GESTIÓN Y CONTROL DE CALIDAD

CONCEPTOS BÁSICOS
1.1. Una visión histórica de la calidad

Escuche al presidente de una compañía de fabricación de moldes especializados: “Los costos de

desperdicio y retrabajo este año fueron de cinco veces nuestra ganancia. Debido a eso hemos
tenido que incrementar el precio de venta y en consecuencia perdimos participación de mercado.
Ahora la calidad no sólo es una característica técnica; es una característica del negocio”.

¿Tiene esta compañía una reputación de calidad marginal en el mercado? No. Los clientes la
clasifican como la que ofrece la mejor calidad. Pero el anticuado enfoque de inspección le ha fallado,
y ha emprendido un nuevo enfoque.

Nuestros antecesores, hasta donde sabemos, estaban conscientes de que la calidad es importante.
Metrología, especificaciones, inspección, todo viene de siglos atrás, antes de la era cristiana.

Llegó el siglo veinte. Se aceleró el paso con una larga procesión de actividades “nuevas” e ideas que
surgieron con un arreglo cautivador de nombres: control de calidad, planeación de la calidad,
mejoramiento continuo de la calidad, prevención de defectos, control estadístico de procesos,
ingeniería de confiabilidad, análisis de costos de la calidad, cero defectos, control total de calidad,
certificación del proveedor, círculos de calidad, auditoría de la calidad, aseguramiento de la calidad,
función despliegue de calidad, métodos de Taguchi, comparación competitiva (contramarcas o
benchmarking).

Después de la Segunda Guerra Mundial, surgieron dos corrientes importantes que han tenido un
profundo impacto en la calidad.

La primera corriente es la revolución japonesa de la calidad. Antes de la Segunda Guerra Mundial la

calidad de los productos se percibía, en todo el mundo, como muy baja. Para ayudar a vender sus
productos en mercados internacionales, los japoneses dieron algunos pasos revolucionarios para
mejorar la calidad:

1) La alta administración se hizo cargo personalmente de llevar a cabo los cambios.

2) Todos los niveles y funciones recibían entrenamiento en las disciplinas de calidad.
3) Los proyectos de mejoramiento de la calidad se pusieron en marcha como un proceso
continuo, a un paso revolucionario.

El éxito japonés fue casi legendario.

La segunda corriente fue el realce que se dio a la calidad del producto en la mente del público.
Varias tendencias convergieron en este énfasis: los casos de demanda sobre el producto, la
preocupación sobre el medio ambiente, algunos desastres enormes y otros casi desastres, la

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presión de las organizaciones de consumidores y la conciencia del papel de la calidad en el
comercio, las armas y otras áreas de competencia internacional.

Estas dos corrientes importantes, combinadas con otras, dieron como resultado (para muchas
compañías) un escenario cambiante en las condiciones de los negocios que caen necesariamente
en el parámetro de la calidad.

1.2. Condiciones cambiantes de los negocios respecto a la calidad

La consecuencia de las corrientes que se acaban de identificar es que la calidad se convirtió en una
prioridad fundamental para la mayoría de las organizaciones. Esta realidad se ha desarrollado a
través de muchas condiciones cambiantes que incluyen:

1. Competencia. En el pasado, una calidad mayor significaba por lo general la necesidad de

pagar un precio más alto. Hoy los clientes pueden obtener alta calidad y precios bajos al
mismo tiempo. Entonces, no es suficiente tener una “buena imagen de calidad”. Si los costos
internos para lograr esa imagen (inspección de muestras, retrabajo, desperdicio) son altos,
una compañía perderá ventas por sus precios más altos, necesarios para cubrir estos costos
de baja calidad.
2. Clientes que cambian. Algunas empresas intentan entrar a los mercados industriales o del
consumidor por primera vez. Por ejemplo, un pequeño fabricante de tractores agrícolas para
el campesino independiente produce ahora monoblocks para un fabricante importante de
automóviles. Este cliente industrial no sólo pide prioridad en términos de volumen sino que
exige más sobre el “sistema de calidad”.
3. Mezcla de productos que cambia. Por ejemplo, un fabricante de computadoras ha cambiado
de una mezcla de volumen principal bajo con un precio alto a una mezcla que incluye un
volumen alto y un precio bajo. Estas nuevas líneas de productos dan como resultado la
necesidad de reducir los costos internos de baja calidad.
4. Complejidad del producto. Conforme los sistemas se vuelven más complejos, los
requerimientos de confiabilidad para los proveedores de componentes son más rigurosos.
5. Niveles más altos en las expectativas de los clientes. Las mayores expectativas,
combinadas con la competencia, toman muchas formas. Un ejemplo es la menor variabilidad
alrededor de un valor meta sobre la característica de un producto aun cuando el producto
completo cumpla con los límites especificados. Otra forma de expectativas más altas es una
mejor calidad en el servicio antes y después de la venta.

