Pid 00195272-2

Estrategias de
precio
Inma Rodríguez Ardura (coordinadora)
María Jesús Martínez Argüelles
PID_00195280
CC-BY-NC-ND • PID_00195280 Estrategias de precio
Los textos e imágenes publicados en esta obra están sujetos –excepto que se indique lo contrario– a una licencia de
Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada (BY-NC-ND) v.3.0 España de Creative Commons. Podéis copiarlos, distribuirlos
y transmitirlos públicamente siempre que citéis el autor y la fuente (FUOC. Fundación para la Universitat Oberta de Catalunya),
no hagáis de ellos un uso comercial y ni obra derivada. La licencia completa se puede consultar en http://creativecommons.org/
licenses/by-nc-nd/3.0/es/legalcode.es
Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 7
1. El precio como instrumento de marketing................................ 9

1.1. Valor y precio .............................................................................. 9
1.2. El precio en el marketing mix .................................................... 11
1.2.1. El precio es el único elemento del marketing mix
que proporciona ingresos .............................................. 12
1.2.2. El precio es el instrumento de marketing más
flexible ............................................................................ 12
1.2.3. El precio es una poderosa herramienta competitiva ...... 12
1.2.4. El precio tiene un fuerte impacto psicológico sobre
el consumidor ................................................................ 13
1.3. Objetivos de la política de precios .............................................. 15
1.4. Estimación de la demanda .......................................................... 17
1.5. Estimación de los costes ............................................................. 20
1.6. Análisis del entorno .................................................................... 21
2. Métodos de fijación de precios....................................................... 25

2.1. Fijación de precios a partir de márgenes .................................... 25
2.2. Método del precio objetivo ......................................................... 27
2.3. Métodos basados en la demanda ................................................ 28
2.4. Métodos basados en la competencia .......................................... 29
2.5. Métodos basados en el valor ...................................................... 31
3. Estrategias de precios....................................................................... 34
3.1. Descuentos ................................................................................... 34
3.2. Precios psicológicos ..................................................................... 38
3.3. Estrategias competitivas .............................................................. 41
3.4. Precios para productos múltiples o líneas de productos ............. 42
3.5. Precios para nuevos productos ................................................... 44
4. Toma de decisiones de marketing................................................. 47

4.1. Caso 1. Ikea: cuando el diseño empieza por el precio ................ 47
4.2. Caso 2. Volando bajo .................................................................. 49
Actividades.................................................................................................. 53
Glosario........................................................................................................ 54
Bibliografía................................................................................................. 55
CC-BY-NC-ND • PID_00195280 5 Estrategias de precio
Introducción
Picachu, Lara Croft y Mario Bros son algunos de los protagonistas de un mercado, el
de las consolas de videojuegos, que mueve más de 25.000 millones de dólares anuales
y en el que compiten, entre otras, tres de las marcas más conocidas del mundo (Sony,
Nintendo y Microsoft), que lanzan cada cuatro o cinco años nuevos modelos, cada
vez más complejos y sofisticados para atraer la atención de los consumidores.
Para comprender lo ardua que resulta la competencia en un mercado que crece anual-
mente un 16% (frente al 5% del negocio del entretenimiento en general), basta con
examinar las políticas de precios que utilizan las empresas con sus nuevos productos.
Así, por ejemplo, aunque el coste de los componentes del modelo XBox 360 de Mi-
crosoft (lanzado a finales del año 2005) superaba los 525 dólares, se comercializaba en
Estados Unidos a un precio que rondaba los 400 euros. Ello quiere decir que Micro-
soft perdía 125 dólares con cada unidad vendida, algo que, por otra parte, no resulta
extraño para esta organización que, en su intento de dominar el mercado del entre-
tenimiento doméstico, acumulaba pérdidas superiores a 3.000 millones de dólares.
Algo parecido parece que ocurrirá con el lanzamiento por Nintendo de la Wii. El
presidente de Nintendo, Satoru Iwata, anunciaba que "aunque es una supermáquina,
no se va a vender a su coste real, unos 50.000 yenes (434 dólares). Planeamos tener
un precio que pueda asumir el consumidor".
Por último, el líder indiscutido de este mercado (la popular PlayStation de Sony), de
la que se han vendido más de cien millones de unidades, establecía el precio de la
PlayStation 3 en torno a los 399 dólares, mientras que su coste unitario de producción
ronda los 494, según un estudio de Merrill Lynch Japan.
Vídeo 1
Traducción del vídeo inferior:
Se acabó la espera. PLAYSTATION 3
¿... y eso por qué?
Los videojuegos suelen comercializarse utilizando una estrategia de descremación. Ini-

cialmente, se venden a un precio elevado para atraer a los jugadores menos sensibles al
precio. Después, progresivamente, el precio se reduce para llegar a otros consumidores
interesados pero de un menor poder adquisitivo.
Ahora podemos entender mejor lo que ocurría en el mercado de las consolas de videojue-
gos. Los precios de las consolas se reducen –incluso se llegan a vender a pérdida– porque
el objetivo es conseguir la cuota de mercado más elevada en el mínimo tiempo posible, ya
que la vida útil de cada consola, antes de que sea sustituida por la generación siguiente,
es sólo de unos años. Una vez se ha alcanzado esta cuota de mercado, los beneficios se
obtendrán por medio de la venta de los videojuegos, que pueden llegar a alcanzar un
precio que representa una fracción muy elevada –hasta un tercio– del precio de la misma
consola.
¿Por qué se adoptan estas políticas de precio? ¿Por qué estas empresas se ven
obligadas a vender sus consolas por debajo del coste? Para comprender tales
decisiones, es necesario conocer los sistemas que las empresas utilizan para
fijar sus precios, las limitaciones a las que se enfrentan y las estrategias que
emplean para adaptarlos y sobrevivir en un entorno dinámico, globalizado y
competitivo. Éste es, en esencia, el contenido del módulo que se presenta a
continuación.
Objetivos
¿Cómo podemos saber cuál es el precio que los consumidores estarán dispues-
tos a pagar por un bien? ¿Existe un "precio razonable" para cada producto?
¿Qué relación existe entre el precio y los costes? ¿Y entre el precio y el valor?
¿Una empresa debe tener en cuenta los precios de sus competidores? ¿Tiene
sentido la venta a pérdida? ¿Cómo se fija el precio de un servicio? ¿Es mejor
un precio bajo para atraer a los consumidores o uno alto para aumentar el
margen comercial? ¿Por qué se hacen rebajas de forma periódica?
Con la lectura del presente módulo, se espera que los estudiantes sean capaces
de responder a estas preguntas y, además, en un plano más general, de encarar
los puntos siguientes:
1) Dar cuenta de la importancia de la política de precios en el marketing em-

presarial.
2) Comprender cómo influyen la demanda, los costes y los factores del en-
torno en la asignación de precios.
3) Identificar e interpretar las principales técnicas que utilizan las empresas

para fijar sus precios.
4) Entender la lógica que subyace a las diferentes estrategias de precios que

aplican las empresas de nuestros días.
1. El precio como instrumento de marketing
En este apartado se presenta el concepto de precio desde una óptica específi-

ca: la del marketing. Se analizan las principales implicaciones del precio co-
mo ingrediente del mix de marketing y, además, se examina el proceso que,
partiendo de los objetivos generales de una empresa u organización, permite
seleccionar el precio final de sus productos.
1.1. Valor y precio
El universo del marketing es el de los intercambios de bienes y servicios. Y dado

que los intercambios son la base de la economía de mercado, los precios están
presentes, aunque sea con distintas denominaciones, prácticamente en todas
partes. Los derechos de matrícula que los estudiantes pagan por acceder a sus
estudios universitarios, los honorarios profesionales de dentistas o abogados,
y las cuotas que satisfacen los miembros de una mutua de accidentes laborales
son precios. También lo son los peajes de las autopistas, el salario que perciben
los trabajadores por su actividad laboral o los intereses y las comisiones que
las entidades financieras hacen pagar por un crédito hipotecario.
El precio es el valor (en forma de dinero o no) que el comprador de un

bien entrega a cambio de la utilidad que recibe por la adquisición del
mismo.
Para comprender mejor esta definición, cabe pensar en una persona que ha
decidido adquirir un automóvil. Además del valor monetario (el dinero) que
tendrá que abonar al concesionario, deberá hacer frente a otros costes asocia-
dos al acto de compra (desplazamientos y visitas para comparar precios y mo-
delos, esperas, trámites burocráticos). Todos esos costes, llamados no moneta-
rios, porque no se materializan directamente en forma de pagos o desembolsos
de dinero, también forman parte del precio.
Para un estudiante universitario que trata de averiguar cuáles son los costes asociados
a la decisión de acudir a la universidad, los derechos de matrícula no son el único
factor –ni siquiera el más importante– que debe tener en cuenta. Los estudios supe-
riores acarrean también otros costes monetarios: transporte, alojamiento (si la uni-
versidad está lejos de su domicilio), libros y material complementario. E incluso cos-
tes no monetarios (el tiempo invertido en seleccionar la mejor universidad o en elegir
la carrera más idónea). ¿Eso es todo? En realidad no. También hay que considerar el
coste de oportunidad: los ingresos que el estudiante deja de recibir por asistir a clase
en lugar de ocupar un empleo lucrativo.
La universidad a distancia permite reducir algunos de los costes asociados a los estu-
dios universitarios tradicionales.
Figura 1
¿Qué función desempeña el precio en las decisiones de compra? La teoría eco-

nómica clásica considera que el precio es la única variable que influye sobre
la demanda: cuanto menor sea el precio, mayor será la cantidad demandada.
La psicología y la teoría económica posterior han subrayado la importancia de
otros factores de carácter emocional o intelectual que ejercen una influencia
directa, consciente o inconsciente, sobre las decisiones de compra.
De hecho, una buena campaña publicitaria no sólo debe estar basada en ele-
mentos objetivos (como el precio o las prestaciones), sino también en elemen-
tos subjetivos que estimulen y refuercen el deseo de compra de los consumi-
dores.
Muchos anuncios actuales hacen hincapié en la dimensión emocional del producto,

prescindiendo casi por completo de una presentación más o menos formal de éste.
La mayoría de los spots de Coca-Cola son buenos ejemplos de ello.
Vídeo 2
Durante la mayor parte de la historia, las decisiones en materia de precios han

sido fruto de la negociación directa entre compradores y vendedores –pense-
mos, por ejemplo, en una feria o mercado de productos agrícolas. La fijación de
un precio único para múltiples compradores es una idea reciente, vinculada al
desarrollo, durante el siglo XIX, de la venta al por menor. En la actualidad, In-
ternet ha comenzado a invertir esta tendencia al permitir a empresas y consu-
midores de todo el mundo obtener en un instante información sobre precios,
compararlos e incluso negociarlos en línea. Al mismo tiempo, las tecnologías
de la información y la comunicación ponen en manos de los vendedores la
posibilidad de recoger y analizar información acerca de los hábitos de compra
de los consumidores, sus características personales y familiares, así como sus
preferencias. Esa información facilita el diseño de productos adaptados a sus

necesidades específicas y la posibilidad de discriminar precios en función de
las características de cada segmento de consumidores.
Algunos sitios web, como seguros.es o rastreator.es, permiten a los consumidores

comparar precios de seguros de manera instantánea. Y en otros, como eBay u Onsa-
le, se pueden negociar precios para productos de todo tipo. En comparador.com es
posible comparar los créditos hipotecarios que ofrecen distintos bancos y cajas de
ahorros.
Figura 2
1.2. El precio en el marketing mix
La política de precios de una organización, en el contexto general de su estra-

tegia de marketing, no siempre resulta fácil de definir. Contribuir al desarrollo
de nuevos productos o de diseñar la mejor estrategia publicitaria para darlos
a conocer entre el público parecen actividades más atractivas para el experto
en marketing. Sin embargo, las decisiones en materia de precios son cruciales
para el éxito de una empresa. El porqué de esta afirmación se entenderá mejor
si se analizan con detenimiento las principales características del precio como
herramienta de marketing, que son las siguientes:
• El precio es el único elemento del marketing mix que proporciona

