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Modelo y solución
2012
Dirección Ejecutiva (DE)
Mtro. Sergio Carrera Riva Palacio
Dirección Adjunta de Innovación y Conocimiento (DAIC)
Dr. Juan Carlos Téllez Mosqueda
Dirección Adjunta de Desarrollo Tecnológico (DADT)
Ing. Alfredo Víctor Burgos Menéndez
Dirección Adjunta de Administración de Proyectos (DAAP)
Mtro. Armando Peralta Díaz
Dirección Adjunta de Competitividad (DAC)
Mtro. Julio César Aguilar Montoya
Dirección Adjunta de Administración (DAA)
Lic. Fausto Arturo Beltrán Ugarte
Prohibida la reproducción total o parcial, de la obra, sin la autorización por escrito de INFOTEC.
Impreso en México / Printed in Mexico
Contenido
Prólogo............................................................................................................ 5
Introducción.................................................................................................... 7
I. MODELO DE TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL. ............ 9
1.1 Conocimiento organizacional................................................................ 11
1.1.1 Conceptuación del conocimiento organizacional................................ 11
1.1.2 Tipología del conocimiento organizacional......................................... 13
1.2 Transferencia de conocimiento organizacional...................................... 20
1.3 Modelo de transferencia de conocimiento organizacional..................... 31
II. PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO............................................................ 39
2.1 La investigación acción........................................................................... 41
2.2 Aplicación de la investigación acción en el proyecto.............................. 46
III. PROPUESTA DE SOLUCIÓN PARA LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO
ORGANIZACIONAL........................................................................................... 51
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proceso de transformación acelerada de la cultura de las organizacio-
nes, se puede atender con las aportaciones que se realizan en este trabajo, que
sin duda ayudará al desarrollo de la inteligencia social y a entender cómo
se lleva a cabo la transferencia de conocimiento en las organizaciones.
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Introducción
El presente libro es el planteamiento teórico y metodológico del proyecto de
investigación Modelo de transferencia de conocimiento organizacional para México. La
investigación se lleva a cabo en el Fondo de Información y Documentación
para la Industria (INFOTEC) que es un centro público de investigación que
forma parte del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), en el
área de Gestión del Conocimiento. El libro tiene el objetivo de presentar los
resultados de la investigación, cuyo propósito, a su vez, consiste en diseñar un
modelo de transferencia de conocimiento organizacional susceptible de ser
implementado en las organizaciones públicas y privadas de México, de mane-
ra especial en las que se dedican a trabajar con Tecnologías de la Información
y la Comunicación (TIC).
La razón por la que se seleccionó el estudio de la transferencia de conoci-
miento organizacional radica en el hecho de que éste es un tópico que se ha
abordado en el contexto de la administración del conocimiento. Sin embargo,
esta transferencia, en sí misma, es un área que tiene un carácter propio, en
tanto que, a partir de ella, es factible identificar el flujo de conocimiento al in-
terior y al exterior de la organización. De manera que realizar un estudio que
permita entender su flujo en la organización a través de la transferencia del co-
nocimiento organizacional, en el contexto nacional, permitirá el desarrollo de
mecanismos, herramientas y soluciones que ayuden a que las organizaciones
mexicanas puedan gestionar el flujo del conocimiento.
El documento se elaboró después de hacer una revisión exhaustiva de ar-
tículos y libros sobre conocimiento organizacional, transferencia de conoci-
miento organizacional y compartición de conocimiento organizacional. La
mayor parte de los documentos estaba en idioma inglés y, en menor medi-
da, en español; en consecuencia, fueron más los reportes de investigación que
mostraban estudios hechos en organizaciones de países desarrollados; por otra
parte, también se consultó un gran número de documento de corte exclusiva-
mente teórico. La lectura y el análisis de los documentos estuvieron apoyados
en el sistema ATLAS.ti, que fue de gran ayuda para ubicar los elementos claves
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incluyen las redes semánticas que conforman el soporte de la estructura del
documento.
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I
Modelo de transferencia de conocimiento
organizacional
El capítulo tiene tres partes: 1) Conocimiento organizacional: en la cual se plantea
el concepto de conocimiento organizacional, que es la base de este trabajo; 2)
Transferencia de conocimiento organizacional: presentación del concepto para esta
investigación, así como de las diferentes perspectivas que han confluido en el
análisis o contribuciones para esta área; 3) Modelo de conocimiento organizacional.
Valentino Morales López
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Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución
Gnoseología Conocimiento
Actividad Medio el
Epistemología
Teoría del racionalizadora lenguaje
Conocimiento
Comprensión
Mundo
Mundo físico Mundo social
histórico
Elaboración propia.
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gicas de acción –política, cultural, afectiva. Racional, etcétera–, múltiples actores que
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Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución
propugnan por diversos proyectos sociales y, por lo tanto, distintas interpretaciones del
sentido institucional, reflejando intereses particulares, pero también ilusiones, fantasías y
angustias […] Las fronteras –físicas y legales–, los objetivos y estructuras formales, los
reglamentos, los organigramas y los planes representan sólo la parte visible de la organi-
zación; su verdadero significado reside en ámbitos no perceptibles a primera vista, fuera
del conocimiento cotidiano que nos brinda la experiencia […] (Montaño, 2004).
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Adaptativo del Conocimiento (ACT, por sus siglas en inglés) propuesto por la
psicología cognoscitiva. La transformación de conocimiento se da gracias a
cuatro formas que se denominan: socialización, exteriorización, interioriza-
ción y combinación (Nonaka, 1999). En escritos posteriores, Nonaka y Konno
incluyeron el concepto “Ba”, que es el espacio donde tiene lugar la creación
del conocimiento (Nonaka, 1998). Paradójicamente, a pesar de que Nonaka
y Takeuchi dicen construir su modelo de creación del conocimiento como
alternativa a la tradición racionalista de la filosofía, sus referentes filosóficos
para plantear su modelo se basa en el empirismo racionalista. En principio,
su definición de conocimiento es una creencia verdadera justificada; fue sus-
tentada por la tradición positivista y en estudios posteriores se consideró que
ese concepto es sumamente limitado para el conocimiento. Además, apoyan
su modelo de creación del conocimiento en la psicología cognitiva, sustentada
en el conductismo al retomar el procesamiento de información como núcleo
central del proceso cognitivo (Pozo, 2006).
Es indudable que dicha posición ofrece la ventaja de que permite desarro-
llar esquemas simplificados del proceso cognitivo, pero no toma en cuenta que
el proceso cognitivo es altamente complejo, y por esa razón es complicado siste-
matizarlo en un modelo univoco. Ahora bien, para fines metodológicos, vale la
pena hacer el esbozo de un modelo ideal de la tipología del conocimiento, por-
que se constituye en un marco global bajo el cual se recopilará información y
será interpretada, para plantear el modelo de transferencia de conocimiento.
A fin de tener una tipología sobre el conocimiento organizacional, se debe
establecer cuáles son los elementos y los participantes en el proceso del cono-
cimiento. En primer lugar, hay que tener en cuenta que el conocimiento es
una característica de la naturaleza de los seres vivos, aunque es complicado
conocer el nivel de sofisticación del conocimiento de cada especie, aparte de
los seres humanos. Así que la peculiaridad del conocimiento de los humanos es
que éstos son los únicos seres que pueden aseverar que el conocimiento les ha
permitido transformar su entorno.
