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Taller

Mapa de ventas
Cuaderno de consulta
Título

Elaboración:
Lic. Teresa Jiménez Serrano
Elías M. Sánchez Castañeda
Febrero 13 de 2017
Versión 1.0
Mapa de Ventas
Cuaderno de Consulta: Contenido

Contenido

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Cuaderno de Consulta: Contenido

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Cuaderno de Consulta: Contenido

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1.- Introducción
“Planificar la vida es un mapa con el que usted
puede recorrer el mundo, el des8no y llegar a
donde quiere”. Napoleón Hill
Mapa de Ventas
Cuaderno de Consulta: 1 Introducción

1.- Introducción
Sistema>zar las Ventas (Know-How)
Si todo lleva un orden en la vida, ¿por qué no hacerlo en las ventas?, todo
mundo quiere vender y lo hace de una forma indiscriminada donde no
importa el orden en que se dé.

Con este taller pretendemos establecer una metodología para vender.
¿Estás de acuerdo que todo lleva un proceso? También las ventas, las
buenas no>cias es que si tú llevas a cabo un “Sistema de Ventas” (>enes un
mapa de ventas que te guía) que aplicas todos los días, tarde o temprano
tendrás un resultado muy exacto y medible.

Hemos visto a emprendedores abrir sus negocios con gran esperanza y muy
buenas intenciones; también los hemos visto desesperados porque no ha
funcionado como esperaban.

Muchos de nosotros conocemos la importancia de las ventas y sabemos
que es de donde vienen los recursos para que la empresa o negocio
funcione; entonces, ¿por qué se hace como sea?, ¿por qué no darle la
importancia que merece?

Te invitamos a poner en prác>ca todo lo que aprendas en este espacio y
que le des el seguimiento que requiere para que tu negocio o empresa
emprenda un camino hacia el obje>vo que pretendes llegar. Este es un
mapa que te permite a través de él trazar tu rumbo con coordenadas
exactas.

Si cuentas con un equipo de ventas, llevarán un mismo mapa dentro de la
empresa, esto facilita la claridad del proceso que lleva detonar las ventas
para su desarrollo y crecimiento.

Bienvenido a la re-educación que marcará la diferencia al contar con un
crecimiento estratégico y menos atropellado.

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2.- Presentación del taller
“En Shell planear no es hacer planes, es
cambiar mentes…”
Arie de Geus

Luego entonces la tarea es descubrir “lo que
no sabemos, que no sabemos”
Alejandro Ruelas Gossi.
Mapa de Ventas
Cuaderno de Consulta: Presentación del taller

2.- Presentación del taller



2.1.- ObjeNvos del taller

ObjeNvo General de la intervención de consultoría
Crear el “know How” de las Ventas, documentarlo para establecer un
sistema que venda por >.

ObjeNvos específicos
Los par>cipantes reflexionarán sobre su actual modelo de negocio, para
iden>ficar fortalezas y debilidades, y establecer estrategias de mejora.
Sobre la base del modelo de negocio, los par>cipantes desarrollarán y/o
fortalecerán su estrategia comercial (menos esfuerzo y mejores resultados),
para alcanzar un flujo de ingresos rentable.

2.2.- La uNlidades y la rentabilidad de los negocios.
En el momento en que se cons>tuye una empresa, algunos de los
principales obje>vos son los de cumplir con su giro, posicionarse en el
mercado, ganarse a sus clientes, beneficiar a la sociedad y generar
u>lidades (de forma muy simple ingresos – gastos/costos) que hagan que el
negocio sea rentable (ROI: retorno sobre la inversión atrac>vo para los
inversionistas/dueños). Aunque parezca obvio, a muchos empresarios se les
olvida, o al menos no le dan suficiente énfasis a las u>lidades y al ROI.
Veamos la siguiente analogía:

•  ¿Los seres humanos nacimos para comer? ¿ese es el propósito, la
misión de nuestra vida?
•  La respuesta es no.
•  Si pero ¿que pasa si comemos alimentos de mala calidad?
•  Nos enfermamos.
•  Pero aún más grave ¿que pasa si no comemos?
•  Morimos a los 46 o 73 días. Si la persona es obesa puede durar más

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Cuaderno de Consulta: Presentación del taller

•  ¿Las empresas Nene como único propósito hacer dinero / uNlidades?


¿esa es su misión?
•  La respuesta es no.
•  Si pero ¿que pasa si tenemos pocas u>lidades? Es decir, que hay una
bajísima rentabilidad. Se >enen que cancelar proyectos, fuentes de
trabajo, la empresa “enferma” opera en el modo de sobrevivencia.
•  Peor aún, ¿qué pasa si la empresa no genera u>lidades? ¿cuántos días
puede sobrevivir, antes de dejar de operar (“morir”)?

2.3.- El contexto en que se encuentran las PYMES en México.

Primero veamos algunas estadís>cas sobre las Micro, Pequeñas y Medianas
Empresas (PYMES):
EstraNficación por número de trabajadores
Sector/Tamaño Industria Comercio Servicios
Micro 0-10 0-10 0-10
Pequeña 11-50 11-30 11-50
Mediana 51-250 31-100 51-100

EstraNficación por ventas anuales (mdp)


Sector/ Industria Comercio Servicios
Tamaño
Micro Hasta $4 Hasta $4 Hasta $4
Pequeña Desde $4.01 Desde $4.01 Desde $4.01
hasta $100 hasta $100 hasta $100
Mediana Desde $100.01 Desde $100.01 Desde $100.01
Hasta $250 Hasta $250 Hasta $250

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Cuaderno de Consulta: Presentación del taller

De acuerdo a CONDUSEF (Comisión Nacional para la Protección y Defensa de


los Usuarios de Servicios Financieros) en México existen 4 millones de
empresas, de las cuáles el 99.8% son PYMES. (Diario Oficial de la Federación
(DOF)-06-06-2006).
El Advance Network Consul>ng reporta que 80% PYMES fracasa antes de los
cinco años, 90% no llega a los 10 años.
En re-educar consideramos, por la experiencia en ese >po de empresas, que
del 10% que sobrevive más de diez años un alto porcentaje esta en
modalidad sobrevivencia.
¿El tamaño de las PYMES en México es el adecuado para lograr su
desarrollo?:
El economista Manuel Molano (el IMCO: Ins>tuto Mexicano de la
Compe>>vidad) afirma que el tamaño de las PYMES en México no es el
adecuado para lograr su desarrollo, Molano afirma “las PYMES nacen, se
reproducen y mueren, pero ¿se asocian? ¿crecen? ¿evolucionan? Pareciera
que las empresas mexicanas se niegan a crecer. ¿Cómo podemos impulsar el
desarrollo de las PYMES para tener un mejor entorno económico?”.
Si te interesa conocer más puedes ver el video completo de Molano en:
hups://youtu.be/30cTf2_FLAI

2.4.- La empresas y la educación: “¿qué fue primero el huevo o la gallina?
La mayoría pensamos que primero se debe dar un avance en la educación, y
que esto será una causa principal que impulsará el desarrollo económico de
los países, pero no todos piensan así, veamos el siguiente extracto de un
arwculo: “Ricardo Hausmann, economista venezolano, director del Centro
para el Desarrollo Internacional de la Universidad de Harvard, cree que
estamos profundamente equivocados en ese análisis. Sus argumentos están
expuestos en una columna que escribió hace un par de meses y que se
apoya en una influyente inves>gación del economista del Banco Mundial,
Lan Pritcheu publicada en 2001. Pritcheu sugiere, tras estudiar el
comportamiento de las economías en desarrollo, que no había asociación
entre el aumento de la educación y el crecimiento”.
Hausmann cita como ejemplo el caso de China, que en 1960 tenía un nivel
de educación mucho más bajo que Túnez, México, Kenia e Iran.
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China logró crecer a tasas mucho más altas que ellos. A China se pueden
agregar Taiwán y Corea, citados por el economista de Cambridge, Ha-Joon
Chang, en su libro súper ventas “23 cosas que no te cuentan sobre el
capitalismo”.
A par>r de esos datos, Chang sugiere que no es la educación la que empuja a
los países a crecer, sino que es el hecho de haber crecido el que permite
tener suficientes recursos para ofrecer mejor educación a sus ciudadanos. O
como lo plantea Hausmann en una entrevista reciente: “el aparato
produc>vo puede >rar de la educación, pero la educación no puede empujar
al aparato produc>vo… gigantescos aumentos de esfuerzo en educación han
tenido muy pequeños efectos en crecimiento y muchos de los países que
más crecieron no se destacan como países que hayan inver>do de manera
especial en educación”. Por ello, insiste en su columna: “Necesitamos una
estrategia de crecimiento que nos haga más produc>vos, y así podamos
generar los recursos necesarios para inver>r más en la educación de la
próxima generación”.
Si te interesa leer el arwculo completo lo puedes hacer en:
hup://ciperchile.cl/2015/10/20/academico-de-harvard-desmenuza-la-
cultura-empresarial-chilena-que-frena-el-crecimiento/

2.5.- Crisis económicas recurrentes:
Otros aspecto relevante en cuanto al contexto en que se encuentran las
PYMES en México, son las crisis económicas recurrentes que se dan en el
país, ver gráfica en la siguiente página. Es decir, ya no se debe hacer la
pregunta ¿después de la actual crisis 2016-20xx se tendrá un periodo largo
sin crisis? La pregunta es ¿cuándo nos dará al menos un “descanso” a las
empresas la actual crisis? Y por supuesto en x años se volverá a presentar
otra crisis, hasta que el mundo no encuentre un nuevo sistema económico
que no lleve en su estructura la semilla de su exterminio.
¿Qué debemos hacer como empresarios?:
Aceptar que nuestro “barco” (empresa) va a seguir en “aguas turbulentas”
por muchos años más, y entonces enfocarnos a encontrar las ventanas de
oportunidad que se presenten, como dice el Dr. Don Beck “ya no se va a
premiar al que anuncie con lujo de detalle que vienen un diluvio, se
premiará al que construya arcas”.
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Para los que estén interesados en comprender mejor las crisis en México
desde 1934 a 2016, pueden consultar:
hup://mexicomaxico.org/Voto/CrisisMex.htm#conclu

2.6.- LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
Veamos un extracto de un arwculo que se publico en el si>o de la BBC-
Mundo: “Qué es la cuarta revolución industrial (y por qué debería
preocuparnos): A finales del siglo XVII fue la máquina de vapor. Esta vez,
serán los robots integrados en sistemas ciberjsicos los responsables de
una transformación radical.
Los economistas le han puesto nombre: la cuarta revolución industrial.
Marcada por la convergencia de tecnologías digitales, {sicas y biológicas,
an>cipan que cambiará el mundo tal como lo conocemos.
¿Suena muy radical? Es que, de cumplirse los va>cinios, lo será. Y está
ocurriendo, dicen, a gran escala y a toda velocidad.

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"Estamos al borde de una revolución tecnológica que modificará


fundamentalmente la forma en que vivimos, trabajamos y nos
relacionamos. En su escala, alcance y complejidad, la transformación será
dis>nta a cualquier cosa que el género humano haya experimentado antes",
va>cina Klaus Schwab, autor del libro "La cuarta revolución industrial",
publicado este año.
Los "nuevos poderes" del cambio vendrán de la mano de la ingeniería
gené>ca y las neurotecnologías, dos áreas que parecen críp>cas y lejanas
para el ciudadano de a pie.
Pero las repercusiones impactarán en cómo somos y nos relacionamos
hasta en los rincones más lejanos del planeta: la revolución afectará "el
mercado del empleo, el futuro del trabajo, la desigualdad en el ingreso" y
sus coletazos impactarán la seguridad geopolí>ca y los marcos é>cos.”

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Si estas interesado en leer completo el arwculo de la BBC-Mundo:


hup://www.bbc.com/mundo/no>cias-37631834
También te sugerimos un libro “ligero” de divulgación: “¡Crear o morir! La
esperanza de América La>na y las cinco claves de la innovación” de Andrés
Oppenheimer. Editorial Debate.

Otros ejemplos de este cambio de época:
IBM y gracias a su conocido sistema Watson, está desarrollando una
aplicación inteligente que permita en el futuro próximo funcionar como
asesor tecnológico para pequeñas y medianas empresas e, incluso, pueda
ser u>lizado para su desarrollo por parte de incipientes startups.
Pero también se mencionan que puede “asesorar” en temas de leyes, u otro
>po de asesorías, digamos que ya se empieza a dibujar la “asesoría sin
asesores humanos”.

Brain Ac>vity Maps (Manipulación del cerebro), inves>gación en la que
par>cipa Rafael Yuste (abril del 2013) Universidad de Columbia en Nueva
York.
¿Cuántos de estos avances tecnológicos realmente se concretarán? No lo
sabemos, pero es muy probable que varios de ellos se conviertan en una
realidad, y para las empresas que estén descuidadas les va a caer “su
Uberazo” (por eso de lo que les paso a los taxista tradicionales cuando
irrumpió Uber en el mercado.

¿Qué deben hacer las empresas?

“La industria está abocada a una transformación digital
que afectará a todos los sectores y a todas las empresas
…... Y TODAS tendrán la necesidad de adaptarse a esa
transformación ....... No es una opción”

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Las fases de la transformación digital de los negocios. Modelo Roca


Salvatella:
Tesis
Los seis ejes de la transformación digital de los negocios
La transformación digital es un proceso que aún no ha acabado. Cada día
aparecen novedades tecnológicas y se incorporan más y más personas y
disposi>vos al inmenso flujo de datos e interacciones que configuran la
actual Internet. La red aún está en construcción y los modelos defini>vos, si
es que algún día llegan a exis>r, ni tan solo pueden entreverse. No podemos
sino observar como esto está funcionando ahora y, de acuerdo con la
perspec>va que hemos construido, a par>r del trabajo directo en diferentes
países, con múl>ples sectores de ac>vidad económica y con diferentes áreas
funcionales, iden>ficar los seis ejes que intervienen en la transformación
digital de los negocios y que agrupan dos aspectos de impacto transversal, la
visión y la cultura digital, que deben acompañar todo el camino hacia la
digitalización, ver siguiente figura:

Por supuesto es solo una de las hipótesis actuales, ya que estamos entrando
a un mundo desconocido (un cambio de paradigma), donde como dice
Ruelas Gossi tenemos que descubrir “lo que no sabemos, que no sabemos”.

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1er eje: La visión


La digitalización ofrece múl>ples posibilidades de desarrollo a negocios y
empresas. Muchas son conscientes de ello, pero pocas se atreven a
acometer el reto digital. Las organizaciones deben inverNr esfuerzos en
anNcipar amenazas y visualizar brechas de oportunidad originadas por
fenómeno digital. Para ello, será esencial dominar las lógicas digitales y
entender qué valor puede aportar lo digital a la empresa, ya sea en
términos de eficiencia de ahorro de costes y/o de mejora de la
produc>vidad. Aquellos que tomen el control y sean capaces de converNrse
en disruptores de sus mercados emergerán como los autén>cos líderes del
universo digital.

2ndo eje: Los procesos
En la mayoría de empresas, los primeros pasos digitales están centrados en
la mecanización y opNmización de procesos. Sectores como la banca
iniciaron este camino hace más de treinta años. Pero la mecanización de
procesos no es lineal en todos los sectores ni en todas las áreas
funcionales. Ya es habitual ver a los taxistas con GPS, pero aún los hay que
no aceptan el pago con la tarjeta de crédito. La digitalización de los
procesos es desigual, pero avanza a medida que los beneficios de su
puesta en marcha superan los gastos de inversión.

3er eje: Los puntos de contacto con el cliente
A par>r del año 2005, la población accede de manera masiva a la red, y ya
no solo para mirar lo que publican las empresas, sino como agentes
protagonistas que cuentan con voz propia en estos espacios. La gente está
en la red y se comunica a través de ella, ello ha obligado a actualizar lo que
hasta ahora entendíamos como “puntos de contacto” y la nueva palabra de
moda es “omnicanalidad”, pues el usuario nos pide múl>ples canales de
interacción. Más allá de los coyunturales Facebook o Twiuer, la ciudadanía
exige ser atendida las veinNcuatro horas del día todos los días del año, sea
donde sea. Miles, millones de usuarios interactuando en directo en
cualquier momento y desde cualquier lugar.

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4arto eje: Los servicios y los productos


La tercera etapa de la digitalización, centrada en el diseño de nuevos
servicios y productos: Amazon sugiere qué libros podríamos estar
interesados en leer; los transporNstas pueden informar sobre la ubicación
de nuestra mercadería; las compañías de telefonía pueden decirnos
cuantos franceses entraron ayer en el país; VISA sabe el precio medio del
menú en todos los restaurantes de Barcelona; un médico puede
monitorizar en >empo real las constantes vitales de un paciente que está en
su casa...
Una avalancha de nuevas oportunidades que antes de la digitalización
eran ciencia ficción y que, en breve, serán demandas lógicas del mercado,
si es que no lo son ya. No es innovación, es adaptación a su entorno.

5nto eje: El modelo de negocio
El estadio final de esta evolución digital es reconsiderar el modelo de
negocio. Pero en la mayoría de sectores se presenta fuertes resistencias.
Todo el mundo sabe que el negocio de la banca pasa por hacer desaparecer
la mayor parte de su red de oficinas, pero aún es habitual la compra de una
red de oficinas cuando una en>dad quiere desplegarse en un nuevo
territorio. El cambio de modelo de negocio aún Nene algo de radical y,
quien lo explora con menos vergüenza, son los nuevos jugadores. Spo>fy
en música, AirBnB o Booking en turismo, Uber en transporte público...
Nuevos jugadores irreverentes contra los cuales la primera defensa
acostumbra a ser legal o jurídica, pero que parecen imparables. Redefinir la
intermediación en un sector, los sistemas de usuarios compar>endo sus
ac>vos, el Big Data o la Internet de les cosas son algunos de los tótems
bajo los cuales se están construyendo buena parte de los nuevos modelos
y parecen depender más de otra forma de entender el negocio que de una
base tecnológica.

6xto eje: La cultura digital
Para muchas compañías el reto digital no reside ni en los clientes ni en los
procesos, sino que el principal desajo consiste en transformar la …...

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… la mentalidad de las personas y la cultura de la organización. Las


resistencias al cambio y la falta de liderazgo son los principales caballos de
batalla de las grandes organizaciones para afrontar la transformación digital
del negocio. Para acelerar el proceso de digitalización de la empresa será
necesario promover la adopción de competencias y habilidades digitales
por parte de toda la organización. Sólo las compañías que sean capaces de
insertar el chip digital en el ADN de la organización avanzarán con éxito en
la senda digital. Lo digital “genera conocimiento colecNvo y nuevas
dinámicas de aprendizaje” mediante la interacción con gente de dentro y
de fuera de la organización, nuevas maneras de trabajar y ofrece
herramientas que facilitan el trabajo, ofrecen espacios de relación e
intercambio liberados de las férreas estructuras jerárquicas y promueve la
innovación.

Conclusiones
Simplificar en sólo seis etapas la transformación digital de los negocios es
un ejercicio arriesgado teniendo en cuenta que la casuís>ca es casi infinita,
pero nos parece una buena aproximación para entender los fundamentos
del momento empresarial actual. Hay sectores (como por ejemplo la banca
o las eléctricas) que, pese a la complejidad, están viviendo una transición
razonablemente ordenada. Pero la transformación, no sigue el mismo
ritmo en todos los sectores, y mientras unos inician la tercera etapa, otros
aún están en la primera. Y lo mismo pasa con las áreas funcionales:
marke>ng, comunicación, recursos humanos, finanzas, operaciones,
ventas... Estos son los agentes más vulnerables a la aparición de un nuevo
actor que los subsNtuya, aunque hoy tengan una posición claramente
dominante.
La transformación digital de los negocios no es otra cosa que el uso de la
tecnología para conseguir mejoras radicales, disrupNvas, que puedan
converNrse en ventaja compeNNva. Pero todo va muy rápido, y lo que hoy
puede ser una ventaja, mañana será un requisito únicamente para
sobrevivir.
Bienvenidos a la transformación digital de los negocios. Cambia o muere.

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2.7.- “El pueblo que no quería crecer” de Ikram Antaki:


Libro que causó polémica cuando salió en 1996 firmado como Polibio de
Arcadia, El pueblo que no quería crecer es una crí>ca dura, por momentos
necesaria, por instantes no del todo precisa, pero con argumentos que
desvelan a un observador de la realidad, a un admirador de la circunstancia,
pero a la vez a un analista, en veces reportero en otras personaje de un
contexto contundente: México a finales de la segunda mitad del siglo XX. A
la vuelta de los días nos enteramos que ese personaje y narrador es una
mujer venida de Damasco, con formación y conocimientos humanistas muy
fundamentados, aderezada con esa visión de la aventura que >enen
quienes deciden emprender el viaje. Ikram Antaki (1948-2000) se ganó un
lugar así como el respeto de muchos gracias a su sabiduría y su manera de
ejercerla. La frase precisa va más allá de la ocurrencia, siempre es
consolidada con la razón: “Encontré un pueblo dedicado a producir
presentes, olvidándose del >empo y del futuro”, se refiere al pueblo
mexicano, a la circunferencia de nuestra realidad, a ese momento y a ese
espacio que nos refleja como nación. Quien se hiciera famosa en sus
par>cipaciones en radio, también comparte: “Los mexicanos no viven, no
luchan, no trabajan: juegan. Pero el juego de la muerte ha matado el
juego mismo. Es así como empezaron a encontrar la muerte en el juego”.
Eso lo dijo hace casi veinte años, cuando todavía no nos imaginábamos
que pasaríamos de la ceremonia y del altar de la muerte a las portadas de
los medios, a la coNdianidad de las fosas y las matanzas.”

La mayoría de las personas y de las empresas somos parte del problema
(corrupción, impunidad, pensamiento “infan>lizado”/”mágico”) del país.
Son aún un porcentaje muy bajo, ver esquema en la siguiente página, los
que ya pasaron de la etapa de la “adolescencia permente” a una etapa
adulta, llena de desafios y riesgos pero también el único camino para
conver>rse en parte de la solución de México, de nuestra familia, de
nuestro sector, de nuestra empresa.

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La pregunta es: ¿por cuánto >empo seguiremos siendo el “pueblo que no


quiere crecer*”? *Ikram Antaqui.
¿Cuándo habrá un porcentaje mayor de mexicanos con CONTROL INTERNO
ACTIVO, que piensen que no hay que darle largas a los problemas sino
enfrentarlos y resolverlos, que esté por la hones>dad y en contra de la
corrupción, que piensen antes de actuar.

2.8.- ¿Por qué muchas PYMES acaban cerrando sin cumplir sus objeNvos?
Vamos a conocer la situación en España de las PYMES, pero que es muy
probable que esto este ocurriendo también en México, de hecho es posible
que la situación sea aún más desfavorable:
“La realidad de la pyme en España (y en la gran mayoría de países) es que
una enorme can>dad de empresas no siguen operando tras unos pocos
años.
Es duro, pero es así́.
La tasa de mortalidad empresarial es extremadamente alta, las cifras,
como siempre, son dispares según los estudios y las fuentes, pero cuando…
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los más op>mistas (como las Cámaras de Comercio) dicen que tras cinco
años aproximadamente la mitad de empresas no ha conseguido sobrevivir,
defini>vamente es que algo pasa.
Cuando cada año se cierran casi tantas empresas como se crean, es que
algo pasa. Cuando otras fuentes dan cifras mucho más escalofriantes de
mortalidad empresarial donde es bastante más fácil fracasar que tener
éxito, es que defini>vamente algo pasa.
Además, si es usted una pequeña empresa, no >ene asalariados (o >ene
muy pocos) y especialmente si es autónomo (lo cual suele ser lo más
probable porque el tejido empresarial español responde mayoritariamente
a ese perfil) entonces las posibilidades de sobrevivir son aún menores.
Pero no >ene por qué ser así́ en su caso.
¿Cuáles son los principales moNvos de cierre de una empresa?
El mo>vo de cierre número 1 es que no se vende todo lo que se esperaba,
punto. Parece una obviedad, pero encierra muchas implicaciones,
especialmente la de que hay una incapacidad para conseguir suficientes
clientes como para mantener la empresa y hacerla crecer en el >empo.
A pesar de que ese mo>vo es el fundamental, cuando se pide a los
empresarios que ahonden un poco en los porqués en muchos estudios
afloran respuestas tales como:
“Hay pocas ayudas”, “el apoyo gubernamental no es bueno”, “muchas
trabas administra8vas”, “cuesta conseguir financiación”, etc.
Esto puede ser francamente cierto, pero hay que tener en cuenta una clave
fundamental si de verdad queremos una empresa fuerte y es que esa clase
de mo>vos, por mucho que puedan consolarnos por un minuto, son
condiciones externas e iguales para todas las empresas que compiten.
Importancia >enen, y desde luego no es poca, pero todas las empresas se
enfrentan a esas adversidades y unas consiguen llegar a sus obje>vos a
pesar de ellas. En ese contexto, por di{cil que sea, juega todo el mundo,
unos con éxito y otros no... por lo que habrá́ que deducir que los mo>vos
reales que hacen que una empresa sobreviva o no no están realmente ahí́.
Hay que tener coraje y comenzar a rechazar las explicaciones que echan
las culpas siempre fuera de nuestra empresa.
Mientras no se dé ese paso, nada se conseguirá́.

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Los que estén interesados en leer el documento completo:


hup://www.recursosparapymes.com/producto/como-vender-un-100-mas-
copiando-estos-casos-de-estudio/
O solicitar a Elías la versión digital.

Si bueno ¿pero en Jalisco cuál es la situación de las PYMES? Para contestar
vamos a u>lizar los resultados de:
•  El empresario de la micro y pequeña empresa en Jalisco; Cultura, iden>dad y formas de dirigir.
López & Zarate, Universidad de Guadalajara (L&Z-UdeG). Fecha de consulta: 2015-08-14
hup://www.izt.uam.mx/sotraem/Documentos/AMET2011/REC/TEXTO/02/02_01.pdf
•  Ins>tuto PYME. Fecha de consulta: 2015-08-14
Enlace. hup://www.ins>tutopyme.org
Situación de las PYMES (cultura empresarial, situación económica, periodo de vida, estructura
organizacional, entre otras) de la Zona metropolitana de Guadalajara (ZMG).
•  El empresario de la micro y pequeña empresa en Jalisco; Cultura, iden>dad y formas de dirigir.
López & Zarate, Universidad de Guadalajara (L&Z-UdeG) Fecha de consulta: 2015-08-14
hup://www.izt.uam.mx/sotraem/Documentos/AMET2011/REC/TEXTO/02/02_01.pdf

2.9.- El perfil de las PYMES en la ZMG:



q  Administración: estas empresas carecen de planeación y organización y
mucho menos manejan planes a largo plazo es ver>cal y la toma de
decisiones autocrá>ca.
q  Recursos humanos: en este >po de empresas no existe el departamento
de recursos humanos como tal y se desconoce el proceso de
contratación de un empleado, a lo más que se llega es a darles un
Rempo de adiestramiento que dista mucho de una capacitación
formal.
q  Comercialización: solo una de las 32 empresas intervenidas presentó
un plan de mercadotecnia que cumplía con todos los requisitos
metodológicos para ser considerado como tal,
q  Financiamiento: de las empresas intervenidas sus dueños manifestaron
que les da un poco de temor solicitar créditos externos, por lo que se
manejan más con financiamiento de los mismos familiares o bien, con
su patrimonio familiar.

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Con>nua el perfil de las PYMES en la ZMG:


q  Finanzas: una caracterís>ca común que presentaron las empresas, fue
la falta de liquidez generada por el desorden con el que acostumbran
manejar sus finanzas; acostumbran mezclar el capital de la empresa con
el capital familiar y llevan de aquí para allá sin hacer registros ni llevar
ningún >po de control.
q  Producción: La capacidad de producción es baja y los puestos de
trabajo no están bien definidos y menos aún es considerado un perfil
del empleado para ocupar un puesto, lo que provoca una baja
producRvidad y por ende, menores ingresos y mayores costos de
producción.
q  Innovación y desarrollo tecnológico: suele presentarse una disparidad
en la maquinaria existente y la capacitación para su manejo por parte
de los empleados, razón por la que no se aprovecha a su máxima
capacidad.
q  Capacidad de exportación: ésta es casi nula, las empresas no contratan
el personal con los conocimientos .

Como se puede observar la situación implica grandes desa{os para las


personas y para las PYMES de la Zona Metropolitana de Guadalajara (ZMG).

2.10.- ¿Por donde empezar a resolver la problemáNca en las PYMES?

Un aspecto que las está ahogando es la solvencia y esto en parte se


resuelve teniendo mejores ingresos por las ventas, por eso este taller el
Mapa de las Ventas es la punta de lanza para que las PYMES inicien una
transformación que les permita “Generar más ingresos con menos
esfuerzo”.
Par>cipar en el taller implica que el empresario acepto que la situación no
es la que a él y a su empresa les conviene, que este dispuesto a inver>r su
>empo y a inver>r recursos para re-educarse.
En el taller se abordarán ocho factores clave, ver siguiente esquema, que al
actuar sobre ellos se diseñara un “Sistema de Ventas” (>enes un mapa de..

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… ventas que te guía) que aplicas todos los días, y tarde o temprano tendrás
un resultado favorable muy exacto y medible.

¿Hay solución a los problemas que enfrenta tu empresa? O ¿Está condenada


a Sobrevivir y desaparecer conNgo?
Responde las siguientes preguntas:
•  ¿Tiene tu empresa un sistema probado para iden>ficar tendencias/
patrones del mercado, que le permitan tomar las decisiones adecuadas,
para modificar su MODELO DE NEGOCIO? ¿O tu empresa y/o sector y/o
puesto serán las próximas “víc>mas” de un “uberazo”?
•  ¿Tienes iden>ficado con claridad a tu CLIENTE IDEAL (sus necesidades,
deseos, “miedo”/“dolor”, problemas) y definida una PROPUESTA de
VALOR (entendible y atrac>va para los clientes)? O ¿Te tendrás que
conformar con compeNr (“sufrir”) para toda la vida de tu empresa con
precios bajos, descuentos, más días de crédito?

