese muy intensa, y que bien puede asumirla en forma
rotativa cada uno de sus elementos o en forma definitiva el más apto.

El clima en una oficina así, necesariamente será de condiciones excepcionales;

plena libertad de trabajo y de decisión; infraestructura apropiada; status propio de
tecnológicos, con escala remunerativa paralela a la de los ejecutivos, así por
ejemplo:

FIGURA : 30

Por Encargo
de otro
Sistemas de la
Empresa

SERVICIO Por Metas del

RACIONALIZACION Por Sistema
Interacción
con Entorno

Por Efecto de
Por Iniciativa Diagnosis
Interna

Por
Derivaciones
de Inv. y Des.

FIGURA : 31

STATUS DE Jefe de Oficina Equivalencia

Sub Gerente
LA OFICINA General
Analista
Gerente de
Coordinador o Equivalencia
Área
Supervisor
Jefe de
Analista Senior Equivalencia
División
Analista Junior Equivalencia Jefe de Dpto.
Analista Jefe de
Equivalencia
Auxiliar Sección

Describiremos a continuación las operaciones fundamentales de cada grupo de

trabajo.

a. Conductor del Sistema: Coordinar las actividades del área y representar al

sistema.
a. Secretaría: Apoyar logísticamente al sistema.
b. Diseño: Elaboración del aparato normativo de acuerdo a los
recursos y necesidades de la Empresa.

70
c. Implementación: Articular y montar la normatividad según recursos y
necesidades
de la Empresa.
d. Evaluación: Medir según estándares, detectará y verificará desviaciones de las
normas, realimentará para el diseño,
e. Investigación y Desarrollo: Desarrollar el planeamiento organizacional en la
empresa; preparará y difundirá la imagen del sistema.
Elaborará los objetivos, políticas, programas, estándares, estadísticas,
informes y
trabajos especiales.

Esta ha sido la presentación de lo que estimamos es una oficina de organización y

sistemas, y cómo debe operar en una empresa compleja. Estamos convenidos del
éxito de su aplicación y de las cualidades que tiene este modelo, no creemos que
exija demasiado a todo lo que puede rendir y ofrecer si deseamos trabajar a nivel
del verdadero concepto de la teoría de sistemas.

Las normas emitidas por INAP (11) pueden ajustarse y ser mejor implantadas con
el apoyo de este modelo.

2.3. Desarrollo del Analista de Organización y Sistemas

El especialista en organización y sistemas, como en otros campos profesionales,

también tiene proceso metamórfico en la evolución de sus aptitudes y experiencia.

a. Formación Académica.- Los centros universitarios no forman especialistas en

organización y sistemas, a pesar de constituir la función de organización una
importante especialidad. Las universidades forman generalistas en Administración
de Negocios. Luego el profesional al interesado se especializa en forma particular
en el área de su preferencia.

Ahora bien, en el medio se dan cursos técnicos de organización y métodos, como

un complemento a experiencias de supervisores, gerentes, analistas y profesionales
que deseen ampliar sus conocimientos en la función organizativa.

Estos cursos suelen tener una duración de 2 a 4 meses en promedio; la estructura

de estos procesos carece de la rigurosidad metodológica, académica y las
facilidades que debiera tener una especialización de esta índole.

No se exigen tampoco requisitos particulares para seguir estos cursos, casi siempre
están a disposición de cualquier preferencia.

El material bibliográfico en el mercado local es escaso también; en realidad, el tema

es poco abordado por los tratadistas de administración.

b. Campo de Aplicaciones.- Pocas son las empresas privadas que desarrollan la

función de organización y sistemas por el contrario, en el sector público el mercado
de trabajo es amplio, ya que la función constituye requisito y norma de aplicación.

c. De otro lado, el desarrollo de esta especialidad pareciera encontrase

estancado, ya que en el medio, poca o casi nula es la promoción de investigación y
de innovaciones a situaciones específicas en este campo; se observa a demás que
el desenvolvimiento y aplicaciones de las técnicas y criterios de organización y
sistemas son utilizados por igual, tanto para un organismo público como para una
empresa lo cual por cierto es absurdo.

71
d. Proceso de Desarrollo del Especialista.- Podrían establecerse cuatro etapas
referenciales en la evolución de un analista de organización y sistemas.

cEtapa I. El analista de organización y sistemas algunas veces es reclutado de las

universidades y escuelas superiores, la experiencia que trae es pequeña y poco
precisa.
Por esta razón, ésta es una fase en que habrá que guiar al analista en lo que será el
encaminamiento a otros niveles de experiencias, así como ir fijando los
conocimientos de base en la profesión. Queda entendido que una persona dedicada
a este campo contará con capacidades como: creatividad, presteza, sentido
común, razonamiento lógico, orden, gran iniciativa, comprensión, facilidad de
expresión, buena redacción y ortografía, lucidez, resolución, etc.

El especialista tendrá que ir confirmando y verificando los conocimientos que

adquirió en su formación académica. A la vez que contrastándolos con la práctica y
experiencia que se vaya adquiriendo.

Esta será una etapa de pequeños trabajos, de responsabilidades relativas, de toma

de contacto con la empresa y sus características, de adecuación a la vida y
costumbres de la empresa, de conocer lo que es el sistema normativo, de la
estructura de la empresa, de la estructura de la oficina de organización y sistemas
y sus modalidades de trabajo.

Este proceso de ambientación podría tener una duración de diez a dieciocho mese,
dentro de los cuales el analista tendrá el apoyo y guía de un analista de más
experiencia.

Es de esperar que haya preparado un programa de adiestramiento para el iniciado,

que contenga aquellas actividades que le permitan confirmar en forma progresiva la
validez, amplitud, aplicación y reconocimiento de su formación académica.

La evaluación y ajuste del camino recorrido se hará con relativa frecuencia, a fin de
ir conociendo los puntos débiles y fuertes, así como tendencias y aptitudes hacia
determinadas técnicas y áreas.

Debe iniciárselas, además, en el buen hábito de la lectura y de las fuentes

bibliográficas, así como las técnicas de entrevistas y prospección de información,
identificación de problemas de escasa complejidad, elaboración de normas simples,
levantamiento de estructuras, manejo de archivos, descripción y estandarización de
cargos, gráficos de proceso, estudio del trabajo, elaboración de manuales,
participación en reuniones y debates de trabajo como observador.

Etapa II. Se caracteriza esta etapa porque en ella el especialista llegará a conocer
cada uno de los sistemas de la empresa, su estructura y funcionamiento, las
relaciones interactivas, la identificación de problemas, los métodos de solución.

Elaborará normas de mayor complejidad, procedimientos, hojas de responsabilidad,

fluxogramas, estructuras matriciales, análisis de puestos, distribución de áreas
físicas, manuales de sistemas, diseños de formatos, estadísticas y relaciones,
participación en reuniones en forma activa haciendo planteamientos, podrá efectuar
coordinaciones a diferentes niveles de la empresa, sostendrá entrevistas con mejor
solvencia, participará en trabajos de grupo como apoyo o fuente de información.

Esta etapa tendría una aproximación de año y medio a tres años de duración. El
analista se capacitará en cursos básicos que le den mayor solidez a su ya ganada
experiencia, robustecerá aquellas flaquezas de conocimiento que aún quedaran.

72
Etapa III. Esta es una fase de consolidación de las experiencias ganadas, en la que
el profesional estará cuajado y más conocedor de los problemas de la empresa, así
como de sus soluciones.

Será capaz de efectuar diagnósticos de problemas de diversa índole, así como el

diseño de alternativas en cada sistema. Puede trabajar tanto individualmente como
en grupo, no requerirá supervisión directa, más instrucciones orientadas puede
dirigir a los analistas con menor experiencia.

Sabrá manejar exitosamente las metodologías y formas de trabajo, el diseño de

modelos, elaboración de índices, diseño de políticas y metas, evaluación de
resultados, aplicaciones de investigación operativa, estará en condiciones de
prestar amplia asesoría a los niveles intermedios.

Esta fase podría comprender entre tres y cinco años; acerca de su capacitación,
debe participar en fórums y symposiums sobre problemática de la especialidad.

Etapa IV. Después de los siete años puede esperarse el inicio de la madurez del
especialista, según el entrenamiento recibido y la atención personal que se haya
prestado a sí mismo.

Esta es una etapa de creatividad, de innovaciones, de prácticas de adecuación, de

saber implementar, restaurar y reprogramar sistemas. El especialista será capaz de
reconocer y dar solución a problemas integrales, de asesorar a los niveles de
decisión de la empresa.

También podrá diseñar programas administrativos de diversa índole, así como

efectuar aportes personales en su labor. De seguro se habrá especializado en
algunas técnicas y en algunas áreas en especial; esto es casi inevitable, la práctica
profesional conduce usualmente a estas posiciones.

Estará capacitando para dirigir grupos de trabajo polivalentes, sostener

exposiciones con facilidad. Su documentación será sólida y especializada.

Debe buscar entrenamiento externo, intercambiando experiencias con otras

empresas y modelos de trabajo. Potencialmente será un profesional preparado para
responsabilidades ejecutivas.

Conocerá con amplitud las necesidades y aplicaciones del ordenador, así como los
mecanismos del sistema de información gerencial y su aprovechamiento. Esta es
una etapa propia de investigación y desarrollo gerencial, en la que el analista
desenvolverá toda la potencialidad de sus aptitudes, conocimiento y experiencia
adquiridas.

73
 BIBLIOGRAFIA DEL CAPITULO IV

1. Revista Administración de Empresas. Ed. Arindo, Buenos Aires, Abril 1976.

2. Salazar, L, Luis: Organización y Métodos. Ed. Jurídica. Lima,1 970.
3. Labergé. EP.: Elementos y Prácticas de organización y Métodos. San José de
Costa Rica ESAPAC, 1959.
4. Milward, G. E.: Aplications of O. and M. Mac Donald and Evans. London,
1964.
5. Barrios R., Jesús : Sistemas y Procedimientos. Ed. Roble, México, 1967.
6. Lázaro, Víctor: Sistemas y Procedimientos. Ed. Diana. México, 1973.
7. Hicks Ch., Place, I.: Organización de Oficinas. Ed. Hispano Europea.
Barcelona,
1976.
8. Lucas Ortueta, Ramón: Métodos y Organización Industrial. Talls, Accasor.
Madrid, 1963.
9. De Leener, George: Tratado de organización de Empresas. Ed. Aguilar,
Madrid,
1971.
10. Petersen y Plowman: Organización y Dirección de Empresas. Ed. Hispano
Americana. México, 1970.
11. Instituto Nacional de Administración Pública (INAP): Normas técnicas del
Sistema
de Racionalización. Diario El Peruano. Lima (11. XII.79).

74
 CAPITULO V

CONTROL DE GESTION EMPRESARIAL

75
1. GENERALIDADES SOBRE GESTION EMPRESARIAL

1.1 La Gestión

Paramés Montenegro (1), en forma muy acuciosa aclara algunas diferencias y

semejanzas entre los términos: management, ménagement, dirección,
administración y gestión. Haremos una breve reseña de este término y su
significancia actual.

Tanto Taylor como Fayol hicieron dos aportes interesantes de los ancestros de
gestión; por un lado Taylor y su dirección científica, toma el término management
para expresar una filosofía de la dirección que abarcaba aspectos de especialización
del trabajo, incentivos y salarios apropiados, atención al elemento humano y
simplificación del trabajo para incrementar la producción.

Fayol por su cuenta, y muy apropiadamente, le da un toque doctrinario a sus

fundamentos, aperturando el camino al ordenamiento empresarial, en base a las
funciones de la empresa, y a los principios administrativos. Emplea el término
administración en el sentido de cumplimiento de los planes y principios elaborados.
Posteriormente se emplea el concepto dirección para definir la implantación de
objetivos y contrastarlos más tarde con sus resultados.

