%@ Harvard Business Review América Latina Dominar el sistema de gestién por Robert S. Kaplan y David.R. Norton Enero 2008 Reimpresién RO801D-E.La ejecucién exitosa de la estrategia tiene dos reglas bésicas: comprender el ciclo de gestién que vincula la estrategia con las operaciones, y saber qué herramientas aplicar para cada fase del ciclo. Dominar el sistema de gestién por Robert S. Kaplan y David.P. Norton co DesPUts DE SU EXITOSA SALIDA ALA sombre) empez6 a perder el rumbo, Los alts ejecutvos de la empresa conservaban la prictica de ost ner reunions de gestion mensuales durante tm dia com pleto per habian perdido el foo. a agenda de las reuniones contemplaba una disc sin de temas operacionales en Ia mafana y de temas estratégios en a tarde, Pero con la empresa bajo la pe- sion de lograr metas trimestrales, los temas operaciona- les empezaron a desplazar a la estrategia de la agenda. tnevitablemente, as revsiones del desemperi fnanciero 1mensual actual timestal proyectadorevelaroningresos sms bajo, y gastos mds altos, que lo presupuestado. Los preocupados ejecutvos pasaban horesdscutiendo sobre smo cerar la brecha mediante inicativas de fijacién de precios, reduccign de capacidad, recortes de personal administrativo y campaiias de ventas. Un ejecutivo dijo: “No tenemos tiempo para la estrategia. Si no logramos naestros mimeros trimestrales, quizés dejemos de existir. Para nosotros el largo plazo es el corto plazo” ‘Al igual que Conner, demasiadas empresas ~inclu- yendo algunas empresas bien establecidas que cotizan en bolsa~ han aprendido cémo opera la Ley de Gresham en sus reuniones ejecutivas: las discusiones sobre las malas operaciones inevitablemente desplazan a las discusiones sobre la buena implementacién de la estrategia. Cuando Jasempresas.caen en esta trampa, pronto se encuentran ast rmismas marcando el paso; logran sus mimeros trimestrales = fallan por poco pero jamés analizan cémo modiicar su estrategia para generar mejores oportunidades de cre- cimiento 0 cémo romper el patrén de escaser financiera, ‘Coorg 62007 Krad Busnes Shoal Pushing Corrs Al gh serosa eco enaDominar ol sistema de gestiin de corto plazo. Analistas, inversionistas y miembros del consejo de adminstraciGn empiezan a cuestionar la imagi- nacin y el compromiso de a gerecia de la empresa Sin embargo, en nuestra experiencia, a causa del bajo ‘desempeiio de las empresas radica en el eolapso de su sis temas de gestion, no en a falta de capacidad ode esfuerzo de sus eecutivos. Por sistema de gestin, nos referimos al conjunto integrado de procesos y herramientas que wliza ‘una empresa para desarollar su estrategia, traducira en acciones operacionales, y monitorear y mejorar la fica cia de ambas La incapacidad de equlfbrar Tas tensiones entre estrategiay operaciones es comin: varios studios realizatios en los titimos 25 aos incican que entre 60% y 80% de las empresas no logran el éxito pronosticado par sus nuevas estrategias. Lasempresas pueden evita ess problemas creando un sistema de gestin de ciclo cerrado o closed-loop (vea el sgrifco"Cémo el ciclo de gestion de ciclo cerado vincula la estrategia con las operaciones”) I ciclo comprende cinco fases, empezando con el desarollo de la estate 8a, el que implica implementar herramientas, rocesos y conceptos como misén, vsiény declaraciones de valores; anilisis FODA; gestén del valor para el aclonlsta; post cionamiento competitivo; y competencias centrales para formular una declaracién de estratesia. Esa declaracién luego es traducida en inciativas y objetivos espectcos, vsando otras herramientas y procesos,incluyendo mapas estratégcos y balanced scorecards. Por su parte la imple- ‘mentacign de la estrategia vincula la estrategia con las ‘operaciones mediante un tercerconjunto de herramientas proceso, incluyendo gestion de calidad y proceso, re- ingenierfa,tableros de procesos, poyecciones contimuas, estimacin de costos segin la actividad, planicacién de Ja capacidad de los recursos y presupuests dindmicos. A rmedida que progresa Ia