UNIDAD IV

COMPRAS E INVENTARIOS

“Caso Toy´s Plus Inc.”

M.A. Mariana Santillán Arroyo

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 CASO TOY’S PLUS INC.

Dale Long, vicepresidente de rnanufactura, de Toys Plus, terminó de leer el

informe de ventas correspondiente a la semana que finalizó el 23 de septiembre
del año 2000. Los inventarios se estaban acumulando una vez más, y los niveles
de servicio eran más bajos de lo esperado. Dale se preguntaba por qué no era
posible resolver en definitiva estos problemas. El año anterior, había instalado, en
la computadora de procesamiento central de la compañía, un nuevo sistema IBM
para controlar la producción y los inventarios.

Aunque en principio el sistema había reducido de manera drástica los inventarios,

y había mejorado en forma radical los niveles de servicio, las cosas habían
empeorado a lo largo de los últimos meses.

Dale tomó el reporte y camino hacia la oficina de Andrea Meline, quien estaba a
un lado de la suya. Andrea había recibido sr-r diploma de maestría en
adrninistración de empresas algunos años atrás de una prestigiada escuela de
negocios ahora estaba a cargó del control de producción de la compañía. Después
de intercambiar los saludos de rutina, Dale le preguntó a Andrea por qué razón las
cifras más recientes no mostraban mejoría alguna.

Andrea contestó "Dale, seguimos obteniendo proyecciones deficientes del

departamento de mercadotecnia, y tenemos que mantener un inventario más
considerable de lo que quisiéramos con el objeto de protegernos contra las
entregas poco confiables por parte de los vendedores. La campaña de promoción
de ventas que emprendimos la semana pasada respecto a los excedentes de
camiones cie juguete no funcionó tan bien como espetábamos".

Dale la interrumpió, " Andrea, no podemos tolerar más que se logren resultados de
este tipo. Tienes que encontrar una solución. Estoy depositando mi confianza en ti

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para que se te ocurra algo para mejorar la situación. De lo contrario, es probable
que ambos perdamos el trabajo".

ANTECEDENTES

Toys Plus es una pequeña empresa privada que opera en la industria del juguete,
que registra ventas de 20 millones de dólares al año. La empresa se inició en el
año 1951, fabricando una innovadora línea de juguetes y camiones de plástico
muy durables y bajo precio. Con el transcurrir de los años ha agregado varias
líneas de juguetes y ahora fabrica 22 juguetes distintos, entre otros juegos
muñecas, vehículos de juguete y artículos de novedad. La empresa tiene tal y
como lo muestra la ilustración 1, una organización funcional típica.

Toys Plus ha estado generando, como lo denota la ilustración 2, resultados

financieros raquíticos en alguna medida. Las utilidades en promedio equivalen a
solo 5 por ciento de las ventas y el rendimiento sobre activos es menor de 10 por
ciento. Con la intención de mejorar la situación la compañía ha decidido esforzarse
en forma importante por reducir inventarios y mejorar el servicio a los clientes.
Como parte de un esfuerzo por reducir costos, la compañía empezó a rediseñar
los juguetes para simplificar su manufactura y automatizar su proceso de
producción. La empresa siente que con estas medidas los costos unitarios de
producción pueden reducirse cuando menos, en 5 por ciento al año. La compañía
quiere así mismo lograr al menos 15 rotaciones de inventario por año y un nivel de
servicio del 95 por ciento. El nivel de servicio se define como el porcentaje de
pedidos surtidos dentro de un plazo de una semana medido a partir del momento
en que el cliente hace el pedido. El nivel de servicio en este momento es de 90
por ciento.

Las operaciones de manufactura están organizadas alrededor de los diferentes

tipos de juguetes que se fabrican. Cada tipo de juguete tiene su propia línea de
ensamble sus propios trabajadores. Por ejemplo, en la línea 1 se fabrican tres

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tipos de juguetes, camiones, autos y robots. En esta línea únicamente es posible
fabricar un juguete cada vez; luego se hace una modificación para el siguiente
juguete. En la actualidad, la línea 1 cuenta con 10 trabajadores que participan en
el ensamble, la inspección y el empaque de los juguetes.

Algunas de las partes que se ensamblan en los juguetes terminados se fabrican

en las máquinas de moldeo en plástico con que cuenta la empresa. Otras se
compran a proveedores externos.

