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DOCENTE: Melina
ALUMNOS: Jose Andre Aguilar Quiroga
Yoselin Cauna Cauna
Marivy Cervantes Curo
Fiorella Chipana Condori
CICLO: VI-A
INDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 2
¿QUE ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL? .................................................. 3
CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ......................... 3
FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ................................... 4
MODELOS Y TEORIAS DEL CAMBIO PLANIFICADO ........................................ 4
TEORÍA DE LOS SISTEMAS..................................................................................... 6
PARTICIPACIÓN Y DELEGACIÓN DE AUTORIDAD .......................................... 7
EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO ......................................................................... 8
ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE ................................................ 9
ESTRATEGIA NORMATIVA-REEDUCATIVA DEL CAMBIO ............................. 9
CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADAS ....................................................... 10
CONCLUSION ........................................................................................................... 11
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INTRODUCCIÓN
Como bien sabemos actualmente la tecnología ha avanzado y esto ha sido esto motivo de
emplear cambios a las empresas, por lo tanto, en las organizaciones necesita nuevas ideas
para poder manejar a su equipo de trabajo.
Es por esto por lo que el capítulo 5 del libro Desarrollo Organizacional nos habla de los
Fundamentos Del Desarrollo Organizacional, aquí nos da información para una mejora
continua de una empresa, la implantación de un nuevo cambio.
En el capitulo 5 nos da 8 pasos cada uno distintos y el conjunto de esto nos da como
resultado un buen clima laboral, porque es donde mas se enfoca, forma lideres eficientes
y eficaces.
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¿QUE ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
Según: Robert Blake & Jane Mouton (Scientific Methods, Inc.)
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Resolución de problemas. Los problemas son identificados, los datos
recopilados, se toman acciones correctivas, el evalúa el progreso y los ajustes en
el proceso de resolución de problemas son necesarios.
Orientación hacia la contingencia. Las acciones se seleccionan y se adaptan para
que respondan a las necesidades
Agente del cambio. Se estimula, facilita y coordina el cambio
Niveles de intervención. Los problemas pueden ocurrir en las de un nivel de la
organización así que la estrategia requerirá una o varias intervenciones (Los
Recursos Humanos.com , 2011).
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ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en un campo de fuerzas
opuestas, la segunda era una idea del proceso de cambio mismo: sugirió que el cambio es
un proceso de tres etapas, descongelar la antigua conducta o situación, moverla a un
nuevo nivel de conducta y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel.
Ralph Kilmann presenta el modelo de "cambio de sistema total", en el que hay cinco
pasos de secuencia:
iniciar el programa
diagnosticar problemas
programar las "trayectorias"
poner en práctica las "trayectorias"
evaluar los resultados.
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trayectoria de la estrategia estructura (desarrolla un plan estratégico totalmente nuevo) y
la trayectoria del sistema de recompensas (establece un sistema basado en el desempeño).
Jerry Porras desarrolló otro modelo, el "análisis de flujo", en el que presenta en forma
gráfica los problemas de una organización. Porras categorizó las características
importantes del escenario de trabajo en cuatro clases de variables que clasificó como
arreglos de la organización, factores sociales, tecnología y escenario físico (que
constituyen las cuatro corrientes del análisis de flujo). Lleva a cabo un concienzudo
diagnóstico de los problemas de la organización y sus barreras para la efectividad, observa
las interconexiones entre los problemas (para identificar los problemas más importantes)
y loa aborda sistemáticamente, corrigiendo los aspectos disfuncionales de las cuatro
clases de variables que constituyen el escenario de la organización.
Cuando se toma un enfoque de sistemas, se empieza por identificar las partes individuales
y después se trata de comprender la naturaleza de su interacción colectiva. Existen dos
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variaciones importantes de la teoría de los sistemas abiertos: la teoría de sistemas
sociotécnicos (TSS) y la planificación de sistemas abiertos (PSA).
Él cree que se deben dominar cinco disciplinas con el fin de crear este tipo de
organizaciones: destreza personal, modelos mentales, creación de una visión compartida,
disciplina y pensamiento de sistemas. Alguna de las consecuencias de considerar las
organizaciones desde esta perspectiva son:
Durante muchos años, Kouze y Posner organizaron seminarios de liderazgo en los cuales,
entre otras cosas, pedían a los participantes que describieran una situación de liderazgo
"personal que fuera la mejor" de sus propias experiencias.
El análisis de cientos de esas historias de liderazgo "personal que fuera la mejor" condujo
a la identificación de cinco prácticas de liderazgo y diez compromisos de conducta
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exhibidos por líderes que habían tenido éxito en la delegación de autoridad. Las cinco
prácticas, cada una de ellas con dos compromisos conductuales, son las siguientes:
Desafiar al proceso
Buscar oportunidades
Experimentar y arriesgarse
Inspirar una visión compartida
Imaginar el futuro
Reclutar a otros
Permitir que los demás actúe
Fomentar la colaboración
Fortalecer a los demás
Modelar el camino
Poner el ejemplo
Planear pequeños triunfos
Alentar al corazón
Reconocer las contribuciones individuales
Celebrar los logros
La situación "personal que fuera la mejor" y descubrimos que es una forma excelente para
lograr que las personas empiecen a pensar en la delegación de autoridad en, términos
prácticos, específicos y conductuales.
Los equipos son importantes por un buen número de razones. Primera, gran parte de la
conducta individual tiene sus orígenes en las normas y los valores socioculturales del
equipo de trabajo. Segunda, muchas tareas son tan complejas que no es posible que las
desempeñen los individuos. Tercera, los equipos crean sinergia. Cuarta, los equipos
satisfacen las necesidades de interacción social de las personas.
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Larson y LaFasto descubrieron ocho características que siempre están presentes en
equipos de desempeño superior:
Las estructuras paralelas son un vehículo para aprender cómo cambiar al sistema y
después guiar el proceso de cambio.
Bushe y Shani las describen como una clasificación genérica que abarca las
intervenciones donde:
Primero están las estrategias empíricas - racionales, que se basan en la suposición que las
personas son racionales, que seguirán su propio interés racional y que cambiarán siempre
y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para ellas.
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El segundo grupo se compone de las estrategias normativas - reeducativas, basadas en las
suposiciones que las normas constituyen la base de la conducta y que el cambio ocurre a
través de un proceso de reeducación.
El tercer grupo son las estrategias de poder - coercitivas, basadas en la suposición de que
el cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder, a los deseos de aquellos
que tienen más poder.
INVESTIGACIÓN-ACCIÓN
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