implementacin, los ejecativos analizan continuamente os datos operacionales internas Y los datos externos sobre los competidoresy el entorno ‘de negocios. Finalmente, lo efecutivos evaian peridica- smente la estrategia actualizdndola cuando se pereatan de ‘ue los supuestos que la fondamentan estén obsoletas 0 son flsos,lo que inicia otro loop del sistema. Un sistema como ése debe ser manejado con cuidado. ‘A menuéo ls colapsos ocurren just al comienzo, cuando Jas empresas formulan grandes estctegias gue posterior mente son incapaces de traduciren metas yabjetivos que sus ejecutivos de nivel medio y bajo puedan entender y luchen por lograr. Incluso cuando las empresas forma- lizan sus objetivos estratégicos, muchas de ellas siguen con problemas porque no vinculan esos objetivos con las herramientas que respaldan a los procesos de mejoras operacionales que en iitimo término deben lograr los ob- Jetivos de la estrategia. O, como Conner, deciden combinar discusiones sobre estrategia y operaciones en una misma reunidn, generando un colapso en el ciclo de feedback ‘ara el aprendizaje sobre la estrategia. En las pdginas siguientes, xecurrimos a nuestras mu- chas investigaciones y a la larga experiencia asesorando ‘empresas, as{ como a entidades sin fines de lucro y del stctor pubblico, para describ el diseio y la implementa- cn de un sistema de planificacién estratégica,ejecucion, operacional,y feedback y aprendizaje, Presentaremos una gama de herramientas que los efecutivos pueden 2} en las diferentes fases, la mayorfa desarrollada por otros ceqpertos en gestiGn y algunas disefiadas por nosotros (vea, e! recuadro “Un set de herramientas para un sistema de gestidn” donde puede encontrar mas lecturas sobre las herramientas que discutiremos aqui). Mostraremos cémo pueden ser integradas todas ellas en un sistema que vin- cale Ia gestion de la estrategia con las operaciones. 21 pesaronaria este ipa eted eae i ees eee eee eres ree ee ee eee rae eee rere ee arrerae nt ee ee le ee pare acca ere eee Cea ee en eee es ae ee See eee acu ee a erie es eee Min.ys nla urs esr). Robert S. Kaplan (kaplan @hbs od) 08 B 3r Foundation Professor en Farvaré Susiness School en Boston, OavidP. Norton (anerten@® bscol.coml ee! fundador y rector da Palcium Group, con sede en Lineal, Massachusetts. Son los autores de The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive AdvantogeIqueserd publcaco on 2008 por Harvard Business Schoo Press) 2 Horvord Business Reviow | Enero 2008Cémo el ciclo de gesticn de ciclo cerrado vincula la estrategia con las operaciones Elbajodesempato de e mayors do as emprecaesadebe aos debarsjus- ts enzelaesretegi yas operacones. Est dagrama describe cémo foie ‘2strechos vinculos entre olas en un sistema de cnco fases, Una empresa ‘comionza con a desarrote de une decleacion de esvatega yuega le ‘uaduce enios cbjetvos e nciatves expences de un pan eaatéaoo. \Usando plas estatégien como gui, a ampvess 1aza un maps con ios anes oporécionais yl recursos necezares pata ogra sus betas. A media que os sjacutoselecstan lo pines eevatésicoey opersconcles, los permanentariente mondoreeny aprenden sche los eautados inte ‘os ¥ datos externos sore coreticcre yl satirno de negacioe nara ver lie eststogia ect toriondo éxto-Finaroneeevalin pericamente la esratega,actualzsndble si se perestan cs gus los cupuestos subvacentes rest ese arn te conelactin se ha nategie Casein atten 4 Resin srisones I | | coroners rs Loe meme iar wee maton ewtmes | | Eetagoree | deren. | Sewropeones Ener 2008 | Harverd Business Review 2Dominarel sistema de gestion La misién es una declaracidn breve, generalmente una © dos frases, que define por qué existe la organizacién, especfficamente lo que oftece a sus usuarios y clientes. Novartis, la empresa farmacéutica, constituye un buen ejemplo: “Queremos descubrir, desarrollar y comerciali- zar exitosamente productos que prevengan y curen en- fermedades, para allvir el sufsimlento y para mejorar la calidad de vida. También queremos brindar retornos para los