El control de la producción se basa en el sistema MRP de IBM. Cada semana se

formula un programa maestro para las seis semanas siguientes- Este programa
maestro contiene las especificaciones para la línea 1, por ejemplo, tal y como se
rnuestra en la Ilustración 1, el número de camiones, autos y robots que se
producirán cada semana. Por semana se reciben proyecciones de 1ª. demanda
semana que envía el departamento de mercadotecnia.

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Con base en Ia experiencia previa, Andrea hace ajustes en estas proyecciones
con el fin de reflejar estimaciones más realistas de la demanda. Ella utiliza también
los tamaños de lote que aparecen en el programa maestro para cada uno de los
juguetes que muestra la Ilustración 3. Estos tamaños de lote se basan en las
prácticas anteriores de la empresa.

Para programar en primer lugar el juguete que presenta la razón inventario a

demanda (tiempo en que se agotan las existencias) más baja, se utiliza una
filosofía de tiempo en que se agotan los inventarios. El programa maestro se
elabora como resultado de 1o anterior y se incorpora a la computadora. Este
programa maestro, no obstante, puede resultar inviable cuando no hay suficientes
partes disponibles en el inventario, o bien, resta tiempo de espera insuficiente para
ordenar más piezas. Por consecuencia, antes de aprobar un programa maestro
final se verifica su viabilidad y se hacen los respectivos ajustes.

La computadora realiza una progresión de las partes requiere las utilizando la lista
de materiales y los inventarios disponibles que aparecen en la ilustración 4. Como
se indica en la lista de materiales, cada juguete requiere de varias piezas. Cada
auto, por ejemplo, requiere de una carrocería, cuatro ruedas, dos ventanas
laterales y un parabrisas. Estas partes se ensamblan, el producto se somete a una
inspección y el juguete se empaca, lo cual requiere de un total de 1 hora de mano
de obra por auto. Con diez personas trabajando en la línea de ensamble en este
momento, hay 350 horas de tiempo productivo disponible a la semana (35 horas
cada uno por L0). Si se emplea toda la semana en hacer autos, es posible
producir 3 500 de ellos (350/ .1). Toma .2 de hora fabricar un camión y .15 de hora
manufacturar un robot, por lo consiguiente es posible producir un máximo de 1 750
camiones o bien 2333 robots, si la línea se dedica en su totalidad a cualquiera de
estos dos productos. Sin embargo, la producción se programa Por lotes y no
necesariamente se dedica la semana completa a un juguete únicamente.

Cuando se alternan los productos, a los diez empleados les lleva una hora
cambiar los ajustes de la línea. Esta modificación implica remover las piezas del

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juguete viejo, acarrear las partes del nuevo, disponer las plantillas y los accesorios
para su ensamble y hacer corridas de prueba a fin de asegurar que la calidad sea
la correcta. La tarifa de la mano de obra en el taller es de seis dólares la hora por
concepto de salario, las prestaciones equivalen a 33 por ciento adicional y por
gastos indirectos se hace un cargo de seis dólares por hora. El costo de mantener
inventario durante un año es de 25 por ciento. En cuanto a las partes y los
componentes que se piden, cuesta 25 dólares colocar cada pedido. Cuando la
línea se modifica, no sólo se incurre en un costo por la mano de obra que se
requiere para hacer los ajustes requeridos sino que también se dispara un pedido
por cada una de las piezas que se utilizan para fabricar el producto final. Por tanto,
el costo total de la preparación correspondiente a una modificación de la Línea
equivale a la suma total de estos costos.

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El departamento de compras no siempre adquiere el número exacto de partes que
pide el departamento de control de producción. Se hacen algunos ajustes con
objeto de aprovechar las ventajas que los proveedores ofrecen en cuanto a
precios, o con el fin de lograr embarques que ocupen todo un camión. Por
consecuencia, es posible que se compren algunas piezas adicionales con el
propósito de reducir los cotos de realizar compras. Además, los proveedores no
siempre envían las partes componentes en Ia fecha en que prometen hacerlo.

En consecuencia, Toys Plus mantiene existencias de seguridad en inventario a fin

de proteger al programa maestro de producción y de mantener funcionando las
líneas de ensamble sin importar lo que suceda. Se mantiene un inventario de
seguridad casi suficiente para una semana como protección contra entregas
tardías de los proveedores" La administración ha dado órdenes estrictas en cuanto
a que las líneas no deben detenerse por ningún motivo.