Las condiciones de los negocios en años pasados se apoyaban en enfoques más sencillos de
calidad, por ejemplo, la inspección del producto para controlar la calidad y la incorporación de los
costos internos de la baja calidad en el precio de venta. Para ser justo con el pasado se dirá que
esos enfoques dieron resultados admirables para muchas compañías en aquellas condiciones. Pero,
¿funcionarán en las condiciones actuales? No. Las condiciones siempre cambiantes del comercio
actual requiere nuevos enfoques si las empresas quieren sobrevivir en los mercados competitivos
del mundo.

Antes de aprender estos nuevos enfoques es necesario definir algunos términos.

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1.3. Definición de calidad

El diccionario tiene muchas definiciones de “calidad”. Una definición breve que tiene mucha
aceptación es: “la calidad es la satisfacción del cliente”. “Adecuado para el uso” es una buena
definición alternativa.

Aunque una definición tan breve tiene un punto central, debe desarrollarse para proporcionar una
base para la acción.

La extensión de esta definición comienza con la palabra “cliente”. Un cliente es aquel a quien un
producto o proceso impacta:

1. Los clientes externos incluyen no sólo al usuario final sino también a los procesadores
intermedios y a los comerciantes. Otros clientes no son compradores sino que tienen alguna
conexión con el producto, como los cuerpos regulatorios gubernamentales.
2. Los clientes internos incluyen tanto a otras divisiones de una compañía a las que se
proporcionan componentes para un ensamble, como a otros a los que afecta, por ejemplo un
departamento de compras que recibe una especificación de ingeniería para una
readquisición.

Un “producto” es la salida de un proceso. Se pueden identificar tres categorías:

1. Bienes: por ejemplo, automóviles, tarjetas de circuitos, reactivos químicos.

2. Software: por ejemplo, un programa de computador, un informe, una instrucción.
3. Servicio: por ejemplo, bancos, seguros, transporte. Los servicios incluyen también
actividades de apoyo dentro de las empresas, como prestaciones para empleados,
mantenimiento de plantas, apoyo secretarial.

Ahora es necesario definir “satisfacción del cliente”. Ésta se logra a través de dos componentes:
características del producto y falta de deficiencias. En la Tabla 1.1 se muestran ejemplos de las
categorías principales de estas dos componentes para las industrias de manufactura y servicios. Se
pueden observar diferencias dramáticas dentro del sector de manufactura (ensambles contra
reacciones químicas) y dentro del sector servicios (restaurantes contra bancos).

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 Tabla 1.1. Dos componentes de la calidad.
Industria de manufactura Servicios
Características del producto
Desempeño Precisión
Confiabilidad Realización a tiempo
Durabilidad Integridad
Facilidad de uso Ser amigable y cortés
Servicio Anticipación a las necesidades del cliente
Estética Conocimientos del servidor
Disponibilidad de opciones y posibilidad de Estética
expansión
Reputación Reputación
Falta de deficiencias
Producto sin defectos o errores a la entrega, Servicio sin errores durante las transacciones
durante el uso y durante el servicio de servicio original y futuras
Ventas, facturación y otros procesos sin Ventas, facturación y otros procesos del
errores negocio sin errores

Un examen más detallado de las dos componentes revela un panorama más completo.

1. Las características del producto tienen un efecto importante en los ingresos por ventas (a
través de participación de mercado, precios superiores, etc.). En muchas industrias, la
población total de clientes externos se puede dividir según el nivel o “grado” de calidad
deseada. Así, el espectro de clientes conduce a una demanda de hoteles de lujo y hoteles
económicos; a una demanda de refrigeradores con muchas características especiales al
igual que de aquellos que sólo tienen capacidades básicas. Aumentar la calidad del diseño
por lo general se traduce en costos más altos.
2. La falta de deficiencias tiene un mayor efecto en los costos a través de la reducción de
desperdicio, retrabajo, quejas y otros resultados de ellas. Las “deficiencias” se establecen en
diferentes unidades como: errores, defectos, fracasos, fuera de especificaciones. La falta de
deficiencias se refiere a la calidad de conformancia. Aumentar la calidad de conformancia
casi siempre significa costos menores. Además, una conformación mejor quiere decir menos
quejas y por lo tanto una mayor satisfacción del cliente.