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•  ¿Tienes POLÍTICAS DE VENTAS y estas son conocidas por todos los


involucrados (clientes, vendedores, etc.)? O ¿Parte importante de tu
Nempo lo pasas resolviendo conflictos con clientes molestos?
•  ¿Te comunicas con el “lenguaje” (NeuromarkeNng) con el que toma las
decisiones de compra tu cliente?
•  ¿Tienes información sobre la RENTABILIDAD general del negocio, de
cada producto y/o servicio, de cada vendedor, de cada región, de cada
>enda, de cada canal de distribución y comunicación? O ¿Manejas tu
empresa (tu patrimonio y el de tu familia, tu legado a la posteridad)
como si estuvieras jugándolo en un casino en las Vegas, con el
op>mismo que les vas a ganar y/o que la suerte/el azar te beneficiarán?
•  ¿Cuentas con una Estrategia (embudo de ventas) que te permita atraer,
vender y retener a tus clientes? y ¿Cuentas con un número manejable de
Factores CríNcos (80-20: el 20 porciento de aspectos que te darán el 80%
de los resultados) que te permitan ges>onar con efec>vidad su sistema
de comercialización-ventas? O ¿todos los días te ves abrumado por
tareas urgentes que atender, y estas son diferentes todos los días?
•  ¿Tienes una estrategia para Educar a tus clientes, para que reconozcan
el valor (beneficio, quitar sus miedos y dolores) que tu servicio y/o
producto les proporcionan? O ¿Tus clientes te >enen “amenazado” de
que si no les das un mejor precio se van con la competencia?

2.11.- El inicio de la solución es diseñar e implantar una Estrategia


comercial (Mapa de ventas)
Las PYMES “navegan” en medio de una tormenta (mercados: incer>dumbre,
complejidad, ambigüedad, vola>lidad), por lo que diseñar e implantar una
Estrategia comercial (Mapa de ventas) no asegura 100% que se tenga éxito,
pero si está bien estructurada incrementa la probabilidad de que le PYME
sigue adelante en su proceso de crecimiento.
Hay algo que si puede asegurar el 100% de resultados, es no tener
estrategia, esto asegura al 100% que tu empresa tendrá que cerrar muy
pronto.

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La Estrategia comercial (Manual de ventas) no sólo incrementa


sustancialmente la probabilidad de éxito, sino que los resultados se
logran con menos esfuerzo, ver siguiente esquema.

Es decir, apoyamos a los par>cipantes apara que pasen:


•  Del ESFUERZO (Aplicar >empo, recursos, energía para sobrevivir)

•  A la ESTRATEGIA (concentrar >empo, recursos, energía en
factores crí>cos de éxito para hacer crecer rentablemente su
empresa).
La metodología (proceso de aprendizaje) que aplicamos en el taller
>ene las siguientes caracterís>cas:

AcNvidades relevantes Propósito úNl (en que beneficia el
aprendizaje del parNcipante)
1. Leo el tema para dominarlo La lectura como tác>ca didác>ca se
ha menospreciado porqué aplicada
sola no >ene un gran impacto en el
aprendizaje.

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AcNvidades Propósito úNl (en que beneficia el aprendizaje del


relevantes parNcipante)
Sigue 1. Leo el Pero si se le u>liza como parte de una estrategia más
tema para amplia, es un eslabón muy ú>l:
dominarlo + Leo para comprender la teoría, pero no cualquier >po
de conocimientos, sino conocimientos ú>les y aplicables a
la problemá>ca que esta enfrentando mi PYME.
2. Escribo lo La escritura, de acuerdo a la neurofisiología, al igual que
que aprendo la lectura se trata de una serie de acciones complejas en
dentro de la el cerebro. Algunos inves>gadores consideran que la
clase. escritura es en realidad el producto de la conexión de
varias áreas del cerebro con la neocorteza.
(Fuente: hup://www.psicopedagogia.com/ar>culos/?ar>culo=468 )
Dicho en palabras simples, si escribo (y también cuando
leo) estoy, digamos, comprendiendo y creando (en mi
cerebro, ahora es mío) conocimiento ú>l y aplicable a mis
circunstancias.
3. Lo En el método cienwfico hay un paso que implica
caracterizo caracterizar el problema. De acuerdo a la Prof. Dilcia
(describo con Balliache: “Qué es un problema/elección de un tema de
detalle los inves>gación: …un problema se refiere a un hecho no
elementos resuleto que debe encontrar una respuesta teórica o
clave) prác>ca, cienwfica o vulgar, social o individual, lo cual
posibilitará resolverlo parcial o totalmente. Para iniciar
una inves>gación se debe par>r de la iden>ficación de
una situación o dificultad, aún sin solución, que deberá
ser delimitada con precisión para luego valorarla
crí>camente y proceder a su estudio sistemá>co hasta
alcanzar su solución”.
F u e n t e :
hup://www.unsj.edu.ar/unsjVirtual/comunicacion/seminarionuevastecnologias/wp-
content/uploads/2015/06/01_Planteo-del-problema-SI.pdf

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relevantes parNcipante)
Sigue 3. Lo Es decir, en la medida en que los par>cipantes
caracterizo caractericen (describan con más detalle) el problema que
(describo con no les permiten tener ingresos por ventas rentables, se
detalle los incrementará la probabilidad de que encuentren
elementos soluciones.
clave)
4. Lo “Dewey (1989) en>ende por pensamiento reflexivo: «el
reflexiono. >po de pensamiento que consiste en darle vueltas a un
tema en la cabeza y tomárselo en serio con todas sus
consecuencias» (p. 21), es decir, «el examen ac>vo,
persistente y cuidadoso de toda creencia o supuesta
forma de conocimiento a la luz de los fundamentos que la
sos>enen y las conclusiones a las que >ende» (p. 25).
Finalmente no podemos dejar de lado que para que todo
esto pueda ponerse en prác>ca necesita de unas
ac>tudes propias que faciliten este proceso reflexivo:
apertura de pensamiento, responsabilidad y entusiasmo”.
Fuente: hup://www.luiscarro.es/inclusion/Formacion_Profesorado/proceso.htm
Este concepto de reflexión ha de ser una condición básica
para que los par>cipantes fortalezcan su pensamiento
estratégico, ya que lo que pretende el taller es que se
conviertan en ESTRATEGAS COMERCIALES.
5. Lo convierto Una vieja regla de los sistemas de ges>ón ISO dice
en “escribe lo que haces y haz lo que escribes”. Si el
documenta- empresario escribe y deja documentadas sus ideas (cómo
ción deben operarse los procesos de comercialización-ventas
de forma estratégica, este material servirá después para
adiestrar a otros integrantes de la empresa liberando
>empo del dueño.

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relevantes parNcipante)
6. Comparto re-educar >ene en esta etapa el rol, pero sobre todo la
una copia a re- responsabilidad de asesorar a los par>cipantes.
educar para ¿Qué es un proceso de asesoría?:
recibir “Hoy en día, la asesoría es una parte fundamental en el
retroalimenta- proceso de enseñanza-aprendizaje, con la finalidad de
ción ayudar a los estudiantes (en nuestro caso: empresarios o
direc>vos de una PYME) a encontrar su propio desarrollo.
En todo este proceso forma>vo, el docente (en nuestro
caso: nosotros como asesores y/o facilitadores del taller
Mapa de ventas) es quien juega el rol principal, ya que
no debe de descuidar en ninguna forma, los tres ejes
fundamentales, en los que se establece el proceso de
asesorías (Comunicación, Emocionalidad y Formación).
La comunicación es un eje rector en el proceso de
asesorías, el cual como docentes (asesores) solemos
olvidar con mucha facilidad, ya que estamos
acostumbrados en que durante las clases (sesiones del
taller), se realice a través de una sola vía y dejamos de
lado la interacción verbal con nuestros estudiantes.
Durante las asesorías es fundamental abrir aser>vamente
este canal de comunicación y estar dispuestos a una
escucha integral o ac>va, donde se involucren todos
nuestros sen>dos, de tal forma, que al igual de ser un
excelente observador del lenguaje verbal, también lo
debemos de hacer con el no verbal tanto de forma
individual como grupal, con el obje>vo de percibir con
claridad los mensajes emi>dos y así poder realizar una
interpretación correcta de ellos.
Otro factor fundamental es la fluidez con la cual el asesor
ayuda al alumno a resolver sus inquietudes o ….............

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relevantes parNcipante)
Sigue 6. … problemá>cas, en medida de sus posibilidades y en
Comparto una caso de no poder hacerlo, se tendrá que canalizar a la
copia a re- instancia correspondiente (en nuestro caso: un
educar para especialista en planeación fiscal o en ciberseguridad o
recibir cualquier área del conocimiento empresarial que no sea
retroalimenta- la especialidad de re-educar).
ción Los seres humanos somos 100% emocionales, así que,
nosotros como asesores, no quedamos fuera de este
parámetro, por lo tanto, debemos de estar
emocionalmente preparados para cualquier situación ya
sea favorable o desfavorable y tratar siempre de
mantener un equilibrio que nos permita actuar siempre
profesionalmente, ante las emociones de nuestros
propios alumnos (empresarios y/o direc>vos de las
PYMES), con el obje>vo de lograr una asesoría afec>va.
Las ins>tuciones educa>vas, son un centro de eswmulos
visuales, verbales audi>vos y kinestésicos, los cuales
pueden impactar de forma posi>va o nega>va en el
desarrollo de nuestros estudiantes, por lo tanto es
necesario, la generación de escenarios posi>vos para su
formación, donde el papel de un buen docente – asesor
es indispensable para su buen desarrollo, ya que es
dentro de esta interacción donde se >ene la gran
oportunidad de orientar la ac>tud de los alumnos de
forma abierta y sin perjuicios y una disposición hacia el
trabajo colabora>vo, donde se promuevan los valores y
ac>tudes posi>vas.

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Sigue 6. Dentro de todo este proceso el imprescindible que el
Comparto una asesor este en una constante preparación, ya que es muy
copia a re- común cometer algunos de los siguientes errores:
educar para •  Dar consejos cuando el empresario y/o direc>vo no
recibir >ene claro lo que le pasa.
retroalimenta- •  Influir en el comportamiento mediante la persuasión o
ción la argumentación.
•  Bombardear al empresario y/o direc>vo con
preguntas, porque se siente agredido o diagnos>cado.
•  Suministrar información de forma excesiva.
•  Influir en la conducta mediante advertencias u
amenazas.
•  Incurrir a entrevistas innecesarias.
•  Manejar la asesoría como una sesión de
psicoterapéu>ca.”
Fuente: hup://cued.mx/blog/proceso-de-asesoria/

En conclusión, los asesores y/o facilitadores de re-educar
tenemos clara NUESTRA RESPONSABILIDAD, sabemos que
NUESTROS CLIENTES esperan de nosotros una entrega
total y transparente, en el momento en que
interactuamos con ellos en las sesiones de asesoría,
tratemos de ayudarlos lo mejor posible a encontrar por
ellos mismos su visión y misión de su PYME.
7. Lo “La “única forma” de que tengamos un mundo mejor es
comparto con compar>endo el conocimiento. Necesitamos que más
mi equipo gente aproveche lo que >ene a su disposición para que
ellos mismos mejoren su calidad de vida. Regalando cosas
materiales nunca vamos a acabar, pero regalando
conocimiento habilitamos a los individuos, y por ende a
nuestra sociedad, a ser autosuficientes.

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relevantes parNcipante)
Sigue 7. Lo Una vez entregado el conocimiento, el resultado depende
comparto con del esfuerzo de cada quien.
mi equipo. 10 razones para compar>r conocimiento:
1.  Porqué al compar>r conocimiento se mul>plica, no se
divide.
2.  Todos tenemos conocimiento que si podemos
compar>r sin afectar nuestro modelo de negocio.
3.  Muchas cosas cuestan, compar>r conocimiento no es
una de ellas.
4.  La gente ama a quienes comparten y a todos nos cae
bien un poco de amor.
5.  La gente invita a los que comparten conocimiento.
6.  La gente habla muy bien de los que comparten
conocimiento.
7.  C o m p a r > r c o n o c i m i e n t o e s u n e x c e l e n t e
rompehielos.
8.  Compar>r te hace sen>r muy bien.
9.  Compar>r conocimiento es construir un mundo
mejor.
10.  Esta es de otro autor (Henry Ford): “HAY SÓLO UNA
COSA PEOR QUE CAPACITES A TU PERSONAL Y SE
VALLA, QUE NO LO CAPACITES Y SE QUEDEN EN TU
EMPRESA”.
F u e n t e :
hup://www.tresensocial.com/2012/11/18/10-razones-para-compar>r-conocimiento/

8. Pla>co lo Comparte lo que estas aprendiendo en el taller (Mapa de


aprendido con Ventas) personas de toda tu confianza (tu familia, amigos,
otros colegas, académicos, otros empresarios) y escucha con
atención su retroalimentación, seguramente que te
confirmarán que vas bien y/o complementaran alguna
idea y/o se señalarán aspectos que está débiles y debes
modificar.
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A c N v i d a d e s Propósito úNl (en que beneficia el aprendizaje del


relevantes parNcipante)
9. Lo repaso La parte de la estrategia (Mapa de las Ventas) la empiezo
en la semana a aplicar en mi PYME, para pulirla (mejorarla).
en la vida real/
lo pulo.

10. Pero no se trata de sistema>zar tu pensamiento, no, se
Sistema>zo mi trata de sistema>zar tu PENSAMIENTO ESTRATÉGICO.
p r o c e s o d e “Para muchos tratadistas el pensamiento estratégico de
pensamiento una ins>tución es la coordinación de mentes crea>vas
p a r a l o g r a r dentro de una perspec>va común que les permite
n u e s t r o s avanzar hacia el futuro de una manera sa>sfactoria para
obje>vos con todo contexto. De otro lado podemos decir que el
más estrategia pensamiento estratégico conlleva a prepararse y estar en
que esfuerzo. condiciones de recibir muchos desa{os futuros, tanto los
previsibles como imprevisibles en materia de
oportunidades perfectamente ar>culadas”.
Se trata de un ciclo, permanente, de aprendizaje
ins>tucional ¿sobre qué? Para responder a la anterior
pregunta conviene citar a William Pietersen: “¿Cuáles son
las cosas que las organizaciones deben hacer muy bien
para que logren alcanzar sus objeNvos? Las respuestas
específicas a esa pregunta varían de una organización a
otra y de un sector a otro. Pero considera que hay
algunos elementos comunes que todas las organizaciones
deben dominar, las denomina “Competencias ganadoras:
Son habilidades cruciales para movilizar la inteligencia y
crea>vidad de su gente y para forjar el sistema integrado
de estrategia y liderazgo, que necesitan para alcanzar sus
obje>vos en el entorno actual”.

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Cuaderno de Consulta: Presentación del taller

A c N v i d a d e s Propósito úNl (en que beneficia el aprendizaje del


relevantes parNcipante)
Sigue 10. “Las cinco competencias ganadoras son:
Sistema>zo mi PERCEPCIÓN (que su organización necesitará una gran
p r o c e s o d e habilidad para darle sen>do al entorno).
pensamiento ENFOQUE: ningún éxito duradero ha sido logrado sin un
p a r a l o g r a r enfoque intenso en las cosas adecuadas…… elegir las
n u e s t r o s opciones estratégicas más inteligentes con respecto a
obje>vos con dónde y cómo aprovechar sus escasos recursos.
más estrategia ALINEACIÓN: Necesita ser capaz de alinear todos los
que esfuerzo. elementos de su organización –sistemas de medición y
recompensas, estructura y procesos organizacionales,
habilidades y mo>vación de la gente, y la cultura
organizacional- para lograr un enfoque estratégico de los
mismos. Se trata de un desa{o monumental para los
líderes; si fracasan en este aspecto, la estrategia no podrá
triunfar.
EJECUCIÓN: La velocidad de aplicación de su estrategia
mejora su habilidad para aprovechar las ventajas del
siguiente cambio del entorno, que probablemente
sucederá más pronto de lo que todo mundo espera.
APRENDIZAJE: El verdadero reto es crear un ciclo
permanente de aprendizaje estratégico (Percibir +
Enfocar + Alinear + Ejecutar + Aprender + Percibir pero
desde un nivel de consciencia mayor) para que se
incrementen los logros ins>tucionales. El Equipo de
T r a b a j o n e c e s i t a r e n o v a r s e y r e i n v e n t a r s e
con>nuamente”.
Fuentes:
Libro: Reinven>ng Strategy de Willie Pietersen.
Libro: Ges>ón y estrategia para el sector público de David
Arellano Gault.

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Cuaderno de Consulta: Presentación del taller

¿Qué herramientas (apoyos de material didácNco) se uNlizaran en el taller?



1.  Manual de ventas (la ESTRATEGIA COMERCIAL-VENTAS): Este es el
principal apoyo, consiste de un documento con los formatos que el
par>cipante irá llenando con información de su negocio. Al finalizar el
taller en este documento se encontrará su estrategia de
comercialización-ventas, tendrá un mapa de ventas que le guiará y que
si lo aplica todos los días, tarde o temprano, tendrá un resultado
(mejorar sus ingresos y su rentabilidad) exacto y medible.
2.  Presentación de power point: el facilitador de re-educar u>lizará una
presentación de power point con los contenidos (esquemas, fotos,
texto, tablas, etc.) resumidos. Esta presentación es la que se estará
proyectando durante las sesiones del taller.
3.  Cuaderno de apuntes: El contenido de la presentación de power point
(punto 2) se incluye en este cuaderno, con un espacio para que el
par>cipante haga sus notas, de aspectos que le llamaron la atención
pero que no tenga que escribir lo que ya viene en las diaposi>vas, de
esta forma podrá concentrarse más en lo que expone el instructor de re-
educar.
4.  Cuaderno de consulta: En este cuaderno se incluye más información de
los temas abordados en la presentación de power point, de tal forma
que si al par>cipante le quedo una duda o quiere profundizar en algún
tema lo pueda hacer.
5.  Bibilograja y enlaces de internet: También se incluye bibliogra{a y
enlaces de internet donde se puede encontrar videos y/o documentos
sobre los temas seleccionados.

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3. Modelo de negocio
“Lo que no se prevé en la cabeza se aguanta en
la espalda” Anónimo.

“Allí donde hay una empresa de éxito alguien
tomo alguna vez una decisión valiente”.
Peter Drucker
Mapa de Ventas
Cuaderno de Consulta: Modelo de Negocio
3.1.- ¿Para qué sirve un modelo de negocio?
“Para Joan Riera, profesor de Esade Business School y CEO de Ac>ve
Development, el modelo de negocio es como los pilares del futuro negocio:
“Son los cimientos. Si vas a construir un edificio, que sería tu negocio, estás
definiendo dónde van las columnas. Por eso el modelo de negocio es muy
importante pensarlo antes de lanzar una idea al mercado, incluso antes del
plan negocio. Muchos emprendedores empiezan con el business plan sin
haber pensado bien su modelo. Es como construir una casa y empezar
me>endo los muebles y luego te replanteas los espacios. Y te encuentras
con un problema: ‘Perdón, me he equivocado. Voy a mover un par de
columnas para que me encajen los muebles’. Volver atrás suele ser muy
costoso y di{cil y se suele entrar en etapas de confusión y colapso”.
Se suele rela>vizar lo del modelo de negocio con los flujos de ingresos, y el
modelo de negocio habla no sólo de cómo ganar dinero sino también de
quiénes son tus clientes, de cómo vas a llegar a ellos, qué cosas >enes que
hacer para entregarles tu propuesta de valor, qué es lo que te hace único,
qué estructura de costes >enes, etc.; es una visión sistémica de tu negocio”.
Fuente: hxp://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/para-que-te-sirve-modelo-negocio

3.2.- El Business Model Canvas (MBC):
Existe una herramienta que permite representar un modelo de negocio
digamos que en forma muy resumida, ver siguiente esquema, es el Business
Model Canvas (MBC):

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Mapa de Ventas
Cuaderno de Consulta: Modelo de Negocio

El BMC es un estándar mundial u>lizado por millones de personas en


empresas de todos los tamaños. Puede u>lizar el lienzo para describir,
diseñar, desafiar y hacer pivotar su modelo de negocio. Trabaja en conjunto
con el Mapa de la Empawa, la Propuesta de Valor y otras herramientas y
procesos estratégicos de ges>ón y ejecución.
Fuente: hups://strategyzer.com/canvas/business-model-canvas

3.3.- Mapa de la empaya, la herramienta perfecta para conocer a tu
cliente:
Conseguir que tu producto sea un éxito, consta de varios factores, pero sin
duda los más importantes son; conocer quién es tu cliente, qué problema
Nene y qué propuesta de valor le vas a ofrecer. La empresa Xplane
(adquirida en 2010 por Dachis Group) desarrolló el mapa de empaya (ver
siguiente figura), una herramienta que permite personalizar, caracterizar y
conocer a tu segmento de clientes. El mapa de empawa es una herramienta
que llevan >empo empleándose, es clave en el Design Thinking, y además,
parece que úl>mamente ha tomado un nuevo ímpulso.

PASO 1 Definición de la idea de negocio en el mapa de empaya:


Vamos a suponer que queremos montar un restaurante con menús
especiales para personas depor>stas (aficionadas al deporte aunque no
profesionales), que trabajan o estudian y que llevan una…..........................

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Cuaderno de Consulta: Modelo de Negocio
dieta concreta según el >po de deporte que hacen. Además existe la
posibilidad de enviar menús diarios a quién lo solicite por teléfono.
PASO 2 Definición del segmento de cliente (early adopter: adoptadores
tempranos):
Con la idea de negocio y la somera definición de nuestro segmento de
clientes, es hora de emplear el mapa de empawa y que se esconde
realmente detrás de lo que llamamos “segmento de cliente”.
En este mapa vemos diferentes apartados que nos ayudarán a caracterizar a
una persona donde ahora solo tenemos un vago concepto de nuestro
cliente. Lo aconsejable es tener el lienzo del mapa de empawa impreso en
formato A1, para poder pegar, despegar y modificar sobre él mediante
pos>ts, el conocimiento que vayamos consiguiendo de nuestro cliente.
En los talleres donde empleamos el mapa de empawa, nos gusta poner un
nombre concreto a la persona. Para este ejemplo, a la persona que tenemos
en mente, le llamaremos Silvia, 30 años, soltera, trabaja en una asesoría
contable y prac>ca deporte regularmente.
PASO 3 ¿Qué piensa y siente Silvia?
•  Silvia es una persona que le gusta cuidar su aspecto {sico y cree
firmemente que a través del deporte y la alimentación saludable lo
puede conseguir.
•  Estar en forma es importante para ella, porque el deporte le mo>va y le
hace sen>rse mejor (ya sabéis las endorfinas que se producen al hacer
deporte hacen que te sientas bien, sobre todo al terminar…)
•  Es una persona metódica, que le gusta seguir su ru>na diaria.
•  Le preocupa que no pueda seguir su dieta cuando sale a comer con sus
amigos o compañeros/as de trabajo.
•  No >ene >empo para desplazarse a la hora de comer hasta su
restaurante favorito.
PASO 4 ¿Qué ve?
•  Silvia ve que sus compañeras/os que no hacen deporte están menos
saludables que ella.
•  La oferta del mercado para depor>stas es amplia, en todo >po de
servicios, excepto en alimentación, donde los restaurantes no se
preocupan apenas de las dietas de sus clientes.

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Cuaderno de Consulta: Modelo de Negocio
•  En su entorno sus amigos también son depor>stas y se preocupan por su
alimentación y por realizar algún >po de ejercicio.
PASO 5 ¿Qué oye?
•  Silvia oye quejarse a las personas porque han engordado, pero siguen
alimentándose de la misma manera.
•  Oye a sus amigos hablar sobre restaurantes y dietas.
•  Le comentan que está en forma y le preguntan cómo lo hace.
•  Escucha a otros que no hacen deporte ni se alimentan bien y no le gusta.
PASO 6 ¿Qué dice y hace?
•  A Silvia le gusta explicar qué dietas y ejercicios hace.
•  Si va a un restaurante donde ha podido comer lo que quería y estaba a
su gusto de acuerdo a su dieta, lo recomienda a sus amigos.
•  Cuida su aspecto.
•  Hace deporte: va al gimnasio, hace crossfit y sale a correr.
•  Disfruta saliendo por ahí con sus amigos.
PASO 7 ¿Qué esfuerzos, miedos, frustraciones y obstáculos encuentra
Silvia?
•  No le resulta fácil encontrar un restaurante donde sen>rse a gusto.
•  Le frustra tener que comer a toda prisa porque >ene poco >empo los
días laborables.
•  No quiere perder su forma {sica.
PASO 8 Qué le moNva. Deseos, necesidades, medida del éxito, obstáculos
superados.
•  A Silvia le mo>va seguir su plan de alimentación y ejercicio, porque le
hace sen>rse mejor.
•  Elimina el estrés con el deporte.
•  Le gusta superar sus límites y se marca retos con frecuencia.
El mapa de empawa es una herramienta que te permi>rá anotar todas estas
caracterís>cas de tu cliente y tener siempre una persona concreta a quién
dirigir tu oferta de productos. En el ejemplo del restaurante, es mucho más
sencillo ofrecer un menú que cubra las necesidades de Silvia, donde incluso
se le puede enviar la propuesta por mail a su oficina y que ella encargue el
menú, que ofrecer algo para un cliente genérico que no sabemos
exactamente quién es, qué hace, ni que quiere hacer.

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Cuaderno de Consulta: Modelo de Negocio
Fuente: hup://innokabi.com/mapa-de-empa>a-zoom-en-tu-segmento-de-cliente/

En el taller vamos a u>lizar el siguiente formato:

3.4.- Construyendo la PROPUESTA DE VALOR:

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LA PROPUESTA DE VALOR:
Segmentación buscando al CLIENTE IDEAL
Trabajo (s) del cliente
En el desarrollo del Mapa de empawa ya tenemos algunos elementos que
nos van a servir para esta sección.
Describa lo que un segmento de cliente específico está tratando de hacer.
Podrían ser las tareas que están tratando de realizar y completar, los
problemas que están tratando de resolver, o las necesidades que están
tratando de sa>sfacer.
•  ¿Qué trabajos funcionales están ayudando a su cliente a hacer? (Por
ejemplo, realizar o completar una tarea específica, resolver un
problema específico, ...)
•  ¿Qué trabajos sociales está ayudando a su cliente a hacer? (Por
ejemplo, intentar lucir bien, obtener poder o estatus)
•  ¿Qué trabajos emocionales está ayudando a su cliente a hacer? (Por
ejemplo, esté>ca, sen>rse bien, seguridad, ...)
•  ¿Qué necesidades básicas está ayudando a su cliente a sa>sfacer?
(Por ejemplo, comunicación, sexo, ...)

Además de intentar conseguir un trabajo básico, su cliente realiza trabajos
auxiliares en diferentes funciones. Describa los trabajos que su cliente está
tratando de hacer:
•  Comprador (por ejemplo, tratando de lucir bien, ganar poder o el
estado, ...)
•  Co-creador (por ejemplo, esté>ca, sen>rse bien, la seguridad, ...)
•  Transferencia (por ejemplo, productos y servicios que ayudan a los
clientes a deshacerse de un producto, transferirlo a otros, o
revender, ...)
Clasifique cada trabajo según su importancia para su cliente.
¿Es crucial o es trivial? Para cada trabajo. Indicar con qué frecuencia se
produce.
Describa en qué contexto específico se realiza un trabajo, porque eso puede
imponer limitaciones o restricciones (Por ejemplo, durante la conducción,
fuera de la ciudad, ...)
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LA PROPUESTA DE VALOR:
Segmentación buscando al CLIENTE IDEAL
Ganancias (Qué le moNva):
En el desarrollo del Mapa de empawa ya tenemos algunos elementos que
nos van a servir para esta sección.

Describa los beneficios que su cliente espera, desea o se sorprendería. Esto
incluye u>lidad funcional, ganancias sociales, emociones posi>vas y ahorro
de costos:
•  ¿Qué ahorros haría feliz a su cliente? (Por ejemplo, en términos de
>empo, dinero y dinero, ...)
•  ¿Qué resultados espera su cliente y qué va más allá de sus
expecta>vas? (Por ejemplo, nivel de calidad, más de algo, menos de
algo, ...)
•  ¿Cómo saNsfacen las soluciones actuales a su cliente? (Por ejemplo
caracterísNcas específicas, rendimiento, calidad, ...)
•  ¿Qué haría el trabajo o la vida de su cliente más fácil? (Por ejemplo,
curva de aprendizaje, más servicios, menor coste de propiedad, ..
•  ¿Qué consecuencias sociales posiNvas desea su cliente? (Por
ejemplo, hace que se vean bien, aumentar el poder, el estatus, ...)
•  ¿Qué buscan los clientes? (Por ejemplo, buen diseño, garanwas,
especificaciones o más caracterís>cas, ...)
•  ¿Qué sueñan los clientes? (Por ejemplo, grandes logros, grandes
relieves, ...)
•  ¿Cómo su cliente mide el éxito y el fracaso? (Por ejemplo,
rendimiento, coste, ...)
•  ¿Qué aumentaría la probabilidad de adopción de una solución?
(Por ejemplo, menor coste, menos inversiones, menor riesgo, mejor
calidad, rendimiento, diseño ...)

Clasifique cada ganancia según su relevancia para su cliente. ¿Es sustancial o
es insignificante? Para cada ganancia indique la frecuencia con la que se
produce.