ingresos.
• El precio es el instrumento de marketing más flexible.
• El precio es una poderosa herramienta competitiva.
• El precio tiene un fuerte impacto psicológico sobre el consumidor.
1.2.1. El precio es el único elemento del marketing mix que

proporciona ingresos
¿Qué tienen en común una campaña de comunicación, el diseño de un nue-

vo producto, un cambio de envase o los acuerdos de distribución entre una
empresa y sus mayoristas? La respuesta es que todos ellos suponen un coste
para la empresa. De todos los ingredientes del marketing mix, sólo el precio
constituye una fuente de ingresos. Por ello, el precio tiene un impacto directo
sobre los resultados de la empresa, ya que éstos se calculan restando de los
ingresos los costes totales. Y, a su vez, los ingresos se obtienen al multiplicar
las unidades vendidas por su precio unitario.
El hecho de que sólo el precio constituya una fuente de ingresos no quiere de-
cir que las decisiones sobre el producto o las decisiones en materia de comu-
nicación no tengan influencia sobre los ingresos. La tienen, y muy notable,
pero es una influencia indirecta, más difícil de objetivar. Conseguir un "precio
razonable" es el principal objetivo de los consumidores a la hora de realizar
una compra. Y en épocas de recesión, cuando existe menos dinero disponible,
el factor precio resulta todavía más decisivo.
Esto es cierto incluso en los mercados organizacionales, integrados por empresas e

instituciones públicas y privadas con un propósito diferente al consumo personal. Los
jefes de compras, conscientes del impacto de los precios sobre la competitividad de
sus empresas, intentan reducirlos a toda costa. Según algunos estudios, sólo la calidad
puede llegar a superar en importancia al precio en este tipo de decisiones de compra.
1.2.2. El precio es el instrumento de marketing más flexible
Cambiar las prestaciones de un producto, seleccionar nuevos distribuidores o

cambiar la mentalidad del equipo de ventas son tareas que requieren cierto
tiempo. Con los precios ocurre lo contrario: es posible cambiarlos con gran
rapidez y tantas veces como resulte necesario. Aunque, como se verá, modifi-
carlos frecuentemente entraña ciertos riesgos.
1.2.3. El precio es una poderosa herramienta competitiva
Si, como se acaba de ver, el precio tiene un impacto directo sobre los ingresos
–y por tanto, sobre los beneficios– y, además, es posible modificarlo a corto
plazo, no debe resultar extraño que las empresas lo utilicen de manera inten-
siva para hacer frente a sus competidores.
De ahí que, con frecuencia, se produzcan guerras de precios como las que protagoni-
zan, por ejemplo, las empresas que ofrecen conexión a Internet y telefonía.
Figura 3
El problema es que el precio es un arma efectiva pero peligrosa. Las guerras de

precios pueden conducir a una situación del tipo "juego de suma cero", en la
que ninguno de los competidores logra mejorar su posición. Y es posible, in-
cluso, que al final todas las empresas del sector se encuentren en una situación
peor que la anterior (cada una mantendrá su cuota de mercado, pero como
los precios habrán bajado, sus ingresos serán ahora inferiores). Esta idea queda
reflejada en el siguiente titular: "General Motors y Ford no logran sustraerse a
la guerra de precios, que aumenta sus ventas en la misma medida que deteriora
su cuenta de resultados" (El Mundo, 18 de noviembre del 2005).
Las aerolíneas de Estados Unidos saben que recortar precios no siempre es una buena
idea. A finales de la década de 1980, en el contexto de una feroz guerra de precios,
redujeron sus tarifas un 25%, mientras que sus costes operativos –como la mano de
obra o el combustible– habían subido más del doble. El resultado final fue una pérdida
de más de diez mil millones de dólares entre los años 1990 y 1992, una cifra que
supera todas las ganancias obtenidas desde los inicios del transporte aéreo comercial.
1.2.4. El precio tiene un fuerte impacto psicológico sobre el

consumidor
Desde el punto de vista del consumidor, los precios tienen una naturaleza in-
formativa, ya que le facilitan la tarea de comparar las distintas marcas y mo-
delos que se le ofrecen. De hecho, los consumidores se hallan tan habituados a
procesar información sobre precios que suelen utilizarlos para realizar inferen-
cias (esto es, suposiciones no basadas en hechos empíricamente demostrables)
sobre la calidad de los productos. Se tiende a creer que los productos de precio
más elevado son de mejor calidad y se supone que los más baratos son peores.
Las empresas saben muy bien que el precio es una poderosa herramienta de
comunicación, y se valen de la influencia que éste ejerce sobre la imagen de
sus productos para sacar el máximo provecho de sus actividades comerciales.
Algunas marcas de cosméticos son capaces de cobrar un precio superior por sus pro-
ductos. Mediante la introducción de componentes novedosos en el producto, envases
más sofisticados u otros elementos diferenciadores, construyen un posicionamiento
basado en la calidad que les permite fijar unos precios más elevados. A la postre, esos
mismos precios son los que acaban por convencer al consumidor de que el producto
es realmente de calidad superior.
L'Oréal es uno de los líderes en el mercado mundial de cosméticos. Su conocido es-

logan es "L'Oréal, porque yo lo valgo".
Figura 4
El mensaje que el precio de un producto envía a los consumidores ha de ser

coherente con su estrategia de marketing. Una empresa que comercializa relo-
jes de lujo no puede aplicar las mismas políticas de precios que un fabricante
japonés de relojes digitales. Tampoco puede elegir el mismo tipo de estableci-
miento para distribuirlos. Su publicidad deberá centrarse en aquellos valores e
ideas que justifican el precio del producto (su imagen de lujo, calidad y exclu-
sividad, por ejemplo). Por ello, aunque sea posible modificar a corto plazo la
política de precios, antes de hacerlo es imprescindible evaluar ampliamente el
impacto potencial de cualquier cambio en los precios sobre la estrategia global
de marketing de la empresa.
Casio tuvo problemas por no prestar suficiente atención a la interacción entre precio
y producto. Durante mucho tiempo, sus relojes digitales fueron un éxito de ventas:
eran distintos, baratos y fiables.
Sin embargo, en los últimos años el fabricante japonés parecía haber dejado atrás
su trato con el consumidor. Sus relojes con barómetro (265 euros), cámara fotográ-
fica digital (295 euros), televisión, gráfico de mareas o termómetro no fueron preci-
samente éxitos de ventas. No eran tan baratos como sus antiguos modelos y tenían
atributos demasiado especializados, que podrían interesar a un buceador o a un alpi-
nista profesional, pero que no convencían al consumidor medio de la necesidad de
pagar un precio superior. En el año 2001, Casio perdió más de 211 millones de euros
y sus ventas bajaron un 14%.
Figura 5
Además, hay que tener en cuenta que los consumidores interpretan las varia-
ciones en los precios de modos muy distintos y no siempre lineales. Así, una
subida en el precio de un producto puede darles una imagen positiva de éste
y, en cambio, una sucesión de ofertas o rebajas puede hacerles creer que el
producto está a punto de ser sustituido por otra versión posterior, que la em-
presa tiene problemas financieros, que su calidad es menor o que se avecinan
reducciones de precios aun mayores. Por ello, resulta esencial tomar las deci-
siones sobre el precio considerando sus posibles repercusiones sobre el resto
de las actividades y los objetivos de marketing.
1.3. Objetivos de la política de precios
La política de precios de una empresa debe articularse en torno a algún obje-

tivo bien definido: vender más unidades para ganar cuota de mercado, maxi-
mizar el beneficio o proyectar una imagen de calidad del producto. Y estos
objetivos, a su vez, deben estar en consonancia con los objetivos de marketing
y, en última instancia, con los objetivos generales de la empresa.
Figura 6. El proceso de selección del precio.
El objetivo de algunas empresas que operan en entornos muy cambiantes y

se enfrentan a una intensa competencia puede ser simplemente sobrevivir.
Para conseguirlo, tratarán de fijar un precio que cubra sus costes fijos y, en
la medida de lo posible, sus costes variables. Otras pueden elegir un nivel de
precios alto a fin de maximizar sus ingresos unitarios. Otra opción consiste en
reducir el precio para aumentar el número de unidades vendidas, basándose
en la idea de que, al fabricar más unidades, se reducirán los costes unitarios (es
decir, se alcanzarán economías de escala) y aumentarán los beneficios a largo
plazo. Finalmente, en otros casos la política de precios puede ser utilizada para
atacar de manera directa a los competidores, mediante herramientas como las
promociones de ventas.
En general, los objetivos de precio de cualquier empresa se formulan en rela-

ción con tres dimensiones diferentes:
• Beneficio. Se trata de maximizar el beneficio o la rentabilidad de la inver-

sión realizada.
• Ventas. En este caso, el objetivo es aumentar el volumen de ventas o la

cuota de mercado.
• Coherencia�con�la�estrategia�de�marketing�general. La política de pre-

cios debe ser coherente con la política que la empresa aplica al resto de
ingredientes del marketing mix; así, fija precios elevados para granjearse
una imagen de alta calidad o precios reducidos para estimular las ventas.
En cualquier caso, es importante que la política de precios sea flexible, esto

es, que pueda responder con rapidez a los cambios que suceden en el entorno
de la empresa. Ésta es, de hecho, una de las principales ventajas que ofrece
Internet a las organizaciones que comercializan sus productos a través de la
Red, ya que pueden cambiar el nivel de precios a cada instante en función
de los cambios en la demanda, de sus propios costes o de la actuación de la
competencia.
Dell se ha especializado en vender equipos informáticos mediante la Red y por vía

telefónica. Sin embargo, lo verdaderamente original de la política de Dell no es tanto
que venda ordenadores fuera de las tiendas, como el hecho de que aprovecha la posi-
bilidad que le ofrecen las tecnologías de la información y la comunicación para seg-
mentar a sus clientes y ofrecerles productos adaptados a sus necesidades específicas.
Figura 7
Establecer los objetivos de la política de precios es importante, aunque no sufi-

ciente. Antes de asignar el precio a un producto, los responsables de marketing
han de conocer el comportamiento de la demanda y la propia estructura de
costes de la empresa. Y también deben analizar otros aspectos del entorno que
tienen una influencia directa sobre su política de precios. A estas cuestiones
se dedican los tres subapartados siguientes.
1.4. Estimación de la demanda
La cantidad de un producto que los consumidores están dispuestos a adquirir

varía en función de su precio. Por ello, una de las tareas prioritarias para los
responsables de marketing de una empresa es estimar la demanda de sus pro-
ductos o, lo que es lo mismo, averiguar cuál es la cantidad que se puede llegar
a vender para cada nivel de precio posible.
El efecto del precio sobre la cantidad demandada suele ilustrarse mediante

una curva, la curva�de�demanda, que indica la cantidad de producto que los
consumidores adquirirán durante un período de tiempo a distintos niveles de
precios si los demás factores permanecen constantes. Por lo común, la relación
entre precio y cantidad demandada es inversa (cuanto mayor sea el precio,
menor será la demanda y viceversa). No obstante hay excepciones, como los
bienes�de�prestigio�o�lujo (perfumes, automóviles de lujo), en los que la curva
de demanda puede tener una pendiente positiva (un incremento de precio
puede hacer que aumente la demanda), ya que los usuarios habituales de este
tipo de productos suelen asociar niveles de precio más altos con una mejor
calidad.
Figura 8. Curvas de demanda para productos comunes y productos de prestigio.

