Cultura Organizacional

Estructura y diseño
organizacional

Mg. Cs. Erika Velásquez Chacón

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10–1
PRENTICE HALL.
 Diseño de la estructura
organizacional
Organizar
◦ Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la organización.
Estructura organizacional
◦ La distribución formal de los puestos de una organización.
Diseño organizacional
◦ Un proceso que implica decisiones respecto de seis elementos clave:
◦ Especialización del trabajo
◦ Departamentalización
◦ Cadena de mando
◦ Tramo de control
◦ Centralización y descentralización
◦ Formalización

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10–2
PRENTICE HALL.
Propósitos de organizar

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10–3
PRENTICE HALL.
 Estructura organizacional
Especialización del trabajo
◦ El grado en que las tareas de una organización se dividen en trabajos separados.
Cada paso es completado por una persona diferente.
◦ La sobreespecialización puede dar como resultado desventajas humanas, como
aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo y aumento en la rotación de
personal.

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10–4
PRENTICE HALL.
 Departamentalización por tipo
Funcional Por procesos
◦ Agrupa los puestos de acuerdo ◦ Agrupa los puestos con base en el
con las funciones realizadas. flujo de productos o clientes.

Por productos
◦ Agrupa los puestos por línea de Por clientes
productos. ◦ Agrupa los puestos por tipo de
clientes y necesidades.

Geográfica
◦ Agrupa los puestos de acuerdo
con el territorio o la geografía.

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10–5
PRENTICE HALL.
Las cinco formas comunes de departamentalización

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10–6
PRENTICE HALL.
Departamentalización geográfica

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10–7
PRENTICE HALL.
Departamentalización por productos

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10–8
PRENTICE HALL.
Departamentalización por procesos

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10–9
PRENTICE HALL.
Departamentalización por clientes

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10–10
PRENTICE HALL.
Estructura organizacional

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10–11
PRENTICE HALL.
Cadena de mando
Línea continua de autoridad, que se extiende
desde los niveles más altos de la organización
hacia los niveles más bajos, y aclara quién le
reporta a quién.

Unidad de mando
Principio de la administración que establece
que nadie debe tener más de un jefe.

Tramo de control
El número de subordinados que un gerente
puede dirigir de forma eficiente y efectiva.
Cadena de mando
Autoridad de línea

Posición de autoridad (dada y definida por la

organización) que otorga a un gerente el
derecho de dirigir el trabajo de los empleados
operativos.

Autoridad staff

Puestos que tienen cierta autoridad (por

ejemplo, reforzamiento de las políticas) pero
que han sido creados para apoyar, ayudar y
asesorar a las personas que tienen autoridad
de línea.
 Autoridad de línea y staff

_______ Autoridad liínea

Autoridad staff
GERENCIA

STAFF STAFF

DEPTO. DEPTO. DEPTO.

OFICINA OFICINA OFICINA OFICINA OFICINA OFICINA

Aplicaciones del diseño organizacional
Estructura simple
◦ Organización con poca especialización y formalización, pero con gran
centralización.

Estructura funcional
◦ Organización en la que se agrupan las especialidades ocupacionales por
similitud o afinidad.

Estructura divisional
◦ Organización compuesta por
unidades autónomas.

5–16
.
Estructura funcional

DIRECCIÓN
GENERAL

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

DE DE DE DE
PRODUCCIÓN MERCADOTECNIA FINANZAS RECURSOS HUMANOS

5–17 © 2009 PRENTICE HALL, INC. TODOS LOS DERECHOS

RESERVADOS.
 Estructura divisional

PRESIDENTE

SERVICIOS
SERVICIOS
CORPORATIVOS
CORPORATIVOS

DIVISIÓN DIVISIÓN DIVISIÓN

LUBRICANTES COMBUSTIBLES QUÍMICOS

FINANZAS – PRODUCCIÓN - COMERCIALIZACIÓN – RECURSOS - HUMANOS

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TODOS LOS DERECHOS
5–18 RESERVADOS.
Otras estructuras organizacionales

Estructura matricial
◦ Organización mediante la cual se designa a los especialistas de los
departamentos funcionales para que trabajen en uno o varios
proyectos, encabezados por un gerente del proyecto.