Dale Long ha manifestado que la compañía no va a despedir empleados cada

semana. Por tanto, si la demanda fuese menor que 1a capacidad, por ejemplo en
10 por ciento a la semana, la producción se programará en función de la
capacidad total con el objeto de mantener ocupados a los trabajadores.

Si esta situación prevaleciera durante varias semanas, algunos trabajadores

serían despedidos a fin de ajustar la capacidad. Para satisfacer la demanda
temporalmente, a los trabajadores se les asignará tiempo extra, de rnanera similar.
Pero en caso que la demanda exceda a la capacidad normal a lo largo de varias
semanas, entonces se agregarán más trabajadores.

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Con base en la capacidad existente y los tiempos de espera, se utiliza un
programa de producción rotatorio. Cada semana se agrega una semana más para
mantener en seis semanas el horizonte del programa maestro total. La producción
se ajusta cada semana en concordancia con las partes y la capacidad disponible y
la demanda de juguetes observada.

LA HORA FELIZ

Andrea caminó hacia General's Joe, un popular centro de esparcimiento, para

disfrutar de la Hora Feliz en compañía de su amigo John white, quien trabajaba en
el departamento de compras. Luego dijo,

John, no sé qué voy a hacer. Dale Long me advirtió que tengo que reducir el
inventario y mejorar los niveles de servicio. Esta vez no hay opción alguna ni
excusas que valgan. ¡Tengo que lograrlo! No estoy segura de por dónde empezar.

Me gustaría contar con proyecciones de ventas más precisas. Pero, ¿acaso es

realista esperar tal cosa? ¿Puedo depender del departamento de mercadotecnia?
¿Será posible reducir inventarios lograr que las entregas de nuestros proveedores
sean más confiables? ¿Estarán dispuestos a colaborar? Tal vez sea necesario
que reaccionemos con mayor celeridad para despedir y contratar trabajadores de
tal modo que la capacidad se mantenga más acorde a la demanda. ¿Qué opinas
de esta situación? ¿Hay alguna solución?

John le contestó,

Debes recordar, Andrea, que el mundo está lleno de oportunistas y mentirosos. La

gente del departamento de ventas te miente acerca de las proyecciones para
poder tener más inventarlo en caso de que lo necesiten. Nosotros en el
departamento de compras les mentimos a nuestros proveedores con respecto a
en qué rnornento necesitarnos las piezas y partes, para poder estar seguros de
que las obtengamos cuando en verdad las requerimos. Tú maquillas un poco el

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programa de producción con objeto de tener plena certeza de que los embarques
serán suficientes para satisfacer las necesidades. Todos estamos tratando de
cubrirnos para evitar que se agoten las existencias. No existe solución alguna para
este problema, porque estamos hablando de la naturaleza humana. Lamento
decirlo pero tal vez las expectativas de la administración superior sean poco
realistas en cuanto a que el inventario debe reducirse y el servicio tiene que
mejorarse. ¿Cómo puedes albergar esperanzas de que alguien cumpla con estas
metas en un entorno como éste?

Preguntas de análisis

1. Calcule cantidades de pedido económicas para cada uno de los tres tipos de
juguetes" Se sugiere la fórmula de EOQ a partir del apéndice del capítulo 15
que considera la entrega de los juguetes en lotes uniformes.

2. Formule un programa maestro de producción para las seis semanas

siguientes utilizando las EOQ que calculaste en la pregunta 1 y una fuerza de
trabajo compuesta por 10 trabajadores. ¿Qué razón de rotación de inventario se
logra por medio de este programa maestro? ¿En qué términos se compara esta
rotación con los niveles previos y con las metas de la administración?

3. Formule urna progresión de partes para sustentar el programa maestro. ¿De

qué piezas deben hacerse pedidos cada semana?

4. ¿Qué debe hacer Andrea Meline para cumplir las metas que estableció la
administración en Io relativo a inventario y servicio?

5. ¿Cómo debe manejar Andrea los aspectos de organización que se presentan

en este caso?

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Fuentes de información:

Caso Practico; Toy’s Plus Inc.; tomado del libro; Roger G. Schroeder; Traducción Ma.
Guadalupe Cevallos Almada, Joaquín Ramos Santalla. Administración de operaciones;:
Casos y conceptos contemporáneos,{México; McGraw Hill Interamericana, 2005. 1ª
Edición. PP. 577 - 581

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