La Figura 1.1 muestra la interrelación de las características del producto y la falta de deficiencias y la
manera en que esto lleva a mayores ganancias.

Para resumir, la calidad significa la satisfacción del cliente externo e interno. Las características del
producto y la falta de deficiencias son los principales determinantes de la satisfacción. Por ejemplo,
un cliente externo de un automóvil desea ciertas características de desempeño al mismo tiempo que
un historial de pocos defectos y descomposturas. El departamento de manufactura como cliente
interno del departamento de desarrollo del producto quiere una especificación de ingeniería que se
pueda producir en la planta y que no tenga errores u omisiones. Ambos clientes quieren “bien hecho
el producto correcto”.

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 Figura 1.1. Calidad, participación de mercado y retorno sobre la inversión.

1.4. Calidad, costos y programación

Si se da importancia a la calidad, ¿tiene esto un impacto positivo o negativo sobre los costos y la
programación? Los tres parámetros deben ser compatibles entre sí; en forma realista, puede tratarse
de fuerzas de apoyo o fuerzas opuestas.

Enfatizar la calidad puede ser un apoyo que identifique y elimine las causas de los errores y el
retrabajo, reduciendo costos y logrando que haya más unidades de producto disponibles para
cumplir con las fechas de entrega. Por otro lado, un esfuerzo mal dirigido por alcanzar la calidad
puede ser causa de problemas tanto con los costos como con la programación, al diseñar
características innecesarias para un producto, al especificar tolerancias irreales y al permitir el
perfeccionismo en la inspección.

Un énfasis exagerado en los costos y tiempos de entrega puede tener un impacto mortal sobre la
calidad al no permitir suficiente tiempo y recursos para lograr una buena calidad y al tomar la
decisión de embarcar producto de calidad marginal con el fin de cumplir con el programa de
entregas y evitar los costos del retrabajo.

1.5. Disciplinas de calidad y otras disciplinas

Este apunte analizará los conceptos, herramientas, técnicas, etc., esenciales para la competencia
moderna de calidad. “Disciplinas de calidad” es el término usado para denotar el cuerpo de
conocimientos relacionados con la calidad. En un principio este conocimiento se aplicó a la calidad
de los procesos de manufactura de bienes físicos (pequeña Q). Como el alcance de las actividades
de calidad se ha expandido a todos los procesos, y a los clientes externos e internos, los
conocimientos de otras disciplinas son útiles. Las contribuciones de otras disciplinas a veces son
únicas y otras se traslapan con las disciplinas de calidad. La Tabla 1.2 muestra un resumen de las
contribuciones de todas las disciplinas.

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 Tabla 1.2. Contribuciones de diferentes disciplinas.
Disciplina Ejemplo de contribución
Finanzas Medida del costo de la calidad baja

Ingeniería industrial Diseño de sistemas integrados, medidas,

solución de problemas, análisis del trabajo
Investigación de mercado Competitividad de la calidad; entendimiento
de los deseos del cliente
Administración de operaciones Administración de sistemas integrados

Investigación de operaciones Análisis de las alternativas de diseño del

producto para optimización
Comportamiento organizacional Entendimiento de la cultura de calidad;
formación de equipos eficientes
Efectividad organizacional Satisfacción de las necesidades de clientes
tanto internos como externos
Planeación estratégica La calidad como medio para lograr una
ventaja competitiva única
Ingeniería de sistemas Traducción de las necesidades del cliente a
características del producto y del proceso
Ingeniería de valor Análisis de las funciones esenciales
requeridas por el cliente

1.6. Perspectiva de calidad: interna contra externa

Como panorama general del resto del apunte, la Tabla 1.3 muestra dos puntos de vista de calidad: el
interno convencional que todavía se aplica en muchas organizaciones y el externo moderno que
muchas organizaciones encuentran imperativo para sobrevivir.

La reciente importancia que se da a la satisfacción del cliente, a la amplia aplicación de los

conceptos de calidad, y a la participación de todos los empleados, ha dado lugar a un nuevo
nombre: administración de calidad total, ACT (ACT = TQM, siglas que corresponden a “Total Quality
Management). La ACT es el sistema de actividades dirigidas al logro de clientes complacidos,
empleados capaces, ingresos mayores y costos más bajos.