En la actualidad el término en boga es gestión, que salvo sus significados

etimológico y semántico, en la práctica empresarial se emplea indistintamente
como sinónimo de administración o dirección. Ver Figura 32.

FIGURA: 32

MANAGEMENT ADMINSTRACION DIRECCION

GESTION

¿Qué entendemos entonces por gestión?.. Llamamos gestión al conjunto de

operaciones destinadas a emplear los recursos de la empresa en perfecto
sincronismo con los objetivos programados.

1.2. El Control

a. Concepto

Entendiendo que el control es un tema concerniente a la gestión empresarial, nos

introduciremos en esta fase del proceso administrativo para revisar y puntualizar
algunos conceptos.

76
El control es el mecanismo que permite establecer diferencias existentes entre lo
planeado y lo ejecutado. Ver Figura 33.

FIGURA : 33

X = ejecutado

Y = planeado

En la Figura 34, no existe la relación plan – acción por tanto no hay elementos de
referencia para ejercer un control. Este es el caso de muchas actividades.

FIGURA : 34

X = EJECUTADO

b. Requisitos

Un buen control debe tener claridad en su composición, será diseñado en términos

entendibles, ha de ser flexible y adaptable a las eventualidades, será económico en
su aplicación, y finalmente, debe proporcionar un alto índice de confiabilidad.

c. Su Proceso

El control tiene una secuencia para su montaje, ésta deberá ser racional y
funcional:

1. Fijar elementos de comparación o patrones de resultados.

2. Evaluación o seguimiento del desempeño.
3. Cuantificar y analizar las desviaciones.
4. Regular o reprogramar mediante medidas correctivas.

d. ¿Qué Podemos Controlar?

Se puede accionar un proceso de control sobre los siguientes factores:

77
1. Cantidad
2. Calidad
3. Tiempo
4. Costo

La Figura 35, es una ampliación de las aplicaciones que puede tener el control en la
gestión de una empresa.

FIGURA: 35

FUNCIONES
FACTORES
PRODUCCION COMERCIALIZACION FINANZAS PERSONAL
Cantidad Volumen Ventas Inversiones Nº Puestos
Bonos Clasificación de
Calidad Muestreo Imagen del Producto
Acciones Cargos
Plazo de
Tiempo Unidades/Horas Ventas/Estaciones Horas/Hombres
Pagos
Sueldos
Costo Materia Prima Publicidad Capital
Salarios

Tenemos el Objetivo : α
Cuya composición de metas es: m1 , m2 , m3

FIGURA: 36

Costo S/. Objetivo α = 600

300 ’
META 3
200 ’
META 2
100 ’
META 1

5 10 15 Meses

El cumplimiento del objetivo estará en función del avance de cada meta.

Así:

α = f ( m1 , m2 , m3 )
En donde: α = m1 + m2 + m3
En nuestro ejemplo:
α = 100’ + 200’ + 300’

78
 α = 600’, lo que nos indica que nuestro objetivo estaría cubierto en 15
meses, con un costo de 600 millones de soles.

El control como agente calibrador en el desenvolvimiento de las apolíticas, objetivos

y metas de una empresa, podría actuar según este ejemplo, Figura 36:

Si quisiéramos instalar una red de microondas para facilitar comunicación a una

región, tendríamos que considerar entre otros puntos:

a. Necesidad de recursos:

1. Humanos
2. Financieros
3. Materiales y Equipos
4. Tecnológicos

b. Actividades a controlar

1. Factor Humano: Horas/hombre

2. Factor Financiero: Costo/rendimiento, Presupuesto de Inversión.
3. Factor Materiales: presupuesto de Operación.
4. Factor Tecnología: Inversión y calidad.
5. Factor Organizacional: variables estructurales/modelo
6. Factor Administrativo: Cumplimiento de mestas
7. Factor Social : Costo social de oportunidad de efectuar o no en el
Momento político, económico.

El Control selecciona para sí algunas técnicas requeridas en su proceso, como son:

el presupuesto financiero, el control de inventarios, cronogramas, PERT - CPM,
control de calidad.

Aclarado este panorama en situación de penetrar en el examen de lo que significa

el control de gestión.

1.2 El Control de Gestión

El control de gestión corresponde a la instrumentología utilizada por la dirección de

la empresa para la evaluación de sus rendimientos, en contraste con sus metas y
los indicadores pertinentes.

El terreno de la praxis empresarial de nuestra realidad, el control de gestión ha sido

interpretado como el control económico – financiero de la empresa.

Financiero, en lo concerniente a percibir su capacidad de liquidez, capacidad de

endeudamiento, rentabilidad del capital, eficiencia de las ventas y rotación del
activo entre otras razones financieras disponibles. Además del análisis y la
evaluación de los estados financieros (balance general, origen y aplicación de
fondos, ganancias y pérdidas), (2) y (3).

En lo económico, el análisis ha sido orientado al campo industrial; cuando se

determinan indicadores de utilización de planta, rendimientos de los factores de
producción, utilización de insumos importados en productos acabados y
semiacabados, utilización de planta frente a la demanda del mercado, control de la
producción, formación de precios, costo de producción y maximización de beneficios
(4).

79
Para determinar la eficiencia de la producción, el mantenimiento, la mano de obra,
los insumos, los costos de producción, la capacidad instalada y otros indicadores de
manufactura, puede revisarse a Maynard (5).
Veamos a continuación a qué análisis o conjeturas nos conduce la inferencia de un
control económico – financiero: asumiendo que la empresa arroja una rentabilidad
ventajosa y un aprovechamiento aceptable de sus capacidades; estaríamos
entonces frente a los resultados generales o totales de la empresa.

¿Pero qué sucede con los rendimientos de sus componentes?, un tasa de liquidez
nos puede arrojar 2.5 de capacidad de pago, o quizá tengamos una rentabilidad
patrimonial del orden 15%, o bien la capacidad instalada está alcanzando 80% de
utilización.

Es posible que la empresa se sienta satisfecha con estos resultados generales,

¿pero estos indicadores nos reflejan con toda certeza lo que viene ocurriendo al
interior de cada uno de los sistemas de la empresa?, ¿lo que rinde cada sistema?,
¿nos reflejan también si la empresa es realmente rentable?, es decir, ¿conocemos
nuestros costos de oportunidad?, sabemos ¿Cuánto más podemos ganar?, o
¿Cuánto estamos dejando de percibir?.

¿Qué ocurriría, si la empresa actúa en un mercado monopolizado, en que ella pueda

operar con libertad, en que ella no precisa sondear y captar demandas, en que no
precisa costos de publicidad por este efecto?

En nuestra realidad empresarial, existen muchos empresarios que se conforman

con sus beneficios, y lo dicen: “estoy ganado, ¿de qué me preocupo?”.
Ciertamente, él está ganado, pero no sabe cuánto más puede ganar, o cuánto está
dejando de ganar.

Si hubiese modificaciones en el mercado, sea por competencia, por alza de precios,

baja de la demanda, restricciones gubernamentales, o cambios en la política
económica externa. Bueno, sucederían muchos fenómenos que más probablemente
la perjudiquen a que le sigan beneficiando.

Sin embargo, éste es el control empresarial que se practica, y ¿del control gerencial
qué?, ¿Cómo controlamos a nuestros gerentes?. Seguramente por el número de
personas que atiende diariamente en su despacho, o por el número de llamadas
telefónicas que recibe. Es posible que mucho lo hagan por sus rentas o por
producción mensual.

Consideremos por otro lado, que las tasas económicos – financieras varían en
arreglo a los diferentes sectores de actividad. Así un supermercado tendrá una tasa
de rotación mayor a una comercializadora de equipos agrícolas, o una compañía de
seguros arrojará mejores rentabilidades que una fábrica de pinturas.

Son evidentes las diferencias que hay entre sectores económicos; lo cual conlleva a
una selección cuidadosa y apropiada de las razones financieras y económicas que
deben aplicarse a cada situación particular.

Estos instrumentos son sin duda alguna, de vital y saludable necesidad para el
control eficiente de una gestión empresarial, pero es cierto también que no es el
todo o el súmmun instrumental para estos menesteres.

Una gerencia precisa conocer otros detectores de importancia análoga que

complementan a los anteriormente mencionados, asegurando de esta forma un
espectro más amplio para la evaluación del rendimiento empresarial.

80
La racionalización y el control de gestión de empresas es un tema novedoso,
interesante y muy comprometido con las actividades de la organización. Atañe, y
en modo notable, a los núcleos decisorios; al presidente del directorio, al gerente
general, subgerentes y gerentes intermedios.
De Tensión, “yo soy una parte de todo aquello que he encontrado en mi camino”.
Pues los resultados en una empresa, son parte de todo aquello que hay en el
desempeño de sus operaciones.

A continuación, explicitaremos algo más de lo que es el control de gestión

empresarial, aparte de lo ya expuesto.

Control de gestión empresarial concierne además el evaluar la estructura o modelo

organizacional, cómo se desempeñan sus variables estructurales, su interacción
entre ellas y su influencia en los sistemas de la empresa y a nivel de toda la
empresa también.

Control de gestión empresarial significa conocer la efectividad de las actividades de

los diferentes sistemas de la empresa, así como determinar a nivel global la
efectividad y gerencial de la empresa.

Control de gestión empresarial comprende además tomar información del costo

social o de oportunidad. La proyección de una empresa, además de sus
trabajadores se orienta a la familia de éste y a la comunidad.

¿Cuánto pierde una empresa por no facilitar un programa de vivienda o de campos

de recreación a sus trabajadores y familias?, ¿Cuánto pierde una empresa por no
contribuir al fomento cultural o deportivo de su comunidad?, ¿Cómo revierte
productivamente esta omisión en la empresa?, ¿Con trabajadores frustrados o con
una comunidad social restringida?. Esto se llama el costo de una “inversión social”
no efectuada.

Control de gestión empresarial también es conocer el fenómeno político vigente y

evaluar su incidencia en las actividades de la empresa, por ejemplo: ¿Qué
autonomía se tiene para las importaciones, qué porcentaje de decisiones son
afectadas por los dispositivos y políticas gubernamentales, de qué manera estos
dispositivos afectan particularmente a los sistemas de la empresa y a toda ésta en
su conjunto?

Todos estos conceptos están comprometidos con el control y la racionalización de la

gestión, es cierto que nos pueden ser más importantes que otros, según los
sectores, sean éstos públicos o privados, gobierno central o regional, producción o
servicio, empresas públicas o privadas. Pero en todo caso, cada uno de estos
campos de la empresa se conjugan, se complementan, y no puede aceptarse
técnicamente que el control de gestión empresarial abarque sólo los campos
económico y financiero.

En este trabajo, haremos énfasis y se proporcionará además, una perspectiva del

control y la racionalización de la gestión en el campo organizativo y administrativo
de la empresa. Ver Figura 37.

81
 FIGURA: 37

1.3. Eficiencia y Efectividad

Cuánto de trascendental tiene el evaluar el rendimiento administrativo, y cuánto

dinero se ahorraría, o cuánto más de beneficios se obtendrían si se buscara la
efectividad administrativa.

A menudo hablamos y escuchamos de eficiencia y efectividad, dicen que las

actividades (por lo menos en el aparato público) serán en consonancia a la
eficiencia y efectividad. ¿Qué es uno y otro término?, ¿significan lo mismo?. En el
momento despejamos las dudas.

82
La eficiencia es la razón entre el input y el output, entre la entrada y la salida, entre
el insumo y el producto (6) entre la inversión y la utilidad. La efectividad será ese
grado de cumplimiento de los objetivos (7).

De estos conceptos se desprende que una organización sea eficiente sin ser
efectiva, o viceversa. ¿Por qué?, porque el grado de efectividad está condicionado a
las cantidades de input y output.

Las siguientes relaciones pueden aclarar esta razonable pero aparente confusión.

