Sie sind auf Seite 1von 57

MAESTRIA: ALTA DIRECCION

ANÁLISIS DEL PERFIL DE UN GERENTE ADMINISTRATIVO Y SU RELACIÓN CON LA


EFECTIVIDAD EMPRESARIAL.

PRESENTAN:

EVELYN HERNANDEZ MARTINEZ


NELLY ELIZABETH MACIAS ARJONA
INDICE DE CONTENIDO

INDICE DE TABLAS
INDICE DE FIGURAS
RESUMEN
INTRODUCCION.
Planteamiento del problema de investigación.
La administración es una de las funciones indispensables para la vida en sociedad. Ésta existe en
todas las áreas, incluyendo los hogares, las iglesias, el gobierno y las empresas económicas. Por
eso, todos los líderes verdaderamente importantes de la historia fueron administradores, unos
administrando países, otros conduciendo exploraciones y guerras, y otros manejando las
organizaciones socioeconómicas de un pueblo.

Según Stoner, Freeman y Gilbert (1997) la administración es el proceso sistemático de planificar,


organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización, y de aplicar todos
los recursos de ésta para alcanzar las metas establecidas. El proceso administrativo, por tanto, no
es una serie de funciones separadas que puedan ser efectuadas independientemente. La
administración es un proceso compuesto de estas partes. Ninguna de estas funciones puede llevarse
a cabo sin incluir a las demás. (Castillo O. 2000).

El administrador lleva a cabo su tarea para generar un medio ambiente que facilite la participación
coordinada de todos los miembros del equipo de trabajo. La proporción en que se use cada
elemento varía para cada tarea administrativa e inclusive pueden variar a través del tiempo para el
mismo trabajo. Por tanto, la función total de un administrador, según Drucker (1993) es determinar
los objetivos colectivos de una organización y generar el medio ambiente adecuado para su logro.

Para llevar a cabo la gestión administrativa, se requiere: proyectar con anterioridad sus metas y
acciones, tener algún método, plan o lógica para hacer el trabajo, coordinar los recursos materiales
y humanos de la organización, dirigir e influenciar a sus subordinados, crear la atmósfera adecuada
para que los subordinados hagan su mejor esfuerzo y asegurar que la organización siga la dirección
correcta para lograr sus metas (Maldonado, Montes, Castillo y Vázquez, 2000).

Hoy las organizaciones reclaman más líderes que gerentes. Los líderes orientan e infunden ganas
a sus seguidores para la consecución de la visión de la organización. El líder se siente
comprometido con su grupo, su organización y su entorno. Así mismo, busca el éxito y la
competencia fundamentado en valores de equidad, solidaridad, cooperación.
El agitado ritmo de trabajo de las empresas modernas, los nuevos modelos administrativos y los
retos a los que se enfrentan las compañías, diariamente, exigen que los cargos gerenciales sean
ocupados por personas formadas y experimentadas, capaces de aplicar su saber y que puedan
garantizar óptimos resultados en los procesos que lideran, en aras de lograr éxito empresarial. Sin
embargo, y aunque lo anterior suena casi obvio, el ejercicio gerencial es más exigente de lo que
parece y que son muchas “las cabezas” que fracasan en el intento, porque aunque ostentan títulos
y grados profesionales, no cuentan con las competencias directivas necesarias para llevar a cabo,
asertivamente, las actividades de liderazgo, control y coordinación propias de su rol.

Las habilidades directivas o gerenciales son el punto diferenciador entre los gerentes que
simplemente “ordenan”, y aquellos que ejecutan los procesos administrativos y quienes, gracias a
sus actitudes, acciones y motivaciones positivas hacia el trabajo y hacia sus subalternos,
contribuyen al bienestar de su comunidad laboral y al clima organizacional de sus empresas. (Ruiz,
P.2010).

EL desarrollo de las capacidades gerenciales es una tarea que involucra no solo a quienes por su
desempeño y cualidades ocupan este puesto en una organización, también es una responsabilidad
de quienes orientan los procesos de formación en las empresas. Dirigir un negocio supone no sólo
hacer bien las cosas sino, además, hacer lo correcto. Esto, en esencia, significa que debemos ser
tanto buenos gerentes como líderes competentes (Cioffi, J. 2010).

La mejor inversión que puede hacer, entonces, es en mejorarse a sí mismo desarrollando los hábitos
que le harán mejor persona y mejor gerente. Si usted quiere cambiar cualquier situación, tiene que
comportarse en forma distinta. Pero para cambiar su comportamiento, debe antes modificar sus
paradigmas y su forma de interpretar el mundo. (Covey, S. 1990).

El mundo corporativo está lleno de historias de líderes que no lograron la grandeza porque no
supieron entender el contexto en el que estaban trabajando o fracasaron en ganarse el apoyo de sus
subordinados. El desarrollo de las capacidades gerenciales es una tarea que involucra no solo a
quienes por su desempeño y cualidades ocupan este puesto en una organización, también es una
responsabilidad de quienes orientan los procesos de formación en las empresas. (Benis, W. 2004).
Hay quienes dicen que las consecuencias de un liderazgo inadecuado son mínimas, porque son
muchos los factores, tanto internos como externos, que afectan al desempeño empresarial. El
liderazgo no es lo mismo que la gerencia, y la fuerza primaria detrás de un cambio exitoso, si se
carece de liderazgo aumenta gravemente la probabilidad de equivocarse, el liderazgo es una parte
creciente del trabajo de la dirección. La gerencia se inclina a trabajar a través de la jerarquía
formal, a medida que el cambio va rompiendo barreras, creando organizaciones más planas,
echando mano de más recursos externos y exigiendo más liderazgo, quienes ocupan cargos
gerenciales se ven situados en relaciones casa vez más complejas. (Potter, J. 1999).

El empresario ha de procurar que su organización avance hacia una "comunidad de trabajo más
amplia y más segura". Las empresas malas son malas, por mucho humanismo que proclamen, si
no crean riqueza y si no se fortalecen para poder seguir creándola. Las pérdidas son,
indudablemente, muestras de desacierto, mientras que los beneficios son manifestación de acierto,
activan la vida de la empresa, renuevan el ánimo emprendedor y permiten el propio
perfeccionamiento continuo, el de sus productos y también el de su entorno. La adecuación del
empresario a la realización de su función es imprescindible para su perfección ética, que no pueda
ser algo externo, entorpecedor y limitante de la excelencia económica; ni ésta debe contradecir
aquella perfección. (Sendagorta, E. 2008).

Las organizaciones se han convertido en objetos de estudio de alto interés a raíz de su auge y toma
de importancia y relevancia para las sociedades, principalmente aquellas altamente
industrializadas que se encuentran enmarcadas en la modernidad. La vida de los individuos en
estas sociedades se desarrolla cada vez más a través de su participación en organizaciones y,
además, la cotidianeidad de las personas está inmersa y es altamente dependiente, de los
resultados obtenidos por organizaciones de diversa índole (Hall, R. 1996).

Hasta ahora existían dos tipos de gerentes en las empresas: los especialistas, dedicados a las tareas
técnicas dentro de las funciones bien limitadas, y los generalistas, que aspiran a la Gerencia
administrativa. Pero la complejidad creciente de la Gerencia moderna obliga a buscar, mas allá
de la forma tradicional entre especialistas y generalistas, un nuevo tipo de gerente , capacitado
para manejar la empresa en la actualidad, a la vez experta en su área funcional y adecuado manejo
global de la empresa: el gerente integral.

El gerente integral trata de resolver problemas de la empresa, reúne en su modo de pensar y actuar
los tres ejes de la Gerencia integral: estrategia, organización y cultura. El empresario debe
desempeñar tres funciones fundamentales: la primera es preservar la empresa; la segunda es
controlar las reacciones de la organización cuando los eventos que habían sido previstos no
ocurren y los objetivos que habían sido fijados no se logran; la tercera es concebir el futuro y
proponer los objetivos que hay que lograr. Para estas tareas se requieren las cualidades personales
de un líder. (Sallenave, J., 2002).

La aptitud para producir cambios dentro de la organización, la expresión más elevada del
liderazgo conlleva el cambio, los directivos conservadores pueden hacer que las cosas sigan su
curso normal; pero hacen falta líderes cuando la organización tiene que seguir un nuevo camino o
aumentar su nivel de rendimiento de forma significativa. La clave radica en que si una persona
quiere ser percibida como un gran líder, deberá determinar que competencias, realmente marcan
la diferencia en una organización.

Los grandes líderes no se definen por la inexistencia de debilidades, sino por la presencia de
fortalezas evidentes, los grandes líderes, tal como la perciben sus empleados e iguales , tienen
múltiples puntos fuertes, la focalización de la mayoría en la corrección de sus puntos débiles se
puso de manifiesto.( Zenger, J. 2008).

Es por esto que surge la necesidad de hacer más competitivos a los altos mando de las empresas y
para ello es necesario hablar de efectividad lo que implica involucrar la palabra resultados y
cumplimiento, por lo cual se deriva una interrogante ¿qué tan eficaces y eficientes son
los gerentes en las organizaciones?
Preguntas de Investigación.
De acuerdo al tema de investigación y con el fin de determinar cuál es la preparación adecuada
para un gerente administrativo, que le permita ser efectivo y eficaz dentro de una organización,
surgen las siguientes preguntas que nos ayudaran a describir de forma puntual su perfil adecuado.

 ¿Qué factores influyen para que un gerente administrativo desarrolle la capacidad de


gestión y liderazgo?
 ¿Qué características debe tener un líder para lograr la asertividad en la comunicación y
lenguaje verbal dentro de una empresa?
 ¿Cuáles son las habilidades fundamentales que debe tener un líder para lograr la
negociación y resolución de problemas en las organizaciones?
 ¿Qué factores debe poseer un líder para reforzar la capacidad de adaptabilidad?

Objetivo general.
Determinar las características que le permiten a un gerente administrativo lograr mejores
resultados en una organización.

