TENDENCIAS DE FORMACIÓN

Desarrollo de una cultura de feedback en las organizaciones.

El inevitable papel del Desarrollo Directivo y la Formación
PABLO GONZÁLEZ, socio director de People Excellence

La semana pasada se pudo leer en
uno de esos blogs que cuestionan
con humor las prácticas de manage-
ment en las organizaciones, que la
segunda mayor mentira relacionada
con la gestión de las personas es la
afirmación de que “en esta empre-
sa se practica una política de puertas
abiertas”. La primera mentira es que
“las personas son el bien más valioso
de la empresa”.
En efecto, existe una gran voluntad
por parte de los directivos de las or-
ganizaciones por practicar políticas de
puertas abiertas, en las que la comu-
nicación transparente pueda potenciar
la claridad y la mejora del rendimiento.
Dentro de esta política, resulta clave
ofrecer feedback a los colaterales, co-
laboradores e, incluso a los superiores
jerárquicos. Sin embargo, la realidad
muestra una puesta en escena del
asunto en cuestión bastante pobre.
• Un segundo grupo engloba a aque-
llos que solo saben dar feedback
positivo. Son expertos en el arte de
la relación y la comunicación em-
pática. El colaborador difícilmente
consigue crecer profesionalmente,
aunque sus altos niveles de moti-
vación y satisfacción le permiten
alcanzar elevadas cotas de rendi-
miento en aquello en lo que son
expertos.
• Ahora bien, de todos los grupos
de directivos que existen, sin du-
da los peores son aquellos que no
dan ningún tipo de feedback. No
ejercen su papel como gestores de
personas y sus colaboradores se
mantienen en permanente desco-
nocimiento acerca de sus niveles de
rendimiento y de cómo mejorar en
su desempeño.
Por otra parte, la situación económica
actual, en los que la incertidumbre y
el miedo cada vez están más presen-
tes en las organizaciones, necesita de
directivos que sean más que nunca
intensivos a la hora de explicar clara-
mente lo que espera de sus colabora-
dores, apoyarles en el proceso de con-
secución de los objetivos, y valorar y
diferenciar los logros en función de las
contribuciones de cada uno de ellos.

No se descubre nada nuevo si se afir-

ma que, en general, la calidad de la
comunicación y el feedback de nues-
tros directivos es más bien escaso. Nos
encontramos ante tres tipos de direc-
tivos según su tendencia a la hora de
dar su feedback:

• Un primer grupo que únicamen-

te dan feedback negativo. Son
expertos técnicos en el pasado y
con altas cotas de exigencia en el
presente. Ante esta tipología de
directivos, el colaborador normal-
mente desarrolla procesos de me-
jora y aprendizaje muy intensos,
aunque sus niveles de motivación y
satisfacción suelen mostrarse bajo
mínimos.