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 Tabla 1.3. Dos puntos de vista de la calidad.
Punto de vista interno Punto de vista externo
Comprara el producto con la competencia y con el
Comparar el producto con las especificaciones
mejor
Proporcionar satisfacción sobre la vida del
Aceptar el producto en la inspección
producto
Cumplir con las necesidades del cliente de bienes
Prevenir defectos de planta y de aplicación
y servicios

Concentrarse en la manufactura Cubrir todas las funciones

Usar medidas de calidad internas Usar medidas de calidad basadas en el cliente

Ver la calidad como un aspecto técnico Ver la calidad como un aspecto de negocios

Coordinar los esfuerzos con calidad administrativa Dirigir los esfuerzos mediante la alta administración

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APRECIACIÓN DE LA CALIDAD EN TODA LA COMPAÑÍA
2.1. ¿Por qué evaluación?

En las últimas décadas, el movimiento de calidad ha sido bombardeado por una procesión
interminable de técnicas nuevas con promesas parecidas a los milagros. Ha habido éxitos; ha habido
fracasos. Una evaluación formal de la calidad es un punto de partida para el entendimiento de 1) la
dimensión del problema de calidad y 2) las áreas que demandan atención. Se puede desarrollar una
estrategia manteniendo los pies en la tierra.

“Evaluación de la calidad” será el término que se use para describir una revisión del estado de la
calidad en toda la compañía.

La evaluación de la calidad comprende:

1. Costo de la baja calidad

2. Posición en el mercado
3. Cultura de calidad en la organización
4. Operación del sistema de calidad de la compañía

Se pueden agregar otros elementos según lo requieran las circunstancias. Por lo general se hace
una evaluación anual o una cada dos años.

Se comenzará con la evaluación del costo de la baja calidad.

2.2. Costo de la baja calidad

Todas las organizaciones utilizan el concepto de la identificación de los costos necesarios para llevar
a cabo las distintas funciones: desarrollo del producto, comercialización, personal, producción, etc.
Hasta la década de 1950 este concepto no se había extendido a la función de calidad excepto en las
actividades departamentales de inspección y prueba. Había, por supuesto, muchos otros costos
relacionados con la calidad, pero se encontraban dispersos entre las distintas partidas, en especial
la de “costos generales”.

Durante los 50s surgió el concepto de “costos de calidad”. Cada persona asignó un significado
diferente a este término. Algunos igualaron los costos de calidad con los costos de lograr la calidad;
algunos otros igualaron el término con los costos en que se incurre al tener baja calidad. Aquí se
dará el enfoque de los costos de la baja calidad. Esta componente de la evaluación resultará
importante para la reducción de costos.

2.3. Categorías de costos de calidad

Muchas compañías resumen estos costos en cuatro grandes categorías.

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Costos de fallas internas

Estos son los costos asociados con defectos (errores, no conformancia, etc.) que se encuentran
antes de transferir el producto al cliente. Son costos que desaparecerían si no existieran defectos en
el producto antes de la entrega. Ejemplos de esta subcategoría son:

Desperdicio: mano de obra, material y (casi siempre) costos generales de los productos defectuosos
que no es económico reparar. Los títulos son numerosos: desperdicio, desecho, defectuosos,
basura, etc.

Retrabajo: el costo de corregir los defectos para hacer que satisfagan las especificaciones.

Análisis de fallas: costos de analizar los productos no conformantes para determinar las causas.

Materiales de desperdicio y retrabajo: costos de desperdicio y retrabajo debidos a productos no

conformantes recibidos de los proveedores.

Inspección del 100%: costos de encontrar unidades defectuosas en lotes de productos que
contienen niveles inaceptables de productos defectuosos.

Reinspección y volver a probar: costos de volver a inspeccionar y probar los productos que han
pasado por retrabajo u otra revisión.

Pérdidas de proceso evitables: costos de las pérdidas que ocurren aun con productos conformantes,
por ejemplo, sobrellenar contenedores (que van a los clientes) debido a una variabilidad excesiva en
el equipo de llenado y medición.

Rebajas: la diferencia entre el precio normal de venta y el precio reducido por razones de calidad.

Costos de fallas externas

Estos costos están asociados con defectos que se encuentran después de mandar el producto al
cliente. Estos costos también desaparecerían si no hubiera defectos. Los ejemplos son:

Costos de garantía: costos de reemplazo o reparación de productos que están dentro del periodo de
garantía.

Conciliación de quejas: costos de investigación y conciliación de quejas justificadas atribuibles a un

producto o instalación defectuosa.