83
Que sería el cociente o relación general de eficiencia, y cuyo grado de rendimiento,
constituye la efectividad.

Ahora, en cada actividad de la empresa hay formas de expresar esta relación así:

En la actividad Financiera : beneficio/inversión = n/n rentabilidad

En la actividad Económica : producto/insumo = o/o rendimiento
En la actividad Productiva : producción/h/H trabajados = n/n
productividad
En la actividad Administrativa : resultado logrado/programado o meta = n/n
de
probabilidad.
En la actividad Gerencial : incertidumbre o certeza/decisión = n/n
efectividad.
En la actividad Social : rendimiento social/costo social = n/n
efectividad
En la actividad Política : Número de Decisiones/total transacciones =
n/n
autonomía.

(Autonomía de la empresa versus.entorno).

Se puede construir múltiples relaciones de eficiencia de acuerdo a las necesidades

que tenga cada sistema en el logro de sus actividades, las escalas de medida
pueden ser en tanto por 1, es decir en un rango de 0 a 1; o bien, en tanto por
ciento, de 0 a 100 o/o. La modalidad es cosa de facilidad en el manejo y forma de
presentación de los resultados.

Hay comentarios alusivos a la ineficiencia y a la inefectividad o ineficacia, como

significado de carencia de estas categorías administrativas. Pero es correcto decir
¿la producción fue ineficiente? o ¿esta empresa es ineficaz?, aparentemente lo es.
En el sentido riguroso administrativo cuando hablamos de eficiencia se está
expresando el volumen de recursos que aplicamos para obtener ciertos resultados,
por ello se dirá que la eficiencia fue abundante o escasa según la cantidad del
recurso utilizado, pero no precisamente ineficiente, porque estaríamos denotando
ausencia total del recurso utilizado, lo cual por cierto sería incorrecto. Siempre
habrá desde luego una presencia mínima de eficiencia o recurso utilizado.

En el caso de la efectividad o eficacia sucede algo similar; la eficiencia tiene sus

grados de rendimiento obtenido en la cantidad de productos o logros. Así entonces,
se dirá que la efectividad fue alta o baja pero no ineficaz, porque estaríamos
expresando ausencia de efectividad.

Téngase en cuenta que la eficiencia está vinculada a los recursos y por consiguiente
con los costos de operación elevados. La eficiencia aumenta al decrecer los costos
señala A. Etzioni; estimo más bien que la efectividad puede aumentar al decrecer
los costos, esto es permisible.

Si aumentamos más recursos, tendremos más eficiencia pero no precisamente más

eficacia, ¿por qué?, sencillamente la razón puede obedecer a un manejo gerencial
equivocado, o por razones de mercado, o excesivo burocratismo entre otras
razones.

La siguiente relación nos puede ampliar la idea:

84
 Los casos 1 y 3 son recomendables y es lo que buscan las empresas en sus
rendimientos.

Los casos 2 y 4 no son aconsejables y es la situación de las empresas

deficitarias.

2. LA EVALUACION DE LA GESTION EMPRESARIAL POR EL METODO:

COSTO – RENDIMIENTO

2.1 Los Centros de Costo o Responsabilidad

La idea consiste en factorizar la empresa por centro de costo y centros de

rendimiento según el número de sistemas existentes, ubicación y actividades.
A cada centro de costo, que puede ser gerencia o un departamento, dependiendo
ello de la estratificación estructural de la empresa, o de la minuciosidad con que
desee imputar el costo, le será asignado un código nominativo. Ver Figura 38.

FIGURA :38
CENTROS DE COSTOS * 000

*
001

B03 * * C01

D12 D06 E09 G15 G03

* E10* * * 608
*
* *

85
2.2 El Esquema de Costos

Sabemos que los costos son dinámicos y sus componentes varían de sector a
sector, de ahí que conviene seleccionar el tipo de costos que más se acomode a las
necesidades propias. El siguiente es un esquema sólo referencial de costos, pero
que debe ajustarse, lo repetimos, a criterios de necesidad y aplicación específica.

a. COSTO DIRECTO + COSTO INDIRECTO = COSTO TOTAL

b. COSTO TOTAL/PRODUCCION = COSTO UNITARIO

S/.
CT
CV

CF

La siguiente es una visión economicista de observar el comportamiento de los

costos.

CF : no tienen variación, su nivel es constante y son algo difíciles de reducir.

CV : son variables por las diferentes cantidades de recursos que se utilizan en el
procesamiento del bien o servicio.
CT : es la suma de ambos costos.

86
2.3. El Producto o Servicio Final

Determinados los costos y sus componentes para los casos particulares de cada
centro de costo; (téngase presente que el éxito de este método depende en buen
porcentaje de la participación directa de cada centro de costo), deben pensarse en
seleccionar la unidad de servicio, o producto de cada área.

Por ejemplo, en transportes, puede ser el número de kilómetros recorridos; en

ventas, artículos vendidos; en compras, órdenes de compra atendidas; en personal,
evaluación de puestos, movimientos de personal o planillas concluidas; en
almacenes, pedidos atendidos o inventarios efectuados; en contabilidad, cuentas
registradas o cuentas analizadas o balances terminado; en control patrimonial,
activos controlados o dados de baja; en auditoría, informes terminados; en caja,

87
pagos efectuados; en relaciones públicas, eventos atendidos o investigaciones
efectuadas; en racionalización, normas o estudios concluidos; en planificación,
proyectos o estudios terminados; en legal, informes o casos concluidos. Pueden
haber varias unidades de producto por cada centro de costo, habrá que incluirlos.

Convengamos que no es sencillo, en muchos casos, precisar el bien o servicio

terminado para establecer la unidad de referencia; otra restricción es que algunas
empresas no cuentan con un proceso de costos e ir afinándolos con el tiempo,
hasta lograr tener una información completa ya actualizada; seamos claros también
en mencionar otro requisito: la ayuda imprescindible de un servicio de cómputo
automatizado. Ahora mucho esfuerzo, dinero, y se rentabiliza el tiempo.

A continuación se deberá calcular el número de bienes o servicios diarios o

mensuales del área examinada, a fin de ir construyendo una data histórica que
posteriormente nos permitirá elaborar los patrones de rendimiento de cada
departamento o gerencia.

2.4. Cálculo del Costo y del Rendimiento

Se computarán ahora los costos totales promedios por centro de costo, ya que las
imputaciones son muy complicadas de determinar, en especial en organizaciones
complejas, de forma que los costos se prorratearán promedialmente, podría
hallarse un factor o constante que ayuda a ajustar los datos en función del tiempo
empleado en el desempeño de las tareas. Cuando hablamos de área, centro de
costo, gerencia o departamento estaremos significado analogías.

88
Estas dos últimas razones 7 y 8 nos dirán el porcentaje de rendimiento por hombre
y por cada departamento o gerencia según sus performances logrados. La 8
corresponde al rendimiento.

Es aconsejable que las cargas de trabajo y las tareas se tipifiquen y agrupen por
similitudes, esto facilitará los cálculos; es posible que en algún momento se
requiera tomar tiempos para medir el mareaje.

Otra consideración que facilitará la labor es estratificar el trabajo de un área por

proceso, es decir, que una unidad de servicios o bien sea el resultado de un proceso
de operaciones por ejemplo: en mantenimiento hay lo que se llama el afinamiento
de un motor; bueno, la unidad de servicio será cantidad de afinamientos diarios
que hagan esos mecánicos; así participen 2 ó 3 en el afinamiento de cada vehículo.

En el caso de cuentas morosas, se computará el número de cuentas cobradas para

un período dado, aún cuando cada cuenta haya sido trabajada por 1 ó 2
cobradores.

El asunto no es sencillo ciertamente, en especial cuando no hay datos;

naturalmente, los comienzos son duros, a medida que se va implementando el
método y se lo va conociendo, se convertirá en un buen control de gestión; tanto
así, que puede ser el punto de inicio para dar incentivos a los más altos
rendimientos de los diferentes sistemas de la empresa, seguro se reducirán muchas
horas extras ordinarias.

89
 FIGURA: 39

Posteriormente este método costo – rendimiento puede complementarse con

algunas técnicas de determinación del volumen de trabajo; a menos de fijar
patrones de comparación, aunque los resultados del costo–rendimiento harán
meditar a más de una gerencia sobre su rendimiento y contribución a la empresa;
sucederá incluso que se encontrarán rendimientos muy bajos, o quizá porque hay
tareas que son largas y escasas en número de unidades producidas.

90
Sin duda habrán sorpresas mayúsculas, pueden encontrarse con áreas de bajo
rendimiento, pero que su función es esencial para la empresa debe mantener. Por
lo menos se detecta y puede racionalizarse esta desventaja.

No dejaremos de mencionar que hay otros métodos semejantes muy buenos, como
el presente por ejemplo Martínez Jiménez (8), en que se trabaja con factores de
tiempo y puntaje; o el de Agustín Montaño (9) también una excelente exposición;
recordemos además el método de Distribución de Trabajo que instrumenta con
tiempos–tareas.

En verdad, la aplicación de uno u otro dará buenos resultados, lo interesante es

medir en gestión empresarial con una óptica administrativa, y en particular este
método de costo – rendimiento lo encontramos recomendable para su
implementación e incorporación a la racionalización de la gestión empresarial.

3. EL SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

3.1. La Información Económica y Oportuna

A menudo algunas empresas tratan de estar en la novedad, más que actualizarse

por urgencia, quizá es asunto de buscar un status en el ámbito de las
organizaciones complejas.

Tanto es así, que recursos a inversiones de alto costo para implantar sistemas de
información gerencial sofisticados que no van con el volumen de sus operaciones,
mantenimiento costos elevados con sistemas de cómputo que no son utilizados a
plenitud.

Pero realmente, nos preguntamos, ¿puede ser rentable un sistema de información

costos, utilizado parcialmente, eventualmente, desactualizado y por último sin
saber qué hacer con esa información?

La respuesta es evidente, y lo racional es buscar un sistema económico, práctico y

efectivo, sobre todo adaptado a la realidad y urgencias propias. Los sistemas
extraños no son sencillos de incorporar; son preparados para otras necesidades e
idiosincrasias, y para ello se debe “pisar la tierra con los pies y mirar al cielo con los
ojos”.

Otro punto, ¿estamos preparados para manejar un sistema de información

gerencial?, ¿lo están los ejecutivos?; tampoco cualquier piloto está preparado para
conducir un coche alimentado con inyectores en los ocho cilindros. Esto es normal,
y es una razón más para condicionar un plan de información que alimente datos
imprescindibles y frescos.

Una característica más de nuestros cuadros decisionales, y esto en el aparato

público está bastante generalizado, es la renuencia, la timidez, y la incompetencia
para asumir decisiones. Sin embargo, se habla de técnicas en toma de decisiones y
en dirección para asumir decisiones y responsabilidades.

3.2. La Información Gerencial

Convengamos en requerir una información operacional, integrada, comprensible,

transparente y cuantificada.

Convengamos igualmente, en que la información debe emerger de los niveles

operativos a los niveles decisionales, las gerencias intermedias y las supervisorías

91
deben tener acceso a la información táctica porque son parte de ella, y sus
atribuciones incorporan el conocer los resultados de su marcha.

Siendo precisamente estos niveles, los que efectuarán los ajustes pertinentes a su
desempeño, esto es retroalimentación, pero manejado por sus participantes
directos.
La información gerencial constituye toda esta información de los niveles operativos,
sintonizada, transmitida y calibrada por ellos mismos.