Objetivos específicos.
 Establecer las características y competencias que debe tener un gerente administrativo.
 Determinar los elementos necesarios para potenciar las relaciones en un equipo de trabajo.
 Implementar un modelo que permita a las organizaciones desarrollar el liderazgo gerencial.
Justificación De La Investigación.
Mucho se habla de los líderes, aquellas personas que cumplen el rol de guía o gerente, en otras
palabras, quienes llevan la voz de mando, los jefes desarrollan estilos particulares inherentes a sí
mismos. Pero si no se cuenta con las herramientas necesarias para llevar a cabo los objetivos, se
carece de liderazgo, si cada una de las actitudes o decisiones que demuestran una inadecuada
gestión directiva, tienen su efecto en el desempeño de los equipos de trabajos, y por ende, de toda
la organización.

Hammer y Champy (1992) son más traumáticos cuando, en la portada de su libro Reingeniería,
ponen como subtítulo, "Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. Casi
todo está errado".

Este tipo de situaciones hace referencia a la necesidad de optimizar el desempeño de los líderes de
la organización a través de la formación académica y estratégica, ser evaluados a nivel empresarial
según su cumplimiento de objetivos y su efectividad en la empresa.

En muchas de las ocasiones el jefe desconoce el trabajo en equipo, descalifica el trabajo de los
demás, también siente un profundo temor a delegar, no confía en nadie, cohibiendo a su equipo de
aportar ideas o procedimientos que aporten a la compañía. Un jefe con esta característica por lo
general no conoce sobre el reconocimiento, solo sobre opresión.

Es por eso que esté presente trabajo se determinada las características del perfil de un gerente
administrativo buscando acciones que deban generar el cumplimiento de objetivos para una
mayor efectividad de una empresa de manera eficiente por lo que todo gerente debe estar preparado
para el constante crecimiento personal y profesional, con el objeto de enriquecer el proceso de
liderazgo y desarrollo de la dirección del equipo de trabajo, así como obtener resultados
sobresalientes, debe ser muy amplio de pensamiento y conocimiento, capaz de afrontar situaciones
complejas desde cualquier ámbito, con la ayuda del personal involucrado.
Por otro lado, de acuerdo a Cummings (1977), los individuos y los grupos relacionados con la
organización la van a juzgar como efectiva en el grado que es instrumental para ellos. De esta
manera, Cummings, desde una perspectiva psicológica sobre la efectividad, considera que los
grupos ven a la organización como un instrumento clave para la satisfacción de sus necesidades,
y desde una perspectiva individual el grado en que es percibida como efectiva.

En otras palabras, una organización será efectiva si un alto porcentaje de las personas relacionadas
de alguna manera con ella, la perciben como un medio para alcanzar sus fines. Si se evalúa como
efectiva es probable que se tenga la lealtad, confianza, se le apoye por los diferentes grupos.
Finalmente, la efectividad se puede comparar si las organizaciones tienen tareas comunes.

Hoy en días tenemos una mayor exigencia y para que las organizaciones sigan enfrentando desafíos
globales, mayores serán la necesidad de líderes que diseñen y pongan en marcha estrategias
audaces que transformen o alineen las fortalezas y debilidades de la organización con las
oportunidades y amenazas que van surgiendo.

Caroselli (2002), precisa: “Mientras un directivo trabaja para alcanzar las metas de la organización,
la función del líder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender
nuevas líneas de actuación”.

Una organización para existir debe ser capaz de sobrevivir, lo que significa que debe desempeñar
un conjunto de funciones interrelacionadas entre sí para lograr tal propósito. Una mala
administración gerencial ha conducido a organizaciones a cerrar sus puertas de forma permanente,
por no desempeñar las actividades para las que fue creado.

Todo trabajo directamente social o colectivo en gran escala requiere en mayor o menor medida
una dirección que establezca un enlace armónico entre las diversas actividades individuales y
ejecute las funciones generales que broten de los movimientos del organismo productivo total, a
diferencia de los que realizan los órganos individuales. Un violinista sólo se dirige él mismo, pero
una orquesta necesita un director.
Para llevar alcanzar los objetivos en las organizaciones requiere la realización sistemática de un
conjunto de actividades para la obtención de la efectividad empresarial esta suelen agruparse en
varias funciones administrativas o gerenciales. (Katz, R. 1986), determinó que los directivos deben
desarrollar tres tipos de habilidades.

Habilidad técnica
Hace referencia a los conocimientos especializados en el área específica de trabajo (obtenidos por
el estudio y/o la experiencia), y a la capacidad para analizar problemas mediante el uso de
herramientas y técnicas de esa especialidad.

Habilidad humanística (sensibilidad)


Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar en grupos
hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento (conciencia de sus propias
actitudes, posiciones y conceptos), la empatía y las habilidades para la comunicación.

Habilidad conceptual
Es la capacidad para entender la organización como un todo (en términos de sistemas), para leer
el entorno y para diseñar nuevos modelos de organización y conducción.

(Katz, R. 1986) determinó que la importancia relativa de estas habilidades varía según el nivel
gerencial. En términos generales, la habilidad técnica es crucial en los niveles inferiores de mando
(supervisores). Y pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarquía organizacional. Con
la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se acrecienta mientras más elevado sea
el nivel del directivo.

(Katz y Kahn1989) La eficiencia es un criterio para medir la vida interna y está dedicada a los
aspectos económicos y técnicos. Se refiere a la habilidad técnica de una organización para
minimizar los costos de transformar los insumos en productos”. En otras palabras, la eficiencia
significa producir y distribuir bienes al menor costo posible, sólo así se puede decir que una
organización es eficiente. Sobre esta visión de la eficacia y la eficiencia organizacional.
La habilidad humanística es esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia
en los niveles más bajos, donde es más frecuente la interacción entre gerentes y subordinados.

Este planteamiento sugiere que para la selección, colocación y capacitación de directivos, debe
tenerse como referencia el nivel en el cual actuará, para determinar qué tipo de habilidad
fundamental requiere.

La labor de un gerente no es un trabajo sencillo, coordinar esfuerzos individuales para el logro


de objetivos organizacionales requiere de preparación consciente, del desarrollo de ciertas
habilidades (técnicas, humanísticas y conceptuales). Tales aptitudes capacitan al gerente para
cumplir con eficiencia y efectividad sus funciones de planeación, organización, dirección y
control.

La evaluación sobre la efectividad de una organización, puede variar considerablemente entre sus
diferentes participantes; sus empleados, sus clientes, las entidades reguladoras, los donadores,
otras organizaciones, entre otros, ya que pueden usar criterios diferentes para juzgar la efectividad
organizacional. Por otro lado, (Drucker, 1975) establece que “la eficiencia se preocupa por hacer
bien las cosas”, mientras que la efectividad se preocupa “por hacer las cosas que corresponden”,
lo que quiere decir que la organización se debe empeñar en atender a sus clientes, a sus mercados,
a las personas, ya que de ellas provienen sus recursos. La organización se debe de enfocar en ser
efectiva en sus actividades principales.

Las organizaciones tienen una gran trascendencia dentro del sistema económico mexicano y son
organizaciones estratégicas por las particularidades que tienen, en especial como detonantes del
desarrollo local, por lo tanto el proceso administrativo como parte de la gestión directiva es una
tarea clave que permite hacer frente a las nuevas condiciones del entorno competitivo y a los
procesos de crecimiento por los que atraviesan, atendiendo tanto su especificidad social como la
económica, la dirección de la organización cooperativa adolece de un modelo de gestión que
resuelva los problemas internos, como podrían ser los que presenta la función directiva y el proceso
administrativo (Torres y Contreras, 2013).
Recuento capitular.

CAPITULO I.
En este primer capítulo se redactan las definiciones más sobresalientes que abarcan el tema del
proyecto, para un buen entendimiento de la propuesta, se hace esta redacción ya que es de gran
importancia respaldar todas los conceptos y metodologías que se van a utilizar, puesto que en un
proyecto de investigación es la base para el desarrollo del mismo. Los conceptos globales que
utilizaremos son: informática, auditoria, seguridad, portal y control. Todos estos conceptos se
mezclaran para la aplicación de las Metodologías de Piatinni y Echenique.

CAPITULO II.
En este capítulo se aborda las características de la metodología para realizar el proyecto, como
es la justificación, el planteamiento del problema, los objetivos que se pretendan alcanzar, el
método de investigación y la hipótesis que es la respuesta que se espera obtener al finalizar el
proyecto.

CAPITULO III.
En el capítulo tres se enfoca a los aspectos administrativos y forma organizacional de la
Dirección General del Sistema Estatal de Informática, así como la forma en la que ha ido
evolucionando.

Igualmente se da un panorama general de la forma en la que trabaja el portal del Gobierno del
Estado de México, de la forma en que se maneja y la importancia que tiene hoy en día, pues como
sabemos es uno de los Portales mejor estructurados en el País.

Finalmente se describe si existe algún sustento de auditorías realizadas anteriormente, que en


este caso es nula, ya que no se ha realizado ninguna.

CAPITULO IV.
Por ultimo en el capítulo cuatro se detalla la propuesta que se está manejando para el óptimo
control de la seguridad en el departamento de Gobierno Electrónico de la Dirección General del
Sistema estatal de Informática, cabe destacar que para ello se llevara a cabo la auditoria informática
en el área lógica del Portal del Gobierno de estado de México, aplicando la Metodología de
Echenique y Piatinni,

Publicado Por Elychabeth @ 15:33


Comentarios (1) | Enviar
Comentarios
Añadir comentario
Publicado Por Fafi01
Domingo, 12 De Octubre De 2008 | 12:02
Parece que tu tesis va estar muy interesante ya apúrate para leerla
CAPITULO I
MARCO TEORICO
CONCEPTUAL
1.1 Antecedentes
Los estudios sobre liderazgo previos a 1949, afirma (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012)
consistieron en identificar las características que identifican a los líderes. Partiendo desde los
griegos y romanos que afirmaban que los lideres nacen y no se hacen, dependiendo las
características tanto físicas, mentales y de personalidad. Aunque esto perdió protagonismo con la
escuela psicológica del comportamiento, que empezó a establecer los estilos de liderazgo desde la
conducta que manifestaban las personas que se tornaban en líderes.