Una de las preocupaciones que existen al respecto es sobre los elementos
que permiten al ser humano adquirir, generar y transferir conocimiento. Las
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Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución
los procesos que le permiten al individuo, como ente aislado, relacionarse con
el conocimiento. Otra de las posiciones tiende a resaltar la importancia del
entorno social para el conocimiento. Sin embargo, ambas nociones son com-
plementarias, dado que muchos de los procesos del conocimiento tienen
lugar en el individuo; además, buena parte de la materia prima con la que
se nutre el sujeto proviene de su entorno social, y ese entorno se ve afectado
con el conocimiento del sujeto.
Los participantes del conocimiento organizacional son la organización y
el individuo. La organización se constituye en un espacio social en el que los
individuos generan, comparten y transfieren el conocimiento. Sin embargo, la
relación entre el individuo y la organización no está exenta de tensiones, por-
que si bien ambos agentes tienen intereses comunes, muchas veces éstos están
en contraposición. De manera que el conocimiento organizacional surge de la
organización, derivado de las relaciones entre individuo-individuo, individuo-
organización, organización-organización.
En el siguiente cuadro se observan las principales tipologías desarrolladas
para el conocimiento organizacional.
Tipologías del conocimiento organizacional
Autor Categorías
Collins, 1993 Encuerpado
Blackler, 1995 Encerebrado
Enculturado
Codificado
Embebido
Nonaka y Takeuchi, 1995 (1999) Tácito
Explícito
Spender, 1996 Consciente
Objetivado
Automático
Colectivo
Cook y Brown,1999 Explícito
Tywoniak, 2007 Tácito
Individual/Personal
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Grupal/ Común
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Autor Categorías
Boer, 2005 S-conocimiento (sujeto)
R-conocimiento (regla)
M-conocimiento (artefacto mediador)
O-conocimiento (objeto)
A-conocimiento (actores involucrados)
D-conocimiento (división del trabajo)
Los actores involucrados son los múltiples individuos y/o subgrupos que tienen
el mismo objeto y se constituyen en una unidad al interior de la organización.
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Valentino Morales López
Buena parte de las características del sujeto son compartidas por los actores.
Aunque la gente que está involucrada en una actividad puede ser cambiada o
remplazada, algunos sólo son incluidos para trabajar un aspecto en el que son
hábiles, de manera que la composición de los grupos depende del grado de
abstracción de la actividad en la que está involucrado el actor.
D-conocimiento: es el conocimiento sobre la “división del trabajo”, en el
que se incluye el conocimiento sobre las dependencias entre las herramientas:
cómo están asignadas las herramientas entre el personal, quién es el respon-
sable de qué, cuáles son las funciones que incorpora, etcétera. La división del
trabajo es la división horizontal de tareas entre el personal y la división vertical
de posición y autoridad.
La tipología de agentes que participan en el conocimiento organizacional
se observa en el siguiente gráfico. Éste es la primera representación del modelo
de transferencia de conocimiento organizacional que se irá desarrollando en
este trabajo.
Tipología de los dominios del conocimiento
M-conocimiento
S-conocimiento O-conocimiento
Elaboración propia.
producto entre diversos actores, así que no abarcaría todo el proceso de flujo
del conocimiento en la organización.
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Diseminar
El Diccionario de la Real Academia Española hace referencia a “esparcir”,
término que tiene tres acepciones, aunque sólo se revisarán las dos relaciona-
das directamente con el flujo de conocimiento: “1. Extender lo que está junto
o amontonado”; “2. Divulgar, publicar, extender una noticia”. La primera
acepción tiene mayor relación con el flujo del conocimiento; sin embargo, si
se enfoca en el conocimiento, se tendría la idea de que éste está concentrado
en un lugar, lo cual no es cierto, ya que una característica importante es que
está disperso en diferentes lugares y sujetos de la organización. La segunda
acepción tendría relación parcial porque hace referencia a dar a conocer de
manera específica una noticia. De cualquier manera es factible equipararla con
“dar a conocer el conocimiento”, de manera que puede ser considerada como
una acción que es parte del flujo de la información.
El esparcimiento (diseminación) del conocimiento resulta relevante para el
flujo del conocimiento, porque demuestra la característica dinámica del co-
nocimiento. Sin embargo, es una acción lineal que sólo se enfoca al producto
conocimiento.
Transferir
En el Diccionario de la Real Academia Española hay siete acepciones, pero a
continuación se enuncian las que tienen relación directa con el tema del flujo
del conocimiento: “1. Pasar o llevar algo de un lugar a otro”; y “2. Ceder a
otra persona el derecho, dominio o atribución que se tiene sobre algo”. Las dos
acepciones hacen referencia a acciones dinámicas que se aplican al flujo de la
información. En el primer caso se aplica de la siguiente manera: pasar o llevar
el conocimiento de un lugar a otro, teniendo en mente el conocimiento como
un producto. La segunda acepción, por su parte, indica: ceder a otra persona
el derecho, dominio o atribución que se tiene sobre el conocimiento. Esta úl-
tima sentencia tiene relación con los dos atributos del conocimiento: proceso
y producto. Asimismo, permite enfatizar el hecho de que una peculiaridad
importante del conocimiento es que, como proceso o producto, es de suma im-
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Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución
que, quienes lo están recibiendo, no sean actores pasivos, sino que de manera
activa se apropien del conocimiento.
Las anteriores consideraciones semánticas son importantes porque se esta-
blece de qué manera se entiende el uso de palabras clave que serán usadas a
lo largo del trabajo y que tienen relación directa con la transferencia de cono-
cimiento organizacional. Una vez establecido el contenido semántico y el uso
de los términos directamente relacionados con el flujo del conocimiento en la
organización, a continuación se expondrá cómo se entiende, en la literatura,
la transferencia del conocimiento organizacional.
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Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución
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Psicológica
La perspectiva psicológica ha estado interesada en el análisis de la transferen-
cia de conocimiento, teniendo como objeto de estudio los procesos entre los
individuos. De manera específica, se ha interesado en la investigación sobre la
manera en que la experiencia del individuo con una tarea afecta su desempe-
ño con otra. El principal interés al respecto consiste en establecer la extensión,
la exactitud y el tiempo que tarda un individuo en aprender nuevas tareas
(Argote, 2000).
Las aportaciones de la psicología han sido múltiples para comprender la
transferencia de conocimiento organizacional. Las principales limitantes de
la psicología es que se concentran en el individuo y en sus procesos cognitivos.
Al no prestar demasiada importancia al aspecto social de la transferencia de
conocimiento organizacional dejan de lado su aspecto colectivo, que es tan
importante para la organización.
Comunicación
Algunos autores optan por hacer equivalente la transferencia del conocimiento
organizacional al proceso de comunicación. Uno de los primeros autores que
introdujeron el concepto de comunicación al conocimiento organizacional, y
específicamente al análisis de la transferencia de conocimiento, fue Szulanski,
quien conceptualizaba la transferencia de conocimiento como la transmisión
de una fuente a un receptor en un contexto determinado (1996). De acuerdo
con esa perspectiva, la transferencia del conocimiento es una intercambio diá-
dico entre la fuente y el recipiente (Chini, 2004).
La noción de comunicación fue ampliada en el trabajo de Inkpen y Dinur
(1998), quienes identificaban cuatro grupos de factores relacionados:
1. Factores de fuentes relacionadas;
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Tecnológico
El antecedente de la vertiente tecnológica está en el desarrollo de sistemas
para el procesamiento de información. Así que esta perspectiva pone mayor
énfasis en el almacenamiento y recuperación del conocimiento mediante las
TIC (Carlile, 2004). El riesgo de limitarse a la construcción de sistemas de in-
formación, sin tomar en cuenta otros aspectos, radica en que el conocimiento,
a diferencia de los datos y la información, puede estar ubicado o desarrollado
en otras partes de la organización y no únicamente en los sistemas, aun cuan-
do sean sistemas basados en conocimiento.