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LA PROPUESTA DE VALOR:
Segmentación buscando al CLIENTE IDEAL
Qué le frustra (Miedos, dolores):
En el desarrollo del Mapa de empawa ya tenemos algunos elementos que
nos van a servir para esta sección.
Describa las emociones nega>vas, los costos y situaciones no deseados y los
riesgos que su cliente experimenta o podría experimentar antes, durante y
después de realizar el trabajo.
•  ¿Qué es lo que su cliente encuentra demasiado costoso? (Por
ejemplo, toma mucho >empo, cuesta demasiado dinero, requiere
esfuerzos sustanciales, ...)
•  ¿Qué hace que su cliente se sienta mal? (Por ejemplo, frustraciones,
moles>as, cosas que les dan dolor de cabeza, ...).
•  ¿Cómo están las soluciones actuales de bajo rendimiento para su
cliente? (Por ejemplo, falta de caracterís>cas, rendimiento, mal
funcionamiento, ...)
•  ¿Cuáles son las principales dificultades y retos que su cliente
enfrenta? (Por ejemplo, el entendimiento de cómo funcionan las
cosas, las dificultades para hacer las cosas, la resistencia, ...)
•  ¿Qué consecuencias sociales nega>vas su cliente encuentra o teme?
(Por ejemplo, pérdida de la cara, poder, confianza o estado, ...)
•  ¿Qué riesgos teme su cliente? (Por ejemplo, riesgos financieros,
sociales, técnicos, o lo que podría ir mal, ...)
•  ¿Qué man>ene a su cliente despierto por la noche? (Por ejemplo,
grandes problemas, preocupaciones, preocupaciones, ...)
•  ¿Qué errores comunes comete su cliente? (Por ejemplo, errores de
uso, ...)
•  ¿Qué obstáculos impiden a su cliente adoptar las soluciones? (Por
ejemplo, los costes de inversión iniciales, la curva de aprendizaje, la
resistencia al cambio, ...)

Clasifique cada dolor de acuerdo con la intensidad que representa para su
cliente. ¿Es muy intenso o es muy ligero? Para cada dolor indicar con qué
frecuencia se produce.

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LA PROPUESTA DE VALOR:
Ahora se desarrolla la PROPUESTA DE VALOR para NUESTRO CLIENTE
IDEAL.
Creadores de ganancias (beneficios)
Describa cómo sus productos y servicios generan VALOR para los clientes.
¿Cómo crean beneficios que su cliente espera, desea o se sorprendería,
incluyendo u>lidad funcional, ganancias sociales, emociones posi>vas y
ahorro de costos?
Tus productos/ servicio:
•  ¿Crean ahorros que hacen feliz a su cliente? (Por ejemplo, en
términos de >empo, dinero y dinero, ...)
•  Producen los resultados que su cliente espera o que van más allá de
sus expecta>vas? (Por ejemplo, mejor nivel de calidad, más de algo,
menos de algo, ...).
•  Copiar o superar las soluciones actuales que deleitan a su cliente?
(Por ejemplo, con respecto a caracterís>cas específicas,
rendimiento, calidad, ...)
•  ¿Facilitar el trabajo o la vida de su cliente? (Por ejemplo, curva de
aprendizaje, usabilidad, accesibilidad, más servicios, menor coste de
propiedad, ...)
•  ¿Crean consecuencias sociales posi>vas que su cliente desea? (Por
ejemplo, hace que se vean bien, produce un aumento en la potencia,
estatus, ...)
•  ¿Hacer algo que los clientes están buscando? (Por ejemplo, buen
diseño, garanwas, especificaciones o más caracterís>cas, ...)
•  ¿Producen algo que los clientes están soñando? (Por ejemplo,
ayudar a grandes logros, producir grandes relieves, …?
•  ¿Producen resultados posi>vos que coincidan con los criterios de
éxito y fracaso de sus clientes? (Por ejemplo, mejor rendimiento,
menor coste, ...).
•  ¿Facilita la adopción? (Por ejemplo, menor coste, menos
inversiones, menor riesgo, mejor calidad, rendimiento, diseño ...)
Clasifique cada ganancia que sus productos y servicios creen de acuerdo a su
relevancia para su cliente. ¿Es sustancial o insignificante? Para cada
ganancia indique la frecuencia con la que se produce.
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LA PROPUESTA DE VALOR:
Ahora se desarrolla la PROPUESTA DE VALOR para NUESTRO CLIENTE IDEAL.
Quita dolores y/o miedos:
Describa cómo sus productos y servicios alivian los dolores de los clientes. ¿Cómo
eliminan o reducen las emociones nega>vas, los costos y situaciones no
deseados y los riesgos que su cliente experimenta o podría experimentar antes,
durante y después de realizar el trabajo?
•  ¿Ellos (tus productos/servicios) ... producen ahorros? (Por ejemplo, en
términos de >empo, dinero o dinero, ...)
•  ¿Hacen que los clientes se sientan mejor? (Por ejemplo, mata
frustraciones, moles>as, cosas que les dan dolor de cabeza, ...)
•  Remplaza a las soluciones de bajo rendimiento? (Por ejemplo, nuevas
caracterís>cas, mejor rendimiento, mejor calidad, ...)
•  ¿Pone fin a las dificultades y desa{os que enfrentan los clientes? (Por
ejemplo, hacer las cosas más fáciles, ayudar a que se hagan, eliminar la
resistencia, ...)
•  ¿Limpian las consecuencias sociales nega>vas que sus clientes
encuentran o temen? (Por ejemplo, pérdida de pres>gio, poder,
confianza o estatus, ...)
•  ¿Eliminar los riesgos que sus clientes temen? (Por ejemplo, riesgos
financieros, sociales, técnicos, o lo que podría ir terriblemente mal, ...).
•  ¿Ayudan a sus clientes a dormir mejor por la noche? (Por ejemplo,
ayudando con grandes problemas, disminución de preocupaciones, o
eliminar las preocupaciones, ...)
•  ¿Limitan o erradican los errores comunes que los clientes hacen? (Por
ejemplo, errores de uso, ...)
•  ¿Deshacen las barreras que man>enen a su cliente atorado en la
adopción de soluciones? (Por ejemplo, costos de inversión iniciales
menores o inexistentes, curva de aprendizaje, menor resistencia al
cambio, ...)
Clasifique cada dolor que sus productos y servicios alivian según su intensidad
para su cliente. ¿Es muy intenso o muy ligero? Para cada dolor indicar con qué
frecuencia se produce. ¿Riesgos que su cliente experimenta o podría
experimentar antes, durante y después de hacer el trabajo?

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Cuaderno de Consulta: Modelo de Negocio

LA PROPUESTA DE VALOR:
Ahora se desarrolla la PROPUESTA DE VALOR para NUESTRO CLIENTE
IDEAL.
PRODUCTOS Y SERVICIOS

Enumere todos los productos y servicios mediante los cuales se completa su
PROPUESTA DE VALOR.
¿Qué productos y servicios ofrecen para ayudar a su cliente a realizar un
trabajo funcional, social o emocional, o ayudarlo a sa>sfacer sus
necesidades básicas?
¿Qué productos y servicios auxiliares ayudan a su cliente a desempeñar las
funciones de:
•  Comprador:
(Por ejemplo, productos y servicios que ayudan a los clientes a
comparar, decidir, comprar, recibir un producto o servicio, ...)
•  Co-creador
(Por ejemplo, productos y servicios que ayudan a los clientes a co-
diseñar soluciones, de otra manera aportan valor a la solución, ...)
•  Transferidor
(Por ejemplo, productos y servicios que ayudan a los clientes a
deshacerse de un producto, transferirlo a otros o revenderlo, ...)

Productos o servicios pueden ser tangibles (ejemplo: productos
manufacturados, servicios frente a frente con el cliente) o servicios digitales
y virtuales (por ejemplo, descargas, recomendaciones en línea), intangibles
(por ejemplo, derechos de autor, garanwa de calidad) o financieros (por
ejemplo, fondos de inversión, Servicios de financiación).
Clasifique todos los productos y servicios de acuerdo a su importancia para
su cliente. ¿Son cruciales o triviales para su cliente?

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Ahora ya tenemos dos de los nueve elementos que es necesario describir en


el Business Model Canvas, ver siguiente figura:

Se trata de la segmentación (iden>ficamos y caracterizamos a


nuestro Cliente Ideal) y construimos nuestra Propuesta de Valor.

3.5.- Fuente de ingresos (Revenue streams):
Se debe especificar de donde saldrán los ingresos, cómo se
producirán, quién los generará (qué producto y/o servicio).
•  ¿Por qué propuesta de valor están realmente dispuestos a
pagar nuestros cliente ?
•  ¿Por qué están pagando actualmente?
•  ¿Cómo están pagando actualmente?
•  ¿Cómo preferirían pagar?

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•  ¿Cual es el porcentaje de cada línea de ingreso respecto a
los ingresos totales?

3.6.- Canales de distribución (channels) del producto y/o servicio:
¿Cómo llegarán (los productos y/o servicios) a tus clientes? Define
claramente tu estrategia de distribución, venta y comunicación. Esta
estrategia puede incluir. Disponer de establecimientos propios, trabajar
online (web), tener una fuerza de ventas, contar con una red de
distribución, etc.
•  ¿Por qué canales prefieren mis clientes ser contactados?
•  ¿Cómo estamos contactando con ellos ahora?
•  ¿Cuál es el canal que mejor funciona?
•  ¿Cuál es el más eficiente-costos?
•  ¿Cómo los integramos con la ru>na de los clientes?
Describe como comunicas y llegas al segmento de clientes (tu Cliente ideal)
para entregarles la propuesta de valor. Los interfaces con el cliente
(Comunicación , Distribución y Canales de venta)
Qué funciones deben realizarse:
•  Ayudar al cliente a que tome conciencia sobre nuestra propuesta
de valor
•  Ayudar al cliente a evaluar la propuesta de valor o facilitarle qué
compre
•  Servicio post-venta
•  Entre otras.

3.7.- Relaciones con el cliente (customer relaNonship):
¿Cómo deberá ser la relación con tus clientes?. Define claramente cómo
será, sus ventajas y su nivel de costo. Las relaciones pueden ser:
•  Puntuales y poco costosas.
•  Personales, frecuentes, telefónicas, online.
•  No personales, mediante sistemas automa>zados.
•  Auto servicio, comunidades, programas de fidelización.

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•  ¿Qué >po de relación queremos establecer y mantener nuestro
cliente?
•  ¿Cuánto es su costo?
•  ¿Qué tan integrado está con el resto de nuestro modelo de
negocio?
Tipos de relaciones que se pueden establecer con el cliente:
•  Relación personal: Es la interacción entre el cliente y el vendedor
de un producto; normalmente se produce en el momento de la
venta, o a través de centros de atención telefónica, chat en línea,
por correo…
•  Relación personal dedicada: Es la interacción entre el cliente y el
prestador de un servicio. Suele exis>r un responsable para la
atención específica a un cliente y normalmente se desarrolla y
man>ene durante un plazo de >empo, siendo wpica en negocios
como servicios de lujo, consultoría, etc.
•  Relación de autoservicio: En este caso la empresa no man>ene
relación directa con los clientes, pero debe asegurarse de proveer
todos los medios necesarios para que el cliente se a>enda a si
mismo sin problemas.
•  Servicios automa>zados: Es la relación que en base a un proceso
automa>zado simula una relación personal, formulada
normalmente para procesos de atención a segmentos de clientes
masivos, como es el caso de venta por internet.
•  Relación por comunidades: Algunas compañías crean comunidades
en las que buscan comunicarse y entender mejor a sus clientes
tanto actuales como potenciales, con el fin de favorecer el
intercambio de conocimientos y ayudar a la resolución de
problemas mutuamente.
•  Co-creación: Se trata de establecer una relación con el cliente que
permita crear valor, haciéndolo par>cipe de algunos de los
procesos del ciclo de negocio. Por ejemplo, algunas >endas
virtuales te invitan a diseñar productos en línea y ganar una
comisión por sus ventas.

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Este bloque es donde se pone a prueba si se ha hecho bien el trabajo previo
de iden>ficación de clientes, si han quedado entendidas sus necesidades y si
se ha formulado y comunicado una propuesta de valor, observando además
si se ha logrado no sólo que el cliente compre, sino que se relacione con>go.
Es la mejor forma de conocer qué le gustó, qué no le gustó, qué le gustaría o
qué no le gustaría.
Fuente: hup://www.iat.es/2013/02/el-lienzo-de-tu-modelo-de-negocio-la-relacion-con-el-cliente/

3.8.- Recursos clave (key resource):
¿Qué recursos son esenciales para el negocio? Define claramente cuales son
los recursos y ac>vos esenciales.
Estos recursos pueden ser:
•  Ac>vos {sicos (maquinaria, locales).
•  Ac>vos no materiales (ejemplo: patentes, marcas de productos,
etc.)
•  Recursos humanos específicos.
•  Recursos financieros, tecnológicos, etc.

¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?

•  ¿Qué recursos clave requieren nuestros canales de distribución?
•  ¿Qué recursos clave requiere la relación con el cliente?
•  ¿Qué recursos clave requiere las fuentes de ingreso?

Describe los ac>vos más importantes que son necesarios para que su
negocio funcione. Pueden ser propios, alquilados o comprados a otros.
Tipos de recursos
•  Físicos.
•  Intelectuales: marcas, patentes, know-how.
•  Humanos: perfiles profesionales
•  Financieros

3.9.- AcNvidades clave (key acNviNes):
¿Qué ac>vidades son clave para que el negocio funcione. Iden>{calas
claramente y jerarquízalas.

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•  ¿Qué ac>vidades clave se requieren realizar para poder hacer


nuestra propuesta de valor?
•  ¿Qué ac>vidades clave requieren nuestros canales de distribución
•  ¿Qué ac>vidades clave requiere la relación con el cliente?
•  ¿Qué ac>vidades clave requiere las fuentes de ingreso?

Describe las ac>vidades más importantes que debe realizar la empresa para
que su modelo de negocio funcione
•  Ges>ón de web.
•  Producir.
•  Atender a los clientes.
•  Solucionar problemas.
•  La Plataforma/Network.

3.10.- Socios clave (Key partners):
¿Qué acuerdos o alianzas son fundamentales? Iden>fica claramente los
acuerdos clave para el éxito del negocio.
Estos socios clave pueden ser para:
•  Obtener determinados productos.
•  Obtener recursos clave.
•  Obtener determinados servicios.
•  Limitar o compar>r riesgos.
•  Obtener o compar>r conocimiento.
•  Obtener determinado ac>vo.
•  Limitar riesgo de competencia.
•  Etc.

Iden>fica:
•  ¿Quiénes son nuestros socios clave?
•  ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
•  ¿Cuáles son los recursos claves que estamos adquiriendo de los
socios?
•  ¿Cuáles son las ac>vidades clave que hacen los socios?

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3.11.- Estructura de costos (cost structure):



¿Cuáles son los costos más importantes? ¿Cuáles son las ac>vidades con
mayores costos? ¿Cuál es la estructura de los costos?
Iden>fica claramente los costos más importantes y jerarquízalos en relación
a los ingresos.
En términos muy generales la estructura de costos vendrá determinada por:
•  El >po de costo en función de su composición (fijo o variable).
•  El >po de costo en función de su u>lidad (costo de ventas, costo de
promoción, costo de personal, etc.)
•  Su relevancia en relación al total de las ventas o al total de los
costos.
•  El valor generado.
También debe incluirse (si los hay) los costos de financiación o adquisición
de ac>vos y su amor>zación (si son significa>vos en relación a las
expecta>vas de ingreso).

•  ¿Cuáles son los costes más importantes de nuestro modelo de
negocio?
•  ¿Cuáles son los recursos clave más caros?
•  ¿Cuáles son las ac>vidades clave más caras?

Describe todo el coste en el que incurre la empresa para desarrollar su
modelo de negocio.
Dos modelos de estructura de coste:
•  Cost driven: se centra en disminuir costes en donde sea posible,
automa>zando, simplificando, etc. (Ryanaire).
•  Value driven: se centran en crear valor al cliente (hotel e lujo)
Caracterís>cas de la estructura de costes:
•  Costes fijos
•  Costes variables
•  Economías de escala
•  Economías de alcance

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3.12.- ¿Cómo uNlizar el Business Model Canvas?


Una vez completado los nueve elementos del Busines Model Canvas, de
preferencia tener el BMC dibujado en un pintarrón o cartulina, y con post-it
agregar el contenido en cada sección, ver ejemplo en la siguiente figura, de
tal forma que se puedan hacer cambios simplemente agregando o
modificando el contenido de los post-it. El propósito es que si yo agrego o
quito un contenido, tenga que actualizar otras secciones correspondientes.
Por ejemplo si quiero mejorar la relación con los clientes y decidí hacerlo
mediante un soŽware (por ejemplo un CRM: Customer Rela>onship
Management), sea necesario agregar el costo de contar con ese servicio.

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4.- El Cliente Ideal.
“Los clientes no compran tu producto o servicio.
Compran la emoción que les hace sen8r y el
significado que 8ene para ellos tener algo de tu
marca”
Kai Fabella.

“No le trates de vender a un cliente que no
aprecia tu producto y/o servicio, al final sólo
busca descuento y eso para tu empresa significa
“sangrarla” ( menor margen y una imagen de ser
igual a todos)”
Elías Manuel Sánchez Castañeda
Mapa de Ventas
Cuaderno de Consulta: Cliente Ideal
4.1.- Quién es tu cliente ideal.
Es vital para tu empresa que iden>fiques quién es tu CLIENTE IDEAL, el
cliente que quieres para tu negocio. RECUERDA: No todo el mundo es tu
cliente ideal y entre más específicas sean las caracterís>cas de tu cliente
ideal mejor lo vas a conocer y vas a perfeccionar tus campañas de marke>ng
ya que enfocas tus esfuerzos (energía, >empo, dinero) en atraer un público
que va a ser beneficioso para tu negocio y te va a ayudar en su crecimiento.
Antes de con>nuar déjanos darte un ejemplo, todos los seres humanos
necesitan beber agua, ahora imagina que tu produces y comercializas agua
potable, ¿la población mundial son tus posibles clientes?, veamos el
siguiente esquema.

De acuerdo a un contador de internet, el 25 de sep>embre de 2016 el


planeta estaba habitado por 7,463,020,743 seres humanos, pero aunque
todos necesiten tomar agua NO son tus clientes potenciales por:
•  Economía: tener una infraestructura de producción y distribución
implica una inversión mul>millonaria. No todos pueden o quieren
pagar el precio del producto para que a tu empresa le sea rentable
el negocio.
•  Diferencias de gustos y/o creencias: en un mismo nivel de la
pirámide de Maslow, las necesidades no se sa>sfacen con el
mismo producto y/o servicio para todos sus integrantes,
influyen cues>ones de género, nivel socioeconómico, nivel de
estudios, cues>ones “psicológicas”, culturales, religiosas, etc.
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Cuaderno de Consulta: Cliente Ideal
•  Además la moda y/o avances cienwficos y tecnológicos hacen
que los productos y/o servicios tengan una “curva de vida
cada vez más corta”.

“Definir a tu Cliente Ideal te ayuda a saber el cliente que quieres para tu
negocio, ¿por qué pudiendo elegir permites que se acerque cualquiera?
“No todo el mundo es tu cliente ideal y entre más específicas sean las
caracterís8cas de tu cliente ideal mejor lo vas a conocer y vas a perfeccionar
tus campañas de marke8ng ya que enfocas tus esfuerzos (energía, 8empo,
dinero) en atraer un público que va a ser beneficioso para tu negocio y te va
a ayudar en su crecimiento.” Luis R. Silva.
Fuente: hups://luisrsilva.com/el-cliente-ideal/

4.2.- Tamizar más la caracterización de tu Cliente ideal:
En el inciso anterior ya hicimos una caracterización del Cliente Ideal, ahora
se trata de “refinar” aún más su descripción/caracterización, y por ende que
nuestras acciones estén mejor enfocadas y que podamos actuar
estratégicamente (“generar más ingresos con menos esfuerzo”):
Paso 1:
Si revisas en tu lista de clientes actuales y de acuerdo a los criterios de la
siguiente tabla realiza una clasificación, seguramente podrías descartar
algunos de tus clientes actuales.

Cliente actual Consumo actual Crédito: ¿cuántos E s f u e r z o : e n


(en $ o unidades días de crédito le N e m p o ( p a r a
de productos y/o das actualmente? lograr la venta y
servicios) que pague) y/o
descuentos y/o
“soportar” sus
reclamos, hacer
aclaraciones, etc.

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Sigue tamizar más la caracterización de tu Cliente ideal:
Paso 2:
Inves>ga cuál es tu competencia y cuáles son las caracterís>cas de sus
clientes, no para que vayas detrás de los mismos clientes sino que puede
haber un >po de cliente que ellos no estén atendiendo adecuadamente y es
allí donde puedes tener un nicho y puedes marcar diferencia.
Paso 3-a:
Si es una persona, selecciona caracterís>cas demográficas específicas.
Iden>fica no únicamente quién se puede beneficiar de tus productos y/o
servicios, también quién está dispuesto a pagar (por su valor) por ellos.

Factor Describe específicamente


Edad
Ubicación
Género
Nivel
socioeconómico
(NSE)
Nivel educa>vo
Estado civil.
Ocupación /
profesión
Origen étnico.
Otros (especifica:
_____________)
Entre más específico sea tu cliente ideal, mayor enfoque y más posibilidades
de éxito.

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Sigue tamizar más la caracterización de tu Cliente ideal:
Sigue Paso 3-a:
Pero, además, para poder determinar dónde encontrarlo y cómo dirigirnos a
él/ella es necesario ir un poco más allá con la inves>gación, por lo que debes
definir las caracterís>cas que definen la personalidad de tu cliente ideal,
incluyendo:
Factor Describe específicamente
Valores, compor-
tamientos, ac>tu-
des
Inclinaciones (po-
lí>cas, religiosas,
sexuales, etc.)
Pasiones, intere-
ses, pasa>empos
(Hobbies), Es>lo
de vida, aficiones.
Tipos de blogs que
lee, revistas que
lee, libros favori-
tos
Asuntos sociales
que le afectan:
Qué redes sociales
usa.
Esta sa>sfecho con
su empresa y/o
trabajo

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Sigue tamizar más la caracterización de tu Cliente ideal:
Sigue Paso 3-a:
De acuerdo a Virginia Jiménez “hay cientos de caracterís>cas y descripciones
que se pueden u>lizar para crear y definir el perfil de un cliente ideal. Una
buena sesión de lluvia de ideas te ayudará a llegar a un análisis mucho más
profundo. Contesta todas las preguntas y luego selecciona aquellas que son
cruciales para tus productos o servicios. Recuerda que cuanta más
información y datos recopiles sobre tu cliente ideal, sobre su vida personal y
profesional, más fácil será poder conectar con él. Además, es probable que,
dependiendo del >po o can>dad de productos/servicios a comercializar,
tengas que definir más de un perfil de cliente ideal.

Creando el avatar de tu cliente ideal
Ahora que ya has inves>gado profundamente sobre a quién te vas dirigir, ha
llegado el momento de diseñar el avatar de esa persona y crear el perfil de
tu cliente ideal. Un avatar no es una persona específica real; en realidad es
un conjunto de caracterís>cas de muchas personas reales. Este perfil debe
ser un resumen de los puntos principales acerca de tu cliente ideal. Una
descripción detallada que incluya un nombre, una imagen y las
caracterís>cas, hábitos, preferencias y factores que lo definen como
individuo. U>lizando toda la información que has recopilado en tu
inves>gación, trata de ser lo más específico posible y evita generalizar y ser
demasiado amplio.

Aquí Nenes un ejemplo de un buen avatar de cliente ideal:
“MarNna >ene 32 años, es escritora. Tiene la idea de lanzar su blog desde
hace varios meses, pero no sabe por dónde empezar. Es una buena
escritora, las palabras son su punto fuerte, pero necesita un poco de ayuda
sobre cómo estructurar y dar formato a cada entrada de blog - además, no
está muy segura sobre qué temá>ca exactamente quiere que se centre su
bitácora.
Mar>na trabaja a media jornada en un puesto que odia y al mismo >empo,
está estudiando el úl>mo curso de carrera, por lo que solo puede dedicar los
fines de semana a aprender todo lo relacionado con el blogging.

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Cuaderno de Consulta: Cliente Ideal
Sigue tamizar más la caracterización de tu Cliente ideal:
Sigue Paso 3-a:
Mar>na vive con su novio y ambos quieren viajar más pero no >enen
suficiente dinero”.
En está descripción no sólo hacemos referencia a sus datos demográficos,
sino que además, nos hacemos una buena idea sobre cuáles son los
obstáculos a los que se enfrenta, sus puntos de dolor, miedos, frustraciones,
sueños y aspiraciones.

Conclusión
Para conseguir vender más en tu negocio, necesitas construir relaciones y
las relaciones se construyen con personas. Por ello, tu estrategia de
marke>ng debe planificarse en torno a las personas y el cliente ideal es una
representación de la persona que estás tratando de atraer con tu estrategia
de marke>ng. Solo cuando visualizas y defines el perfil de tu cliente ideal
podrás, con la estrategia adecuada, aumentar tus ventas.

Recuerda que “La gente no compra porque lo que haces es impresionante.
Las personas compran porque les hace sen8r increíbles”. Tara Gen8le.”

Fuente arZculo Virginia Jiménez:
hups://es.semrush.com/blog/como-definir-cliente-ideal-vender-mas/

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Cuaderno de Consulta: Cliente Ideal
Sigue tamizar más la caracterización de tu Cliente ideal:
Paso 3-b:
Si es una empresa u organización, de la siguiente lista, deben marcarse
TODAS las caracterís>cas que se consideren debe tener tu cliente ideal.

CaracterísNca CaracterísNca
Tipo de empresa Empresas de acuerdo a su figura
___ Micro empresa. jurídica
___ Pequeña empresa ___ Unipersonal.
___ Mediana empresa. ___ Sociedad colec>va.
___ Grandes empresas. ___ Coopera>vas.
___ Otras (especifique: ______) ___ Comanditarias.
___ Sociedades de
Responsabilidad Limitada (s.r.l).
___ Sociedad Anónima (S.A.)
___ sociedad Civil (S.C.)
___ Otros (especifique:_____)
Tipo de comercialización Empresas de acuerdo a su
___ Menudeo. ac>vidad
___ Medio mayoreo. ___ Sector primario.
___Mayoreo. ___ Sector secundario.
___ Otro (especifique: ______) ___ Sector terciario.
Capacidad de pago Empresas de acuerdo a la
___ Inmediato. procedencia del capital
____ Corto o mediano plazo. ___ Pública.
____ Largo plazo. ___ Privada.
___ Mixta.
Número de empleados Ventas anuales:
___ _______

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Cuaderno de Consulta: Cliente Ideal
Sigue tamizar más la caracterización de tu Cliente ideal:
Paso 3-b:
Otros aspectos a considerar en una empresa

CaracterísNca CaracterísNca
Localización geográfica Categorías:
•  Fabricantes.
•  Distribuidores.
•  Importadores.
•  Independientes (ejemplo:
artesanos autónomos).
Cer>ficaciones (ejemplo ISO) •  Reputación.
•  Situación económica.
•  Responsable en los pagos.

Oros (Especificar y jus>ficar)


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Cuaderno de Consulta: Cliente Ideal
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4.3.- Definición de tu Cliente Ideal.
Paso 4: Ahora si, estas preparado para definir la Versión 1.0 de tu cliente
ideal (sea una persona o una empresa):

Mapa Empawa Tamizar más la caracterización de


tu Cliente ideal:
Paso 1:

Paso 2 (Persona) o Paso 3 (Empresa)


Insumo
Elementos
de la defini-
ción Cliente
Ideal, en el
Business
Model
Canvas

Mi CLIENTE IDEAL (Versión 1.1) es: _____________________


__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________

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Cuaderno de Consulta: Cliente Ideal
Sigue tamizar más la caracterización de tu Cliente ideal:
Paso 5:
Todavía es necesario verificar algunos puntos más, asegúrate de considerar
las siguientes preguntas:

•  ¿Hay suficientes personas que cumplan estas caracterís>cas?
•  ¿Mi cliente ideal se beneficiará de mi producto o servicio?
•  ¿Verá una necesidad por mi oferta?
•  ¿En>endo los factores que hacen que estos clientes tomen la
decisión de comprar?
•  ¿Puede pagar mis productos o servicios?
•  ¿Puedo hacer llegar mi mensaje a ellos?
•  ¿Este cliente ideal es accesible?

Paso 6:
De acuerdo a lo que verificaste en el paso 5 ¿es necesario hacer
modificaciones y/o ampliaciones a la definición de tu CLIENTE IDEAL (sería la
Versión 1.1), en caso de que así sea relizalos:

Mi CLIENTE IDEAL (Versión 1.1) es: _____________________


__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________

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5.- La Propuesta de Valor
“Al final, o eres diferente … o eres barato”
Guy Kawasaki

“Si piensas que eres demasiado pequeño
como para hacer una diferencia, es que no
has dormido nunca con un mosquito en la
habitación”
Proverbio Africano.
Mapa de Ventas
Cuaderno de Consulta: Propuesta de valor

5.1.- Para qué sirve una Propuesta de Valor.