En efecto, (Stogdill,1974) estableció un compendio sobre las características que identificaban a


las personas que se convertían en líderes dentro de las organizaciones, esto como fruto de varios
procesos de investigación sobre liderazgo de la época. Las características las clasifico en: cinco
físicas (como energía, aspecto y estatura), cuatro de inteligencia y habilidad, dieciséis de
personalidad (como adaptabilidad, dinamismo, entusiasmo y confianza en sí), seis relacionadas
con las tareas (como impulso al logro, persistencia e iniciativa) y nueve sociales (como espíritu de
cooperación, habilidades interpersonales y capacidad administrativa).

De esta manera se evidencia que el análisis de la importancia del liderazgo continua, según lo
afirma (Koontz, Weihrich, & Cannice 2012) los tópicos de investigación actuales entorno al
liderazgo son:

Conducción (incluidos logro, motivación, energía, ambición, iniciativa y tenacidad), motivación


hacia el liderazgo (la aspiración de dirigir, aunque no buscar el poder como tal), honestidad e
integridad, confianza en sí (incluida la estabilidad emocional), habilidad cognoscitiva y
comprensión del negocio. El efecto que tienen la creatividad, la flexibilidad y el carisma en la
efectividad del liderazgo es menos claro.

Por otro lado, la toma de decisiones es antigua y amplia, se remonta a una época en que las personas
buscaban consejos en diferentes fuentes que van desde los astros hasta la opinión de terceros.
Desde entonces, el ser humano se ha esforzado por inventar herramientas con ese propósito, lo que
le ha permitido desarrollar teorías que den cuenta de las conductas humanas.
De ahí que (Rivas Tovar 2009) afirma que el iniciador de esta línea de trabajo fue Herbert Simón,
y la idea central de su propuesta es que la toma de las decisiones es el punto fundamental de la
administración. Por lo tanto, el estudio del proceso de decisión es básico para explicar la tarea más
importante de los directivos.

Por lo anterior, la relación entre liderazgo y toma de decisiones se establece dentro del contexto
organizacional desde lo propuesto por (Pedreja-Rejas, Rodríguez -Ponce, & Rodríguez –Ponce
2007).

El estilo de liderazgo como un determinante estructural de la eficacia, pero se avanza teóricamente


respecto a los estudios anteriores por cuento el estilo de liderazgo se relaciona con un conjunto de
variables de comportamiento del proceso de toma de decisiones.

Igualmente, los estudios realizados sobre liderazgo han estado enfocados a las organizaciones, los
negocios, a la gente empresarial; sin embargo, la academia, es decir, el aula de clase, es un entorno
para explorar los diferentes “comportamientos de quienes tienen la responsabilidad de liderar una
o varias secciones de asignatura, cuyos estudiantes poseen un nivel de preparación bastante
conformado para distinguir las decisiones y el estilo de líder que representa su profesor” (Atención
de Pérez & Arrieta de Meza, 2005, p.9)

Además, no se pude olvidar que las instituciones educativas se enmarcan dentro del esquema de
una organización, como lo afirma (Teixidó Sabalis, 2005): Los centros educativos presentarían
múltiples caras a través de las cuales pueden ser analizados; así se nos presentan posibilidades de
análisis políticos, curriculares organizativos, económicos, etc. A la vez que, teniendo en cuenta
que las organizaciones se componen de personas, pueden adoptarse perspectivas de análisis.

(Pedreja-Rejas, Rodríguez -Ponce, & Rodríguez-Ponce, 2006) manifiestan que en los últimos años
el estilo de liderazgo ha cobrado un papel protagónico dentro de la teoría de la gerencia, debido a
que las investigaciones exponen efectos directos sobre la toma de decisiones y los resultados de
las organizaciones y para el caso en concreto las instituciones educativas.
El rol de los gerentes en las organizaciones es de vital importancia. Si bien no son dioses, tampoco
pueden estar desarmados. Su papel esta mediado por factores internos y externos. Sus decisiones
y acciones están reguladas por el entorno organizacional y la cultura organizacional, y estos
factores ayudan a desarrollar capacidades de gestión y liderazgo.

Una perspectiva técnico racional dominante ha situado al liderazgo con la función de influir los
resultados de la organización, afectando a las mentes y conductas de los subordinados. Su rol es
jerárquico, de ahí que los estudios sobre el liderazgo se hayan concentrado en los directivos o
gestores, sin entender que puede estar en toda la organización. Además, los líderes son
necesariamente individuos que poseen ciertos

(R. Boyatzis, D. Goleman y A. McKee, 2000) señalan: “un líder produce resonancia, es decir, el
clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano”. “El líder expresa
sinceramente sus propios valores y sintoniza con las emociones de las personas que le rodean”.

Como dice (Linda Lambert, 1998), hemos de ver al liderazgo más como verbo (procesos,
actividades, relaciones entre la gente) que como nombre (individuo en un rol específico), por lo
que el liderazgo no se identifica con el líder; al revés, el segundo ejercido de modo tradicional-
puede imposibilitar el primero.

El liderazgo consiste, entonces, justo en los procesos de aprendizaje recíprocos que posibilitan a
los participantes formar una comunidad con propósitos y visiones comunes compartidas.
Naturalmente, para no quedar en un mero discurso, implica construir la capacidad de liderazgo de
toda la organización, con procesos de participación y colaboración que capaciten e impliquen a
todo el personal en el desarrollo institucional.
1.2 Importancia del Liderazgo.
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, sobre todo en este
siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las administraciones.
La situación de globalización y transnacionalización existente en el mundo empresarial
contemporáneo ha enfatizado la necesidad de que las empresas sean cada vez más competitivas.
Alguno de los factores competitivos reconocidos son los recursos humanos, el capital humano y
el potencial humano. Todos ellos referidos al papel que tiene el hombre en la organización.

El liderazgo atrae a diferentes tipos de hombres, entre ellos directivos, porque surge cuando una
persona conduce y estimula al resto, para alcanzar un objetivo común. La dirección exige la
preparación de los hombres encargados de planear, organizar, ejecutar y controlar las diferentes
tareas que se desarrollan en una organización, con la finalidad de lograr unos objetivos propuestos.

El liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier organización. Es


importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener una
planeación adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado, incluso dicha
organización puede carecer de planeación y control, pero, teniendo un buen líder puede salir
adelante. (Koontz, Harold, Weihrich Heinz, 2004).

1.3 Que Significa ser un líder.


(B. Raven y J. Rubin, 1983) definen líder como alguien que ocupa una posición en un grupo; es
capaz de influir a los otros miembros de acuerdo con las expectativas de rol; y les coordina y dirige
para mantener su integridad y alcanzar sus metas. Un líder pone la dirección, da la guía y motiva
a las personas para lograr los objetivos y las metas trazadas.

Ser líder significa acompañar al equipo, favoreciendo el crecimiento de cada uno de sus
integrantes. También significa guiar, orientar y dirigir una organización. El líder debe conducir las
actividades, ordenar y organizar su funcionamiento y representarla ante otras instituciones.
Diferentes autores hacen hincapié en el concepto de Inteligencia Emocional, consistente en un
conjunto de habilidades para reconocer, comprender y usar la información emocional sobre uno
mismo y los otros, con el fin de guiar a un rendimiento eficaz o superior (Goleman, 2002).

A partir de resultados de investigaciones sobre Inteligencia Emocional y su relación estrecha con


el liderazgo, Goleman y otros autores, impulsan la teoría en la que se establece que los grandes
líderes son personas que saben manejar las emociones (las propias y las de los otros), en una
dirección positiva, de forma que movilizan lo mejor de cada persona. La clave del liderazgo se
asienta en las competencias de inteligencia emocional, es decir, en el modo en que el líder gestiona
la relación consigo mismo y con los demás.

1.4 Los principales rasgos que se han identificado en los líderes.


Conciencia de uno mismo: los líderes son personas sinceras y auténticas, capaces de hablar de sus
emociones y de expresar con convicción la visión que les guía. A menudo ven la imagen global de
una determinada situación compleja e intuyen el curso de acción más adecuado. Los líderes
reconocen sus fortalezas y debilidades, por ello admiten de buen grado la crítica y el feedback
constructivo. La confianza en ellos mismos les determina como personas con fuerte sensación de
presencia y de seguridad, ayudándoles a destacar en el seno del grupo.

Autogestión: uno de los rasgos distintivos de los líderes es el autocontrol que les proporciona la
serenidad y lucidez necesaria para afrontar situaciones críticas. Son personas transparentes; así la
expresión sincera de sus propios sentimientos, creencias y acciones posibilitan su integridad.
Inspiran confianza y credibilidad. Son personas flexibles para afrontar nuevos retos, adaptándose
con rapidez a los cambios. Pragmáticos que no tienen problema alguno en ponerse objetivos
difíciles y mensurables. Capaces de calcular los riesgos para que sus objetivos sean alcanzables y
merezcan la pena.

Los líderes poseen un alto sentido de la eficacia, no esperan que las oportunidades se les presenten
sino que las aprovechan o las crean. Destaca de su personalidad el optimismo con el cual son
capaces de afrontar las circunstancias adversas, considerándolas más como una oportunidad o un
contratiempo que como una amenaza.
Conciencia social: los líderes empáticos son capaces de conectar con las personas y sus emociones.
Saben escuchar con atención y comprender la perspectiva de los demás. Además, poseen una
agudizada conciencia social capaz de detectar las relaciones de poder y de comprender los vínculos
sociales que subyacen y configuran la organización. Entre sus cometidos está el saber generar el
idóneo clima social para establecer una buena relación, con el cliente o el consumidor,
garantizando la satisfacción del mismo.

1Gestión de relaciones: los líderes inspiran a otros miembros y saben movilizar a sus empleados
en torno a un objetivo compartido. Su poder de influencia va desde la capacidad de adaptarse a
cada interlocutor hasta saber rodearse de personas que crean redes de apoyo para llevar a la práctica
una determinada iniciativa. Todo ello mostrando un interés por los subordinados y comprendiendo
sus objetivos, fortalezas y debilidades. Facilitando el feedback oportuno y constructivo, con el fin
de buscar el desarrollo personal de los demás.