Bocchino (11) hace algunas sugerencias a considerar en la implantación de un

Sistema de Información Gerencial:

a. Qué datos se necesitan.

b. Cuándo se requieren.
c. Quién o quiénes lo necesitan.
d. Dónde son necesarios.
e. En qué forma se necesitan.
f. Cuánto cuestan.
g. La importancia de los elementos de los datos para darles un tratamiento
prioritario en el ciclo de procesamiento.
h. Los mecanismos de clasificación de la información, su intercalación, su
manipulación para darles una forma significativa y la presentación de la
información para que actúen los encargados de la toma decisiones sobre las
operaciones que han de realizarse (este es el punto primordial de evaluación
del procesamiento de datos).
i. Las necesidades de un circuito de control de retroalimentación, para
proporcionar las condiciones que permitan ejercer una administración
dinámica.
j. El mecanismo para evaluar y mejorar constantemente el sistema de
información para la administración.

Volviendo a la información gerencial, lo ideal sería tener a la mano un Terminal o

teleproceso que con sólo pulsar un botón aparezca en el visor la información
solicitada. Naturalmente no siempre se tiene estas facilidades técnicas.

Empero, puede alquilarse un servicio de P.E.D., en el mercado hay muchos

servicios de este tipo. Además del procesamiento contable, planillas, movimientos
de personal, producción, ventas y otros elementos según características de cada
empresa.

Con esta información fundamental puede operar gerencia; el problema reside ahora
en qué con la información, habrá que rentabilizar esta información. Lo aconsejable,
tratándose de medidas correctivas, es tratar el problema directamente con el nivel
afectado, solicitando e intercambiando alternativas. Política exitosa es asumir
decisiones por consenso y participación con los niveles intermedios, de este modo
cualquier decisión tiene profunda penetración en ambos ejes de la estructura.

El Sistema de Información gerencial comprende una Red de Información en

Sintonía con cada Subcentro de Datos, los cuales se distribuyen en todo el ámbito
de la tecnoestructura; cada subcentro alimenta con datos al Centro de Cómputo,
pero a su vez están interconectados a través de la red con el nivel decidor gerencial
con quien intercambian información.

En el gráfico que sigue podemos observar el flujo interactivo del SIG:

92
 RED DE INFORMACION

OBJETIVOS + METAS

ESTAND . CARGOS Decisión

AUSENTISMO Gerencial
BENEFICIOS
EVALUACIÓN

RE SULT A DO S
POL ÍTICA S
PLANILLAS INFORMES
ESTUDIOS

AUDITORIA

ANALISIS FINANCIERO
PRESUPUESTO

CONTABILIZA
COBRANZAS

DESARROLLO
CAJA SISTEMAS

ORGANIZACION

SERVICIOS

IMPORTAC .
COMPRAS

ALMACENES

INVENTARIOS CASOS
ASESORIA
C.CALIDAD
LEGAL
DISTRIBUCIÓN
ACABADOS
INV. MERCADOS
MONTAJE
PUBLICIDAD

DISEÑO
VENTAS

El nivel decidor gerencial está sintonizado al Centro de Cómputo, el cual recibe los
datos, los procesos, los archiva y los interactiva con su entorno.

4. EL ENTORNO DE LA EMPRESA

4.1. El Medio Ambiente

De Woot (13) refiriéndose al acto empresarial dice lo siguiente: “En una economía
de mercado, el acto empresarial consiste en poner en funcionamiento determinados
recursos con el fin de crear y distribuir bienes y servicios de un modo provechoso y
acumulado, en un medio ambiente que evoluciona constantemente”.

La Empresa es un sistema abierto en permanente actividad con su medio, los

límites de su periferia son permeables a la simbiosis externa. Hay una progresiva
relación de metamorfosis y adaptación como señala Uris (14).

Poco o casi nimia ha sido la preocupación del empresario o del ejecutivo profesional
por atender, interpretar y preveer los fenómenos del medio ambiente en relación a
sus organizaciones. Los textos especializados de gestión tratan fugazmente este
tema.

93
La ecología que estudia las relaciones e interrelaciones de los organismos vivos con
su medio ambiente, ha sido probablemente la disciplina que ha contribuído a
despertar la inquietud por estudiar y relacionar a las organizaciones con su entorno.
La teoría de sistemas con sus contenidos biológicos, ha reforzado esta preocupación
aludida.

El medio ambiente se sitúa, como el conjunto de condiciones que encapsula a los

organismos, este ambiente es el clima, el agua, los rayos solares, la temperatura,
el aire, los cerros, las plantas, la gente, etc.; cada organismo tiene su medio
ambiente, y en ese interior coexisten ciertas condiciones ambientales que permiten
su desarrollo.

Cuando hay alteraciones en este medio se produce un ecodesequilibrio del sistema,

que conlleva si no se corrige a una situación destructiva o de entropismo.

Sobre este planteamiento podríamos inferir que el medio ambiente o entorno de la

organización es el conjunto de elementos exteriores a ella, y que ejercen alguna
interacción o condicionamiento ambiental. Este ecosistema tendrá múltiples
elementos: empresas, mercados económicos, consumidores, leyes, políticas
gubernamentales, etc. Ver Figura 40.

FIGURA: 40

LOS SISTEMAS DE LA EMPRESA Y EL ENTORNO

Sistemas de
Decisión

Sistemas
Normativos
Consultivos

Sistemas Sistemas Bienes y

Logísticos Operativos Servicio
s

Sistemas de
Control

4.2. Las Relaciones con el Medio

El organismo humano responde a sus condiciones ambientales, al frío, al calor, a un

hecho jocoso, a un fenómeno sísmico, etc., responde de diferentes formas, y tiene
sus mecanismos de defensa. Pues esto ocurre simultáneamente con las
organizaciones, sólo que algunas no responden positivamente, más bien se ven
dañado interiormente, o sencillamente se dedican a vegetar, no hay renovación en

94
sus procesos, en sus cuadros de mando, mantienen los mismos errores durante
años.

Sus directivos tienen muchos años laborando, pero es una experiencia

improductiva, rutinaria, de ejecutar y caer diariamente en los mismos errores; no
hay cambio, no hay renovación, no hay interacción positiva con su medio ambiente,
son relaciones improductivas, hay desequilibrio en la organización que muestra
estos cuadros. No hay efecto negentrópico.

Estas organizaciones, o mejor dicho para ellas, el ecosistema no constituye un

agente de interacción ventajosa a sus intereses, permanecen bloqueadas; no viven
un cambio tecnológico, están conmocionados como precisa Toffler (15), “en shock”.

4.3. La Salud Organizacional y la Implementación de la Gestión

Empresarial

Si fuera posible inmunizarse contra la acción depredadora tanto de elementos

internos como externos a la organización, no se pensaría dos veces para hacerlo.
La salud de la organización puede mantenerse pero con una actitud de percepción y
medición hacia los agentes físicos, sociales, económicos, culturales, políticos.

La adaptación debe ser una acción de apertura hacia fuera y hacia adentro, de
contacto con las variables que concurren a la organización. La empresa es decisión
con respecto al medio ambiente; aperturamiento como repetimos, a la innovación
tecnológica, una participación más específica en los problemas de la comunidad, un
apoyo enérgico a la cultura y la recreación, el fomento a los valores científicos y
morales; la actitud empresarial hacia su entorno será activa; de liderazgo no sólo
en el mercado económico, sino en el contexto social, porque éste es uno de los
fines de la empresa, contribuir al bienestar social, sólo entonces el equilibrio con el
entorno, y la salud organizacional se harán concurrentes en las empresas.

Cabe puntualizar la importancia que tiene la racionalización de la gestión

empresarial en el mantenimiento de la salud organizacional. El sistema de
planeamiento organizacional detectará los signos morbos y aplicará los
tratamientos más idóneos y efectivos para la recuperación del equilibrio
organizacional y sistémico de la empresa.

4.4. El Proceso del Equilibrio Organizacional

La intención del cambio organizacional debe ser la búsqueda del equilibrio en la

organización; el concepto de equilibrio se entenderá tal que, un cuerpo estará
sometido a condición de equilibrio, cuando tanto la suma de sus fuerzas, como la
suma de sus momentos suman cero.

El equilibrio de la organización se basa en la proporción y armonía de sus

componentes, en concordancia a los bienes y servicios que presta. Esta sería la
primera condición a considerar.

Una segunda condición para el cambio es la metodología a seguir. El cambio, se

comprende, es un esfuerzo progresivo, de ninguna manera repentino, brusco,
improvisado.

Cuando se habla de reorganización, refiérase al cambio o sustitución de las partes

en desequilibrio, pero no como un todo integrado, ya que todo no suele estar en
desequilibrio.

95
Ocurre con frecuencia que al pretender ensamblar modificaciones totales, no se
toma en cuenta la evaluación sería de lo que viene funcionando; el cambio
organizacional debe efectuarse en base a una rigurosa consideración de la
actualización de cada mecanismo organizativo.

Solamente así estaremos en condiciones de saber qué está débil y qué está fuerte.
Por otro lado, el acoplamiento de los componentes racionalizados responderá a todo
un programa de sustitución e implementación progresiva, considerando la
experimentación controlada como un factor relevante.

El equilibrio organizacional tendrá un rango tal, que permita absorber diferentes

resultados, de modo que las variaciones por ajustes sean leves y no demanden
mayores costos por reprogramación. Es decir, no se hablará de un solo punto de
equilibrio, sino de varios puntos de equilibrio y con efectos más o menos similares.
Esta es una buena consideración para efectuar el cambio organizacional.

A continuación la Figura: 41 muestra una visión del proceso del equilibrio; puede
revisarse también (16) y (17) para obtener apreciaciones de metodología de
cambio.

96
Otras consideraciones a tomar en cuenta son:

a. Cuando se parte de “nada” organizado, considerar:

Hay que definir Tomando en cuenta

Objetivos + Metas Entorno + Recursos + Estructura + Proceso

Se aplica la siguiente secuencia metodológica:

Diseñar Ejecutar Evaluar Regular

b. Cuando se parte de “algo” organizado, y si hay estado armónico,

considerar:

Hay que revisar Tomando en cuenta

Objetivos + Metas Entorno + Recursos + Estructura + Proceso

Se aplica la siguiente secuencia metodológica:

Evaluar Rediseñar o Mantener Ejecutar

c. Cuando se parte de “algo” organizado, y si hay estado desarmónico,

considerar:

Hay que revisar Tomando en cuenta

Entorno + Recursos + Estructura + Proceso Objetivos + Metas

Se aplica la siguiente secuencia metodológica:

Evaluar Rediseñar Ejecutar

97
Las consideraciones expuestas no pretender ser recetas infalibles, están lejos de
tener esa intención; más sí de orientar y dar alguna referencia metodológica en el
planeamiento organizacional. En materia organizacional, las soluciones son
particulares a cada realidad; el tamaño, característica y finalidades definen en
cierto modo las tendencias de una organización.

El proceso para lograr el equilibrio organizacional parte de una actitud creativa,

innovadora, de búsqueda y obtención de soluciones particulares a problemas y
realidades también específicas.

La creatividad organizacional es una sumatoria de las claridades individuales y

promotoras que tiene cada recurso humano en la organización. Se debe dar le
momento oportuno y con las fuerzas orientadas a lograr el balance organizacional
exacto y preciso.

Imaginemos el movimiento u oscilación de los platillos de una balanza hasta lograr

la proporción de pesos de los objetos que descansan en ellos. La búsqueda del peso
exacto se hará progresiva e incremental, hasta lograr la igualdad en ambos lados.
El cambio no asegura de ningún modo la mejora estructural o de procesos; un
cambio bien puede ser inoportuno, desafortunado, irreal, polarizado, rutinario,
plagiado, excesivamente costoso, y si se quiere más desordenado aún.

En tanto no se busque el estado armónico en cuanto a tamaño, rendimiento,

retornos, requerimientos, inversiones, recursos, aplicaciones, modalidades,
modelos, y demás categorías, no podemos hablar de mejoras y adecuación de
soluciones ventajosas.