Para Álvaro Mendoza, especialista en marke>ng, “sin importar con qué
productos y/o servicios usted planea ganar dinero con su negocio, debe
aprender que las empresas más exitosas no intentan ser algo para todos. En
cambio, ellas se enfocan en un solo tema y en una franja muy estrecha - un
nicho. Si usted está promoviendo sus propios productos o servicios –o los de
un tercero–, necesita afilar bien su nicho, y meterse en él.
A primera vista, puede parecer que ofrecer un producto que les resulte
atrac>vo a todos generará más ventas que uno que va dirigido sólo a un
pequeño grupo de personas. Pero, el hecho, es que este concepto raras
veces sale bien. Entonces, lo mejor para sus intereses, será́ tratar de estar
calmado y no dejarse llevar por ese pensamiento.
En realidad, lo que funciona mejor es enfocarse en la solución de un
problema específico. Por lo general, cuanto más específico, mejor es.
El verdadero Marke8ng es, principalmente, estar en el lugar correcto, en el
momento correcto, con el mensaje correcto. Si usted trata de estar allí́ para
todos por igual, su mensaje perderá́ fuerza. Y si pierde MUCHA fuerza, no
será́ el mensaje correcto ni el >empo correcto para nadie.
Sólo recuerde eso – porque es la regla de oro del Marke>ng.
Estoy seguro de que usted se dará́ cuenta que no es posible cubrir todas las
necesidades de todas las personas. Por eso redundará en su beneficio si
elige un nicho, un segmento de gente interesada en él y se dedica a ellos y
sólo a ellos.
• Haga que su producto o servicio cubra sus necesidades...
• Acomode su marke>ng para que se ajuste a sus intereses...
• Escriba su anuncio de forma tal que se sientan cau>vados por él...
Esto puede parecer normal a simple vista. Pero, con una mano en el
corazón... ¡es un modo seguro de aumentar las ventas!
Estoy convencido de que captó la idea. Enfóquese sólo en un área
específica. Repito: es imposible que un solo producto o servicio cubra todas
las necesidades de todas las personas. Inclusive en un Mercado único.
Aquí́ le doy algunos ejemplos de si>os Web dedicados a algún nicho
especial, y a las formas de conseguir ganancias de ellos:

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Cuaderno de Consulta: Propuesta de valor

“Viajar” es un término ambiguo, muy general. Pero... “Viajar con EsRlo”


puede llegar a ser un buen nicho:
• Consiga gente para que se suscriba a una revista de hoteles de 5
estrellas.
• Encuentre agencias de viajes para que anuncien con usted y le
paguen un porcentaje por las referencias.
• Escriba un libro digital acerca de los mejores lugares a donde se
puede viajar.
• Entreviste a celebridades durante sus “Vacaciones con EsRlo” –
prác>camente a todo el mundo le fascina conocer como viven los
famosos.
» Las “Recetas” son muy generales, ambiguas; sin embargo, “Las Nuevas
Recetas Húngaras” son un buen nicho:
•  La gente puede suscribirse a un bolewn en donde usted ofrezca
enlaces interesantes, que incluyan su iden>ficación (ID) de afiliado.
•  Escriba algunas recetas específicas, que sean suyas, haga con ellas
un libro digital y véndalo desde su si>o Web.
“Carreras Profesionales” es un terminó muy generalizado; sin embargo,
“Carreras Profesionales en Biotecnología” puede ser un buen nicho:
•  Analice como se debe hacer una entrevista de trabajo en la
especialidad de biotecnología.
•  Ofrezca una lista de donde se puede encontrar trabajo.
•  Si usted llegara a conseguir una suficiente can>dad de compañías
que ofrezcan esos trabajos, podría brindar una suscripción basada
en el acceso a sus listas de trabajo.
•  Escriba una serie de correos electrónicos acerca de las Carreras de
Biotécnica y reúna toda la información posible de sus prospectos.
•  Proporcione un foro en donde la gente pueda intercambiar sus
ideas.
•  Ofrezca enlaces para cursos online que puedan ayudarlos a avanzar
en la carrera de la biotecnología y cobre una comisión por ellos.

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Cuaderno de Consulta: Propuesta de valor

5.2.- ¿Por qué sus clientes le compran a usted en vez de comprarle a


cualquier otro?
Después de leer todo esto, es probable que usted tenga que ajustar un poco
su producto o servicio, su publicidad, su si>o Web, o su audiencia obje>va –
es bastante posible que tenga que ajustarlos a todos. Por suerte, ninguno de
ellos está grabado en piedra y, por lo general, pueden ser cambiados
bastante fácilmente.
Entonces... trate de cambiar un poco su nicho, haciéndolo más específico.
Y, con>nuando con este tema de los nichos, vamos a profundizarlo un poco
más...
Su PUV: Usted se preguntará, ¿qué es esto?
Pues bien; una PUV es una Proposición Única de Venta.
Es un anuncio corto, de una o dos frases –pero muy impactante– que les
dejará saber a sus clientes por qué deben comprarle a usted su producto, en
vez de comprar el de sus compe>dores.
Sé que suena obvio, ¡pero piense acerca de eso! ¿Por qué sus clientes le
compran a usted en vez de comprarle a cualquier otro? Usted necesita una
muy buena razón; en caso contrario, la carencia de esa razón, significa que
usted es solo uno de esos vendedores que andan saltando alrededor de sus
prospectos gritando: “¡cómpreme a mí, por favor, cómpreme a mí!” como
está haciendo, virtualmente, la mayoría de los que andan por ahí́ – ¡y no se
asombre al comprobar que algunos lo están haciendo de esa manera por
quinto año consecu>vo!”
Hasta aquí Álvaro Mendoza, Fuente: Encuentre un nicho y una proposición
única de ventas.

Álvaro le llama PUV, para este taller la denominaremos PROPUESTA DE
VALOR. El contar con una iden>ficación del CLIENTE IDEAL y de una
PROPUESTA DE VALOR, son dos aspectos clave para alcanzar el éxito de un
negocio. Ya que ¿a quién no le gustaría?:
•  Conver>r en clientes a muchas más personas?
•  ¿Emplear un gancho irresis>ble para despertar la curiosidad en las
personas que visitan tu empresa, miran tu escaparate o visitan tu
web?

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Cuaderno de Consulta: Propuesta de valor

Solo lo lograrás si consigues diseñar, transmi>r y ofrecer el valor que te


diferencia del resto de ruido (competencia) que ofrece el mercado.
5.3.- Puntos clave para transmiNr la propuesta de valor de una empresa.
Cuando transmites a un cliente la oportunidad de negocio o el valor que
ofrece tu empresa, analiza en su subconsciente dos cosas:
•  Los beneficios que aportas.
•  Lo que le cuestas.
Si lo primero supera a los segundo, en su mente se creará la percepción de
que tu empresa, producto o servicio, merece la pena. Si ocurre al revés, y el
coste supera a lo que vas a aportarle, no te comprará, porque ha fallado la
pata fundamental de tu modelo de negocio. Así de sencillo.
Por tanto, una buena propuesta de valor debe transmi>r lo siguiente:
•  Cómo tu empresa, producto o servicio resuelve el problema o
necesidad de tu cliente
•  Qué beneficios debe esperar el cliente de tu servicio.
•  Por qué te debe elegir a > y no a tu competencia. Cuál es tu valor
diferencial.
Y un error wpico es confundir la propuesta del valor que aportas, con un
eslogan, pero NO es lo mismo.
“Just do it” (Solo hazlo) de Nike o “comparNda la vida es más” de Movistar,
no son propuestas de valor, son eslóganes, pegadizos, pero eslóganes.
Las 3 claves para desarrollar una propuesta de valor irresisNble
La ventaja de saber cómo transmi>r el valor que posees, es que te vale tanto
en el ámbito laboral, como en el personal.
Imagina ese adolescente de ins>tuto al que le gusta una persona. Si entre
más de 100 alumnos de su misma edad, quieres que esa otra
persona se fije en >, deberás ser capaz de demostrar cuáles son tus
virtudes y por qué debería elegirte a >. Lo mismo ocurre con una
empresa, que compite en un mercado y quiere atraer más clientes.
Deberá ingeniárselas para demostrar qué ofrece, y qué le diferencia
del resto de la competencia.
Vamos a ver en 3 pasos, cómo construimos esa propuesta para
transmi>r nuestro valor y que nos haga ganadores:
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Cuaderno de Consulta: Propuesta de valor

IdenNfica los puntos clave de la propuesta de valor de tu


empresa para el cliente
¿Cómo hacemos eso?, muy fácil, siguiendo estos pasos.
•  Iden>fica tu cliente obje>vo. Cuando tenemos una idea de
negocio innovadora, lo primero es iden>ficar a tu cliente
obje>vo, tus Early Adopters. Te remito a este post sobre los
Early Adopters. Si tu empresa está consolidada, tendrás un
mayor conocimiento de los clientes principales de tu
negocio. De cualquier manera, escribe quién y cómo es tu
cliente obje>vo. A nosotros nos da buenos resultados,
emplear el canvas de Early Adopters.
•  Haz una lista de los beneficios y del valor que tu producto
aporta a tus clientes. Por ejemplo:
++ Reducción de riesgo a la hora de lanzar un proyecto
innovador.
++ Ahorro de costes.
++ Ahorro en >empo entre otros.
Fuente:
hup://innokabi.com/lienzo-de-propuesta-de-valor-early-adopters-innokabi/
Si aún te queda alguna duda.

5.4.- ¿Por qué es tan críNca la propuesta de valor?
•  El ensordecedor ruido del mercado: más mensajes de marke>ng
compiten por el mismo cliente.
•  Períodos cortos de atención: los clientes necesitan encontrar
rápidamente lo que desean ... o se salen de tu si>o web
•  Inflación de la oferta: los precios de los que “hacen clic” >enden a
subir a medida que más anunciantes op>mizan sus embudos.
•  Compe>ción global: la ubicación ya no es una barrera a la entrada
a un número, cada vez mayor, de industrias.
•  Hiperespecialización: Los compradores buscan soluciones muy
específicas a problemas cada vez más específicos.

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Cuaderno de Consulta: Propuesta de valor

, cada vez mayor, de industrias.


•  Asimetría del valor del cliente: Algunos clientes son mucho más
valiosos (rentables, idóneos) que otros..

5.5.- Estrategias para diferenciarse de la competencia.
Existen diferentes estrategias para diferenciarse de la competencia, a
con>nuación enumeramos las que consideramos las más usadas:
•  Javier Megias: Ser el más barato (estrategia de costo), ser el
mejor (inves>gación y desarrollo), ser único (dispuesto a
abandonar las convenciones del mercado).
•  Javier Díaz (e-book “90 ejemplos de diferenciación”):
+ Estrategias de diferenciación por CaracterísNca de producto
+ Diferenciación por Nivel de servicio
+ Cómo diferenciarse usando Storytelling
+ Ejemplos de diferenciación por Nicho de mercado
+ Diferenciación a través de Experiencia del cliente
+ Ideas para diferenciarse por Especialización
+ Estrategias para diferenciarse a través de Distribución
+ Diferenciación por Diseño
+Cómo diferenciarse a través de Procesos
•  PYMES y autónomos: Diferenciarse por precio (precio bajo
requiere economías de escala), diferenciarse por liderazgo
(estrategia ambiciosa y demandante) y diferenciarse por
exclusividad (desaprender, olvidarnos de lo que quiere el
cliente y comprender lo que realmente necesita).
•  Gabriela Turiano: Especialización en un determinado mercado (tener un
cliente ideal), especialización en un área temá>ca (algo que sabes hacer
muy bien), combina tu especialización y tu talento personal (ejemplo
diseñadora gráfica con un gran talento para la organización).
•  Precio (el mejor precio, el precio más bajo, precio predecible,…..)
•  Novedad (¿Apple?).
•  Calidad.
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•  Conveniencia (ejemplo Oxxo).
•  Marca, estatus.
•  Desempeño (“el pilón como si nada”).
•  Reducción de riesgos para el cliente (Commodity Components, te
compra tu inventario de componentes electrónicos).
•  Reducción de costos (iluminación LED).
•  Diseño.
•  Customización / ¿On demand?: On demand, respuesta flexible y rápida
a cualquier cambio en la demanda de los clientes, nuevas oportunidades
de mercado o cualquier amenaza. Un servicio que siempre esta
disponible, pero que las empresas sólo pagan cuando lo u>lizan, es decir,
pasar de COSTOS FIJOS a COSTOS VARIABLES, manejar con más
eficiencia sus costos.
•  Modelo de negocio: Alejandro Ruelas Gossi “orquestar el mercado”,
CEMEX; UBER, AIRBNB, entre otras.
•  Elías considera que también se puede u>lizar la “percepción” del cliente
para diferenciarse: ejemplo El caso de reducción de tamaño de
productos de Coca –Cola, que no redujo proporcionalmente el precio,
además que al “sen>r2 el consumidor que consume menos algunos
pueden terminar consumiendo más a un precio mayor, bueno así
en>endo la estrategia de Coke.
•  Simon Sineck (El círculo de oro):
ü  1ero ¿Por qué lo hago?
ü  2º ¿Cómo lo hago? y
ü  3ero ¿qué hago?.
•  Dando garanya.

Material complementario: Javier Díaz (e-book “90 ejemplos de diferenciación”.


Fuente:
hup://www.negociosyemprendimiento.org/2015/03/ideas-diferenciarte-competencia.html

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Cuaderno de Consulta: Propuesta de valor
5.6.- Garanya, prueba que lo que dices es cierto.
GARANTÍA: Prove what you say is true

Click on the image above to view or save a high-res version – or click here for printable “wall chart” versions in
several sizes
Embed
Here’s a comprehensive list of proof elements you can use to ratchet up the persuasive power of your marke>ng.
Orthodox marke>ng wisdom tells you to “sell benefits” in order to convert more visitors into customers or clients.
This is sound advice, but it’s not enough. You also have to prove what you say is true.
TesNmonials may be the first “proof element” that comes to mind. While tes>monials can be very effec>ve
persuasion tool, they’re just the >p of the proof iceberg.
Below is a monster checklist of 42 dis>nct proof elements you can use to make your marke>ng messages more
convincing – ul>mately helping you to convert more visitors, shrink your sales cycle and boost pricing power and
margins.
The list is organised in rough order of “Le€ Brain” (Logical) techniques through to “Right Brain” (EmoNonal)
techniques.
A con>nuación en la figura se presentan estrategias para diferenciarse orientadas al cerebro izquiero y al
cerebro derecho.

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5.7.- El imperaNvo de ser diferente para poder crecer.
Tecnología On Demand, María de los Ángeles Ibarra.

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Cuaderno de Consulta: Propuesta de valor

5.8.- Algunos ejemplos de propuestas de valor.



– La de Airbnb es muy llana: Alojamiento local al mejor precio. Es
concisa, fácil de leer y a todos les queda claro qué es lo que está
vendiendo y por qué nos conviene comprarla. En consecuencia,
está facturando más que muchas cadenas hoteleras.

– La propuesta de valor de Uber es contundente: Precios
predecibles, controlados, seguridad y pago cómodo.

– La propuesta de valor de Google es: Buscar información y ser una
plataforma de publicidad para empresas.

-  La de Re-Educar: Te guiamos para que mejores los ingresos de tu
empresa, en forma rentable, mediante el fortalecimiento de tu
estrategia de comercialización. Ver más en el anexo.

Cuando hablamos de proponer valor:
NO SE TRATA: de presumirle al mercado lo inteligentes que
somos al haber tener una idea maravillosa ni de demostrarle al
mundo lo humanitarios que somos al tener un emprendimiento de
responsabilidad social ni de informarle al mundo lo hábiles que
somos para iniciar un negocio.
SÍ SE TRATA DE: Convencer al cliente de entregarnos su
dinero. Que nuestro consumidor sepa que al hacerlo está haciendo
una transacción inteligente. Sa>sfacer una necesidad, un deseo,
resolver un problema, “quitar un dolor”. Que quede tan contento
que regrese una y otra vez y, siempre que pueda, venga a repe>r el
negocio con nosotros y con nadie más.

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Cuaderno de Consulta: Propuesta de Valor
5.9.- “Pulir” la Propuesta de Valor elaborada en inciso Modelo de Negocio:
Ahora si, estas preparado para definir la Versión 1.1 de tu Propuesta de
Valor:

Mapa Empawa Elementos Lecturas:


de la defini- + Propuesta Única de Venta
ción Cliente PUV.
Ideal, en el + Propuesta de Valor.
Business + E s t r a t e g i a s d e
Model diferenciación.
Canvas + Garanya.
+ El imperaNvo de ser
Insumo diferente.

Propuesta de
Valor del
Business
Model
Canvas

Nuestra PROPUESTA DE VALOR (Versión 1.1) es:


¿Quiénes son nuestros CLIENTES IDEALES?:

¿Dónde los encontramos en mayor concentración?

¿Cuáles son los dolores/problemas/frustraciones que Nenen
los CLIENTES IDEALES y que están buscando resolver?

¿Por qué nuestro CLIENTE IDEAL debería comprarnos a
nosotros y no a la competencia?
PROPUESTA DE VALOR:


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6.- Políticas de venta.
“Las polí8cas de ventas, es un servicio que hace
la empresa para relacionarse con sus clientes y
así facilitar la venta. Sirven como guía para
tomar decisiones programadas”.

“No es di^cil establecer las polí8cas, lo di^cil es
cumplirlas. De nada sirven las polí8cas si no son
comunicadas y comprendidas por todos los
integrantes de la empresa.”
Mapa de Ventas
Cuaderno de Consulta: Polí8cas de Ventas

6.1.- Antes que nada una definición muy sencilla y una explicación de su
uNlidad para la empresa:

Las políRcas de ventas, es un servicio que hace la empresa para
relacionarse con sus clientes y así facilitar la venta. Sirven como guía para
tomar decisiones programadas

Para Luis Castañeda “cuando una empresa no >ene una guía o manual de
polí>cas, la toma de decisiones se hace muy lenta porque, cuando una
situación se repite, es necesario volver a estudiarla antes de decidir cómo
resolverla. En cambio, cuando se cuenta con un manual de polí>cas la
decisión se facilita, pues existen bases perfectamente definidas para lidiar
con problemas que se hayan presentado con anterioridad”.
Fuente: Libro “Como destruir una empresa en 12 meses … o antes. Errores y omisiones de la dirección”. Luis
Castañeda, Ediciones Poder.

De acuerdo a Ana María Vazquez “que la empresa tenga polí>cas de ventas
no basta, porqué:
•  Rara vez estas polí>cas están claramente definidas.
•  GGeneralmente no son comunicadas a, ni entendidas por, los
integrantes de la empresa
•  Con frecuencia no están alineadas con la visión de la empresa.
•  No siempre se desprenden de ellas obje>vos claros, es decir, no
están orientadas a resolver posibles problemas en la relación de la
empresa con sus clientes y/o con sus proveedores.
•  En la mayoría de los casos no son revisadas periódicamente para
adecuarlas a los cambios tanto internos como del contexto
nacional e internacional.

En efecto, definir las polí>cas no es di{cil, el problema es cumplirlas. Pero
sin ellas la empresa no controla su futuro. Sin ellas la empresa es un barco a
la deriva, lo único que puede hacer es tratar de evitar el naufragio,
capeando cada tormenta que se presenta con una tripulación pobremente
coordinada que aplica su mejor saber y entender, con un gran desperdicio…

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Cuaderno de Consulta: Polí8cas de Ventas

… de recursos y de esfuerzo individual y con un final previsible: el


agotamiento y el desastre.
La polí>ca es el faro, todos en el barco lo miran y todos en el barco saben
ahora hacia donde van, saben donde está el puerto. Y cuando lleguen
volverán a par>r, guiados por otro faro y hacia un nuevo puerto.
Siempre habrá tormentas, los oficiales coordinarán los esfuerzos y
conocimientos de la tripulación, juntos decidirán como llegar al puerto y
medirán día a día el avance corrigiendo inmediatamente los desvíos y
eliminando sus causas.

6.2.- ¿CÓMO CUMPLIR LAS POLITICAS?
Si bien puede parecer trivial, el primer requisito es definir polí>cas
“cumplibles”. Para ello, al definir las polí>cas, es necesario iden>ficar y
analizar los factores internos y externos que inciden en el cumplimiento de
las mismas.
El análisis interno incluirá :
•  La cultura de la empresa.
•  Los recursos disponibles.
•  Debilidades de la empresa, por ejemplo conflictos recurrentes con
los clientes (por precio, plazo de entrega, caracterís>cas de calidad,
entre otros).
El análisis externo incluirá:
+ Las variables del entorno, tanto nacional como internacional:
•  Económicas
•  Sociales
•  Tecnológicas
•  Polí>co-legales
+ La competencia.
+ Otras amenazas y oportunidades.
Fuente:
hup://www.estrucplan.com.ar/ar>culos/verar>culo.asp?IDAr>culo=375

6.3.- ¿CÓMO CREAR LAS POLITICAS?
1.  Iden>fica un problema (real o posible) que pueda afectar la buena
relación con tus clientes y/o afectar a tu empresa.
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Cuaderno de Consulta: Polí8cas de Ventas

Sigue ¿CÓMO CREAR LAS POLITICAS?:


2.- Establece un obje>vo para la polí>ca.
3.- Establece los principios, sin explicaciones ni detalles excesivos, solo
la regla a seguir. De 1 a 2 páginas máximo.
4.- Tienen que ser documentadas, comunicadas y revisadas
periódicamente.

Sugerencias para su creación:
1)  En una reunión de equipo de Ventas, escribir cada integrante sus
reglas.
2)  Escribirla donde todos conozcan lo que han escrito.
3)  A el líder le toca pulirlas y decidir las que “SI aplican y las que NO”.
4)  Crear una lista de polí>cas unificadas.
5)  En una semana antes de salir a vender, leerlas a diario, después
una vez por semana y por úl>mo una vez al mes.
6)  Se pueden compar>r una vez por semana las experiencias
obtenidas al prac>carlas.
7)  Se debe llevar indicadores de quejas para medir la sa>sfacción del
cliente antes y después.

6.4.- Tipos de políNcas:
A con>nuación presentamos una relación, no exhaus>va, de ejemplos de
algunos >pos de polí>cas:
Ejemplos de PolíNca de precio:
•  Los precios son en Moneda Nacional y en Dólares en productos de
importación, los cuales serán sujetos a cambios sin previo aviso.
•  Los precios en Dólares serán pagados en Moneda Nacional al >po
de cambio del día.
•  Los precios de todos productos están expresados en pesos
mexicanos, incluyendo el IVA y están sujetos a cambio sin previo
aviso.
•  La empresa se reserva el derecho de modificar algunas
caracterís>cas de sus productos.

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Cuaderno de Consulta: Polí8cas de Ventas

Sigue ejemplos de PolíNca de precio:


•  Los gastos de envío que se generen serán pagados por el cliente.
•  El monto mínimo para facturar una orden de venta es de $ 30.00
dólares americanos o su equivalente en moneda nacional, sin
tomar en cuenta el IVA.
•  Las ofertas y listas de precios, publicadas manual o
electrónicamente, >enen carácter indica>vo, reservándose Apolo
Tec S.A. de C.V. el derecho de modificar la información publicada
sin previo aviso. Los pedidos se aceptaran con reserva de un
posible aumento en el precio. El precio ofrecido solo se mantendrá
cuando estuviera amparado por una co>zación de Apolo Tec .S.A
de C.V. con una an>güedad no mayor a 8 días Naturales. En caso de
licitaciones, la vigencia de las co>zaciones estará sujeta a la
otorgada por el fabricante.
•  El precio del producto no incluye gastos de transporte, tasas
suplementarias, Impuesto al valor agregado (IVA), ni cualquier
ajuste por cambios en el pedido no es>mados. Estos cargos
correrán a cargo del Distribuidor. No obstante lo anterior , en la
factura que Apolo Tec S.A. de C.V. emita, se tomaran como base las
tarifas en vigor en el momento de la…

Ejemplos de PolíNcas de descuentos:
•  Los descuentos otorgados al distribuidor son calculados
automá>camente por el sistema, de acuerdo al volumen de
compra generado por el cliente.
•  El personal de ventas de Apolo Tec S.A. de C.V., no esta autorizado
a realizar actos que comprometan a la empresa, salvo que sus
ofertas estén confirmadas por escrito por personas autorizadas.
•  Apolo Tec S.A. de C.V. se reserva el derecho a cancelar los pedidos
efectuados sin su confirmación expresa.
•  Todas las ventas hechas en Apolo Tec S.A.de C.V. a sus
distribuidores están sujetas a las Polí>cas Generales de Ventas y
sus reformas .

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Ejemplos de políNcas de Horario de atención y entrega:


•  La entrega fuera del área metropolitana y D.F. será de acuerdo al
>empo que la mensajería se tome en entregar.
•  El horario de atención a clientes es de 9:00 a 19:00 horas., de Lunes
a Viernes.

Ejemplos de políNcas de formas de pago:


•  Se aceptan pagos con: Tarjetas de crédito Visa y Master Card, sin
cargo adicional llama al 01 55 47 46 4000 Ext. 132
•  Depósito bancario en México:
Banco: Sco>abank
Beneficiario: American Book Store, S.A. de C.V.,
No. de servicio: 1854
No. de cliente: C00348
Factura que paga: no. de orden que les da la Tienda virtual,
eliminando el primer dígito.
•  Trasferencia electrónica.
Banco: Sco>abank
Beneficiario: American Book Store, S.A. de C.V.,
No. de servicio: 1854
CLABE 044180001071994305.
No. de cliente: C00348
Factura que paga: no. de orden que les da la Tienda virtual,
eliminando el primer dígito.
•  Después de efectuar su pago, por favor envíe el comprobante al
siguiente correo electrónico angeles.lopez@elarca.com.mx ó
informes@elarca.com.mx.
•  Los clientes de nuevo ingreso deberán de pagar en efec>vo sin
excepción alguna.
•  Los clientes foráneos deberán de realizar depósito a la cuenta
designada y se le embarcará el producto hasta confirmar la
acreditación del mismo en nuestra cuenta.


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Ejemplos de políNcas de términos y condiciones de pago:


•  FORMA DE PAGO: Favor de girar sus cheques a nombre de Apolo
Tec S.A. de C.V.
•  TIPO DE CAMBIO: Todos nuestros productos co>zados en dólares
serán facturados al >po de cambio Interbancario del día de pago
cuando sea de contado, en ventas de crédito se considerará el
factor de cobranza cambiario de Apolo Tec. Los productos son
co>zados en dólares, se venden en dólares, y por lo tanto la
obligación de pago es en dólares o al >po de cambio del Diario
Oficial de la Federación del día de pago.
•  DEPÓSITOS: Bancomer No. De Cuenta 0142462133 M.N. Sucursal
CLABE: 012180001424621338 Bancomer No. De Cuenta
0143065685 USD Banamex No. De Cuenta 02327764376. A
nombre de: APOLO TEC, S.A. DE C.V. TARJETAS DE CRÉDITO
Consulta las bases con tu ejecu>vo para pago con Tarjeta de
Crédito.

Ejemplos de políNcas de garanyas y renuncias a garanyas:
•  La polí>ca establecida por la empresa para la aceptación de
garanwas de mercancía reclamada por parte de nuestros clientes se
establece como sigue:
++ Se otorgará garanwa en los productos que comercializamos
que presenten fallas de fabricación en un lapso no mayor a los
treinta días después de haber recibido el producto, después de
este período no hay garanwas.
++ No se aceptarán garanwas que se deriven por el mal uso del
usuario.
++ Las garanwas de las marcas Canon y Okidata son a través de
centros de servicio o el fabricante en el caso de la Ciudad de
México.
++ En las marcas Acer y Tripplite, las garanwas se realizarán a
través de sus centros de servicio.
•  Renuncias a garanwas: El Arca ni cualquiera de sus proveedores
otorgará garanwa por alguna de las siguientes circunstancias:
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Sigue Ejemplos de políNcas de garanyas y renuncias a garanyas:


•  Renuncias a garanwas: El Arca ni cualquiera de sus proveedores
otorgará garanwa por alguna de las siguientes circunstancias:
++ Que el servicio cumplirá́ con su requerimiento;
++ Que el servicio será́ ininterrumpido, oportuno, seguro, libre de
error;
++ Que los resultados que puedan ser obtenidos del uso del
servicio serán exactos, confiables;
++ Que la calidad de cualquiera de los procesos e información o
de cualquier otro material compar>do u obtenido cumplirán sus
expecta>vas; y
++ Que será́ corregido cualquier error en el programa de
cómputo o cualquier defecto en el servicio. Cualquier material
extraído o de cualquier otra forma obtenido a través de este si>o
será́ hecho a su sola discreción y riesgo y será́ el único
responsable por cualquier daño ocasionado al sistema de su
computadora o por cualquier producto de información, que
resulte de la extracción de cualquier material.
•  La garanwa de la mercancía y/o arwculos, que se adquieran en la
Tienda Virtual de www.elarca.com.mx, se harán efec>vas por parte
del fabricante del mismo, independientemente de que hayan sido
adquiridos en www.elarca.com.mx.

Ejemplo de políNcas de reembolsos:


•  Será total (monto total del arwculo y/o mercancía y los gastos de
envío), cuando las causas sean imputables a www.elarca.com.mx,
únicamente se efectuará si el dictamen referido en el inciso d) de
los Requisitos coincida con los mo>vos señalados por EL CLIENTE
para solicitar la CANCELACIÓN.
•  Será parcial (arwculo y/o mercancía) sin gastos de envío: si por
alguna razón personal, EL CLIENTE decide no disfrutar de lo que ha
comprado a través de la Tienda Virtual y desea devolverlo.
Plazo para efectuar el Reembolso: Se realizará en un término de
10 (diez) días hábiles los cuales empezarán a contar a par>r de la
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Sigue Ejemplo de políNcas de reembolsos:


fecha en que se autorice la CANCELACIÓN por parte de
www.elarca.com.mx
· Forma de Reembolso.
a) El CLIENTE deberá solicitar el reembolso al banco emisor de la
tarjeta de crédito con la que hizo el pago.
b) Por depósito a una cuenta bancaria a nombre del cliente o
bien por una orden de pago.