Material regresado: costos asociados con la recepción y reemplazo de productos defectuosos

recibidos del cliente.

Concesiones: costos de concesiones hechas a los clientes cuando aceptan productos como están,
debajo de los estándares, o productos conformantes que no cumplen las especificaciones de
adecuación para el uso.

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Costos de evaluación

Estos son costos en lo que se incurre al determinar el grado de conformancia con los requerimientos
de calidad. Los ejemplos son:

Inspección y prueba al recibir: costos de determinar la calidad de productos comprados, ya sea por
la inspección al recibir, por inspección en la fuente o por vigilancia.

Inspección y prueba en proceso: costo de la evaluación en proceso de la conformancia con los

requerimientos.

Inspección y prueba final: costos de evaluación de la conformancia con los requerimientos para la
aceptación del producto.

Auditorías de la calidad del producto: costos de realizar auditorías de calidad sobre productos en
proceso o terminados.

Mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba: costos de mantener los instrumentos y equipos
de medición calibrados.

Inspección y prueba de materiales y servicios: costos de materiales y provisiones para el trabajo de

inspección y prueba (por ejemplo, película de rayos X) y los servicios generales (como energía
eléctrica) cuando sean significativos.

Evaluación del inventario: costos de probar productos almacenados para evaluar la degradación.

Al recolectar los costos de apreciación, lo decisivo es el tipo de trabajo que se hace y no el nombre
del departamento (el trabajo lo pueden realizar químicos en el laboratorio, muestreadores en
producción, inspectores en el departamento de inspección o una empresa externa contratada para
ese propósito).

Costos preventivos

Estos son costos en los que se incurre al mantener los costos de fallas y de apreciación al mínimo.
Los ejemplos son:

Planeación de la calidad: la organización de las actividades que juntas crean el plan global de
calidad y los numerosos planes especializados; también la preparación d los procedimientos
necesarios para comunicar estos planes a todos los involucrados.

Revisión de nuevos productos: costos de ingeniería de confiabilidad y otras actividades relacionadas

con la calidad asociadas con introducción de nuevos diseños.

Control de procesos: costos de inspección y pruebas en proceso para determinar el estado del
proceso y no la aceptación del producto.

Auditorías de calidad: costos de evaluar las actividades del plan global de calidad.

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Evaluación de la calidad del proveedor: costos de evaluar las actividades de calidad del proveedor
antes de la selección, de la auditoría de las actividades durante el contrato y de llevar a cabo
esfuerzos asociados junto con el proveedor.

Entrenamiento: costos de preparación e implantación de programas de entrenamiento relacionados

con la calidad (como en el caso de la apreciación de costos, parte de este trabajo puede realizarlo
alguien que no esté en la nómina del departamento de calidad: el criterio decisivo, de nuevo, es el
tipo de trabajo y no el nombre del departamento que lo realiza).

Los costos evidentes de la baja calidad son la punta del iceberg. La Figura 2.1 ilustra tanto los
costos evidentes como los ocultos para una compañía de manufactura.

Figura 2.1. Costos ocultos de la baja calidad.

2.4. Posición en el mercado

La estimación del costo de la baja calidad es una parte esencial de la evaluación. Pero no es
suficiente. También es necesario entender cual es la posición de la calidad de la compañía en el
mercado, en relación con la competencia. Esta componente de evaluación resultará importante para
aumentar los ingresos por ventas.

Parecido a la evaluación del costo de la baja calidad, el estudio de mercado 1) da un panorama de la

posición respecto a la competencia y 2) identifica las oportunidades y peligros.

El enfoque debe basarse en un estudio de investigación de mercado. Estos estudios debe planearlos
no sólo un departamento sino un equipo que incluya personal de marketing, desarrollo de producto,
calidad, manufactura y otras áreas que se requieran. Este equipo debe estar de acuerdo de

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antemano en qué preguntas necesitan una respuesta del estudio de campo. Los tipos de preguntas
que deben considerarse son:

1) ¿Cuál es la importancia relativa de las distintas calidades de producto según lo ve el

consumidor?
2) ¿Cómo se compara nuestro producto con los de la competencia respecto a cada una de las
cualidades, según lo ve el consumidor?

2.5. Cultura de calidad en la compañía

Los empleados de una organización tienen opiniones, creencias, tradiciones y prácticas que
conciernen a la calidad. Se llamará a esto cultura de calidad de la compañía. Adquirir y entender
esta cultura debe ser parte de la evaluación de la calidad de una empresa.