El equilibrio organizacional interno crece programándolo, evoluciona

implementándolo se lo mantiene dirigiéndose, se corrige evaluándolo, y se le
endereza reprogramándolo. Esta es la secuencia que asegura el éxito del equilibrio
organizacional. Es la concatenación lógica del proceso de mejora, haciendo de él a
su vez un ciclo continuo con respuestas inmediatas y coherentes a las contigencias
y restricciones de su entorno, porque el ecosistema se configura como elemento
determinante del equilibrio externo de la organización.

La tierra tiene dos movimientos, uno de rotación en torno de sí misma o de su eje,

que alimenta el balance de los días y las noches, del clima, de los mares, de la
influencia en la vida orgánica de sus elementos que la habitan, etc.
El otro movimiento es el de traslación en torno al astro solar, el cual define las
estaciones, la duración de los meses del año, pero sobre todo, marca la relación
intragaláctica con otros planetas del sistema solar.

En la metáfora que se ha utilizado hay como se aprecia dos equilibrios; uno interno
y otro externo; ambos deben marchar en una eficacia paralela para que el orden
planetario y cósmico se mantenga.

Precisamente de eso se trata, la organización debe internalizar un equilibrio en sus

elementos constitutivos (estructura, procesos, recursos, objetivos, productos, etc.),
y armonizarlos con su equilibrio del entorno, cuyos elementos son la competencia,
los mercados, los precios, los dispositivos gubernamentales, las costumbres,
idiosincrasia, el PNB, la balanza de pagos, la inflación, etc.

Estos son considerados para buscar, conseguir y mantener el equilibrio

organizacional, no al cambio, que como repito, no es sinonimia de mejoras; sino
sencillamente un desplazamiento positivo o negativo para un estado o ubicación
que desea lograrse con mayor sentido de eficacia.

98
 BIBLIOGRAFIA DEL CAPITULO V

1. Paramés, Carlos: Introducción al Management. Ed. ENAP. Madrid, 1972.

2. Olano, Humberto: Evaluación Financiera de Empresas. Ed. Grafital. Lima,
1972.
3. Weston, F. y Brigham, E.: Finanzas en Administración. Ed. Interamericana.
México, 1977.
4. Ministerio de Economía y Finanzas: Evaluación Económica y Financiera de las
Empresas Públicas (Metodología). Imp.Ec. y Finz. Lima, 1974.
5. Maynard, H.: Manual de Ingeniería de la Producción Industrial. Ed. Reverté.
Barcelona, 1960.
6. Frischknecht, F.: Organización. Ed. El Ateneo. Buenos Aires, 1978.
7. Etzioni, Amitai: Organizaciones Modernas, Ed. Hispano Americana, México,
1965.
8. Martínez, José: Coste y Rendimiento en la Administración Pública, ENAP,
España, 1971.
9. Montaño, Agustín: Diagnóstico Industrial. Ed. Trillas. México, 1973.
10. Cholvis, Francisco: Tratado de Organización, Costos y Balances. Ed. El
Ateneo, Buenos Aires, 1968, 8T.
11. Bocchino, William: Sistemas de Información para la Administración. Ed.
Trillos, México, 1975.
12. Drucker, Peter: La Gerencia de Empresas. Ed. Sudamericana. Buenos Aires,
1972.
13. De Woot, Philippe: Doctrina de la Empresa. Ed. Rialp, Madrid, 1970.
14. Uris, Auren: Los Cambios Revolucionarios en la Administración de Empresas.
Ed. Americana, Buenos Aires, 1969.
15. Toffler, Alvin: El Shock del Futuro. Ed. Fondo de Cultura Económica. México,
1972.

99
 CAPITULO VI

LA EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

100
1. GENERALIDADES SOBRE EVALUACION DE ESTRUCTURAS

1.1 . Los Métodos Tradicionales

En la evaluación de las estructuras organizativas se ha venido empleando el método

de análisis de funciones y órganos por rol que cumplen; sean éstos de apoyo, línea,
staff, de dirección, de control, técnico-normativos, desconcentrados y
descentralizados; o bien el método de departamentalización, según la distribución
por producto, cliente, servicio, función, etc. (1), (2).

Son métodos competentes, cualitativos, que permiten efectuar un análisis de

ubicación de los órganos o entegramas dentro de la estructura, y en contraste con
los modelos de distribución comúnmente aceptados.

Cuando se analiza una estructura, una de las pruebas a que se somete el modelo es
el examen de la carta de organización, este instrumento debe presentar además de
su armonía y balance, la ubicación perfecta de cada uno de los órganos
estructurales; de acuerdo a las prácticas de ubicación y distribución de los órganos.

En el siguiente gráfico tenemos un plano cartesiano con sus dos ejes, ordenadas u
abscisas respectivamente. Si lo trasladamos a un organigrama y lo superponemos
se observará cómo la estructura organizativa discurre su línea de mando a lo largo
del eje “y”, y del eje horizontal “x”.

En el gráfico que le sigue apreciamos - con ligeras variaciones – que Pertiera y

Eiras (3) hacen un didáctico enfoque tridimensional de cómo las estructuras
organizativas evolucionan con respecto a sus variables de posición.

El crecimiento de las estructuras se desenvuelven en tres dimensiones:

• Espacio vertical Y
• Espacio horizontal X
• Tiempo T

Apreciamos que la estructura tiene su inicio en (Y1,X1), con las características que
muestra en ese momento, luego crece hacia la posición (Y2,X2), la estructura ha
variado su composición; naturalmente las cualidades también son diferentes.

101
FIGURA: 42

102
Lo que en buena cuenta viene a ser la departamentalización por funciones y por
consecuencia obtendremos una jerarquización por niveles. De acuerdo a los
indicadores de staff, línea, apoyo y alta dirección, se efectuará un análisis
preliminar para confirmar si los órganos o áreas se han diseñado correctamente.
Posteriormente vendrán otras pruebas complementarias de campo que confirmarán
la presunción diagnóstica.

Una evaluación más acuciosa nos llevará a conocer la distancia cualitativa que
separa a la estructura de lo que racional y técnicamente debería ser. Pero no nos
dirá en cuánto se establece la diferencia, y algo más, el dictamen emitido dará un
diagnóstico global de la situación, más no determinará qué variables y qué
categorías estructurales son las afectadas y en que medida por cierto.

Hay por ejemplo deficiencias originadas por estilos de dirección, o por traslados de
tareaje y responsabilidad, las que con los métodos tradicionales no emergerán,
salvo un contacto de campo, pero que aún así puede escapar a la observación.

Cuando se presentan deficiencias poco claras, se precisa de técnicas mejor

perfectibles que aseguren diagnósticos más aproximativos. Esto sobre todo en
empresas de envergadura mayor en que tienen cartas de organización, manuales,
descripción de tareas, cuadros de personal, aparto normativo y otros instrumentos
organizativos bien diseñados y de aparente armonía. Son situaciones en que hasta
un ojo experimentado puede tener sus vacíos; en estos casos es pertinente, como
repetimos, la aplicación de métodos más completos (4), (5).

1.2. El Problema de las Teorías

Las investigaciones de los sociólogos en el campo del comportamiento de las

organizaciones, como el grupo Tavistock de Londres o los patrocinadores por las
universidades de Pittsburgh, Yale, Ohio, Harvard y Michigan entre otras; han
aclarado el panorama lo suficiente como para reconstruir individualmente pero
interaccionadamente las teorías de la organización y de la administración, no
quedando más dudas ni confusiones para discriminar una estructura de un proceso.
Partiendo de esta transparencia tecnológica, se podrán elaborar y perfeccionar
instrumentos cada vez más completos.

La falta de aceleración en el manejo y el concepto de la teoría es lo que no permitía

efectuar progreso en este campo: si se concibe el fenómeno estructural y de
progreso como un solo bloque en el que, incluso, no se le dio la debida
consideración a los problemas de estructura, por que se pensaba que esta era parte
o elemento de la teoría administrativa, mal podría llegarse entonces a conclusiones
precisas. Lo cual lleva a confirmar la necesidad de complementariedad de los
métodos tradicionales (6), (7) y (8).

2. LA APROXIMACION DE UN METODO CUANTITATIVO PARA LA

EVALUACION DE ESTRUCTURAS

2.1. Elaboración del Programa de Evaluación

La aplicación de este instrumento es aconsejable conducirlo a nivel de programas

de evaluación, porque las mediciones se practicarán periódicamente y con una
frecuencia de 12 a 18 meses, podrán ir haciéndose reajustes tanto al programa,
como a los resultados.

Los registros obviamente, llevarán a la formulación de series históricas, a partir de

las cuales pueden elaborarse variedad de análisis y conclusiones.

103
En el presente trabajo se presentará un de las experiencias que viene practicándose
actualmente; se trata de una empresa pública xyz que administra una vasta red de
servicios en el país. Tiene sucursales en todo el territorio, las cuales son
denominadas administraciones zonales.

Una de las evaluaciones que describiremos, es la practicada en la zonal de Chiclayo

en octubre del 79 por el autor de este trabajo, de acuerdo a un programa de
evaluaciones para las administraciones zonales. El método se ha introducido por
primera vez en la empresa, teniendo hasta el momento significativa connotación.

2.2 Selección de Variables y Grupos de Variables

El primer paso para la evaluación ha sido seleccionar la variables de incurrencia en

la estructura; ésta son las más representativas, ya que el número y tipo de
variables cambia según las características de la organización y los métodos que
necesita emplearse.

En este caso, se han estimado las siguientes variables: autoridad, responsabilidad,

unidad de mando, delegación, centralización, responsabilidad, ámbito de control,
descentralización, supervisión, niveles jerárquicos, tareas, funciones, metas,
objetivos, políticas, comunicaciones, dispersión espacial, dispersión de personal,
coordinación, decisiones, división del trabajo. Las mismas que fueron agrupadas en
5 grupos: A, B, C, D, y E respectivamente, en el modo siguiente:

GRUPO A: Unidad de mando, decisiones, delegación, responsabilidad, autoridad,

centralismo
GRUPO B: Ámbito de control, descentralización, supervisión, división del trabajo.
GRUPO C: Funciones, tareas, niveles jerárquicos.
GRUPO D: Políticas, objetivos, metas.
GRUPO E: Comunicación, coordinación, dispersión espacial, dispersión de personal.
A continuación se prepararon los juegos de cuestionarios, uno por cada
grupo de variables. Los cuestionarios tenían el siguiente numero de
preguntas:

GRUPO A: 11 preguntas
GRUPO B: 11 preguntas
GRUPO C: 10 preguntas
GRUPO D: 10 preguntas
GRUPO E: 15 preguntas

Que hacen un total de 57 preguntas para los cinco grupos de variables en estudio.

Para este caso se empleó el método de respuestas múltiples; con tres alternativas
para cada pregunta, y en algunos casos con dos alternativas y modalidad abierta.

Los resultados aparecen en los anexos: 1, 2, 3, 4 y 5 respectivamente.

2.3 Aplicación de los Cuestionarios

La forma en que se aplicarán los cuestionarios será entregando éstos a los

encuestadores para que ellos respondan en el término aproximadamente de 48
horas, según las disponibilidades de tiempo.

Los cuestionarios A, B, C, D, y E, de codificación 01 son extensivos al personal con

mando o jefatura; los cuestionarios código 02/A son aplicados al personal sin

104
mando; el cuestionario 02/B es exclusivo para el jefe de la Administración Zonal; el
cuestionario 02/C es exclusivo para los jefes de áreas o departamentos de la Zonal.

Los cuestionarios 02/A-B-C servirán para ajustar, verificar y complementar las

respuestas de los cuestionarios tipo 01.

Téngase muy presente que en la aplicación de este método, definitivamente se

harán adaptaciones relacionadas a cada realidad que desee aplicarse, algo más, es
normal que en cada programa de evaluación los cuestionarios y la escala se
reajusten, esto es conveniente, y la experiencia lo corroborará.

2.4 La Escala de Pesos

Acerca del número de preguntas por cuestionario, este detalles es manejable según
criterios, lo mismo que los pesos o valores asignados; trabajar con pesos pequeños
permite mejor maniobrabilidad y más exactitud que con cantidades grandes.