Sigue Ejemplo de políNcas de devolución:
•  El rembolso será total (monto total del arwculo y/o mercancía y los
gastos de envío), cuando las causas sean imputables a
www.elarca.com.mx, únicamente se efectuará si el dictamen
referido en el inciso d) de los Requisitos coincida con los mo>vos
señalados por EL CLIENTE para solicitar la CANCELACIÓN. Será
parcial (arwculo y/o mercancía) sin gastos de envío: si por alguna
razón personal, EL CLIENTE decide no disfrutar de lo que ha
comprado a través de la Tienda Virtual y desea devolverlo. Plazo
para efectuar el Reembolso. Se realizará en un término de 10 (diez)
días hábiles los cuales empezarán a contar a par>r de la fecha en
que se autorice la CANCELACIÓN por parte de www.elarca.com.mx
Forma de Reembolso. El CLIENTE deberá solicitar el reembolso al
banco emisor de la tarjeta de crédito con la que hizo el pago. Por
depósito a una cuenta bancaria a nombre del cliente o bien por una
orden de pago.
•  Devolución de mercancía:
Todos los envíos son empaquetados con una cinta especial de la
empresa. Si al recibir su paquete la cinta viene rota o la caja o
sobre vienen dañados, NO RECIBA EL PAQUETE Y COMUNÍQUESE
DE INMEDIATO CON NOSOTROS que haremos el reclamo
per>nente a la empresa de mensajería. Si se recibió
sa>sfactoriamente el paquete pero la mercancía presenta algún
desperfecto, debe enviar su reclamación a nuestra empresa en
un plazo no mayor a tres días (después de recibido el paquete).
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•  Sigue Devolución de mercancía:


Si la empresa acepta el desperfecto reportado en primera
instancia se le volverá a enviar la nueva mercancía.
Si no acepta su reclamación le solicitará que regrese el paquete
para poder verificar el desperfecto. El costo del envío de la
devolución que se genere será pagado por el cliente. Una vez que
la empresa reciba el paquete devuelto y efec>vamente pueda
comprobar que hubo una falla de su parte, reembolsará el costo
del envío de la devolución y volverá a enviar la mercancía. Si la
empresa al recibir el paquete considera que el desperfecto
reportado no ameritaba la devolución le avisará al cliente que no
fue aceptada su devolución. Si el cliente desea que se le vuelva
enviar la mercancía, tendrá que cubrir los gastos de envío que se
generen.
Causas de devolución:
La devolución de la mercancía, sólo se hará por las siguientes
causas, siguiendo el procedimiento y cumpliendo con los
requisitos que más adelante se indican:
a. Por defectos,
b. Por vicios ocultos, y
c. Por error en el envío.
Los CAMBIOS únicamente procederán por misma mercancía y/o
arwculo y se encontrarán sujetos a existencia.
1. Todos los envíos son empaquetados con una cinta
especial de la empresa.
2. Si al recibir su paquete la cinta viene rota o el paquete
llega dañado, NO RECIBA EL PAQUETE Y COMUNÍQUESE DE
INMEDIATO CON NOSOTROS que haremos el reclamo
per>nente a la empresa de mensajería.
3. Si se recibió sa>sfactoriamente el paquete pero la
mercancía presenta algún desperfecto, debe enviar su
reclamación a nuestra empresa en un plazo no mayor a tres
días (después de recibido el paquete).

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4. Si la empresa acepta el desperfecto reportado en


primera instancia se le volverá a enviar la nueva mercancía.

5. Si no acepta su reclamación le solicitará que regrese el
paquete para poder verificar el desperfecto.
6. El costo del envío de la devolución que se genere será
pagado por el cliente.
7. Una vez que la empresa reciba el paquete devuelto y
efec>vamente pueda comprobar que hubo una falla de su
parte, reembolsará el costo del envío de la devolución y
volverá a enviar la mercancía.
8. Si la empresa al recibir el paquete considera que el
desperfecto reportado no ameritaba la devolución le
avisará al cliente que no fue aceptada su devolución.
9. Si el cliente desea que se le vuelva enviar la mercancía,
tendrá que cubrir los gastos de envío que se generen.
Requisitos:
a) Comunicarse al Servicio a Cliente al teléfono: 01 55 47 46
40 00 Ext. 110 y 132, para proporcionar datos referentes al
pedido (nombre de EL CLIENTE, número de pedido y
dirección que se estableció en la solicitud). Los CAMBIOS
únicamente procederán por misma mercancía y/o arwculos
y se encontrarán sujetos a existencia.
La persona que solicita el CAMBIO debe ser la misma que
compró en la Tienda Virtual.
El término para realizar un CAMBIO es de 15 (quince) días ,
los cuales empezarán a contar a par>r de que sea
entregada la mercancía y/o el arwculo a EL CLIENTE, dentro
de este plazo EL CLIENTE deberá enviar correo electrónico o
fax señalado en el inciso anterior.
b) Servicio a Cliente enviará vía correo-e el documento para
que EL CLIENTE ra>fique su cambio, los datos que se
incluyan necesariamente deben de coincidir con los que se
asentaron en el pedido inicial.
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Sigue Requisitos:
EL CLIENTE deberá revisar los datos del correo-e recibido y
reenviarlo a la misma dirección ra>ficando que la
información contenida es cierta.
c) La mercancía y/o los arwculos deben ser enviados por EL
CLIENTE en su empaque original, con todos sus accesorios,
manuales, póliza de garanwa y comprobante de venta.
d) El mo>vo que EL CLIENTE señale para solicitar el CAMBIO
de la mercancía y/o arwculo adquirido en la Tienda Virtual,
deberá coincidir con el dictamen que realice el personal de
www.elarca.com.mx, después de una minuciosa revisión en
sus instalaciones.
Si al realizar la revisión de la mercancía y/o arwculo, por el
personal de www.elarca.com.mx, su dictamen no coincide
con los mo>vos por los que EL CLIENTE solicita el CAMBIO,
así mismo, si EL CLIENTE no cumple con todos los requisitos
señalados de acuerdo a su solicitud, el CAMBIO no
procederá.
En este caso se le no>ficará a EL CLIENTE y éste úl>mo será
responsable de recoger su arwculo en la oficina de El Arca,
para lo cual tendrá un término de 30 (Treinta) días
calendario, en caso de que haya transcurrido este término y
EL CLIENTE no acuda por su mercancía y/o arwculo
www.elarca.com.mx se deslinda de responsabilidad alguna
de la mercancía o arwculo que se encuentra en sus
instalaciones.
Devoluciones:
La polí>ca establecida por la empresa para la aceptación de
devoluciones de mercancía por parte de nuestros clientes se
establece como sigue:
• No se aceptarán devoluciones de productos abiertos,
dañados, maltratados, descon>nuados, caducados y
productos que se hayan solicitado para un pedido especial.

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Ejemplo de políNcas de reclamaciones:


1.- En el caso de Faltantes "El Distribuidor" deberá reportar
inmediatamente de recibir faltantes a través de una carta (Hoja
Membretada) no>ficando lo sucedido y anexa información deberá
entregarse a Apolo Tec S.A. de C.V. donde será procesada y r ocupe al
fabricante. Vencido el plazo sin que "El Distribuidor" haya procedido a
considerado como conforme y aceptado por "El Distribuidor", sin
derecho a reclamar de faltantes el Distribuidor deberá dirigirse a Apolo
Tec S.A. de C.V., Departamento en plás>cos 21-H, Col. San Francisco
Cuautlalpan, Estado de México, 53569. E pago de dicha mercancía a
Apolo Tec. S.A. de C.V.
2.- Salvo acuerdo por escrito con Apolo Tec S.A. de C.V. el Distribuidor
no tendrá der pedido ni indemnizaciones en caso de retraso en la
entrega del producto por c causas imputables del proveedor o al
Distribuidor.
Apolo Tec S.A. de C.V. se reserva el derecho de suspender el trato con
"El Distribuidor" en caso de que se encuentren en estado de
insolvencia, concurso mercan>l, quiebra o que Apolo Tec S.A. de C.V.
sospeche que el Distribuidor ha come>do actos de corrupción,
estuviese involucrado en prác>cas monopólicas o de lavado de dinero.

Ejemplos de políNcas de cancelación de pedidos:
•  Se puede enviar un aviso para cancelar una orden de compra,
siempre y cuando no haya recibido todavía la confirmación de su
pedido.
•  Una vez que la empresa haya enviado la confirmación del pedido
no se aceptará ninguna cancelación ni será reembolsado ningún
pago.
•  En caso de que la cancelación del pedido sea aceptada pero ya se
haya hecho un depósito para pagar el pedido, éste no se devolverá.
El cliente podrá solicitar otra mercancía para compensar dicha
can>dad.

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Sigue Ejemplos de políNcas de cancelación de pedidos:


•  Se puede enviar un aviso para cancelar una orden de compra,
siempre y cuando no haya recibido todavía la confirmación de su
pedido.
•  Una vez que la empresa haya enviado la confirmación del pedido
no se aceptará ninguna cancelación ni será reembolsado ningún
pago.
•  En caso de que la cancelación del pedido sea aceptada pero ya se
haya hecho un depósito para pagar el pedido, éste no se devolverá.
El cliente podrá solicitar otra mercancía para compensar dicha
can>dad.
•  Causas y condiciones de la Cancelación:
1. Se puede enviar un aviso para cancelar una orden de compra,
siempre y cuando no haya recibido todavía la confirmación de su pedido.
2. Una vez que la empresa haya enviado la confirmación del pedido no
se aceptará ninguna cancelación ni será́ reembolsado ningún pago.
3. En caso de que la cancelación del pedido sea aceptada pero ya se
haya hecho un depósito para pagar el pedido, éste no se devolverá́. El
cliente podrá́ solicitar otra mercancía para compensar dicha can>dad.
4. Cuando la mercancía y/o arwculos adquiridos presentan defectos de
fabricación y/o vicios ocultos, en este caso www.elarca.com.mx paga
el envío.
5. En el momento que por error, el sistema de www.elarca.com.mx
entregue un producto no solicitado, en este caso www.elarca.com.mx
paga el envío.
6. Si por alguna razón personal, EL CLIENTE decide no disfrutar de lo
que ha comprado a través de la Tienda Virtual y desea devolverlo, en
este caso EL CLIENTE paga el envío.
IMPORTANTE: En este caso se sugiere la contratación de un Seguro
para proteger su compra, en caso de que EL CLIENTE no haya
contratado dicho Seguro, los daños o pérdidas que sufra la mercancía
y/o arwculo serán imputados a EL CLIENTE.

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•  Sigue Causas y condiciones de la Cancelación:


Requisitos:
a ) C o m u n i c a r s e c o n S e r v i c i o a C l i e n t e , c o r r e o
informes@elarca.com.mx o del interior: 01 800 087 27 22 del D.F. y
área metropolitana: 01 55 47 46 4000 Ext. 110 y 132 , para
proporcionar datos referentes al pedido (nombre de EL CLIENTE,
número de pedido y dirección que se estableció en la solicitud).
La persona que solicita la CANCELACIÓN debe ser la misma que
compró en la Tienda Virtual.
El término para realizar una CANCELACIÓN es de 5 (cinco) días hábiles,
los cuales empezarán a contar a par>r de que sea entregada la
mercancía y/o el arwculo a EL CLIENTE. Dentro de este plazo EL
CLIENTE deberá enviar un correo electrónico o fax señalado en el
inciso anterior.
b) Servicio a cliente enviará vía correo electrónico el documento para
que EL CLIENTE ra>fique su Cancelación, los datos que se incluyan
necesariamente deben de coincidir con los que se asentaron en el
pedido inicial.
EL CLIENTE deberá revisar los datos del correo-e recibido y reenviarlo a
la misma dirección ra>ficando que la información contenida es cierta.
c) La mercancía y/o los arwculos deben ser enviados por EL CLIENTE en
su empaque original, con todos sus accesorios, manuales, póliza de
garanwa y factura original.
La persona facultada para recoger la mercancía será El Cliente (quien
realizó el pago de la compra) y/o El Beneficiario (a quien se envió
originalmente la compra) quien deberá presentar una iden>ficación
oficial con fotogra{a. En el caso de que no sea posible acudir
personalmente se sugiere contratar el servicio de una empresa de
mensajería.
d) El mo>vo que EL CLIENTE señale para solicitar la CANCELACIÓN de la
mercancía y/o arwculo adquirido en la Tienda Virtual, deberá coincidir
con el dictamen que realice el personal de www.elarca.com.mx,
después de una minuciosa revisión en sus instalaciones.

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Cuaderno de Consulta: Polí8cas de Ventas

•  Sigue Causas y condiciones de la Cancelación:


Sigue Requisitos:
Si al realizar la revisión de la mercancía y/o arwculo, por el personal de
www.elarca.com.mx, su dictamen no coincide con los mo>vos por los
que EL CLIENTE solicita la CANCELACIÓN; así mismo, si EL CLIENTE no
cumple con todos los requisitos señalados de acuerdo a su solicitud, la
CANCELACIÓN no procederá.
En este caso se le no>ficará a EL CLIENTE y éste úl>mo será
responsable de recoger su arwculo en la oficina de El Arca, para lo cual
tendrá un término de 30 (Treinta) días calendario, en caso de que haya
transcurrido este término y EL CLIENTE no acuda por su mercancía y/o
arwculo www.elarca.com.mx se deslinda de responsabilidad alguna de
la mercancía o arwculo que se encuentra en sus instalaciones.

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7.- Bases del Neuromarketing
“Para nuestro cerebro es mejor que nos cuenten
una historia consistente que una historia
verdadera”
Eduardo Punset

“Conocemos cómo funcionan los músculos, el
hígado y el corazón, lo suficiente para intentar
curarlos cuando se estropean. Pero nuestro
cerebro es prác8camente desconocido. Con el
proyecto Brain Ac8vity Maps, estudiaremos los
movimientos y las conexiones entre neuronas,
esperamos encontrar patrones de ac8vidad que
puedan corresponderse con comportamientos,
con pensamientos, con ac8vidades motores, con
el habla …. Y curar enfermedades como la
esquizofrenia...”
Rafael Yuste
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Cuaderno de Consulta: Neuromarke8ng

7.1.- ¿Qué es el NeuromarkeNng, cuando inicia?


El Dr. Néstor Braidot comenta que “ddesde sus comienzos, la ac>vidad de
marke>ng se sustentó en conocimientos procedentes de otras disciplinas,
como la psicología, la sociología, la economía, las ciencias exactas y la
antropología. Al incorporarse los avances de las neurociencias y la
neuropsicología, se produjo una evolución de tal magnitud que dio lugar a la
creación de una nueva disciplina, que conocemos con el nombre de
neuromarke>ng.
Esta evolución comenzó́ a gestarse durante los años noventa –que se
conocen como década del cerebro- y trajo aparejado el desarrollo de un
conjunto de metodologías cuya aplicación arrojó luz sobre temas antes los
cuales hemos estado a oscuras durante años.
Del mismo modo, permi>ó́ confirmar un conjunto de afirmaciones del
marke>ng tradicional, como la eficacia de la publicidad emocional en la
fidelización de clientes o la falacia de atribuir al consumidor una conducta
racional (por ejemplo).
Como veremos a medida que avancemos, muchos fundamentos de
marke>ng que han sido eficaces en el pasado se están replanteando en la
actualidad, y el fracaso de algunos productos que se lanzan al mercado solo
podrá́ evitarse si comenzamos a cambiar nuestra metodología de trabajo. En
síntesis:

El neuromarkeRng trae consigo un conjunto de recursos de enorme valor
para invesRgar el mercado, segmentarlo y desarrollar estrategias exitosas
en materia de productos (diseño, marca, packaging), posicionamiento,
precios, comunicaciones y canales.

Estos recursos se basan en el conocimiento de los procesos cerebrales
vinculados a la percepción sensorial, el procesamiento de la información, la
memoria, la emoción, la atención, el aprendizaje, la racionalidad, las
emociones y los mecanismos que interactúan en el aprendizaje y toma de
decisiones del cliente.”
En este sen>do, uno de los primeros cambios que necesitamos implementar
>ene que ver con los procesos de inves>gación, ya que las técnicas…............
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Cuaderno de Consulta: Neuromarke8ng

….. tradicionales fallaron muchas veces al inferir tanto el comportamiento


de los clientes como sus respuestas ante determinados eswmulos (como los
de la publicidad o el merchandising, por ejemplo).”

Fuente: “Neuromarke>ng aplicado ¿Por qué sus clientes le compran a un compe>dor si han dicho que les gusta
su producto?”. Enlace:
hup://estadia.es/wp-content/uploads/2015/03/Neuromk-aplicado-Braidot.pdf

El cienwfico mexicano Dr. Jaime Romano (doctorado en neurofisiología), ver
siguiente imagen, ha desarrollado la Neuropirámide, diseñada para explicar
cómo entra la información, al cerebro, como se procesa y posteriormente se
convierte en conducta.



“¿Por qué pienso lo que pienso?
¿Por qué pienso lo que hago?
¿Por qué compro lo que compro?

Estas son algunas de las preguntas que nos hacemos a menudo y a las que
Jaime Romano quiere poner respuesta. Y lo hace con su nuevo libro
“Neuropirámide, base del neuromarke>ng”, un completo manual en el que
nos presenta un modelo prác>co de lo que ocurre en nuestra mente cuando
tomamos una decisión y que aspira a conver>rse en el punto de referencia
para que todas las inves>gaciones sobre el neuromarke>ng encuentren por
fin un criterio unificado.
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Cuaderno de Consulta: Neuromarke8ng

Romano afirma que ahora se sabe que la toma de decisiones no nada más
es racional y consciente, sino que la neurociencias han ayudado a entender
que la parte emocional es fundamental en la toma de decisiones y también
la parte inconsciente, lo que implica el 10 o 15% en la toma de decisiones,
dijo, la mayor parte se toma a nivel emocional, ver siguiente imagen.
Comentó que el mayor beneficio que proporciona el Neuro Marke>ng es la
posibilidad de cuan>ficar, de medir y de tener información obje>va y precisa

Si las empresas se siguen orientando por el marke>ng tradicional,


es decir, se siguen basando (mediante encuestas, focus group, etc.)
en la opinión de las personas, estarán obteniendo información poco
confiable, ya que estas metodologías >enen varias limitaciones:
•  La gente no dice lo que piensa, por un sesgo de cortesía.
•  La gente dice lo que cree que el interlocutor quiere
escuchar.
•  El analista interpreta lo que el elector dice.

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Cuaderno de Consulta: Neuromarke8ng

7.2.- Los tres cerebros de las personas.


Mediante el Neuromarke>ng se esta tratando de desentrañar el
misterio de los tres >pos de cerebro que tenemos todos los
humanos, ver siguiente imagen:

Si nuestro cerebro son tres cerebros en uno, que con>ene el primi>vo de


rep>les y mamíferos, ¿no podremos aprender del comportamiento de los
animales para entender cómo nos comportamos nosotros?
q  El cerebro nuevo (Neocortex) piensa:
Procesa la información y comparte sus deducciones con las otras
dos partes.
q  El cerebro medio (Límbico) siente
Procesa las emociones y los sen>mientos y también comparte sus
resultados con los otros dos cerebros.
q  El cerebro primiNvo (RepNliano) decide
Toma en consideración los resultados de los otros dos, pero solo el
controla las decisiones.

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7.3.- Cómo uNlizar el NeuromarkeNng mediante el Neuromap.


A con>nuación vamos a tratar de resumir cómo u>lizar el
Neuromarke>ng en nuestros sistema de ventas, apoyándonos en el
Neuromap, ver siguiente figura, desarrollado por el Dr. Antonio
Casals y su equipo:

Fuente:
hup://www.salesbrain.com/neuromap-overview/3-brains/
Inicio (Start), los 3 cerebros:
En las úl>mas dos décadas, los cienwficos han hecho descubrimientos
dramá>cos en el cerebro humano. Algunos de los aprendizajes también nos
ayudan a entender cómo los consumidores toman decisiones de compra
u>lizando el mecanismo subconsciente que no son posibles de decodificar
con métodos tradicionales de inves>gación de marke>ng. Como resultado,
puede u>lizar neuromarke>ng para mejorar sus ventas y resultados de
marke>ng.
¿Cómo se toman las decisiones en el cerebro humano? Para responder a
esta pregunta, primero debemos analizar la estructura fisiológica del
cerebro.

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Además del Cerebro Derecho y Cerebro Izquierdo, el cerebro está
organizado en 3 capas que actúan como órganos separados con diferentes
estructuras celulares y diferentes funciones. Una vez que sepa que el
verdadero tomador de decisiones es el Cerebro Rep>l, toda su estrategia de
ventas y marke>ng debe aplicar completamente diferentes principios de
comunicación para ser eficaz.
La inves>gación en neurociencias demuestra que aunque los 3 cerebros se
comunican entre sí, cada uno >ene una función especializada:
u  El Nuevo Cerebro: Este cerebro piensa. Procesa datos racionales y
comparte sus deducciones con los otros dos cerebros.
u  El Cerebro Medio: Este cerebro siente. Procesa emociones y
sen>mientos intes>nos y también comparte sus hallazgos con los
otros dos cerebros.
u  El Cerebro Rep>l: Este cerebro decide. Toma la entrada de los otros
2 cerebros pero controla el proceso de toma de decisión final.

AL PRINCIPIO…
En el camino hacia el desarrollo del cerebro humano, la humanidad pasó por
varias fases. Primero había un tronco cerebral y un cerebelo, que
cons>tuyen la capa interna y más primi>va. El tronco cerebral es
especialmente la parte del cerebro que en el extranjero funciona como la
reproducción, la auto-preservación, la circulación de la sangre, la
respiración, el sueño y las contracciones de los músculos en respuesta a la
es>mulación externa.
TODO SE REDUCE A ESTO…
El tronco encefálico se encuentra en la parte superior de la columna
vertebral en la base del cráneo. Esta capa se llama el "Cerebro Rep>l" así
nombrado porque todos los vertebrados de rep>les a mamíferos >enen
uno. Esta es la estructura del cerebro que finalmente controla las acciones y
decisiones.

Los 6 esymulos:
La parte más primi>va de nuestro cerebro humano se conoce como el
"Cerebro Rep>l".

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Sigue los 6 esymulos:
Aunque controla las funciones más complejas de mantenimiento de la vida
tales como la respiración, la frecuencia cardíaca, etc., es notablemente
simple en términos de qué >pos de eswmulos ac>van su atención.
Hay un lenguaje simple que se puede u>lizar para es>mular el Cerebro
Rep>l y consta de los siguientes 6 eswmulos.
1.- AUTO CENTRADO (SELF-CENTERED):
El "Cerebro Rep>l" es una en>dad muy egocéntrica y las
consideraciones generales sobre otros no la alcanzan. Piense en el
"Cerebro Rep>l" como el centro de ME. No asuma que >ene ninguna
paciencia o empawa para cualquier cosa que no se ocupe
inmediatamente de su supervivencia y bienestar.
2.- CONTRASTE (CONTRAST):
Antes / después, con / sin, lento / rápido todos permiten al Cerebro
Rep>liano decidir. El contraste es un motor de decisión seguro.
Permite al "Cerebro Rep>l" tomar decisiones rápidas y seguras. Sin
contraste, el "Cerebro Rep>l" entra en un estado de confusión, lo que
finalmente resulta en retrasar la decisión.
3.- TANGIBLE (TANGIBLE):
Los números funcionan para el Nuevo Cerebro, pero el "Cerebro
Rep>l" no decidirá basándose sólo en los números. El "Cerebro Rep>l"
está constantemente explorando lo que es familiar y amistoso, lo que
se puede reconocer rápidamente, lo que es tangible e inmutable. El
"Cerebro Rep>l" no puede procesar conceptos como "solución
flexible", "enfoque integrado" o "arquitectura escalable" sin esfuerzo
ni duda.
4.- COMIENZO Y FIN (BEGINING & END):
El "cerebro rep>l" olvida casi todo en el medio. Este breve lapso de
atención >ene implicaciones enormes sobre cómo construir y entregar
mensajes poderosos. Colocar el contenido más importante al principio
es una necesidad, y repe>r al final un impera>vo. Tenga en cuenta que
todo lo que diga en medio de su entrega será sobre todo pasado por
alto.

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Sigue los 6 esymulos:
4.- COMIENZO Y FIN (BEGINING & END):
El "cerebro rep>l" olvida casi todo en el medio. Este breve lapso de
atención >ene implicaciones enormes sobre cómo construir y entregar
mensajes poderosos. Colocar el contenido más importante al principio
es una necesidad, y repe>r al final un impera>vo. Tenga en cuenta que
todo lo que diga en medio de su entrega será sobre todo pasado por
alto.
5.- VISUAL (VISUAL):
El "Cerebro Rep>l" es visual. La neurociencia demuestra que cuando
ves algo que se parece a una serpiente, tu "cerebro rep>l" te advierte
instantáneamente del peligro para que reacciones antes de que el
nuevo cerebro reconozca {sicamente que es una serpiente. Esto
implica que el procesamiento visual entra primero en el "Cerebro
Rep>l", lo que puede conducir a una conexión muy rápida y efec>va
con el verdadero tomador de decisiones.
6.- EMOCIÓN (EMOTION):
El 'Cerebro Rep>liano' está fuertemente ac>vado por las emociones.
La neurociencia ha demostrado claramente que los "cócteles
emocionales" crean reacciones químicas que afectan directamente la
forma en que memorizamos y actuamos.

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4 STEPS (LOS CUATRO PASOS):
Esta región del NeuroMap es el núcleo del proceso son 4 pasos comprobado
que le ayudan a navegar e influir en el cerebro de su cliente. Siguiendo estos
4 pasos, creará y entregará un poderoso mensaje que desencadena una
decisión en menos >empo.

4 STEPS (los cuatro pasos): Teniendo en mente los eswmulos que


PASO 1. DIAGNOSTICAR EL DOLOR (DIAGNOSE THE PAIN):
Sin dolor no hay ganancia…
Hay innumerables ejemplos de productos y servicios
comercializados sin una comprensión sofis>cada de los dolores
específicos que se supone que eliminan. Incluso con campañas
publicitarias mul>millonarias, en úl>ma instancia, fracasan. Aunque
no podemos reducir los complejos y mís>cos paradigmas
subyacentes a cada decisión humana, los patrones de compra son
más predecibles de lo que generalmente se cree.

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Sigue 4 STEPS (los cuatro pasos):

Sigue PASO 1. DIAGNOSTICAR EL DOLOR (DIAGNOSE THE PAIN):
Sin dolor no hay ganancia…
El Cerebro Rep>l es Autocentrado.
Bajo el estrés de tomar una decisión de compra, desempeña un
papel central en el control de la decisión final. Es por eso que
necesita iden>ficar rápidamente el dolor de su audiencia si desea
obtener atención inmediata. ¿Cómo?

Aprenda a contestar las siguientes 4 preguntas:
q  ¿Cuál es la fuente del dolor/miedo del cliente?: Iden>ficar la
fuente del dolor es como tomar un pulso en la vena derecha
de un paciente. Es la mejor manera de evaluar la naturaleza
del dolor, por lo tanto, un primer paso para asegurarse de
que su producto o servicio está diseñado para proporcionar
alivio eficaz.
q  ¿Cuál es la intensidad del dolor/miedo?
q  ¿Cuáles son las peores consecuencias de no eliminar el
dolor/miedo?
q  ¿El cliente reconoce el dolor?

PASO 2. DIFERENCIAR SUS RECLAMACIONES (DIFERENTIATE YOUR
CLAIMS)
Ninguna reclamación, ninguna fama ...
Si usted no está vendiendo algo que es claramente único, usted está
vendiendo lo mismo que sus compe>dores.
Debe destacar la singularidad de su solución para tener éxito.

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Sigue 4 STEPS (los cuatro pasos):

PASO 3. DEMUESTRAR SU GANANCIA (DEMONSTRATE YOUR
GAIN)/ SU VALOR:
Sin Evidencia, Sin Confianza ...
Si sus beneficios son mayores que su costo, sus clientes serían
tontos para no comprar. Pero no siempre funciona de esa manera.
¿Por qué? Porque el "Cerebro Rep>l" es escép>co. Necesita pruebas
concretas antes de poder comprometerse con una decisión. Esto
significa que en lugar de "hablar" sobre el valor, es necesario
"demostrarlo". La venta al "Cerebro Rep>l" es un juego de
GANANCIA/VALOR!
La mayoría de los libros escritos sobre las ventas se centran en
acelerar la decisión de compra, y no de "solidificar" el compromiso
de comprar.
Si presenta una fuerte "Prueba de GANANCIA/VALOR", no necesita
crear una "urgencia ar>ficial". Será incorporado en su mensaje.
¿Por qué su cliente retrasaría una decisión de compra si usted ha
demostrado la GANANCIA/VALOR que conseguirá de sus productos/
servicios?

Las GANANCIA/VALOR caen en 3 diferentes categorías:

q  Ganancia/valor financiero o Retorno Sobre la Inversión
(ROI). Se maximiza cuando los clientes ven rendimientos
mensurables en su compra como ahorrar dinero o aumentar
los ingresos o incluso aumentar los beneficios.
q  Ganancia/valor estratégico.
q  Ganancia/valor personal

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Sigue 4 STEPS (los cuatro pasos):

PASO 4. ENTREGA AL CEREBRO REPTILANO (DELIVER TO THE
REPTILIAN BRAIN)
Sin claridad, sin cerrar ...
Ser único al diferenciar sus reclamos y demostrar su valor mediante
la demostración de la ganancia son pasos vitales para afectar a su
audiencia. Pero no son suficientes. El mensaje más sólido y lógico,
aunque puede ser de interés para su cliente, todavía no
desencadenan una decisión de compra a menos que el "Cerebro
rep>l" rápida y sin esfuerzo en>enda. Entregar su mensaje con el
máximo impacto para influir en el verdadero tomador de
decisiones, el Cerebro Rep>l, realmente le da la ventaja.

Recuerda que el Cerebro rep>liano:
q  Es AUTO CENTRADO (SELF-CENTERED).
q  Es sensible al CONTRASTE (CONTRAST):
q  Es TANGIBLE.
q  Recuerda tan solo COMIENZO Y FIN (BEGINING & END):
q  Es VISUAL (VISUAL).
q  Responde a las EMOCIONES (EMOTION).

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The six Message blocks (los seis bloques de mensajes; TÚ


MENSAJE DE VENTAS):
En esta sección del NeuroMap, aprenderás a construir un mensaje
con el máximo impacto en el Cerebro Rep>l mediante el uso de 6
sencillos bloques de mensajes. Estos bloques de mensajes son un
potente conjunto de herramientas que se pueden u>lizar como
plan>lla para cualquier entrega de su oferta a los clientes, como
una presentación de ventas de PowerPoint, correo electrónico,
folleto de marke>ng o pitch de ascensor. Cada bloque de mensajes
involucra uno o más de los 6 eswmulos que hablan específicamente
al Cerebro Rep>l.

1. EL AGARRADOR/LA “CARNADA” (GRABBER)


Esymulos compromeNdos: principio y fin
Por razones de supervivencia, es en el mejor interés del Cerebro
Rep>l que estar más alerta al principio y al final de una interacción
cuando el cambio o un factor desconocido podría causar peligro.