La perspectiva tecnológica también tiene como otra de sus bases la co-
municación, aunque enfatizando la participación del medio tecnológico en la
transferencia del conocimiento organizacional. Así, se tiene que la transferen-
cia de conocimiento es un intercambio diádico en el que un receptor es afec-
tado por la experiencia de una fuente. El conocimiento es transferido cuando
el almacenamiento de conocimiento (ubicado en una persona, herramienta,
habilidad/técnica o un conjunto de esos elementos) se mueve de un grupo a
otro o cuando el almacenamiento existente de conocimiento del receptor es
modificado (Volkoff; 2004). En este caso, la teoría de la riqueza de los medio se
puede aplicar para medir y explicar la transferencia de conocimiento a través
de las TIC.
Hay quien llega a pensar que la mediación tecnológica inhibe el aspecto
humano de la transferencia de conocimiento organizacional. Sin embargo, la
gran ventaja que ofrecen las TIC es que ofrecen la oportunidad de almacenar
y administrar grandes volúmenes de información/conocimiento. Otra ventaja
es que permiten que la interacción entre diferentes miembros de la organiza-
ción o de varias organizaciones sea una realidad, sin importar tiempo y lugar.
El desafío es desarrollar métodos que organicen el conocimiento de manera
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Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución
Administración
En la administración, la preocupación por la transferencia del conocimiento
organizacional ha sido generalizada, aunque se ha enfocado en la administra-
ción estratégica. Es éste el tema que ha prestado mayor atención a los resul-
tados que tiene en los diferentes niveles de la organización, tales como la pro-
ductividad y la rentabilidad de las empresas. Ello se deriva de que las empresas
han incentivado la transferencia de conocimiento organizacional, al percatarse
de que buena parte de las empresas con mayor éxito lo deben a esa cuestión.
La principal limitación de esta perspectiva es que la mayor parte de las in-
vestigaciones publicadas no especifican, ni examinan detalladamente el proce-
so o los principales mecanismos por los que la transferencia del conocimiento
organizacional se efectúa en la organización (Argote, 2000). De manera que el
desafío es hacer investigaciones en las que se analice a fondo el proceso y los
mecanismos que participan en el flujo del conocimiento en la organización.
De acuerdo con la presentación de las anteriores perspectivas disciplina-
rias que han analizado la transferencia de conocimiento organizacional, un
aspecto relevante es que se basan en nociones sesgadas al ámbito de cada
disciplina. La vía, entonces, debe ser desarrollar investigaciones en las que se
integren las diferentes perspectivas con la finalidad de que las soluciones, en
la medida de lo posible, puedan dar respuesta a los diversos escenarios que
deben enfrentar.
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Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución
S-conocimiento O-conocimiento
Elaboración propia.
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Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución
Mecanismos de
Tipo de conocimiento Articulación
transferencia
Inarticulable. Demostración, observación,
aprendizaje, práctica, tutoría.
Sagacidad, parcialmente Metáfora, analogía, narración
articulable. de anécdotas, estudios inci-
Individual no codificado. dentales críticos, modelado de
conductas.
Semántico, articulable si las Cuestionamiento para entender
dos partes comparten ciertos lo sustancial del conocimiento
códigos. explícito.
Individual codificado. Codificado, fácilmente Procedimientos formales de
articulado. aprendizaje.
Colectivo no codificado. Enculturado, parcialmente “Socialización”, observación y
articulable, pero depende del modelado de la conducta infor-
contexto. mación. También se trata de la
explicación directa de la regla en
un contexto determinado.
Colectivo no codificado. Embebido: articulado o parcial- Observación informal; entrena-
mente articulado en procedi- miento en el lugar de trabajo de
mientos y rutinas formales e la manera en la que se hacen las
informales. cosas en la organización; mapeo
de grupos casuales.
Colectivo codificado. Codificado: articulado de Procedimientos formales de
manera legible, por lo general aprendizaje.
por escrito.
Componentes
El desafío para una efectiva administración de la transferencia de conocimiento
está en el diseño de los mecanismos por los cuales el conocimiento puede ser
intercambiado. Los mecanismos son los métodos que facilitan el flujo del co-
nocimiento de sus “propietarios” a los que lo requieren. Un aspecto central
son los repositorios de conocimiento (Kudyba, 2005). Lo deseable es que los
repositorios de conocimiento contengan el conocimiento valioso que necesitan
los miembros de la organización para su trabajo.
El conocimiento de valor para los miembros de la organización les ayuda
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Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución
Contextos
La transferencia de conocimiento organizacional tiene lugar en determinados
contextos, siendo éstos el social y el cultural, que se expondrán a continua-
ción.
Contexto social
Los procesos de la organizacional no están aislados de la sociedad, así que la
idiosincrasia de los miembros de la organización tienen un papel importante
al momento de darle valor agregado al conocimiento (Ngai, 2008). La trans-
ferencia de conocimiento es un acto primariamente social, ya que implica la
interacción de dos o más sujetos, en especial cuando se trata de conocimiento
que no está registrado o codificado (Seaman, 2009).
La idiosincrasia no es resultado del individuo como ente aislado, sino que
aquélla se genera con base en la interacción que éste tiene con su entorno y
con los miembros de la comunidad a la que pertenece. En buena medida, es
resultado de la interacción social y, por lo tanto, la idiosincrasia es una carac-
terística social que, de acuerdo con lo que se ha mencionado, le da un valor
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Valentino Morales López
Contexto cultural
La cultura pocas veces es tomada en cuenta al estudiar la transferencia de co-
nocimiento, a pesar de que tiene muchas perspectivas desde las que puede ser
analizada. Los autores que han estudiado este aspecto lo han hecho porque su
trabajo se enfoca en el estudio de organizaciones que tienen unidades o alian-
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Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución
M-conocimiento
S-conocimiento O-conocimiento
Contexto social Contexto cultural
Elaboración propia.
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Valentino Morales López
Los elementos a los que se dará mayor atención constituyen el LAMAC (acróni-
mo de Liderazgo, Arquitectura y Medio Ambiente para el Conocimiento), que
se desglosan a continuación y que serán desarrollados en el capítulo 3:
1. Liderazgo del conocimiento: en este elemento se establece el perfil
que deben tener los líderes del conocimiento, la capacitación que re-
quieren y las acciones que deben efectuar para que su participación sea
vital en la transferencia de conocimiento y ofrezca un valor agregado
para la organización. La investigación en el diagnostico tendrá la inten-
ción de ubicar a los líderes de conocimiento y medir su participación en
la transferencia de conocimiento. En el desarrollo de soluciones, la in-
vestigación planteará de qué manera los líderes de conocimiento deben
adquirir un papel protagónico en la transferencia de conocimiento e
incluso cómo, al detectarse a esos líderes actuales, se pueden desarro-
llar metodologías que permitan la detección de los liderazgos futuros
con la intención de apoyarlos para que sean los que releven a los líde-
res actuales.
2. Arquitectura del conocimiento: en este elemento se desarrolla la
estructura que debe tener el sistema tecnológico que permitirá la trans-
ferencia del conocimiento en la organización. La descripción de la ar-
quitectura de conocimiento se encuentra en el apartado 3.3 de este libro.
En el diagnostico, se analizará la efectividad del sistema tecnológico que
apoya la transferencia de conocimiento; en la solución, se plantearán las
características que debe tener el sistema tecnológico para la transferencia
de conocimiento.