accionistas que refiejen un desemperio sobresaliente y recompensar adecuadamente a aquellos que invierten Jdeas y trabajo en nuestra empresa’ La visidn es una declaracién concisa que define los obje- tivos de mediano y largo plazo de la empresa (ttes a diez aiios). Cigna Property and Casualty, una division de la em presa de seguros con la que trabajamos en los 90, declaré st objetivo de esta manera: “Ser una aseguradora especialista del cuartil mis alto en cinco atios”, Aunque breve, la de raciGn de visién contiene tres componentes vitales: + Objetivo ambicioso: “cuartil més alto” en la rentabilidad (en aquel tiempo Cigna P&C estaba en el cuart més ajo). + Definicin de foco de mercado: “un especialis asegurador general, como ers en aquel tiempo. Un plazo para la ejecucién: “cinco ais” (un suspiro en el lento sector de los seguros). 1a meta ambiciosa en la declaracién de vision deberfa ser verdaderamente dificil de lograr para la empresa desde su posic{én actual. En esto, el CEO debe Hevar la batuta;, de hecho, uno de los papeles principales de un lider eficaz, ‘como sefalan Jim Collins y Jerry Porras en Empresas que erduran (Paidés Toérica, 1996), es formular un “objetivo grande, diffe y auda2", que desafle incluso a las empresas due se desempefian bien para que sean mucho mejores. El ejemplo cldsico es el desaffo de Jack Welch para cada unidad de negocios de GE de convertirse en el ndmero uno 0 dos de su respectivo sector. Al determinar una meta ambiciosa, conviene usar como benchmark as expectativas de los mercados financieros, pues el precio de la accién de la empresa suele contener una estimacién implicita del futuro crecimiento rentable, el que puede ir mas alld de lo alcanzable mediante mejoras graduales de los negocios existentes, Si una empresa se Gja un nuevo objetivo en lu ‘gar de reafimar un objetivo ya establecido, los ejecutivos ‘tal ver tengan que realizar una Investigacién antes del re tiro anual y sostener extensas discusiones en la reunin, Finalmente, Ios valores (a menudo lamados valores centrales) de una empresa prescriben la actitud, condueta y cardctet de tna organizacin. Las declaraciones de va lores, que suelen ser extensas, describen las actitudes y conductas deseables que la empresa quiere promover, as! como las conductas prohibidas que los empleados debe- Han evitar a toda costa: sobornos, acoso y conflctos de intereses. Los siguientes extractos de la dectaracién de 4 Harvard Business Review | Enero 2008 salores del proveedor de servicios de Internet Earthlink son ilustrativos de los componentes en las declaraciones de valor: + Respetamos al individuo,ycreemos que tos individuos {que son tratacos con respetoy que reciben responsa~ bitidades responden dando to mejor. Somos frugales. Cuidamos y conservamas los recur. 508 de la empresa con al menos la misma atencién con que solemas cuidar y conservar nuestras recursos ‘personales. + Creemos en la Regia de Oro. En todos nuestros asu tos trataremos de ser amigables y cortses, asf camo ustos y compasives “Tenemos una sensacién de urgencia en cualquier asunto relacionado con nuestros clientes. Asuraimos los problemas y siempre respondemos por ello. Nos Impulsan nuestros clientes La reafirmacign de misi6n, vision y valores generan en los ejecutivos la mentalidad adecuada para considerar el resto de la agenda y para fijar las directrices fundamenta- les de la empresa. {Cuales son los problemas clave que enfrentamos en nuestro negocio? Ya establecidos la misiGn, vision y valores, los efecutivos se abocan al andlsis estratésico de In situaci6n interna y externa de la empresa. El equipo de gestion estudia los fundamentos econémicos del sec tor usando marcos como el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter (poder de negociacién de los compradores; poder de negociaci6a de los provee- ores; disponibilidad de sustitutos; amenaza de nuevos entrantes; y rivalidad dentro del sector). El equipo evar lia el entorno macroecondmico externo de crecimiento, tasas de interés, movimientos