Estructura basada en equipos

◦ Organización compuesta totalmente por grupos o equipos de
trabajo.

Organización sin fronteras

◦ Organización que no está definida ni limitada por las fronteras o las
categorías que imponen las estructuras tradicionales.
Ejemplo de estructura matricial
DIRECCION
GENERAL

FINANZAS
INVESTIGACIÓN RECURSOS
INGENIERÍA MERCADOTECNIA
Y DESARROLLO HUMANOS

EQUIPO “A”
PRODUCTO

EQUIPO “B”
PRODUCTO

EQUIPO “C”
PRODUCTO

EQUIPO “D”
PRODUCTO

.
 Estructura organizacional
Tramo de control
◦ El número de empleados que un gerente puede supervisar de manera
eficiente y efectiva.
◦ La amplitud del tramo depende de:
◦ Las habilidades y capacidades del gerente.
◦ Las características de los empleados.
◦ Las características del trabajo que va a realizarse.
◦ La similitud de las tareas.
◦ La complejidad de las tareas.
◦ La proximidad física de los subordinados.
◦ La estandarización de las tareas.
◦ La sofisticación del sistema de información de la organización.
◦ La fortaleza de la cultura de la organización.
◦ El estilo preferido del gerente.

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10–21
PRENTICE HALL.
Comparación de tramos de control

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10–22
PRENTICE HALL.
 Estructura organizacional
Centralización
◦ El grado en que las decisiones se toman en los niveles superiores de la
organización.
◦ Organizaciones en las que los gerentes de nivel alto toman todas las decisiones, y los empleados de
nivel inferior simplemente las cumplen.

Descentralización
◦ Organizaciones en las que la toma de decisiones se deja a los gerentes que están
más cerca de la acción.

Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados

◦ Dar a los empleados más autoridad (poder) para tomar decisiones.

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10–23
PRENTICE HALL.
Factores que influyen en el grado de centralización y
descentralización

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10–24
PRENTICE HALL.
Factores que influyen en el grado de centralización y
descentralización

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10–25
PRENTICE HALL.
 Estructura organizacional (cont.)
Formalización
◦ El grado en que los trabajos de una organización están estandarizados y las reglas y
procedimientos guían el comportamiento de los empleados.
◦ Los puestos muy formalizados ofrecen poca discreción sobre lo que tiene que hacerse.
◦ La baja formalización significa menores restricciones a la forma en que los empleados hacen su trabajo.

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10–26
PRENTICE HALL.
Organizaciones mecanicistas frente a orgánicas

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10–27
PRENTICE HALL.
 Factores de contingencia
Las decisiones estructurales se ven influidas por:
◦ La estrategia general de la organización.
◦ La estructura de la organización sigue a la estrategia.
◦ El tamaño de la organización.
◦ Las empresas cambian de orgánicas a mecanicistas conforme aumentan de tamaño.
◦ La tecnología que usa la organización.
◦ Las empresas adaptan su estructura a la tecnología que usan.
◦ El grado de incertidumbre del entorno.
◦ Los entornos dinámicos requieren estructuras orgánicas; las estructuras mecanicistas necesitan entornos
estables.

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10–28
PRENTICE HALL.
 Factores de contingencia (cont.)
Marcos de las estrategias:

◦ Innovación
◦ Buscar la ventaja competitiva mediante innovaciones únicas e importantes favorece una estructuración
orgánica.

◦ Minimización de costos
◦ Enfocarse en controlar estrictamente los costos requiere que la organización tenga una estructura
mecanicista.

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10–29
PRENTICE HALL.
Factores de contingencia (cont.)
Estrategia y estructura
◦ El logro de los objetivos estratégicos se facilita con los cambios en la estructura
organizacional que acomodan y apoyan el cambio.

Tamaño y estructura
◦ A medida que una organización crece, su estructura tiende a cambiar de orgánica a
mecanicista con mayor especialización, departamentalización, centralización,
reglas y normas.