Fuente: Solomon y Stuart (2001).
El grado de sensibilidad de los consumidores respecto a los cambios en el nivel

de precios depende de múltiples factores. Veamos algunos de ellos:
• Cuanto más exclusivo y prestigioso sea un producto, menos sensibles al

precio serán los compradores.
• Cuando no existen productos sustitutivos, o existen pero son poco cono-

cidos, los compradores son menos sensibles al precio.
• Cuando no es posible almacenar el producto, los consumidores son menos

sensibles al precio.
• Los consumidores son menos sensibles al precio de un bien o servicio en

particular cuanto menor sea la relación existente entre el gasto que le su-
pone su adquisición y su renta.
La elasticidad�de�la�demanda mide la sensibilidad de los consumido-

res a los cambios en los precios. Se calcula dividiendo el porcentaje de
variación en la cantidad demandada por el porcentaje de variación en
el precio (tomando el resultado en términos absolutos),
donde Q es la cantidad demandada y P, el precio.
Si un fabricante reduce un 10% el precio de sus bebidas de cola y, como consecuencia,

aumenta un 2% la cantidad demandada, la elasticidad-precio sería de |2 / –10|, es decir
0,2. Al ser menor que 1 podemos decir que la demanda de dichas bebidas es inelástica
(y también que la reducción de precio habrá sido un mal negocio). En cambio, si la
demanda aumenta un 20% la elasticidad-precio sería 2, por lo que la demanda sería
elástica.
Se dice que un producto tiene una demanda�elástica cuando los consumido-

res son muy sensibles a los cambios en el nivel de precios, de manera que un
cambio de precio altera más que proporcionalmente la cantidad demandada.
Por contra, si el precio tiene poco o ningún efecto sobre la cantidad deman-
dada, se dice que la demanda es inelástica.
Por lo general, los productos que tienen sustitutivos adecuados presentan una de-
manda más elástica: si su precio aumenta, los consumidores se decantan por los sus-
titutos.
Los responsables de marketing de Pepsi son conscientes de que si el precio de esta

bebida aumenta, muchas personas acabarán comprando Coca-Cola, y viceversa. De
ahí que, en lugar de iniciar una inútil y potencialmente dañina guerra de precios,
prefieran centrar su estrategia en otras dimensiones del mix de marketing. Esto ex-
plica su larga contienda publicitaria y también el hecho de que, en sus campañas de
comunicación, sean infrecuentes las alusiones a los precios.
¿Cómo puede el fabricante de un producto averiguar si los consumidores son

más o menos sensibles ante un cambio en los precios? Para estimar su función
de demanda las empresas disponen de tres opciones:
• Analizar estadísticamente los datos históricos sobre precios y cantidades

vendidas, tanto del producto en particular como de todo el mercado en
su conjunto.
• Realizar experimentos, en determinados establecimientos, a fin de obser-

var y analizar cuál es la reacción de los consumidores ante variaciones en
los precios.
• Realizar encuestas a los compradores para averiguar qué cantidad estarían

dispuestos a adquirir a cada nivel de precio.
En la práctica resulta difícil realizar una estimación más o menos exacta de

la demanda de un producto en particular. No es suficiente con averiguar si
su demanda es más o menos inelástica. También habrá que considerar otros
factores del entorno que tienen una repercusión directa sobre las ventas, como
la política de precios de los competidores, los cambios en los gustos de los
compradores o la situación económica general. Por ello, el lanzamiento de un
nuevo producto es una aventura cuyo destino final, con independencia de los
estudios previos que se hayan realizado, sólo se conoce a ciencia cierta cuando
ya está en la calle, a disposición de los consumidores.
1.5. Estimación de los costes
Como acabamos de ver, el análisis de la demanda ayuda a los responsables

de marketing a saber qué cantidad de producto pueden llegar a vender a cada
nivel de precio. En última instancia, la demanda sirve de límite superior a las
políticas de precio: por encima de un determinado nivel no es rentable subir
el precio de los productos. Pero con esto no es suficiente. Es necesario saber
también cuánto cuesta fabricarlos, distribuirlos y venderlos. Y hay que obtener
una rentabilidad razonable de la inversión realizada.
La estimación de los costes permite conocer el umbral�mínimo de los

precios: aquél por debajo del cual una empresa no cubre sus costes.
¿A qué tipo de costes ha de hacer frente una empresa? Cabe tener en cuenta
que es posible distinguir dos grandes tipos de costes:
• Costes�fijos, que son aquellos que no varían con la producción o el volu-

men de ventas. Un fabricante de galletas puede pagar la misma cantidad
por el alquiler de la fábrica y por el equipo, con independencia del número
de galletas fabricadas, mientras que no sobrepase su capacidad productiva
actual.
• Costes�variables, que son aquellos que aumentan o disminuyen en fun-

ción de la cantidad producida. En el ejemplo anterior, el coste de la harina
o el de las cajas de galletas son costes variables: incrementan al aumentar
el número de galletas fabricadas.
El coste�total está formado por la suma de costes fijos y costes variables para
un nivel de producción determinado. Si una empresa asigna a sus productos
un precio inferior al que le cuesta elaborarlos, tendrá muchas dificultades para
sobrevivir en un mercado competitivo. Por ello, es necesario fijar un precio
que permita, como mínimo, hacer frente al coste total de producción.
No obstante, la regla de que una empresa no debe vender por debajo de sus
costes no significa que cada unidad vendida deba cubrir, por sí misma, todos
los costes fijos y variables que acarrea la producción de dicha unidad. En efec-
to, si el ingreso marginal (derivado de vender una unidad más) supera al coste
marginal (el de producir esa unidad adicional) se estará cubriendo una parte
de los costes fijos y, por tanto, se estará en la senda del beneficio. Por ello, a
veces la empresa puede realizar ventas ocasionales de sus productos a un pre-
cio que no alcance a cubrir todos sus costes (pero sí los costes variables).
El hotel Adescansar practica una política de precios moderados, por lo que es posible
alojarse en él a un precio de 60 euros por noche. A pesar de ello, en el último mes
ha tenido un porcentaje de ocupación de aproximadamente el 40%. Como la evolu-
ción de las reservas no parece mejorar, la gerente del hotel se ha planteado dos alter-
nativas: cerrar durante los tres meses de invierno o mantener abierto el hotel pero
rebajando aún más sus precios, hasta los 40 euros por noche. Finalmente, se decide
por la segunda alternativa, ya que a ese precio se cubren los costes variables de la
habitación (20 euros por día) pero sólo una parte de los costes fijos, que se estiman
en 24 euros por habitación y día.
Esta política de precios le permite aumentar el nivel de ocupación hasta un 98%, ci-
fra que los responsables del hotel consideran un gran éxito, dadas las negativas pre-
visiones. Y es que, una vez establecido el hotel, es mejor tener las habitaciones ocu-
padas, siempre que el precio que paguen los clientes permita cubrir todos los costes
variables. Los costes fijos existen siempre, esté o no ocupada la habitación, y si bien
a un precio de 40 euros por habitación no podrá recuperarlos todos, sí conseguirá,
al menos, cubrir una parte de ellos.
Como se verá cuando se estudie el método del precio objetivo, el análisis del
punto�de�equilibrio es una técnica que permite examinar la relación entre
coste y precio. Se trata de determinar qué volumen de ventas es necesario
realizar a un determinado precio para cubrir costes.
1.6. Análisis del entorno
Las decisiones en materia de precios no sólo están limitadas por la estructura

de la demanda y por los costes a los que se enfrenta la empresa. Existen múl-
tiples factores del macro y microentorno, como la climatología, los cambios
tecnológicos, los productos sustitutivos, el ciclo económico o los cambios en
los gustos de los consumidores, que influyen sobre el éxito final de una deter-
minada política de precios.
Cuando se analizó la estimación de la demanda, se constató que las curvas de

demanda se basan en el supuesto de que todas las demás condiciones, excepto
el precio, permanecen constantes. Pero, ¿qué ocurre si estas condiciones cam-
bian?, ¿qué sucede si se descubre una nueva aplicación para un viejo medica-
mento?, ¿y si un conocido deportista manifiesta ser consumidor habitual del

mismo? En estos casos se produce un desplazamiento (hacia arriba) en la curva
de la demanda: para cualquier precio dado, la demanda es ahora superior.
Un desplazamiento�en�la�curva�de�demanda de un producto indica

que para cualquier nivel de precio la cantidad demandada es diferente
(superior si el desplazamiento se produce hacia arriba e inferior en caso
contrario).
La introducción de los DVD ha ocasionado un desplazamiento hacia abajo en la curva

de demanda de los vídeos VHS: a cada nivel de precio posible, la cantidad demandada
de este tipo de soportes es menor (los DVD son un sustitutivo de los VHS). Justo lo
contrario de lo que le sucede a un fabricante de paraguas durante una inesperada
temporada de lluvias.
Figura 9. Desplazamiento de la curva de demanda de los vídeos VHS.
Quizá el más relevante de los factores del entorno sea la actuación�de�la�com-

petencia. En un mercado competitivo, las empresas no gozan de total libertad
para fijar sus precios, ya que éstos tendrán un efecto distinto sobre la demanda
en función de cuál sea la reacción de sus competidores. Si una empresa eleva
sus precios y sus competidores no lo hacen o incluso los reducen, puede perder
cuota de mercado. Y si sus competidores los rebajan y la empresa no hace na-
da al respecto, puede ocurrirle algo similar. Por ello, al directivo de marketing
le resulta imprescindible conocer qué es lo que está haciendo la competencia
en materia de precios, para estar en condiciones de responder con rapidez e
incluso anticiparse a sus movimientos.
ING Direct y Patagon (actualmente Openbank), dos entidades financieras que operan
en Internet, han destinado muchos esfuerzos en comunicación para tratar de trasmi-
tir que son los que ofrecen las hipotecas con las mejores condiciones del mercado.
Vídeo 3
¿Cómo se ve afectada una empresa por las políticas de precios de sus compe-
tidores? En mercados caracterizados por la homogeneidad del producto, las
empresas están obligadas a buscar algún tipo de diferenciación. En este caso,
pueden optar por fabricar productos más fáciles de usar, de diseño más atracti-
vo o con un mejor servicio posventa. O pueden construir un posicionamiento
basado en una imagen de marca que las diferencie de sus competidores. Pe-
ro si la diferenciación no es posible, tendrán poco margen de maniobra y es
probable que se vean abocadas a una ardua competencia en precio, ya que los
consumidores tenderán a adquirir aquellos de precio más bajo.
Si los productos no son similares, la estrategia de precios desempeña un pa-

pel más relevante, ya que, en este caso, reducirlos no es la única opción. Una
bajada de precios de la competencia, por ejemplo, puede tener significados
variados: un exceso de capacidad productiva, una reducción en los costes o
un intento de incrementar la cuota de mercado. Cada empresa tendrá que de-
terminar el impacto potencial de esa medida sobre su cuota de mercado y sus
beneficios. Además, deberá averiguar si esa medida va a ser o no definitiva y
anticipar la posible reacción de los demás competidores. Y, por último, habrá
de diseñar un plan de acción que puede incluir cambios en la política de pre-
cios y en otras dimensiones (como la calidad o el nivel de servicio).
Con frecuencia, la empresa que lidera un mercado se enfrenta a ataques perió-

dicos por parte de pequeños competidores que, utilizando una política agre-
siva de precios, intentan arrebatarle a sus clientes. Para defenderse, dispone
de varias opciones:
• Mantener el precio, aunque ello obligue a abandonar de manera temporal

a los clientes más sensibles al precio y, por tanto, a perder parte de la cuota
de mercado.
• Mantener el precio e incrementar la calidad.
• Reducir el precio, sobre todo si los costes dependen mucho del nivel de
producción y si los consumidores son muy sensibles al precio.
• Incrementar el precio y mejorar la calidad.