Los enfoques formales para evaluar la cultura de calidad están todavía en desarrollo, pero se
pueden identificar dos: las discusiones con grupos de interés de empleados y el uso de cuestionarios
por escrito. Con cualquiera de estos enfoques, la evaluación de la calidad se puede hacer por
separado o como parte de un estudio más amplio de actitudes sobre muchos aspectos.

Un ejemplo de la industria de productos para el cuidado de la salud ilustra el uso del enfoque de
grupos de discusión (Hulse, 1983). Se formó una mesa redonda de 15 personas para analizar el
estado de la calidad en la compañía. Se incluyó un supervisor de inspección, varios ingenieros
gerentes, un gerente de planta, un gerente de producción, un vicepresidente de manufactura, un
director de comercialización, un director de aseguramiento de la calidad y algunos otros miembros
relacionados con las actividades de aseguramiento de la calidad. La junta duró tres días en un retiro
rural.

Para darle una estructura y dirección, se usaron una serie de gráficas temáticas. Las gráficas se
diseñaron para despertar la opinión personal y las observaciones sobre la percepción de los
asistentes y de otras personas en sus unidades de trabajo. Las gráficas hacían referencia a tres
áreas:

1. Actitudes, percepciones y actividades dentro de la compañía. Un ejemplo es la actitud hacia

la calidad del producto según la ven tres niveles: la alta administración, la administración de
línea y los trabajadores de producción. Otro ejemplo exploró la misión de calidad de la
empresa: ¿Tiene la compañía una misión? Si as es, ¿Cuál? ¿Perciben los empleados la
misión de calidad?

2. Actitudes percibidas de los usuarios sobre la calidad de los productos. Ejemplos de aspectos
analizados son la pérdida en la participación del mercado y las quejas de los clientes como
indicación de las actitudes de los usuarios.

3. Entendimiento de las herramientas de la calidad. Ejemplos de aspectos analizados son el

entendimiento y el grado de aplicación de los conceptos de control de procesos,
herramientas de ingeniería estadística y prácticas de muestreo de productos.

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En las etapas finales de la reunión, se formaron tres grupos de trabajo independientes para lograr un
consenso de opiniones y percepciones. Se proporcionó a los grupos afirmaciones sobre las
deficiencias que hacen que una compañía se quede atrás en la competencia de calidad. Las
discusiones de grupos (que duraron cerca de 3 horas) se dirigieron a confirmar o negar la exactitud
de las afirmaciones. La mesa redonda en pleno analizó después las conclusiones de los grupos.

El enfoque usado generó un análisis crítico y positivo de los aspectos de la calidad, “muy
probablemente a un nivel de análisis constructivo sin precedente en la naturaleza de nuestra
organización”.

Pedir a los empleados que respondan un cuestionario proporciona otro enfoque para la cultura de
calidad de la compañía. Un ejemplo, de una compañía manufacturera (Ryan y Wong, 1984) consistió
en 14 preguntas. Tres de ellas y algunas respuestas sorprendentes son:

“¿Piensa usted que entiende qué es buena calidad? Por favor diga cuál cree usted que es la actitud
de los gerentes hacia la calidad.” Las respuestas resumidas en una palabra fueron: hostil.

“¿Se le ha indicado alguna vez que siga con un trabajo defectuoso para cumplir los programas de
producción?” Alrededor del 52% de los encuestados respondieron “sí”.

“Señale tres áreas que usted piense que son la causa de la mayoría de los defectos.” Muchas de las
respuestas resultaron ser una grave revelación para la administración.

En otro ejemplo, una organización de servicios estudió la cultura de calidad a través de un

cuestionario que consistía en las siguientes seis preguntas:

 ¿En qué grado está usted familiarizado con la importancia que la compañía da a la calidad?
 ¿En qué grado está usted de acuerdo con la afirmación: “Las acciones y actitudes de mi jefe
me convencieron de que la calidad es importante”?
 ¿En qué grado entiende las medidas de calidad que se usan en su departamento?
 Considerando todo, ¿cómo calificaría su departamento en cuanto a proporcionar servicio y
productos de alta calidad?
 ¿En qué grado piensa que el logro de los estándares de calidad afecta la evaluación de su
desempeño?
 ¿Ha trabajado en un círculo de calidad, en un proyecto de mejoramiento de la calidad o en
un equipo de mejoramiento de la calidad en los últimos 12 meses?