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10–30
PRENTICE HALL.
Factores de contingencia (cont.)
Tecnología y estructura
◦ Las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología.
◦ Clasificación de Woodward de las empresas según la complejidad de su tecnología:
◦ Producción de unidades simples o pequeños lotes.
◦ Producción masiva de grandes lotes.
◦ Producción por procesos en procesos continuos.

◦ Tecnología rutinaria = organizaciones mecanicistas.

◦ Tecnología menos rutinaria = organizaciones orgánicas.

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10–31
PRENTICE HALL.
Factores de contingencia (cont.)
Incertidumbre del entorno y estructura
◦ Las estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser más eficaces en
entornos estables y sencillos.
◦ La flexibilidad de las estructuras organizacionales orgánicas se adapta mejor a los
entornos dinámicos y complejos.

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10–32
PRENTICE HALL.
 10.3 Diseños organizacionales
comunes
Diseños tradicionales
◦ Estructura simple
◦ Departamentalización baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada, poca formalización.
◦ Estructura funcional
◦ Departamentalización por función:
◦ Operaciones, finanzas, marketing, recursos humanos, e investigación y desarrollo de productos.
◦ Estructura divisional
◦ Formada por unidades o divisiones de negocios separadas con una autonomía limitada bajo la
coordinación y control de la corporación matriz.

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10–33
PRENTICE HALL.
Fortalezas y debilidades de los diseño organizacionales tradicionales

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10–34
PRENTICE HALL.
Diseños organizacionales contemporáneos

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10–35
PRENTICE HALL.
Diseños organizacionales contemporáneos

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10–36
PRENTICE HALL.
 Diseños organizacionales
Diseños organizacionales contemporáneos
◦ Estructuras de equipo
◦ Toda la organización está formada por grupos de trabajo o equipos autodirigidos de empleados a los
que se les han otorgado facultades de decisión.

◦ Estructuras matricial y de proyectos

◦ Se asignan especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en proyectos
dirigidos por gerentes de proyecto.
◦ Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos gerentes.
◦ En las estructuras de proyectos, los empleados trabajan continuamente en proyectos, pasando a otro
cuando concluyen.

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10–37
PRENTICE HALL.
 Diseños organizacionales
Diseños organizacionales contemporáneos (cont.)
◦ Organización sin límites:
◦ Un diseño organizacional flexible y no estructurado cuya intención es echar por
tierra las barreras externas entre la organización y sus clientes y proveedores.
◦ Elimina límites internos (horizontales):
◦ Elimina la cadena de mando.
◦ Tiene tramos de control sin límites.
◦ En lugar de departamentos, emplea equipos a los que otorga facultades.
◦ Elimina los límites externos:
◦ Usa estructuras organizacionales virtuales, de red y modulares para acercarse a
las partes interesadas.

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10–38
PRENTICE HALL.
Eliminación de límites externos
Organización virtual
◦ Una organización que consiste en un pequeño grupo de empleados de
tiempo completo que contrata especialistas temporales para trabajar en
las oportunidades que surjan.

Organización de red
◦ Una pequeña organización que contrata proveedores externos para
realizar sus principales funciones de negocio (como la manufactura) para
concentrarse en lo que hace mejor.

Organización modular
◦ Una organización manufacturera que utiliza proveedores externos para
proporcionar los componentes de los productos para sus operaciones de
ensamble final.

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10–39
PRENTICE HALL.
 Desafíos actuales del diseño
organizacional
Comunicación con los empleados:
◦ Empleados muy móviles y dispersos.

Construcción de una organización que aprende.

Manejo de problemas estructurales globales:
◦ Implicaciones culturales de los elementos de diseño.

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10–40
PRENTICE HALL.
 Diseños organizacionales (cont.)
La organización que aprende
◦ Una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente, de
adaptarse y cambiar mediante la práctica de la administración del conocimiento
por parte de los empleados.
◦ Características de una organización que aprende:
◦ Un diseño de organización abierta basada en equipos que otorga facultades de decisión a sus
empleados.
◦ La información se comparte de manera amplia y abierta.
◦ Un liderazgo que proporciona una visión compartida del futuro de la organización.
◦ Una fuerte cultura de valores compartidos, confianza, apertura y sentido de comunidad.

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10–41
PRENTICE HALL.