cambiarios, precios de los insumos, regulaciones y expectativas generales del papel de la corporacisn en la sociedad, Esto se suele denominar ‘como andlisis PESTEL (por sus siglas en inglés), ya que abarca factores politicos, econdmicos sociales, tecnolégicas, ambientales (environmental) y legales. Posteriormente, los cjecutivos pueden sumergirse en los datos de competiti> vidad y pensar en el desempeiio fnanciero, teenolégico ¥| de mercado de la empresa en relaci6n con su sector y sus principales competidores. Después de! andlisis extemno, los ejecutivos deberian eva war las capacidades internas y el desempeso. Un enfoque usar el modelo de la cadena de valor de Michael Porter, ‘que clasifica las eapacidades utlizadas en los procesos que ean mercados; desarrollan, producen y entregan produc: tasy servicios; y venden a los clientes. 0 el andlsis interno poiiria identficar los recursos y capacidades distintivos que ctorgan una ventaja competitiva ala empresa. Finalmente, amenos que los ejecutivos estén formulando una estate ia completamente nueva, querrén evaluar el desempeiio de laestrategia actual, pico que discutiremos més tare,| | | | | I Un set de herramientas para un sistema de gestion ‘Dende aprender més sobre ls conceptos y marcos descrtes en asteartculo. rrollar la estrategia Des z Estrategia dierustiva Estrategia competitive eae aiensate Porter \iicheel€ Rayaor ‘Competive Advantage: Cre Un soldeidn de os nmovaderes ‘Sustaining Superior Performance MeGraw-liiesarnarcane de Espa Fao Press, 1985 topo con ors 2004 uovainuoauceé, 1905) Estrategia emergente Michael Porter ‘Competitive Strategy: Techniques aryHamal {or Analyzing Industries and. rategy Innovation sna Campatiore “the Questor Value Foo Press, 1980 Fenaleas com ia ‘Svan Maregamant even aovainroaueis, 1928) weer 1998 Michael E Porter ener Mint2bora "Whats eratgy?™ “Tersting Statogy= Haars Boriness Pio anard Curnees Rove November Decor 1908 “nijodaguat 1067 Chris Zooey James Allan: ic raft rom the Core: Traducsion dela estrategia “Robert 5. Kaplany Dar? Norton Leorgenizecinfocalizada emis fategi:eSmo implamentarsl balanced scorecard Faber S Kaplan YOM. Norton Mapas esteatecos: convirtiondo los etives Je18 theory a Keone ietuteeBosed Theory Sueer Cenigane Suna epee hee Competitive Advontage Dior Unive saree eee Soins Aetna nl ® Noon or teense vies: Une eaten orrtins Sanie anes = echoes celia tae ‘Strategyin the 19905” SL oe chiens toe err nen . Planificar jas Ciryhaneiyek Prana yacion Comptia poretuture- operaciones cae Wejoras de procatos Esteatagia del océsne anu Wi. Chanxim yRande Meuborane {aoctatagn del aesano azul rin, 2008 Joba Wey & Sens, 2008 Beyond ee ring: How th Procest-Contered Organization ‘Changing Our Wiorkand Ourtives HarporSusnece, 1096 Pater. Pande; Robert. Meuman ‘yRolandR.Covsnegh The Sic Sigma Way: How CE, Motorola, and Other Top Companies ‘re Moning Tle Performance Meco i, 2000 somes, Womack, Dine Jones ‘yDaniet Roos ‘Lamaquina que cambis ol mundo: eGo 1982 Prasupasatos y planificacion do la capacidad de recursos Jeremy Hopey Rodin Fraser ‘Meal del sistema prosupuestai: Sime ioe diactivospusdn lbrarse dela rampa del rendimiento anual Deus, 2004 | | | | | see | [Sign oo ea Soremcccaatr se | | | | ‘Testear y adaptar ia estrategia Dennis Corll Sriant Dat Susan Kulp. Narayanan "Tostng Strategy formulation a Implementation Using Strategically Linked Performance Measures” BS Worn Paper, 2008 ‘Thomas: Davenporty ThatNew Scionea of Wining “Heer Busines School Pes, 2007 Aninon Rec Sven Kin Whicker inn “Rietnploecestometoft | Chaise | ‘red Boas Rei | Simon fobay 98 Enero 2008 | Harvard Business Review SDominar el slstema de gestién EI paso siguiente es resumir las conclusiones de los anilisisinternos y externos en una cldsica matriz FODA, evaluando la capacidad de los atributos internos y de los factores externos para facilitaro dficultar que la empresa alcance su misién, El objetivo es asegurar que la estrategia apalanque fortalezas internas para ir en pos de oportunt dades extemas, mientras