Para concluir este punto señalaremos algunas de las habilidades de los líderes. Son buenos gestores
del cambio, capaces de reconocer la necesidad del mismo. Son expertos en resolver conflictos para
sacar partido de todas las situaciones. Comprenden los diferentes puntos de vista y saben el modo
de articular un ideal común que todos puedan suscribir.

Trabajan en equipo generando una atmósfera de colaboración amistosa, de respeto, utilidad y


cooperación. Facilitan la democracia y la participación del grupo. Son buenos constructores de
equipos, que se dan cuenta de lo que interesa a las personas y buscan formas eficientes de
organizarse.

1.5 Estilos de liderazgo.


Uno de los estilos de liderazgo más clásicos es el considerado por el autor (Koontz, 1995), que
divide los enfoques en base a la forma con que es utilizada la autoridad por los líderes de la
organización. Así se adopta la siguiente tipología de liderazgo: El Estilo coercitivo: aquel que
puede llegar a lograr grandes resultados en un momento de crisis dentro de una empresa.
A pesar de ello, es un estilo poco exitoso si prevalece. Al señalar siempre al culpable, le convierten
en un líder que rompe la comunicación con sus mandos directos y con el resto de la organización.
Lo que provoca salidas continuas de personal y falta de lealtad. De todos los estilos de liderazgo
éste es el menos efectivo dentro de la institución. Consecuentemente, es el típico líder que mata
las nuevas ideas, rompe la flexibilidad y hace que el sentido de responsabilidad se evapore.

Recordemos, que a las personas no les basta la recompensa en dinero también buscan estar
satisfechos con el trabajo desarrollado. Este estilo solo puede ser utilizado por poco tiempo y en
una verdadera emergencia como puede ser un terremoto, un incendio o con un empleado
verdaderamente problemático. Este estilo no puede usarse fuera de una situación crítica, ya que el
impacto que tiene es de escasa sensibilidad moral hacia los sentimientos de los demás.

Estilo autocrático: los líderes autocráticos, por lo general, imponen sus ideas, su visión del mundo
y su percepción de la realidad, aunque el resto de los miembros no la entiendan o la compartan. A
este líder le interesa el resultado, y es quien mejor toma decisiones bajo presión y asume
responsabilidades ante las dudas de los demás. Busca la obediencia de sus seguidores. Él toma las
decisiones.

Él determina las normas y la política a seguir. Este proceso de toma de decisiones es adecuado en
situaciones que requieren rapidez. Es altamente eficaz cuando se trata de dirigir personas
dependientes o aquellas otras que prefieren no tener participación alguna y eludir toda la
responsabilidad en la toma de decisiones. Como posteriormente analizaremos, éste es, con ciertas
matizaciones, el estilo de liderazgo reflejado en la empresa, aunque no es el único, quizás es el
más significativo.

Estilo democrático: el líder actúa como moderador. Saca ideas y sugerencias del grupo donde las
discusiones y consultas son elementos indispensables. La técnica del liderazgo democrático se
concentra mucho más en los miembros que los otros dos estilos. Así, cada miembro individual
participa en el proceso de acción y decisión. En muchas ocasiones, este tipo de liderazgo favorece
la creatividad y la satisfacción propia de cada miembro.
Este liderazgo nos permite consultar la opinión de todos, el debate, la discusión y, por supuesto, la
votación. Generalmente, el líder inspira confianza y seguridad, pero a menudo es criticado por lo
que consideran su falta de carácter y lentitud para la toma de decisiones. En ocasiones, las
circunstancias y las personas lo llevan a tomar decisiones que lo alejan de sus objetivos.

Obviamente no es el estilo más recomendado para nuestra organización, aunque existe algún
contexto donde queda reflejado como es el área de marketing. Este liderazgo se caracteriza por
descentralizar la autoridad. Las soluciones surgen de las consultas y de la participación de los
seguidores, el líder y el grupo.

Este enfoque es oportuno cuando el líder no tiene clara la estrategia y requiere la opinión de los
ejecutivos y empleados con más experiencia. Aun cuando la dirección tenga clara su visión, este
estilo es excelente para aportar nuevas ideas (siempre y cuando el equipo de trabajo este
conformado por personas inteligentes, técnicamente cualificadas y con una sólida preparación).

Estilo rienda suelta: el líder se convierte en una especie de puesto de información. Su papel es
mucho menos visible que en los otros tres tipos de liderazgo y ejerce un mínimo de control en las
acciones. Esto no significa que el grupo esté sin líder. En realidad, este método requiere con
frecuencia más tiempo y esfuerzo por parte del mismo.

El liderazgo rienda suelta deja hacer las cosas a los demás, pasa las cosas por alto, e ignora aquello
que suponga un obstáculo en la consecución de los objetivos. El líder no tiene un papel tan activo
como se espera de él. Las actitudes pasivas de no hacer son en verdad su manera de hacer y así,
puede conseguir los fines propuestos. Es un estilo incomprendido por las personas que le rodean
y parece no importarle nada cuando en verdad le está importando.

Los líderes evaden el poder y la responsabilidad ya que es el grupo el responsable de establecer


las metas y las soluciones a los problemas. Son los componentes del grupo los encargados de
superarse ya que se les proporciona poco apoyo. Los miembros tienen que ser altamente
cualificados y capaces para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Es obvio que nuestra organización, por su estructura y funcionamiento, como veremos
posteriormente, no tiene ninguna posibilidad de ejercer dicho estilo. No existe un tipo puro de
liderazgo, es decir, todos tenemos algo de cada estilo aunque uno de ellos sobresalga. Ninguno de
ellos es bueno o malo, solo diferente y todos necesarios. El adecuado uso de ellos hará que exista
un “líder situacional” que reacciona con las actitudes adecuadas a cada situación.

Estilo situacional: puede ser reconocido como aquél que convoca opiniones, sugerencias,
experiencias y conocimientos de todos los miembros de la organización, fomentando una cultura
de participación. El liderazgo situacional provee un modelo de análisis para cada situación
adoptando el estilo más adecuado. Esta teoría sostiene que el grado de dirección y apoyo de los
gerentes a cada trabajador variará dependiendo del nivel de desarrollo del empleado, su
competencia y el grado de compromiso hacia la tarea. Dando más apoyo y dirección al operario
con bajos niveles de desarrollo y menos a los que tienen niveles más altos.

Estilo transformacional y transaccional: el primero se encarga de transformar a los subordinados


retándolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos. Hace hincapié en el
crecimiento individual, tanto personal como profesional, y en la potenciación de la organización.
Este estilo permite al líder beneficiarse, de las aptitudes y conocimientos de los subordinados con
experiencia, que podrían tener buenas ideas sobre cómo cumplir una misión.

El líder tiende a motivar constantemente a los subordinados. Les hace tomar conciencia de la
importancia y del valor de algunos resultados y del modo de alcanzarlos. Asimismo, los estimula
a dejar de lado sus intereses particulares en beneficio de la misión y visión de la empresa, logrando
altos niveles de eficacia y satisfacción (Bass, 2000).

Por su parte el estilo transaccional consiste en un intercambio de incentivos y recompensas que el


líder ofrece a sus colaboradores con el objetivo de influir en la motivación (Borell, N. y Severo,
A., 2000). Se caracteriza por estar orientado a las necesidades materiales de los subordinados y a
la obtención de niveles más bajos de esfuerzo extra.
El uso exclusivo del estilo transaccional sin combinarlo con el transformacional, únicamente
consigue resultados a corto plazo y hace que la gente evite tomar riesgos e innovar. Por ello, lo
más eficaz es combinar las técnicas de ambos para ajustarse a la situación.

Como podemos observar cada teoría tiene sus fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades.
Muchas de ellas han sido aplicadas por mucho tiempo y otras son recientes. Lo importante es que
cada empresa lleve aquel proceso de liderazgo basado en la teoría que se adecue a sus necesidades
(ya sea autocrático, democrático o situacional).

1.6 Características personales de un líder.


Aunque en algunos estudios sobre liderazgo se afirma que los líderes poseen unas cualidades o
rasgos de la personalidad intrínsecos, que los determinan dentro de un rol específico en sus
organizaciones de acuerdo con sus capacidades para influir en el cambio o adaptarse a situaciones
complejas (Avolio, 1999), otros apuntan que no existe evidencia empírica que demuestre que los
rasgos de la personalidad sean determinantes en este estilo directivo. De acuerdo con estos trabajos,
es necesario, además, tener en cuenta factores adicionales como el entorno, el tipo de organización
y la situación de la empresa (crisis o estabilidad); analizar la visión compartida y la misión que se
promulga para lograr cohesión interna y compromiso

La existencia de unas cualidades excepcionales tiene una fuerte presencia en las teorías del
liderazgo carismático (Conger & Kanungo, 1994; Nur, 1998; Conger, 1999; Sosik, 2005). En ellas
se expone que los líderes exhiben mucha confianza en sí mismos, son dominantes, extrovertidos y
poseen una fuerte convicción en sus valores, creencias y moralidad (Sosik, 2005). Esta tendencia
incluye, además, aspectos relativos a la influencia que ejercen de los líderes, producto del respeto
que infunden para inspirar y motivar a los empleados a la acción, desplegando tipos de
comportamientos que sean percibidos como modelos de conducta entre sus seguidores.
En trabajos sobre liderazgo y liderazgo transformaciones, como los de (Bennis y Nanus , 1997),
se indica que los líderes transformacionales, que son aquellos capaces de transformar a sus
seguidores hasta convertirlos en líderes, se diferencian de otros miembros de las organizaciones,
no por sus características personales extraordinarias, sino por su capacidad para resolver
problemas, la cual es producto de aprendizajes obtenidos de experiencias dolorosas o complicadas
por las que han tenido que pasar.

Los estudios de (Bennis, 1999) evidencian que las organizaciones Contemporáneas están
replanteando sus modelos de dirección para dar paso a una nueva realidad en la cual el capital
intelectual o know how y la imaginación son los activos más importantes de las organizaciones, al
colocar a la persona como centro de la actividad del liderazgo. En este sentido, el autor propone
revitalizar cuatro principios:

a) el nuevo líder entiende y practica el poder de la apreciación.


b) recuerda a su gente, de modo permanente, lo que es importante.
c) genera y mantiene la confianza.
d) es aliado cercano de sus seguidores.