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Sigue 1. EL AGARRADOR/LA “CARNADA” (GRABBER)
Usted necesita captar la atención de su cliente al principio de su
entrega, para presentar su valor por adelantado y ac>var los
intereses de los clientes a principios de su presentación.

2. RECLAMACIONES: 1, 2, 3 (CLAIMS: 1,2,3)
Esymulo de compromiso: Contraste
MÁS GRANDE
MEJOR
EL MEJOR
En la entrega de cualquier mensaje de ventas, desea que sus
clientes terminen con una sólida comprensión de sus reclamaciones
(hasta 3) y para entender fácilmente cómo usted es diferente de
sus compe>dores. Para ayudar a sus clientes a recordar sus
reclamos, deben ser cortos, relevantes y memorables. Una manera
de probar la relevancia de sus RECLAMACIONES es ver si pasan la
prueba TOP, es decir, sus RECLAMACIONES deben ser terapéu>cas
(resolver las DOLORES de su cliente), originales (diferenciarse de su
competencia) y probables (sa>sfacer la necesidad del cerebro rep>l
Para la entrada tangible). Es también vital que usted repita sus
RECLAMACIONES varias veces a través de su mensaje para reforzar
su importancia.

3. GRAN IMAGEN (BIG PICTURE):
EsNmulando el esymulo: Visual
Un enorme cuerpo de inves>gación cienwfica ha demostrado que el
Cerebro Rep>liano registra imágenes mucho antes de que el Nuevo
Cerebro pueda reconocerlas o analizarlas. Una imagen vale más que
mil palabras cuando se trata de entregar mensajes con impacto.

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Sigue 3. GRAN IMAGEN (BIG PICTURE):
Es>mulando el eswmulo: Visual
Una imagen grande es una representación visual de su oferta que
necesita pocas o ninguna palabra para transmi>r el valor que
aporta a sus clientes. Otro formato que puede u>lizar es el Big
Picture Contrasted en el que la primera imagen muestra el DOLOR
de su cliente sin el beneficio de su solución y el segundo ilustra el
alivio de dolor a través del uso de su solución. Este formato
involucra además al Cerebro Rep>l mediante el uso del eswmulo de
Contraste.

4. PRUEBAS DE GANANCIA (PROOFS OF GAIN):
Eswmulo comprometedor: tangible
El núcleo de su mensaje deben ser sus Pruebas de GANANCIAS/
VALOR. No espere que sus clientes crean en una solución que no
>ene evidencia tangible para respaldarlo. Existen 3 niveles de
GANANCIAS/VALOR que son importantes para el cerebro de su
cliente: la GANANCIA FINANCIERA, la GANANCIA estratégica y la
GANANCIA PERSONAL. También le enseña cómo maximizar sus
pruebas de GANANCIA mediante el uso de estas técnicas
(enumeradas en orden descendente de impacto):
q  Tes>monio de clientes.
q  Demostración.
q  Datos.
q  Visión.

5. MANEJO DE OBJECIONES (HANDLING OBJECTIONS)
Esymulo de parNcipación: Emoción
Las objeciones a menudo no están enraizadas en la lógica. Son la
parte visible de cómo su cliente percibe usted, su producto y su
empresa.
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Sigue 5. MANEJO DE OBJECIONES (HANDLING OBJECTIONS)
Algunas objeciones se deben a malentendidos existe un proceso de
4 pasos para resolver la confusión. Sin embargo, otras objeciones
son válidas, y muy a menudo la objeción es provocada por el temor
de tomar una decisión equivocada.

6. CIERRE (CLOSE):
Esymulos compromeNdos: todos
Si ha seguido correctamente el método de 4 pasos y ha diseñado su
mensaje para afectar al Cerebro rep>l, su cliente debe estar
preparado para comprar. En resumen:
u  Diagnos>cará el DOLOR/MIEDO de su cliente (egocéntrico),
u  Diferencie sus RECLAMACIONES para mostrar el alivio único
que puede ofrecer (contraste),
u  Demuestre la GANANCIA/VALOR de su solución (tangible), y
u  entregue su mensaje al Cerebro Rep>l u>lizando los 5
bloques de mensajes presentados anteriormente.
u  Ahora debe repe>r sus RECLAMACIONES una vez más
(eswmulo inicial y final) y hacer dos preguntas sencillas:
"¿Qué piensas?" Y "¿Dónde vamos desde aquí?".

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Cuaderno de Consulta: Neuromarke8ng
7 THE MESSAGE BOOSTERS (7 AUMENTADORES/REFORZADORES
DEL MENSAJE):
En esta sección final, aprenderá a aumentar su impacto mediante el
uso de 7 técnicas, ver figura, que aumentan la respuesta del
Cerebro Rep>l.

USE "USTED” (USE “YOU”):


Usando la palabra USTED hace que sus clientes tomen la propiedad
de sus soluciones. El Cerebro Rep>l está centrado en sí mismo, así
que la mejor manera de ayudar a sus clientes potenciales a
entender "lo que está en él para ellos" es usar o decir la palabra
USTED. Mediante la redacción con USTED, el Cerebro Rep>l de su
cliente inconscientemente experimentará poseer y usar su solución.
Sus mensajes al instante se vuelven más personales y el cliente se
sen>rá realmente interesado en ayudar a resolver su dolor.

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Sigue 7 THE MESSAGE BOOSTERS (7 AUMENTADORES/
REFORZADORES DEL MENSAJE):

Sé creíble (Be credible):
Su pasión, energía y convicción pueden ser percibidos por el
Cerebro Rep>l de su audiencia. Debes maximizar su impacto
general mediante el dominio de 6 factores de credibilidad:
v  Crea>vidad,
v  Intrepidez, audacia (Fearlessness).
v  Pasión,
v  Integridad,
v  Accesibilidad y
v  Expresividad.

MOSTRAR CONTRASTE (Show contrast):


Cuando creas una diferencia aguda entre el DOLOR/MIEDO que tus
clientes experimentan antes de tu solución y el alivio del DOLOR/
MIEDO con su solución, crea más impacto en el Cerebro Rep>l
porque el contraste es el combus>ble de las decisiones. En ausencia
de contraste, especialmente cuando los clientes >enen dificultades
para dis>nguir entre su solución y la de otros, el proceso de toma
de decisiones se de>ene.

DISPARADOR DE LA EMOCIÓN (Trigger emoNon):
Los clientes a menudo se olvidan de lo dolorosos que son realmente
sus problemas. Reac>var su DOLOR/MIEDO y hacerlo personal. Las
emociones fuertes crean un cóctel de hormonas en el cerebro que
actúan como un fabricante de memoria y como un disparador de
decisión.

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Cuaderno de Consulta: Neuromarke8ng
Sigue 7 THE MESSAGE BOOSTERS (7 AUMENTADORES/
REFORZADORES DEL MENSAJE):

VARÍA LOS ESTILOS DE APRENDIZAJE (VARY LEARNING STYLES):
La mayoría de los mensajes son sólo audi>vos. Si incluye los otros
dos es>los de aprendizaje, Visual y Kinesthe>c, mantendrá a su
público comprome>do. Varios es>los de aprendizaje man>ene al
Cerebro Rep>l tan atento y da a cada miembro de la audiencia la
oportunidad de recibir información a través del canal con el que se
sienten más cómodos.

CUENTA HISTORIAS (TELL STORIES):
Debido a que el Cerebro Rep>l no puede diferenciar entre la
realidad y una historia bien contada, las historias son influencias
suaves, pero muy eficaces. Las buenas historias hacen un concepto
visual y tangible. Una buena historia puede hacer su presentación
personal y generar emociones poderosas en su audiencia.

ObjeNvo con menos (Aim for less):
Haz que cada segundo, cada objeto, cada palabra de tu mensaje
cuente. Debe eliminar todo de su mensaje que no >ene un valor
directo para sus clientes. Por otra parte, los clientes apreciarán que
sus mensajes pueden ser entregados en la mitad del >empo, pero
con más impacto!

Hasta aquí Sales Brain
Fuente:
hup://www.salesbrain.com

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8.- Rentabilidad de productos y/o
servicios
“No hay inversión más rentable que la
del conocimiento”
Benjamin Franklin

“El riesgo proviene de no saber lo que
se está haciendo”
Warren Buffeg

“"Si inviertes en buen personal, un buen
producto y un buen proceso
seguramente vas a hacer dinero”
Marcus Lemonis
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Cuaderno de Consulta: Rentabilidad ded productos y/o servicios

8.1.- ¿Qué es la Rentabilidad y UNlidad de un Negocio?


Rentabilidad y U>lidad: Para los que estamos iniciando un negocio o
estamos ya en uno, es muy fácil confundir el concepto de rentabilidad con
u>lidad (ganancias) y viceversa, es por ello que he decidido inves>gar y
compar>r la siguiente información.
UTILIDAD (GANANCIA)
Valor del producto vendido, descontando el costo de los insumos y la
depreciación, pagos a los factores contratados, tales como salarios,
intereses y arriendos. Por lo tanto, la ganancia es la retribución implícita a
los factores aportados por los propietarios de un negocio o una empresa.
U>lidad, provecho o beneficio de orden económico obtenido por una
empresa en el curso de sus operaciones. La palabra también sirve para
designar, en un sen>do más concreto, la diferencia entre el precio al que se
vende un producto y el costo del mismo. La ganancia es el obje>vo básico de
toda empresa o negocio que debe hacer uso, por lo tanto, de la
combinación óp>ma de factores produc>vos para reducir sus costos lo más
posible, atrayendo a la vez a los demandantes de los bienes o servicios que
produce para vender éstos al mayor precio obtenible.
RENTABILIDAD
La rentabilidad es la capacidad que >ene algo para generar suficiente
u>lidad o ganancia; por ejemplo, un negocio es rentable cuando genera
mayores ingresos que egresos, un cliente es rentable cuando genera
mayores ingresos que gastos, un área o departamento de empresa es
rentable cuando genera mayores ingresos que costos.
Pero una definición más precisa de la rentabilidad es la de un índice que
mide la relación entre la u>lidad o la ganancia obtenida, y la inversión o los
recursos que se u>lizaron para obtenerla. Para hallar esta rentabilidad
debemos dividir la u>lidad o la ganancia obtenida entre la inversión, y al
resultado mul>plicarlo por 100 para expresarlo en términos porcentuales:

Rentabilidad = (U>lidad o Ganancia / Inversión) x 100
Por ejemplo: Imagina que inver>mos $1500 en un ac>vo y luego lo
vendemos a $2000, aplicando la fórmula: (2000 – 1500 / 1500) x 100,
podemos decir que la inversión nos dio una rentabilidad de 33.33% o, dicho
en otras palabras, la inversión o capital tuvo una variación del 33.33%.
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Cuaderno de Consulta: Rentabilidad ded productos y/o servicios

Sigue ¿Qué es la Rentabilidad y UNlidad de un Negocio?


El término rentabilidad también es u>lizado para determinar la relación que
existe entre las u>lidades de una empresa y diversos aspectos de ésta, tales
como las ventas, los ac>vos, el patrimonio, el número de acciones, etc. En
este caso, para hallar esta rentabilidad simplemente debemos dividir las
u>lidades entre el valor del aspecto que queremos analizar, y al resultado
mul>plicarlo por 100 para conver>rlo en porcentaje.
Por ejemplo: Si tenemos ventas por $1300 y en el mismo periodo hemos
obtenido u>lidades por $400, aplicando la fórmula: (400 / 1300) x 100,
podemos decir que la rentabilidad de la empresa con respecto a las ventas
fue de 30.77% o, dicho en otras palabras, las u>lidades de la empresa
representaron el 30.77% de las ventas.
Recuerda que la rentabilidad y u>lidad son dos conceptos diferentes y
complementarios. La u>lidad es simplemente el nombre que se le da a un
valor resultante después de restar a los ingresos todos los egresos, por
ejemplo: Al precio de venta restar el precio de costo de un producto o
servicio. En cambio la rentabilidad es el nivel de rendimiento que se ha
obtenido de un capital inver>do, representa la ges>ón de ese capital, y en
úl>mas es la rentabilidad la que nos dice si el negocio en que se ha inver>do
es un buen negocio o no.
Mayor u>lidad (ganancia) no siempre significa mayor rentabilidad. Una
u>lidad de $1.000 puede ser obtenida con una inversión de $500 ó $250.
Vemos que la u>lidad es la misma, sin embargo la rentabilidad es dis>nta y
vemos en este supuesto lo importante que es tener claro y presente el
concepto de rentabilidad. Quiere decir esto, que no es la u>lidad sino la
rentabilidad la variable más importante que se debe tener en cuenta a la
hora de analizar y evaluar un proyecto de negocio. Una alta u>lidad pero
una baja rentabilidad, implica en primer lugar una mayor inversión, al
>empo que exige mayor esfuerzo y sacrificio para obtener lo mismo o
menos de lo que se conseguiría si se invir>era en un negocio o sector mas
rentable.
Entre menor inversión haya que realizar para obtener una determinada
u>lidad, mejor será el proyecto de negocio, esto gracias a la rentabilidad,
pues es esta la que determina cuanto será el porcentaje de rendimiento que
se obtendrá en A o B inversión.
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Cuaderno de Consulta: Rentabilidad ded productos y/o servicios

Sigue ¿Qué es la Rentabilidad y UNlidad de un Negocio?


Fuente:
hup://www.recursosynegocios.com/que-es-la-rentabilidad-y-u>lidad-de-un-negocio/

8.2.- Una metodología para medir la rentabilidad de los productos:
¿Haces seguimiento de la rentabilidad de los productos o servicios de tu
empresa?, ¿>enes conocimiento de cómo impacta cada uno de los gastos
que implica hacer llegar un producto a manos de tus clientes?, ¿sabes si
todos los productos de tu empresa son rentables?. En este arwculo te
presentamos una sencilla y ú>l herramienta para no perder de vista la
relación coste beneficio de tus productos o servicios.
Con frecuencia es una tarea compleja medir la rentabilidad de los productos
y servicios que tenemos en nuestras empresas. Para los más minuciosos es
necesario definir cada uno de los gastos directos que se generan del proceso
de ventas, publicidad, marke>ng, facturación, recaudación, producción,
distribución así como la previsión de incobrables de un determinado
producto o servicio para definir la contribución marginal. También es
necesario definir los gastos indirectos y los gastos comunes para definir el
beneficio, calcular la depreciación y finalmente calcular la u>lidad opera>va
de un producto durante un >empo de venta determinado. Como se puede
comprobar es necesario manejar conceptos para muchos desconocidos y
que requieren del apoyo de profesionales del área.
Sin ánimos de llegar a un nivel de detalle que requieren de complejas
metodologías y de mucho >empo y esfuerzo para implementarlo, es
importante que a grandes rasgos podamos llevar una relación entre ingresos
y gastos por los conceptos más importantes que implican producir, vender,
distribuir y comunicar un producto para no perder de vista en qué punto las
ventas son necesarias para recuperar la inversión o compensar los gastos
sobretodo en >empos de crisis donde es importante maximizar la eficiencia
de la empresa, así como para monitorear los productos y an>ciparnos al
momento en que sea necesario dejar de ofrecerlos.
Como se muestra en el siguiente cuadro, lo primero que debemos saber son
los ingresos netos que será el resultado de los ingresos totales por venta
menos los descuentos.

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Cuaderno de Consulta: Rentabilidad ded productos y/o servicios

Sigue Una metodología para medir la rentabilidad de los productos:


Este cálculo aplica si se trata de una empresa con un equipo de ventas con
capacidad para trasladar descuentos a clientes o si se aplican ofertas por
temporada, promociones o cualquier >po de estrategia que implique un
descuento sobre el precio final.
Relación costo beneficio
Año 2011
Ingresos Euros Indicadores
Venta de producto 100,00%
Descuentos 10%
Total Ingresos Netos 100,00%
Provisión de Incobrables 3,00%
Gastos Euros Indicadores
Ventas 14,00%
Publicidad 18,00%
Producción 13,00%
Distribución 5,00%
Impuestos Municipales 1,30%
Total Gastos XX,XX%
BAIDA 20,00%
Impuestos 3,46%
Net Income X,XX%

Clientes
Compra Promedio
Precio de Venta
19%
Total Costo Unitario
Costo de Producción Unitario

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Cuaderno de Consulta: Rentabilidad ded productos y/o servicios

Sigue Una metodología para medir la rentabilidad de los productos:


Como segundo paso es importante conocer los gastos de mayor impacto en
los que incurre la empresa en el proceso de hacer llegar el producto a
manos del cliente o prestar un servicio. Con frecuencia estos gastos son de
personal, materia prima, gastos de producción y distribución, publicidad e
impuestos, así como definir una previsión de incobrables sobre todo si se
trata de una empresa de servicios o cuando el cliente paga después de
haber recibido el servicio.
De la diferencia entre el total de ingresos netos y los gastos podemos
obtener un cálculo aproximado del beneficio por producto y el porcentaje
de rentabilidad de la venta de un producto durante un periodo de >empo
determinado, que por lo general es de un año.
Luego agregamos el costo en el que incurre la empresa en Impuestos, este
será la suma de todos los impuestos generados de cada uno de los procesos
intervinientes como es el caso de la publicidad para finalmente calcular el
beneficio neto.
Adicionalmente, podremos agregar la can>dad de clientes y calcular la
compra promedio, que no es más que el resultado del ingresos netos entre
el número de clientes. Asimismo es importante tener en cuenta el precio del
producto o servicio para saber cuanto debo vender en promedio a cada
cliente.
Finalmente podemos calcular el costo unitario por producto resultado de la
división entre el total gastos entre la can>dad de productos o servicios
vendidos, así como el costo de producción unitario que será el resultado de
dividir el costo de producción entre la can>dad de producto producido.
Lo ideal será tener este ejercicio por producto o servicio por años, para
conocer la evolución de realidad de la empresa en relación a cada producto
o servicio y así velar porque la relación costo beneficio para la empresa sea
posi>va y también es ú>l para verificar si han sur>do efectos las estrategias
para maximizar la eficiencia de la empresa, ya sea reduciendo gastos o
aumentando ventas.
Fuente:
hxp://cdiconsultoria.com/2014/07/04/una-metodologia-para-medir-la-rentabilidad-de-los-
productos/

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8.3.- Caso prácNco: ¿Qué producto es más rentable?:



Tal y como nos cuenta Paco Cobo en el post “Produc>vidad y eficiencia en la
Oficina de Farmacia”, la produc>vidad es la relación entre la can>dad de
producto obtenida por un sistema produc>vo y los recursos que hemos
u>lizado para obtenerlos. Así, teniendo en cuenta factores esenciales como
el entorno, la evolución del negocio y los elementos que detallan la calidad
del mismo, obtendremos cuál es la produc>vidad de nuestra Oficina de
Farmacia.
Sin embargo, es muy fácil confundir produc>vidad con rentabilidad y en este
post os proponemos un ejemplo prác>co para conocer la rentabilidad de
cualquier producto que ofrezcamos en nuestra Oficina de Farmacia.

La rentabilidad de un producto o servicio es la capacidad que >ene para
generar suficiente ganancia: por ejemplo, un negocio es rentable cuando
genera mayores ingresos que gastos; un servicio es rentable siempre que los
beneficios económicos que nos aporte sean suficientemente superiores a
los gastos que nos genere producirlo o desarrollarlo. Técnicamente mide la
relación entre la u>lidad o ganancia del producto o servicio, y la inversión o
recursos que se u>lizan para obtenerlo.

Os proponemos un ejemplo: compararemos la rentabilidad de dos marcas
de cremas solares de nuestra oficina de farmacia. Es cierto que a lo largo del
año no suponen un gran volumen de ventas, pero en la época es>val,
llegado el verano, se convierten en un gran producto.
Adquirimos dos marcas de cremas solares: A y B. En el úl8mo ejercicio hemos
realizado una inversión en la Marca A de 2,280€ y una inversión de B de
840€.
Las unidades vendidas han sido de 400 de A y de 250 de B. Al terminar el
ejercicio hemos vendido en nuestra farmacia 3,000€ de A y 1,200€ de B.
En términos absolutos, el beneficio de la marca A es más alto que el
beneficio de la marca B. Así, la marca A aporta casi el doble de beneficio que
la marca B al resultado global.

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Sigue Caso prácNco: ¿Qué producto es más rentable?:



Desde este punto de vista, el producto A es mejor que el producto B para
nuestra Farmacia.

CUENTA DE RESULTADOS (€) Marca A Marca B Total
Ventas 3,000 € 1,200 € 4,200 €
Costes 2,280 € 840 € 3,120 €
Resultado (Ventas – Costes) 720 € 360 € 1,080 €

Sin embargo, u8licemos ahora, en términos rela8vos, la rentabilidad de cada
marca:

La Marca A aporta un 32%, y la Marca B un 43%, de sus cifras de ventas
respec8vas al beneficio de la empresa. Según el análisis en términos
rela8vos, es más rentable la marca B que la marca A de cremas solares.
Podemos concluir de esta forma que la inversión en la marca B nos supone
un valor de retorno de 11 puntos porcentuales más que inver8r en la marca
A, a pesar de que en un principio y a simple vista pareciera lo contrario.
Como veis, es importante hacer un análisis exhaus>vo de los productos en
los que inver>mos nuestros recursos, para ver con claridad cómo debemos
gastarlos.

¿Analizáis detenidamente la rentabilidad de los productos en tu negocio?
Fuente:
hup://www.tevagenericos.es/Caso-prac>co-e-%20rentable-este-
producto.php#sthash.Vj6vPJGK.dpuf

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8.4.- Tabla de rentabilidad de los productos y/o servicios. El Modelo del


Boston ConsulNng Group. (BCG):

El método más simple, cuan>ta>vo y conocido de análisis de productos o
centros de estrategia, es el desarrollado por la compañía Boston Consul>ng
Group(BCG), a finales de los años 60 y se materializa en la matriz de
crecimiento-cuota de mercado.
Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amor>zaciones) como la
variable más importante a la hora de la toma de decisiones sobre la
composición de la cartera de productos o centros de estrategia de una
empresa, y sobre cómo asignar los recursos.
Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello
los productos excedentarios, que estén dando liquidez a la empresa, deben
financiar a los deficitarios.

El enfoque del BCG parte de dos premisas:
La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es función
del coste unitario, que a su vez es función del volumen de ventas y de la
experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto
escala, relacionado con los costes fijos).
La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital
circulante es función de la tasa de crecimiento del sector en el que se
encuentra la empresa o el segmento estratégico de negocio.
Así pues, la estrategia asociada a cada «centro de estrategia» vendrá
determinada por los dos factores de los que depende el cash flow de la
empresa, esto es, al ser el cash flow una función de la cuota de mercado
rela>va y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias
respecto a estos dos factores nos indicarán la estrategia a seguir.
A nivel opera>vo y con una adaptabilidad prác>ca, se puede u>lizar el BCG
para analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e
incluso las redes de franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca
la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la
construcción de dicha matriz.

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Sigue Tabla de rentabilidad de los productos y/o servicios:

Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de par>cipación,


debidamente combinados, permi>eron al BCG efectuar una clasificación de
los productos, según el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la
cartera, atendiendo a su capacidad de generación o consumo de ingresos, y
como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representación
gráfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota
de mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa de crecimiento del
producto respecto a su mercado. De esta manera se ob>ene una matriz o
tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de estos representa la
posición de un producto, atendiendo a su capacidad de generación de flujos
(cash flow) y a sus necesidades monetarias. Así se establecen diferentes
categorías de productos o grupos de productos. En el gráfico de la matriz,
las coordenadas (X ‒ X') e (Y ‒ Y') indican la media del sector, tanto de la
cuota de par>cipación en el mercado como de la tasa de crecimiento.

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Sigue Tabla de rentabilidad de los productos y/o servicios:



Diversos autores man>enen que el eje de coordenadas (X ‒ X') es
equivalente a la masa crí>ca, es decir, que su tasa de crecimiento está por
encima o por debajo del 10  %; en la prác>ca, esto no es posible ni ú>l ya
que en etapas de ralen>zación de un determinado sector, crecer por encima
del 5  % puede situar a la empresa por encima de la competencia
convir>endo sus productos en estrella o niños.
8.1. Productos interrogante-niños
Los productos interrogantes o niños son aquellos situados en mercados de
gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado rela>vas, lo que implica
unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para
mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las
unidades situadas en esta zona podrán ser productos que se introducen por
primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos con
anterioridad pero que por algún mo>vo no alcanzaron una alta cuota de
mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero
la perdieron.
Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas
pequeñas de par>cipación. Representan el futuro de la empresa, razón por
la cual precisan de una ges>ón adecuada de precios, promoción,
distribución... que se traduce en unas necesidades de inversión de recursos.
Son los llamados a ser «productos estrella».
8.2. Productos estrella
Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta
reciben el nombre de estrellas. Estos se caracterizan por tener un cash flow
equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se compensan con las
grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su
cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan
mejores posibilidades, tanto para inver>r como para obtener beneficios.
En estos productos es básico mantener y consolidar su par>cipación en el
mercado, para lo cual a veces será necesario sacrificar márgenes y así
establecer barreras de entrada a la competencia.

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Sigue Tabla de rentabilidad de los productos y/o servicios:


Sigue 8.2. Productos estrella
La polí>ca de precios puede ser una estrategia importante, pues permite
elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la
cuota de mercado. Algunas compañías abandonan el producto en esta fase
para mantener un liderazgo de imagen.
8.3. Productos vaca lechera
Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de
mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras. Estos son generadores
de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para
financiar el crecimiento de otras unidades, la inves>gación y desarrollo de
nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno.
Estos productos se sitúan normalmente en la fase de madurez, con alta
cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una
gran experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como
consecuencia, mejores ingresos. Cons>tuyen la base fundamental para
permi>rnos financiar los productos «interrogantes», su inves>gación y
desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos
«estrella».
Es necesario tener presente que las expecta>vas de crecimiento de estas
«vacas lecheras» son nulas, que no precisan fondos adicionales y que más
pronto o más tarde llegarán a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones
deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada,
mientras se consigue la sus>tución por «productos estrella».
8.4. Productos perro
Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben
el nombre de «perros». Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido
a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequeña y es di{cil que
lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que están inmovilizando
recursos de la empresa que podrían ser inver>dos más adecuadamente en
otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrán ser:
²  Productos que no tuvieron éxito en alcanzar una posición de
liderazgo durante la etapa de crecimiento.

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Sigue Tabla de rentabilidad de los productos y/o servicios:


Sigue 8.4. Productos perro
²  Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para
compe>r con los productos «vacas lecheras».
²  Productos que han pasado de ser «vacas lecheras» a ser «perros».

Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequeña. La principal
caracterís>ca de estos productos es que, en la mayoría de los casos,
di{cilmente serán rentables. Existen compe>dores con mejores costes,
mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos.
Son productos di{ciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas
horas de dedicación injus>ficadas, por lo cual no es lógico inver>r en ellos.
La mejor estrategia para estos productos es u>lizarlos como generadores de
caja hasta donde «den de sí» o tratar de encontrar un segmento, un nicho
de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciación,
pueda alcanzarse una par>cipación alta y defenderla. Asimismo, hay
compañías que man>enen productos en esta categoría por imagen de
empresa o de marca, pues de otra forma no tendrían una gama completa de
productos. Excepción a lo aquí expuesto son todos los productos realizados
artesanalmente o mini pymes cuyos ingresos económicos son posi>vos,
pero que la propia filoso{a de elaboración no les permite la fabricación en
serie y, por tanto, el crecimiento.
8.5. Cartera ideal de productos
Atendiendo a la clasificación realizada por el BCG, las empresas han de
mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introduciéndose
en el mercado productos con perspec>vas de futuro en categorías de
productos interrogantes y productos estrellas, además de los productos
vacas lecheras, que proporcionan ingresos a través de los cuales se
realizarán inversiones y acciones de inves>gación y marke>ng en los
anteriores. También pueden tener productos perros, siempre que estén
bien diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. La
representación gráfica de la cartera se realiza mediante una nube de
puntos, ubicando estos en el lugar que les corresponda por su par>cipación
en el mercado y tasa de crecimiento.
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Sigue Tabla de rentabilidad de los productos y/o servicios:


8.6. Diferentes Npos de estrategias propuestas por Boston ConsulNng
Group
El enfoque del BCG propone cuatro >pos de estrategias, todas ellas en
términos de cuota de mercado.
Determinar cuál es la más apropiada depende, entre otros mo>vos, del
mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la
empresa, y de las posibles reacciones de la competencia.
A este respecto, vuelvo a recordar que el término cuota de mercado, aun
siendo importante, ha dejado parte de su protagonismo al de cuota de
cliente. Estas actuaciones estratégicas, que transmiten sus obje>vos
expresados en cuota de mercado, son cuatro:
Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una acción ofensiva o defensiva,
dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer
caso; o, en el segundo, si busca la obtención de la cuota de mercado crí>ca
que le permita sobrevivir en el mercado.
Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que
están en la etapa de madurez y que >enen grandes cuotas de mercado
rela>vas, debido a que en dicha etapa los hábitos de compra suelen ser más
estables y di{ciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sería a
expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia más adoptada,
siempre planteándose cuál es la manera más rentable de mantener la cuota
del mercado.
Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow,
dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta
estrategia es necesario reducir los costes al máximo. Es la estrategia más
apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de
mercado en mercados de poco crecimiento.
Re>rarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrán ser
u>lizados mejor en otra parte. Se deberá aplicar a aquellos productos de
estrategia con una cuota de mercado inferior a la crí>ca.
Fuente:
hxp://www.markeNng-xxi.com/analisis-de-la-cartera-producto-mercado-
analisis-por…olio-o-bcg-20.htm
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9.- Factores críticos
“Nos vemos ahogados en un océano de
datos y, sin embargo, parece que rara
vez tenemos suficiente información”
Eliyahu M. Goldrag

“Un elemento clave del éxito es el
acceso a información vital, pero en una
época en que nos vemos inundados de
información, el ejecu8vo atareado
puede llegar a verse diariamente
ahogado en un mar de datos
innecesarios ¿Cómo detectar cuáles son
importantes”
Riaz Khadem y Robert Lorber
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Cuaderno de Consulta: Factores crí8cos
9.1.- El lenguaje de los negocios (UN GRAN FACTOR CRÍTICO):
Un primer GRAN FACTOR CRÍTICO es que todos en la empresa necesitan
comprender y hablar en lo que nosotros, en re-educar, llamamos el lenguaje
de los negocios, desde aquí se inicia que una empresa tenga DIRECCIÓN,
ENFOQUE (en que concentrar sus esfuerzos y recursos) y ALINEACIÓN (del
recurso humano y de los otros recursos- financieros, materiales,
tecnológicos, etc.), en otras que todos GENEREN VALOR AL NEGOCIO.