En lugar de una breve lista de preguntas, algunas organizaciones encuentran valioso emplear un
formato extenso. Una organización utiliza 56 preguntas para explorar ocho áreas: calidad de todo el
producto, conformancia con los requerimientos, equipo, calidad del proveedor, compromiso de la
administración, desempeño de los grupos de trabajo, participación de los empleados y
entrenamiento. En otra organización, se aplican 82 preguntas para evaluar 18 factores que en
conjunto describen la cultura de calidad.

Es importante para la evaluación entender la cultura de calidad de una compañía. Adquirir este
entendimiento tiene riesgos.

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2.6. Apreciación de las actividades actuales de calidad

El cuarto elemento de apreciación es la evaluación de las actividades actuales de una organización

relacionadas con la calidad. Tal evaluación puede cubrir un amplio rango tanto de magnitud (de
global a unas pocas actividades) como de examen (general o detallado). El estudio aquí se
concentra en un examen de una compañía completa con suficiente detalle para cumplir las
necesidades de la apreciación global de la calidad.

Se comenzará con preguntas de apreciación referentes a la administración de la calidad. Las

preguntas en esta categoría incluyen:

 ¿Se han establecido objetivos de calidad?

 ¿Se han relacionado los objetivos de calidad con los objetivos de negocios?
 ¿Son las políticas y los planes tales que, si se siguen, la calidad será competitiva en el
mercado?
 ¿El enfoque de calidad, está guiado por los administradores de línea o por supervisores?
 ¿Cubre todos los procesos (gran Q)?
 ¿La maquinaria de la organización está en su lugar para identificar y buscar oportunidades
para aumentar los ingresos de ventas y para reducir los costos de baja calidad?
 ¿Existe un sistema efectivo para dar avisos con prontitud de problemas de calidad
potenciales?

Además, se tienen preguntas relacionadas con las áreas funcionales. Las siguientes son comunes a
todas las áreas funcionales:

 ¿Qué medidas se usan para juzgar la calidad del producto?

 ¿Cuál es el desempeño de la compañía reflejado por estas medidas?
 ¿Se han estimado los recursos gastados en detectar y corregir problemas relacionados con
la calidad?
 ¿En qué grado entiende el personal las responsabilidades relacionadas con la calidad?
 ¿En qué grado se ha capacitado al personal en disciplinas de la calidad?
 ¿En qué grado se ha cuantificado la capacidad de los procesos clave?
 ¿Cumple el sistema de datos con las necesidades de personal?

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CONTROL DE CALIDAD
3.1. Definición de control de calidad

Según se usa en este apunte, “control” se refiere al proceso que se emplea con el fin de cumplir con
los estándares. Esto consiste en observar el desempeño real, compararlo con algún estándar y
después tomar medidas si el desempeño observado es significativamente diferente del estándar.

El proceso de control tiene la naturaleza de un ciclo de retroalimentación (Figura 3.1). El control

incluye la siguiente secuencia universal de pasos:

1. Seleccionar el sujeto de control: esto es, escoger lo que se quiere regular

2. Elegir una unidad de medida
3. Establecer una meta para el sujeto de control
4. Crear un sensor que pueda medir el sujeto de control en términos de la unidad de medida
5. Medir el desempeño real
6. Interpretar la diferencia entre el desempeño real y la meta
7. Tomar medidas (si es necesario) sobre la diferencia

La anterior secuencia de pasos es universal, es decir, se aplica al control de costos, al control de

inventario, al control de calidad, etc.

Figura 3.1. El ciclo de retroalimentación.

Deben hacerse notar los diferentes significados que se dan a la palabra “control” en el mundo. En
muchos países europeos, con frecuencia se usa control en el sentido más restringido de inspección.
Algunos autores japoneses se refieren al control de calidad en la línea y fuera de la línea. Estos
términos se refieren respectivamente a las actividades realizadas durante y antes de la producción
(Taguchi, 1978).

El control, un elemento de la trilogía de los procesos de calidad, está dirigido al cumplimiento de las
metas y a la prevención de cambios adversos, es decir, a mantener el statu quo. Esto es contrario al
“mejoramiento” que se centra en la creación del cambio, o sea, el cambiar el statu quo. El proceso
de control se dedica a los problemas de calidad esporádicos; el proceso de mejoramiento estudia los
problemas crónicos.