• Lanzar una línea de producto propia a precio reducido.
En la práctica, no existe una solución ideal que pueda generalizarse. El mo-

do idóneo de hacer frente a un ataque de los competidores dependerá de las
circunstancias de cada caso y, en particular, del nivel de información del que
disponga la empresa sobre sus competidores y sobre cuál es la reacción de los
consumidores ante los cambios en los precios.
2. Métodos de fijación de precios
Acabamos de ver que la estrategia de precios de cualquier empresa está limitada

en una triple dimensión:
• Por sus costes, que suponen el mínimo que, con carácter general, cualquier
empresa debe cobrar si desea sobrevivir en un mercado competitivo.
• Por la curva de demanda, que señala el punto por encima del cual no
resulta rentable incrementar el precio de un bien o servicio.
• Por las políticas de precios de la competencia y otros factores del entorno.
Pero, ¿qué métodos utilizan realmente las empresas para fijar los precios?: ¿cal-
cular los costes y añadir un tanto por ciento?, ¿averiguar qué cantidad está
dispuesto a pagar el consumidor?, ¿intentar imitar los de los competidores?
2.1. Fijación de precios a partir de márgenes
Son muchas las organizaciones de todo el mundo que fijan sus precios me-
diante márgenes. Y es que, al menos a primera vista, añadir un margen o por-
centaje parece un modo sencillo (sólo requiere algunos cálculos elementales)
y seguro (garantiza la consecución de beneficios) de fijar los precios.
Un fabricante de gafas protectoras para soldadura que espera vender 2.000 unidades
y que tiene unos costes fijos de 18.000 euros y unos costes variables por unidad de
30 euros, calculará su coste unitario de la siguiente manera:
Coste unitario = Coste variable unitario + (Costes fijos / Ventas esperadas)
En este caso, el coste unitario sería:
30 + (18.000 / 2.000) = 30 + 9 = 39 €
• Si desea obtener un margen�fijo de 10 euros por cada una de las gafas vendidas,
el precio de venta sería:
39 + 10 = 49 €
• Si desea obtener un margen�sobre�el�coste de, por ejemplo, un 20%, el precio

de venta unitario sería:
Precio unitario = Coste unitario total + Margen sobre el coste unitario
Precio = 39 + 0,2 × 39 = 39 × (1 + 0,2) = 46,8 €
• Si desea obtener un margen�sobre�el�precio de, por ejemplo, un 10%, el precio

de venta unitario sería:
Precio unitario = Coste unitario total + Margen sobre el precio unitario
Precio = 39 + 0,1 × Precio ⇒ Precio = 39 / (1 − 0,1) = 43,3 €
Muchos profesionales que prestan sus servicios por cuenta ajena, como los
abogados, los pintores o los técnicos en reparación de electrodomésticos, y
una buena parte de los comerciantes al por menor, utilizan esta técnica. ¿Por
qué lo hacen? En primer lugar, porque conocen mejor sus costes que la de-
manda de sus productos, con lo que prefieren no tenerla en cuenta para fijar el
precio. Por otra parte, como muchas empresas utilizan este sistema los precios
tienden a ser similares, con lo que la competencia en precio pasa a un segundo
plano. Y, por último, muchas personas creen que se trata de un método más
transparente y justo: las cosas cuestan más o menos en función del coste que
supone producirlas y distribuirlas.
Pero, ¿es realmente una buena idea fijar los precios utilizando márgenes? La
evidencia indica que no, ya que con este sistema se ignoran otros aspectos
importantes: los precios de los competidores, la demanda actual y el valor que
los consumidores asignan a los productos (el valor percibido). Además, si el
volumen de ventas real no coincide con el esperado, la empresa se encontrará
en problemas.
En la práctica resulta difícil, sobre todo para aquellas empresas que fabrican
múltiples bienes y servicios, conocer el coste exacto asociado a cada uno de
ellos. ¿Cuántas horas ha dedicado a un producto en particular el departamento
de ingeniería? ¿Qué porcentaje del alquiler anual de la fábrica le corresponde?
¿Y qué parte del salario de los ejecutivos de marketing?
3M fabrica más de 50.000 productos diferentes para los sectores más variados (desde
fármacos hasta los conocidos Post-it). Para esta empresa, y para muchas otras, fijar
los precios en atención al coste total resulta del todo inviable.
Figura 10
2.2. Método del precio objetivo
En ocasiones, el objetivo de la política de precios de una empresa es conseguir

una determinada tasa de rentabilidad o un volumen de ventas preestablecido.
En estos casos, resulta de utilidad el análisis�del�punto�muerto, que permite
calcular cuál es el umbral de rentabilidad de una empresa o, lo que es lo mismo,
qué volumen de ventas es necesario alcanzar para cubrir costes.
El análisis del punto muerto indica qué cantidad de producto hay que
vender a un determinado precio para cubrir la totalidad de los costes
fijos y variables incurridos en su fabricación y venta.
Supongamos que la empresa del ejemplo anterior, fabricante de gafas, ha decidido

fijar el precio de venta unitario de sus gafas en 49 euros; ¿cuántas unidades debe
vender para alcanzar el umbral de rentabilidad?
Beneficio = 0 = Ingresos – Costes totales = 49 × Q – (18.000 + (30 × Q))
Despejando Q, el número de unidades vendidas, tenemos que la empresa debería

vender:
Q = 18.000 / (49 – 30) = 947,4 unidades
Si la empresa vende menos de 947,4, incurrirá en pérdidas, y si vende una cantidad

superior, tendrá beneficios. De hecho, con estas 947,4 unidades conseguirá cubrir la
totalidad de los costes fijos, con lo que el beneficio que obtendrá a partir de ese punto
será el resultado de multiplicar el número de unidades vendidas que exceden de esa
cantidad por la diferencia entre el precio de venta y el coste variable unitario.
Por ejemplo, si efectivamente vende 2.000 unidades, el beneficio será:
(2.000 − 947,4) × (49 − 30) = 20.000 €
El análisis del punto muerto puede utilizarse para determinar el precio de venta
cuando la empresa desea alcanzar un determinado volumen de beneficios. Por
ejemplo, General Motors fija los precios de sus automóviles con el objetivo de
conseguir una tasa de rentabilidad que oscila entre el 15 y el 20 por ciento. Para
entender mejor cómo funciona este método, veamos el siguiente ejemplo.
Supongamos que la empresa anterior desea obtener unos beneficios de 26.000 euros
y que espera vender 2.000 unidades. En este caso, el precio objetivo que habría de
fijar sería:
Beneficio = 26.000 = Ingresos – Costes totales = (P × 2.000) – (18.000 + (30 × 2.000))
Despejando el precio, P, tenemos:
Precio unitario = Coste variable unitario +[(Cos-

tes fijos + Beneficios deseados) / N° unidades]
Por lo tanto:
P = 30 +[(18.000 + 26.000) / 2.000] = 52 € sería el precio objetivo que la empresa

debería establecer si desea un beneficio de 26.000 euros.
El método del precio objetivo tiene bastante en común con el método de fi-
jación de precios mediante márgenes. Ambos toman como punto de partida
los costes. Y ambos ignoran algunos factores muy importantes a la hora de
fijar los precios: la reacción de los competidores y la de los propios consumi-
dores ante las variaciones en el nivel de precios, que pueden provocar que, al
final, una empresa no logre alcanzar la rentabilidad o el volumen de ventas
que preveía. Y, por último, tampoco proporcionan a las empresas incentivo
alguno para reducir los costes.
2.3. Métodos basados en la demanda
La principal limitación de los métodos basados en los costes es que no propor-

cionan a la empresa información alguna en relación con la demanda potencial
de sus productos. Por ello, para fijar sus precios, algunas empresas comienzan
por investigar la demanda.
Los métodos basados en la demanda toman como punto de partida el

precio que los consumidores estarían dispuestos a pagar por un produc-
to.
Por tanto, tratan de averiguar (mediante encuestas o pruebas piloto) qué can-
tidad de un producto estarían dispuestos a adquirir sus potenciales compra-
dores a diferentes niveles de precio.
En realidad, existen dos tipos de métodos basados en la demanda. Son los

siguientes:
• Determinación�del�precio�hacia�atrás�a�partir�de�la�demanda
Una vez que se conoce el precio que los consumidores están dispuestos a
pagar por un producto, la empresa vuelve la vista hacia sus costes: se trata
de conseguir fabricar ese producto y de hacerlo con unos costes que per-
mitan, respetando el precio que los consumidores desean pagar, obtener

beneficios.
Boeing se preocupa por ajustar de inmediato sus precios a la demanda. Su presidente

ha declarado que "siempre ajustamos y ajustaremos nuestras plantillas a la demanda
de cada momento". Tras la crisis derivada de los atentados del 11 de septiembre de
2001, Boeing hubo de despedir a treinta mil empleados (pese a llevar ganados, en los
primeros nueve meses de ese año, más de 2.700 millones de dólares). Pero la empresa
sabía que si en ese momento no adoptaba tal dolorosa decisión, su supervivencia
futura quedaba claramente en entredicho.
Figura 11
El análisis de la demanda resulta útil en mercados en los que las empresas

producen productos de precio unitario elevado. También suele emplearse
cuando existen varias compañías que compiten por un número reducido
de clientes (como ocurre con los fabricantes de aviones comerciales) y
cuando se trata de productos a los que los consumidores están dispuestos
a renunciar si consideran el precio demasiado elevado.
• Determinación�del�precio�por�margen�en�cadena
En este caso, tomando como punto de partida el precio que el consumidor
estaría dispuesto a pagar, se estima un margen para los distribuidores y
vendedores a fin de que éstos puedan cubrir sus gastos y obtener benefi-
cios. Y, por último, teniendo en cuenta ambos factores (la demanda y el
margen de la cadena de distribuidores) se obtiene el coste al que ha de ser
fabricado el producto.
Para entenderlo mejor, imaginemos una empresa familiar que elabora horchata de
chufa de manera artesanal. Sabe que los consumidores están dispuestos a pagar un
máximo de 3 euros por cada botella de 250 ml. Por ello decide cobrar a sus clientes,
establecimientos de restauración que venden el producto al consumidor final, 1,80
euros por unidad, lo que les deja un margen máximo de 1,20 euros. Para obtener
un margen de beneficio óptimo, sus costes unitarios deben rondar los 60 céntimos.
Si esta empresa incrementara el precio que cobra a los distribuidores, su margen au-
mentaría pero se reduciría el incentivo que éstos tienen a vender el producto.
2.4. Métodos basados en la competencia
En este caso ya no se utilizan como referencia los costes ni la demanda, sino

la actuación de la competencia: se trata de asignar un precio a los productos
tomando como referencia los precios establecidos por las empresas competi-
doras. Ese precio podrá estar por debajo, por encima o en un nivel similar al
establecido por los competidores, según se trate de una empresa líder (que do-
mina un mercado en particular), una empresa retadora (que trata de desafiar a
la empresa líder) o una empresa seguidora (que se limita a imitar la estrategia
de la empresa líder).
La fijación de precios basada en la competencia consiste en utilizar co-

mo criterio de fijación de precios los establecidos por los competidores.
Este método suele emplearse en los mercados oligopolísticos, en los que existe
un número reducido de productores y un amplio número de compradores,
como ocurre en el de los combustibles, el papel, el acero o en el mercado del
transporte aéreo. En este tipo de mercados, algunas empresas intentan mini-
mizar la competencia en precios, ya que así todas pueden mantener su cuota
de participación en el mercado.
Cuando los fabricantes estadounidenses dominaban el mercado automovilístico de

Estados Unidos, General Motors, como empresa líder, hacía públicos los precios de
sus automóviles y Ford y Chrysler actuaban como empresas seguidoras. La irrupción
de los competidores japoneses supuso el fin de ese panorama para los fabricantes
norteamericanos.
Los métodos de fijación de precio basados en la competencia permiten a las

empresas, de manera legal, fijar precios similares sin necesidad de alcanzar
acuerdo alguno al respecto. No obstante, si en una industria todos los compe-
tidores fijan precios homogéneos, las autoridades encargadas de velar por la
competencia (el Tribunal de Defensa de la Competencia en el caso de España)
pueden llegar a la conclusión de que existen acuerdos, tácitos o expresos, para
mantener "de modo artificial" un determinado nivel de precios. Y esos acuer-
dos son ilegales, ya que al restringir o eliminar la competencia perjudican a
los consumidores, que se ven obligados a pagar un precio superior al que re-
sultaría de la libre concurrencia competitiva en el mercado.
La liberalización del mercado de los hidrocarburos en España no condujo a una guerra

abierta de precios entre los suministradores. Ocurrió más bien lo contrario: las em-
presas fijaron precios similares y parecieron coordinar sus movimientos en la materia.
Figura 12
2.5. Métodos basados en el valor
Los partidarios de los métodos basados en los costes son fieles a la tradicional
mentalidad de producción: hay que vender aquello que se produce. Sin em-
bargo, las compañías de mayor éxito no siempre son las que consiguen ofrecer
los precios más bajos, sino las que entregan mayor valor a los consumidores
a cambio de su dinero.
La estrategia de asignación de precio por valor consiste en ofrecer a los

consumidores el mayor valor posible. Por valor se entiende, en este ca-
so, la proporción entre los beneficios que el consumidor obtiene de un
producto y el sacrificio que le supone adquirirlo.
Los compradores, y los propios distribuidores, presionan a los fabricantes pa-

ra que realicen descuentos u ofertas especiales. Las promociones atraen a los
compradores e incrementan las ventas de los distribuidores. El problema es
que, si se realizan con demasiada frecuencia, pueden influir de manera nega-
tiva sobre los hábitos de compra de los consumidores. Éstos tienden a pensar
que los productos que se venden a bajo precio tienen un valor reducido y se
acostumbran a adquirirlos sólo cuando "están de oferta".
Una modalidad de esta estrategia consiste en la asignación�de�bajos�precios

a�diario (EDLP: every day low prices). Así lo hacen algunos minoristas, que en
vez de establecer descuentos temporales, se esfuerzan en ofrecer los mejores
precios de modo habitual. Ésa es la estrategia, por ejemplo, del detallista nor-
teamericano Wal-Mart y de Plus Supermercados.
El lema de Wal-Mart es: "Asignación de precios bajos a diario".