se neutralizan las debilidades y ‘amenazas (os factores internos y externos que socavan la ejecuciGn exitosa de la estrategia). Este andlisis revelard ‘una serie de temas que la estrategia debe abordar: el pa- pel mas adecuado para los nuevos productos y servicios; sies necesario adquirir nuevos socios; en qué nuevos seg- ‘mentos de mercado deberia ingresar la empresa; y qué segmentos de clientes se estin contrayendo. Estos temas se convertirin en el foco del proceso de formulacién de la estrategia, que a menudo sucede en la reunién siguiente. {Cémo podemos competir de mejor manera? Fi- nalmente, los ejecutivos abordan la formulacin de la e- ‘rategia, la dectaracién que describe la estrategia y cémo Ja empresa piensa levarla a cabo. En este paso los ejecu- tivos deciden sobre un curso de accién que sea capaz de crear una ventafa competitiva, al diferenciar la oferta de la empresa de la de los competidores y que, en tiltimo tér- ‘ino, genere un desempetio financiero superior La estra- tegia debe responder, de alguna manera, alas siguientes preguntas: 2A qué clientes 0 mercados apuntaremos? {Cuil es la propuesta de valor que nos distingue? aCusles son los procesos clave que nos dan ventaja competitiva? 2Cuiles son las capacidades de capital humano que se requiezen para destacarse en estos procesos clave? 2Cudles son los facilitadores tecnolégicos de la estrategia? 2Cualles son los facittadores organizacionales requeri dos para la estrategia? Ls ejecutivos pueden recurtir a muchos modelos y ‘marcos mientras formulan su estrategia. El marco ori- ‘ginal de 2 ventaja competitiva de Michael Porter, por ejemplo, presenté la decisién sobre estrategia como una cleccién entre prover productos y servicios genéricos de bajo costo u otros més diferenciados y personalizados para mercados y segmentos especificos de clientes. El en- foque del“océano azul", popularizado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, ayuda a las empresas a buscar nuevas posiciones de mercado mediante la creacién de nuevas propuestas de valor para una gran base de clientes. Los estrategas basados en os recursos (incluyendo aquellos de la escuela de las competencias centrales) hacen hincapié en aquellos procesos cruciales ~como la innovacién 0 la reduccién continua de costos~ que la empresa realiza me- jor que sus competidores y que podré apalancar en mtil- tiples mercados y segmentos. Clay Christensen identificd 6 Hervard Business Review | Enero 2008 como os neve entrantes pueden causa spciones en nereaos estableedos offeiendo un producto o servicio Crighalmente menos capen an prec mucho mas bao, zara as atraer una gran base decientesignorads por los ders det mercado. Somos sgnésicosreapect de eos marcos; hemos vito 4 erito de cada uno de los que desrfoimer. La eleccin decuada probablemente dependa de las crcunsancias Gea empresa de ma anlsscompetivo. Ls marcos de Porter Toe basads en recursos ayudan alas empresas 2 apalancer las posciones competes exitentet 0 las Cepacades interns, mientras que los marae del océan0 azul ye Ia tenoioga disruptiva les ayudan a Buscar po- Stones completamente nuevas =2. Traducit la estrategia ‘Una ver que lnestrtega a sido formulas, los efecutvos recetan ada en objeivse inicadoes que pe dan set claramente comunicados a todas las undades y tmpleados. Nuestro trabajo sobre el desarrollo de mapas estatgics y balanced sorecards ha contbuido a esta fase de raduccin, El mapa estatégeo brinda una poderosa eramienta pata vsualizar a estrategia como una cadena de elado- es de causa y efecto entre abjtives estraégcns La cadena erie con los objetvs financiers de ago plazo dela empresa y legos vncaa con objetivos respect deta leak tad dels clientes y las propuesas de valor de la empresa. Desde aut vncla com objeto elaconados con proce ‘br cruialesySnalmente con as pesonaylatecologiael elma orgaizacional y la cultura reqoeidos pala ec ciieiona de lnesategin Normalmente ina corprscén imporantecearé un mapa general de la estategia y lego la eaconar con os nape estratics