3. Medio ambiente de conocimiento: es el planteamiento de la crea-
ción de espacios que incentiven la transferencia de conocimiento entre
los miembros de la organización. Los espacios para la transferencia de
conocimiento están en relación con la arquitectura del conocimiento,
pero abarcan elementos que no dependen únicamente de la tecnolo-
gía, sino de las relaciones entre los miembros de la organización como,
por ejemplo, las reuniones o el tiempo de café. En el diagnostico se eva-
luará si la organización ha desarrollado un medio ambiente propicio
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Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución
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II
Planteamiento metodológico
Ya establecido el modelo de conocimiento organizacional que servirá de base
para analizar el desempeño en transferencia de conocimiento de tres organi-
zaciones mexicanas, en este segundo documento se expone, en primer lugar,
la relación de manera gráfica y detallada entre los diferentes aspectos que
fueron enunciados en el marco teórico. El gráfico correspondiente es el que se
presenta a continuación.
Relaciones semánticas entre los medios de conocimiento
Actores-conocimiento
es asociado con
Elaboración propia.
Valentino Morales López
Lenguaje
Acción
Organización
Significación
Mundo histórico
Subjetivo
INFOTEC
Experiencia
Elaboración propia
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Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución
Debido a que la organización está estrechamente relacionada con los tres mun-
dos señalados, para poder comprenderla, es necesario el uso de metodologías
asociadas a la investigación básica, cuyos resultados sean susceptibles de ser
comunicados en el ámbito de la comunicación científica. Lo anterior enfrenta
el desafío de que la mayoría de las organizaciones tiene la expectativa de que
los resultados de una investigación que se lleven a cabo en su interior deriven
en soluciones a las diversas problemáticas que enfrentan, ya sea en sus procesos
o en su diseño, en este caso en la gestión del conocimiento, especialmente de la
transferencia de conocimiento.
Otro problema para el planteamiento de la metodología fue que trabajar
con base en una metodología apoyada únicamente en un proceso de consul-
toría implicaba restricciones para el proceso de investigación, debido a que las
exigencias en consultoría por parte de las organizaciones son a corto o mediano
plazo, mientras que una investigación como la que se busca realizar tiene me-
tas a corto, mediano y largo plazo. De manera que el desafío era plantear una
metodología que permitiera mantener el equilibrio entre la exigencia de los
resultados de la investigación científica para que éstos sean comunicados a la
comunidad epistémica a la que pertenece el investigador, y los requerimientos
de soluciones de las organizaciones en las que se realizará la investigación.
Además, en el Fondo de Información y Documentación para la Industria
(INFOTEC) se tiene la convicción de que es importante que los productos de
investigación sean aplicaciones, o bien, el sustento para soluciones de la pro-
blemática nacional en tecnología de la información. Una línea de investiga-
ción en ese sentido es el desarrollo de modelos de gestión que permitan un
aprovechamiento de la tecnología de la información para que las organizacio-
nes mexicanas sean eficaces. Lo anterior implica la necesidad de que la in-
vestigación sobre la transferencia de conocimiento en la organización tenga
equilibrio entre la investigación básica y la aplicada.
Ante esos retos, una primera opción que se planteó al inicio de la investiga-
ción fue trabajar la parte empírica de la investigación “Modelo de transferen-
cia de conocimiento para las organizaciones mexicanas” con la metodología
de la intervención. Sin embargo, al revisar la literatura sobre la temática, las
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desde una perspectiva sustancialmente sociológica (Uhalde 2001; Vrancken
& Kuty 2001). Esto quiere decir que, con base en un diálogo con la organiza-
ción, ésta indica cuál es su problemática, y el investigador, considerando esta
circunstancia, establece las soluciones y su estrategia de acción. En consecuen-
cia la construcción teórica en torno al problema de la organización se construye
a posteriori, sin tener en mente un planteamiento teórico previo.
Ese planteamiento epistemológico es razonable si el estudio está enfocado
en el análisis integral de la organización. Pero implica serias dificultades para
que, sustentado en un planteamiento teórico a priori, el investigador establezca,
como es el caso de esta investigación, el modelo ideal de transferencia de cono-
cimiento organizacional y, como consecuencia, desarrolle las soluciones para
la solución de la problemática que encuentre en la organización. No obstante,
esto no quiere decir que debe olvidarse del trabajo directo con la organización,
porque un componente importante es el diagnóstico sobre la transferencia del
conocimiento en la organización.
Sin embargo, la revisión de los textos relacionados con intervención per-
mitió ubicar otra metodología que admitiera generar resultados comunicables
para la comunicación científica, y soluciones aplicables al corto y mediano pla-
zo para la organización. Esa metodología es la de investigación-acción, cuya
característica esencial es que, primero, el investigador construye una teoría y,
después, la contrasta con la realidad, en este caso con la organización. Poste-
riormente, a través de un proceso directo con la organización, la transforma
de acuerdo con el planteamiento teórico y en concordancia con la situación
de la organización, y por último, el investigador deriva a un replanteamiento
de la teoría que construyó inicialmente, lo cual constituiría su contribución
a la investigación científica. En consecuencia, la investigación-acción es una
metodología cuya finalidad no es discreta, porque, al igual que la de la inter-
vención y la experimentación, busca transformar la realidad que estudia. Las
fases que deben cubrirse en la investigación-acción son las siguientes:
a) Apreciación de cómo la situación es experimentada por todos los ac-
tores involucrados y cómo éstos se expresan sobre ella. En esta fase se
hace una identificación inicial de lo que se va a estudiar (especialmente
la consideración sobre las restricciones y límites), la conceptualización
Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución
que está ocurriendo? ¿Por qué esta ocurriendo? ¿Cómo puede ser diferente
la situación? ¿Qué se debe hacer para transformar la situación? Al inicio de
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Valentino Morales López
Constitución Constitución
histórica de del discurso
la situación
Contenido del problema Recursos intelectuales
Situación de la vida real que Teorías y metodologías
se busca trabajar disponibles
Investigación acción
Agentes que intervienen en la
transformación de la
organización
Constitución
del sujeto
y las
INFOTEC
tecnologías
Elaboración propia.
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Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución
1 Véase anexo 3.
2 Véase anexo 4.
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Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución
3 Ver anexo 5.
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INFOTEC
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III
Propuesta de solución para
la transferencia de conocimiento
organizacional
En el presente capítulo se presentan los elementos que constituyen la solu-
ción derivada del modelo de transferencia de conocimiento organizacional. El
capítulo está compuesto de tres partes: 1) Transferencia informal del conoci-
miento; 2) El liderazgo en el conocimiento organizacional, y 3) La arquitectu-
ra de conocimiento organizacional.
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Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución
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conocimiento, pero el equipo debe estar integrado por expertos que tengan la
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Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución
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La cultura, para que apoye al proceso del conocimiento tácito, debe ser
analizada desde el punto de vista individual y organizacional; de otra manera,
se corre el riesgo de obviar las tensiones derivadas del encuentro entre ambos
aspectos. Además, debe tenerse en cuenta que la cultura provoca que, al inte-
rior de la organización, existan barreras para transferir el conocimiento, lo cual
deriva del hecho de que los miembros no comparten los mismo valores y, peor
aún, no se apropien de los valores de la organización. La alternativa para
romper con las barreras culturales que impiden la transferencia informal de co-
nocimiento tácito es la creación de un medio ambiente que sea flexible y que no
esté supeditado de manera rígida a las estructuras formales de la organización.
Sobre todo porque, a través de ellas, lo ideal es que el trabajador pueda relacio-
narse con miembros de otras áreas de la organización (Harorimana, 2009, 56).