Así en nuestro caso, aplicaremos pesos de 5, 3 y 1 para preguntas de tres

alternativas, y para preguntas de dos alternativas, se calificó con 5 y 2
considerativamente.

2.5 Los Cuadros y Gráficos de Resultados

Siempre con nuestra experiencia, el primer vaciado de información será en el

cuadro de resultados en valores absolutos (Anexo 1); el segundo cuadro (Anexo 2)
es el mismo pero en valores relativos, el (Anexo 3) es un gráfico comparativo de los
rendimientos de cada área y por cada grupo de variables (en porcentajes); el
(Anexo 4) es el rendimiento porcentual de los grupos de variables solamente; el
(Anexo 5) es el rendimiento porcentual de las estructuras de cada área.

Prosiguiendo con la descripción del ensayo mencionado anteriormente, haremos un

breve comentario sobre lo encontrado en la carta de organización de la estructura
vigente para esta zonal de Chiclayo en la empresa de referencia.

2.6 Comentario al Modelo Organizativo Vigente

Conviene deslizar algunos comentarios a la estructura vigente, en razón de su

importancia como antecedente y como base para alguna comparación de resultados
que deseara inferirse, ya que en la praxis este modelo viene operándose de uno u
otro modo.

El modelo organizativo vigente en la administración Zonal de Chiclayo (Anexo 7)

tiene la siguiente configuración:

Órgano Directriz: Gerencia

Órgano de Apoyo: Secretaría
Area Comercial
Area Contabilidad y Tesoreria
Area Abastecimientos
Recursos Humanos
Órganos de Línea: Area de Larga Distancia
Area Telefonía
Area Informática
Area Centrales Operativas

Este modelo en lo que se refiere a sus recursos, no fue implementado totalmente;

sobre todo en su cobertura de cargos.

105
Entre sus rasgos principales puede apreciarse que tiene 7 niveles jerárquicos,
cuatro de ellos de apoyo y tres de línea. Entre los de Línea, además de Larga
Distancia, Telefonía, se incluye las Centrales Operativas, que suman 7.

La factorización (departamentalización) del segmento de línea se sustenta en el

criterio de que los elementos de línea son los generan ingresos, de ahí que las
funciones de instalación y mantenimiento de infraestructuras y equipos, así como
las funciones de operación tengan este tratamiento.

Las Administración Zonales han sido adecuándose a las pautas del Manual de
Organización y Funciones, así como la estructura del mismo. Ahora, al cabo de tres
años de su implantación conviene examinar resultados, no ya de su
implementación, sino más bien del rendimiento obtenido en términos de
efectividad.

2.7 El Modelo Organizativo propuesto por la Gerencia

Podría afirmarse que las diferencias entre uno y otro modelo son tenues, cosa que
veremos a continuación.

El único documento sustentatorio del actual Manual de Organización y Funciones es

la Resolución Gerencial Nº (Anexo 6). Cabe agregar su Artículo Segundo.- que la
letra dice: “El presente Manual podrá ser modificado con el objeto de suprimir o
agregar funciones, sin que éstas alteren la estructura total de la organización de la
Gerencia”.

Efectivamente las modificaciones a la estructura vigente han sido parciales (Anexo

7) los cuales no han sido fundamentadas en documento alguno. El Manual de
Organización y Funciones presenta sí modificaciones más notorias, las que han sido
generadas por la incorporación del sistema PRX y los servicios de telegrafía.

Puede afirmarse que el Manual representa la realidad de la Gerencia en cuanto a

sus funciones y tareas se refiere. En el análisis comparativo, así como en las
entrevistas en cada puesto de trabajo este hecho quedó manifiesto.

Volviendo al modelo organizativo propuesto por la Gerencia(Anexo 7) cabe destacar

hasta cuatro modificaciones efectuadas, y que son las siguientes:

a. El earea Comercial, de apoyo pasa a funcionar como órgano de línea.

b. El área de Larga Distancia se ubica también como elemento de línea y con
un status similar al de Comercial.
c. Las áreas de Telefonía, Télex y telegrafía se aglutinan en una sola Jefatura
que dependiza a Planta Interna, Planta Externa, Tráfico, Télex y Telegrafía.
d. Los órganos desconcentrados como son las Centrales de telefonía, se
mantienen en esa condición, más el agregado de la propia central de
Chiclayo. Las postas mantienen su ubicación.

En el anexo (7) y (8) tenemos los organigramas de ambos modelos organizativos,

propuesto y vigente respectivamente.

Como se apreciará el área Comercial adopta una posición agresiva, pasa a cumplir
una función de determinar la demanda de los consumidores, motivar la venta y
alquiler de los servicios, así como publicitar y mejorar la imagen del servicio.

Todo esto en el papel por cierto, ya que se requiere recursos adicionales para este
fin; a pesar de la monopolización de la Empresa, y de una demanda que no
requeriría incentivos para adquirir el servicio, la idea es interesante pensando en

106
las incertidumbres que tiene el futuro. Se obvian los comentarios sobre la posición
de Larga Distancia, ya que su función no varía, sino su status con respecto a las
otras áreas de línea.

Se proyecta una Jefatura Zonal para aglutinar a Planta Interna, Planta Externa,
telegrafía, Télex y Telefonía Local; con esta diferenciación vertical (se introduce un
nivel jerárquico más) se busca desahogar la gestión del Administrador Zonal y dar
un trato preferencial a la problemática de línea.

Por otro lado, se originaría malestares en la variable interpersonal, porque todo el

segmento de línea está asociado en su status, y en este caso Larga Distancia
estaría en un nivel mejorado.

Se resalta la importancia de las centrales en el contexto de línea porque ellos son

los generadores directos de ingresos. Ello implicaría trasladar de Telefonía hacia el
Administrador Zonal toda la problemática que absorbe el Jefe de Tráfico de las
Centrales y postas, ya que la válvula reguladora ha sido hasta entonces tráfico;
ocurriría entonces que se estaría cargando el ámbito de control del Administrador, y
para ello tendría que echarse mano a otro agregado: la creación de una plaza de
coordinador, que tamice y derive estos problemas a las áreas pertinentes. En buena
cuenta se induce a crear otro nivel.

Aunque los órganos de apoyo absorberían la carga correspondiente a sus áreas, y

telefonía vería netamente su rol técnico. Esta última hipótesis convalidaría el
proyecto haciéndose más dinámico.

Otro juicio que apoya la tesis de las Centrales como elementos de línea directa, es
el de ubicar las áreas técnicas como apoyo a las Centrales (Anexo Nº 9).

Concluyendo esta parte del análisis de las estructuras (vigente y propuesta), puede
decirse que en el momento no ha sido implementada totalmente la estructura
propuesta, ni siquiera la vigente y que por consiguiente no hay mayor
trascendencia en estos ligeros cambios que se vienen operando.

Dicho de otro modo, la estructura vigente mantiene su permanencia en la realidad,

con algunos artificios añadidos que podrían dinamizar más la gestión; ciertamente
debe esperarse a que camine un tiempo prudente para se evaluada. Considérese
que los fenómenos de organización requieren experimentarse para someterlos a
comprobación.

Como quiera que sea, es plausible desde todo punto de vista el intento de la
Administración Zonal de Chiclayo por mejorar la efectividad de su gestión, hecho
que veremos a continuación.

2.8. Análisis de los Resultados de la Evaluación

En los Anexos (1),(2),(3),(4) y (5) podemos apreciar los resultados obtenidos en

términos de efectividad tanto de la Gerencia como de sus diferentes áreas.
Las áreas observadas fueron:

La Jefatura de la Gerencia, Planta Interna, Larga Distancia, Télex, Telefonía,

Telégrafos, Comercial, Contabilidad, Abastecimientos y Recursos Humanos.
También lo fue Servicio Social (como elemento verificador) porque Recursos
Humanos aún no está del todo implementado. En el caso de Planta Externa no se
pudo efectuar la observación.

107
En el Anexo (5) (Gráfico de Resultados de las Áreas), se observa el porcentaje de
efectividad obtenido por las diferentes áreas para el total de los cinco grupos de
variables (A, B, C, D, E).

Así tenemos, que las áreas de Administración (77%), Abastecimientos (73%),

Comercial (68%), Larga Distancia (70%), Planta Interna (74%), Telegrafía(68%),
están en el campo satisfactorio. El rendimiento de estas áreas presenta un
comportamiento muy homogéneo ya que la variabilidad entre ellos es pequeña,
(7%) de amplitud. Lo cual significa un desenvolvimiento satisfactorio para la
estructura de la Zonal.

Las otras áreas como Contabilidad (63%), Relaciones Industriales (67%), Servicio
Social (57%), Télex (64%) y Telefonía (66%), se encuentran dentro del promedio
de la escala, presentando también entre ellos una pequeña amplitud (10%).

En el Anexo (4) (gráfico de resultados de las Variables), se observa los porcentajes

de efectividad de cada uno de los grupos de variables en la Zonal. Así, el grupo de
variables A con 71/, el grupo B con 75%, el grupo C con 66%, el grupo D con 53%,
el grupo E con 74%. Los grupos A, B y E están en el campo satisfactorio, con una
amplitud en su variable de 4%; los grupos C(66%) y D(53%), con una amplitud en
su variabilidad del 13%, se encuentran dentro del promedio.

Teóricamente, los cinco grupos de variables deben guardar correlación como partes
del todo armónico que es la estructura de la Zonal; sin embargo, entre algunos de
ellos habrán vinculaciones más estrechas; lo cual queda demostrado precisamente
en los resultados de los grupos A, B y E que son satisfactorios, al igual que en los
grupos C y D que están dentro del promedio.

Del grupo A podemos deducir que la Zonal configura una unidad de mando definido
a través de su Jefatura Zonal, aunque precisa señalar que el área de Larga
Distancia considera ser representante en la Zonal, de la Gerencia de Larga
Distancia; este criterio equivocado de representatividad “funcional” suele ser común
entre las áreas de nuestras Zonales, lesionado en alguna forma la línea de mando
de las Jefaturas Zonales.

Hay una mesurada tendencia a la delegación de atribuciones, así como a la

coparticipación por la responsabilidad del tareaje en las diferentes áreas.

El grado de desconcentración vertical y horizontal queda manifiesto; un claro

ejemplo de ello es el organigrama propuesto Anexo (7).

El estilo de gestión promedio es consultivo. Participativo, existe poco centralismo en

los mandos; las oclusiones (cuellos de botella) son discretas.

En el grupo E la distribución del trabajo tiene una práctica prioritaria en las

diferentes áreas; la supervisión más que a la persona es a la tarea; existe diálogo
entre lis jefes y Subordinados, con ligeras excepciones como es de esperar; el
grado de autonomía también en algunos casos se ve desmejorado por saltos en el
eje de ordenadas (línea de mando); sobre el ámbito de control, se está dentro de lo
que recomiendan los índices: 4 a 6 personas, esto varía naturalmente de acuerdo al
tipo de tareaje.

En el grupo C, si bien ocurre que hay una alta normatividad para la Administración
Central, lo mismo no ocurre con las Administraciones Zonales, y Chiclayo no podría
ser la excepción. Se precisa diseñar e implementar normas acordes a la realidad de
las Zonales, ya sea a través de procedimientos, manuales e instrucciones de
trabajo, etc.

108
Este grupo precisa un mayor apoyo e interés en la Zonal; incluso el tamaño de la
estructura no guarda proporción con el volumen de recursos.

En el grupo D, se han evaluado la presencia de los objetivos, metas y políticas. Este

grupo más frágil; en cuanto a objetivos sólo existen los incluidos en el Manual de
Organización y Funciones; las metas solamente las que existen para los proyectos
de expansión, finalmente las políticas de gestión son la parte más débil.