para cada made sus unidaes opereconales ode funciones. ese aque un mapa estatésco reduce una delaracién compleja de estrategia a una sola pagina, nos hemos per- tatado de que muchos ejecitivos encuentran que los mi tiples objetivos (normalmente entre 15 y 20) en un mapa, junto con sus indcadaresy abjtivos correspondient, son untanco difeles de comprender y gestions. Algunos Ge lox objetivos del mapa se reacionan con retucsiones Ge costs mejoras de Ie elidad en el cara plaza, mien- tras que oto refejan metas de innovaion y relaiones nel lago plaza. Para os ejecutivos sue set desalante equilibar esa mirfada de objetivo. En nuestro trabajo reciente, hemos descublerto que las enpesas pueden simlicar la estructura ye wso de on mapa estratgico diviiéndolo entre tes cinco temas estratégicos. Un tema estratégico, normalmente un troz0_ ‘erie! dentro del mapa consist en un conjant part {ilar de objetivosestratégcoselacionados. (Por ejemplo,Perspectiva financiers del cliente Teapots dalproseno ~ oo = al ‘Trazar el mapa de los temas estratégicos Este mapa sctatégica genérico Busts ms fc de entondory gestioner Los temas ‘dma una estrategacorporva puede ser _estetégicosbrindan una estucura comin diseccionsda en cuatro temas, cade uno on que bs ejacutios de uriad pueden usar {508 relacones de causa yafecto para desarla sus propos mapas ero da \Lesmspas.en si mundo ealsorén mas _suackogenerslysestructura de gobierno compljospero‘ain gl endrinla deseable _ciporatvo que asignaresponsabizacién por capecidad de hacer quolaestrtogiasea las acciones. VISI6N: para 2013 queremos convertioos an la empress lider de nuestro gector ‘aumentazls ingresos on ‘Aumentaciesingreses los seumentos yimereados feminuewsproductos onstortes | “y series Brinder seve, expertcia “ff Introduce procuctos ‘enaplesciones y sonore Y soluciones maovederas Lh, ye ato desemporia Ser un lider an cali ‘yeonfabidad Mejorarl efcenciayefieaco, Destacar en tecnoloois, els cadana de surinisvo desarrollo de productos y ‘gestion delice de vida Mejorar la cada, Expandilos canals, s | ‘costes y flxicad dat fetes y mereados dontitiear a préxima proceso operacional = ‘generacién de ‘oportunidades de mercado, Perspectiva delereci- siento Sprendizale facharyrece Expand y ors Desarotr ior ¥ue habicoten spocacesy aueimpunaar pra’ stead nica Soper oats Sesion corti Enoro 2008 | Harvard Business Review 7Dominar el sistema de gestién vea "Trazar el mapa de los temas estratégicos",um mapa esr tégico genérico organizado por tres temas estratégicos vertica lesy uno horizontal para agrupar ls objtivos de aprendizaje y crecimiento). Los temas estratégcos ofrecen varias ventas. A nivel de ‘unidad de negocios, a estructura por temas permite que los gerentes de unidad personalicen cada tema segin sus prio- ridades y condiciones locales, creando un enfoque para su situacién compettiva mientras ain conservan sus objetivos {ntegrados con la estrategia general. Segundo, los temas es- tratésicos verticals normalmente entregan sus beneficios en distintosperiodos,ayudando a as empresas agestionar simul- ‘ineamente procesos creadores de valor ene] corto, mediano _ylargo plazo. Al usar temas, los ejecutivas pueden planiicary {gestionar los elementos clave de la estrategia en forma sepa- rad y al mismo tiempo operarios coherentemente, ‘Una vez que los eecutivos han desarrollado el mapa estat colo relacionan con otra herramienta disefada por nosotos: ium balanced scorecard de indicadores y metas de desempetio para cada objetivo estratégico. Creemos que sino se mide el progreso hacia un objetivo, no serd pasfble gestionarloni avar- zaren su consecucign, Los indicadores del balanced scorecard pemniten que os ejecutivos tomen mejores decisiones sobre la «strategia y que evalien su ejecucin cuantitativamente Un tercer paso en la Fase 2 implica identifica, y autorzar secusos para un portafoio de iniciatvasestratégicas que busca sgjudar 2 la consecucisn de los objetivos de la estrategia. Un ‘hiiativa esratégica es un programa proyecto discrecional, de ‘uracinfinita,disesiado para cerrar la brecha de desempetio, Podtria focalizarse en, por ejemplo, desarrolar un programa Ce leatad del cliente o capacttar a todas los empleados en las Derramientas Ses Sigma de gestidn dela calidad. {Qué recursos necesita para implementar su estrategia? Es esencial ae es empresasinetnanssus mobs esvatigicas or x panicaén opéraciona. He aquf edmo uns empresa desrmanuzé temper econémico actual de su estate exstente mediante tlesamen de los reports de costo baados en la actividad xe muetan las udades ys pedis deca nea de ro duro cents, segment de mercado, canal rein, Ines, os sjecutos ven ddnde la extrategia acral ha teido toy dine ha ncasdo,y pueden elaborat mitods para ever 1ss operaciones on pds y expan el angola esa de Ins operaciones rentable ‘Plas en la esperecia de un important bano de Nueva York con una linea de productos, enable en o general ded pits pizoyala via. La inocmacion des tema deme in de rentabidad agregada mostaba qu todos scents con balances superiors als US 25.00 eran enables, polo aneebancolnaduma importants inctvaparaetene 20s Cente. Sin embargo, durante la inciniva el bano realizé un tsmuismsdetalad del ABC pra cael el can de tender ‘laentbidad de ods las cuentas Desc que 396 des ventas que deseaban tener no eran renables con péias aeumulaas que sumaban mds de USS 2milnes De echo lentes no vetabespodian ser ballads en cada nivel deb lee hasta USS milén Al pen, secu no podian crer qu los inciidos con altos depos podian se no en- tbls Un andl posterior revel que los cents norentabes bla chastansacronesenssurale el canal mds cao de servi, yconservaban a mayo de ss depos en cuet- ‘esque brindaban migenes bjs al no. forunadamnets, elbanco desc exe err en uestaegia anes de gue 3 Isla de retencin de cents avanara demas, Sinembarg,anorentablano significa que una empesa sinplmentedebera bot aunclene oproduta En nurse ceperenla las empresesencurnza mics formas “mejor ds proceso, cambio de precios y redetncin de relaciones- ur reduc elimina las pera dks productos y centsno rentables una ver que han sido dentiicados por un sistema crefble de cAleuo de costs. Analisis estadisticos. Las empresas, especialmente aque- lascon grandes cantidades de unidades operacionales similares, pueden usar el andlisisestadistico para estimar corelaciones en tre las ciftas de desempetio de la etrategia.Fsos andisisnormal- mente validain y cvantificarén los vinculos entre las inverso- ‘nesen, or ejemplo, capacidades de los empleados o sistemas de soporte de Tyla leatad del cliente y ei desernpefo financier. ‘Sin embargo de vez en cuando, los andlisis pueden revelar que Jos vinculos supuestosno estan ocuiendo, por lo que el equipo ejecutivo deberfa cuestionar 0 rechazar al menos una parte de Ja estrategia existent. Las empresas que consistentemente mi- den el desempefio del estrategia mediante herramientas tales como el mapa estratégicoo el balanced scorecard teen un ac «eso rfid alos datos que necesitan para la validacin y prueba de aestategia. Consider Store 24, uma de las cadenas de minimarkets més ‘grandes de Nueva Inglaterra (ahora propiedad de Tedeschi ‘Food Shops), que en 1998 implement6 una nueva estratesia para lienteslamada“Ban Boredom? (prohibael aburtimient). ELCEO de Store 24 cefa que brindar una atmésfera de compra centretenid inchuyendo temas y pramociones frecuentes, fe renciaria la experiencia de compra en la cadena respecto de la de sus competidores. Laempresa ced un mapa estratégco yun balanced scorecard para cormunicar y ayudar a implementar la nueva estategia. Sin embargo, al cabo de dos ris os ejecutivos| fe Store 24 se percataron de que Taestrategia no estaba funcio- ‘nando El feedback de clientes inividualesy de los focus group Tlevé ala empresa a abandonar la estrategia Ban Boredom y re ‘emplazariacon una versin acualizada dela estrategia anterior, que brindaba un servicio répido y ecient, Unequipo de profesores de Harvard Business School (Dennis Campbell, Scikant Data, Susan Kulp y V.G. Narayanan) obtuvo ‘acceso