Figura 13
En esta misma línea, Plus Supermercados aplica a sus productos "chiquiprecios". Su

lema es: "Quieres ahorrar?".
Vídeo 4
Traducción:
Va, chiquiprecios, hay que mantener estos precios.
Arriba las piernas. Un dos, un dos, un dos. No seáis
perezosos: un chiquiprecio no puede permitirse
aumentar ni un céntimo. Va, va, ánimo, ánimo; un, dos,
un, dos...
En PLUS Supermercados mantenemos los precios bajos
todo el año. PLUS Supermercados: ¿quieres ahorrar?
En la práctica, el compromiso con el valor de una empresa no se mide por

su capacidad para establecer precios reducidos. Se trata más bien de rediseñar
todas las actividades organizativas, a fin de conseguir producir a bajo coste sin
sacrificar la calidad y ofreciendo al consumidor un precio que merezca la pena
pagar a cambio de aquello que se le ofrece.
Muchos consumidores saben que es posible encontrar la mayor parte de los artículos
que comercializa El Corte Inglés a mejor precio en otros establecimientos comerciales.
Sin embargo, El Corte Inglés y sus numerosos clientes son conscientes de que el precio
no es la única variable que se debe tener en cuenta.
En última instancia, el valor percibido por el consumidor, esto es, el máximo

que está dispuesto a pagar por un producto, marca el límite�superior�del�pre-
cio. Sin embargo, cada consumidor tiene una percepción personal acerca del
valor o la utilidad que le reporta cada producto. Y esa percepción está muy
influida por el arraigo de los métodos de fijación de precios basados en los
costes. Por ello se da la paradoja de que, por ejemplo, un buen abogado, que da
el consejo idóneo en apenas unos minutos, puede parecer más caro que otro,
menos experto, que emplea varias visitas, trámites y consultas para obtener la
misma conclusión. ¿Por qué sucede esto? Porque muchos clientes tienden a
pensar que deben pagar por el tiempo invertido por el profesional, en lugar
de por obtener el resultado que deseaban.
3. Estrategias de precios
Con independencia del método que una empresa elija para fijar sus precios, la
realidad indica que no existe algo semejante a un "precio ideal" que pueda ser
mantenido de manera indefinida. Y es que la fijación de precios tiene lugar en
un contexto dinámico en el que importa, y mucho, lo que ocurre alrededor.
Por ello casi todas las empresas, en lugar de utilizar un único precio, recurren a
una compleja estructura de precios que varía en función de múltiples aspectos,
tales como las fluctuaciones de la demanda, las estrategias de los competidores,
el impacto psicológico de los precios o las características de los compradores,
entre otros. Veamos algunos de estos aspectos más detenidamente.
3.1. Descuentos
Algunas empresas utilizan una política de precio�fijo. Venden sus productos

al mismo precio y en las mismas condiciones para todos los clientes. Otras,
en cambio, prefieren utilizar una estrategia de discriminación�de�precios: sus
precios varían en función de distintos factores, tales como las características
de los consumidores, la forma de pago o el momento del año en el que se
adquiere el producto, por citar sólo algunos ejemplos.
La compañía norteamericana Southwest Airlines obliga a pagar dos plazas a los pasa-
jeros obesos atendiendo a las reclamaciones de otros clientes (el 9% de las quejas que
reciben versan sobre esta cuestión). Y es que una proporción elevada de sus clientes
padece problemas de sobrepeso. Esta política afecta también a las personas extrema-
damente altas.
Figura 14
Los descuentos son el modo elemental, y más habitual, de discriminación de

precios. Pueden ser de varios tipos:
• Descuentos�por�pronto�pago: se trata de reducciones en el precio que se

aplican a los compradores que abonen sus facturas con prontitud.
Por ejemplo, "2/10, neto 30" significa que el pago debe realizarse en los treinta días
posteriores a la compra. No obstante, si se hace en los diez días siguientes, el precio
se reducirá en un 2%.
• Descuentos�por�cantidad: benefician a los compradores que adquieren

mayores cantidades, ya sea en un solo pedido o de manera acumulativa.
Cada vez que acudimos a una fotocopiadora podemos ver un cartel que indica algo
parecido a esto: "Precio: 2 céntimos por página. Más de cien páginas: 1,5 céntimos.
Consultar precio para cantidades superiores".
• Descuentos�funcionales�o�comerciales: son ofrecidos a los miembros del

canal de distribución para estimular sus actividades.
El Tribunal de Defensa de la Competencia multó a Iberia (expediente 514/2001) con

700.000 euros por incentivar a las agencias de viaje para que vendan sus billetes,
al entender que esta práctica desvirtúa la competencia en el mercado del transporte
aéreo nacional.
• Descuentos�estacionales: son reducciones vinculadas a la adquisición de

productos en determinados períodos del año.
El precio de un viaje al Caribe en noviembre, por ejemplo, es inferior al que corres-

ponde al mes de agosto. La misma naturaleza tienen, sin ser estacionales, la tarifa
nocturna de la telefonía móvil o el día del espectador en las salas de cine.
• Descuentos�aleatorios�u�ofertas: consisten en realizar una reducción del

precio en determinados establecimientos o períodos del año sin que el
comprador tenga conocimiento previo de ello.
Es habitual que los puntos de venta en régimen de libre servicio (como supermerca-
dos e hipermercados) recurran a esta clase de incentivos y ofrezcan marcas líderes o
productos de referencia "en oferta" para aumentar el interés de los consumidores.
• Descuentos�periódicos�o�rebajas: a diferencia de los anteriores, son co-

nocidos de antemano por los consumidores, pues tienen lugar en períodos
determinados del año.
La legislación española establece que las conocidas "rebajas" sólo pueden realizarse
durante determinados períodos del año. Formalmente, la "Semana Fantástica" de El
Corte Inglés no es un período de rebajas, aunque para los consumidores pueda acabar
teniendo un sentido parecido.
La finalidad de los descuentos es atraer a clientes cuya demanda presen-

ta distintos tipos de elasticidad.
Así, la demanda de los consumidores que compran fuera de la temporada de

rebajas tiende a ser más inelástica, mientras que los que compran en rebajas
o aprovechan los descuentos suelen ser más sensibles al precio (su demanda
es, por tanto, más elástica). Además, las empresas que realizan descuentos es-
peran que, una vez acabada la promoción, al menos una parte de los compra-
dores ocasionales repitan sus compras, con lo que la demanda se mantendrá
finalmente en un nivel superior.
¿Por qué no fijar un precio promedio (menor que el habitual pero mayor que el de
rebajas) y aplicarlo durante todo el año?; ¿se trata de una buena idea? La respuesta es
negativa. Los consumidores que no esperan a las rebajas tienen una demanda inelás-
tica: comprarían la misma cantidad (o una similar) pero a mejor precio. Y los consu-
midores ocasionales más sensibles al precio reducirían sus compras.
Figura 15
El problema de los descuentos es que, aplicados en exceso, dejan de ser intere-

santes. Y es que cuando un producto se ofrece de manera repetida con fuertes
descuentos, los consumidores toman nota y esperan hasta la siguiente oferta
para realizar sus compras. Y la propia imagen de marca se resiente, puesto que
los consumidores tienden a pensar que los productos baratos son de peor ca-
lidad.
Para evitar que se produzcan esta clase de asociaciones y comportamientos, es de uti-

lidad vincular la rebaja en el precio a algún acontecimiento especial que lo justifique
(aniversario de creación de la marca, semana dedicada a la moda, etc.), de modo que
el consumidor perciba el descuento como temporal y con carácter excepcional.
Figura 16
Existen muchos otros modos de discriminación de precios, distintos a los men-

cionados. Las compañías de seguros, por ejemplo, fijan los precios de sus pó-
lizas en función de las características personales de sus clientes: la edad en los
seguros de vida y el historial como conductor en los seguros del automóvil.
Y los bancos, a la hora de conceder un préstamo o una hipoteca, consideran
aspectos como el nivel de ingresos, la edad o el tipo de contrato del solicitante,
elevando el tipo de interés, solicitando un aval o denegando incluso la conce-
sión del préstamo si se considera que existe un riesgo de impago por encima
del aceptable.
Las aseguradoras ofrecen condiciones especiales a los "buenos conductores", aquellos

que cuentan con una determinada edad, experiencia como conductor y/o un historial
inmaculado de accidentes.
Figura 17
3.2. Precios psicológicos
El comportamiento del consumidor no siempre resulta racional. La compra de

un producto no es el resultado de una operación en la que un decisor racio-
nal compara beneficios y costes, sino un acto complejo en el que intervienen
también factores emocionales y afectivos. En consecuencia, la empresa debe
tener en cuenta esta dimensión psicológica a la hora de fijar sus precios.
Cuando se trata de productos de compra repetida y precio reducido, por ejem-

plo, los consumidores tienen sus propias percepciones acerca de lo que es un
precio justo o usual. No importa que ese precio fuera establecido en su mo-
mento sin ninguna intención psicológica. El caso es que puede llegar a con-
vertirse en un precio�habitual, que resultará difícil de cambiar.
Es conocido el ejemplo de Chupa Chups. Sus caramelos se vendían en la década

de 1960 a una peseta. La inflación hizo imposible mantener dicho precio, pero una
subida de algunos céntimos hubiera sido poco práctica (además, los céntimos comen-
zaban a estar en desuso). La empresa optó por reducir el tamaño del caramelo hasta
que, años después, pudo subir su precio a 2 pesetas y restablecer el tamaño inicial.
Figura 18
Como sabemos, los consumidores utilizan los precios para realizar inferencias
acerca de la calidad de un producto, en especial cuando ésta no les resulta fá-
cil de comprobar o no pueden utilizar otras compras anteriores como referen-
cia. Algunas empresas se valen de este tipo de asociaciones precio-calidad para
granjearse una imagen de calidad fijando precios elevados, conocidos como
precios�de�prestigio. Si logran que el consumidor considere mejores sus pro-
ductos, podrán mantener un precio superior sin que ello ocasione una merma
en su demanda.
¿Por qué el Turrón 1880 se publicita como el más caro del mundo?
Vídeo 5
Para tomar sus decisiones de compra, los consumidores suelen recurrir a los
llamados precios�de�referencia. Se trata de precios estándar que utilizan para
comparar los precios de otros productos cuya compra están considerando. Por
ejemplo, los consumidores de bebidas de cola seguramente utilizarán el precio
de Coca-Cola o de Pepsi como referencia para saber si otra bebida de cola es
más o menos barata.
Los precios de referencia también pueden ser internos, como por ejemplo los
que se basan en experiencias de compra pasadas de un producto y que sirven
para tomar decisiones de compra posteriores acerca del mismo. El consumidor
los utiliza para saber si un producto "está o no de oferta" y, en consecuencia,
decidir si va a comprar o no, o en qué cantidad hacerlo. Ese precio de referencia
puede ser el último precio pagado, el más barato que ha llegado a pagar o el
precio promedio del producto en cuestión a lo largo del tiempo.
Los precios de referencia internos que cada consumidor utiliza están influidos,
además de por su memoria y sus percepciones sobre la calidad del producto,
por aspectos externos como la publicidad de los precios en el punto de ven-
ta. Por ello, algunos minoristas exponen los productos con marca del propio
establecimiento al lado de marcas líderes, las cuales sirven de referencia a los
consumidores. Buscan el efecto�asimilación: que el consumidor piense que
si el precio es casi el mismo, la calidad también debe ser la misma y que, por
tanto, lo inteligente es ahorrarse unos euros. Y tratan de evitar el efecto�con-
traste: una diferencia excesiva de precio puede hacer pensar al consumidor
que también debe haber una gran diferencia en calidad.
Figura 19. Cola Caprabo es la

marca de cola comercializada
por Caprabo.
De igual manera, los precios�redondeados (del tipo 20 euros, por ejemplo) dan
una impresión de prestigio o calidad. En cambio, los precios�impares (19,99
euros) se asocian con un precio menor (en este caso, algo más de diez euros)
por lo que son apropiados para productos en oferta o que intentan parecer
ajustados al máximo.
Figura 20. Precios impares.