Considerando la importancia de los fines en toda organización, éstos deberían ser

diseñados y evaluados para cada área de la Zonal.

En el grupo E, se ha medido los alcances de la comunicación y coordinación, los

resultados evidencian un registro notorio en este aspecto. Los efectos de la
dispersión espacial y de personal también quedan reflejados en este grupo.

Como ya se había mencionando, existen en la práctica convariancia entre los

grupos A, B y C; ya que los estilos de supervisión hallados requieren canales
definidos de comunicación, así como una distribución adecuada de las tareas.

Por otro lado los grupos C y D reportan falta de normatividad y ausencia de fines
(metas, políticas).

2.9. Las Conclusiones de la Evaluación

Las siguientes conclusiones a que dio lugar la evaluación materia del trabajo
fueron:

a. En los aspectos relativos a la organización, la Administración Zonal de

Chiclayo ha tenido un nivel de coordinación discreto con la Oficina de
Organización y Sistemas (Administración Central).
b. Los resultados de efectividad del modelo organizativo en sus cinco grupos
de variables muestran una propensión en promedio satisfactoria.
c. Las áreas de la zonal muestran también promedios similares.
d. El Manual de Organización y Funciones actual presenta un alto índice de
covariancia con la realidad que se opera.
e. La estructura propuesta puede presentar rasgos de incompatibilidad de
efectuarse su implementación total en los términos que lo señala el
organigrama (Anexo 7).
a. La estructura vigente es operativa, aún con las ligeras modificaciones
que se le vienen haciendo (Anexo 8).
g. Es necesario conocer los alcances del costo/rendimiento de los servicios de
la Zonal; a fin de tener información adecuada para una efectiva toma de
decisiones.
h. Se precisa introducir en el personal con mando jefatural los conceptos
básicos de mejora de métodos de trabajo y conducción efectiva.
i. Las áreas de la Zonal precisan completar su cobertura de cargos.
j. La dispersión de las instalaciones tiene efectos importantes en el
desenvolvimiento de la Zonal, con el agregado de la dispersión de personal.
Este hecho marca más flujo de comunicaciones.

2.10. Las Recomendaciones Propuestas

Las siguientes fueron las recomendaciones que se propusieron:

a. La Administración Zonal de Chiclayo, deberá alentar una coordinación más
frecuente con la Oficina de Organización y Sistemas, a fin de mejorar el
proceso de normatividad y otros tópicos relativos a su organización.

109
 b. Instalar un mecanismo evaluador que permita conocer detalles de la
relación costo/rendimiento del servicio de la Zonal, información que estaría
asociada al presente diagnóstico a manera de complemento, ya que
conociendo el grado de efectividad de la estructura organizativa, y cuánto
cuesta operar el servicio versus la utilidad que deja, se obtendrían decisiones
altamente deterministas.
c. Mantener el modelo organizativo vigente por la ductilidad que éste ofrece
en el momento.
d. Regularizar los nombramientos y cobertura de cargos del personal de la
Zonal.
e. Adiestrar y crear conciencia al personal con mando jefatural en la función
costo/rendimiento del servicio, así como en la mejora de métodos de trabajo y
conducción efectiva de sus áreas.
f. Completar la implementación del Manual de Organización y Funciones
elaborado por la Zonal en lo referente a sus funciones y tareas, por tener éste
una descripción muy ajustada a la práctica de las operaciones.
g. Los resultados que arroja la evaluación deben ser mantenidos y superados
por la Zonal, las que servirán de punto de partida para exámenes posteriores.
h. Los servicios de Telegrafía deben ser incorporados a un local más próximo
a las oficinas principales de la Zonal.
i. El proyecto de estructura elaborado por la Zonal debe ser examinado y
probado prudentemente antes de ponerlo en marcha. Desde luego, coordinar
su maduración con Oficina de Organización y Sistemas.

2.12. Comentario Final

Lo que hemos presentado, es una aproximación cuantitativa a la medición de

modelos estructurales, estimamos que para una solvente aplicación de este
método, es requisito manejar convenientemente los conceptos y fundamentos de la
teoría organizacional moderna. De otra forma los resultados serán de menor
confiabilidad debido seguramente a las dispersas interpretaciones que pueden
colegirse.

Se incluyen los modelos de los cuestionarios como referencia sustancial a las

aplicaciones particulares que se deseen practicar. Los cuestionarios además de su
fin intrínseco, llevan la intención de despertar en el encuestado, una reflexión sería
acerca de su desenvolvimiento en la estructura organizacional.

El método ofrecido para evaluar estructuras organizativas de suyo, no es una

panacea, pero configura un avance técnico y sólido para satisfacer la inquietud en
el campo del planeamiento organizacional, de contar con un instrumento analítico,
confiable y moderno para los requerimientos que exigen las empresas de mayor
tamaño.

Estimo que este método puede derivar en mejoras y aportes de mejor significancia;
pero es imprescindible dedicar energía, tiempo y paciencia en la investigación y
ensayos que la práctica exige.

110
 BIBLIOGRAFIA DEL CAPITULO 6

1. Dale, Ernest: Cómo Planear y establecer la Organización de una

Empresa. Ed. Reverté México, 1960.
2. Ettinger, kart: Organización de Empresas, Ed. Herrero Hnos. México,
1961.
3. Pertiera, Omar y Eiras, Víctor: Diagrama Multidimensional Dinámico. Ed.
Hispano Americana S.a., Buenos Aires, 1979.
4. Caplow, Theodore: Problemas Funcionales de las Grandes
Organizaciones. Univ. Nac. Colombia (Facultad Sociolg.). Colombia,
1963.
5. March, James: Handbook of Organizations. Rand McNally. Chicago, 1965.
6. Thompson, James: Teoría de la Organización. Ed. Omega. Buenos Aires,
1968.
7. Perrow, Ch.: organizacional Análisis. Ed, Wadsworth, 1970.
8. Rubenstein, A. and Habertroh, C.: Some Theories of Organization.
Homewood, III. R.D. Irwin, 1966.

111
ANEXOS

ANEXO 1

CUADRO DE RESULTADOS EN VALORES ABSOLUTOS

A B C D E Totales
variables
Áreas
Pta. Inter. 45 37 31 29 69 211
Lar. Dist. 45 42 35 28 50 200
Contabild. 24 39 30 20 67 180
R.R.I.I 37 42 39 35 39 192
Tef. Local 49 41 25 23 51 189
Comercial 33 43 36 32 51 195
Telegrafía 45 41 30 24 56 196
Serv. Soc. 25 42 32 13 53 165
Télex 39 36 31 26 52 184
Abastec. 43 45 33 29 60 210
Admón.. 43 45 42 32 60 222
Totales 428 453 364 291 608 2144

ANEXO 2

CUADRO DE RESULTADOS PORCENTUALES

A B C D E Totales
variables % % % % %
Áreas
Pta. Inter. 82 67 62 58 92 74
Lar. Dist. 82 76 64 56 67 70
Contabild. 44 71 60 40 89 63
R.R.I.I 67 76 78 70 52 67
Tef. Local 89 75 50 46 68 66
Comercial 60 78 72 64 68 68
Telegrafía 82 75 60 48 75 68
Serv. Soc. 45 76 64 26 71 57
Télex 71 65 62 52 69 64
Abastec. 78 82 66 58 80 63
Admón.. 78 82 84 64 80 77
Totales % 71 75 66 53 74 68

112
 ANEXO 3

GRAFICO COMPARATIVO DE LOS RESULTADOS DE CADA AREA POR CADA

VARIABLE (PORCENTAJE)

67 – 100% Satisfactorio
34 – 66 % Promedio
0 – 33 % Insatisfactorio

113
 ANEXO 4

GRAFICO DE RESULTADOS DE VARIABLES (PORCENTAJES)

114
 ANEXO 5

GRAFICO DE RESULTADOS DE LAS AREAS ( EN PORCENTAJES)

115
ANEXO 6

RESOLUCIÓN GERENCIAL Nº.

Chiclayo , de 1979

CONSIDERANDO:

QUE, con fecha y según Resolución Gerencial Nº. se aprobó el Manual de

Organización y Funciones para las Administraciones Zonales, el mismo que a la
fecha está vigente.
QUE, es necesario la aplicación del Manual de Organización y Funciones para las
Administraciones Zonales, en la Administración Zonal Chiclayo de acuerdo a su
estructura.
QUE, habiéndose producido modificaciones y creaciones de nuevos puestos de
trabajo, es necesario la inclusión de dichos cargos en el Manual de Organización y
Funciones para la Administración Zonal Chiclayo.
QUE, según Directiva de Gerencia General Nº. se autoriza al
Administrador la formulación de Resoluciones Zonales en las Administraciones
Zonales.

SE RESUELVE:

Artículo primero.- Autorizar el presente Manual de Organización y Funciones para

su uso, aplicación y cumplimiento en la Administración Zonal Chiclayo, a partir de la
fecha.
Artículo Segundo.- El presente Manual podrá ser modificado con el objeto se
suprimir o agregar funciones, sin que éstas alteren la estructura total de la
organización de la Administración.

REGISTRESE, COMUNIQUESE Y ARCHIVESE.

El Administrador

1
 ANEXO 7 (PROPUESTO)

ADMINSTRACION ZONAL II CHICLAYO

ORGANIGRAMA

2
 ANEXO 8

ORGANIGRAMA DE LA ADMINSTRACION ZONAL (VIGENTE)

3
 ANEXO 9

ORGANIGRAMA - PROYECTO TENIENDO COMO APOYO LAS AREAS TECNICAS

4
EMPRESA XYZ
OFICINA DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS

Código: 01
Fecha: / /
Variables de Grupo: A

PROGRAMA EVALUACION ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

INSTRUCCIONES: Este cuestionario deberá responderse con exactitud y cabal

interpretación de las preguntas que se formulen, para ello marque con una “x” en
el casillero que estime conveniente.

1.- ¿De cuántas personas recibe órdenes directas?

De 1
De 2
Más

2.- ¿Las decisiones en su calidad de Jefe, las toma individualmente y sin consultar?

Frecuentemente
Ocasionalmente
Nunca

3.- ¿Antes de tomar una decisión, la participa a sus subordinados y escuchando

opiniones y sugerencias decide?

Frecuentemente
Ocasionalmente
Nunca

4.- ¿Delega a sus subordinados su autoridad para algunos trabajos?

Frecuentemente
Ocasionalmente
Nunca

5.- Cuando usted delega responsabilidades a sus subordinados:

La exige totalmente
La comparte con ellos
No les exige nada

6.- ¿Se le acumulan situaciones pendientes en su área?

Nunca
Ocasionalmente
A menudo

¿Por qué?

5
7.- ¿Qué promedio de decisiones toma usted diariamente?

Menos de 10
Menos de 20
Más de 20

¿Cómo se clasificaría?

8.- ¿Qué promedio de órdenes da usted diariamente?

Menos de 10
Menos de 20
Más de 20

¿Cómo las da?

6
EMPRESA XYZ
OFICINA DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS

Código: 01
Fecha: / /
Variables de Grupo: B

PROGRAMA EVALUACION ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

INSTRUCCIONES: Este cuestionario deberá responderse con exactitud y cabal

interpretación de las preguntas que se formulen, para ello marque con una “x” en el
casillero que estime conveniente.

1.- Las actividades de la Administración Zonal están distribuidas y agrupadas

Óptimamente
Adecuadamente
Inadecuadamente

2.- Los jefes de los departamentos guían a sus subordinados:

Óptimamente
Adecuadamente
Inadecuadamente

3.- ¿Tiene algún registro o récord de labores desempeñados?

¿Cuáles? SI NO

4.- ¿Se manifiestan tensiones del personal en su área?

A menudo
Ocasionalmente
Nunca
¿Por qué?
Si las hay, cómo las corrige?

5.- ¿Supervisa usted frecuente y estrictamente a su personal?