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 Así, cada vez nos encontramos con
mayor frecuencia con organizaciones
que se introducen en el mundo del
feedback, desarrollando proyectos
que les permitan implantar una cul-
tura de feedback entre sus directivos.
PILARES DE UNA CULTURA
DE FEEDBACK ADECUADA
1. El feedback como herramien-
ta de gestión de personas. El
directivo debe comprender que el
feedback es una herramienta de
comunicación que le permitirá cla-
rificar, corregir y motivar a sus cola-
boradores, y que no es un trámite
que, desde RR.HH. y vinculado a un
sistema de gestión del desempeño,
se solicita para tener una trazabili-
dad del personal de la organización.
2. Foco en lo que se hace y no
en lo que se es. El directivo se
debe centrar en las conductas y
comportamientos de sus colabo-
radores y no tanto en sus rasgos
de personalidad. De poco servirá
a un colaborador advertirle de que
es muy introvertido. Sin duda será
mucho más productivo si lo que le
proponemos es que participe más
en las reuniones de equipo. Con
ello, evitaremos además los posibles
mecanismos de defensa del tipo “es
que yo soy así”.
3. Basado en hechos y datos
contrastables. Una de las claves
que normalmente implica un mayor
esfuerzo para el directivo es ser ca-
paz de hacer una recopilación pre-
via sobre los datos y hechos acaeci-
dos durante el periodo de análisis.
Ese trabajo previo evitará caer en
generalidades del tipo “te he visto
bastante bien” o “la verdad es que
esperaba un poco más de ti”, ade-
más de dotar de rigor al proceso.
4. Espíritu constructivo pensan-
do en el futuro. Los procesos de
feedback más eficaces son aquellos
que dedican una pequeña parte del
tiempo a tratar las conductas y com-
portamientos pasados, y dedican la
mayor parte del tiempo a identificar
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las conductas y comportamientos
deseados, que nos garanticen la
mejora en el rendimiento. Nos en-
contramos de esta manera con una
revisión del concepto de feedback:
el “feedforward”, más constructivo
y centrado en el futuro.
5. Uso adecuado de las técni-
cas de comunicación. El di-
rectivo debe manejar con soltura
las técnicas de comunicación que
animen a sus colaboradores a que
se impliquen y participen en el
proceso. Para ello, la exposición y
la argumentación, propias de los
monólogos, deben dejar paso a las
preguntas y a la escucha, propias
de la influencia.
ELEMENTOS FUNDAMENTALES
DE LOS PROYECTOS DESARROLLO
DIRECTIVO EN FEEDBACK
• Implicar a los niveles supe-
riores de la organización. El
feedback requiere que se trabaje
de manera holística, implicando a
los distintos niveles de la organiza-
ción en cascada. Se debería empe-
zar por los transmisores y ejemplo
de la cultura de la organización: los
directivos.
• Favorecer la introspección
del directivo. Los proyectos de
feedback deben iniciarse con un
diagnóstico que permita al direc-
tivo conocer sus tendencias de
comportamiento en sus reuniones
de feedback y qué implicaciones
tienen en sus colaboradores.
• Ser intensivo en entrena-
miento. El reto del feedback
para un directivo es el desarrollo
de sus habilidades y su puesta en
práctica. Deberíamos diseñar pro-
gramas en los que un 20 por ciento
del tiempo se invirtiera en sensibi-
lizar y conceptualizar, y el resto
en entrenamiento, por lo que las
metodologías de desarrollo deben
dejar espacio para que el directivo
pueda poner en práctica las estruc-
turas establecidas para cada tipo
de feedback.
• Posibilitar la transferencia al
puesto y la mejora continua.
Se convierte en prioritario facilitar
diferentes impactos que permitan
al directivo la puesta en escena real
con sus colaboradores para que
puedan compartir sus experiencias
en un espacio que les proporcione
mejores prácticas y soluciones.
BENEFICIOS DERIVADOS DE
LA IMPLANTACIÓN DE UNA
CULTURA DE FEEDBACK
Pocos negocios en materia de mana-
gement tienen una tasa de retorno
tan interesante como invertir en una
cultura de feedback. Además de tener
un plazo de retorno casi inmediato,
aporta beneficios como los siguientes:
• Claridad. Los colaboradores co-
nocen con mayor concreción qué
se espera de ellos y cuál es el ca-
mino para conseguirlo.
• Confianza. Los colaboradores es-
tablecen relaciones más estrechas
con sus superiores, les proporcio-
nará la confianza y el sentido de
pertenencia necesarios para afron-
tar los períodos de incertidumbre.
• Mejora. Los colaboradores descu-
bren los caminos de la mejora, que
les llevarán a obtener un mayor ren-
dimiento en sus puestos de trabajo.
• Reconocimiento. Los colabo-
radores obtendrán una valoración
adecuada y rigurosa de su desem-
peño, en línea con las expectativas
inicialmente definidas.
Sabemos que las empresas que invier-
ten en feedback consiguen el ansiado
compromiso de sus empleados. Es
precisamente ahí donde reside la di-
ferencia en la relación entre gestión
de personas y rendimiento.
Por todo ello, es crítico para las orga-
nizaciones y para sus equipos traba-
jar por y para la implantación de una
cultura de feedback, conscientes de
la dificultad del reto, pero con ilusión
por los beneficios que su correcta im-
plantación nos proporcionará. 
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