3.3. Estrategias competitivas
La política de precios de una empresa es la resultante de sus propias fortalezas

y debilidades como organización. Así, las empresas que gozan de una posición
de liderazgo en el mercado pueden fijar sus precios con relativa indiferencia
respecto a lo que hagan sus competidores. En cambio, éstos deben decidir si
adoptan la estrategia del seguidor, e imitan los precios de la empresa líder, o
la del retador, que compite con ésta de manera enérgica. La ventaja de fijar
un precio similar es que se evita una guerra de precios para la que la empresa
líder estaría mejor preparada.
Para incrementar sus ventas de chocolate, Nestlé realiza frecuentes promociones.

Chocolates Valor sabía que competir en precio con Nestlé no estaba a su alcance; por
ello emprendió un camino distinto: fabricar un chocolate puro (sin leche) en bloques
más grandes y gruesos y venderlo a un precio hasta de un 50% más caro. Valor apos-
tó por un mercado, el del chocolate para adultos, más exigente con la calidad pero
menos basado en el precio y las promociones.
Figura 21
Los fabricantes con una imagen de marca poderosa (como Nike, Merce-
des-Benz o Rolex) son capaces de mantener una política de precios�primados:
al ser percibidos sus productos como de superior calidad, pueden venderlos a
un precio que resulta inalcanzable para muchos de sus competidores. En cam-
bio, los fabricantes de productos de inferior calidad y algunos distribuidores
adoptan una política de precios bajos o precios�descontados para atraer a los
consumidores más sensibles al precio.
Dia cuenta con establecimientos del tipo discount, que basan su estrategia de negocio
en ofrecer precios reducidos.
Vídeo 6
En ocasiones las empresas recurren a la venta�a�pérdida, vendiendo un pro-

ducto por un precio inferior al que les cuesta fabricarlo. ¿Por qué hacen algo
así? Las explicaciones sor varias, desde atraer nuevos clientes o dar a conocer
un nuevo producto, pasando por el deseo de liquidar existencias. Sin embargo,
en ocasiones algunas grandes empresas se han valido de esta estrategia para
eliminar a competidores molestos.
De ahí que la legislación de muchos países prohíba este tipo de conductas por
su efecto restrictivo de la competencia: una vez expulsados del mercado los
competidores, la empresa dominante puede fijar los precios a su parecer, con
el consiguiente perjuicio para los consumidores. No obstante, se trata de con-
ductas difíciles de probar, ya que, en última instancia, sólo la propia empresa
sabe a ciencia cierta cuáles son sus costes. Y, además, la reducción de precios
para estimular las ventas es consustancial con la propia economía de mercado.
En la Unión Europea existe un intenso debate sobre la conveniencia de autorizar la

venta a pérdida, permitida en algunos países y prohibida expresamente en otros. En
España, la Ley de Ordenación del Comercio Minorista de 1986 prohíbe la venta a
pérdida al considerarla un modo de competencia desleal.
3.4. Precios para productos múltiples o líneas de productos
Cuando una empresa comercializa múltiples productos debe considerar la fi-

jación de precios desde una perspectiva global, a fin de intentar maximizar
el beneficio global en lugar del que genera cada producto por sí mismo. Para
conseguirlo, puede utilizar varias estrategias.
La estrategia de líder�en�pérdidas consiste en mantener algún producto

a precio reducido –pese a no obtener beneficios directos del mismo–
para que sirva de reclamo a los compradores. El objetivo es estimular la
venta de otros productos que sí resultan rentables.
Por ejemplo, las grandes superficies comerciales utilizan esta estrategia con
mucha frecuencia, anunciado casi a diario grandes descuentos en productos
que sirven de referencia para los consumidores y consiguen atraerlos a sus
establecimientos.
Los fabricantes de automóviles publicitan versiones básicas de sus modelos a precios

reducidos, con lo que favorecen que los clientes potenciales visiten sus concesiona-
rios. Sin embargo, estos clientes, una vez acuden al concesionario, pueden mostrarse
interesados por versiones más completas (con llantas de aleación, asientos de cuero,
aire acondicionado, etc.), aunque sea a cambio de pagar un poco más.
Seat ofrece facilidades para adquirir algunos de sus modelos, como es el caso del Seat
Ibiza.
Vídeo 7
Las grandes giras mundiales de las estrellas del rock y del pop tienen un coste muy
elevado (de hecho, a menudo se saldan con notables pérdidas). Si esto es así, ¿por qué
vuelven a realizarse año tras año? La explicación es sencilla: el concierto se concibe
como una forma de promoción del disco compacto que se comercializa. De ahí que
estas giras tengan lugar justo después del lanzamiento de un nuevo disco.
Si se trata de productos complementarios que se consumen de manera

conjunta, como las lentes de contacto y los productos que se utilizan
para limpiarlas, las empresas pueden fijar un precio�para�el�paquete
inferior a la suma de los precios de cada uno de ellos.
Pero, ¿qué sucede cuando los productos complementarios son indispensables

para utilizar el producto principal? ¿Qué política de precios es la idónea en
este caso? Para entender mejor este supuesto cabe pensar en los clásicos álbu-
mes de cromos. Muchas promociones comenzaban con el regalo del álbum.
El negocio, en realidad, se producía después, con la venta de los cromos. Se
trata de una típica política de precios�para�productos�cautivos: la estimula-
ción de la venta del producto principal, por medio de regalos o reducciones
de precios, compensando estas reducciones de precios con la venta posterior
de los productos complementarios.
Gillette utilizó una política de precios para productos cautivos con su Mach 3, la
máquina de afeitar de triple hoja. La máquina se vendió a un precio reducido para
fomentar la sustitución de los modelos anteriores. Pero el precio de las hojas para la
Mach 3 es lo suficientemente elevado como para asegurar un buen nivel de benefi-
cios: se estima que dos tercios de las ganancias de Gillette provienen del empleo de
esta táctica de precio cautivo.
Vídeo 8
En el caso de los servicios es habitual el sistema de precio�en�dos�partes, por el

que el precio del servicio se divide en una parte fija, que se cobra por acceder
al mismo, y otra variable, que depende del nivel de uso del servicio. Las tarifas
de la televisión por satélite o de acceso a Internet, y algunos servicios públicos
como el agua o la electricidad, suelen fijarse de acuerdo con este sistema.
La importancia creciente de los servicios en las economías modernas de los

países desarrollados ha provocado que se preste una atención creciente a la
interacción bien-servicio. En muchos casos, se promociona el producto apo-
yándose en las ventajas del servicio que incorpora (financiación, garantía o
asistencia en carretera, como ocurre con los automóviles, por ejemplo). Algu-
nos de esos servicios, como la financiación, pueden convertirse en una opor-
tunidad de negocio en sí mismos: vender un coche a un cliente al contado
puede ser menos interesante que hacerlo a un cliente que ha pactado con la
financiera de la marca en cuestión el pago aplazado del vehículo.
Los concesionarios de automóviles están dispuestos a hacer mayores rebajas a los

clientes que viven o trabajan en lugares cercanos al concesionario, al considerar que
probablemente acudirán en el futuro a realizar las revisiones periódicas y las even-
tuales reparaciones a sus talleres.
3.5. Precios para nuevos productos
En los primeros momentos de la vida de un producto, existen dos tipos de

estrategias de precio alternativas: la estrategia de descremación (también co-
nocida como estrategia de desnatación) y la de penetración. La elección de
una u otra vendrá determinada por los objetivos (cuota de mercado, margen
de beneficios) que pretenda alcanzar cada organización.
La guerra del juego digital (continuación)
Los videojuegos suelen comercializarse empleando una estrategia de descremación.

Inicialmente, se venden a un precio elevado para atraer a los jugadores menos sen-
sibles al precio. Luego, de forma progresiva su precio se reduce para llegar a otros
consumidores interesados pero de menor poder adquisitivo.
Una compañía adopta una estrategia�de�descremación cuando cobra

de entrada un precio elevado por el nuevo producto.
Para que esta estrategia tenga éxito, es necesario que se den ciertas condiciones:
• El producto debe ser realmente nuevo. Además, ha de aportar al consu-

midor considerables beneficios, ya que, en otro caso, difícilmente estará
dispuesto a realizar un desembolso elevado.
• Existen barreras que impiden a los competidores acceder con rapidez al

mercado (como las patentes o el empleo de una tecnología novedosa).
• Debe existir un grupo de clientes cuya demanda sea inelástica al precio.

Esos clientes son "la crema" del mercado, en el sentido de que un precio
superior no tiene un efecto disuasorio sobre sus compras.
• Debe apoyarse el lanzamiento del producto de una comunicación de mar-

keting adecuada para que las ventajas del producto lleguen a oídos de los
potenciales interesados.
Cuando Intel introduce un nuevo microprocesador en el mercado, generalmente co-

mienza fabricando un número reducido de unidades y cobrando por ellas un precio
elevado, que atrae a los consumidores innovadores y con mayores recursos econó-
micos.
Mientras "desnata" el mercado con el nuevo chip, utiliza los modelos antiguos para
satisfacer a los consumidores que prefieren modelos más asequibles. Y cuando las
ventas iniciales del nuevo procesador comienzan a decrecer porque deja de ser nove-
doso, Intel aumenta su volumen de producción y reduce su precio para penetrar en
el siguiente segmento de consumidores, más sensibles al precio.
Figura 22
La estrategia� de� penetración, en cambio, consiste en fijar un precio

inicial reducido que atraiga a los compradores de manera masiva.
Esta estrategia permite conseguir una difusión del producto rápida, a pesar
de que, en cambio, los beneficios obtenidos con cada unidad vendida sean
menores. En particular, podemos decir que resulta apropiada cuando:
• El producto no supone una auténtica innovación y puede ser fácilmente

replicado por los competidores.
• La demanda es muy sensible al precio, por lo que una reducción de los

precios incrementa de manera significativa las ventas.
• Existen economías de escala: si los costes se reducen de manera significa-

tiva al aumentar el volumen de producción, resulta más rentable fabricar
grandes series que un número limitado de unidades.
Ahora podemos entender mejor lo que ocurría en el mercado de las consolas de vi-
deojuegos. Los precios de las consolas se reducen, hasta llegar incluso a venderse a
pérdida, porque el objetivo es conseguir la mayor cuota de mercado en el menor pla-
zo de tiempo posible, ya que la vida útil de cada consola, antes de que sea sustituida
por la siguiente generación, es de apenas unos años.
Una vez alcanzada esa cuota de mercado, los beneficios se obtendrán por medio de la
venta de los videojuegos, que pueden llegar a alcanzar un precio que representa una
fracción muy elevada (hasta un tercio) del precio de la propia consola.
En ocasiones, Intel también aplica una estrategia de precios de penetración. Cuando

lanzó su procesador Pentium (que sustituyó al microprocesador 486) sabía que sus
competidores Motorola, IBM y Apple estaban a punto de comercializar un modelo de
prestaciones similares. Por ello, optó por un precio bajo para conseguir que, cuando
sus competidores sacaran su producto al mercado, los nuevos ordenadores estuvieran
equipados ya con un chip Pentium.
Para incrementar con rapidez las ventas, también puede utilizarse un precio
de�prueba�o�introductorio. En este caso, se fija un precio inicial reducido con
el que se facilita la prueba del producto: para los consumidores resulta menos
arriesgado comprar un producto novedoso cuando su precio es bajo. Una vez
conseguida la aceptación de los clientes, los precios se elevan de manera pro-
gresiva, aunque sin olvidar el valor que los consumidores asignan al producto.
Este tipo de precios busca el mismo efecto que se consigue con las muestras
gratuitas. Si una empresa tiene una marca fuerte, reconocida y apreciada por
los consumidores, puede utilizarla para regalar muestras gratuitas de otros pro-
ductos y conseguir que sean probados por los consumidores. Si no dispone de
una marca de este tipo en la que apoyarse, deberá aplicar un precio introduc-
torio que estimule las ventas o confiar en el efecto de una campaña de comu-
nicación que facilite su lanzamiento.
4. Toma de decisiones de marketing
4.1. Caso 1. Ikea: cuando el diseño empieza por el precio
Por María Jesús Martínez Argüelles Bibliografía
Adaptado de El País (2002) e