INCREMENTO DE INGRESOS:
Se puede lograr con tres estrategias:
ü  Incrementar el volumen de ventas:
Ø  Nuevos clientes.
Ø  Mantener clientes actuales e incrementar el volumen
que compran
Ø  Aprovechar los ac>vos que generen ingresos.
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Cuaderno de Consulta: Factores crí8cos

INCREMENTO DE INGRESOS:
Se puede lograr con tres estrategias:
ü  Incrementar el volumen de ventas:
Ø  Nuevos clientes.
Ø  Mantener clientes actuales e incrementar el volumen
que compran
Ø  Aprovechar los ac>vos que generen ingresos.
ü  Precio:
Ø  Fijación.
Ø  Op>mización.
Ø  Manejo de demanda y oferta.
MARGEN OPERATIVO:
ü  Costo de ventas:
Ø  Mejorar la eficiencia de la producción y el desarrollo.
Ø  Mejorar la eficiencia de la logís>ca y prestación de
servicio.
ü  Ventas, gastos generales y administra>vos.
ü  Planeación fiscal.
EFICIENCIA DE ACTIVOS:
ü  Propiedad planta y equipo.
ü  Inventario.
ü  Cuentas por cobrar y por pagar.
EXPECTATIVAS:
ü  Fortalezas de la empresa:
Ø  Mejorar la eficacia del personal.
Ø  Mejorar la eficacia de operación.
ü  Factores externos.

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Cuaderno de Consulta: Factores crí8cos
9.2.- La toma de decisiones:
Es muy común en la vida y en las organizaciones la toma de decisiones.
Todos los días decidimos la ruta a seguir para ir al trabajo, lo que haremos
en primer lugar y lo que dejaremos para luego. Ya a nivel empresarial,
mientras nos hallamos en nuestra área de responsabilidad dentro de la
organización, tenemos la libertad de decidir.
Actualmente, las organizaciones se encuentran en un ambiente de
compe>ción, en el que lograr ventaja compe>>va en el mercado, es un
factor de supervivencia.
El arreglo empresarial a exigido por un lado la creación de responsabilidades
definidas, por el otro lado, las universidades han preparado profesionales,
proveyéndoles de herramientas estructuradas de conocimiento en una u
otra área. Es frecuente encontrar en las organizaciones, denominaciones
como: Gerente de Finanzas, de Talento Humano, de Operaciones, etc., sin
embargo en el nivel superior, en el que en ins>tuciones con fines de lucro, la
ges>ón se la evalúa por las u>lidades alcanzadas o el valor de las acciones o
de la empresa, es claro que el trabajo sinérgico de los equipos, siguiendo
una metodología de trabajo adecuada, es la clave en la consecución de estos
resultados.
Fuente:
www.piramidedigital.com
www.elmayorportaldegerencia.com

Pero de tantos temas y datos ¿cómo detectar cuáles son importantes?
Respuesta: Iden>ficando los FACTORES CRÍTICOS (FC) o FACTORES CRÍTICOS
DE ÉXITO (FCE).

9.3.- FACTORES CRÍTICOS (FC) o FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE).
¿Qué son los FC o FCE?:
Fines hacia los cuales se dirige el esfuerzo de la Organización.
Según Rockart se definen como:
“El número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son
sa>sfactorios, asegurarán un funcionamiento compe>>vo y exitoso para la
organización.

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Cuaderno de Consulta: Factores crí8cos
Sigue FACTORES CRÍTICOS (FC) o FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE).
La técnica implica, para su aplicación, los siguientes puntos básicos:
Ø  Definir los obje>vos globales de la organización.
Ø  Definir una unidad de medida para evaluar el funcionamiento de la
Organización con respecto a esos obje>vos.
Ø  Iden>ficar los factores claves que contribuyen a ese
funcionamiento.
Ø  Iden>ficar las relaciones causa-efecto entre objetos y factores
clave.

9.4.- DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA para definir FC y/o FCE.
Se trata en defini>va de iden>ficar áreas y factores cuyo funcionamiento
permi>rán la implantación de una estrategia determinada. Deben
considerarse factores internos y externos de la Organización, como
ac>vidades dentro de la organización que se deben realizar con especial
atención, sucesos externos sobre los cuales la organización puede tener o
no control y áreas de la organización cuyo funcionamiento debe situarse a
un nivel compe>>vo.

Debemos dis8nguir entre FE (Factores de Éxito) y FCE (Factores Crí8cos de
Éxito).

OBJETIVOS: Fines hacia los cuales se dirige el esfuerzo de la Organización.
FE: Factor de Éxito: es algo que debe ocurrir (o debe no ocurrir) para
conseguir un obje>vo.
FCE: Factor Crí>co de Éxito: Un Factor de Éxito se dice que es crí>co cuando
es necesario su cumplimiento para los obje>vos de la organización.

Debemos tener en cuenta que:
Es más efec>vo separar la consideración de los FE, de la evaluación de
cuales son FCE.
Un número elevado de FCE, desvirtúa el sen>do de esta técnica.
Los obje>vos son fines en si mismos, si un obje>vo sirve para obtener otros
obje>vos, se considera entonces un Factor de Éxito.

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Cuaderno de Consulta: Factores crí8cos

Sigue FACTORES CRÍTICOS (FC) o FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE).

PROCEDIMIENTOS DE DEFINICIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Determinar cuales van a ser los FCE corresponde, por una parte al equipo
del proyecto, que recogerá información de los gestores de la misma. El
procedimiento a seguir se basa en obtener una lista de Factores inicial e ir
refinando y depurando esta lista hasta obtener una selección final de los
FCE, y por úl>mo se asignarán los recursos necesarios.

El procedimiento a seguir consta de los siguientes pasos:

1) Elaborar una lista de los obje>vos de la Organización. Determinar la
misión, metas y obje>vos. Es conveniente ser explícitos.

2) Depurar la lista de los obje>vos. Revisar la lista de obje>vos para
asegurar que dichos obje>vos cons>tuyen un fin en sí mismos y no son
medios para conseguir otros obje>vos.

3) Iden>ficar los Factores de Éxito. Para cada obje>vo se obtendrá una
lista de Factores de Éxito, contemplando factores externos e internos.

4) Eliminar Factores de Éxito no relevantes.
Si el FE está dentro del control de la organización, se sigue el siguiente
criterio:
-- ¿Es el FE esencial para cumplir obje>vos?
-- ¿Requiere recursos especialmente cualificados?
Si el FE está fuera del control de la organización:
-- ¿Es el FE esencial para cumplir obje>vos?
-- ¿Hay una probabilidad significa>va de que el FE no ocurra?
-- Si no ocurre el FE ¿podrían alterarse las formas de actuar para que la
no ocurrencia del FE tenga consecuencias mínimas?
Si alguna respuesta de estas preguntas es NO, eliminamos el FE.

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Cuaderno de Consulta: Factores crí8cos

Sigue FACTORES CRÍTICOS (FC) o FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE).

Sigue PROCEDIMIENTOS DE DEFINICIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE
ÉXITO

5) Agrupar los FE de acuerdo con los obje>vos.
Al analizar cada obje>vo por separado puede que los FE estén
repe>dos o sean sinónimos de un obje>vo.

6) Iden>ficar los componentes de estos Factores de Éxito.
Descomponemos los FE en otros FE necesarios para conseguir ese FE.

7) Seleccionar los Factores Crí>cos de Éxito. De los FE obtenidos de la
descomposición de los FE, aplicamos los criterios del paso 4 y
eliminamos aquellos que no cumplan los criterios.

8) Asignación de Recursos. Para los FCE internos de la Organización, se
asignan los recursos para su realización.

Para los FCE externos que no controla la organización se deben establecer
procedimientos que informen sobre su estado, para establecer planes
alterna>vos en caso de su no ocurrencia.
Fuente:
hup://planeacion-estrategica.blogspot.mx/2008/07/factores-cr>cos-de-
xito.html

Según el >po de negocios, algunos de los factores crí>cos de éxito son:
•  Ventas
•  Costo promedio de insumos
•  Recursos humanos
•  Tasa de penetración
•  Tasa de retención de clientes

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Cuaderno de Consulta: Factores crí8cos

Sigue FACTORES CRÍTICOS (FC) o FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE).

Sigue Según el >po de negocios, algunos de los factores crí>cos de éxito son:
•  Tasa de errores de producción
•  Produc>vidad del personal
•  Plazo de entrega
•  Can>dad de devoluciones
•  Logís>ca
•  Imagen .

9.5.- Las cuatro perspecNvas de Norton y Kaplan:


Para el consultor Mac Arturo Murillo “es conveniente establecer que
procesos deben abastecer el negocio. Robert Kaplan y David Norton autores
del Balanced Scorecard recomiendan que toda organización generalmente
puede ser subdividida en cuatro perspec>vas principales:
v  La perspec>va financiera.
v  La perspec>va clientes.
v  La perspec>va de los procesos internos.
v  La perspec>va del crecimiento y el aprendizaje.

Una vez hecho este planteamiento inicial (que tendrá que ser revisado
regularmente) se iden>fican los factores crí>cos de éxito contestando las
siguientes preguntas:
q  ¿Qué cosas deberían ocurrir para que el negocio planteado tenga
los clientes, los proveedores, la cobertura ideal para tener el éxito
que se espera?
q  ¿Qué factores son determinantes para que el negocio sea exitoso?
q  ¿Qué factores harían que el negocio fracasará o se viera
seriamente comprome>do?
q  Qué factores son esenciales para crecer de forma sostenible?
q  ¿Qué cosas deberían evitarse en el negocio?
q  ¿En que han fracasado otros del mismo negocio?
q  ¿Cómo podrían afectar las condiciones externas el negocio?

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10.- El embudo de ventas
“La estrategia, el sen8do de la oportunidad y del
momento exacto son las altas cumbres del
marke8ng. Todo lo demás son apenas colinas”,
Al Ries

“Para abrir nuevos caminos, hay que inventar;
experimentar; crecer, correr riesgos, romper las
reglas, equivocarse… y diver8rse”.
Mary Lou Cook

“Es insensatez pura hacer la misma cosa del mismo
modo y esperar un resultado diferente”.
Rober Milliken

“Nunca andes por el camino trazado, pues te
conducirá únicamente hacia donde los otros
fueron”.
Graham Bell
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Cuaderno de Consulta: El embudo de ventas

10.1.- ¿Qué es el MERCADEO?


“Después de la Segunda Guerra Mundial, sobre todo, las definiciones dadas
al mercadeo han tenido mucho que ver con la época que se vive. La
American Marke>ng Associa>on redefinió el mercadeo en 2007, debido a la
gran can>dad de desviaciones que había tenido la base de lo que es.
“marke>ng es la ac>vidad, conjunto de ins>tuciones y procesos para crear,
comunicar, distribuir e intercambiar ofertas que tengan valor para los
consumidores, clientes, socios y la sociedad en general”. Se trata, entonces,
de un proceso interminable que los gurúes explicaron como el proceso de
formar y mantener los mercados.
La comercialización, por su parte, siempre se ha tratado como la acción de
comercializar bienes, productos y servicios. Estas ac>vidades son realizadas
por organizaciones, empresas e incluso grupos sociales, y se da en dos
planos, micro y macro. Sus funciones universales son comprar, vender,
transportar, almacenar, estandarizar, clasificar, financiar, correr riesgos y
lograr información del mercado.
Puede apreciarse la diferencia entre mercadeo y comercialización, pudiendo
afirmarse con Drucker que, “debido a que el propósito de una empresa es
crear clientes”, toda organización >ene solo dos funciones básicas:
marke>ng e innovación, hacer marke>ng no es lo mismo que vender, no son
ac>vidades sinónimas ni complementarias. En algunos casos se pueden
considerar incluso antagónicas. No hay duda de que si el marke>ng se
hiciera a la perfección, vender, en el sen>do estricto de la palabra, sería
innecesario”.
Puede apreciarse que el mercadeo requiere la ac>vidad comercializadora
para formar y mantener los clientes, y que la comercialización y las ventas
son consecuencia de lo que el mercadeo hace, siendo actualmente, más que
nunca antes, necesaria la interdisciplinariedad”.

Fuente:
Extracto de: “El mercadeo es dis8nto a comercializar” - Carlos Fernando Villa. Director Tiempo de Mercadeo
hgp://www.elcolombiano.com/historico/el_mercadeo_es_dis8nto_a_comercializar-KBEC_249065

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Cuaderno de Consulta: El embudo de ventas

10.2.- El embudo de ventas:



El término de embudo de venta se usa en marke>ng para describir
todas las etapas que recorre una persona desde que nos conoce
hasta que nos compra. También verás que se le puede denominar
embudo de conversión o sales funnel.

La metáfora es sencilla. Si estás aplicando una estrategia correcta
para ganar visibilidad, con el >empo, a tu blog/>enda/empresa/etc.
empezarán a llegar muchas de personas al día.

¿Significa eso que todas te van a comprar?

Ojalá, pero es evidente que no.

Lo que ocurrirá será lo siguiente:

ü  De todas las visitas que recibas solo algunas se conver>rán
en interesados/suscriptores (en internet)
ü  De tus interesados/suscriptores solo algunos pedirán más
información sobre tus productos y/o servicios o
interactuarán con tus contenidos de internet con
regularidad.
ü  Y de esos úl>mos, habrá una parte que sí comprará tus
productos y/o servicios.

Lo vas a ver muy claro en las siguientes imágenes.

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Aunque todos tengan una necesidad igual (por ejemplo tomar


agua), por varias razones, ver siguiente figura, no todos elegirán el
mismo producto y/o servicio.

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10.3.- ¿Para qué sirve “crear” un embudo de ventas (conversión)?


Aunque he u>lizado el verbo crear, la realidad es que lo que vas a hacer es
op>mizar el que ya >enes. Porque sí amigo mío, ya >enes un embudo.
Desde el momento en que vendes productos y servicios ya Nenes un sales
funnel. No estará trabajado u op>mizado, pero ya existe un embudo.

Te pongo ejemplos:

1. Si vendes servicios
Eres diseñador y >enes un servicio para crear logos de empresa. Una
persona busca en Google “diseñadores de logos” y entre los resultados
encuentra tu web. Entra, revisa tu por˜olio, ve los tes>monios de tus
clientes y decide escribirte para preguntarte por tu servicio.
Tú le respondes, le explicas cómo trabajas y cuáles son sus tarifas. El
cliente, al leer tu email, le gusta tu planteamiento y decide
contratarte.

2. Si vendes infoproductos
Eres programador y has creado un ebook sobre cómo op>mizar al
máximo WordPress para que la velocidad de carga sea mínima. Un
blogger que acaba de lanzarse a Internet está buscando información
sobre los mejores plugins para arrancar su proyecto. Tras navegar un
rato, encuentra tu web y ve que >enes un Lead Magnet hablando justo
de eso.
Se suscribe y, además de leerse tu ebook, descubre que tus contenidos
son muy buenos. Decide entonces que eres una persona a la que
merece la pena leer con regularidad.
Al mes descubre que has puesto una página especial en tu blog
ofreciendo tu infoproducto. Como sabe que su blog va muy lento y tu
Lead Magnet era muy bueno, decide comprar.
¿Hay o no un embudo de venta en estos casos?
Claro que sí.
El cliente ha ido atravesando disNntas etapas antes de llegar a
comprarte. Y eso no es otra cosa que un embudo.
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.¿Cuál es el objeNvo de opNmizar un embudo de ventas?


Nuestro reto es conseguir que el máximo número de personas lleguen
al final, a la venta. Y para ello u>lizaremos una estrategia de
segmentación que irá filtrando a las personas que van entrando en
nuestro embudo de ventas según sus intereses y necesidades.
Suena duro, ¿verdad?
Clasificar a cada persona según sus intereses y crear una red de
contenidos y/o mensajes especializado para cada uno.
Pues no lo es tanto, vamos a explicarlo paso a paso.
10.4.- Pasos para crear un EMBUDO DE VENTAS:
Paso Nº 1: antes de entrar en el sales funnel, ¿has hecho ya tus deberes?
Fueses consciente o no, tú ya tenías un embudo desde el momento en que
empezaste a vender un producto o un servicio. Daba igual cómo lo hubieses
hecho, ya tenías un funnel.
Sin embargo, esto no implica que tengas bien diseñado tu sistema de
negocio. Y sin eso nada de lo que te pueda contar te será ú>l. Antes de
entrar en el embudo >enes que tener hechos tus deberes de emprendedor:
PRIORIDAD MÁXIMA TU MODELO DE NEGOCIO:
Si no has definido tu modelo de negocio da igual que crees un embudo
de venta, lo más probable es que tu volumen de ventas, si es que
vendes algo, no te permita mantener operando tu negocio.

1. Definición de tu cliente ideal:
El marke>ng moderno se sustenta bajo la idea de la segmentación.
Nuestros productos y servicios solo serán vendibles si tenemos claro a
quién nos dirigimos y conocemos al detalle sus preocupaciones.
Esto es vital ya que si atraemos al embudo a personas que no están
interesadas en nuestros productos, todo perderá el sen>do.

2. Propuesta de valor:
¿Qué >enes tú de especial que no >enen los demás? La propuesta
única de valor se refiere a que debes definir por qué un cliente debe
escogerte a > y no a la competencia.

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3. Oferta irresisNble
Si quieres comerte el mercado, la oferta que hagas al mundo >ene que
ser irresis>ble. ¿La has desarrollado bien? ¿Estás seguro de que vas a
ser capaz de solventar el punto de dolor de tu cliente?
Crear un producto o servicio implica que estudies tu nicho, hagas un
análisis de tu competencia e inves>gues precios y estrategias. Si lo que
vas a vender no es bueno, da igual que montes todos los embudos del
mundo.
4. Lead Magnet (si un canal de comunicación es internet)
Uno de los pasos más importantes dentro del embudo es conver>r las
visitas en suscriptores y una de las vías más efec>vas para conseguirlo
es un lead magnet. Piensa que antes de empezar a trabajar en tu
embudo ya tendrás que tener hecho tu regalo de bienvenida.
5. Visibilidad
Si a tu publicidad/blog no llega nadie, nadie va a entrar en tu embudo.
Así de simple.
Insisto, si todo este planteamiento inicial no lo >enes definido, puedes
crear embudos, autopistas, puentes y lo que tú quieras. No servirá
para nada.

Paso Nº 2: etapas del embudo de ventas y cómo hacer llegar a tu cliente
hasta la venta:
Como te decía arriba, el embudo de ventas se sustenta bajo una idea:
personalizar al máximo la experiencia de la persona para que
podamos mostrarle que nuestros productos y servicios son lo que
necesita.
Para conseguirlo, lo que haremos será ir hipersegmentando nuestra lista de
suscriptores para dividir a las personas por sus intereses. Solo le mandarás
mensajes/contenidos que interesan y nadie se aburrirá leyendo acerca de
otros temas.

No obstante, antes de entrar de lleno en el embudo, quiero explicarte un
concepto que a veces se confunde con el funnel: el ciclo de vida del cliente.
¿Qué es el ciclo de vida del cliente o buyer’s journey?

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Cuaderno de Consulta: El embudo de ventas

Muchas veces me has oído hablar del ego del emprendedor o incluso de la
ceguera del emprendedor. Siempre uso estos términos para referirme al
emprendedor que cree que el centro del universo es él y sus productos. Y
este egocentrismo es el peor error que puedes cometer en una estrategia
de markeNng.
El centro de tu negocio es tu cliente y la persona que te diga lo contrario no
sabe de lo que está hablando.
Te estoy diciendo todo esto porque en el proceso de montar el embudo no
te puedes olvidar de tu cliente. Siempre Nenes que ser capaz de ponerte en
su piel y de ver con sus ojos cómo es su experiencia conNgo.
Cuando escribí el post sobre las técnicas de persuasión de Robert Cialdini, te
decía que comprender cómo piensa una persona nos ayudaba a predecir
cómo podía reaccionar ante determinadas situaciones. Solo si en>endes que
quiere el cliente podrás ofrecerle ese algo.
Por eso el embudo de venta se puede y debe ver desde la vista del cliente.
El buyer’s journey no es otra cosa que la evolución de la mentalidad del
comprador desde que descubre que Nene una necesidad hasta que
compra.
Al igual que el embudo >ene 3 fases:
Fase 1 – Descubrimiento (awareness): esta fase se podría resumir con
la pregunta “¿cómo podría aumentar mis ventas?”. El cliente está
buscando opciones pero todavía no ha encontrado una respuesta. Está
rastreando Internet buscando soluciones.
Fase 2 – Consideración (consideraNon): la pregunta ahora sería “¿es
esto lo que yo necesito?”. La persona ha encontrado un producto o
servicio que cree que puede solucionar su problema. ¿Y cómo
comprueba una duda así? Con información más específica. Esta vez, su
obje>vo es corroborar sí de verdad es “eso” lo que necesita.
Fase 3 – Decisión (decision): la pregunta cada vez se hace más
concreta y es “¿compro o no lo que me ofrece esta persona?”. Ha
llegado el momento de la verdad y el cliente necesita la información
defini>va que le haga comprar.

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Si en>endes en qué fase se encuentra cada cliente, te será más sencillo


ofrecerle lo que necesita para que siga avanzando hacia la compra. Todo el
proceso se basa en ir resolviendo sus posibles dudas e inseguridades.
Y ahora ya sí, entramos en las etapas del embudo de conversión.

1. Top of the Funnel (TOFU)
La primera fase describe la etapa más ancha del embudo y el momento en el
que más personas hay.
¿Cómo traducir esto a tu sistema de ventas/blog?
Esta etapa del embudo la Nenes que vincular con las visitas que entran a tu
blog y/o que te solicitan información por teléfono, email o directamente
en tu establecimiento. Quizás te acaban de encontrar por Google, por las
redes sociales o porque alguien le aconsejo tu empresa a otra persona. Da
igual por qué canal hayan entrado, lo importante ahora es que ya las >enes
dentro de tu sistema de venta/blog.
¿Cuál es el reto de esta fase?
En este momento >enes una visita, tu obje>vo ahora es dotar de nombre a
esa persona y ser capaz de entablar una conversación con ella. Y para
conseguirlo >enes que lograr que se suscriba a tu blog y/o que te deje su
información.
Siempre te estoy machacando con la idea de que la lista de suscriptores y/o
tu base de datos es el ACTIVO N-1 de tu negocio y el mo>vo es este.
Conseguir visitantes/tráfico es muy importante, pero si esas visitas no las
transformas en suscriptores tu embudo de ventas estará roto. NO HABRÁ
VENTA.
Para conseguir vender necesitas establecer una conversación con ese
lector, analizar todavía más sus necesidades y ganarte su confianza. Sin esto
es imposible que personalices su experiencia.
¿Cómo converNmos visitas en clientes potenciales/suscriptores?
La estrategia más conocida y que ya he mencionado es la de ofrecer un Lead
Magnet o regalo gratuito (en re-educa le llamamos degustación) a cambio
de que la persona se suscriba o te de sus datos.

Pero hay muchísimas más opciones.

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q  Organizar “degustaciones” y/o muestras gratuitas de tu producto


q  Organizar seminarios o webinars.
q  Crear una página web y/o un blog y/o una landing page. Y empezar a
dirigir contenidos interesantes para el cliente, relacionados con tu
producto y/o servicio.
q  Etcétera.
Como ves estrategias hay muchas. Ve probando cuáles son las que mejor
funcionan con tu comunidad, pero no olvides que si no captas suscriptores
no hay embudo que valga.

2. Middle of the funnel (MOFU)
Hemos descendido un poco más en el embudo y llegamos a la segunda fase.
Ahora viene un punto muy importante y que muchos pasan por alto: ¿qué
hacer con los clientes potenciales/suscriptores?
Todos sabemos que es muy importante captar leads, pero muy pocos
empresarios saben qué hay que hacer de verdad con ellos, y aceleran el
proceso de venta cuando aún no esta el cliente potencial preparado para
comprar.
La realidad es que la mayoría solo mandan emails/ volantes//material
promocional/newsleuers con recordatorios de sus productos y/o servicios. Y
para que te hagas una idea, usar el email marke>ng solo para eso es
desaprovechar el 90% del potencial de esta estrategia.

Si tu campaña en en internet, el potencial está en combinar el embudo de
ventas con el autoresponder. Solo Nenes que crearlo una vez y luego
funcionará en automáNco.
En esta fase, el email marke>ng nos >ene que ayudar a la hora en 2
momentos: lead scoring y lead nurturing.
Lead scoring
La traducción literal es “medir el lead” y nos sirve muy bien para entender
qué es esta etapa.
Recuerda ahora las fases del buyer’s journey. Según la etapa en que se
encontrase el cliente, más cerca o no estaba de la venta. A esa lejanía o
cercanía también se la denomina temperatura del lead.

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Leads fríos: están en la primera fase y lejos de la compra. Hay que hacerles
avanzar por el funnel.
Leads calientes: ya >enen claro lo que necesitan, solo les hace falta el
úl>mo empujón.
Pero como en todo, no hay blancos o negros y podríamos hablar de “leads
templados” o de “leads muy calientes”. Te pongo ejemplos:
Lead muy caliente: recibes un email de una persona que desea contratarte
por el servicio que ofreces. Este posible cliente ya te escribe con una clara
intención de compra. Si tu explicación de cómo enfocas el trabajo y tu
precio le convence, te terminará contratando.
Lead templado: podría ser una persona que se ha suscrito a tu lista hace un
mes, abre todos tus emails, pero hace clic en contenidos de diferentes
temá>cas. A esta persona le interesas, pero todavía está recabando
información. No sabes todavía cuál es su principal necesidad.
El lead scoring lo que hace es precisamente esto, medir la temperatura del
lead. Según esté de “frío”o de “caliente” le haremos llegar a su bandeja de
entrada diferentes Npos de propuestas.
Si es un lead más frío, habrá que darle más información acerca de los
beneficios de tratar el problema que >ene. En cambio, si es un “lead más
caliente” ya le ofreceremos otro >po de posibilidades como una prueba
gratuita de nuestro producto o una sesión de Skype de media hora.
¿Cómo se miden los leads?
Hay soŽwares específicos muy avanzados para esta. Habrá personas que
veas que se descargan tu Lead Magnet y que después no abren ninguno de
tus emails. Esto sería un “lead congelado” porque será muy di{cil hacerlo
avanzar por el funnel.
Sin embargo, verás que otros sí abren tus emails y pinchan en algunos de los
enlaces. Esta interacción es una prueba de que esta persona sí está
interesada en tus contenidos y productos. Aquí si tenemos opciones de
“meterle algo de temperatura”.
Lead nurturing
El verbo “to nurture” significa en inglés alimentar y criar.

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Este término se refiere a “nutrir o alimentar” con más contenidos a


nuestros leads para que sigan descendiendo por el embudo de
conversión. El obje>vo es seguir aportando valor de una forma más
específica.
Si seguimos con la comparación con la temperatura, podemos decir que
vamos a “calentar” a nuestros suscriptores.
Veamos cómo sería el proceso.
Según la medición que hayamos hecho del lead determinaremos qué Npos
de contenidos son los que le enviaremos. Por ejemplo:

Lead frío: lo ideal es remi>rle contenidos más genéricos e ir viendo cuáles
son los que más le interesan. Eso lo mides en función de cuáles son los
enlaces en los que haga clic o no. No olvides que la clave es solo mandar
contenidos que le interesen.
Lead caliente: solo clica en los contenidos de una temá>ca muy específica lo
que indica que su necesidad está más clara. En este caso, ya >enes que
enviar unos contenidos más concretos y detallados. Por ejemplo, unas guías
más profundas o contenidos con más estadís>cas. Esta información ya
estará más relacionada con nuestros productos y servicios para que vean
que tenemos la capacidad de suplir sus necesidades
Con este >po de contenidos no solo >enes que ir ganándote la confianza del
suscriptor, sino que también Nenes que demostrar todo lo que sabes y eres
capaz de hacer. El obje>vo es que el suscriptor vea cada vez más claro que
tú eres la solución a sus problemas.

3. Boxom of the funnel (BOFU)
Y ahora ya sí, es la hora de la verdad, el momento de la venta. Los
contenidos ya no son informaNvos y Nenen un carácter más hard selling.
Por ejemplo, puedes mostrar tus casos de éxito u ofrecer sesiones más
personalizadas donde vean tu producto o servicio de una forma más clara.
Y como te habrás imaginado, toca rematar la faena. Para ese úl>mo
empujón, >enes que escribir un email de venta o una landing page. Para ello
focalízate en estas 3 cues>ones:

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Beneficios vs caracterísNcas: no hables de lo bueno que eres, de la


experiencia que >enes o de si tu infoproducto está diseñado de tal o cual
manera. Eso no le importa a nadie. Te >enes que centrar en convencer a la
persona de cómo le puedes mejorar la vida.
Fuera objeciones: ponte de nuevo en el pellejo de tu cliente. ¿Qué
preguntas se puede plantear acerca de tu producto? ¿Qué dudas le pueden
impedir comprar? En esa landing o email debes dar respuesta a todas esas
cues>ones.
Claridad: deja claro cuál va a ser el proceso. Tanto si es un servicio o un
producto la persona >ene que saber cómo se va a desarrollar todo o cómo
va a recibir el producto.

El bouon of the funnel es la úl>ma fase del embudo, pero ahora te planteo
una pregunta: ¿crees que aquí se acaba todo?
No, amigo mío. Todavía no hemos acabado.
La evangelización del cliente
Después de la compra todavía te queda algo muy importante: fidelizar al
cliente. Una persona que ha comprado o contratado un producto o servicio
y ha quedado saNsfecha es una potencial evangelizadora de tu marca.
En plena revolución digital y en un mundo planteado para que lo dominen
los neoemprendedores todavía hay una estrategia imparable de venta
offline: el boca a boca.
Una persona que ya te ha comprado es tu potencial mejor cliente y te puede
recomendar a otros. Y eso supone recibir “leads muy, muy calientes”.
¿Cómo evangelizar a ese cliente?
Prueba con esa serie de estrategias:
²  Sesión de Skype de media hora posterior a la compra para resolver
posibles dudas.
²  Descuentos en actualizaciones del producto.
²  Email marke>ng enfocado a que saque todo el provecho del
producto o servicios mandando tutoriales y trucos.

Aunque esa persona ya te haya comprando no significa que no puedas
seguir aportándole valor.

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Ahora que ya sabes que no son un mito…


Te toca ponerte manos a la obra.
Sí, los embudos de venta funcionan.
Y si te puedo hacer esa afirmación es porque hace años que los uso en mi
blog para vender mis productos.
Día tras día veo cómo mis suscriptores van recibiendo mis emails y cómo
compran lo que les ofrezco porque han entendido que es la mejor
solución para ellos.
¿Magia?
No.
Embudos de venta, email markeNng y estrategia.
Ahora te toca a >.

Fuente:
CÓMO CREAR UN EMBUDO DE VENTAS QUE MULTIPLIQUE TUS BENEFICIOS
Y GENERE INGRESOS MIENTRAS DUERMES.
hups://www.lifestylealcuadrado.com/modelo-del-embudo-venta-en-
internet/

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10.5.- ¡Recuerda! Los aspectos clave del embudo de ventas:


1. Visitas

2.
Contactos

3.
Clientes

4. Fidelizados
1.  Visitas (La Prospección es obligatoria):
¿Y ahora a quién le vendo?

¡Si no has dedicado Nempo a buscar dónde están tus clientes
potenciales Nenes problemas! La prospección es la clave para
conseguir nuevos clientes.

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Es la prospección en frío donde buscamos por diversos medios el que se


acerquen a degustar para conocer nuestro servicio o producto. Algunas
formas de realizar esta prospección pueden ser:

Barrido interno. Es la revisión profunda de todos los registros de
clientes an>guos que dejaron de comprar y de personas que
estuvieron interesadas pero que no regresaron.
Prospección directa. Es la más común y an>gua forma de venta en las
PyMes pero la más di{cil, aquí encontramos el famoso cambaceo, el
peinado de zona o la venta de puerta en puerta. Se lleva a cabo en
“frío” y se basa en definir previo estudio zonas geográficas a visitar, el
vendedor se fija recorridos diarios en los que barre del punto A
(colonia, calle, etc.) al punto B.
Por directorios. Ésta se realiza a través de la búsqueda de clientes
potenciales por medio de directorios generales o especializados.
También se puede tener acceso a directorios de asociaciones y
cámaras empresariales si son miembros de ellas. No olvidar las listas
de asistentes a ferias y exposiciones.
Anuncios por diversos medios de comunicación .
Publicidad impresa.
Asociaciones profesionales (Networking). Para realizar este >po de
prospección es necesario estar en contacto con las asociaciones en las
que pueda estar el mercado meta. Estas pueden ser: colegio de
contadores, médicos, ingenieros, abogados, etc.
Ofertas. Lo recomendado aquí es hacerlo por medio de campañas con
seguimiento y no con esfuerzos aislados.
Referidos. Esta prospección se realiza en base a elementos que
generan confianza en los clientes potenciales. Es importante dedicar
>empo no solo a los clientes potenciales sino a las personas que
pueden recomendarte con ellos como pueden ser miembros de la
familia, amigos, colegas, clientes, an>guos compañeros o jefes.
Internet. Página web, Facebook, Twiuer, correo electrónico, Google
Adwords, Google Anali>cs, entre otros.

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2. Contactos (La Base de datos es obligatoria):



¡Prospectar sin hacer una base de datos (CRM) es Nrar tu Nempo (que
también es dinero) a la basura!

Las empresas se esfuerzan por realizar campañas cada vez más originales e
innovadoras, gastando >empo y presupuesto en la elaboración de
campañas de marke>ng que logren captar la atención del cliente. Pero la
crea>vidad de nada sirve si no se >ene una buena base de datos, con la
información de personas que sean el público obje>vo de la compañía.
Para esto es muy importante no solo mantener actualizadas las bases de
datos, también se deben realizar estrategias de CRM.

Los datos recogidos de los clientes, formarán bases de clientes, de usuarios
registrados y de posibles compradores, quienes serán suscep>bles de
recibir información actualizada de productos y servicios ofrecidos.


CRM: (Customer Rela>onship Management por sus siglas en inglés) Se
emplea tanto para el modelo de administración basada en la relación con
los clientes, así como a los sistemas informá>cos de apoyo a la ges>ón de
las relaciones con los clientes, a la venta y al marke>ng.

En este entorno, la recopilación de bases de datos servirá a las empresas
para:
Mantener comunicación constante con los clientes (mail, teléfono, correo
etc.)
Conocer las tendencias de compra del mercado obje>vo.

Personalizar la atención a los usuarios.

Generar estrategias de branding y publicidad. Cuando estamos ofreciendo,
estamos generando publicidad constante al mismo >empo.

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** Branding: es un anglicismo empleado en mercadotecnia que hace
referencia al proceso de hacer y construir una marca.

U>lizar segmentos específicos de clientes para colocar productos
específicos llegando de manera directa al comprador o usuario.
Comentar las novedades, promociones y no>cias relacionadas con el
negocios y el algunas ocasiones con el sector al que se dedica la empresa.
En fin, mantener bases de datos, resulta un instrumento de información
muy valioso y que puede ser aprovechado efec>vamente en la generación
de ventas y u>lidades.

Conocer a los clientes. Cuando se conocen las preferencias de los clientes,
sus niveles de ingreso y consumo y sobre todo sus gustos, se genera
información valiosa que crea ventajas compe>>vas.
Al mismo >empo, nacen conceptos complementarios como “e-mail
marke>ng”, nuevos sistemas se información en mercadotecnia (SIM) é>ca
en el manejo de la información en Internet etc.

Los problemas con el uso de bases de datos:

El uso de bases de datos crea algunos problemas, especialmente desde el
punto de vista del consumidor:
Falta de seguridad: Es muy di{cil garan>zar en la actualidad, completa
seguridad en el manejo de la información que recopilan las empresas y es
di{cil estar 100% seguro de que los datos entregados por el consumidor
serán u>lizados únicamente para los fines en que se entregaron dichos
datos.
Confiabilidad: No siempre los datos recopilados son totalmente confiables,
muchas veces los usuarios por no comprometer su integridad, u>lizan
datos inexactos y no son del todo sinceros. Este es un problema wpico en
los Bancos, en donde en algunas ocasiones se brinda información inexacta
acerca de niveles de ingresos, deudas etc.

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ÉNca: Un problema serio es el manejo de la información por parte de los


administradores de la base de datos, a veces, las preferencias por productos
individuales y la información inexacta lleva al consumidor a elegir productos
de mala calidad y con especificaciones que no son claras.
Para terminar: Los responsables por la comunicación comercial de una
empresa, deben recordar siempre la importancia de mantener a un cliente
sa>sfecho. Ser abusivo en el manejo de la información, perturbar a un
cliente o enviar información de poco interés para el mismo en lugar de ser
un mo>vador de compra puede llevar a la pérdida de clientes y deterioro en
la imagen de la empresa.
El manejo de una base de datos debe ser muy prudente y profesional.

3. Cliente (Crear cercanía es obligatorio):

• Mantener contacto todo el >empo.
• Usar el teléfono como medio de comunicación.
• Convivir con otros nichos de mercado para posicionar y crear alianzas.
• Acércate y ayuda desinteresadamente.
• Escríbeles una nota post cierre, agradeciendo su confianza-
credibilidad.
• Respeta el >empo de tus clientes, lleva un orden y agenda para
visitas.
• Da respuestas prontas y soluciones a los reclamos y problemas.
• Escucha con atención, existe información valiosa que te da la pauta
de acercamiento.

4) Fidelizar (Enamorar es obligatorio):
BENEFICIOS DE TENER UN CLIENTE SATISFECHO

1.  Lealtad. Un cliente sa>sfecho te vera como su primera opción la
próxima vez que requiera el mismo servicio o alguno de los servicios
que tu ofrezcas.

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2. Publicidad gratuita. Un cliente sa>sfecho te recomendará con más
personas. Cuidado, esto funciona en ambas direcciones un cliente
insa>sfecho te generará mala publicidad con 3 veces más personas que uno
bueno.
3. Una mejor imagen. Las organizaciones con clientes sa>sfechos resaltan
en la comunidad con mejor reputación que sus compe>dores.

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11.- Educa a tus clientes
“Acérquese lo más posible a sus clientes. Tan cerca, de
hecho, que pueda decirles lo que necesitan mucho
antes de que se den cuenta por si mismos”
Steve Jobs

“La mejor publicidad es la que hacen los clientes
sa>sfechos”.
Philip Kotler.
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Cuaderno de Consulta: Educa a tus clientes

11.1- Educa a tus clientes



Más allá de llevar una relación amistosa con los clientes, no importando el
servicio que ofrezcas, se le debe educar en términos de >empos, entregas,
pe>ciones, y pagos. “El cliente siempre >ene la razón” es una frase que en la
actualidad, y tal vez en el pasado, no debe aplicar del todo, si es que en
realidad queremos ofrecerle un servicio destacado y que sa>sfaga las
necesidades por las cuales nos contratan.
“La razón” es compar>da y es parte de una relación y acuerdo mutuo de
responsabilidades, derechos y resultados. Cuando un cliente contrata tus
servicios, no importando si eres freelance o una agencia bien establecida,
debes lograr un entendimiento pleno de esa relación laboral que comienza a
establecerse.
Para ello, es importante que de manera previa desarrolles tus reglas en
varios aspectos: >empos de respuesta y laborales, capacidades técnicas e
intelectuales, derechos y responsabilidades tuyas y las del cliente, términos
económicos o de pagos, posibles cargos extras, entre otros.
Lo anterior, se puede establecer en un contrato de servicios el cual deberá
estar bien estructurado y entendible para evitar cualquier confusión o
futuros reclamos o conflictos entre ambas partes.
Además, independientemente del contrato, mantener una conversación
previa a que el cliente acepte la propuesta que le hagas llegar, es
importante que en esas reuniones previas se hagan los comentarios y
aclaraciones de cuáles son esas reglas que tu estableces y en>endas las que
el cliente determine. De esta forma, ambas partes sabrán de inicio si es
conveniente o no para dar inicio a una relación de trabajo.

11-2.- Comunicación ante todo
La relación de prestación de servicios va más allá de simplemente ganar un
proyecto o una cuenta y ofrecer un servicio por un >empo determinado; en
realidad es un trabajo de entendimiento humano, técnico y de las
necesidades que el cliente >ene día a día y por los cuales éste debe entregar
resultados posi>vos a sus jefes inmediatos o superiores.

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Por ello, no sólo se debe ver al cliente como un ingreso más a la cuenta
bancaria de la agencia y tu propia cartera. Los clientes son más que eso. Son
humanos que buscan lograr sus obje>vos profesionales y laborales.
Necesitan entregar resultados para seguir ofreciendo un servicio profesional
en la empresa donde laboran y para ello en muchas ocasiones contratan los
servicios de terceros para alcanzar esas metas.

Si logras entender y comunicarte con>nuamente con tu cliente, podrás
llevar la relación laboral a un nivel más profundo, en donde tu futuro como
profesionista y oferente de servicios se va asegurando sustancialmente.

Es ese cliente quien te podrá recomendar, hablar bien de >, apoyar y hasta
ofrecer más proyectos, siempre y cuando dejes de verlo como un cliente
más.
Al final, entender y educar al cliente no es absolutamente malo, sino todo lo
contrario, te ayudará a generar relaciones duraderas y que te permi>rán
abrir más puertas para un mayor crecimiento profesional y personal.

En resumen, hay dos razones para educar: aumentar los ingresos o disminuir
el riesgo. Básicamente son los mismos criterios de cualquier inicia>va
empresarial. ¿Estás de acuerdo?

Fuente:
Extracto de La Importancia de Entender y Educar al Cliente - Antonio Trejo Castro hup://
www.marke>ngdirecto.com/


11-3.- Tu cliente fiel ES TU MEJOR VENDEDOR
El impacto de un cliente sa>sfecho o insa>sfecho en las finanzas es muy
importante, The American Marke>ng Associa>on, mostró en recientes
inves>gación algunos datos que nos podrían ayudar a determinar este
impacto:
q  Cien clientes sa>sfechos producen 25 nuevos clientes.

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q  Cien clientes sa>sfechos producen 25 nuevos clientes.


q  Por cada queja recibida, existen otros 20 clientes que opinan lo
mismo pero que no se molestan en presentar la queja, de éstas,
más del 40% simplemente decide pasarse con la competencia.
q  El costo de conseguir un nuevo cliente equivale a cinco veces el de
mantener sa>sfecho al que ya está ganado.
q  Un cliente sa>sfecho comenta como promedio su buena
experiencia a otras tres personas, en tanto que uno insa>sfecho lo
hace con nueve.
q  Las compras realizadas por los clientes leales sa>sfechos por el
servicio representan el 65% del volumen total de las ventas
promedio de una empresa.

11-4.- Pasos a seguir para ver a los clientes como acNvos:



v  Iden>ficar los aspectos del producto, servicio, marke>ng, etc. y
determinar quien >ene el mayor efecto sobre la sa>sfacción del
cliente.
v  Es>mar los beneficios financieros previstos para mejorar la
sa>sfacción.
v  Comprender y ejecutar las acciones a tomar y la mejor manera de
crear lazos fuertes de los clientes.

Referencias bibliográficas
K. (1999). Gerencia del Servicio. Fondo Editorial Berry, L. L. (2002). Un buen
servicio ya no basta 4 principios del servicio excepcional al cliente. Grupo
Editorial Norma.
Consultora Verde Group. (2006). Estudio sobre Insa8sfacción del cliente
minorista. Toronto.
Fornell, C. (2008). El Cliente Sa8sfecho. EDICIONES DEUSTO, S.A.
McCann, R. (1991). EL pacer de servir con calidad . Editoral Pax de México

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11-5.- Crear un gran flujo de clientes


Cuando educamos a nuestros prospectos y clientes estamos haciendo algo
mucho más valioso que promoviendo las ventas de nuestros servicios;
estamos creando relaciones muy poderosas con ellos.
Y educar no es otra cosa que mantener repe>dos contactos, seguimientos
por diferentes medios (cartas, reportes gratuitos, bole>nes electrónicos,
etc.) Es por eso que debemos estudiar nuestros medios de comunicación,
nuestros seguimientos comerciales, de manera cuidadosa.
No conseguiremos más ventas simplemente con enviar más y más e-mails;
más y más correo directo; NO. Cada uno de estos medios de comunicación
deberían mantener una relación adecuada entre ofertas y promociones
específicas y… educación. ¿Qué relación guardan entre ellas? Pues,
aproximadamente un 50% y un 50 %.
Asegúrate de ofrecer a tus prospectos y clientes algo que a ellos
seguramente les será de mucha u>lidad… conocimiento. Cuando hayas
demostrado una y otra vez a tus clientes y prospectos que puedes y >enes
conocimientos para compar>r con ellos, en ese momento y no antes, habrás
construido relaciones de largo alcance. Estas relaciones son sencillamente
“oro puro”, pues son la puerta de los grandes negocios.
Desarrolla relaciones. Habíamos dicho que debíamos hacer un seguimiento
consistente de nuestros contactos, prospectos y clientes y, a la vez, dedicar
en los mismos la mitad del >empo para educar. ¿Qué más es lo que permite
desarrollar relaciones poderosas? Este es justamente una de las mayores
dificultades. La respuesta es desarrollar mensajes EFECTIVOS. Llamamos así
a aquellas comunicaciones que nos ayudan a mantenernos conectados con
nuestros clientes.
Segmenta tu lista. Si lo que haces es enviar mensajes a TODOS tus
prospectos y clientes… bien, al menos les has hecho un seguimiento. Esto
está bien y podemos mejorar esto si enviamos mensajes verdaderamente
relevantes a diferentes grupos. Incluso si vendes un solo >po de servicios,
tus clientes son muy diferentes entre sí. Inves>ga cuáles son estas
necesidades diferentes y envía diferentes medos de comunicación (e-mail,
correo directo, etc.) a tus prospectos y clientes.

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Sigue 11-5.- Crear un gran flujo de clientes



Fuente:
E x t r a c t o d e E d u c a r p a r a v e n d e r – R o d o l f o C a s t r o
hgp://clubesygimnasios.com/blogcyg/?p=331

11-6.- Involúcrate personalmente en tus comunicaciones.
Usa un es>lo directo en tus mensajes. La vieja comunicación corpora>va
sencillamente ha pasado de moda y ya no funciona. Hoy día nuestros
clientes quieren una relación personal; quieren relacionarse con>go. Tus
mensajes deben lucir naturales y reales. De esa manera generarás:
ü  Confianza
Lealtad
Ventas
Referidos
Crea relaciones. Sólo que no generarás relaciones genuinas hasta que no
encuentres una manera de comunicación real, creíble y personal.
El uso de las redes sociales: Facebook y demás redes sociales permiten un
trato directo y más emocional con los demás. Incursiona en estos medios
para generar relaciones más cercanas.
Por supuesto que existen una infinidad de maneras de generar poderosas
relaciones con tus prospectos y clientes; solamente he mencionado alguna
de ellas. Cuánto más y mejor alimentes esa comunicación que permita que
tus clientes te conozcan, más y más ventas cerrarás.
Recuerda que una comunicación efecNva no es cosa de suerte. Cuando
conoces a tus clientes y ellos te conocen a >, tus mensajes se transforman
en la herramienta más poderosa que hará posibles más y más ventas.
¿Por qué hay que educar al cliente?
No soy faná>ca de la frase ‘El cliente siempre 8ene la razón’ por dos
mo>vos; el primero es porque me considero con más experiencia y
conocimiento que mi cliente acerca de los productos y servicios que ofrezco,
y el segundo, porque al cliente hay que ofrecerle lo que necesita, más allá
de lo que quiere.

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Sigue 11-6.- Involúcrate personalmente en tus comunicaciones.



Casi todos mis prospectos han inves>gado acerca de mis productos y
servicios mucho antes de contactarme, y están bastante versados acerca de
mi empresa. Sin embargo, mi responsabilidad como prestadora de un
servicio es educar a mis prospectos y clientes.
Fuente:
Extracto de ¿Por qué hay que educar al cliente? - MaCe Morales

Una empresa o marca que solo se centre en la transacción económica más
allá del servicio al cliente, >ene aún mucho que aprender. Recientemente en
A la Carta opinamos acerca del siguiente ejemplo: la mayoría de los
diseñadores gráficos en mi país sabe que al momento de entregar un
logo>po, debe adjuntar un manual de usos para la correcta u>lización del
logo. Sin embargo, hemos notado que no todos los diseñadores cumplen
con esta norma, y quienes sí la cumplen, lo hacen cuando el cliente se los
pide. ¿Por qué ocurre esto? ¿No es deber del diseñador educar a su cliente
para que sepa que el logo>po de su empresa debe tener un manual de
usos? Estoy segura de que la mayoría de quienes no piden ese manual, es
porque no saben acerca de su importancia.

La relación vendedor – cliente va más allá de una sencilla transacción;
realmente es cues>ón de entendimiento humano además de entendimiento
técnico. Como prestadores de servicio debemos entender las necesidades
que nuestros clientes >enen diariamente, por lo cual nuestra
responsabilidad es informales y educarles para que ellos también eduquen a
sus clientes.

Un vendedor con poco conocimiento >ene muchas probabilidades de
prestar un mal servicio, pero es aún peor el proveedor que sabe que está
vendiendo un producto o servicio incompleto, porque olvida que el cliente
es quien lo recomendará y hablará bien de él.


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Sigue 11-6.- Involúcrate personalmente en tus comunicaciones.



Entonces, debemos ver a nuestros prospectos y clientes como personas que,
tanto como nosotros, quieren tener éxito en sus negocios. Son humanos
que intentan alcanzar sus metas profesionales. Ellos también quieren
con>nuar ofreciendo un buen servicio a sus clientes, para lo cual en muchas
ocasiones, solicitan nuestros servicios.

11-7.- Uno de los cuatro errores del management es “la obsesión de
escuchar al cliente”.

Para el mexicano Alejandro Ruelas Gossi, experto mundial en management
(administración de negocios), existen cuatro errores en el management
actual:

§  La obs>nación por ofrecer los precios más bajos del mercado,
§  La inquietud por escuchar al cliente,
§  El intento constante de seguir el ritmo que marca la competencia y
§  La percepción (en todo caso, limitada) de la cadena de valor.
Fuente:
hup://www.revistalideres.ec/lideres/cuatro-errores-managment.html

11-7-1.- ¿Es necesario escuchar al cliente?:
Escuchar al cliente es lo peor que una empresa puede hacer porque miente,
no es leal y si la empresa quiebra le da lo mismo. Eso no significa ignorarlo o
rechazarlo. Se trata de vivir con él para sorprenderlo y para atraparlo en una
red de la que no quiera salir. Tienes que lograr que el cliente esté
fascinado con lo que estás haciendo porque no va a ser leal nunca.

Fuente:
hup://www.fomentosansebas>an.eus/zaharra/entrevista-con/784-
alejandro-ruelas-gossi

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Sigue 11-7.- Uno de los cuatro errores del management es “la obsesión de
escuchar al cliente”.
Sigue 11-7-1.- ¿Escuchar al cliente?:

Es un error preguntar al cliente: no Nene ni idea de lo que la empresa Nene
que hacer
El “error” de preguntar al cliente
El ponente también considera que es un error preguntar al cliente qué
quiere; por eso aconsejó no preguntarle, pues “no Nene ni idea de lo que la
empresa Nene que hacer”, a lo que añadió que no en>ende “a las
compañías que >enen programas de fidelización de clientes”, pues, según
expresó, “el cliente nunca va a ser fiel”.
Fuente:
hups://www.inese.es/no>cias/alejandro-ruelas-gossi-las-empresas-low-
cost-van-terminar-desapareciendo#.WKHmRBhDlBw

11-7-2.- Es un error la obsesión por comercializar con el precio más bajo:
Estamos en una franca decadencia del término compe>>vidad. En el siglo XX
la compe>>vidad tenía un carácter de entregar un alto valor. Hoy la
compe>>vidad significa el más barato. Incluso te encuentras cosas como un
concurso en el que se par>cipa con un sobre cerrado y la propuesta más
baja es la que se acepta. El ‘low cost’ está matando el planeta porque todos
tratan de reducir los costos y la única manera es pagando poco al empleado
y al proveedor.

11-6-3.- La obsesión por el compeNdor:
El siguiente concepto >ene que ver con la obsesión con el compe>dor. El
mirarlo va a hacer que te parezcas a él, por lo que la única variable de
discriminación será el precio, lo que no lleva a nada. Tenemos que hacer
que nuestra competencia juegue nuestro juego.

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Mapa de Ventas
Cuaderno de Consulta: Educa a tus clientes

Sigue 11-6.- Uno de los cuatro errores del management es “la obsesión de
escuchar al cliente”.

11-6-4.- La obsesión por añadir valor:
La cuarta obsesión es el valor añadido que no se añade, se orquesta. Un
ejemplo es Cemex, una cementera que tenía un distribuidor que
suministraba al cliente final. Lo que hizo fue darle mayor poder al
distribuidor y creó Construrama, la red de distribución de materiales de
construcción más grande del mundo, convir>endo al distribuidor en un
centro de soluciones de vivienda y de construcción. Pasamos de vender
producto a vender soluciones.

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Mapa de Ventas
Ejemplo: Propuesta de Valor de re-educar

MATRIZ OFERTA ÚNICA DE VENTAS (PROPUESTA DE VALOR


DESGLOSADA) 2016-10-20:

¿Quiénes son nuestros CLIENTES IDEALES?:
Nuestro CLIENTE IDEAL cree en la educación y por supuesto esta
dispuesto a pagar por ella, es una persona comprome>da con el
crecimiento de su negocio, es ambicioso y toma decisiones
congruentes con los obje>vos (crecimiento sustentable). Su empresa
esta en un periodo de transición de crecimiento (de changarro a
empresa ins>tucionalizada/sistema>zada). Tiene distribuidores que
son suscep>bles de educarlos y acelerar su crecimiento.

¿Dónde los encontramos en mayor concentración?
Cámara de Comercio GDL, Careintra, Coparmex, Cámaras de la
construcción, del ves>do, etc., CLINNTEC (Cluster de Innovación en
Nuevas Tecnologías), México Innovación y Diseño (MIND), BNI
(Business Network Interna>onal, INADEM, redes de mercadeo, …..

¿Cuáles son los dolores/problemas/frustraciones que Nenen los
CLIENTES IDEALES y que están buscando resolver?
++ La mayoría están muy presionados por el pago de pasivos, de la
nómina, etc. etc.
++ Quieren vender y lo hacen de una forma indiscriminada donde no
importa el orden en que se dé, los resultados no son sa>sfactorios
“mucho esfuerzo y pobres resultados”. En la mayoría de los casos no
reflexionaron sobre la necesidad del cliente y por supuesto no
desarrollaron en su mente un MODELO DE NEGOCIO, y los que lo
hicieron (por ejemplo u>lizaron el lienzo Busines Model Canvas) no lo

Mapa de Ventas
Ejemplo: Propuesta de Valor de re-educar
MATRIZ OFERTA ÚNICA DE VENTAS (PROPUESTA DE VALOR
DESGLOSADA) 2016-10-20:

u>lizan para “navegar” en las aguas turbulentas del mercado,
ges>onan su negocio por ocurrencias y no de forma ESTRATÉGICA
(DIRECCIÓN + ENFOQUE + ALINEACIÓN DE LOS RECURSOS), son barcos
al garete no PERSEVERAN el >empo suficiente con la ESTRATEGIA,
pasan de una “moda” a otra.
++ Se sienten solos y no con{an mucho en la consultoría (asesoría,
coaching, consultoría, mentoría, etc. etc.). Perciben que a todas
(desafortunadamente generalizan) estas modalidades de asesoría lo
único que les interesa es vender (recibir una paga) y no guiarlos para
hacer crecer su negocio.
++ Están sobresaturados de información y ofertas de soluciones para
mejorar su negocio.

¿Por qué nuestro CLIENTE IDEAL debería comprarnos a nosotros y no
a la competencia?
PROPUESTA DE VALOR DE RE-EDUCAR:
No hemos logrado tener una sola, a con>nuación les comparto varias
opciones:
Opción 1: Te guiamos para que mejores sustancialmente los ingresos
de tu empresa, de forma rentable, mediante el fortalecimiento de tu
ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS. Al final del taller
tendrás POR ESCRITO TU ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIÓN Y
VENTAS (ENTREGABLE: Manual de ventas de tu empresa).

Opción 2: Te proporcionamos las HERRAMIENTAS MÁS ADECUADAS
PARA MEJORAR TU ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIÓN para que te
GENERE INGRESOS RENTABLES, y TE ACOMPAÑAMOS hasta que te
vuelvas un experto en su u>lización.
Mapa de Ventas
Ejemplo: Propuesta de Valor de re-educar
MATRIZ OFERTA ÚNICA DE VENTAS (PROPUESTA DE VALOR
DESGLOSADA) 2016-10-20:

Opción 3: Te GUIAMOS del paso “A” al paso “Z”, con una
METODOLOGÍA APLICADA A EMPRESAS PYME MEXICANAS, para que
mejores sustancialmente tus ingresos de ventas.

Opción 4 (versión BNI-ZMG-SUR): Circulo de oro de Simon Sineck.
¿Por qué lo hacemos?: Creemos que los grandes cambios que
requiere el país, están siendo impulsados por mujeres y hombres
empresarios como ustedes, …
¿Cómo lo hacemos?: … por eso apoyamos a las PYMES a mejorar su
estrategia de comercialización y por ende sus ventas, …
¿Qué hacemos?: ... Somos Re-Educar una empresa en consultoría y
ventas”.

Nuestra garanya (construir confianza):
Si no estas sa>sfecho te regresamos tu dinero.

Nuestra oferta:

Mapa de Ventas
Ejemplo: Propuesta de Valor de re-educar
MATRIZ OFERTA ÚNICA DE VENTAS (PROPUESTA DE VALOR
DESGLOSADA) 2016-10-20:
¿Qué producto o servicio de nuestro catálogo resuelve el dolor del
CLIENTE IDEAL?
EL MAPA DE LAS VENTAS.

Obje>vo: Crear el “know How” de las Ventas, documentarlo para
establecer un sistema que venda por >.

TEMARIO
Mapa de Ventas
Ejemplo: Propuesta de Valor de re-educar
PROPUESTA DE VALOR DE RE-EDUCAR:
Mapa de Ventas
Ejemplo: Propuesta de Valor de re-educar
Mapa de Ventas
Ejemplo: Propuesta de Valor de re-educar


Metodología:
Método aplicable en taller
Espacio para poner en marcha el método
Retroalimentación y revisión con Consultores
Necesitas:
Lap top para ponerlo en prác>ca y no re-trabajar
Números y proceses actuales (trabajar en tu realidad).

Incluye:
Herramienta prác>ca para facilitar tus ventas y decisiones a
tomar
Material (envío virtual)
Comprobante de la STPS (envío virtual)
Diploma (envío virtual)
Refrigerio

TALLER DE 12 horas
4 sesiones de 3 horas.
Lugar: re-educar o instalaciones del cliente.

PROGRAMA DE ASESORÍA DE 6 MESES A UN AÑO
1 sesión semanal de 4 horas.
Lugar: re-educar o instalaciones del cliente.