Esencial en el proceso de control de la calidad es el hecho de medir la calidad: “lo que se mide, se
hace”. La medición es básica para los tres procesos de calidad: para el control de la calidad, la
medición proporciona retroalimentación y advertencias a tiempo sobre los problemas; para la

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planeación de la calidad, la medición cuantifica las necesidades del cliente y las capacidades del
producto y de los procesos; para el mejoramiento de la calidad, la medición puede motivar a la
gente, dar prioridad a las oportunidades de mejoramiento y ayudar en el diagnóstico de las causas.

3.2. Autocontrol

De manera ideal, la planeación de la calidad para cualquier tarea debe colocar al empleado en un
estado de autocontrol. Cuando se organiza el trabajo de forma que permita a una persona tener
dominio completo sobre el logro de los resultados planeados, se dice que esa persona está en un
estado de autocontrol y que puede, por lo tanto, responsabilizarse de los resultados. El autocontrol
es un concepto universal que se aplica a un gerente general responsable de la operación de una
división de la compañía con ganancias, a un gerente de planta responsable de que se cumplan las
distintas metas establecidas, a un técnico que maneja un reactor químico o a una cajera de banco
que atiende a los clientes.

Para estar en estado de autocontrol, debe proporcionarse a las personas:

1. Conocimiento sobre lo que se supone que deben hacer, por ejemplo, las ganancias
presupuestadas, la programación y la especificación.
2. Conocimiento sobre su desempeño, por ejemplo, la ganancia real, la tasa de entregas, el
grado de conformancia con las especificaciones (esto es medición de la calidad).
3. Los medios parea regular el desempeño en el caso de que no puedan cumplir las metas.
Estos medios deben incluir siempre la autoridad y la habilidad para regular variando, ya sea:
a) el proceso bajo la autoridad de la persona o b) la conducta de esa persona.

Si se cumplen todos los parámetros anteriores, se dice que la persona se encuentra en estado de
autocontrol y puede hacérsele responsable de cualquier deficiencia en el desempeño. Si no se ha
cumplido algún parámetro, la persona no está en estado de autocontrol y, dependiendo de la
deficiencia, no se le puede responsabilizar.

En la práctica, estos tres criterios no se cumplen totalmente. Por ejemplo, algunas especificaciones
pueden ser vagas o no tomarse en cuenta (primer criterio); la retroalimentación de datos puede ser
insuficiente, con frecuencia vaga o llegar retrasada (segundo criterio); las personas pueden no tener
el conocimiento y los mecanismos de ajuste para corregir el proceso (tercer criterio). Así, si se tiene
un problema de calidad y no se cumple cualquiera de los tres criterios, se trata de un problema
“controlable por la administración” (o “controlable por el sistema”); si se tiene un problema de calidad
y si los tres criterios se cumplen por completo, se trata de un problema “controlable por el
trabajador”. El concepto de autocontrol se aplicará con detalle más adelante, al desarrollo del
producto, la manufactura y las actividades administrativas y de apoyo.

El control clásico y el autocontrol son complementarios (Tabla 3.1). Una diferencia importante se
refiere al tiempo. El control clásico se lleva a cabo durante la ejecución de una tarea; el autocontrol
proporciona criterios útiles para evaluar los planes antes de que se ejecute una tarea.

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 Tabla 3.1. Control clásico y autocontrol
Control clásico Autocontrol
Estándar o meta Conocimiento de lo que la gente supone que se
tiene que hacer
Medición Conocimiento del desempeño
Acción sobre la diferencia Medios para regular el proceso
Énfasis primordial durante la ejecución Énfasis primordial antes de la ejecución

Kondo (1988, p. 35F.11) asegura que existe una relación entre el proceso de control, el ciclo de
“planear, hacer, verificar, actuar” (Plan, Do, Check, Action, PDCA) y el concepto de autocontrol. La
Figura 3.2-a describe el ciclo de planear, hacer, verificar, actuar que corresponde a los elementos
principales del ciclo de retroalimentación (Figura 3.1) de proceso de autocontrol. Kondo observa que
el desempeño del trabajador individual durante el paso de “hacer” también se compone de un ciclo
planear, hacer, verificar, actuar (Figura 3.2-b). El grado en el que se planea de manera adecuada la
tarea del trabajador se refleja en el grado en el que se coloca al trabajador en el estado de
autocontrol. El ciclo planear, hacer, verificar, actuar, llamado con frecuencia “ciclo de Deming” se
describe en Gitlow et al. (1989).

(a) (b)
Figura 3.2. Ciclo de Deming.

Observe además que el concepto de “autoinspección”, no significa lo mismo que “autocontrol”.

Autoinspección se refiere al examen del producto; autocontrol es el proceso de efectuar una tarea.

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