A menudo
Ocasionalmente
Nunca

¿De qué manera?

6.- ¿Supervisa usted las tareas de sus subordinados y permite libertad en el

ejercicio de las mismas?

A menudo
Ocasionalmente
Escasamente
¿Cómo lo hace?

7.- ¿Piensa o estudia cómo elevar la efectividad del personal a su cargo?

7
 Frecuentemente
Ocasionalmente
Nunca
¿Diga cómo?

8.- ¿Piensa o estudia cómo elevar su efectividad personal?

Frecuentemente
Ocasionalmente
Nunca
¿Diga cómo?

9.- La línea de autoridad desde el Administrador hasta el último subordinado:

Está definida
Tiene saltos
¿Cómo se explica?

10.- ¿La autoridad que usted delega es equivalente a la responsabilidad que exige?

Totalmente
Medianamente
Insuficientemente

11.- ¿Las decisiones que no puede tomar, las somete a niveles superiores?

Siempre
Ocasionalmente
Nunca
¿Por qué?

12.- ¿Interpreta y discute con sus subordinados a las normas que recibe?

Frecuentemente
Ocasionalmente
Escasamente

13.- ¿Le facilitan oportunidades para ejercer su autoridad?

Completamente
Medianamente
Escasamente
¿Por qué?

14.- ¿Cuántos subordinados directos tiene a su cargo?

Entre 5 y 10
Entre 10 y 15
Más de 15

8
EMPRESA XYZ
OFICINA DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS

Código: 01
Fecha: / /
Variables de Grupo: C

PROGRAMA EVALUACION ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

INSTRUCCIONES: Este cuestionario deberá responderse con exactitud y cabal

interpretación de las preguntas que se formulen, para ello marque con una “x” en el
casillero que estime conveniente.

1.- ¿Cada puesto tiene sus tareas descritas?

¿Cómo? SI NO

2.- ¿Existen comités en su área?

¿Cuáles? SI NO

3.- ¿Qué áreas tiene mejores atenciones en su zona?

Línea (técnicas)
Apoyo (Administrativas)
Todas por igual

4.- El Manual de Organización y Funciones vigentes es consultado:

Frecuentemente
Ocasionalmente
Nunca

5.- ¿El tamaño de su área guarda relación con el volumen de tareas que
desempeñan?
¿Por qué? SI NO

6.- ¿Existen en la Administración Zonal prácticas y normas de trabajo no

formalizadas, es decir que aún no han sido materializadas en Directivas o
Procedimientos?

Muchas
Algunas
Ninguna

7.- ¿Cómo consideraría usted la cantidad de formalidad (Directivas, Procedimientos,

etc.) que se han trabajado para las Administraciones Zonales?

Alta
Mediana
Baja

9
8.- ¿En su área cuál es el promedio alcanzado de normas elaboradas respecto al
total de su zonal?

Menos de 15
Menos de 10
Menos de 5

9.- ¿Considera usted que la estructura de la organización vigente en su área tiene

influencia positiva sobre la demanda de los servicios?

Altamente
Medianamente
Nunca

10.- ¿Recibe instrucciones de trabajo de otras áreas?

Frecuentemente
Ocasionalmente
Nunca

10
EMPRESA XYZ
OFICINA DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS

Código: 01
Fecha: / /
Variables de Grupo: D

PROGRAMA EVALUACION ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

INSTRUCCIONES: Este cuestionario deberá responderse con exactitud y cabal

interpretación de las preguntas que se formulen, para ello marque con una “x” en el
casillero que estime conveniente.

1.- ¿Los objetivos de la Zonal han sido formulados en algún documento?

SI NO

2.- ¿La estructura permite cumplir estos objetivos?

SI NO
¿Cómo?

3.- ¿Existen políticas en la Zonal?

SI NO
¿Cuáles?

4.- ¿Se evalúan los objetivos y políticas?

SI NO
¿Cómo?

5.- ¿Los objetivos departamentales guardan relación con los de la Zonal?

SI NO
¿Cómo?

6.- ¿Existen metas en la Zonal?

SI NO
¿Cuáles?

7.- ¿Existen mecanismos de evaluación de metas?

SI NO
¿Cuáles?

8.- ¿Existen mecanismos que tiendan a elevar los resultados finales de los
servicios?

SI NO
¿Cuáles?

9.- ¿Los planes de la Administración Zonal son formulados con la participación de la

Zonal?

11
 Frecuentemente
A veces
Nunca

10.- ¿La dispersión de personal e instalaciones, ocasiona dificultades en el

cumplimiento de las actividades?

SI NO
¿Cuáles?

12
EMPRESA XYZ
OFICINA DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS

Código: 01
Fecha: / /
Variables de Grupo: E

PROGRAMA EVALUACION ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

INSTRUCCIONES: Este cuestionario deberá responderse con exactitud y cabal

interpretación de las preguntas que se formulen, para ello marque con una “x” en el
casillero que estime conveniente.

1.- ¿Existen mecanismos de motivación del trabajo en su área?

SI NO
¿Cuáles?

2.- Las comunicaciones de la Zonal con las Oficinas Zonales son:

Frecuentes
Ocasionales
Escasas
¿De qué tipo?

3.- ¿Existen coordinaciones interdepartamentales?

SI NO
¿De qué tipo?

4.- Las veces que Ud. hace de puente de información:

Interpreta y comunica
Difunde y controla
Difunde
¿Por qué?

5.- La interrelación negativa individual y de grupo tiene incidencia en el trabajo de

la Zonal:

Siempre
Ocasionalmente
Escasamente
¿Qué defectos ha observado?

6.- ¿Tiene coordinaciones de trabajo con otras áreas que no son de la Zonal?

SI NO
¿Con cuáles?

7.- ¿hay reuniones de trabajo en su área entre jefes y subordinados?

SI NO

8.- ¿Con qué frecuencia son las reuniones de trabajo o coordinación?

13
 1 vez por mes
2 veces por mes
Más de 2 veces por mes

9.- ¿Las informaciones que recibe van acompañadas de alguna instrucción

personal?

Frecuentemente
Ocasionalmente
Escasamente

10.- ¿Las informaciones que da, van acompañadas de alguna instrucción personal?

Frecuentemente
Ocasionalmente
Escasamente

11.- ¿Se asegura de que sus comunicaciones han sido comprendidas a cabalidad?

SI NO
Explique.

12.- Considera que los jefes de departamento conducen sus operaciones:

Óptimamente
Adecuadamente
Inadecuadamente

13.- ¿La información usual que llega a Ud. la centraliza en su persona?

Frecuentemente
Ocasionalmente
Nunca

14.- La información usual que llega a Ud., la difunde, y cambia ideas al respecto

Frecuentemente
Ocasionalmente
Nunca

15.- ¿Cómo llegan y se interpretan sus órdenes hasta los últimos niveles?

Frecuentemente
Ocasionalmente
Nunca

14
EMPRESA XYZ
OFICINA DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS

Código: 01
Fecha: / /

PROGRAMA EVALUACION ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

INSTRUCCIONES: Este cuestionario deberá responderse con exactitud y cabal

interpretación de las preguntas que se formulen, para ello marque con una “x” en el
casillero que estime conveniente.

1.- ¿Tiene trabajo acumulado?

Nunca
Ocasionalmente
A menudo

2.- ¿Consideraría su labor rutinaria?

SI
NO
¿Por qué?

3.- Participa usted, de alguna forma en las decisiones de su Jefatura

SI NO
¿Cómo? ¿Por qué?

4.- ¿Recibe usted, delegación de tareas de su Jefatura?

SI NO
¿De qué tipo? ¿Por qué?

5.- ¿Tiene la oportunidad de formular sugerencias?

SI NO
¿De qué tipo? ¿Por qué?

6.- ¿Hay tensiones de personal en su área?

A menudo
Ocasionalmente
Nunca

7.- ¿Considera que la organización actual permite ofrecer un buen servicio?

SI NO
¿Por qué?

8.- ¿Existen problemas con los turnos de trabajo?

SI NO
¿Por qué?

15
9.- ¿Guarda relación el volumen de trabajo con el número de personal?
SI NO
¿Por qué?

10.- ¿Conoce usted alguna política, objetivo o meta de trabajo en la zonal?

SI NO
¿Cuál?

11.- Sugerencias u observaciones que desee comentar.

16
EMPRESA XYZ
OF. DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS
CODIGO DE FORMATO : 02/B

EVALUACION DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

AREA DE: ___________________________________Fecha ________________

GERENTE: _______________________________________________________
Tmpo/Cargo:_________________________________

2.- ¿Está categorizada su Gerencia (centro de costos)? SI NO

3.- ¿Qué categoría?

4.- ¿Qué factores se tomaron para esta categorización?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

5.- Montos totales en los ingresos (mensual - promedio)

Ingresos:……………………………… Egresos:…………………………………..

6.- Diseñe el organigrama vigente o como funciona, de la Gerencia a su cargo.

7.- ¿La estructura diseñada, es la misma que figura en el Manual de Organización y

Funciones?

SI NO

8.- ¿Su opinión de la estructura del manual?

17
9.- Si ud. respondió NO en la pregunta Nº 7, por favor señale las diferencias
resaltantes entre la estructura del manual y la que diseñó.

10.- ¿La estructura que describió, se ajusta a la realidad y necesidades del área?
¿Por qué?

11.- ¿Sus Gerentes, tienen conocimiento de la estructura que describió?

12.- Precise las comunicaciones que efectuó si acaso las hubiere.

13.- ¿Han sido implementadas las necesidades y recursos del área?, por favor
precise Ud.

SI NO

14.- Señale los problemas más trascendentes en sus dptos y secciones de su

Gerencia

15.- ¿Qué efectos de orden técnico y/o administrativo hay por la instalación de las
centrales PRX?

16.- ¿Qué problemas se presentan en Satelital?

17.- ¿Tiene problemas en otras áreas de su Gerencia?, ¿Diga cuáles?

18.- ¿Qué opina usted de la regionalización y descentralización?

19.- ¿Es adecuada la coordinación con la Gerencia General?

SI NO
¿Por qué?

20.- ¿Sus coordinaciones con Organización y Sistemas han sido frecuentes?

SI NO
¿Por qué?

21.- ¿Por favor, sugiera algunas acciones de colaboración que ud. requiera de
Organización y Sistemas, y en qué término de tiempo?

22.- ¿Por favor, señale qué tipo de dificultades se presentan con los clientes o
mercado?

23.- Sírvase indicar si tiene sugerencia u observaciones finales que formular

¿Cuáles?

18
EMPRESA XYZ
ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS
Código Formato: 02/C

EVALUACION DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

AREA DE:___________________________________ Fecha: ________________

TITULAR/GERENTE __________________________________________________
Tiempo en el Cargo:______________________________

1.- Diseñe la estructura organizacional (organigrama) de su área.

IA: Señale el Nº de personal en su área:

IB: Si conoce el presupuesto global del área, diga a cuánto asciende:

2.- Por favor, enumere aquellas tareas u operaciones que vienen ejecutándose en
su área y que aún no han sido normadas en directivas, procedimientos, manuales,
etc.

3.- ¿Qué recurso requiere usted de implementación en su área?

4.- ¿Cuáles son las áreas de Administración Central con las que Ud. mantiene
coordinación? ¿De qué tipo?

5.- ¿La estructura de su área la encuentra aparente para las actividades que ahí se
desempeñan?

6.- ¿Qué colaboración requiere de Organización y Sistemas, y en qué término de

tiempo?

7.- ¿Tiene problemas de coordinación con otras áreas de su entorno, por favor
señale cuáles?

8.- ¿Qué dificultades se presentan con los servicios?

9.- Señale algunas sugerencias para robustecer la imagen de la Empresa en su

entorno.

10.- Finalmente, le agradeceremos nos indique algunas observaciones o

sugerencias, que Ud. estime hacernos llegar.

19
20