En el primer principio, busca recordar cómo el olfato para descubrir y potenciar el talento de los
subordinados permite crear un grupo de trabajo mucho más fuerte. El segundo principio es útil
para explicar que “las organizaciones fracasan en sus proyectos porque navegan en la entropía y
la burocracia de la imaginación cuando olvidan que lo importante es contar con una poderosa
visión que transforme la rutina y recordar a los empleados cuál es el valor del trabajo” (Bennis,
1999).

De lo anterior se puede estimar, entonces, que las cualidades de los líderes pueden determinarse
de acuerdo con dos cuestiones: el tipo de organización en las cuales desarrollan sus capacidades o
el deseo de dar mayor importancia a ciertas características por encima de otras.
En el primer caso, (Bennis; Nanus, 1985) exponen dos tipos de liderazgo: flexible y personalista.
El primero ocurre dentro de las organizaciones colegiadas, las cuales nacen del aporte de los
fundadores con valores académicos y científicos donde la administración de la información
científica y técnica es un aspecto importante para continuar en la competencia en razón de la
naturaleza del trabajo innovador y con un alto nivel de interdependencia. Allí, los líderes
demuestran mayor capacidad de adaptación a las condiciones de la creación intelectual donde se
establecen células de trabajo interdependientes que requieren flexibilidad y adaptabilidad para los
casos de creación e investigación científica.

Por su parte, el estilo personalista surge en las organizaciones en las que el directivo concentra la
toma de decisiones. En este entorno, los valores de la empresa son los valores del líder y el estilo
de maniobra dentro del negocio también se despliega de las cualidades y personalidad del
directivo.

1.7 Los valores de un líder


Se constituyen en una segunda condición para que el liderazgo emerja. Es un hecho que las
organizaciones requieren que sus líderes generen cambios positivos a partir de la promoción de
retos que sus subordinados deben superar para convertirse, ellos mismos, en líderes, a partir de
valores como la justicia e integridad o valores finales como los denomina (Burns, 1978).

Con este ingrediente se logra establecer, dentro de las organizaciones, la posibilidad de cambiar la
cultura organizacional gracias que los líderes identifican cuáles son las expectativas que tienen los
empleados en la transformación de la cultura y la adaptación de la identidad colectiva a ese cambio.

La promoción de los valores que los identifican, tiene lugar en organizaciones que comparten
principios, normas y costumbres, es decir, se introducen en la cultura organizacional, a la cual
(Bennis; Nanus, 1985), denominan “arquitectura social”, pues, a su parecer, este término permite
abarcar aquellos cánones establecidos de valores y visiones compartidas establecidos al interior de
cada organización.
1.8 la capacidad de un líder.
Para crear o definir una visión de futuro, que le permita mantener a la organización en el largo
plazo, a la vez que generar cambios, constituye una tercera dimensión del liderazgo. Para generar
transformaciones en las empresas y cambiar la situación actual, los líderes realizan un análisis
concienzudo del entorno empresarial, económico y humano de los entornos internos y externo de
las organizaciones, e identifican las deficiencias y oportunidades mal explotadas del mercado para
construir metas y retos a partir de los cuales formulan una visión de futuro. Este es quizá el rasgo
más determinante al momento de identificar al líder.

Pueden ser distinguidos de otros, por las visiones estratégicas que formulan y en la manera como
las articulan. Aquí, la palabra visión se refiere al objetivo idealizado que el líder quiere que la
organización alcance en el futuro. Por lo tanto, la visión es presentada en términos claros y
específicos como la alternativa más atractiva y alcanzable de apuntar para crear entre los
seguidores un estado de insatisfacción y descontento con el estatus quo, una fuerte identificación
con los objetivos futuros.

De esta manera, el liderazgo se distingue de otros estilos y modelos directivos en que se traza
metas de largo plazo, no sólo como una manera de romper con lo establecido, sino también por el
hecho de que el líder mantiene una convicción absoluta de que éstas serán alcanzadas. Para
conseguir de los empleados el compromiso necesario con la visión de la empresa, los líderes
promueven un sistema de motivaciones que orienta los esfuerzos comunes de las organizaciones
hacia la rentabilidad y el crecimiento del personal, por lo cual puede afirmarse que no sólo les
mueve un interés individual, sino otro que trasciende y que asume un carácter colectivo.

1.9 La cuarta dimensión que define al liderazgo


Está fundamentada en el tipo de motivación en que se apoya el directivo, para conducir al personal
e incentivarle a trabajar. La motivación ha sido definida como “el impulso que lleva a la persona
a actuar de determinada manera, es decir, que da origen a un comportamiento específico.
Este impulso a la acción puede ser provocado por un estímulo externo, que proviene del ambiente,
o generado internamente en los procesos mentales del individuo” (Chiavenato, 2001).
De ahí que el sistema de motivaciones se relacione, en muchos aspectos, con las necesidades
propias del puesto de trabajo, las cuales pueden ser o no satisfechas o compensadas de acuerdo
con el ciclo motivacional. Esta lógica se encuentra en la teoría desarrollada por Maslow en su
famosa pirámide de necesidades.

Dentro del grupo de estudios sobre liderazgo, la dimensión de las motivaciones se examina en
detalle en el modelo transformacional, dentro del cual los líderes pretenden cambiar las creencias,
necesidades y valores de sus seguidores mediante una relación de mutua estimulación y elevación
que convierte a los subalternos en líderes y, probablemente, convierte a los líderes en agentes
morales (Nur, 1998).

Según este enfoque, los líderes apelan a una transformación de los comportamientos de las
personas o grupos y definen el estilo de influencia que quieren trabajar con ellos.
Complementariamente, “es posible que en las organizaciones una persona haga más de lo que creía
posible” (Avolio, 1999) porque se cambia de un pensamiento de tarea orientado al dinero o la
recompensa, hacia la identificación con el trabajo y el orgullo en lo producido. Gracias a la
estimulación intelectual, los líderes enfocan sus esfuerzos para preguntar y asumir supuestos,
replantear problemas y ofrecer nuevas aproximaciones a viejos paradigmas.

Aquí la creatividad es un factor decisivo para estimular hacia maneras novedosas de alcanzar los
objetivos y metas, por lo que el líder, en este caso, se enfoca más en determinar la causa del
problema que en buscar responsables. Igualmente, los sistemas de motivaciones que utilizan los
líderes “pueden ser de un estilo correctivo de intercambio, más que de censura, reprobación,
retroalimentación negativa, castigos o acciones disciplinarias” (Avolio, 1999).

Los líderes motivan al personal


Por lo general, los líderes motivan al personal, facilitando su participación en la toma de
decisiones, dimensión que constituye un quinto elemento que define el estilo de dirección. Los
empleados asumen mayores responsabilidades gracias a la confianza que el líder deposita en ellos,
cuando los considera dignos y capaces de ejecutar proyectos importantes y generar resultados que
redunden en un beneficio general para todos los miembros del equipo de trabajo y para las
organizaciones. Esta confianza se hace evidente en procesos de delegación y empowerment.

En el liderazgo, “el estilo de toma de decisiones es participativo y estimula un flujo de ideas de


abajo hacia arriba, cuya intención es generar consenso sobre todos los temas de discusión”
(Chiavenato, 2001). Una participación que asume el carácter de democracia, en la que el líder
asume un papel “consultivo y orientador” (Chiavenato, 2001) y de tipo más informal que formal,
entendida ésta como la que no está reglamentada, sino que surge cuando “gerentes y empleados
trabajan juntos para tomar decisiones sin un programa establecido” (Seibold y Shea, 2001).

La comunicación es vista como el permanente suministro de información hacia los subordinados


y como el factor que permite explicar decisiones y políticas con el fin de obtener una comprensión
y un retorno del mensaje, de la mayor precisión. El apoyo plantea la necesidad de respaldar a los
empleados mediante una actitud cercana y cordial que defienda sus ideas al mismo tiempo que
fomenta el desarrollo de nuevas reflexiones.

La justicia gestiona la imparcialidad y objetividad de los juicios. Asimismo, el líder debe ser
previsible porque de él dependen ciertas decisiones que afectan a la organización y, finalmente, la
competencia se orienta a explicar cómo el líder demuestra habilidades técnicas, profesionales y un
buen sentido de los negocios para perfeccionar su auto percepción y proyección hacia sus
subordinados (Bartolomé, 1999).

Para trasmitir el significado de la visión y los valores de la organización, el líder utiliza diferentes
medios y modos de comunicación, los cuales pueden ser verbales o no verbales, interpersonales o
electrónicos. Mediante la comunicación cara a cara, el líder escucha efectivamente lo que sus
empleados dicen. Para ello debe prestar una especial atención y cuidado a la hora de recibir y
emitir mensajes, pues se deben considerar las posibles variables de distorsión que afectan a la
información. La comunicación mediatizada servirá, de otra parte, para llegar a más personas y
romper con barreras de espacio y tiempo. Lo que se pretende con la selección de medios es dotar
al significado de una relevancia tal que cree convicciones no desmesuradas pero sí comprometidas
con la organización.
CAPITULO II
MARCO
METODOLÓGICO.
2.1 Tipos de Investigación.

Existen varios tipos de investigación, y dependiendo de los fines que se persiguen, los
investigadores se decantan por un tipo de método u otro o la combinación de más de uno.

Clasificar una investigación de tipo descriptiva, exploratoria o explicativa tiene que ver con la
profundidad de la misma; es decir, según el nivel de conocimiento que se desea alcanzar. También
existen otros tipos de investigaciones que se clasifican según el tiempo de duración o según la
naturaleza de la información que se recoge para responder al problema de investigación.

Se define la investigación como una actividad encaminada a la solución de problemas. Su objetivo


consiste en hallar respuestas a preguntas mediante el empleo de procesos científicos. El proceso
de investigación está constituido por una serie de partes íntimamente relacionadas. Del
conocimiento de su interconexión y de su correcto manejo a lo largo de toda la dinámica del
proceso, dependerá la investigación misma. (Alcino,P. 1999).