Los líderes del conocimiento deben jugar un papel protagónico en el apro-
vechamiento de la cultura para la creación de espacios informales de transfe-
rencia de conocimiento tácito. Al pertenecer a las diferentes áreas de la orga-
nización, deben conocer la cultura de sus miembros y las tensiones que éstos
tienen respecto a la cultura de la organización. De esta manera, se asegura
que la estrategia que se implemente para la creación de los espacios propicios
para un ambiente amigable en la transferencia de conocimiento tácito no sea
vista como una imposición, lo cual provocaría el rechazo. Un buen ejemplo de
dichos espacios es colocar un pizarrón a un lado de donde el personal toma
café, con la indicación clara de que cada cual se sienta libre de usarlo.
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El primer autor que plasmó sus ideas sobre las características que debía
tener un dirigente de una república fue Platón en La República. En esa obra
se indicaba que la democracia debería ser dirigida por un grupo de filósofos,
quienes no debían acumular riqueza, pues ésta era contraria a la bondad y a
la virtud que debían caracterizar a los dirigentes.
En la Política, Aristóteles planteaba tres condiciones que deberían reunir los
que tuvieran a su cargo las principales magistraturas:
[…] en primer lugar, amor al régimen establecido; en segundo lugar la mayor com-
petencia en las tareas de su cargo, y en tercer lugar una virtud y una justicia en cada
régimen adecuadas a ese régimen […] (Aristóteles, 2000).
al líder.
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Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución
cipales clases de líderes son, por una parte, aquellos cuya conducta está
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Valentino Morales López
orientada a las tareas y, por otra, aquellos cuya conducta está orientada
a las relaciones. Esta teoría fue introducida en las décadas de 1940 y
1950.
3. Teoría de la contingencia: de acuerdo con esta teoría, los factores
únicos del contexto determinaban si las características y la conducta es-
pecífica del líder serán efectivas para dirigir a su organización. Esta teoría
fue introducida en las décadas de 1960 y 1970.
4. Teoría del intercambio de liderazgo entre los miembros: en esta
teoría se considera que los líderes tienen relaciones de gran calidad con
algunos subordinados, pero no con otros. El problema radica en que la
calidad de la relación líder-subordinado afecta los resultados de varios
lugares de trabajo. Esta teoría fue introducida en la década de 1970.
5. Teoría del liderazgo carismático: los líderes efectivos inspiran a
sus subordinados a comprometerse con las metas de la organización
a través de la comunicación de la visión, desplegando una conducta
carismática y ofreciendo un ejemplo personal poderoso. Esta teoría fue
introducida en las décadas de 1970 y 1980.
6. Teoría de la sustitución del liderazgo: las características, tareas y
subordinados de la organización pueden sustituir o negar los efectos del
liderazgo. Esta teoría fue introducida en la década de 1970.
Las anteriores teorías han estado presentes en las diversas aproximaciones de
los estudios organizacionales al tema del liderazgo. No obstante, queda la pre-
gunta de cuál es la definición de liderazgo, que será respondida en la siguiente
sección.
ben ser enfatizados tres puntos sobre la definición de liderazgo. Primero, el liderazgo
es un proceso de influencia social, ya que el liderazgo no puede existir sin un líder y
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Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución
uno o más seguidores. Segundo, el liderazgo induce la acción voluntaria de los segui-
dores, ya que la naturaleza voluntaria separa al liderazgo de otros tipos de influencia
basados en la autoridad formal. Tercero, los resultados del liderazgo en la conducta de
los seguidores tienen un propósito y está dirigido a una meta en algún tipo de contexto
organizacional. Varios de los estudios sobre liderazgo se enfocan a la naturaleza del
liderazgo en el lugar de trabajo (Barnett, 2010).
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coordinada, ya sea para crearlo o para transferirlo. Acerca de los tres puntos
que se enfatizan en la definición sobre liderazgo se encuentra que, con res-
pecto al primero, en el conocimiento organizacional, es necesaria la existen-
cia de una persona que use de manera positiva la influencia que tiene sobre
su(s) seguidor(es), ya sea para transferir o para generar conocimiento en la
organización. El segundo punto de la definición de liderazgo es vital para el
conocimiento organizacional, ya que, para que las personas participen en los
procesos de conocimiento organizacional, es necesario contar con su partici-
pación voluntaria porque, de otra manera, se corre el riesgo de que no apoyen
dichos procesos y los obstaculicen. El tercer punto del liderazgo se vincula al
conocimiento organizacional porque el propósito y meta del conocimiento
para la organización es transferirlo, crearlo y almacenarlo, y es necesario que
existan líderes que ayuden a lograr esa meta a través de sus habilidades en
las tareas vinculadas con el conocimiento o mediante sus relaciones con los
miembros de la organización.
Derivado de lo anterior, es posible concluir que el liderazgo del conoci-
miento organizacional se define como:
[…] el proceso para usar la influencia personal con el fin de apoyar los procesos de de-
sarrollo del conocimiento e integrarlos con las iniciativas de la gestión del conocimiento
a fin de alcanzar un futuro que ha sido visualizado (Cavalei, 2005).
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Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución
características que deben tener los líderes de conocimiento, las cuales se agru-
pan de la siguiente manera.
Principales beneficios del liderazgo de conocimiento
1. Incremento de la transferencia interna de conocimiento: esto se
logra mediante el cultivo de la cultura de transferencia de conocimiento,
lo que debe permitir que las barreras de comunicación desaparezcan;
esto trae como resultado que los empleados comuniquen y transfieran
conocimiento de manera eficiente.
2. Entrega de productos y servicios de mayor calidad: el uso efecti-
vo de conocimiento sobre el mercado y los clientes guía el desarrollo de
mejores productos y servicios.
3. Evita inventar la rueda: el reciclaje de conocimiento ya existente evi-
ta el costo de hacer una investigación sobre el mismo asunto y permite
aplicar soluciones ya probadas.
4. Mejora la calidad de la toma de decisiones: se asegura que los em-
pleados tengan el acceso al conocimiento que requieran en el proceso
de toma de decisiones.
5. Incrementa la colaboración entre los empleados: al construirse
comunidades e incentivar las interacciones sociales informales, la cola-
boración entre los empleados tiende a incrementarse.
Principales obstáculos del liderazgo de conocimiento
1. Cultura organizacional: es necesario que, ante una cultura organiza-
cional diversa, la cultura corporativa esté adecuadamente enfocada y ali-
neada para el éxito de la transferencia de conocimiento.
2. Falta de apoyo ejecutivo: las principales dificultades para la transferen-
cia del conocimiento se deben a la falta de convencimiento de los miem-
bros de la organización, a causa de temores o reticencias para compartir
conocimiento.
3. Rechazo al cambio: la transferencia de conocimiento implica estar
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Beneficios Obstaculos
Incremento de la transferencia Cultura organizacional
Productos y servicios de mayor calidad Falta de apoyo ejecutivo
Evita inventar la rueda Rechazo al cambio
Calidad en la toma de decisiones Falta de visión
Colaboración entre empleados Barreras en la comunicación
Tecnología
Portales
Estrategias de recuperación de la información
Correo electrónico
Herramientas de apoyo colaborativo
Sistemas de administración de documentos
Tareas Funciones
Interpersonal Fomenta una cultura de transferencia de conocimiento
Facilita la transferencia de conocimiento
Liderazgo
Convence a los directivos de conocimiento de los beneficios de la gestión
Agente del cambio del conocimiento
Motivación Dirige con el ejemplo la transferencia del conocimiento
Creatividad Incrusta la transferencia de conocimiento en los procesos de la organización
Elaboración propia.