Aproximación�al�caso Ikea (2006).
Cada vez son más las empresas que fijan sus precios a partir de métodos ba-
sados en el valor, esto es, tratando de maximizar el valor que sus productos
ofrecen al consumidor. Ikea es un buen ejemplo de esta política. Analizando
los esfuerzos de esta multinacional europea para ofrecer a los consumidores
"más a cambio de menos", se comprende mejor la filosofía que subyace a ese
método. Adicionalmente, también se estudiarán las estrategias de Ikea para los
precios de nuevos productos y cómo facilitan su aceptación por el mercado.
Ideas�geniales�a�precios�formidables
La norma básica de Ikea es no añadir costes, sino soluciones inteligentes. Por

ello, uno de los lemas de Ikea es "lo primero que diseñamos es la etiqueta de
precio". Cada vez que se desarrolla un nuevo producto, su boceto va acompa-
ñado de una previsión de costes. Para que esa estimación de costes sea realista,
en el proceso de creación participan los diseñadores, el grupo de desarrollo
del producto y los responsables de compras, que se reúnen desde el principio
para hablar sobre materiales, formas, colores y proveedores adecuados. Cada
uno aporta sus conocimientos específicos. Los responsables de compras, por
ejemplo, tienen contactos con proveedores de todo el mundo a través de las
oficinas de compras de Ikea, con lo que les resulta más fácil dar respuestas a
preguntas como: ¿quién puede hacer esto con la mejor calidad, al mejor precio
posible y en un plazo adecuado?
Figura 23
Es importante destacar que Ikea subcontrata la mayor parte de sus productos.

En realidad, sólo fabrica directamente, en sus 33 fábricas propias en 10 países,
menos del 10% de los artículos que se venden en sus tiendas. Las fábricas
propias sirven de laboratorio para conocer mejor los procesos de producción.
Con la información obtenida resulta más sencillo controlar lo que hacen sus
más de 2.300 proveedores, repartidos en más de 60 países, que fabrican el 90%
de los productos que se venden en las tiendas Ikea.
Para reducir precios, esta multinacional sueca, que cuenta con más de 220
tiendas en 33 países y que, en el año 2005, facturaba 14,8 miles de millones de
euros, reutiliza los residuos de sus procesos productivos y busca formas menos
contaminantes de fabricar. Además, embala los productos en paquetes planos,
lo que reduce los costes de transporte y almacenamiento. Si el cliente trans-
porta a casa sus propios muebles y los monta, Ikea le garantiza un precio aún
más interesante. Por otra parte, las tiendas Ikea están situadas en las afueras
de las ciudades, donde el precio del metro cuadrado es menor, lo que ayuda a
mantener el precio de los productos lo más reducido posible.
La mesa Lack es un buen ejemplo de esto. Es básicamente hueca y las partes

macizas de sus patas están hechas de madera residual mezclada con cola. Y
no la fabrica un fabricante de mesas, sino uno de puertas, con una novedosa
tecnología que ahorra costes.
Figura 24
La clave está en conseguir unos costes unitarios reducidos. Por ello, cada vez
que esta empresa decide lanzar un nuevo producto, no comienza a fabricar un
número reducido de unidades, sino todo lo contrario. Realiza una estimación
de la cantidad del producto en cuestión que puede llegar a vender y compra,
de una sola vez, la materia prima necesaria para hacerlo.
Cuestiones�para�la�reflexión�y�el�debate
• Ikea considera que no resulta lógico pagar por calidades que no se ven.
Por ello, por ejemplo, no considera necesario dar un acabado brillante al
reverso del tablero de sus mesas. ¿Resultaría lógico que Mercedes, Rolex o
Armani emplearan esta misma estrategia?; ¿por qué?
• Mencionad alguna empresa que, a vuestro juicio, emplee una estrategia

similar a la de Ikea.
• Imaginad que Ikea va a introducir en el mercado un nuevo modelo de

sofá transformable en cama. ¿Le recomendaríais emplear una estrategia
de penetración o bien una estrategia de descremación?; ¿por qué?; ¿cuál

parece emplear realmente Ikea?
4.2. Caso 2. Volando bajo
Por María Jesús Martínez Argüelles Bibliografía
Adaptado de "Las aerolíneas

Aproximación�al�caso de bajo coste vuelan alto".
Artículo publicado en el dia-
rio El País (10 de agosto del
Cada vez son más y más baratas: las compañías aéreas de bajo coste proliferan 2002).
en todos los países y los precios de venta de sus billetes rozan los límites de
lo imaginable, hasta el punto de que el coste de algunos viajes es inferior al
de un trayecto en taxi, sometiendo a las compañías tradicionales a una dura
competencia. Los clientes se preguntan cómo es posible que cueste apenas un
euro (sin tasas) volar, por ejemplo, desde Girona hasta Londres. El secreto,
como veremos, está en la reducción de costes: los pasajeros pagan por cada
maleta, compran y facturan en línea, pierden su billete si se ven obligados a
cancelar el vuelo por cualquier motivo y hacen largas colas para obtener la
tarjeta de embarque.
Analizando las claves del éxito de las compañías de bajo coste podemos en-
tender mejor la función del precio en las decisiones de compra de los consu-
midores y los distintos sistemas para fijar precios que emplean las empresas
de un mismo sector económico.
Gigantes�en�crisis
En apenas una década, las compañías de bajo coste o low-cost han conseguido
hacerse un hueco importante en el espacio aéreo mundial. Pionero en este
terreno, el mercado norteamericano fue el impulsor de este tipo de aerolíneas,
que basa su principal reclamo en el bajo precio de los billetes y que en los
últimos años han llegado al mercado europeo. En España, por ejemplo, operan
compañías como Ryanair, EasyJet, Vueling o Clickair, compañía esta última
del grupo Iberia.
Atrás han quedado las dudas de muchos pasajeros a los que les costaba fiarse
de "esos aviones que vuelan tan barato"; en la actualidad, no es raro que a la
hora de preparar un viaje la primera opción de transporte sea el avión. Y es
que, aunque cueste creerlo, en ocasiones puede resultar más barato que un
billete de tren o autobús.
Figura 25. El lema de Virgin Express es: "Todo el mundo

debe tener derecho a volar cuanto desee a un precio
justo".
Desde que Easyjet aterrizara en España con ofertas que prometían viajes a Lon-
dres por 36 euros, otras compañías como Ryanair han sido capaces de mejorar
la oferta hasta reducir el coste del trayecto a un único euro (sin tasas). En con-
creto, los aeropuertos nacionales operan en la actualidad con una treintena de
líneas de bajo coste, permitiendo al pasajero comunicarse con cualquier lugar
de Europa y el mundo en cuestión de unas horas y pocos euros.
Las grandes compañías aéreas de bandera han sido las más perjudicadas por
la irrupción de las aerolíneas de bajo coste. En un primer momento, la crisis
afectó a las estadounidenses: US Airways, la séptima aerolínea del país, solicitó
la suspensión de pagos, y la número uno, American Airlines, tuvo que recortar
siete mil puestos de trabajo y retirar setenta y cuatro aviones de su flota. En
Europa, la crisis no ha sido tan intensa, pero ha acelerado el final de algunas
compañías de bandera como Sabena (Bélgica) o Swissair (Suiza). Otras compa-
ñías, como Iberia o British Airways, se han visto forzadas a emprender una
fuerte reestructuración, con recortes tanto en la plantilla como en la flota.
La rápida expansión de las compañías que ofrecen vuelos baratos dificulta la

recuperación de las compañías tradicionales, que han comenzado a replan-
tearse su estrategia. Algunas intentan mantener a los viajeros de negocios –
tradicionalmente consumidores de vuelos con más comodidades y superior
precio–, dejando a los turistas en manos de las no frills. Otras adoptan nuevas
políticas de precio, como la supresión de la obligación de pasar la noche del
sábado en la ciudad de destino, requisito muy habitual hasta ahora para obte-
ner una oferta. Y algunas, como Iberia, se han valido del potencial de Internet
–se trata de la empresa española que más vende por este canal– para comercia-
lizar algunas plazas a precios más reducidos, lanzando además su propia línea
aérea de bajo coste (Clickair).
El�secreto�del�éxito
Pero, ¿cuál es el truco de las no frills? ¿Cómo consiguen estas compañías ofre-
cer unos precios por debajo de la media sin dejar de ser rentables? Pues bien,
la clave radica en ofrecer al pasajero justo lo que desea, sin escatimar aquello
que le resulta imprescindible: puntualidad y seguridad. A bordo no hay extras
gratis: no se reparte la prensa del día ni la habitual bandeja de catering. Na-
turalmente, se puede leer o tomar un menú, pero pagando por hacerlo. Los
auxiliares de vuelo son los mínimos exigidos por la ley. Tampoco hay clase
business ni salas vip en tierra.
Easyjet cree que si la gente suele bromear con la calidad de la comida de los
aviones, ¿por qué hay que ofrecerla? Irónicamente, ha ganado varios premios
por la calidad de su catering "de pago".
Figura 26
Y hay más secretos. Las líneas de bajo coste suelen volar a aeropuertos secun-
darios, menos congestionados –lo que permite mejorar la puntualidad y apro-
vechar al máximo la flota de aviones– y más baratos. El sistema de vuelo es
"punto a punto", es decir, de una ciudad a otra, sin garantizar trasbordos ni
intercambios de equipaje. La estructura de rutas se compone de vuelos cortos
que pueden hacerse con un solo tipo de avión, generalmente un Boeing 737.
Un único tipo de aeronave abarata el coste necesario para formar a los nuevos
pilotos y mecánicos y aumenta el poder de negociación de la aerolínea con
el fabricante. Además, la mayoría de los billetes se venden por Internet o por
teléfono, con lo que se evita el pago de comisiones a las agencias de viaje. Y
en muchos casos el billete de avión tradicional ha sido sustituido por el billete
electrónico: el viajero acude al aeropuerto con una clave, y allí, previa exhibi-
ción de su documento de identidad, recibe su tarjeta de embarque. También
se está generalizando la política de no asignar asientos. Así se incentiva al pa-
sajero a llegar antes para lograr un sitio mejor y se gana en puntualidad.
Cuestiones�para�la�reflexión�y�el�debate
• Hasta 1985, la ruta Dublín-Londres estaba a cargo de las dos aerolíneas

nacionales, Aer Lingus y British Airways. Estancada en torno a un millón
de pasajeros, se caracterizaba por ser una de las rutas más caras en Europa
(más de 200 libras en 1985). En 1986, Ryanair, uno de los líderes europeos
en el mercado de los vuelos baratos –en el 2007 transporta a más de 12
millones de pasajeros al año–, comenzó a operar en esta ruta con una tarifa
inaugural de 94.99 libras, ida y vuelta.
Comentad el impacto que, a vuestro juicio, ocasionará la entrada de Rya-

nair sobre los precios en la ruta mencionada. ¿Qué medidas pueden adop-
tar Air Lingus y British Airways, como líderes del mercado, para defender-
se?
• En el sitio web de EasyJet puede leerse lo siguiente:
"Nuestras tarifas se basan en la ley de la oferta y la demanda, así que, en