Cada investigación usa las estrategias empíricas que se consideran más adecuadas, acorde con el
modelo conceptual en el que se apoya. Como señala (Pérez Serrano, 1994), diseñar una estrategia
de actuación sin un modelo conceptual previo nos llevaría a una interpretación y posterior análisis
de los datos un tanto dudosa y posiblemente imprecisa.

Investigación Exploratoria.
Ofrecen un primer acercamiento al problema que se pretende estudiar y conocer, se realiza para
conocer el tema que se abordará, lo que nos permita familiarizarse con algo que hasta el momento
se desconoce. Consiste en proveer una referencia general de la temática, a menudo desconocida,
presente en la investigación a realizar. Entre sus propósitos podemos citar la posibilidad de
formular el problema de investigación, para extraer datos y términos que nos permitan generar las
preguntas necesarias.
Asimismo, proporciona la formulación de hipótesis sobre el tema a explorar, sirviendo de apoyo a
la investigación descriptiva. Este tipo de investigación está incluida en el segundo grupo de
clasificación de la investigación científica, que está orientada según el nivel de conocimientos a
obtener, teniendo presente que todos los tipos de investigación se complementan. Puede ser
cuantitativa, cualitativa o histórica. (Cazau, P. (2006).

Se distingue de las demás investigaciones por la flexibilidad en la metodología aplicada. Dentro


de sus posibilidades trata de descubrir todas las afirmaciones o pruebas existentes del fenómeno
que se estudia. Como consecuencia, involucra cierto riesgo, paciencia y predisposición por parte
del investigador.

Es importante destacar que este tipo de investigación no pretende determinar las conclusiones del
tema estudiado, sino servir de fundamento a otras investigaciones para que éstas se encarguen de
extraer los resultados que conlleven a las conclusiones pertinentes.

Tipos de investigación exploratoria


1.-Investigación basada en la literatura.
Es la más utilizada al momento de realizar una investigación de tipo exploratoria, tomando como
referencia estadísticas, análisis, datos, para tener una idea más acertada del tema.

2.-Investigación a través de expertos.


Es una forma más directa de obtener información debido a que estas personas se especializan en
ciertas áreas. Conocer sus opiniones y puntos de vista es de gran ayuda para todo investigador.

A través de ella se tiene conocimiento de las siguientes interrogantes:

 ¿Qué acciones han realizado?


 ¿Qué cambios se han generado?
 ¿Qué obstáculos podemos encontrar durante la investigación?
 ¿Cuáles son las prioridades?
Explorar es tener la libertad para investigar y tratar de descubrir la verdad de un tópico estudiado,
formulando las preguntas correctas a través de un análisis minucioso que nos permite al final de la
investigación obtener las conclusiones tomando en consideración los detalles más predominantes.
Al explorar debemos estar abiertos a obtener el mayor número de variables para ir descartando a
medida que nos vamos adentrando en la investigación, aquellos que podrían resultar menos
importantes. (Namakforoosh, M. (2005).

Estas variables se descubren a través de la recolección de datos mediante bibliografías, registros,


tablas, anotaciones, entrevistas, cuestionarios y casos clínicos. La investigación exploratoria recibe
igualmente el nombre de investigación formativa porque, aunque plantea y resuelve problemas
nuevos o existentes, su propósito es el desarrollo de la aptitud del investigador. En algunas
oportunidades con esta investigación se aclaran conceptos.

Metodología utilizada en la investigación exploratoria.


Durante la investigación exploratoria se llevan a cabo una serie de procedimientos para obtener
detalladamente sus resultados, entre estos encontramos:

 Identificar problema
En primer lugar con la investigación experimental se define el tema de la investigación y se aborda
el problema a estudiar a través de preguntas generadoras que conlleven las respuestas que más se
adapten a la realidad y al contexto.
 Establecer las Hipótesis
Cuando no se tienen antecedentes sobre el fenómeno estudiado o los existentes sean imprecisos,
todo investigador formula las hipótesis necesarias derivadas de las preguntas obtenidas al
identificar el problema.
 3- Fundamenta investigaciones posteriores
Establecidos los procedimientos anteriores, con los datos obtenidos en la investigación
exploratoria el investigador continúa su estudio a través de otros tipos de investigación,
generalmente la descriptiva.
Dentro de la metodología de la investigación exploratoria interviene la investigación cualitativa.
Esta juega un papel fundamental al momento de la recolección de los datos debido a que sus
fuentes son primarias, tanto en el sentido cualitativo como cuantitativo, en los cuales podemos
percibir que información aportada es cierta o falsa. (Ulin, P. (2006).

En ella se aplican diferentes técnicas. Una de ellas son los grupos de enfoque, mediante estos se
realizan procedimientos de tipo directo, en el cual se hacen evidentes las intenciones del
investigador a través de las preguntas planteadas. También se realiza el procedimiento indirecto,
que esconde la finalidad de la investigación para que las personas no se sientan intimidadas.

La investigación exploratoria se desarrolla mediante una cantidad bastante amplia de datos


suministrados, por esta razón el investigador debe acudir a la implementación de clasificaciones
por categorías de manera que se le haga más fácil su estudio e interpretación y obtener resultados
más veraces.

Características de la investigación exploratoria.

 Toma como referencias información bibliográfica, la opinión de expertos en el tema,


observación partícipe y en ocasiones indaga en anécdotas individuales.
 No son estudios estructurados.
 Busca información válida que permita adelantar hipótesis sobre una situación
determinada.
 A través de su estudio se puede dar inicio a nuevas investigaciones.
 Permite responder las siguientes interrogantes: ¿cuál es el problema?, ¿para qué sirve
su estudio? y ¿qué tópicos se podrían estudiar?
 Generalmente no se tienen antecedentes que puedan servir para orientar la
investigación.
 Involucra riesgo, paciencia y predisposición.
 Profundiza todas las pruebas que existen sobre el tema estudiado.
 Sus métodos son flexibles, amplios y dispersos.
 El investigador pone a un lado sus creencias y puntos de vista sobre la problemática
objeto de estudio.
 Los datos e información aportada son aproximados.
 Son investigaciones de carácter subjetivo, superficiales.
 Se consideran investigaciones libres, debido a que el tema planteado se puede tomar
desde diferentes puntos de vista.
 Frecuentemente se le relaciona con métodos de valoración rápida.
 En ella está presente la observación.
 Determina prioridades.
 El investigador ve el entorno y a las personas en forma global, no individualmente.
 En la investigación exploratoria todos los enfoques y opiniones son valiosos.
 El costo y el tiempo destinado para su aplicación es muy mínimo.
 Se utiliza cuando la población a estudiar es de gran tamaño.
 Es aplicada por diferentes ciencias como la medicina, química, psicología
y biología para probar teorías.
 Es utilizada frecuentemente cuando se investiga el comportamiento.
 Estudia qué variables estarían en relación con el tema de investigación.
 Desarrolla el nivel de experiencia del observador.
 Exige al investigador una importante capacidad creativa y de innovación.
 Debe ser suficientemente confiable.
 Sirve de apoyo para la toma de decisiones.
 Culmina cuando el investigador tiene clara la idea del fenómeno observado.

Los resultados de este tipo de tipo de investigación nos dan un panorama o conocimiento
superficial del tema, pero es el primer paso inevitable para cualquier tipo de investigación posterior
que se quiera llevar a cabo. Con este tipo de investigación o bien se obtiene la información inicial
para continuar con una investigación más rigurosa, o bien se deja planteada y formulada una
hipótesis que se podrá retomar para nuevas investigaciones. (Elliot , J. 2005).
Investigación Descriptiva.
Es la que se utiliza, tal como el nombre lo dice, para describir la realidad de situaciones, eventos,
personas, grupos o comunidades que se estén abordando y que se pretenda analizar. En este tipo
de investigación la cuestión no va mucho más allá del nivel descriptivo; ya que consiste en plantear
lo más relevante de un hecho o situación concreta.

De todas formas, la investigación descriptiva no consiste únicamente en acumular y procesar


datos. El investigador debe definir su análisis y los procesos que involucrará el mismo.
Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un
análisis. Describen situaciones, eventos o hechos, recolectando datos sobre una serie de cuestiones
y se efectúan mediciones sobre ellas, buscan especificar propiedades, características y rasgos
importantes de cualquier fenómeno que se analice. Estos estudios presentan correlaciones muy
incipientes o poco elaboradas. (Cortes, M.2004).

La investigación descriptiva, también conocida como la investigación estadística, describe los


datos y características de la población o fenómeno en estudio. Responde a las preguntas: quién,
qué, dónde, porque, cuándo y cómo. Aunque la descripción de datos es real, precisa y sistemática,
la investigación no puede describir lo que provocó una situación. Por lo tanto, la investigación
descriptiva no puede utilizarse para crear una relación causal, en caso de que una variable afecta a
otra.

Etapas:
 Examinan las características del problema escogido.
 Lo definen y formulan sus hipótesis.
 Enuncian los supuestos en que se basan las hipótesis y los procesos adoptados.
 Eligen los temas y las fuentes apropiados.
 Seleccionan o elaboran técnicas para la recolección de datos.
 Establecen, a fin de clasificar los datos, categorías precisas, que sea adecuadas al propósito del estudio
y permitan poner de manifiesto las semejanzas, diferencias y relaciones significativas.
 Verifican la validez de las técnicas empleadas para la recolección de datos.
 Realizan observaciones objetivas y exactas.
 Describen, analizan e interpretan los datos obtenidos, en términos claros y precisos.

Recolección de datos.
En el informe de la investigación se señalan los datos obtenidos y la naturaleza exacta de la
población de donde fueron extraídos. La población a veces llamada universo o agregado constituye
siempre una totalidad. Las unidades que la integran pueden ser individuos, hechos o elementos de otra índole. Una
vez identificada la población con la que se trabajará, entonces se decide si se recogerán datos de la
población total o de una muestra representativa de ella. El método elegido dependerá de la naturaleza del problema
y de la finalidad para la que se desee utilizar los datos. (Sampieri, P. 2004).