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Cultura
Liderazgo
Estrategia Sistemas
Identidad
al
to
Estructura
de tareas
Elaboración propia.
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Operación Innovación
Elaboración propia.
una mejor participación en cada uno de esos aspectos del conocimiento or-
ganizacional.
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Creación
de
conocimiento
Liderazgo de
conocimiento
Transferencia Memoria
de organizacional
conocimiento
Elaboración propia.
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Motivación de la
transferencia
de conocimiento
Diseño de la estrategia
de conocimiento
Ubicación de las
necesidades
de conocimiento
Definición de la identidad
Elaboración propia.
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Biblioteca/Archivo Motor de
Digital búsqueda
Codificación Personalización
Repositorio de
Conocimiento
Facilitador de
Conocimiento
Promoción de
socialización y
colaboración Biblioteca/Archivo Motor de
Digital búsqueda
Estimulación de
creatividad y búsqueda
de soluciones
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dad.
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Proceso dominante
Categorías de conversión del Origen del concepto Ejemplos
conocimiento
Programa basado en Externalización, Com- Redes de cómputo Apache HTTP Server
intranet binación, Internali- (Tecnología Web)
zación
Programa de Adminis- Combinación Ciencia de la infor- Excalibur, Retrieval
tración de Contenido mación Ware y File Net
Programa de grupo de Socialización, Exter- CSCW (Trabajo coope- Familia Lotus (Notes,
trabajo nalización, Internali- rativo apoyado Sametime) y Suite MS
zación en computadoras) (Exchange, Outlook,
Messenger)
Programa de flujo de Externalización Organización y mé- ARIS Toolset (IDS
trabajo todos Scheer)
Programa basado en la Externalización, Com- Inteligencia artificial Neugents (Computer
inteligencia artificial binación, Internali- Associates)
zación
Programa de inteligen- Combinación Gestión de bases de Business Objects y
cia de negocio datos Oracle 10g BI
Programa de mapeo de Socialización Ciencia de la informa- Gingo (Trivium) y Lo-
conocimiento ción y administración tus Discovery Server
de recursos humanos
Programa de herra- Combinación, Interna- Gestión de la innova- Goldfire Innovator
mientas de apoyo a la lización ción y la tecnología (Invention Machines)
innovación
Programa de herra- Combinación Gestión estratégica Knowledge Works (Ci-
mientas de inteligencia y ciencia de la pher Systems) y Vigipro
competitiva información (CRIQ/CGI)
Portales de conoci- Socialización, Externa- Redes de computo Hummingbird y
miento lización, Combinación, y ciencia de la Plumtree
Internalización información
Categorias de software para administración del conocimiento. Elaboración propia con base en Baroni
(2007).
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Referencias
Discusiones
INFOTEC
Enlaces
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Bloques de
información
Piezas de
información
Territorio
Redes de conocimiento
Formas en que se aglutinan los espacios de conocimiento en la arquitectura del modelo de transferencia
de conocimiento. Elaboración: Miguel Ortega.
Una vez que tanto la intranet como el motor de búsqueda se han inte-
grado en un portal, la arquitectura propuesta permite la construcción del
repositorio institucional y la biblioteca digital a manera de bloques de infor-
mación; en ese entorno, la diferencia está dada en el tipo de documentos que
se permiten utilizar (que son más restringidos para la biblioteca), así como los
permiso de los usuarios que pueden modificarlos.
del sistema; esa tarea está a cargo del área de arquitectura tecnológica de IN-
FOTEC, con la colaboración directa del equipo de investigación que hizo la
propuesta inicial.
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Conclusiones
El conocimiento organizacional es un área del conocimiento que al ser emer-
gente tiene diversos aspectos que aún son inexplorados, en especial desde el
punto de vista de la investigación, ya que buena parte de la literatura relacio-
nada con esa temática deriva de la práctica profesional de los autores o en
recomendaciones dirigidas a los directivos de las organizaciones. La presente
investigación se propone conjugar ambas perspectivas para que los resulta-
dos tengan mayor solidez. Otra característica del conocimiento organizacio-
nal es que existen diversas líneas de investigación, y en la que se ubica este
trabajo es en la de transferencia de conocimiento organizacional.
La transferencia del conocimiento organizacional es una de las vías para
comprender la teoría y la practica de los planteamientos del conocimiento
organizacional, en especial los relacionados con el flujo de conocimiento al
interior y al exterior de la organización. De acuerdo con lo planteado a través
del presente documento, la transferencia del conocimiento discurre a través de
todos los procesos de la organización.
Ahora bien, al principio, la transferencia de conocimiento organizacional
fue vista como un proceso emisor-receptor, en el que únicamente se trasmitía
información. Otra perspectiva consideraba que el conocimiento que se trans-
fería sólo era el generado por los individuos. Sin embargo, de acuerdo con la
revisión que se hizo en esta fase de la investigación, se entiende que la trans-
ferencia de conocimiento organizacional es un proceso dinámico, en el que
están involucrados diferentes actores, elementos mecanismos y contextos.
El modelo de transferencia de conocimiento organizacional es la base para
la recopilación de los datos y el posterior análisis e interpretación, que serán
de utilidad para plantear el modelo que se implementará en organizaciones
mexicanas.
INFOTEC
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Obras consultadas
Albino, V.; A. C. Garavelli y G. Schiuma (1999). “Knowledge transfer and
inter-firm relationships in industrial districts: the role of the leader firm”.
Technovation, 19(1), 53-63.
Arce Carrascoso, J. L. (1999). Teoría del conocimiento: sujeto, lenguaje, mundo.
Madrid, Síntesis.
Argote, L. (1999). Organizational learning: creating, retaining and transferring knowled-
ge. Norwell, M.A., Kluwer Academic.
Argote, L.; P. Ingram; J. M. Levine y R. L. Moreland (2000). “Knowledge
transfer in organizations: learning from the experience of others”. Organizatio-
nal Behavior and Human Decision Processes, 82(1), 1-8.
Becerra, M; R. Lunnan y L. Huemer (2008). “Trustworthiness, risk, and
the transfer of tacit and explicit knowledge between alliance partners”. Journal
of Management Studies, 45(4), 691-713.
Bhagat, R. S.; B. L. Kedia; P. D. Harveston y H. C. Triandis (2002). “Cul-
tural variations in the cross-border transfer of organizational knowledge: an
integrative framework”. The Academy of Management Review, 27(2), 204.
Blackler, F. (1995). “Knowledge, knowledge work, and organizations: An
overview and interpretation”. Organization Studies, 16(6), 1021–1046.
Boer, N.-I. (2005). Knowledge sharing within organizations: a situated and relational
perspective. Rotterdam: Erasmus Research Institute of Management.
Bollnow, O. F. (1976). Introducción a la filosofía del conocimiento: la comprensión pre-
via y la experiencia de lo nuevo. Buenos Aires, Amorrortu.
Bresman, H.; J. Birkinshaw y R. Nobel (1999). “Knowledge transfer in
international acquisitions”. Journal of International Business Studies, 30(3), 439-
462.
Buchel B. y S. Raub (2001). “Media choice and organizational learning”, pp.
518-534. Handbook of Organizational Learning and Knowledge. eds. Dierkes, M., et
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Anexos
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Anexo 1
Red semántica de la transferencia
de conocimiento organizacional
Comunicación
es asociado con
contradice es parte de
es causa de
Transferencia
es parte de
Conocimiento organizacional
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Anexo 2
Red semántica de compartir conocimiento organizacional
Facilitación
Premio Comunicación
es asociado con
es asociado con
Barreras Valor
es parte de
es asociado con es asociado con
contradice
es parte de
contradice
es propiedad de
Compartir
es causa de
es parte de
Elaboración propia.