a los datos trimestraes de las 85 tends de Store 24 y realizaron un andliss estadsico para ver silos ejecutivas de 1a empresa podiian haber detectado més tempranamente las falls en la estategia Ban Boredom. Al observar los datos del primer ai de la estrategia, el estudio descubris que la mejor mplementacién del programa Ban Boredom se corelacionaba negativamente con el desemnpeti delastiendas exactamente lo ‘puesta de lo que se proponia la estategia. Los dato también ‘mostraron que las diferencias en utiidades se explicaban mejor ‘con variables no relacionadas con la estategia, inctuyendo las capacidades de los gerentes de tiendas, la poblacién local y la ccompetencia local. descubrir esas comelaciones simples (y ‘muchas otras), a gerencia de Store 24 pode haberse percatado, ‘un aio antes de cuando lo hizo, de que la estategia no estaba funcionando. Los ejecutivos también habrian visto que la estra- tega tendria éxito so si todas las tiendas elevaban las capac dates de su personal aniveles altos algo que no era fatible com Ja tasa de rotacin de empleadas de 200% que es normal en las tiendas minoristas. Estrategias emergentes. Fl retiro anual de estrategia, rs allé de examinar el desempetio de la estrategiaexistente, binda a los ejecutivos una gran oportunidad para pensar sobre nuevas propuestas estratégicas sugeridas por los ee ativos y empleadas de toda la empresa. De hecho, Henry Mintzberg y Gary Hamel, argumentan contra la implemen- ‘acidn de la estrategia de anrba hacia abajo, sosteniendo que has estrtegias més innovadoras emergen desde dentro de la erganizaciGn, Sin embargo, no todas esas estrategias merecen levarse a cabo e incluso cuando varias de ellas parecen pro- netedoras el equipo ejecutivo todavia debe decidir cudles ‘aloptar, ses que finalmente adopta una. Stel equipo ejecutivo, asindose en andlisis de datos iner- +0s,en elentomo competitivo yen las ideas emergentes sobre cetratega, decide alterar la estrategia existent, deberia pro modifcar el mapa estratégico yel balanced scorecard, 480 inicarfa ouo ciclo de taduccicn y ejecucién operacional e I estrategia, con nuevos objetivos, nuevas inciativas, un :uevo plan de ventasy operaciones, priordades revisadas para las mejoras de procesos, equerimientos modificados para las capacidades de recursos y un plan financier actualizado. Los nuevos planes estratégicos y operacionales crean el marco y establecen los requisitos de informacin para el calendario de ‘evisiones operacionales y de estrategia,y reuniones de testeo -yadaptaciGn de la estrategia, para el proximo periodo. 2 los ejecutivos siempre les ha costado equilibrar las preo- capaciones operacionales de corto plazo con las prloridades stratépicas de largo plazo. Pero este acto de equilibrismo es yarte del trabajo; es una tensin inherente que los ejecutivas 1p pueden evitar y deben abordar continuamente. Como nos jo un experimentado planificador estragico de una em- resa Fortune 20: “Uno puede tener los mejores procesos de ‘mundo, pero silos procesos de gobierno corporativo no brin- ddan la dieccién y la correccién de rumbo necesarias para lo- agar lasmetas el éxito depende de la suerte" Al mismo tiempo, ‘una empresa puede tener lamejor estrategia del mundo, pero po llegaréaninguna parte sls ejecutivos no pueden traducir 1c estrategia en planes operacionales para luego ejecutar los lanes y lograr los objetivasestratégicas. Los ejecutivos que sigan cuidadosamente las recomen- dlaciones que hemos detallados en este articulo dispondrin de un sistema completo de gestién que les ayudard a fijar ‘metas estratégicas claras, asignar recursos consistentes con vas metas fijar prioridades para la accién operacional, re- conocer rapidamente el impacto operacional y estratégico de esas decisiones y, si es necesario, actualizar las metas cstratégicas. El sistema de gestion de ciclo cerrado permite ‘que los ejecutivos gestionen tanto la estrategia como las operaciones, y equilibren las tensiones. Reimpresion ROBOIO-E ° Enero 2008 | Harvard Business Review 15