Población total.
Muchas veces no es difícil obtener información acerca de todas las unidades que componen una población reducida,
pero los resultados no pueden aplicarse a ningún otro grupo que no sea el estudiado.

Muestra de la población.
Cuando se trata de una población excesivamente amplia se recoge la información a partir de unas pocas
unidades cuidadosamente seleccionadas, ya que si se aborda cada grupo, los datos perderían
vigencia antes de concluir el estudio. Si los elementos de la muestra representan las características de la
población, las generalizaciones basadas en los datos obtenidos pueden aplicarse a todo el grupo.
(Levin R.2004).

Expresión de datos.
Los datos descriptivos se expresan en términos cualitativos y cuantitativos. Se puede utilizar uno de
ellos o ambos a la vez.

Cualitativos (mediante símbolos verbales).


Se usan en estudios cuyo objetivo es examinar la naturaleza general de los fenómenos. Los
estudios cualitativos proporcionan una gran cantidad de información valiosa, pero poseen un
limitado grado de precisión, porque emplean términos cuyo significado varía para las diferentes
personas, épocas y contextos. Los estudios cualitativos contribuyen a identificar los factores
importantes que deben ser medidos.

Cuantitativos (por medio de símbolos matemáticos):


Los símbolos numéricos que se utilizan para la exposición de los datos provienen de un cálculo o
medición. Se pueden medir las diferentes unidades, elementos o categorías identificables.

Para determinar las cualidades y preparación que debe tener un gerente administrativo ideal para
las organizaciones se requiere realizar una investigación descriptiva la cual permitirá especificar
las propiedades importantes determinadas para este puesto; ya que se relaciona con condiciones y
conexiones existentes, prácticas que tienen validez, opiniones de las personas, puntos de vista,
actitudes que se mantienen y procesos en marcha.

Este tipo de investigación se lleva a cabo cuando se desea encontrar la solución de los problemas
que surgen en organizaciones educacionales, gubernamentales, industriales o políticas. Se efectúan
minuciosas descripciones de los fenómenos a estudiar, a fin de justificar las disposiciones y
prácticas vigentes o elaborar planes más inteligentes que permitan mejorarlas.

Su objetivo no es sólo determinar el estado de los fenómenos o problemas analizados, sino también
en comparar la situación existente con las pautas aceptadas. El alcance de estos estudios varía
considerablemente; pueden circunscribirse a una nación, región, estado, sistema escolar de una
ciudad o alguna otra unidad.

Los datos pueden extraerse a partir de toda la población o de una muestra cuidadosamente
seleccionada. La información recogida puede referirse a un gran número de factores relacionados
con el fenómeno o sólo a unos pocos aspectos recogidos. Su alcance y profundidad dependen de
la naturaleza del problema.

Tamaño de la población.
Una población es una colección bien definida de objetos o individuos que tienen características
similares. Hablamos de dos tipos: población objetivo, que suele tener diversas características y
también es conocida como la población teórica. La población accesible es la población sobre la
que los investigadores aplicaran sus conclusiones.

Margen de error (intervalo de confianza).


El margen de error es una estadística que expresa la cantidad de error de muestreo aleatorio en los
resultados de una encuesta, es decir, es la medida estadística del número de veces de cada 100 que
se espera que los resultados se encuentren dentro de un rango específico.

Nivel de confianza.
Son intervalos aleatorios que se usan para acotar un valor con una determinada probabilidad alta.
Por ejemplo, un intervalo de confianza de 95% significa que los resultados de una acción
probablemente cubrirán las expectativas el 95% de las veces.

La desviación estándar.
Es un índice numérico de la dispersión de un conjunto de datos (o población). Mientras mayor es
la desviación estándar, mayor es la dispersión de la población.

El cálculo del tamaño de la muestra.


Es uno de los aspectos a concretar en las fases previas de la investigación y determina el grado de
credibilidad que concederemos a los resultados obtenidos. (Pérez, C. 2005).

Una fórmula muy extendida que orienta sobre el cálculo del tamaño de la muestra para datos
globales es la siguiente:
Dónde:
N: es el tamaño de la población o universo (número total de posibles encuestados).
K: es una constante que depende del nivel de confianza que asignemos. El nivel de confianza
indica la probabilidad de que los resultados de nuestra investigación sean ciertos: un 95,5 % de
confianza es lo mismo que decir que nos podemos equivocar con una probabilidad del 4,5%.
Los valores k más utilizados y sus niveles de confianza son:
La extensión del uso de Internet y la comodidad que proporciona, tanto para el encuestador como
para el encuestado, hacen que este método sea muy atractivo.

Tabla 2.
Nivel de confianza
K 1,15 1,28 1,44 1,65 1,96 2 2,58
Nivel de
75% 80% 85% 90% 95% 95,5% 99%
confianza

En la tabla 2. Se muestran las equivalencias del nivel de confianza en un cálculo de muestra.

e: es el error muestral deseado. El error muestral es la diferencia que puede haber entre el resultado
que obtenemos preguntando a una muestra de la población y el que obtendríamos si preguntáramos
al total de ella.
p: es la proporción de individuos que poseen en la población la característica de estudio. Este dato
es generalmente desconocido y se suele suponer que p=q=0.5 que es la opción más segura.
q: es la proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir, es 1-p.
n: es el tamaño de la muestra (número de encuestas que vamos a hacer). (Pérez, C. 2005).

Investigación Explicativa.
La investigación de tipo explicativa ya no solo describe el problema o fenómeno observado sino
que se acerca y busca explicar las causas que originaron la situación analizada. En otras palabras,
es la interpretación de una realidad o la explicación del por qué y para qué del objeto de estudio; a
fin de ampliar el “¿Qué?” de la investigación exploratoria y el “¿cómo?” de la investigación
descriptiva.
La investigación de tipo explicativa busca establecer las causas en distintos tipos de estudio,
estableciendo conclusiones y explicaciones para enriquecer o esclarecer las teorías, confirmando
o no la tesis inicial. (Vieytes, R.2004).

Investigación Correlacional.
Persigue fundamentalmente determinar el grado en el cual las variaciones en uno o varios factores
son iguales con la variación en otro u otros factores. La existencia y fuerza de esta variación
normalmente se determina estadísticamente por medio de coeficientes de correlación. Es
conveniente tener en cuenta que esta variación no significa que entre los valores existan relaciones
de causalidad, pues éstas se determinan por otros criterios que, además de la variación, hay que
tener en cuenta.

Características

 Es indicado en situaciones complejas en que importa relacionar variables, pero en las


cuales no es posible el control experimental.
 Permite medir e interrelacionar múltiples variables simultáneamente en situaciones de
observación naturales, como en los ejemplos ofrecidos.
 Permite identificar asociaciones entre variables, pero hay que prevenir que ellas sean falsas,
introduciendo los controles estadísticos apropiados.
 Es menos riguroso que el tipo de investigación experimental porque no hay posibilidad de
manipular la variable (o variables) independiente(s) ni de controlarlas rigurosamente. En
consecuencia, no conduce directamente a identificar relaciones causa-efecto, pero sí a
sospecharlas.

Etapas en investigaciones correlacionales.


 Definir el problema.
 Determinar el diseño operacional.
 Identificar las variables pertinentes.
 Seleccionar los sujetos apropiados.
 Determinar cuáles instrumentos son los más apropiados para obtener los datos.
 Seleccionar las técnicas de correlación estadística apropiadas para los datos.
 Recoger los datos.
 Analizar los datos por medio de las correspondientes técnicas correlacionales e interpretar
los resultados.

2.3 Variables.

Dependientes.
Fracaso en las empresas debido a que los gerentes administrativos no cuentan con las
características necesarias para dirigir una organización.

Independientes.
 No realizar planes estratégicos a largo plazo.
 Presupuestos conservadores o ineficaces de marketing
 Mala gestión financiera de los beneficios
 Falta de estrategia en recursos humanos y gestión del talento
 Falta de inversión en investigación, desarrollo e innovación)

2.4 Muestra o estudio de caso.


Para el tema que estamos tratando ha sido seleccionada la investigación descriptiva la cual nos
permitirá contar con información necesaria para encontrar el perfil más adecuado para un gerente
administrativo que le permita lograr la efectividad empresarial.

Durante los últimos años, las organizaciones han invertido en la mejora de la calidad de sus
productos y servicios en un esfuerzo por aumentar la satisfacción y la lealtad de los clientes. Sin
embargo, no se puede decir lo mismo respecto a la calidad de los líderes que una empresa requiere.
De acuerdo con la secretaria de economía actualmente el estado de Nayarit cuenta 8,847 empresas
legalmente constituidas, de las cuales 3,733 se encuentran en el municipio de Tepic, la mayoría
de estas son microempresas, es decir, son pequeños establecimientos que no cuentan con más de
10 empleados, por lo cual generalmente son manejadas por sus propios dueños, que no siempre
están capacitados para llevar labores administrativas y que por esta característica no requieren de
un cargo de este tipo, ya que su manejo es muy sencillo.(Rodríguez. J.2010).
Tabla 1.
Empresas en el estado de Nayarit.
MUNICIPIOS EMPRESAS
Acaponeta 227
Ahuacatlan 171
Amatlan de cañas 84
Compostela 871
Huajicori 42
Ixtlan del Rio 203
Jala 84
Xalisco 448
El Nayar 4
Rosamorada 163
Ruiz 98
San Blas 150
San Pedro Lagunillas 54
Santa Maria del Oro 246
Santiago Ixcuintla 178
Tecuala 189
Tepic 3733
Tuxpan 159
La Yesca 14
Bahia de Banderas 1729
Total 8847

En la tabla 1, se menciona información que pertenece sólo a las empresas registradas en el SIEM y no a la totalidad
de las existentes en el país.
En Tepic solamente 27 empresas cuentan con un gerente administrativo, aplicando la fórmula para
la determinación de la cantidad de encuestas a realizar queda de la siguiente manera.