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Anexo 3
Encuesta
Ni de
Media- Media-
Muy acuerdo, Muy
Des- namente namente De
Id Pregunta en des- ni en de
acuerdo en des- de acuerdo
acuerdo des- acuerdo
acuerdo acuerdo
acuerdo
1 Mis compañe- 1 2 3 4 5 6 7
ros inmediatos
están abiertos
a la comuni-
cación y a la
transferencia
de conoci-
miento no im-
portando que
esto implique
desacuerdos
2 Mis compañe- 1 2 3 4 5 6 7
ros inmediatos
fomentan el
intercambio de
conocimiento
mediante
acciones y
palabras
3 Entre mis 1 2 3 4 5 6 7
compañeros
cercanos nos
animamos
para compartir
soluciones a
los problemas
relacionados
con el trabajo
INFOTEC
Continúa >>
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Ni de
Media- Media-
Muy acuerdo, Muy
Des- namente namente De
Id Pregunta en des- ni en de
acuerdo en des- de acuerdo
acuerdo des- acuerdo
acuerdo acuerdo
acuerdo
4 Mi jefe inme- 1 2 3 4 5 6 7
diato me alien-
ta a compartir
soluciones a los
problemas que
enfrentan en
el trabajo mis
compañeros
5 Mi jefe inme- 1 2 3 4 5 6 7
diato organiza
reuniones
periódicas
en las que
compartimos
conocimiento
entre los com-
pañeros
6 Mi jefe inme- 1 2 3 4 5 6 7
diato fomenta
el intercambio
de conocimien-
to entre los
compañeros
mediante
acciones y
palabras
7 En mi orga- 1 2 3 4 5 6 7
nización es
un norma la
cooperación
8 En mi orga- 1 2 3 4 5 6 7
nización es
una norma la
cooperación
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Ni de
Media- Media-
Muy acuerdo, Muy
Des- namente namente De
Id Pregunta en des- ni en de
acuerdo en des- de acuerdo
acuerdo des- acuerdo
acuerdo acuerdo
acuerdo
9 En mi orga- 1 2 3 4 5 6 7
nización es
una norma
el trabajo en
equipo
10 En mi organi- 1 2 3 4 5 6 7
zación es una
norma estar
abiertos al
planteamiento
de posiciones
divergentes
11 En mi orga- 1 2 3 4 5 6 7
nización es
una norma la
tolerancia a los
errores
12 En mi 1 2 3 4 5 6 7
organización
existe voluntad
para valorar y
responder a la
divergencia de
opiniones
13 Los empleados 1 2 3 4 5 6 7
que transfieren
conocimiento
con sus com-
pañeros son
mejor vistos
que los que no
lo hacen
INFOTEC
Continúa >>
105
Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución
Ni de
Media- Media-
Muy acuerdo, Muy
Des- namente namente De
Id Pregunta en des- ni en de
acuerdo en des- de acuerdo
acuerdo des- acuerdo
acuerdo acuerdo
acuerdo
14 Los empleados 1 2 3 4 5 6 7
que transfieren
conocimiento
con sus com-
pañeros tienen
mayor prestigio
que los que no
lo hacen
15 Los empleados 1 2 3 4 5 6 7
que transfieren
conocimien-
to con sus
compañeros
ganan mayor
reconocimiento
que los que no
lo hacen
16 Los empleados 1 2 3 4 5 6 7
que transfieren
conocimiento
con sus com-
pañeros ganan
mayor respeto
que los que no
lo hacen
17 Los empleados 1 2 3 4 5 6 7
que transfieren
conocimiento
con sus compa-
ñeros son más
elogiados que
los que no lo
hacen
INFOTEC
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Ni de
Media- Media-
Muy acuerdo, Muy
Des- namente namente De
Id Pregunta en des- ni en de
acuerdo en des- de acuerdo
acuerdo des- acuerdo
acuerdo acuerdo
acuerdo
18 Los empleados 1 2 3 4 5 6 7
que transfieren
conocimiento
con sus compa-
ñeros tienden a
tener mejores
asignaciones de
trabajo
19 Los empleados 1 2 3 4 5 6 7
que transfieren
conocimiento
con sus com-
pañeros son
ascendidos
20 Los empleados 1 2 3 4 5 6 7
que transfieren
conocimiento
con sus compa-
ñeros ganan un
salario mayor
21 Los empleados 1 2 3 4 5 6 7
que transfieren
conocimiento
con sus compa-
ñeros obtienen
bonos
22 Los empleados 1 2 3 4 5 6 7
que transfieren
conocimien-
to con sus
compañeros
tienen mayor
seguridad en el
trabajo
INFOTEC
Continúa >>
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Ni de
Media- Media-
Muy acuerdo, Muy
Des- namente namente De
Id Pregunta en des- ni en de
acuerdo en des- de acuerdo
acuerdo des- acuerdo
acuerdo acuerdo
acuerdo
23 Los empleados 1 2 3 4 5 6 7
reciben capa-
citación sobre
la importancia
de transferir
conocimiento
con sus compa-
ñeros
24 Los empleados 1 2 3 4 5 6 7
reciben capa-
citación sobre
cómo pueden
transferir
conocimiento
con sus compa-
ñeros
25 Los empleados 1 2 3 4 5 6 7
reciben capa-
citación sobre
qué conoci-
miento pueden
transferir con
sus compa-
ñeros
26 Los emplea- 1 2 3 4 5 6 7
dos reciben
capacitación
sobre cuál es
el momento
adecuado
para transferir
conocimiento
con sus compa-
ñeros
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Ni de
Media- Media-
Muy acuerdo, Muy
Des- namente namente De
Id Pregunta en des- ni en de
acuerdo en des- de acuerdo
acuerdo des- acuerdo
acuerdo acuerdo
acuerdo
27 Yo no tengo 1 2 3 4 5 6 7
suficiente para
transferir cono-
cimiento a mis
compañeros
28 Es un trabajo 1 2 3 4 5 6 7
sumamente
laborioso
registrar mi
conocimiento
para trans-
ferirlo a mis
compañeros
29 Debo hacer un 1 2 3 4 5 6 7
gran esfuerzo
para transferir
conocimiento
con mis com-
pañeros
30 Me preocupa 1 2 3 4 5 6 7
que al trans-
ferir conoci-
miento con mis
compañeros
me tome de-
masiado tiem-
po responder
las preguntas
que les surjan
INFOTEC
Continúa >>
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Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución
Ni de
Media- Media-
Muy acuerdo, Muy
Des- namente namente De
Id Pregunta en des- ni en de
acuerdo en des- de acuerdo
acuerdo des- acuerdo
acuerdo acuerdo
acuerdo
31 Temo que 1 2 3 4 5 6 7
al transferir
conocimiento a
mis compañe-
ros se genere la
necesidad de
aclaraciones o
peticiones de
ayuda
32 La estructura 1 2 3 4 5 6 7
de la organiza-
ción impide la
interacción y
la transferencia
de conoci-
miento
33 La estructura 1 2 3 4 5 6 7
de la organiza-
ción facilita el
desarrollo de
nueva ideas/
productos/
procesos
34 La estructura 1 2 3 4 5 6 7
de la organiza-
ción facilita el
intercambio de
conocimiento
entre las áreas
que la compo-
nen
INFOTEC
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Ni de
Media- Media-
Muy acuerdo, Muy
Des- namente namente De
Id Pregunta en des- ni en de
acuerdo en des- de acuerdo
acuerdo des- acuerdo
acuerdo acuerdo
acuerdo
35 Hay he- 1 2 3 4 5 6 7
rramientas
(reuniones,
comunicacio-
nes, correo
electrónico,
listas de discu-
sión, páginas
web, etcétera)
disponibles
para transferir
conocimiento
36 Sé cómo 1 2 3 4 5 6 7
acceder a las
herramientas
(reuniones, co-
municaciones,
correo elec-
trónico, listas
de discusión,
páginas web,
etcétera) de
transferencia
de conoci-
miento
37 Las herra- 1 2 3 4 5 6 7
mientas para
transferir cono-
cimiento están