general, cuanto antes reserve su plaza, más barato podrá conseguir el vue-
lo. Sin embargo, en contadas ocasiones, debido a la evolución del merca-
do, nuestras tarifas podrían ser reducidas más adelante. Nuestro sistema
de reservas comprueba cada día las reservas para los vuelos futuros e in-
tenta predecir la demanda que va a producirse para cada vuelo. Si el por-
centaje de plazas vendidas es mayor de lo normal, el precio sube. De esta
manera evitamos vender con meses de antelación nuestros vuelos duran-
te el verano, que son los más populares, lo que proporciona a los pasajeros
una mayor flexibilidad para poder decidir su vuelo en el último minuto y
obtener igualmente unas tarifas mejores que las ofrecidas por otras líneas
aéreas que cubran la misma ruta durante las mismas fechas."
Analizad el sistema utilizado por Easyjet para fijar sus precios. ¿Está basado
en los costes o en la demanda? ¿Qué ventajas le ofrecen las tecnologías
de la información y la comunicación a esta empresa a la hora de fijar sus
precios?
Actividades
1. Nada más acabar sus estudios universitarios de Empresariales, varios amigos deciden mon-
tar una empresa dedicada a la fabricación de animales domésticos electrónicos –gatos y pe-
rros– pero de aspecto y comportamiento absolutamente naturales. Sven, el experto en con-
tabilidad y finanzas del grupo, indica que, según sus cálculos, los costes fijos de la empresa
ascenderán a 6 millones de euros, y los costes variables rondarán los 200 euros por cada ani-
mal fabricado. ¿Cuántos animales se han de vender para alcanzar el punto de equilibrio? ¿Y
si resulta que sólo pueden vender 100 unidades al año? ¿Qué precio tendrán que fijar en ese
caso para cubrir costes?
2. Como responsable de marketing de una compañía especializada en sistemas operativos,

tenéis que lanzar al mercado un nuevo programa de detección y eliminación de virus infor-
máticos. El producto es el único del mercado capaz de erradicar el peligroso virus Moriarth,
que está ocasionando ingentes pérdidas a toda la industria informática mundial. ¿Qué estra-
tegia es más adecuada para lanzar el producto, la de descremación o la de penetración?
3. Como cada lunes, el director general de yogures Coriolan ha tenido una ocurrencia genial:
ha decidido acabar con las rebajas. En lugar de ofrecer descuentos durante determinados pe-
ríodos del año, ha pensado que es más interesante fijar un precio algo más bajo del habitual
–pero superior al que se fija en período de rebajas– durante todo el año. El jefe del departa-
mento de marketing sabe que es una mala idea y debe explicarle –aun a riesgo de perder su
empleo– por qué. ¿Podéis ayudarle?
4. ¡Lo ha conseguido! El director general de Coriolan ya sabe que las rebajas pueden ser una
buena idea. De hecho, en una reunión con los responsables de los distintos departamentos
de la empresa, les ha anunciado que ha diseñado una nueva estrategia para maximizar las
ventas, consistente en realizar rebajas, descuentos y ofertas promocionales durante todo el
año. El jefe del departamento de marketing sabe que la demanda de sus productos es bastante
inelástica, y teme que la imagen de lujo y calidad asociada a los productos Coriolan se vea
afectada por esta nueva política. ¿Quién tiene razón? ¿Por qué?
5. ¿Por qué 1880 anuncia su turrón como el más caro del mundo? ¿Para asustar a los potenciales
compradores?
6. En ocasiones, las guerras de precios tienen como resultado "un juego de suma cero". ¿Qué
significa esta afirmación?
Glosario
análisis del punto de equilibrio m Técnica que permite determinar el volumen de ven-
tas que es necesario alcanzar, a un determinado precio, para evitar que una empresa incurra
en pérdidas.
descuento m Estrategia de discriminación de precios que consiste en reducir el precio de

un producto en función del momento de pago, la cantidad comprada o el período en que
se realiza la venta.
discriminación de precios f Estrategia que consiste en fijar precios distintos de acuerdo

con las condiciones de cada transacción en particular.
elasticidad de la demanda f Concepto que mide la sensibilidad de los consumidores de

un bien o servicio a los cambios en el nivel de precio del mismo.
estrategia de descremación f Conocida también como estrategia de desnatación. Con-

siste en fijar un precio inicial elevado para un nuevo producto, a fin de atraer a los consu-
midores con mayor poder adquisitivo, e ir reduciéndolo de forma progresiva para alcanzar a
otros segmentos de consumidores más sensibles al precio.
estrategia de penetración f Estrategia que consiste en fijar un precio inicial reducido

para un nuevo producto, tratando de conseguir ganar cuota de mercado con rapidez.
precio de referencia m Precio estándar del que se valen los consumidores para saber si
el precio de un producto que están considerando adquirir es más o menos elevado.
precio descontado m Estrategia de precios bajos para productos de calidad inferior o

marca poco apreciada por el consumidor, cuyo objetivo es atraer a los consumidores más
sensibles al precio.
precio fijo m Estrategia consistente en vender el producto a un mismo precio y en las

mismas condiciones de pago para todos los clientes.
precio impar m Precio que se fija ligeramente por debajo de la cifra entera inmediata-
mente superior (19,99 euros, por ejemplo) para producir en el consumidor la sensación de
que está rebajado al máximo.
precio objetivo m Precio que se fija con el propósito de conseguir una tasa de rentabilidad
o un volumen de ventas determinado.
precio para productos cautivos m Estrategia de precio que consiste en fijar un precio
reducido para un producto y un precio más elevado para aquellos productos complementa-
rios del mismo que son imprescindibles para utilizarlo.
precio primado m Estrategia basada en la fijación de precios elevados que pueden poner
en práctica aquellas empresas que gozan de una imagen de marca poderosa o que tienen una
calidad superior, a fin de atraer a los consumidores menos sensibles al precio.
precio psicológico m Precio que se fija en atención a la forma en que los consumidores
perciben los precios y, en particular, teniendo en cuenta las asociaciones que aquellos suelen
establecer entre el precio y la calidad de un producto.
venta a pérdida f Venta de un producto por debajo del coste que supone fabricarlo. Es
una actividad prohibida por muchos ordenamientos jurídicos, el español entre ellos.
Bibliografía
Ambrosio, V. (2000). Plan de marketing paso a paso. Bogotá: Pearson Educación de Colombia.
Hakansson, H.; Waluszewski, A. (2005). "Developing a new understanding of markets:

reinterpreting the 4 Ps". Journal of Business & Industrial Marketing (vol. 20, núm. 3, pág.
110-117).
Hinterhuber, A. (2004). "Towards value-based pricing. An integrative framework for deci-

sion making". Industrial Marketing Management (vol. 33, núm. 8, pág. 765-778).
Hunt, P. S. (2005, mayo-junio). "Seizing the Fourth P". Marketing Management (pág. 40-44).
Kotler, P. (1999). El marketing según Kotler. Barcelona: Paidós.
Kotler, P.; Armstrong, G.; Cámara, D.; Cruz, I. (2004). Principios de marketing (10.ª ed.).
Madrid: Prentice Hall.
Kotler, P.; Keller, K. L. (2005). Marketing management (15.ª ed.). Upper Saddle River (Nueva
Jersey): Prentice Hall.
Lambin, J. J. (2003). Marketing estratégico. Madrid: ESIC Editorial.
Rodríguez Ardura, I. (1998). El marketing y el éxito en la empresa (2.ª ed.). Madrid: Ediciones
Pirámide.
Santesmases, M. (2007). Marketing. Conceptos y estrategias (5.ª ed.). Madrid: Ediciones Pirá-
mide.
Solomon, M. R.; Stuart, E. W. (2001). Marketing. Personas reales. Decisiones reales. Bogotá:
Pearson Educación de Colombia.
Verma, D. P. S.; Varma, G. (2003). "On-line pricing: concept, methods and current prac-
tices". Journal of Services Research (vol. 3, núm. 1, pág. 135-155).

Pid 00195272-2

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Pid 00195272-2

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Estrategias de

1. El precio como instrumento de marketing................................ 9

2. Métodos de fijación de precios....................................................... 25

4. Toma de decisiones de marketing................................................. 47

¿... y eso por qué?

Los videojuegos suelen comercializarse utilizando una estrategia de descremación. Ini-

1) Dar cuenta de la importancia de la política de precios en el marketing em-

3) Identificar e interpretar las principales técnicas que utilizan las empresas

4) Entender la lógica que subyace a las diferentes estrategias de precios que

1. El precio como instrumento de marketing

En este apartado se presenta el concepto de precio desde una óptica específi-

1.1. Valor y precio

El universo del marketing es el de los intercambios de bienes y servicios. Y dado

El precio es el valor (en forma de dinero o no) que el comprador de un

¿Qué función desempeña el precio en las decisiones de compra? La teoría eco-

Muchos anuncios actuales hacen hincapié en la dimensión emocional del producto,

La mayoría de los spots de Coca-Cola son buenos ejemplos de ello.

Durante la mayor parte de la historia, las decisiones en materia de precios han

preferencias. Esa información facilita el diseño de productos adaptados a sus

Algunos sitios web, como seguros.es o rastreator.es, permiten a los consumidores

1.2. El precio en el marketing mix

La política de precios de una organización, en el contexto general de su estra-

• El precio es el único elemento del marketing mix que proporciona

1.2.1. El precio es el único elemento del marketing mix que

¿Qué tienen en común una campaña de comunicación, el diseño de un nue-

Esto es cierto incluso en los mercados organizacionales, integrados por empresas e

1.2.2. El precio es el instrumento de marketing más flexible

Cambiar las prestaciones de un producto, seleccionar nuevos distribuidores o

1.2.3. El precio es una poderosa herramienta competitiva

El problema es que el precio es un arma efectiva pero peligrosa. Las guerras de

1.2.4. El precio tiene un fuerte impacto psicológico sobre el

L'Oréal es uno de los líderes en el mercado mundial de cosméticos. Su conocido es-

El mensaje que el precio de un producto envía a los consumidores ha de ser

1.3. Objetivos de la política de precios

La política de precios de una empresa debe articularse en torno a algún obje-

Figura 6. El proceso de selección del precio.

El objetivo de algunas empresas que operan en entornos muy cambiantes y

En general, los objetivos de precio de cualquier empresa se formulan en rela-

• Beneficio. Se trata de maximizar el beneficio o la rentabilidad de la inver-

• Ventas. En este caso, el objetivo es aumentar el volumen de ventas o la

• Coherencia�con�la�estrategia�de�marketing�general. La política de pre-

En cualquier caso, es importante que la política de precios sea flexible, esto

Dell se ha especializado en vender equipos informáticos mediante la Red y por vía

Establecer los objetivos de la política de precios es importante, aunque no sufi-

1.4. Estimación de la demanda

La cantidad de un producto que los consumidores están dispuestos a adquirir

El efecto del precio sobre la cantidad demandada suele ilustrarse mediante

Figura 8. Curvas de demanda para productos comunes y productos de prestigio.

El grado de sensibilidad de los consumidores respecto a los cambios en el nivel

• Cuanto más exclusivo y prestigioso sea un producto, menos sensibles al

• Cuando no existen productos sustitutivos, o existen pero son poco cono-

• Cuando no es posible almacenar el producto, los consumidores son menos

• Los consumidores son menos sensibles al precio de un bien o servicio en

La elasticidad�de�la�demanda mide la sensibilidad de los consumido-

donde Q es la cantidad demandada y P, el precio.

Si un fabricante reduce un 10% el precio de sus bebidas de cola y, como consecuencia,

Se dice que un producto tiene una demanda�elástica cuando los consumido-

Los responsables de marketing de Pepsi son conscientes de que si el precio de esta

¿Cómo puede el fabricante de un producto averiguar si los consumidores son

• Analizar estadísticamente los datos históricos sobre precios y cantidades

• Realizar experimentos, en determinados establecimientos, a fin de obser-

• Realizar encuestas a los compradores para averiguar qué cantidad estarían

En la práctica resulta difícil realizar una estimación más o menos exacta de