N= (1.65) (1.65) (0.5) (27)


________________________________
(0.05)(0.05)(27-1)+ (1.65) (1.65) (0.5) (0.5)

N= 25

Esto quiere decir que requerimos realizar 25 encuestas en Tepic para la recolección de información
del tema seleccionado. La forma en la que llevaremos a cabo esta recolección de datos será
realizando entrevistando a 5 empleados de 25 empresas del municipio de Tepic, a continuación se
muestra una relación de las empresas seleccionadas.
Tabla 3.
Empresas que cuenta con un gerente administrativo.
Razón social
1 Hotel san Jorge del Matatipac S.A. De C.V.
2 Transportes de líquidos de Nayarit S.A de C.V.
3 Radiomovil Dipsa, S.A. De C.V.
4 Hotel los girasoles
5 Hotel Fray Junípero Serra
6 Grufarnay, S.A. C.V.
7 Sonigas, S.A. de C.V.
8 Motel Nayarit, S.A. de C.V.
9 Ingenio de puga, S.A. de C.V.
10 Transportes Alpera, S.A de C.V.
11 Gc3, S.A. de C.V.
12 Operadora Comercial Liverpool, S.A. de C.V.
13 Sersen S. De R.L.
14 Fármacos Especializados, S.A. de C.V.
15 Distribuidora de Tortillas Tepic, S.A. de C.V.
16 Pizzas Trevi, S.A.
17 Productora Pecuaria Alpera SAPI de C.V.
18 Azul concretos y premezclados, S.A. de C.V.
19 Valsi Agrícola Industrial, S.A. de C.V.
20 Patronato cultural Vizcaya, A.C.
21 Comerdis del Norte, S.A. de C.V.
22 Xeoo am, S.A. de C.V.
23 El caminero construcciones, S.A. de C.V.
24 Hotel sierra de Álica, S.A. de C.V.
25 Munsa Molinos, S.A. de C.V.

La tabla 3, muestra las empresas que cuentan con un gerente administrativo en el municipio de Tepic estas cuentan
con un rango de 50 a 250 empleados.
2.5 Instrumento de recolección de datos.

Encuesta Sobre El Perfil De Un Gerente Administrativo.


Pensamiento crítico.
1.- ¿El gerente administrativo de tu empresa es capaz de resolver problemas, analizando antes la
situación a fondo para comprender sus causas y efectos?
a) Si b) no c) a veces

Comunicación.
2.- ¿Tienes claras tus tareas y la forma de cómo puedes contribuir en el cumplimiento de los
objetivos de la empresa?
a) Si b) no c) a veces

Creatividad.
3.- ¿Consideras que el gerente administrativo de tu empresa incentiva a los colaboradores a ser
creativos y presentar alguna idea o propuesta que ayude a la organización?
a) Si b) no c) a veces

Autocontrol.
4.- ¿El gerente administrativo controla sus emociones y evitar reaccionar de forma negativa ante
cualquier tipo de provocación?
a) Si b) no c) a veces
Iniciativa.
5.- ¿El gerente administrativo reconoce las buenas oportunidades de negocio y asume riesgos para
llevar a la empresa por un buen camino?
a) Si b) no c) a veces
Intuición.
6.- ¿En su opinión el gerente administrativo cuenta con un alto nivel de conocimiento y experiencia
respecto a su labor en la empresa?
a) Si b) no c) a veces
Capacidad de planificar.
7.- ¿En tu opinión el gerente administrativo es una persona capaz de organizar tareas de forma
efectiva, establecer plazos realistas y delegar labores en las que se tome en cuenta las capacidades
de sus colaboradores?
a) Si b) no c) a veces

Capacidad de negociación.
8.- ¿En tu opinión el gerente administrativo tiene la capacidad de negociar?
a) Si b) no c) a veces

Trabajo en equipo.
9.- ¿El gerente administrativo se involucra y participa activamente en las labores necesarias para
alcanzar las metas de la empresa?
a) Si b) no c) a veces

Liderazgo
10.- ¿En tu opinión el gerente administrativo apoya en gran medida el desempeño de sus
colaboradores, logrando así el desarrollo profesional y potenciar al máximo su rendimiento?
a) Si b) no c) a veces

2.6 Técnica de Análisis.


Las técnicas descriptivas que se utilizara para analizar los datos observados será un resumen de la
información que contienen. Este resumen será exploratorio en una primera fase y luego descriptivo
en la segunda fase.
En el análisis descriptivo una vez recolectada la información se resumirán los datos en forma
gráfica y analítica, para ello se utilizaran técnicas gráficas las cuales tienen como fin representar
de forma la información contenida en los datos.
Existen tres tipos básicos de gráficos: Sectores, Barras e Histograma, para esta investigación
utilizaremos la de sectores ya que consideramos es la más adecuada, pues permite ver de forma
más clara la información.
CAPITULO III
RESULTADOS
De acuerdo a la investigación realizada por medio de entrevistas en las cuales utilizamos diez
preguntas para conocer las opiniones de 5 empleados de 25 empresas seleccionadas de acuerdo a
la fórmula aplicada, podemos mencionar lo siguiente.

Figura 1.Pensamiento crítico.

1.- ¿El gerente administrativo de tu empresa es capaz de resolver


problemas, analizando antes la situación a fondo para comprender sus
causas y efectos?

24%
38%
Si
No

38% A veces

En la figura 1. Se puede observar que el 24% de las personas entrevistadas menciono que el gerente administrativo
que dirige la empresa donde labora tiene las facultades suficientes para resolver los problemas que se puedan presentar
dentro de la organización, sin embargo el 38% piensa que no esta capacitado para esta situación y el 38% dice que
aveces si funciona y otras no es tan competente.
Figura 2. Comunicación.

2.- ¿Tienes claras tus tareas y la forma de cómo puedes contribuir en


el cumplimiento de los objetivos de la empresa?

24%
38%

Si
No
A veces
38%

Figura 2. Se muestra que el 24% tiene conocimiento claro de sus funciones dentro de la organización y del como
puede contribuir con los objetivos de la empresa, el 38% no sabe cuales son sus tareas ni el papel que desempeñan y
el 38% piensa que aveces si sabe y aveces solo actua siguiendo a los demás.

Figura 3.Creatividad.

3.- ¿Consideras que el gerente administrativo de tu empresa incentiva


a los colaboradores a ser creativos y presentar alguna idea o
propuesta que ayude a la organizacion?

26%
36%

Si
No
A veces
38%

Figura 3. Como se muestra en la grafica el 36% de los entrevistados considera que el gerente administrativo de su
organización si motiva a sus colaboradores y permite que aporten ideas que permitan el desarrollo de la misma, el
38% dice que no siente la confianza de sugerir cosas y 26% dice que no sabe como expresarse ni proponer ideas.
Figura 4. Autocontrol.

4.- ¿El gerente administrativo controla sus emociones y evita


reaccionar de forma negativa ante cualquier tipo de provocación?

44% 40%

Si
No
A veces
16%

Figura 4. El 40% de los encuestados opina que el gerente administrativo si sabe controlar su carácter y actuar de forma
correcta ante situaciones difíciles, el 16% dice que no es capaz de ser imparcial ante eventualidades y el 44% dice
que no sabe actuar y que no tiene experiencia.

Figura 5.Iniciativa.

5.- ¿El gerente administrativo reconoce las buenas oportunidades de


negocio y asume riesgos para llevar a la empresa por un buen
camino?

16%
38%
Si
No
46% A veces
Intuición.
6.- ¿En su opinión el gerente administrativo cuenta con un alto nivel de conocimiento y experiencia
respecto a su labor en la empresa?
a) Si b) no c) a veces

Capacidad de planificar.
7.- ¿En tu opinión el gerente administrativo es una persona capaz de organizar tareas de forma
efectiva, establecer plazos realistas y delegar labores en las que se tome en cuenta las capacidades
de sus colaboradores?
a) Si b) no c) a veces

Capacidad de negociación.
8.- ¿En tu opinión el gerente administrativo tiene la capacidad de negociar?
a) Si b) no c) a veces

Trabajo en equipo.
9.- ¿El gerente administrativo se involucra y participa activamente en las labores necesarias para
alcanzar las metas de la empresa?
a) Si b) no c) a veces

Liderazgo
10.- ¿En tu opinión el gerente administrativo apoya en gran medida el desempeño de sus
colaboradores, logrando así el desarrollo profesional y potenciar al máximo su rendimiento?
a) Si b) no c) a veces
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Caroselli, M. (2002). Sea un líder actual. Madrid: McGraw-Hiil Interamericana de España.


Cummings, L.L. (1977). Emergence of the Instrumental Organization. En Goodman Paul, S.,
Pennings, Johannes (Eds.). New Perspectives on Organizational Effectiveness. USA:Jossey –Bass
Publishers.

Drucker, P.F. (1975). La Gerencia. Tareas, Responsabilidades y Prácticas. México: El Ateneo.

Hammer, Michael; Champy, James. (1992). REINGENIERÍA. Grupo Editorial Norma, Barcelona.
-Marx, Karl. (1962). EL CAPITAL. Editora Nacional de Cuba. La Habana. T-1

Katz, R. (1986). El arte de un administrador efectivo. Clásicos Harvard de la Administración, Vol.


V (pp. 43-54). Bogotá: Educar Cultura Recreativa Ltda.

Katz, Daniel y Kahn, Robert L. (1989). Psicología de las Organizaciones. (2ª .ed.). México, D.F.:
Trillas.

Cioffi, J.; Willig, Ken. (2010). Los 6 hábitos de los gerentes altamente exitosos, editorial Career
Press.
Covey, S. (1990).Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, editorial Simón & Schuster.

Brown, J. A. (1998). La psicología social en la industria. Editorial Fondo de Cultura Económica.


Colección Breviarios. F.C.E. México.

Blanchard & Stoner. (2003). A la carga”. Grupo Editorial Normal. Colombia.

Navarro. (2004).Es tu empresa verdaderamente productiva y rentable. Administración de la


Cadena de Suministros. Revista La República. Pp. 8-9.

Siliceo, A. (1998). Líderes para el siglo XXI. Lo que los dirigentes de hoy y de mañana deben
aprender de grandes líderes y maestros de la humanidad. Editorial McGraw Hill.
García, S. Y Dolan , S. (2000) La Dirección por valores. Editorial Mc Graw Hill. España.