actualizadas
INFOTEC
Continúa >>
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Ni de
Media- Media-
Muy acuerdo, Muy
Des- namente namente De
Id Pregunta en des- ni en de
acuerdo en des- de acuerdo
acuerdo des- acuerdo
acuerdo acuerdo
acuerdo
38 Mi organiza- 1 2 3 4 5 6 7
ción estimula
el uso de he-
rramientas de
tecnología de
la información
para transferir
conocimiento
con mis com-
pañeros
39 Mi organiza- 1 2 3 4 5 6 7
ción estimula
el método
cara a cara
(reuniones,
conversaciones)
para transferir
conocimiento
con mis com-
pañeros
40 Considero 1 2 3 4 5 6 7
que transferir
conocimiento
a otros es de
utilidad para
aprender
nuevo conoci-
miento
41 Considero 1 2 3 4 5 6 7
que transferir
conocimiento
a otros es de
utilidad para
aprender efi-
cientemente
INFOTEC
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Valentino Morales López
Ni de
Media- Media-
Muy acuerdo, Muy
Des- namente namente De
Id Pregunta en des- ni en de
acuerdo en des- de acuerdo
acuerdo des- acuerdo
acuerdo acuerdo
acuerdo
42 Considero 1 2 3 4 5 6 7
que transferir
conocimiento
a otros es una
oportunidad
para aprender
más de la gente
43 Considero 1 2 3 4 5 6 7
que transferir
conocimiento
a otros es útil
para mi des-
empeño en el
aprendizaje
44 Cuando ne- 1 2 3 4 5 6 7
cesito cierto co-
nocimiento, le
pregunto a mis
compañeros
45 Regularmente 1 2 3 4 5 6 7
informo a mis
compañeros
sobre lo que es-
toy trabajando
46 Cuando apren- 1 2 3 4 5 6 7
do algo nuevo,
también mis
compañeros lo
hacen
47 Transfiero la 1 2 3 4 5 6 7
información
que adquiero
con mis com-
pañeros
INFOTEC
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Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución
Ni de
Media- Media-
Muy acuerdo, Muy
Des- namente namente De
Id Pregunta en des- ni en de
acuerdo en des- de acuerdo
acuerdo des- acuerdo
acuerdo acuerdo
acuerdo
48 Pregunto a mis 1 2 3 4 5 6 7
compañeros
sobre sus habi-
lidades cuando
necesito apren-
der nuevas
habilidades
49 Cuando un 1 2 3 4 5 6 7
compañero es
hábil en una
actividad, le
pido que me
enseñe
50 Uso las he- 1 2 3 4 5 6 7
rramientas de
transferencia
de conocimien-
to (reuniones,
comunicacio-
nes, correo
electrónico,
listas de discu-
sión, páginas
web, etcétera)
para obtener
conocimiento
de mis compa-
ñeros
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Ni de
Media- Media-
Muy acuerdo, Muy
Des- namente namente De
Id Pregunta en des- ni en de
acuerdo en des- de acuerdo
acuerdo des- acuerdo
acuerdo acuerdo
acuerdo
51 Uso las he- 1 2 3 4 5 6 7
rramientas de
transferencia
de conocimien-
to (reuniones,
comunicacio-
nes, correo
electrónico,
listas de discu-
sión, páginas
web, etcétera)
para poner
conocimiento a
disposición de
mis compa-
ñeros
52 Transfiero mis 1 2 3 4 5 6 7
informes y los
documentos
oficiales de
trabajo a mis
compañeros
53 Transfiero 1 2 3 4 5 6 7
materiales,
metodologías y
manuales a mis
compañeros
54 Transfiero mi 1 2 3 4 5 6 7
experiencia de
trabajo a mis
compañeros
55 Transfiero mi 1 2 3 4 5 6 7
conocimiento
sobre el trabajo
a mis compa-
ñeros
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Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución
Ni de
Media- Media-
Muy acuerdo, Muy
Des- namente namente De
Id Pregunta en des- ni en de
acuerdo en des- de acuerdo
acuerdo des- acuerdo
acuerdo acuerdo
acuerdo
56 Transfiero mi 1 2 3 4 5 6 7
experiencia
obtenida a
través de mi
educación y
capacitación a
mis compa-
ñeros
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Valentino Morales López
Anexo 4
Entrevista
Pregunta Calificación
1. ¿En la organización existe una visión clara y distintiva del conocimiento como
un recurso distinto?
2. ¿En la organización existe una unidad responsable de la transferencia de cono-
cimiento distinta a la de tecnología de la información?
3. ¿Existe una estrategia definida y un plan de acción para mejorar la efectividad
del uso del conocimiento en la organización?
4. ¿El conocimiento que es vital y necesario para tomar decisiones clave siempre
está disponible y es fácil de revisar?
5. ¿El conocimiento está disponible en un formato consistente e integrado?
6. ¿Los directivos tienen la convicción de que el uso del conocimiento tiene un
valor considerable para la organización?
7. ¿La administración del conocimiento es una responsabilidad adjudicada a to-
das las áreas de la organización?
8. ¿El conocimiento tiene un papel clave en todos los procesos de la organiza-
ción?
9. ¿La organización está dispuesta a invertir en la infraestructura para transfe-
rencia de conocimiento?
10. ¿El conocimiento de la organización es usado para apoyar la innovación y la
creatividad en sus procesos?
Resultado
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Transferencia de conocimiento organizacional Modelo y solución
Anexo 5
Los productos que serán desarrollados para la arquitectura del conocimiento
son los siguientes:
• Elaboración del plan de trabajo maestro que muestre cómo todas las
piezas de la arquitectura del conocimiento están relacionadas.
• Un catálogo o inventario con los componentes del conocimiento pre-
sentes en la organización.
• Definición y descripción de las piezas de conocimiento.
• Directrices para la creación y el uso de la arquitectura del conocimien-
to.
• Diseño de la estructuración, agrupamiento y organización del conoci-
miento. Este diseño es la base para el desarrollo de las estructuras de
conocimiento.
• Mapa o modelo del conocimiento, con tablas de los recursos del cono-
cimiento, en los que se muestre la organización, disposición y relacio-
nes entre las estructuras de conocimiento.
• Lineamientos y protocolos que aseguren la conformación de la arqui-
tectura y el funcionamiento de la red de conocimiento.
• Plantillas y patrones que faciliten la comprensión y uso del conocimien-
to; éstas serán publicadas como diagramas.
• Metodología y técnicas para la arquitectura del conocimiento y los
cambios organizacionales.
• Descripciones de los requerimientos de los usuarios de la arquitectura
del conocimiento, en los que se incluirá la lista del conocimiento que
necesitan y una explicación de cómo lo usarán. Esto puede ser docu-
mentado mediante las categorías del conocimiento y el mapa del cono-
cimiento.
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Transferencia de conocimiento organizacional. Modelo y solución,
pertenece a la Colección Investigaciónes editada por el
Fondo de Información y Documentación para la Industria, INFOTEC: